บริษัทไปรษณีย์จะอยู่รอดหรือไม่ขึ้นอยู่กับคนกว่า 20,000 คน ประมาณ 3,000 คนเป็นกลุ่มเจ้าหน้าที่ในสำนักงานใหญ่ ที่สามารถเลือกว่าจะมาอยู่กับบริษัทไปรษณีย์หรือไม่ แต่อีก 17,000 คน คือพนักงานที่ไม่สามารถเลือกได้ เพราะพวกเขาคือ “สายเลือดไปรษณีย์”
“เอ็งต้องมากับข้านะ แต่ถ้าเอ็งมาแล้วไม่ทำมาหากิน เอ็งต้องตาย” “วุฒิพงษ์ โมฬีชาติ” รองกรรมการผู้จัดการใหญ่อาวุโส สายงานระบบปฏิบัติการ บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด บอกกับคนไปรษณีย์นับหมื่นคนเมื่อ 10 ปีก่อน
การทำมาหากินนั้นต้องเริ่มจาก 1.การปรับตัวเองให้กลายเป็น “พ่อค้า” ไม่ใช่ “ข้าราชการ” ที่ต้องขายทุกอย่างเท่าที่ทำได้ 2.ต้องหาเป้าหมายในชีวิตของตนให้เจอ และ 3.ปรับกระบวนการทำงานโดยการลดค่าใช้จ่าย เป็นหัวใจสำคัญของการเปลี่ยนแปลงในครั้งนี้ ซึ่งข้อ 3 นี้เป็นเหตุผลสำคัญที่ช่วยให้การสร้างบริษัทไปรษณีย์ในช่วงแรกผ่านพ้นด้วยดี เพราะต้นทุนส่วนใหญ่คือค่าจ้างพนักงาน ที่ช่วงแรกไม่มีการจ่ายค่าล่วงเวลา หรือโอที และเมื่อบริษัทเริ่มมีกำไรจึงเริ่มจ่าย
ด้วยความที่ “วุฒิพงษ์” มีสายเลือดไปรษณีย์เต็มตัว โดยเติบโตมาจากผู้จัดการที่ทำการไปรษณีย์ มีความใกล้ชิดคลุกคลีกับพนักงาน ไปตรวจเยี่ยมที่ทำการแต่ละครั้งไม่ได้พักโรงแรมหรู เขาเลือกพักง่ายๆ และอิ่มอร่อยด้วยมื้ออาหารอย่างส้มตำที่แม่บ้านของคนไปรษณีย์ตำกันเอง ทำให้วุฒิพงษ์เป็นแกนนำที่สร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานในการขับเคลื่อนองค์กรครั้งใหม่ได้อย่างเห็นผล
แม้ว่าไปรษณีย์ไทยจะต้องเปลี่ยนแปลงตัวเอง จากเดิมที่มีเพียงแค่จดหมายและวัสดุ มาให้บริการชำระค่าบริการต่างๆ โดยมีรายการให้บริการมากถึงเกือบ 200 รายการ จนมาถึงการบริการเติมเงินให้โทรศัพท์มือถือ
ใครจะไปคาดคิดว่า ทุกวันนี้คนทั่วไปจะ“อร่อยทั่วไทย” ผ่านบริการจากไปรษษณีย์ สามารถสั่งซื้อไส้อั่ว แหนมเนือง หมูยอ น้ำเม็ดมะม่วงหิมพานต์ อาหารจาก 4 ภาค จากบริการ Call Center ที่คอยรับออเดอร์ของลูกค้า จากนั้นเจ้าหน้าไปรษณีย์ก็จัดส่งอาหารเหล่านี้ถึงบ้านลูกค้า ซึ่งถือเป็นบริการ “นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ของไปรษณีย์” สร้างรายได้ต่อเดือน
จุดเปลี่ยนที่ทำให้คนไปรษณีย์มั่นใจว่าพวกเขาสามารถเปลี่ยนแปลงตัวเอง ส่งสินค้าอะไรก็ได้ มาจากประสบการณ์ในการจัดส่งคอมพิวเตอร์ให้กับโครงการคอมพิวเตอร์เอื้ออาทร ของกระทรวงไอทีซี ที่พนักงานไปรษณีย์ไทยต้องเรียนรู้ติดตั้งโปรแกรมให้กับลูกค้า เป็นสิ่งที่ “วุฒิพงษ์” บอกว่า คือการ Traning on the Job ครั้งนั้น มีคนไปรษณีย์ผ่านการฝึก 1,200 คน
“ผ่านประสบการณ์ครั้งนั้นมาแล้ว ต่อจะไม่มีอะไรยากอีกสำหรับคนไปรษณีย์” คำยืนยันของวุฒิพงษ์
“จุดแข็ง” ที่เครือข่าย
ที่ทำการไปรษณีย์ที่มีอยู่กว่า 1,200 แห่ง เป็นช่องทางการจัดจำหน่ายที่แข็งแกร่งของไปรษณีย์ ถือเป็นทุนเดิมที่ไม่ต้องลงทุนเพิ่มเมื่อแยกตัวออกมา แต่โจทย์ใหญ่ที่ต้องทำต่อจากนั้น คือ การเชื่อม Outlets เหล่านี้ให้ถึงกัน เพื่อรองรับกับการขายสินค้าหลากประเภท ไม่ใช่การขายส่งจดหมาย ขายแสตมป์เหมือนในอดีต แต่ ไปรษณีย์ได้แปรเปลี่ยน Outlets เหล่านี้ให้กลายเป็นช็อปขายสินค้า ที่มีสินค้าเข้ามาขายสร้างรายได้เป็นกอบเป็นกำ
อย่างช่วงจตุคามรามเทพฟีเวอร์ ก็มีตู้พระให้คนมาที่ทำการไปรษณีย์ไม่ว่าจะมาขึ้นธนาณัติ ส่งจดหมาย ส่งพัสดุ ก็แวะเวียนเช่าจตุคามฯ หรือในช่วงปกติก็มีสินค้าที่ระลึกของไปรษณีย์เอง ไม่ว่าจะเป็นตู้จดหมาย ตุ๊กตาบุรุษไปรษณีย์
ในทางการค้าแล้ว ทำเลที่ตั้งของไปรษณีย์ถือเป็นทำเลทอง ที่เข้าถึงชุมชน สิ่งที่สะท้อนให้เห็นคือทุกวันนี้จำนวนชาวบ้านในต่างจังหวัดจำนวนมากยังมารอหน้าที่ทำการไปรษณีย์เพื่อส่งและรับธนาณัติในทุกสิ้นเดือนหรือต้นเดือน เป็นทำเลที่แม้แต่ตู้เอทีเอ็ม หรือสาขาของแบงก์ก็ยังไปไม่ถึง และที่สำคัญพนักงานในที่ทำการไปรษณีย์ ก็คือคนคุ้นเคย และลูกหลานในพื้นที่ทั้งนั้น
นอกจากการเปลี่ยนคอนเซ็ปต์การคิดแล้ว ยังมีความเปลี่ยนแปลงภายนอก ซึ่งเชื่อมโยงกับธุรกิจที่เปลี่ยนไป และแบรนดิ้งใหม่ของไปรษณีย์ไทย ชุดพนักงานไปรษณีย์ที่เป็นแบบราชการ ถูกแทนที่ด้วยเสื้อโปโลแขนสั้นสีดำ ให้บริการด้วยท่าทางทะมัดทะแมง กระฉับกระเฉง
“คอนเซ็ปต์คือที่ต้องทำตัวให้เหมือนกับลูกค้า ลูกค้าอยู่ในระดับไหนต้องอยู่ระดับนั้น โดยเฉพาะในต่างจังหวัดที่ส่วนใหญ่เป็นชาวบ้าน ถ้าทำตัวเป็นข้าราชการก็จะรู้สึกห่าง” วุฒิพงษ์ตอกย้ำถึงการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้
แม้แต่รายละเอียดเล็กๆ น้อยๆ เช่น ใบกรอกเพื่อใช้บริการต่างๆ จากเดิมเรียกว่า “ใบคำขอใช้บริการ” ก็เปลี่ยนเป็น “ใบใช้บริการ” เพราะต่อไปนี้ลูกค้าไม่ได้เป็นผู้ขอใช้บริการ แต่เป็นผู้รับบริการ และนี่คือที่มาแรกของการเปลี่ยนแปลงและสร้างการรับรู้ของคนไปรษณีย์ให้กลายเป็นผู้ให้บริการแทน พร้อมกับการปรับปรุงเคาน์เตอร์ใหม่ทั้งหมด
แม้การสร้างเครือข่ายให้เข้าถึงลูกค้าต้องแลกด้วยการขาดทุนในบางสาขา แต่ก็ไม่อาจปิดสาขาเหมือนเอกชนทั่วไปได้กลุ่มนี้ต้องใช้กลยุทธ์ที่เรียกว่า “ปาดคอฝัง” โดยการหาของเข้ามาขาย เช่น พระเครื่อง หรือรับฝากของมาขาย ทำให้สินค้าที่หลากหลาย นอกเหนือจากธนาณัติ การส่งจดหมาย ขายแสตมป์ ทำให้ไปรษณีย์กลายเป็น Service Provider โดยดูจากความต้องการของผู้บริโภคในพื้นที่เป็นหลัก
นอกเหนือจากนี้ไปรษณีย์ไทยยังใช้แผนขายแฟรนไชส์ เพื่อให้มีเครือข่ายมากที่สุด ถือเป็นกลยุทธ์สำคัญที่ไปรษณีย์
ซีอาร์เอ็มเกาะติดลูกค้า
แต่ละเขตแต่ละพื้นที่กลุ่มลูกค้ามีความต่างกัน ดังนั้นการทำงานของผู้บริหารไปรษณีย์จำเป็นต้องศึกษาอย่างละเอียดแบบที่เรียกว่า “โฟกัสพื้นที่ขาย” ซึ่ง “วุฒิพงษ์” บอกว่าเป็นการปฏิบัติงานที่ต่างจากราชการอย่างสิ้นเชิง
ยกตัวอย่างของการโฟกัสพื้นที่แล้วประสบความสำเร็จ เช่น ไปรษณีย์ว่านใหญ่ อยู่ริมแม่น้ำโขง จ.นครพนม แม้จะเป็นไปรษณีย์ของไทยแต่ฝั่งตรงข้ามเป็นประเทศลาว จึงมีชาวลาวมาใช้บริการส่งพัสดุผ่านไปต่างประเทศ เฉลี่ยส่งครั้งละ 3,000-4,000 บาท เพราะฉะนั้นไปรษณีย์จึงใช้กลยุทธ์แบบ Customization คือการทำความรู้จักกับลูกค้า เพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า หรือเรียกว่าการทำซีอาร์เอ็ม เพื่อให้บริการได้ตรงกับความต้องการของลูกค้ามากที่สุด และที่สำคัญคือการสร้างความสัมพันธ์ที่ดี มีการจัดเลี้ยงกลุ่มลูกค้าชาวลาวเป็นระยะๆ
ดึงคู่แข่งเป็นพันธมิตร
ส่วนเรื่องการแข่งขันกับบริษัทยักษ์ใหญ่ด้านขนส่งของต่างชาตินั้น “วุฒิพงษ์” มองว่ากลุ่มเป้าหมายเป็นคนละเซ็กเมนต์กัน ไม่ว่าจะเป็น DHL หรือ FEDEX เป็นกลุ่มลูกค้าระดับไฮเอนด์ และองค์กรบริษัทขนาดใหญ่ ส่วนของไปรษณีย์นั้นเป็นผู้ใช้บริการทั่วไปที่ Walk in มาในที่ทำการ เป็นกลุ่มระดับกลาง
“การแข่งขันถ้าสู้ไม่ได้ต้องจับมาเป็นพันธมิตรให้หมด” ณ เวลานี้ “วุฒิพงษ์” บอกว่าต่างชาติเองก็ไม่มีเครือข่ายที่เข้าถึงชุมชนเท่ากับไปรษณีย์ ส่วนต่างประเทศเองไปรษณีย์ไทยก็ยังต้องมีพันธมิตรต่างชาติต่อยอด เพราะฉะนั้น “การทำธุรกิจต่อไปนี้จะไม่ได้อยู่ในรูปแบบการแข่งขัน แต่ต้องอยู่ในรูปแบบการเป็นพันธมิตร” จึงสามารถอยู่รอดและเติบโตได้ด้วยกันทั้งสองฝ่าย
รายได้ดำเนินงานของปี 2551 (ม.ค.-มิ.ย.)
รายได้กลุ่มธุรกิจสื่อสาร 73.97% มูลค่า 5, 910.24 ล้านบาท
รายได้กลุ่มธุรกิจขนส่ง 9.25% มูลค่า 739.31 ล้านบาท
รายได้กลุ่มธุรกิจค้าปลีก 5.56% มูลค่า 452.31 ล้านบาท
รายได้กลุ่มธุรกิจการเงิน 6.42% มูลค่า 513.56 ล้านบาท
รายได้กลุ่มธุรกิจอื่น 2.80% มูลค่า 224.29 ล้านบาท
รายได้อื่น 1.90% มูลค่า 149.56 ล้านบาท
รวมรายได้ทั้งสิ้น 7,989.27 ล้านบาท
