หลายคนอาจรู้จักและเคยลองรสชาติของคูก้ามาตั้งแต่วัยเด็ก ทว่าอาจไม่รู้ถึงจุดกำเนิดของแบรนด์

สำหรับคูก้า มีจุดเริ่มต้นจากธุรกิจครอบครัวที่นำผลผลิตทางการเกษตรที่มีอยู่มากในท้องถิ่น เช่น กล้วย, มะม่วง, มะพร้าว ฯลฯ มาแปรรูปเป็น ‘ลูกอม’ เพื่อเพิ่มมูลค่า ด้วยกรรมวิธีการผลิตแบบดั้งเดิมผลิตแบบง่ายๆ ในครัวเรือน ตั้งแต่กวนในกระทะ รีดเป็นแผ่น ตัดเป็นชิ้น จนถึงการห่อกระดาษแก้วด้วยมือ

ต่อมาเมื่อได้รับความนิยมมากขึ้น จึงได้นำเครื่องจักรและเทคโนโลยีมาใช้ในการผลิต เพื่อให้มีคุณภาพและมาตรฐานยิ่งขึ้น

จากจุดนี้เองทำให้เกิดการพัฒนาสูตร ตลอดจนกรรมวิธีในการผลิตต่อยอดมาเป็นแบรนด์ ‘คูก้า’ ลูกอมรสนมที่มีรสชาติหอม หวานมัน เป็นเอกลักษณ์ มาพร้อมสโลแกน ‘อมอร่อย เคี้ยวอร่อย คูก้าคูก้า’

ด้วยจุดเด่นข้างต้น ทำให้คูก้าได้รับความนิยมอย่างแพร่หลายต้องเพิ่มกำลังการผลิต และในปี 2549 เพื่อให้การบริหารจัดการและทำการตลาดอย่างเป็นระบบ จึงเปลี่ยนจากธุรกิจในครัวเรือนมาอยู่ในรูปแบบ ‘บริษัท’ ด้วยการก่อตั้ง ‘บริษัท บุญฟู้ดส์ จำกัด’ ขึ้นมาดูแล

‘ฐณัตพล กาญจโนฬาร’ กรรมการผู้จัดการ บริษัท บุญฟู้ดส์ จำกัด ทายาทธุรกิจผู้ผลิตและจำหน่ายลูกอม ‘คูก้า  เล่าว่า ธุรกิจนี้เริ่มตั้งแต่รุ่นคุณพ่อ สิ่งที่เราเห็นมาตั้งแต่เด็ก คือ คุณพ่อจะตั้งใจในการพัฒนาสูตรลูกอมและใส่ใจในทุกขั้นตอนของกระบวนการผลิตเสมอ ช่วยให้กิจการเล็กๆ ในครอบครัว ค่อยๆ พัฒนาและเติบโตอย่างต่อเนื่อง โดยปัจจุบันคูก้ามีปริมาณการผลิตนับล้านเม็ดต่อวัน

สำหรับจุดที่ทำให้แบรนด์อยู่มายาวนานกว่า 40 ปี นอกจากการยึดมั่นในคุณภาพ ด้วยการเลือกใช้วัตถุดิบคุณภาพสูง โดยเฉพาะนมและไขมันนมจากแหล่งที่ดี ยังเน้นความปลอดภัย ผ่านการใช้เครื่องจักรที่ทันสมัยในโรงงานมาตรฐานระดับสากลทุกขั้นตอน

นอกจากนี้ ยังมาจากการพัฒนาโปรดักต์ให้ถูกใจผู้บริโภค และสอดคล้องกับเทรนด์ต่างๆ ในปัจจุบัน ได้แก่

1.‘การเพิ่มความหลากหลายของรสชาติ’ อาทิ รสช็อกโกแลต, รสโยเกิร์ต และรสผลไม้หลากชนิด เป็นต้น เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคทุกวัย

2.การพัฒนาสินค้าให้เป็นขนมที่ไม่ได้มีดีเฉพาะ ‘ความอร่อย’ แต่ต้องมี ‘คุณประโยชน์เพื่อสุขภาพ’ แทรกอยู่ในทุกเม็ด โดยให้ความสำคัญกับการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ในรูปแบบเสริมอาหารทั้งรูปแบบเม็ดอมและเม็ดเคี้ยว นำมาผสมผสานกับสารสำคัญต่าง ๆ เช่น คอลลาเจน วิตามิน สมุนไพร และสารสกัดธรรมชาติ เป็นต้น 

3.ตอบโจทย์ตลาดสุขภาพซึ่งเป็นเทรนด์มาแรง ด้วยการออก ‘สูตรปราศจากน้ำตาล’ เป็นต้น  

นอกจากลูกอมคูก้าแล้ว บุญฟู้ดส์ยังมีผลิตภัณฑ์ภายใต้แบรนด์อื่น เช่น ‘Parade’ แบรนด์ลูกอมรสชาติผลไม้ไทย เช่นทุเรียน มะม่วง มะขาม และยังพัฒนาสินค้าโดยนำเนื้อผลไม้ freeze dried มาใช้ในส่วนประกอบเพื่อเพิ่มรสชาติและคุณค่าของผลิตภัณฑ์

‘DRIVE’ แบรนด์ลูกอมที่มีกลิ่นรสแบบเดียวกับ Energy Drink ที่สร้างประสบการณ์แปลกใหม่ให้กับผู้บริโภค ฯลฯ และ ‘CHICKIN’ แบรนด์หนังไก่กรอบ เป็นต้น

ด้วยความตั้งใจและการมองเห็นโอกาสในตลาด รวมถึงปรับตัวให้ทันต่อความเปลี่ยนแปลง ทำให้แบรนด์คูก้าอยู่ในตลาดมายาวนานกว่า 40 ปี ซึ่งทางทายาทบุญฟู้ดส์ยืนยันจะคงแนวทางนี้ต่อไป เพื่อให้แบรนด์เดินหน้าต่อไปอย่างแข็งแรง

ดร. ทาช่า แชร์เรื่องนี้บนเวที 100 Outperforming Enterprises การประกาศรางวัลที่ทางบริษัท ฮิววิท คอนซัลติ้ง จำกัด (Hewitt Consulting) ร่วมกับและสถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจ ศศินทร์ แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ซึ่งมีประเด็นน่าสนใจ ดังนี้

3 สัญญาณอันตรายว่าคุณกำลัง ‘ชนเพดาน

ไฟมอด (Loss of Spark): แม้ผลงานยังออกมาดีตามมาตรฐาน แต่ข้างในคุณรู้สึกว่างเปล่าและหมดพลัง

เรื่องขี้ผงกลายเป็นเรื่องใหญ่: คุณเริ่มควบคุมอารมณ์ไม่ได้ หงุดหงิดกับเรื่องเล็กน้อยเกินกว่าเหตุ

วิธีคลายเครียดเดิมๆ เริ่มไม่ได้ผล: การเข้ายิมหรือเขียนบันทึกที่เคยชอบ กลับรู้สึกว่าเป็น ‘ภาระ’ ที่ต้องทำเพิ่ม มากกว่าเป็นตัวช่วย

แทนที่จะ ‘อดทน’ ให้ผ่านไปวันๆ ดร. ทาช่า แนะนำทางออก คือ Need Crafting การจงใจออกแบบความต้องการพื้นฐาน 3 ด้าน เพื่อสร้างเกราะป้องกันจิตใจให้แข็งแกร่งกว่าเดิม และสร้างผลงานได้ยอดเยี่ยมอย่างยั่งยืน

1.สร้างความเชื่อมั่น (Confidence)

ดร. ทาช่า ยกตัวอย่างกรณีศึกษาของซีอีโอคนหนึ่ง ที่ภายนอกดูประสบความสำเร็จ แต่ภายในกลับเครียดจัดจนเกือบหัวใจวาย เพราะพยายามทำให้ทุกคนพอใจ ซึ่งต่อมาซีอีโอคนนี้ได้เปลี่ยนเธอคำถามใหม่จาก “ทุกคนพอใจในตัวฉันไหม?” เป็น “ฉันรับฟังทุกคนหรือยัง?”

การปรับความเชื่อมั่นจากภายในนี้ ช่วยให้เธอมั่นใจและเป็นตัวของตัวเองมากขึ้น ดังนั้น การออกแบบชัยชนะด้วยการตั้งเป้าหมายเล็กๆ ที่ง่ายและทำสำเร็จได้แน่ๆ ในแต่ละวัน จะช่วยสะสมพลังใจให้ตัวเอง

2.สร้างทางเลือก (Choice): อนุญาตให้ตัวเอง ‘ข้าม’ บางอย่าง ดร. ทาช่า แนะนำเทคนิค Skip One Should ลดมาตรฐานงานที่ ‘ควรทำ’ แต่ ‘ไม่สำคัญ’ จาก 100% เหลือ 95% เพื่อแลกกับเวลาไปตอบอีเมลสำคัญและพักผ่อน หรือดูซีรีส์ เพื่อช่วยลดความกดดันได้ทันที

3.สร้างความผูกพัน (Connection): ความสัมพันธ์ที่ดีคือเกราะป้องกันความเครียดที่ทรงพลังที่สุดซึ่งการแสดงไมตรีจิตเพียงเล็กน้อย เช่น ส่งข้อความสั้นๆ หาเพื่อนร่วมงานหรือคนใกล้ชิดว่า ‘คิดถึงนะ’ หรือ ‘ขอบคุณนะ’ อย่างสม่ำเสมอ จะสร้างความผูกพันได้แข็งแกร่งกว่าการรอทำเรื่องใหญ่ๆ

บทสรุปหัวใจสำคัญ คือ ผู้นำต้องทำให้ดูเป็นแบบอย่าง (Modeling) เมื่อผู้นำกล้าเริ่มดูแลพลังของตัวเอง และสื่อสารอย่างชัดเจน ทีมงานจะรู้สึกได้รับอนุญาตให้ทำเช่นเดียวกัน ซึ่งจะช่วยเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจากเอาแต่ ‘ทนเพื่อรอด’ กลายเป็นองค์กรที่ ‘แข็งแกร่งจนไม่มีวันแตกสลาย’ (Shatterproof) พร้อมสร้างผลงานที่โดดเด่นอย่างยั่งยืน เพื่อให้เดินได้ไกลกว่าเดิม”

‘นภัส ศิริวรางกูร’ กรรมการผู้จัดการ บริษัท ฮิววิท คอนซัลติ้ง จำกัด ระบุว่า โครงการ 100 Outperforming Enterprises ขับเคลื่อนภายใต้แนวคิด Strong from Within, Built to Outperform ผ่าน 3 มิติหลัก ได้แก่ ‘มิติด้านผลลัพธ์ที่เติบโตยั่งยืน’ โดยสร้างความได้เปรียบการแข่งขันจากฐานราก 3 ประการคือ Purpose, People และ Performance

‘มิติด้านการเพิ่มขีดความสามารถของคน’ ผ่านเครื่องมือ People Outperform Index (POI) ที่ครอบคลุม 8 มิติสำคัญตั้งแต่โครงสร้างองค์กร วัฒนธรรม การพัฒนาผู้นำ ไปจนถึง HR Technology และ People Analytics

สุดท้าย ‘มิติด้าน Ecosystem’ ที่สร้างเครือข่ายองค์กรแลกเปลี่ยนและต่อยอด Best Practices ร่วมกันมีการประเมินองค์กรแบบองค์รวม ครอบคลุมทั้งจุดมุ่งหมาย กลยุทธ์องค์กร การบริหารทรัพยากรบุคคล นวัตกรรม ประสิทธิภาพการดำเนินงาน และความยั่งยืน เพื่อยกระดับขีดความสามารถให้แข่งขันได้ในระดับภูมิภาคและระดับโลก

เป้าหมายในระยะเวลา 5 ปีข้างหน้า ทางฮิววิทจะเข้าไปร่วมมือกับ 100 องค์กรยุทธศาสตร์เพื่อทำทำงานร่วมกัน เพื่อให้เกิดแรงกระเพื่อมความสำเร็จขององค์กรเหล่านี้ ให้กลายเป็นพลังสำคัญที่สะท้อนออกไปสู่ระดับภูมิภาค ช่วยให้ธุรกิจไทยมีความพร้อมในการสู้ศึกการค้าโลกได้

นั่นเพราะด้วยภูมิประเทศของแม่ฮ่องสอนส่วนใหญ่เป็นภูเขาสูงสลับซับซ้อน ทำให้เป็นพื้นที่ที่เข้าถึงได้ยากที่สุด โดยเฉพาะระบบโลจิสติกส์

ดังนั้น การเข้าไปปักหมุดเปิดสาขาในจังหวัดนี้ได้ จึงสะท้อนให้เห็นถึงการวางรากฐานธุรกิจให้แข็งแรงในทุกพื้นที่ ไม่ว่าจะเป็นระบบดำเนินงานและซัพพลายเชน เพื่อจะรักษามาตรฐานเดียวกันทุกสาขาในทุกจังหวัด ซึ่งถือเป็นก้าวสำคัญของ KFC ประเทศไทย

โดยสาขาที่เปิดในจังหวัดแม่ฮ่องสอน ประกอบด้วย สาขาใน ปตท. โออาร์ แม่ฮ่องสอน, ปตท. โออาร์ ปาย แม่ฮ่องสอน และ ปตท. โออาร์ แม่สะเรียง แม่ฮ่องสอน

สเต็ปต่อไปบุกเมืองรอง และลงลึกระดับอำเภอ

สำหรับการสร้างการเติบโตต่อไป ทาง KFC ประเทศไทย ให้ความกับ 3 กลยุทธ์ ได้แก่

1.เข้าถึงทุกพื้นที่ เข้าใกล้ผู้บริโภคมากกว่าที่เคย : ปีที่ผ่านมา KFC ได้มีการเปิดสาขาเพิ่ม 103 สาขา แบ่งเป็นสาขาในกรุงเทพฯ และปริมณฑล 40% และ 60% ในพื้นที่ต่างจังหวัด

ส่วนปีนี้วางแผนขยายสาขาเพิ่มอย่างต่อเนื่อง พร้อมกับพัฒนาโมเดลร้านให้เหมาะกับแต่ละพื้นที่ เพื่อเพิ่มโอกาสเติบโตใหม่ๆ ซึ่งจะโฟกัสใน ‘เมืองรอง’ และลงลึกในระดับ ‘อำเภอ’ เนื่องจากตอนนี้มีสาขาค่อนข้างครอบคลุมพื้นที่หลักและจังหวัดใหญ่แล้ว

โดยปัจจุบัน KFC มีโมเดลร้านอยู่ 4-5 แบบ เช่น ในห้างหรือไฮเปอร์มาร์เก็ต, free-standing drive-thru, สาขาแบบสแตนด์อะโลน และเปิดภายในปั๊มน้ำมัน

2.พัฒนาเมนูที่โดนใจและเข้าใจคนไทย : ดูจากอินไซต์ของผู้บริโภค มาผสานกับรสชาติและวัฒนธรรมท้องถิ่น ภายใต้การควบคุมคุณภาพตามมาตรฐานของ KFC ไม่ว่าจะเป็น Bundle และ Sharing Set ที่เหมาะกับการรับประทานร่วมกัน ไปจนถึงเมนู Limited Time Offer ที่ช่วยสร้างความตื่นเต้นและความหลากหลาย

3.สร้างประสบการณ์ที่น่าจดจำ สร้างประสบการณ์ภายในร้านให้เป็นพื้นที่ของโมเมนต์ ทั้งดีไซน์ บรรยากาศ การบริการ รวมถึงแคมเปญการตลาดที่เชื่อมโยงกับชีวิตจริงของผู้บริโภค ที่สำคัญต้อง Value for money ทำให้        ผู้บริโภครู้สึกว่า ‘คุ้มค่า’

ปีที่ผ่านมา ยอดขายของ KFC ประเทศไทย มาจากในกรุงเทพฯ และปริมณฑล 40% อีก 60% มาจากต่างจังหวัด จึงเป็นสาเหตุว่าทำไมถึงให้ความสำคัญกับการขยายสาขาในเมืองรอง และลงลึกไประดับอำเภอ

หากแบ่งตามช่องทาง พบว่า ยอดขายกระจายอยู่หลายช่องทาง ประกอบด้วย

ซื้อกลับบ้าน 40%

รับประทานที่ร้าน 32%

แพลตฟอร์มเดลิเวอรี 25%

ไดรฟ์ทรู 2%

ช่องทางอื่นๆ 1%

มองการเข้ามาของคู่แข่ง เพิ่มโอกาสให้ธุรกิจ

สำหรับภาพรวมของตลาด QSR หรือร้านอาหารบริการด่วน ทาง General Manager KFC ประเทศไทย บอกว่า ยังมีการแข่งขันรุนแรง โดยเฉพาะเซ็กเมนต์ ‘ไก่ทอด’ ที่มีคู่แข่งรายใหม่เข้ามาเพิ่มเติม ขณะที่ผู้เล่นรายเดิมก็มีการพัฒนาต่อเนื่อง

ภาพดังกล่าว แม้จะสะท้อนให้เห็นถึงการแข่งขันที่ร้อนระอุ แต่อีกมุมแสดงให้เห็นว่า ไก่ทอดเป็นตลาดที่มี ‘อนาคต’ เป็นที่ดึงดูดใจของแบรนด์ต่าง ๆ ซึ่งเธอมองเป็นโอกาสทางธุรกิจ โดยกลยุทธ์ของ KFC คือ ต้องพัฒนาตัวเองตลอดเวลา และไม่หยุดนิ่ง ไม่ว่าจะเป็นเรื่องคุณภาพทั้งสินค้าและบริการ รวมไปถึงการออกเมนูและแคมเปญการตลาดให้ตอบโจทย์ผู้บริโภคได้มากที่สุด

ทั้งหมดเพื่อให้ KFC เป็น Brand love ในใจผู้บริโภค และสามารถแข่งขันได้ในสถานการณ์แข่งขันอันดุเดือดแบบนี้ 

นั่นจึงเป็นจุดเริ่มต้นของ Hund Haus (ฮุนด์ เฮ้าส์) บนพื้นที่กว่า 1 ไร่ ณ ย่านพระราม 9 ภายใต้คอนเซ็ปต์ Dog First, Always ที่ตั้งใจเปลี่ยนทุกตารางนิ้วให้กลายเป็นสวรรค์ของเพื่อนสี่ขา โดยยึด ‘ความสุข’ ของสุนัขเป็นประเด็นสำคัญ มาผสมผสานกับการแก้ Pain point จากประสบการณ์ที่เธอได้รับมา     

“ช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา แม้ไทยเริ่มมีพื้นที่ Pet-friendly มากขึ้น แต่ก็เป็นพื้นที่ที่แค่ให้สัตว์เลี้ยงเข้าได้ ไม่ได้ดีไซน์ฟังก์ชันหรือบริการที่ตอบโจทย์น้องหมาเท่าไร เราจึงทำ Hund Haus ขึ้นมาให้ตอบโจทย์”

สำหรับพื้นที่บริการและโซนต่าง ๆ ของ Hund Haus จะประกอบไปด้วย

– Green Area : สวนกว้างกว่า 1 ไร่ ที่สามารถปล่อยสายจูงได้ (Off-leash)

– Introvert Dog Zone : พื้นที่แยกสัดส่วนสำหรับน้องหมาที่ไม่ชอบเข้าสังคมหรือต้องการความเป็นส่วนตัว

– Natural Pool : บ่อน้ำที่ออกแบบให้เป็นลำธาร เพื่อให้สุนัขเล่นน้ำได้

– Self-wash Zone : ห้องอาบน้ำที่เจ้าของทำเองได้ พร้อมแชมพูคุณภาพ

– Daycare(Hund Lounge) : บริการฝากเลี้ยงระหว่างวัน บรรยากาศเหมือนอยู่บ้าน และแบ่งกลุ่มตามระดับกำลังของสุนัข

– Pet Store : ร้านจำหน่ายสินค้าสำหรับสุนัข 10-15 แบรนด์ ที่คัดมาจากสินค้าที่ณัฐนิชเลือกใช้จริงกับสุนัขของเธอ

– Workshop : ห้องสำหรับทำกิจกรรมร่วมกัน

ส่วนอัตราค่าใช้บริการ จะแบ่งเป็น ‘รายวัน’ และ ‘ระบบสมาชิก’ ได้แก่

รายวัน – คิดบริการตามน้ำหนัก เช่น น้ำหนักไม่เกิน 5 กิโลกรัมเริ่มต้นที่ 500 บาท ฯลฯ

ระบบสมาชิก – มีทั้ง ‘รายเดือน’ เริ่มต้นที่ 10,000 บาท และ ‘รายปี’ ราคา 120,000 บาท

หากดูค่าบริการแล้ว หลายคนอาจบอกว่า ‘สูง’ แต่ณัฐนิชอธิบายว่า ด้วยการนำเสนอบริการระดับพรีเมียม มีฟังก์ชันและบริการตอบโจทย์ ที่สำคัญเมื่อจ่ายแล้วสามารถใช้บริการทั้งหมดได้ ลูกค้าก็พร้อมจ่ายเพื่อให้สัตว์เลี้ยงของตัวเองมีความสุข ได้สิ่งที่ดีที่สุด โดยเปิดมากว่า 2 เดือนได้รับการตอบรับที่ดี กลุ่มลูกค้าจะเป็นคนไทย 70% ต่างชาติ 70%

ส่วนในอนาคต มีแผนจะมีการพัฒนา Hund Haus ให้ตอบโจทย์ทั้งเจ้าของและสุนัขเพิ่มเติม เช่น ขยายพื้นที่คาเฟ่และอาหาร ฯลฯ รวมถึงพยายามสร้าง Community ของคนรักสุนัขให้แข็งแรง ผ่านทางโซเชียลมีเดียและจัดกิจกรรมในรูปแบบต่างๆ

หาก Hund Haus ที่กรุงเทพฯ สามารถยืนได้อย่างแข็งแรง ก็มีแผนจะขยายธุรกิจไปเปิดที่จังหวัดภูเก็ต ในคอนเซ็ปต์ Beach Club ในอีก 1-2 ปีต่อจากนี้

เมื่อปีที่ผ่านมาเซ็นทรัล ทำ สร้างรายได้หมุนเวียนกลับสู่ชุมชนรวมกว่า 2,240 ล้านบาท และเสริมความเข้มแข็งให้เครือข่ายท้องถิ่นในหลายพื้นที่ทั่วประเทศ สามารถสร้างงานและสนับสนุนอาชีพให้แก่คนพิการกว่า 1,395 คน พร้อมส่งเสริมคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นให้กับประชาชนในชุมชนมากกว่า 150,000 ราย รวมถึงสนับสนุนและพัฒนาโรงเรียนรวม 203 แห่ง เพื่อยกระดับโอกาสทางการศึกษาและพัฒนาศักยภาพเยาวชนอย่างต่อเนื่อง

สำหรับทิศทางในปีนี้ เซ็นทรัล ทำ จะมุ่งขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบระดับพื้นที่ผ่านการพัฒนาชุมชนแบบองค์รวม หรือ Holistic Shared Value Ecosystem ด้วยการสร้างคุณค่าร่วมที่ยั่งยืนในระยะยาวทั้งในมิติเศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม และคุณภาพชีวิต ผ่าน 8 มิติ ได้แก่

1.พัฒนาการศึกษา เด็กและเยาวชน และการดูแลคนพิการ : บูรณาการการพัฒนาการศึกษาอย่างรอบด้าน ครอบคลุมทั้งหลักสูตร STEM ภาษาอังกฤษ ภาษาจีน อาชีวศึกษา และหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงควบคู่กับการพัฒนา ‘โค้ชครู’ และการปลูกฝังจิตสำนึกด้านสิ่งแวดล้อม เพื่อเสริมสร้างทักษะแห่งอนาคต ขยายโอกาสการมีงานทำและการสร้างอาชีพที่ยั่งยืน เพื่อลดความเหลื่อมล้ำและสร้างสังคมที่ทุกคนเข้าถึงโอกาสอย่างเท่าเทียม

2.พัฒนาพื้นที่และสิ่งปลูกสร้างให้ได้มาตรฐาน : ยกระดับโครงสร้างพื้นฐานและสิ่งปลูกสร้างให้ได้มาตรฐานสากล เพื่อเพิ่มขีดความสามารถของเกษตรกรและผู้ประกอบการชุมชนในการแข่งขันทางการตลาด สนับสนุนการเข้าถึงช่องทาง Modern Trade และการขยายตลาดใหม่

3.ส่งเสริมเศรษฐกิจชุมชนและการสร้างอาชีพ : ขับเคลื่อนการพัฒนาชุมชนในเชิงองค์รวม ผ่านการเสริมสร้างศักยภาพด้านอาชีพ รายได้ และการบริหารจัดการชุมชน เพื่อวางรากฐานเศรษฐกิจที่เข้มแข็ง ลดการพึ่งพิง และเพิ่มความสามารถในการพึ่งพาตนเองอย่างยั่งยืนในระยะยาว

4.เพิ่มมูลค่าสินค้า และสร้างแบรนด์สู่สากล : เพื่อเพิ่มมูลค่า สร้างรายได้ที่มั่นคง และยกระดับความสามารถในการแข่งขันของชุมชน

5.ศูนย์การเรียนรู้ และการขยายผลสู่ทุกภูมิภาค : ผลักดันให้ชุมชนต้นแบบสามารถเป็นศูนย์กลางการถ่ายทอดองค์ความรู้ที่ได้มาตรฐาน รองรับการอบรม การศึกษาดูงาน และการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ เพื่อขยายผลการพัฒนาไปยังทุกภูมิภาคอย่างเป็นระบบและยั่งยืน

6.ยกระดับการท่องเที่ยวชุมชนอย่างยั่งยืน : ต่อยอดศักยภาพด้านภูมิศาสตร์และวัฒนธรรมของไทย ส่งเสริมให้ชุมชนพัฒนาเป็นแหล่งท่องเที่ยวเชิงคุณค่า (Value-based Tourism) ที่สร้างรายได้ ควบคู่กับการอนุรักษ์วิถีชีวิต สิ่งแวดล้อม และอัตลักษณ์ท้องถิ่น เพื่อการเติบโตอย่างสมดุลในระยะยาว

7.มุ่งสู่ชุมชนยั่งยืนและเศรษฐกิจคาร์บอนต่ำ : ขับเคลื่อนการลดการปล่อยคาร์บอนจากทุกกิจกรรมของชุมชน ตั้งแต่การเกษตรคาร์บอนต่ำด้วยแนวคิดไบโอชาร์ การใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ ไปจนถึงการส่งเสริมเศรษฐกิจคาร์บอนต่ำ

8.การจัดการขยะอย่างเป็นระบบ มุ่งสู่ ZERO WASTE :โดยส่งเสริมการมีส่วนร่วมของทุกกลุ่มธุรกิจ พนักงาน และชุมชน ในการคัดแยก ใช้ซ้ำ และรีไซเคิล เพื่อเดินหน้าสู่เป้าหมาย ZERO WASTE อย่างเป็นรูปธรรม

ตัวอย่างของการพัฒนาที่เป็นรูปธรรม ก็คือ วิสาหกิจชุมชนปลูกพืชเศรษฐกิจ ‘บ้านเทพพนา’ อำเภอเทพสถิต จังหวัดชัยภูมิ เป็นพื้นที่ต้นแบบการพัฒนาแบบองค์รวม มุ่งสู่พื้นที่การเกษตรคาร์บอนต่ำ นอกจากนี้ยังขยายผลสู่การ ยกระดับการท่องเที่ยวและการเรียนรู้ ซึ่งพื้นที่ท้องฟ้าสวนเทพพนา อยู่ระหว่างการขอขึ้นทะเบียนเป็นเขตอนุรักษ์ท้องฟ้ามืด หรือ Dark Sky Park ปี 2569 โดย สถาบันวิจัยดาราศาสตร์แห่งชาติ (NARIT)

พิชัย จิราธิวัฒน์ กรรมการบริหาร กลุ่มเซ็นทรัล กล่าวว่า หัวใจของความสำเร็จอยู่ที่การมองการพัฒนาในภาพรวม ไม่แยกส่วน ไม่ทำเฉพาะด้าน แต่เชื่อมโยงทุกมิติให้เดินหน้าไปพร้อมกัน การพัฒนาชุมชนในวันนี้จึงไม่ใช่การดำเนินโครงการเฉพาะส่วน หากแต่คือการออกแบบระบบเศรษฐกิจระดับพื้นที่ใหม่ที่ผสานรายได้ การศึกษา โครงสร้างพื้นฐาน สิ่งแวดล้อม และคุณภาพชีวิตเข้าไว้ในกรอบเดียวกัน

โดย Holistic Shared Value Ecosystem คือกลไกที่ทำให้การเติบโตของธุรกิจและความเข้มแข็งของชุมชน เกื้อหนุนกันอย่างยั่งยืน ที่สำคัญโมเดลนี้จะขยายผลได้ทั้งในระดับจังหวัด ภูมิภาค และประเทศ เพื่อยกระดับขีดความสามารถของชุมชนไทยในระยะยาว แนวคิดดังกล่าวจะช่วยให้ชุมชนสามารถพึ่งพาตนเองได้อย่างมั่นคง พร้อมสร้างระบบเศรษฐกิจฐานรากที่แข็งแรงและปรับตัวได้ต่อความเปลี่ยนแปลงในอนาคต

แบรนด์นี้เกิดจากไอเดียของญดาที่ต้องการมีแบรนด์เป็นของตัวเอง และมองไปยังธุรกิจอาหารและเครื่องดื่ม เนื่องจากเป็นปัจจัย 4 ในการดำรงชีวิตของผู้คน บวกกับ Pain point ของตัวเธอเองที่มีปัญหาด้านสุขภาพเพิ่มขึ้นทั้งหอบหืด, ไทรอยด์, อาหารเป็นพิษและไม่ย่อย ทำให้ตั้งคำถามว่า ปัญหาเหล่านี้เกิดขึ้นจากสาเหตุใด นั่นจึงเป็นจุดเริ่มต้นของ YoPPa

แน่นอน เป้าหมายของเธอต้องการปั้นให้ YoPPa เป็นแบรนด์ที่แจ้งเกิดได้จริงและสามารถยืนหยัดได้ในระยะยาว ไม่ใช่หวังแค่ ‘กระแส’ หรือทำขึ้นมาขายเฉพาะ ‘แฟนคลับ’ โดยการสร้างการเติบโตมาจากการลงลึกศึกษาและทำความเข้าใจตลาดด้วยตัวเอง

กลยุทธ์หลักๆ ของ YoPPa ได้แก่

1.ความแตกต่างของโปรดักต์ : หลังจากตัดสินใจว่าจะทำแบรนด์โยเกิร์ตสมูทตี้ ญดาเล่าว่า ได้ลองสั่งทุกแบรนด์ที่มีอยู่ในตลาดมาชิม และหาช่องว่างเพื่อต่อยอดเป็นโปรดักต์ของตัวเอง โดยชูจุดขายโยเกิร์ตที่มี Synbiotic (การผสมผสานระหว่าง Probiotics จุลินทรีย์ดี และ Prebiotics อาหารของจุนทรีย์) ช่วยให้จุลินทรีย์เจริญเติบโต ทำงานในลำไส้ได้มีประสิทธิภาพสูงสุด ปรับสมดุลระบบขับถ่าย และเสริมภูมิคุ้มกัน

ขณะที่แบรนด์อื่นจะชูจุดขายว่า มี Probiotics หรือ Prebiotics ชนิดใดชนิดหนึ่งเท่านั้น

นอกจากนี้ เมนูของ YoPPa ที่เบื้องต้นจะมี 15 เมนู ยังมีเมนูฉีกกฎเดิมๆ ซึ่งแบรนด์อื่นไม่มีมาก่อน อาทิ ‘ชา โยเกิร์ต’, ‘กาแฟ โยเกิร์ต’ และไข่มุกข้าวบาร์เลย์ รวมถึงมีการเพิ่มโปรตีน และนำ Super food เข้ามาเป็นท็อปปิ้ง ตอบสนองเทรนด์ Longevity ที่กำลังมาแรง

2.กลยุทธ์เรื่องทำเลและโมเดลธุรกิจ : ช่วงเริ่มต้นของ YoPPa เลือกใช้โมเดล Grab & Go มีที่นั่ง 2 3 ที่ โดยเปิดสาขาแรกในย่านทำเลทองอย่างสยามสแควร์ ซอย 3 เป็นการแชร์พื้นที่กับร้านทำเล็บ เพื่อลดต้นทุนค่าเช่าและบริหารพื้นที่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

3.ตั้งราคาเข้าถึงง่ายเริ่มต้นที่ 49 – 129 บาท เพื่อให้กลุ่มเป้าหมายอย่างกลุ่ม Gen Z นักเรียน นักศึกษา และคนทำงานที่มองหาความคุ้มค่า สามารถกินได้เรื่อยๆ และกินได้ทุกวัน

ตั้งเป้าสู่ Mass Market

ตามแผนที่วางไว้ ญดาตั้งเป้าหมายให้ YoPPa เดินหน้าบุก Mass Market เต็มตัว และเพื่อให้เป็นที่รู้จัก สามารถเข้าถึงกลุ่มลูกค้าให้มากขึ้น ในปีนี้จะมีการเปิดสาขาเพิ่มอีก 5 สาขา โฟกัสไปยังย่านทำเลทอง อาทิ เซ็นทรัล พาร์ค, วัน แบงกอก, เอ็มสเฟียร์ ฯลฯ

นอกจากนี้ยังมีเป้าหมายใหญ่ นั่นคือ ขยายแฟรนไชส์ 50 สาขาทั่วไทย และถ้าเป็นได้อยาก ‘โกอินเตอร์’ ไปเปิดสาขาในต่างประเทศ

เหตุผลที่เธอมองการเดินทางของแบรนด์ไว้เช่นนั้นถึงแม้จะเป็น ‘หน้าใหม่’ ในตลาด เพราะตั้งแต่วันแรกที่มีข่าวออกไปว่า แบรนด์ YoPPa กำลังจะออกสู่ตลาดและทั้งๆ ที่ร้านยังไม่เปิดตัว ก็มีคนสนใจติดต่ออยากซื้อแฟรนไชส์เข้ามามากพอสมควร ทำให้มองเห็นโอกาสทางธุรกิจ

ส่วนเป้าหมายยอดขายในปีแรกของแบรนด์ ตั้งเป้ารายได้ไว้ที่ 50 ล้านบาท และนอกจาก YoPPa แล้ว ในช่วงประมาณปลายปี 2569 จะมีเปิดตัว ‘ซ่อลแมว’ แบรนด์หนังปลาแซลมอนกรอบที่ขายเฉพาะทางออนไลน์อย่างเดียวด้วย

ความท้าทายที่ต้องเผชิญ

อย่างไรก็ตาม การจะบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ ญดาต้องเผชิญกับความท้าทายในหลายด้าน เพราะแม้เธอจะเคยทำธุรกิจแบรนด์เครื่องประดับมาก่อนหน้านี้ แต่ยังไม่เคยมีประสบการณ์ทำธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มที่มีรายละเอียดแตกต่างออกไป โดยเฉพาะเรื่อง Operation ทั้งการควบคุมบริหารสต็อกวัตถุดิบ, การคงมาตรฐานรสชาติให้ต้องนิ่งเหมือนกันทุกแก้ว ฯลฯ

นอกจากนี้ การตั้งเป้าขายแฟรนไชส์ 50 สาขาภายในปี 2569 จำเป็นต้องมีการวางระบบต่างๆ ให้แข็งแรง อาทิ ระบบโลจิสติกส์, การเซ็ตมาตรฐาน Quality Control และอื่นๆ ซึ่งหากระบบหลังบ้านไม่พร้อม นั่นหมายถึงผล กระทบต่อแบรนด์ที่จะตามมา

ยังไม่รวมถึง ‘การแข่งขันที่ดุเดือด’ ของเจ้าตลาดรายเดิมที่มีทั้งแบรนด์ไทยและต่างประเทศครองพื้นที่อยู่แล้ว ขณะเดียวกันด้วยเทรนด์สุขภาพมาแรง บวกกับกระแสฮิตของโยเกิร์ตสมูทตี้ตอนนี้ ย่อมดึงดูดให้มีแบรนด์ใหม่ๆ ตบเท้าเข้ามาในตลาดอีกอย่างแน่นอน

ปัจจัยเหล่านี้เป็นความท้าทายที่รอพิสูจน์ฝีมือของญดาอยู่ว่า จะแจ้งเกิด YoPPa ได้สำเร็จและสามารถพาแบรนด์นี้ไปได้ไกลตามที่หวังได้หรือไม่?

แม้ผลประกอบทั้งปี 2568 จะลดลง แต่รายได้จากการขาย Q4 ปี 2568 รวม 3,891 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 5.6% จากปีก่อน และยอดขายสาขาเดิมเติบโต 1.3% ตอกย้ำความสำเร็จของโมเดลธุรกิจบุฟเฟต์ของ MK GROUP ได้รุกหนักตั้งแต่ช่วงกลางปี ทั้ง MK บุฟเฟต์ ‘คุ้มเกินคุ้ม’ 299 บาท และแบรนด์ ‘โบนัส สุกี้’

โดยเฉพาะ MK คุ้มเกินคุ้ม 299 ที่ดันยอดขายสาขาเดิมเติบโตได้ถึง 3.4%

ขณะที่การเปิดตัวแบรนด์ใหม่ ‘โบนัสสุกี้’ ในเดือนกรกฎาคม 2568 เพื่อเจาะกลุ่ม Budget Buffet กับราคาที่เข้าถึงง่าย ยังได้รับการตอบรับเป็นอย่างดี โดยสามารถขยายสาขาได้อย่างรวดเร็ว รวมทั้งสิ้น 15 สาขา ภายในปี 2568

สำหรับในปี 2568 กำไรสุทธิ 838 ล้านบาท แม้จะลดลงจากปีก่อนหน้า 604 ล้านบาท หรือลดลง 41.9% สำหรับไตรมาส 4 ของปี 2568 บริษัทฯ และบริษัทย่อย มีกำไรสุทธิเท่ากับ 103 ล้านบาท ลดลง 251 ล้านบาท หรือลดลงคิดเป็น 71% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อนหน้า

สถานการณ์ดังกล่าว เกิดจากปัจจัยด้านสภาพเศรษฐกิจที่ชะลอตัว กำลังซื้อของผู้บริโภคที่ลดลง และการแข่งขันที่รุนแรงในธุรกิจร้านอาหาร แต่ทางบริษัทฯ ยังคงรักษามาตรฐานเรื่องคุณภาพและการให้บริการไว้อย่างดีที่สุด ซึ่งทางด้านต้นทุนการดำเนินงานที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง อาทิ

-ต้นทุนวัตถุดิบต่อยอดขายเพิ่มสูงขึ้นตามโครงสร้างของธุรกิจบุฟเฟต์ แต่ไม่ลดคุณภาพ

-การลงทุนเพื่อขยายสาขา ‘โบนัส สุกี้’ ต่อเนื่อง ทุ่มงบก้อนแรกกว่า 500 ล้านบาท

-ค่าใช้จ่ายพนักงาน เพื่อให้เพียงพอกับจำนวนลูกค้าที่เข้ามาใช้บริการเพิ่มขึ้นของทั้ง เอ็มเค เรสโตรองต์ และการสร้างแบรนด์น้องใหม่อย่าง โบนัสสุกี้

-ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับการเปิดสาขาใหม่ที่เพิ่มขึ้น

สำหรับกลยุทธ์ในปี 2569 จะมุ่งเน้นการปรับตัวให้ตอบโจทย์ผู้บริโภคให้ได้มากที่สุด โดยการนำเสนอเมนูและโปร  โมชั่นที่มีความคุ้มค่า พร้อมกับบริหารพอร์ตโฟลิโอแบรนด์ให้ตอบโจทย์กับกลุ่มลูกค้าหลากหลาย เพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขันและสนับสนุนการเติบโตของธุรกิจอย่างยั่งยืน

รวมถึงการบริหารจัดการต้นทุนให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น อีกทั้งยังเตรียมขยายสาขาของ ‘โบนัส สุกี้’ ต่อเนื่องกว่า 40-50 สาขาทั่วประเทศ โดยมีแผนเพิ่มงบลงทุนต่อเนื่อง พร้อมรักษามาตรฐานของทุกแบรนด์ในเครือ และการขยายสาขาในแบรนด์ที่มีความสามารถในการแข่งขันเพิ่มขึ้น

โดยผลประกอบการที่ปรับตัวดีขึ้น หลักๆ มาจากกลุ่มธุรกิจร้านสะดวกซื้อ, ธุรกิจค้าส่ง และธุรกิจอื่นๆ

รายได้รวมก่อนหักรายการระหว่างกัน แบ่งสัดส่วนตาม 3 ธุรกิจหลัก ได้แก่

1. ธุรกิจร้านสะดวกซื้อ 46%
2. ธุรกิจค้าส่งค้าปลีกและศูนย์การค้า 48%
3. ธุรกิจอื่น ๆ ในประเทศไทยมีสัดส่วน 6%

สรุปสถิติน่าสนใจของ 7-Eleven

มาดูไฮไลต์ของธุรกิจร้านสะดวกซื้อ 7-Eleven โดยในปี 2568 มีรายได้จากการขายสินค้าและการให้บริการรวม 462,854 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 5.2% จากปีก่อน มีกำไรสุทธิ 24,984 ล้านบาท เพิ่มขึ้น15.9% จากปีก่อน

สัดส่วนของรายได้จากการขาย

76.3% มาจากสินค้ากลุ่มอาหารและเครื่องดื่ม

23.7% มาจากสินค้าอุปโภค

โดย ณ สิ้นปี 2568 มีจำนวนร้านสาขา 7-Eleven ในไทยรวม 15,945 สาขา เพิ่มขึ้น 700 สาขาจากปีที่ผ่านมา แบ่งเป็น

ร้านของบริษัทเอง 8,194 สาขา (สัดส่วน 51%)

ร้าน Store Business Partner (SBP) 6,803 สาขา (สัดส่วน 43%)

ร้านค้าที่ได้รับสิทธิช่วงอาณาเขต 948 สาขา (สัดส่วน 6%)

– ยอดขายเฉลี่ยต่อร้านต่อวัน อยู่ที่ 83,777 บาท

– ยอดซื้อต่อบิลอยู่ที่ 88 บาท

– จำนวนลูกค้าต่อสาขาต่อวันเฉลี่ย 951 คน

ขณะที่สาขา 7-Eleven ในต่างประเทศภายใต้การดูแลของ CPALL ใน สปป.ลาว มี 26 สาขา และ ในกัมพูชา 112 สาขา

สำหรับปี 2569 วางแผนพัฒนาช่องทางทั่งออนไลน์และออฟไลน์ โดยในไทยจะเปิดสาขาเพิ่มอีกประมาณ 700 สาขา และมีเป้าหมายเปิดร้านใหม่ใน สปป.ลาว เพิ่มอีก ส่วนกัมพูชา ปรับกลยุทธ์ให้เหมาะสมกับการดำเนินงานที่เปลี่ยนแปลง

คาดว่าจะใช้เงินลงทุนประมาณ 12,000 – 13,600  ล้านบาท แบ่งเป็น

– เปิดสาขาใหม่ 3,800 – 4,600 ล้านบาท

– ปรับปรุงร้านเดิม 2,900 – 3,500 ล้านบาท

– โครงการใหม่, บริษัทย่อยและศูนย์กระจายสินค้า 4,000 – 4,100 ล้านบาท

– สินทรัพย์ถาวร และระบบสารสนเทศ 1,300 – 1,400 ล้านบาท

ตอนนี้แบรนด์ดังกล่าวกำลังก้าวสู่ปีที่ 9 และยังเดินหน้าภารกิจอย่างต่อเนื่อง โดยปัจจุบันได้มีการทำงานร่วมกับ 63 ชุมชน ใน 32 จังหวัด และมีเป้าหมายขยายขอบเขตการทำงานให้ครอบคลุมพื้นที่มากกว่าเดิม เพื่อสร้างอิมแพคเชิงบวกให้มากขึ้น

เพิ่มมูลค่าสู่เวทีสากล

Good Goods เป็นแบรนด์ที่อยู่ภายใต้การดำเนินงานของ ‘เซ็นทรัล ทำ’ (Central Tham) วิสาหกิจเพื่อสังคมที่เป็นโครงการด้านความยั่งยืนของกลุ่มเซ็นทรัล จุดประสงค์หลักเพื่อนำสินค้าภูมิปัญญาท้องถิ่นมาพัฒนาต่อยอดให้มีความร่วมสมัย เพิ่มมูลค่าสู่เวทีสากล และนำกำไร 100% จากการดำเนินการกลับไปพัฒนาชุมชน เปิดตัวสาขาแรกเมื่อปี 2562 ณ เซ็นทรัลเวิลด์

“หลายคนอาจเข้าใจว่า Good Goods เป็นการนำสินค้าชุมชนที่มีอยู่แล้วนำมาจัดจำหน่าย แต่ความจริงเราทำงานในหลายมิติ เพราะเราให้ความสำคัญกับการสร้างแบรนด์เป็นอย่างมาก สำคัญไปกว่านั้น คือ เราอยากสร้างสิ่งที่หาที่ไหนไม่ได้ เพื่อสร้าง identity ที่ชัดและแตกต่าง สำหรับสื่อสารแบรนด์ได้อย่างมีพลัง” รชดล ยิ่งพิสุทธิ์ ผู้อำนวยการอาวุโสแบรนด์ Good Goods บริษัท เซ็นทรัล ทำ วิสาหกิจเพื่อสังคม เล่าให้ Positioning ฟัง

ด้วยโจทย์ที่วางไว้ ขั้นตอนการทำงานของ Good Goods จึงประกอบไปด้วย

1.การคัดเลือก : ค้นหาอัตลักษณ์หรือจุดเด่นของแต่ละท้องถิ่น

2. การพัฒนา : ส่งผู้เชี่ยวชาญด้านต่างๆ เช่น ดีไซเนอร์เข้าไปศึกษาและให้คำแนะนำกับชุมนในการปรับจูนสินค้าให้มีดีไซน์ที่ ‘โดน’ และ ‘ตรงใจ’ ทั้งตลาดและผู้บริโภค

3.การสนับสนุน : ให้ความรู้เรื่องการบริหารจัดการ, มาตรฐานการผลิต และแหล่งเงินทุน

4.ช่องทางขาย : นำสินค้ามาวางจำหน่ายในศูนย์การค้าหรือร้านค้าในเครือเซ็นทรัล และภายในร้าน Good Goods ซึ่งจะคัดทำเลที่มีความเป็นพรีเมียม เพื่อให้สอดคล้องกับสินค้าที่ถูกวางไว้ว่า จะยกระดับสินค้าชุมชน

5.หมุนเวียน : นำกำไร 100% ที่ได้จากการดำเนินการนำกลับไปทำโครงการสาธารณประโยชน์ในชุมชนนั้นๆ ต่อไป

ปัจจุบันสินค้าของ Good Goods จะแบ่งออกเป็นกลุ่มหลักๆ ได้แก่

-สินค้าแฟชั่น เช่น กระเป๋าสานพลาสติก, เสื้อผ้าลายไทยดีไซน์โมเดิร์น, เครื่องประดับทำมือ ฯลฯ

-ของใช้ในบ้าน เช่น งานเซรามิก, งานจักสาน, ผ้าทอมือ ฯลฯ

-สุขภาพและความงาม เช่น น้ำหอมและสบู่ข้าวหอมมะลิ, สบู่ข้าวก่ำ ฯลฯ

-อาหารและเครื่องดื่ม เช่น กาแฟดริปจากเมล็ดกาแฟรักษาป่า, ขนมไทยประยุกต์ ฯลฯ

ยึดวิธีคิดสอน ‘จับปลา’ ไม่ใช่ ‘เอาปลา’ ไปให้เลย

รชดล ย้ำว่า การทำงานทั้งหมดจะเป็นการจับมือทำงานร่วมกัน เริ่มที่ ‘ชุมชน’ และสุดท้ายผลประโยชน์กลับไปที่ ‘ชุมชน’

“เราสอนให้เขาจับปลา ไม่ใช่เอาปลาไปให้เลย เพื่อให้มีความรู้ติดตัว และต่อให้ไม่มีเรา พวกเขาก็จะอยู่ได้ และเมื่อเห็นผลสำเร็จ เราเองพยายามสร้างให้เป็นศูนย์เรียนรู้ เพื่อให้เกิดการถ่ายทอดองค์ความรู้ที่ได้ให้ชุมชนอื่นไปขยายผลต่อ”

กรณีศึกษาที่เห็นผลลัพธ์ชัดเจนจากวิธีคิดดังกล่าว ก็คือ ‘กระเป๋าสานพลาสติก’ ที่ทาง Good Goods ทำงานร่วมกับผู้พิการจากสมาคมรวมใจคนพิการ จ.อุดรธานี ภายใต้แนวคิดที่ใส่ใจทั้งการใช้งานและความครีเอตในการดีไซน์ ทำให้กระเป๋านี้กลายเป็น Hot Item ที่ขายดี และเป็นของที่นักท่องเที่ยวต้องซื้อ

โดยปี 2567 มียอดขายอยู่ที่ 30 ล้านบาท ถือเป็นการเปลี่ยนชุมชนให้เป็น ‘ศูนย์เศรษฐกิจ’ สร้างผู้พิการจากกลุ่มเปราะบางให้กลายเป็น ‘หัวหน้าครอบครัว’ เพราะเพิ่มรายได้ครอบครัวของผู้พิการที่เข้าร่วมจากเดิมอยู่แค่หลักพันต้นๆ มาเป็น 30,000 บาทต่อเดือน

“ผลลัพธ์ที่ได้จากเริ่มต้นมีคนเข้าร่วม 13-14 คน ผ่านมา 5 ปีมีผู้เข้าร่วมมากกว่า 300 คน เพราะเห็นผลจริง และเราก็เปลี่ยนที่นี้ให้เป็นศูนย์การเรียนรู้ที่ให้ผู้พิการทั่วประเทศมาเรียนรู้ด้วยกัน เอากำไร 100% มาสร้าง Wellbeing สร้างสิ่งแวดล้อม อาทิ ห้องน้ำ ห้องเรียน ให้เหมาะกับคนพิการ เพิ่มคุณภาพชีวิตและคุณภาพการทำงานที่ดีขึ้น ซึ่งเป็นเรื่องที่เริ่มต้นจากตัวพวกเขาโดยตรง และสุดท้ายวนกลับมาที่ตัวเขาโดยตรง”

โจทย์ที่ไม่เคยเปลี่ยน

แม้แบรนด์จะมีอายุก้าวสู่ปีที่ 9 แต่ทาง ผู้อำนวยการอาวุโส Good Goods บอกว่า โจทย์การทำงานตั้งแต่วันแรกมาถึงวันนี้ยังคงเหมือนเดิม นั่นคือ ทำเพื่อลดความเหลื่อมล้ำของสังคม โดยให้ความสำคัญกับการยกระดับความเป็นอยู่ของคนในชุนให้ดีขึ้น ควบคู่ไปกับการให้คุณค่าของคน ซึ่งเป็นเป้าหมายสำคัญของเครือเซ็นทรัลในการทำงานด้านความยั่งยืน

โดยปัจจุบัน Good Goods ได้มีการทำงานร่วมกับ 63 ชุมชน ใน 32 จังหวัด และมีเป้าหมายขยายขอบเขตการทำงานให้ครอบคลุมพื้นที่มากกว่าเดิม

ขณะที่สาขา ก็มีแผนจะขยายเพิ่มเติม ซึ่งหลักๆ ยังโฟกัสไปกับเครือเซ็นทรัล จากตอนนี้มีอยู่ราว 10 สาขา อาทิ เซ็นทรัลเวิลด์, จริงใจมาร์เก็ต เชียงใหม่, เซ็นทรัล ชิดลม, เซ็นทรัล ภูเก็ต ฟลอเรสต้า, เซ็นทรัล สมุย, เซ็นทรัล  พาร์ค ฯลฯ

สำหรับความท้าทายของ Good Goods บนเส้นทางที่จะเดินหน้าต่อนั้น มีทั้งปัจจัยภายในและภายนอก โดยปัจจัยภายใน เป็นเรื่องการออกแบบโครงสร้างให้สอดคล้องกับการสเกลอัพธุรกิจที่ใหญ่ขึ้น

ส่วนปัจจัยภายนอก หนีไม่พ้นเรื่อง ‘การเปลี่ยนของพฤติกรรมของผู้บริโภค’ ที่แบรนด์ต้องเรียนรู้และปรับเปลี่ยนตัวเองให้ทัน รวมถึงการจูนให้เข้ากับลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ ขณะเดียวกัน ต้องรักษาลูกค้ากลุ่มเดิมไว้ให้ได้

ทั้งหมดเพื่อให้ Good Goods สามารถเดินหน้าต่อได้อย่างมีพลังและไปได้ไกลสำหรับขับเคลื่อนการจุดประกายสินค้าท้องถิ่นให้มีชีวิต และมีมูลค่าเพิ่มไปสู่เวทีระดับสากล เพื่อลดความเหลื่อมล้ำได้อย่างยั่งยืน

ศูนย์วิจัยกสิกรไทย ระบุว่า คนไทยชอบใช้ครีมซอง ทำให้ตลาดนี้โตอย่างต่อเนื่อง โดยประเมินมูลค่าตลาดครีมซองของไทยไว้ว่า

ปี 2565 มีมูลค่า 7,600 ล้านบาท โต 13%

ปี 2566 มีมูลค่า 9,700 ล้านบาท โต 28%

ปี 2567 มีมูลค่า 11,300 ล้านบาท โต 16%

ปี 2568 มีมูลค่า 12,200 ล้านบาท โต 8%

ปี 2569 มีมูลค่า 12,700 ล้านบาท โต 4%

แล้วอะไร เป็นปัจจัยหนุนทำให้ตลาดครีมซองเติบโต?

1.ราคาย่อมเยา เข้าถึงง่าย ตอบโจทย์ลูกค้าที่มีงบจำกัด

2.หาซื้อง่าย พกพาสะดวก โดยส่วนใหญ่จะวางขายตามร้านสะดวกซื้อ เหมาะสำหรับคนเดินทางที่ต้องการใช้ด่วน หรือคนที่ต้องการความสะดวกในการพกพา

3.ตอบโจทย์พฤติกรรมผู้ใช้ที่อยากทดลองใช้ เพิ่มโอกาสเข้าถึงลูกค้าใหม่ๆ

โดยสัดส่วนของตลาดครีมซอง พบว่า

82% เป็นผู้ผลิตแบรนด์ไทย

18% เป็นสินค้านำเข้า

ขณะที่ช่องทางการขายผ่านร้านสะดวกซื้อเป็นช่องทางที่ผู้บริโภคนิยมที่สุดถึง 90% ส่วนอีก 10% คือ Specialty Store กลุ่มความงาม ดิสเคาน์สโตร์ และซูเปอร์มาร์เก็ต

สำหรับเทรนด์ตลาดครีมซองที่ตอบโจทย์ผู้บริโภค ท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรง ได้แก่

-การคัดสรรวัตถุดิบที่มีคุณภาพสูง เช่น สารสกัดธรรมชาติเกรดพรีเมียม เน้นความปลอดภัย ให้ผลลัพธ์ที่ดี

-บรรจุภัณฑ์เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม เช่น บรรจุภัณฑ์ที่ย่อยสลายง่ายหรือรีไซเคิลได้

-เจาะกลุ่มลูกค้าศักยภาพใหม่ๆ เช่น กลุ่มผู้ชาย, กลุ่มผิวแพ้ง่าย, กลุ่ม Gen Z และกลุ่มผู้สูงวัย

ภาพเหล่านี้ สะท้อนให้เห็นการเติบโตของตลาดครีมซองในบ้านเรา ส่วนตลาดนี้ร้อนแรงแค่ไหน? หาคำตอบได้ง่าย ๆ แค่ลองเดินเข้าร้านสะดวกซื้ออย่าง 7-Eleven หรือตามร้านบิวตี้แบรนด์ต่าง ๆ ซึ่งเราจะเห็นครีมซองวางจำหน่ายเรียงราย มีให้เลือกหลากหลายตั้งแต่หัว จรดปลายเท้าก็ว่าได้