บริษัท จีเอเบิล จำกัด ผู้นำในการให้บริการ IT Services Company รายใหญ่ที่สุดในประเทศไทย ได้จัดทำบทความ Outsourcing : Strategic Management Decision การตัดสินใจในการบริหารงานยุทธศาสตร์ เพื่อเป็นการเผยแพร่ความรู้ทางด้าน IT Outsourcing สำหรับบุคคลทั่วไปที่สนใจ
ฝ่ายประชาสัมพันธ์ กลุ่มบริษัท จีเอเบิล
โทร. 02-678-0200 ต่อ 2996-9
Outsourcing : Strategic Management Decision “การตัดสินใจในการบริหารงานยุทธศาสตร์ ”
โดย บุญชัย พัฒนธนานนท์ Chief Technology Officer บริษัท จีเอเบิล จำกัด
Core หรือ Non-Core?
คำถามที่เหล่าผู้บริหารจะต้องพิจารณาและตัดสินใจในการทำ Outsourcing การพิจารณา โดยใช้หลักของ Core Competence มักเป็นที่นิยมใช้กันในองค์กรขนาดใหญ่ และเรามักได้ยินวลี “เรารักษา Core Competence เอาไว้ และ Outsource กิจกรรมต่าง ๆ ที่ไม่ได้เป็น Core หลักของเราออกไป”
คุณคิดถูกแล้วหรือไม่ ?
คุณคิดรอบคอบแล้วหรือไม่ ?
ลองมาดูกันต่อไปดีกว่า ถ้าคุณไม่แน่ใจ อาจจะเริ่มต้นด้วยคำถาม :
แล้วอะไรที่เป็น “Core” และอะไรที่เป็น “Non Core”
คำตอบอาจจะเป็นไปในทำนองว่า “มันขึ้นกับว่าเราจะระบุว่าธุรกิจของเราทำอะไร?” หรือ “ถ้าจะให้ชัดเจน คงต้องบอกว่า เรามีแผนที่จะดำเนินกิจกรรม (Activity) นี้ต่อไปด้วยตัวเราเอง ถ้าเช่นนี้มันอาจจะเป็น Core Competence” กระบวนการระบุ Core ของบริษัทนั้นมีความสำคัญมาก
หนีเสือปะจระเข้
องค์กรต่าง ๆ มีการทำ Outsourcing เพิ่มขึ้นอย่างมากในปัจจุบัน แรงกดดันในการที่จะต้องเพิ่มมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้น และการมุ่งเน้นที่ Core Business คือสิ่งซึ่งผลักดันให้บริษัทต่าง ๆ มีการประเมินโอกาสในการทำ Outsourcing อย่างต่อเนื่อง ยกตัวอย่าง ในอุตสาหกรรม อิเล็กทรอนิกส์ และโทรคมนาคม ผู้ให้บริการผลิตชิ้นส่วนอิเล็คทรอนิกส์ [Electronics Manufacturing Services (EMS)] อย่างเช่น Solectron, Flextronics, SCI Systems, Jabil Circuit, Celestica, ACT Manufacturing, Plexus และ Sanmina ได้เติบโตขึ้นอย่างรวดเร็วมากกว่าลูกค้าของพวกเขา ผู้ว่าจ้างรายใหญ่ ๆ [Original Equipment Manufacturers (OEMs)] อย่างเช่น Dell, HP, Sony, Philips, Cisco, Nokia, Motorola และ Ericsson ตั้งแต่ปี ค.ศ.1996 ถึงปี ค.ศ.2000 เหล่าบริษัท EMS ที่กล่าวถึงนั้น มีการใช้จ่ายเงินมากขึ้นถึง 11 เท่า อีกทั้งยอดรายได้เพิ่มขึ้นเกือบ 900 เปอร์เซ็นต์ และอัตราการเติบโตของมูลค่าหุ้นในตลาดเพิ่มขึ้นไปถึง 87 เปอร์เซ็นต์ บริษัท Solectron รายเดียวได้ทำการเข้าซื้อกิจการผู้ประกอบการรายอื่น ๆ มาอยู่ในครอบครองถึง 27 รายภายในปี ค.ศ.2000 ปีเดียว
พอเข้าปี ค.ศ.2001 ได้เกิดวัฏจักรการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในวงการอุตสาหกรรม High-Tech ยอดขายผลิตภัณฑ์ OEM หยุดชะงัก เป็นเหตุให้ต้องมีการลดกำลังการผลิตลง มีการไล่คนงานออก สินค้าค้างสต๊อกเพิ่มขึ้น ทั้งบริษัทรับจ้างผลิต (EMS) และบริษัทผู้ว่าจ้างผลิต (OEMs) เป็นเหตุให้บริษัทผู้ว่าจ้างผลิตจำเป็นที่จะต้องกลับมาคิดถึงยุทธศาสตร์การทำ Outsourcing อีกครั้ง
การประเมินและการตัดสินใจในการใช้ Outsourcing เป็นสิ่งที่ท้าทาย องค์กรหลาย ๆ แห่ง พบกับสถานการณ์ที่หน่วยธุรกิจหนึ่งทำการ Outsourcing กิจกรรมหลาย ๆ อย่างออกไป ในขณะที่อีกหลาย ๆ หน่วยงานไม่ได้กระทำเช่นเดียวกัน โดยหน่วยงานเหล่านั้น มองว่ามันคือกิจกรรม พื้นฐาน (Foundamenta) ของเขา ข้อแตกต่างของ Compotence ในการดำเนินธุรกิจคล้ายกัน ทำให้เกิดข้อสงสัยว่า หน่วยธุรกิจบางส่วนทำงานไม่สอดคล้องกัน หรือไม่? ผู้จัดการหน่วยธุรกิจนั้น ๆ เองต้องเผชิญกับแรงกดดันสองด้านพร้อมกัน ในการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้มีประสิทธิภาพ และจะต้องคอยตอบคำถามอยู่ตลอดว่า จะ Outsource ดีหรือไม่? ในการตัดสินใจว่าจะ Outsource หรือ ทำเองดีกว่า ในหลาย ๆ กรณี จะขึ้นอยู่กับสถานการณ์มากกว่าที่จะเป็นไปในลักษณะที่ผลักดันมาจากยุทธศาสตร์ ดังนั้น หากว่าบริษัทเลือกที่จะทำตามหลักการที่ว่า Insourcing กิจกรรมหลัก และ Outsourcing ส่วนที่ไม่ใช่กิจกรรมหลัก พวกเขาจะพบกับข้อเท็จจริงอย่างใดอย่างหนึ่ง คือ
• มีการ Outsourcing กิจกรรมต่าง ๆ มากมาย
หรือ
• การกำหนด Core Competence ทีวกวนไม่เป็นประโยชน์ ทำให้สับสนมากขึ้นในการตัดสินใจทำ Outsourcing
การจัดแบ่งกิจกรรมที่ไม่เป็น Core ต้องมีความถูกต้อง
การจัดแบ่งกิจกรรม “Non-Core” อาจจะนำไปสู่ความมักง่ายเกินเหตุที่น่าเป็นห่วงของความสลับซับซ้อนของสถานการณ์จริงทางธุรกิจ แนวคิดของ Core Competence ถูกขนานนามขึ้นมาโดย กูรู Prahalad และ Hamel (ค.ศ.1990) และมีการนำไปใช้อย่างกว้างขวางในการวางยุทธศาสตร์ของบริษัทระดับโลก และมันได้รับการพิสูจน์ถึงประโยชน์ในกระบวนการเหล่านั้นมาแล้ว
แนวคิดเรื่อง Core Competence สามารถที่จะช่วยให้องค์กรมุ่งเน้นไปสู่การปฏิบัติระดับยุทธศาสตร์หลัก ที่จำเป็นเพื่อคงความเป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะของตนเองเอาไว้ เราจะต้องย้ำเสมอว่าการจัดแบ่งกิจกรรม “Non-Core” จะต้องไม่ใช่การกระทำที่ไปสนับสนุนคำพูดที่ว่า “Non-Core” เท่ากับ “ไม่มีความสำคัญ”
เพราะฉะนั้นองค์กรจะมุ่งเน้นให้ความสำคัญกับ Core Competencies เท่านั้นไม่ได้ โดย Outsource ส่วนอื่น ๆ ออกหมด องค์กรจะต้องพิจารณาถึงการเชื่อมต่อและเหตุผลทางยุทธศาสตร์ประกอบด้วย
เหตุที่จะต้อง Outsource
ถ้าหากว่าเหตุผลของการแบ่งแยกโดย “Core” และ “Non-Core” ไม่เพียงพอ ผู้บริหารจะตัดสินใจอย่างไรว่าอะไรควรจะ Outsource? โครงสร้างแนวคิดเพื่อให้เกิดความเข้าใจถึงกลไกและการประสานงานของกิจกรรมต่าง ๆ ภายในบริษัทที่เรียกว่า “Value Chain” และการที่มันเองก็อยู่ในกระแสธารแห่งกิจกรรมที่กว้างใหญ่ขึ้นในระดับอุตสาหกรรม (Industry’s Value System, Porter,ค.ศ.1985) การวิเคราะห์ Firm’s Value Chain เปิดเผยให้เห็นถึงกิจกรรมต่าง ๆ ที่สร้างคุณค่าภายในห่วงโซ่แห่งกิจกรรมนั้น และทำให้มองเห็นถึงการเชื่อมต่อของกิจกรรมต่าง ๆ เหล่านั้น จนเป็นภาพทั้งหมดของระบบ (Whole Value System) การบริหารจัดการให้กิจกรรมต่าง ๆ เหล่านั้น เชื่อมต่อกันภายในระบบ มีความสำคัญอย่างยิ่งยวดในการสร้างและคงไว้ซึ่งความได้เปรียบในการแข่งขัน
Outsourcing การบริหารจัดการองค์กรเสมือน (Virtual Organization) นั้นมีตัวขับดันอะไรบ้าง ที่จะทำให้ตัดสินใจ
• การขัดสนเงินทุน : บริษัทที่มีการเติบโตอย่างรวดเร็ว มักจะพบปัญหาขาดเงินทุนในการที่จะลงทุนกับทุก ๆ กิจกรรมที่จะทำแล้วสามารถได้กำไร การOutsourcing บางกิจกรรมออกไปบ้างทำให้ลดจำนวนเงินที่จะลงทุนลงได้
• การขาดแคลน Know-How : ในหลาย ๆ กรณี มีบริษัทมากมายที่มี Know-How ในการปฏิบัติกิจกรรมบางอย่างได้ดีกว่า การขาดแคลนความรู้ มันที่จะมีความสัมพันธ์กับความยากลำบากในการที่จะพัฒนา Competence ขึ้นมาเองภายในบริษัทให้เร็วพอ
• ความยืดหยุ่น และความต้องการเพื่อการตอบสนองอย่างรวดเร็ว หรือการผลิตในจำนวนไม่มาก : บางบริษัทมีความเชี่ยวชาญเป็นพิเศษในการเพิ่มกำลังผลิตให้สูงขึ้น เพื่อตอบสนองต่อความต้องการของตลาดได้
• ความเร็ว หรือเวลาออกสู่ตลาด : ในหลาย ๆ กรณี การพัฒนากิจกรรม โดยใช้วิธี Outsourcing กับ Key Supplier จะทำให้บริษัทสามารถนำสินค้าสู่ตลาด หรือเข้าสู่พื้นที่การค้าใหม่ได้เร็วกว่าที่จะทำเองทุกอย่างด้วยตัวเอง
• การใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์ให้เกิดคุณค่า (Asset Utilization) : บริษัททางด้านเคมีภัณฑ์จำนวนมาก จะต้องมีระดับการใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์ขั้นต่ำ เพื่อให้คุ้มค่ากับการลงทุน ถ้าหากว่าระดับการผลิตขั้นต่ำนี้ไม่ถึง ก็มันที่จะทำการ Outsource ออกไป และในบางกรณี อาจจะไปว่าจ้างคู่แข่งที่มีกำลังการผลิตเหลืออยู่ด้วยซ้ำไป
• ขนาดความเหมาะสมในทางเศรษฐศาสตร์ (Economies of Scale) : บริษัทผู้ผลิตพีซีจำนวนมาก ในอดีตจัดทำกิจกรรมสายการประกอบชิ้นส่วนต่าง ๆ เอง ในขณะที่ปัจจุบันผู้รับจ้างผลิตตามสัญญาจำนวนมาก ทำการประกอบชิ้นส่วนให้กับบริษัทผู้ขายพีซีต่าง ๆ เพราะฉะนั้น ขนาดที่เหมาะสมในทางเศรษฐศาสตร์ ทำให้บริษัทใดบริษัทหนึ่งไม่สามารถทำเองได้ ผลที่ตามมาก็คือ ค่าใช้จ่ายในการประกอบชิ้นส่วนลดลงได้อย่างมาก
อย่าพึ่งดีใจครับว่า ที่มีแต่แรงขับในด้านดีไปสู่ Outsourcing เท่านั้น โลกเราต้องมีสองด้านเสมอ ลองมาพิจารณาดูกันครับ
• การถ่ายโอน Know-How เป็นการสร้างให้เกิดคู่แข่งขึ้นได้ : ในช่วงปี ค.ศ.1980 บริษัทอเมริกาต้องการลดค่าช้าจ่าย โดยว่าจ้างผู้ผลิตทางเอเชีย ซึ่งต่อมาบริษัทเหล่านี้ปีกกล้าขาแข็งขึ้นเป็นคู่แข่งที่น่ากลัว
• การเปลี่ยนความสมดุลของอำนาจในการควบคุมอุตสาหกรรม : IBM ตัดสินใจในช่วงปี ค.ศ.1980 กว่าในการ Outsource ไมโครโปรเซสเซอร์ให้กับ Inter และระบบปฏิบัติการไปให้ Microsoft อันเป็นจุดเริ่มของชะตากรรมของทั้งอุตสาหกรรมนี้หลังจากนั้น
• ประเด็นเรื่องของการพึ่งพา ข้อมูลลับและความปลอดภัย : คงต้องพิจารณาเป็นกรณี ๆ ไปให้รอบคอบ ต้องชั่งดูให้ดู
• เสียเวลา : ในการติดต่อกับผู้ให้บริการมีประเด็นที่จะต้องตกลงกันในรายละเอียด
แรงขับทั้งด้านบวกและด้านลบของการทำ Outsourcing ที่ยกมาคงเป็นเพียงบางส่วนเท่านั้น ที่มีความสัมพันธ์กับ Core Competence กิจกรรมภายในบริษัทจำนวนมาก ไม่สามารถแยกแยะได้อย่างชัดเจน ว่าเป็น “Core” หรือ “Non-core” Competence อีกทั้งบางครั้งอาจจะไม่ได้สัมพันธ์กับธุรกิจหลักโดยตรงอย่างชัดเจน อย่างไรก็ตาม บริษัทยังคงที่จะต้องตอบคำถามพื้นฐานว่า “อะไรบ้างจะ Outsource?” และ “อะไรบ้างจะยังคงรักษาไว้” เพราะอย่างไรเสีย คุณก็จะต้องตัดสินใจด้วยเหตุผล และแรงขับที่ผมกล่าวมา … อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้
