จากภาพที่เกิดขึ้น ทำให้ในปีนี้เครือรวยไม่หยุดจะมีการขยับพอร์ตครั้งใหญ่ ทั้งคัดแบรนด์ที่ ‘ใช่’ สำหรับ ‘ไปต่อ’ และตัดแบรนด์ที่ ‘ไม่ใช่’ ออก พร้อมกับเดินหน้าธุรกิจอย่างระมัดระวัง เปิดแบรนด์ให้น้อยลง รีเซ็ตเมนูและปรับราคาลงให้เข้าถึงได้ง่ายยิ่งขึ้น ทั้งในส่วนของแบรนด์ปิ้งย่างจากเกาหลี Nice two Meat u และชานมไข่มุก Fire Tiger หรือ เสือพ่นไฟ

“เศรษฐกิจมีผล ทำให้คนระมัดระวังการใช้จ่าย แต่สิ่งที่น่าสนใจ คือ พฤติกรรมคนเปลี่ยนไม่เหมือนเดิม”

เทรนด์ที่เห็นชัด คือ คนเลือกกินร้านอาหารใดก็ได้ ขอแค่ ‘คุ้มค่า’ และ ‘ราคาดี’ ต่างจากเดิมที่จะ ‘พร้อมจ่าย’ เพื่อให้ได้ประสบการณ์ที่ดีที่สุด ฉะนั้นร้านที่ขายแพงในกลุ่มอาหารที่หากินได้ทั่วไป ยอดขายและมาร์เก็ตแชร์จะหายไป

ด้วยเหตุผลที่ว่า ผู้บริโภคมีการประหยัดค่าใช้จ่ายเรื่องค่าอาหารมากขึ้น เพราะมีสิ่งที่ผู้บริโภคอยากใช้จ่าย เช่น การท่องเที่ยวหรือการดูแลตัวเอง ฯลฯ

ถัดมา ธุรกิจร้านอาหารมีการแข่งขันสูงมาก ทำให้ผู้บริโภคมีตัวเลือกและทางเลือกมากมาย ทั้งประเภทของร้านอาหาร ระดับราคา โดยคนจะมอง ‘ความคุ้มค่า’ เป็นหลัก ขณะเดียวกันก็ยังแสวงหาและอยากลองอะไรใหม่ๆ

ปรับโฟกัสธุรกิจเน้นกินง่าย กินบ่อย

ปัจจุบันแบรนด์ในเครือรวยไม่หยุดมีมากกว่า 16 แบรนด์ อาทิ สรุปเครือรวยไม่หยุดมีแบรนด์ในพอร์ต 16 แบรนด์ อาทิ Nice two Meat u, Fire Tiger, Mil Toast, Dalmatian, Rollishi, Chago, Juicy Baby, เกศเตี๋ยว ก๋วยเตี๋ยวเรือ, ข้าวมันไก่หนีห่าว ฯลฯ  

เกศ–ชุติมา เล่าว่า ที่ผ่านมารวยไม่หยุดจะเร่งเปิดแบรนด์ เพื่อกระจายความเสี่ยงธุรกิจ แบบที่เรียกว่า เมื่อเห็นช่องว่างและโอกาส ก็จะกระโดดเข้าไปทันที แต่เมื่อมีแบรนด์เยอะเกินไปกลับพบกับปัญหา นั่นคือ ทำให้ ‘ขาดโฟกัส’

ดังนั้น ปีนี้จึงตั้งใจจะเปิดแบรนด์ใหม่ให้น้อยลง ซึ่งจากนี้จะคัดเลยว่า แบรนด์ไหนคุ้มค่าที่จะลงทุนและทุ่มพลังจริง ๆ ควบคู่ไปกับการจัดระเบียบแบรนด์ในพอร์ตใหม่ โดยทิศทางจะหันมาเน้นแบรนด์ที่เข้าถึงง่ายทั้ง ‘รูปแบบกิน’ และ ‘ราคา’ จากเดิมเน้นจับกลุ่ม Middle-to-High มาตลอด

ยกตัวอย่างเช่น ‘เกศเตี๋ยว’ ที่เปิดมา 1 ปีเติบโต 300% จะมีการเปิดสาขาเพิ่มอีก 5 สาขา ภายในไตรมาส 3 ของปีนี้ ได้แก่ สาขา One bangkok, เซ็นทรัล ลาดพร้าว, เซ็นทรัล บางนา, The forestias และ เซ็นทรัล ปิ่นเกล้า

‘ข้าวมันไก่หนีฮ่าว’ ข้าวมันไก่ราคาเริ่มต้น 70 บาท ที่เกิดจากความร่วมมือกันกับ ‘ป้าตือ-สมบัษร ถิระสาโรช’, ‘มิกซ์ เฉลิมศรี’ และน้องชายของเธอ ‘ปรมินทร์ เปรื่องเมธางกูร’ ผู้บริหารเครือยูซุ กรุ๊ป ซึ่งได้รับการตอบรับเป็นอย่างดี นอกจากเปิดให้บริการทางเดลิเวอรี่แล้ว จะมีการเปิดหน้าร้านให้ครบ 8 แห่งภายในปีนี้  

ส่วนแบรนด์ใหม่ จะมีการเปิดเพิ่มอีก 2 แบรนด์ แบรนด์แรกมาจากเกาหลี จะเปิดตัวช่วงไตรมาส 2 อีกแบรนด์จากญี่ปุ่น ในไตรมาส 4 โดยทั้งสองแบรนด์ จะเน้นอาหารแบบเซ็ต กินง่าย กินเร็ว มาในราคาเข้าถึงง่าย ตอบโจทย์        ผู้บริโภคยุคปัจจุบัน    

‘ตัดเพื่อโต’

ขณะที่การจัดระเบียบแบรนด์ในพอร์ตใหม่ จะมีคัดแบรนด์ที่มีศักยภาพ เพื่อ ‘ไปต่อ’ แบรนด์ไหนไปไม่ได้ ‘ต้องหยุด’

สำหรับแบรนด์ที่จะตัดออกภายในปีนี้ ได้แก่ Standard Bun ร้านเบเกอรี่ดังจากเกาหลี, Sundububu ร้านอาหารเกาหลีแบบเซ็ต,  Dalmatian คาเฟ่และร้านบรันช์ดังจากเกาหลี

ส่วนแบรนด์ที่ได้ไปต่อ ก็จะมีการขยับตัวเช่นเดียวกัน โดยมีหลายแบรนด์จะลดขนาดสาขาลง และบางแห่งจะมีการเปิดมากกว่า 1 แบรนด์ เพื่อประหยัดต้นทุนและเพิ่มความน่าสนใจให้กับร้าน ขณะเดียวกันจะมีการตัดเมนูที่ซับซ้อนหรือมีจำนวนมากเกินไปออกบางส่วน เพื่อให้การบริหารต้นทุนและสต็อกวัตถุดิบมีประสิทธิภาพมากขึ้น

อย่าง Nice Two Meat U เตรียม ‘ปรับเมนู’ ให้กินง่าย เน้นเมนูแบบเซ็ต และ ‘ลดราคา’ เพื่อให้ลูกค้าตัดสินใจได้ง่ายขึ้น บางสาขาจะถูกแทนที่แบรนด์ใหม่ที่กำลังจะเข้ามา และบางสาขา จะมีการนำแบรนด์ใหม่เข้าไปเปิดเพิ่มร่วมกัน

เช่นเดียวกับ Fire Tiger ที่จะมีการปรับเมนู และปรับลดราคาลงเช่นเดียวกัน เพื่อตอบโจทย์กำลังซื้อและพฤติกรรม  ผู้บริโภค

“Nice Two Meat U เปิดมา 9 ปีแล้ว ตอนนี้คู่แข่งเยอะมาก จึงต้องปรับให้ทันการเปลี่ยนแปลง ส่วนโมเดลบุฟเฟ่ต์ สนใจอยากจะทำเหมือนกัน แต่ยังต้องรอความพร้อม เพื่อให้มั่นใจว่า จะส่งมอบความคุ้มค่าได้จริง และสู้คู่แข่งในตลาดได้”

ไม่ยึดติด ‘เจ้าแม่สยาม’

นอกจากปรับพอร์ตธุรกิจแล้ว เกศ–ชุติมายังปรับวิธีคิดเรื่อง ‘โลเคชั่น’ ในการเปิดสาขา ซึ่งที่ผ่านมาเธอมักเลือกเริ่มต้นที่ ‘สยาม’ เพราะถือเป็นจุดเริ่มต้นของธุรกิจ และเชื่อว่า หากอยู่รอดในสยามที่ถือเป็นโลเคชั่น ‘ปราบเซียน’ ได้ ก็สามารถไปต่อพื้นที่อื่นได้ไม่ยาก

อย่างไรก็ตาม ด้วยเทรนด์ของกลุ่มผู้บริโภคในสยามเปลี่ยนไป โดยมีสัดส่วนของวัยรุ่นเพิ่มมากขึ้น ทำให้พื้นที่นี้กลายเป็นพื้นที่โดดเด่นเรื่อง ‘กระแสและเทรนด์’ บวกกับพื้นที่อื่นมีการพัฒนาจนกลายเป็นพื้นที่ที่มีกำลังซื้อมากกว่า

ดังนั้น การเลือกโลเคชั่นในการเริ่มต้นแบรนด์ใหม่ๆ ของเครือรวยไม่หยุดต่อจากนี้ จะไม่ยึดติดเปิดสาขาแรกที่สยาม อีกต่อไป แต่จะดูถึงความเหมาะสมกับคาแรกเตอร์และกลุ่มเป้าหมายของแต่ละแบรนด์เป็นหลัก

เช่น ‘ชองดัมดง’ แบรนด์ปิ้งย่างเกาหลีที่เปิดตัวไปแล้วเมื่อต้นปี 2569 เธอเลือกเปิดสาขาแรกที่ ‘เซ็นทรัล พาร์ค’ ขณะที่แบรนด์เปิดใหม่ที่จะเปิดช่วงไตรมาส 2 ของปีนี้ จะเปิดที่ ‘ไอคอนสยาม’ เป็นแห่งแรก

หาจุดต่างตัวเองไม่ได้ อย่าเปิด

สำหรับความท้าทายในธุรกิจร้านอาหารปีนี้ หนีไม่พ้นเรื่องการแข่งขันที่รุนแรงขึ้นเรื่อย ๆ ส่วนภาวะเศรษฐกิจและกำลังซื้อ เป็นประเด็นรอง เพราะแม้จะมีข่าวการปิดกิจการของร้านอาหารเป็นจำนวนมาก ขณะเดียวกันก็มี ‘ผู้เล่นหน้าใหม่’ เข้ามาในตลาดอยู่ตลอดเวลา นั่นหมายถึงธุรกิจร้านอาหารยังไปได้อยู่ เพราะคนยังต้องกิน

หากเจาะมาที่การแข่งขัน เกศ-ชุติมา มองว่า ร้านเล็กๆ จากผู้ประกอบการคนรุ่นใหม่ ซึ่งส่วนใหญ่เป็นร้านที่มีไอเดียสร้างสรรค์ และมีคล่องตัวสูง เป็นคู่แข่งที่น่ากลัวมากกว่าร้านเชนใหญ่

เพราะยุคนี้ไม่มีใครเป็น ‘เจ้าตลาด’ ที่แท้จริง ใครมีเงินทุน มีจุดแตกต่างชัดเจน มีจังหวะและดวงดี ร้านนั้นก็สามารถดังขึ้นมาได้

“การทำธุรกิจเหมือนการเล่นพนัน เพราะมีปัจจัยมากมายที่ควบคุมไม่ได้ และความสำเร็จของร้านอาหารไม่ได้ขึ้นอยู่กับคุณภาพและรสชาติเท่านั้น ยิ่งยุคนี้เป็นยุคโซเชียลด้วยแล้ว ใครๆ ก็ดังได้ แต่จะอยู่รอดได้ต้องมีตัวตนที่ชัดเจน ดังนั้น ถ้าเปิดร้านแล้วตอบไม่ได้ว่า ต่างจากคนอื่นอย่างไร อย่าเปิด”

นอกจากนี้ การปรับตัวให้ทันตลาดและพฤติกรรมผู้บริโภค ก็สำคัญไม่แพ้กัน เหมือนกับเครือรวยไม่หยุดที่ปีนี้มีการขยับพอร์ตครั้งใหญ่ โดยคาดหวังว่า จะสร้างการเติบโตให้ 15-20% จากปีที่ผ่าน

ตอนนี้เทรนด์ Capybara mode กำลังถูกพูดถึงและเป็นกระแสอย่างมากในกลุ่มชาวออฟฟิศรุ่นใหม่ ซึ่งเป็นแนวคิดในการทำงานที่ไม่ได้หมายถึงการ ‘ขี้เกียจ’ แต่ ‘มีขอบเขต’ การทำงานชัดเจนและเหมาะสม เหมือนน้องคาปิบาราที่นิ่ง สงบ เป็นมิตรกับทุกคน แต่ไม่ไปวุ่นวายหรือยอมให้ใครมาวุ่นวายกับตัวเองมากเกินไป  

ทำไมเทรนด์นี้ถึงมาแรง? 

นั่นเพราะว่า การทำงานร่วมกัน หรือ Collaboration กลายเป็นภาระ โดยข้อมูลจาก Harvard Business ระบุว่า องค์กรส่วนใหญ่มีพนักงานเพียง 3-5% ต้องแบกงานประสานงานที่เกี่ยวข้องกับงานของคนอื่นสูงถึง 20-35% ของทั้งบริษัท ทำให้คนกลุ่มนี้เหลือเวลาทำงานหลักของตัวเองจริงๆ น้อยลง และนำไปสู่สภาวะหมดไฟ

สำหรับเทรนด์การทำงาน Capybara mode จะประกอบด้วย  

1.ทำงานในหน้าที่ตัวเองให้ดีที่สุดแบบ 100% : ทำงานเต็มที่ ส่งให้ตรงเวลา แต่ไม่รับ ‘งานฝาก’ หรือ ‘งานแทรก’ ที่ไม่ใช่หน้าที่ จนทำให้งานหลักเสีย

2.เลิกงานคือเลิกงาน : ปกป้องเวลาส่วนตัว ไม่รับงานนอกเวลาที่ไม่ได้ค่าตอบแทน เวลางานคือเวลาบริษัท เวลาที่เหลือคือเวลาชีวิต ไม่เอาทั้งชีวิตไปทุ่มให้กับงาน 

3.ไม่ต้องเก่ง (และช่วย) ทุกเรื่อง: บางครั้งต้อง ‘แกล้งไม่รู้’ เพื่อไม่ให้ภาระไปกองอยู่ที่เราคนเดียว เปิดโอกาสให้คนอื่นได้แสดงฝีมือและรับผิดชอบงานของตัวเอง

4.เป็นมิตรแต่ไม่ร่วมวงดราม่าหรือนินทา : ยิ้มแย้มแจ่มใส เข้ากับทุกคนได้ แต่ถ้ามีดราม่าขอตัวไปทำงานเงียบๆ ดีกว่า เสียพลังงานเปล่า

การทำตัวแบบคาปิบารา ไม่ได้หมายถึงให้ขี้เกียจ แต่ต้องมีขอบเขต โฟกัสเฉพาะสิ่งที่สำคัญและไม่แบกภาระมากจนเกินไป เพื่อให้รักษาระดับผลงานและสุขภาพจิตไปพร้อมกันได้ โดยที่งานหลักไม่เสีย

ที่มา 

https://medium.com/activated-thinker/be-a-capybara-at-work-a298155df6a4

https://www.linkedin.com/pulse/how-successful-people-manage-collaborative-overload-rob-cross/

ไกด์ไลน์ดังกล่าว จะแบ่งออกเป็น 2 ประเด็นหลัก ได้แก่

1. พฤติกรรมด้านราคา โดยกำหนดการกระทำที่เข้าข่ายพฤติกรรมต้องห้ามไว้อย่างชัดเจน เช่น

-การเรียกเก็บค่าธรรมเนียม ค่าใช้จ่าย รวมถึงผลประโยชน์ในอัตราตามคู่แข่งขัน (Parallel Pricing) หรือในอัตราที่แตกต่างกันระหว่างผู้ประกอบธุรกิจที่จำหน่ายสินค้าหรือบริการเดียวกัน โดยไม่มีเหตุผลอันสมควร (Price Discrimination)

2.พฤติกรรมทางการค้าอื่น เช่น มีพฤติกรรมต้องห้ามในการกีดกันการมองเห็นสินค้าหรือบริการของผู้ขาย โดยใช้ระบบอัลกอริทึมปิดกั้นหรือจำกัดการมองเห็น และให้สิทธิพิเศษเอื้อประโยชน์เฉพาะตน (Self-preferencing)

หรือของผู้ขายรายอื่นที่ตนได้รับผลประโยชน์มากกว่า โดยไม่มีเหตุผลอันสมควร เช่น การวางภาพสินค้าในพื้นที่ที่เห็นอย่างเด่นชัดบนหน้าแรก โดยไม่แสดงว่าเป็นพื้นที่ที่ใช้ภายใต้การโฆษณา (Ad) เป็นต้น

พฤติกรรมการบังคับเลือกบริการรับและขนส่งสินค้า โดยต้องใช้บริการของแพลตฟอร์ม หรือรายที่แพลตฟอร์มกำหนดไว้เท่านั้น ไม่สามารถเลือกใช้บริการรายอื่นตามความต้องการของผู้ขายได้ นอกจากนี้ ยังมีการเอื้อประโยชน์ โดยไม่มีเหตุผลอันสมควร

นอกจากนี้ ยังมีการเอื้อประโยชน์ โดยไม่มีเหตุผลอันสมควร เช่น การเอื้อประโยชน์ด้านข้อมูลต่าง ๆ ที่ตนได้รับไปสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน หรือเอื้อประโยชน์ให้กับบริการของตนเหนือกว่าประโยชน์ของคู่ค้ารายอื่น

สำหรับไกด์ไลน์ E-Commerce นี้ จะสร้างความชัดเจนเกี่ยวกับแนวทางพิจารณาพฤติกรรมทางการค้าที่ไม่เป็นธรรมอันมีลักษณะผูกขาด ลดการแข่งขัน หรือจำกัดการแข่งขัน รวมไปถึงการตกลงร่วมกันหรือทำนิติกรรมอื่น ภายใต้ พ.ร.บ. การแข่งขันทางการค้า พ.ศ. 2560 โดยครอบคลุมการประกอบธุรกิจแพลตฟอร์มหลายด้าน (Multi-sided Platform) ระหว่างผู้ประกอบธุรกิจ E-Commerce กับผู้ประกอบธุรกิจอื่นที่มีการดำเนินธุรกิจเชื่อมโยงระหว่างกัน เช่น ผู้ขาย (Sellers) ผู้ให้บริการรับและขนส่ง (Carriers) ผู้ให้บริการโฆษณาดิจิทัล (Digital Media Advertisers) หรือ ผู้ให้บริการการชำระเงิน (Payment Channels) เป็นต้น

โดย กขค. จะพิจารณาการกระทำตามองค์ประกอบและข้อเท็จจริงของแต่ละกรณีอย่างรอบด้าน โดยอาจพิจารณาจากปัจจัยอื่นที่เกี่ยวข้องด้วย เช่น ลักษณะความสัมพันธ์ทางสัญญา หรือข้อจำกัดตามกฎหมายอื่น ซึ่งหากเป็นการกระทำที่ไม่เป็นธรรม หรือปราศจากเหตุผลอันสมควร หรือส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการแข่งขันโดยรวมของตลาด อันอาจเข้าข่ายความผิดตาม พ.ร.บ. การแข่งขันทางการค้า พ.ศ. 2560 จะมีบทลงโทษตามฐานความผิดนั้น ๆ ซึ่งมีทั้งโทษทางอาญา และโทษปรับทางปกครอง

สามารถอ่านและศึกษาประกาศฯ ได้ที่ https://tcct.or.th/assets/portals/1/files/Multi_sided_Platform.pdf

แต่ ‘ประเทศไทย’ กลับมีเป็นยอดหลอกลวงพุ่งสวนทางตลาดโลก ด้วยยอดหลอกลวงสูงถึง 173 ล้านครั้ง เพิ่มขึ้นจากปีก่อน 3.16% ครองอันดับ 1 ในตลาดเอเชียที่ Whoscall ให้บริการ ชี้ให้เห็นว่า ไทยเป็นแหล่งรายได้หลักของเครือข่ายมิจฉาชีพ

เมื่อแยกประเภทการหลอกลวงในไทย 173 ล้านครั้ง จะแบ่งเป็น สายโทรศัพท์มิจฉาชีพ 39 ล้านครั้ง และ SMS หลอกลวง 134 ล้านครั้ง โดยเดือนธันวาคมเป็นช่วงที่มีการก่อกวนสูงสุด

ข้อมูลของ Whoscall ยังสะท้อนให้เห็นถึงความเสี่ยงด้านความเป็นส่วนตัวของข้อมูลบุคคลในไทยอย่างมีนัยสำคัญ นั่นคือ

94% ของหมายเลขที่รั่วไหล มีการเชื่อมโยงกับ ‘ชื่อ-นามสกุล’ ขณะที่ 25% มีข้อมูลอีเมล, 12% มีรหัสผ่าน, 8% มีวันเดือนปีเกิด และ 9% มีข้อมูลที่อยู่จริง ซึ่งทำให้หลอกได้แนบเนียนขึ้น

ทำงานเป็นเครือข่าย

‘แมนวู จู’ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท โกโกลุก ประเทศไทย บอกว่า ปัจจุบันมิจฉาชีพไม่ได้เป็นเพียงระดับบุคคล แต่เป็นเครือข่ายขนาดใหญ่ที่ขับเคลื่อนการทำงานในลักษณะองค์กร ที่มีทั้งระบบปฏิบัติการ ทีมข้อมูล คู่มือสคริปต์ ฯลฯ โดยข้อมูลของบริษัทพบว่า หมายเลขมิจฉาชีพเพียงหมายเลขเดียว สามารถโทรออกและหลอกลวงคนได้มากกว่า 800,000 ครั้ง

ขณะที่ ‘พล.ต.ต.ดร.ศิริวัฒน์ ดีพอ’ รองโฆษกสำนักงานตำรวจแห่งชาติ และผู้บังคับการตำรวจสืบสวนสอบสวนอาชญากรรมทางเทคโนโลยี 1 กล่าวว่า ตอนนี้กลยุทธ์ของมิจฉาชีพยกระดับเป็นอุตสาหกรรมมากขึ้น ดังนั้นการรับมือของประชาชนต้องเพิ่มระมัดระวัง และความรู้ จะเป็นด่านแรกของแนวป้องกัน เพื่อให้ทันเกมของมิจฉาชีพ

จากความตั้งใจที่ต้องการเปิดคาเฟ่เล็กๆ ทำกันเองภายในครอบครัวและกลุ่มเพื่อน ทว่าผลตอบรับดีเกินคาด จนต้องเปิดร้านเป็นเรื่องเป็นราวใช้ชื่อว่า James Boulangerie และเปิดสาขาแรกที่ย่านพรานนก-พุทธมณฑล

ความโด่งดังของร้านนี้ คือ เป็นผู้จุดกระแส ‘ครัวซองต์คิวยาว’ โดยช่วงพีคมียอดขายครัวซองต์สูงสุดอยู่ที่ 3,000 ชิ้นต่อวัน ก่อนจะต่อยอดมาสู่สินค้าขายดีอื่นๆ อย่าง ‘ทาร์ตไข่’ และ ‘ทิรามิสุ’

ความเคลื่อนไหวล่าสุด

นอกจากเปิดสาขาที่ 2 ด้วยการขยับเข้ามารุกคืบเข้าสู่ใจกลางย่านธุรกิจ (CBD) ปักหมุดแลนด์มาร์กใหม่ ณ RAYNUE ชั้น 3 ศูนย์การค้าเกษร อัมรินทร์ ยังมีโปรเจกต์ใหญ่ที่ใช้งบลงทุนกว่า 100 ล้านบาทในการพลิกโฉมพื้นที่สาขาแรก ซึ่งเป็นสาขาดั้งเดิมให้เป็น Best Family Restaurant Destination โดยจะเปิดตัวช่วงกลางปี 2569

เหตุผลที่ทำให้เชฟเจมส์ตัดสินใจลงทุนครั้งใหญ่ เพราะเชื่อมั่นในธุรกิจคาเฟ่และเบเกอรี่ที่ยังไปได้แม้การแข่งขันสูง ประกอบกับเห็นศักยภาพการเติบโจของย่านพรานนก-พุทธมณฑล ที่มีการขยายตัวของสังคมเมือง

ความตั้งใจของเขา ต้องการพลิกโฉมสาขาดั้งเดิมให้เป็น Food Destination ที่ครบวงจรสำหรับกลุ่มลูกค้าทุกเจเนอเรชัน มีครบทั้งของคาว ของหวาน คาเฟ่ และเบเกอรี่ เพื่อปิด Pain point ให้รองรับคนได้ทุกกลุ่มทุกวัย

“เรามีแค่ 2 สาขาก็จริง แต่เรามั่นใจว่าคาเฟ่และเบเกอรี่เป็นธุรกิจที่ไปได้ แต่ต้องมีความแตกต่างและพิถีพิถัน ซึ่ง 6 ปีที่ผ่านมาหัวใจสำคัญที่ทำให้เราเติบโต ก็คือการรักษามาตรฐาน Artist Chef ที่เน้นความประณีตและการคัดสรรวัตถุดิบคุณภาพสูง ควบคู่ไปกับการพัฒนาแบรนด์ไม่หยุดนิ่ง”

ส่วนสาขา 2 ที่ RAYNUE ถือเป็น Strategic Move ครั้งใหญ่ในการเปลี่ยนผ่านแบรนด์จากย่านฝั่งธนฯ เข้าสู่ใจกลางเมืองอย่างเต็มตัว ที่นอกจากปิด Pain Point ด้านการเดินทางของลูกค้าในเขตเมืองชั้นใน อาทิ สุขุมวิท เอกมัย และอโศก ฯลฯ

ขณะเดียวกัน ยังเป็นขยายฐานลูกค้ากลุ่มกำลังซื้อสูงและเปิดโอกาสให้แบรนด์เข้าถึงกลุ่มนักท่องเที่ยวต่างชาติได้มากขึ้น รวมถึงเป็นฮับในการเดลิเวอรี่ โดยสาขานี้ตั้งเป้าเพิ่มยอดขายให้กับแบรนด์ 20-30%

ความท้าทายในปีที่ทำธุรกิจยากกว่าเดิม

เมื่อถามว่า อะไรเป็นความท้าทายในการทำธุรกิจในปีนี้ เชฟเจมส์ตอบว่า หลักๆ เป็นเรื่องของการแข่งขัน และสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน ยกตัวอย่างเช่น สงครามในตะวันออกกลาง

สำหรับการแข่งขันในธุรกิจร้านคาเฟ่และเบเกอรี่ถือว่า ‘ดุเดือด’ ซึ่งเขาเชื่อว่า ขนมที่ดีนอกจากอร่อยแล้ว ต้องรสชาติเข้าใจง่ายและหน้าตาดูดี ดังนั้น ขนมทุกตัวของ James Boulangerie จะตั้งใจทำให้แตกต่างแต่ยังเข้าถึงง่าย

โดยตัวเขาจะไม่เลือกทำขนมตามกระแสเพียงอย่างเดียว แต่จะเลือกทำในสิ่งที่เหมาะกับ DNA ของแบรนด์ ซื่อสัตย์ต่อคุณภาพวัตถุดิบที่ต้องคงที่ ลูกค้าซื้อราคานี้ต้องได้สิ่งที่คุ้มค่าที่สุด ทานกี่ครั้งรสชาติต้องเหมือนเดิม

กังวลต้นทุนพุ่งสูง

ส่วนสถานการณ์ความขัดแย้งในตะวันออกกลางได้ส่งผลกระทบต่อธุรกิจคาเฟ่และเบเกอรี่เช่นเดียวกัน โดยเฉพาะต้นทุนวัตถุดิบที่ปรับตัวสูงขึ้น เนื่องจากวัตถุดิบหลายรายการเป็นการนำเข้ามาจากต่างประเทศ ไม่ว่าจะเป็น เนย, ช็อกโกแลต, วานิลลา ฯลฯ

บางรายการมีต้นทุนเพิ่มขึ้น 20-30% แต่บางรายการพุ่งสูง 50% และบางรายการมากถึง 100% ยกตัวอย่างเช่น วานิลลาที่ราคาขึ้นหนักสุด จากแกลลอนละ 1,500 บาท พุ่งเป็นกว่า 10,000 บาทต่อแกลลอน

นอกจากนี้ เชฟเจมส์ยังกังวลเรื่องวัตถุดิบขาดแคลน เนื่องจากซัพพลายเออร์เริ่มแจ้งมาแล้วว่า ‘สินค้าหลายตัวเริ่มขาดตลาด’ เนื่องมาจากปัญหาการขนส่งและสถานการณ์โลกที่ยังไม่แน่นอน โดยเขาเริ่มสต็อกวัตถุดิบไว้ใช้ได้ประมาณ 3 เดือน

ส่วนการปรับขึ้นราคาสินค้านั้น พยายามให้เป็น ‘ทางเลือกสุดท้าย’ ที่จะใช้ เพื่อไม่ให้กระทบลูกค้า เพราะรู้ดีว่า ตอนนี้ลูกค้าแบกภาระค่าใช้จ่าย และยืนยันว่า แม้ต้องเผชิญกับภาวะต้นทุนพุ่งสูง แต่จะยังคงรักษา DNA ของแบรนด์ในเรื่อง ‘ความพิถีพิถัน’ และ ‘มีคุณภาพสูงสุด’ ไว้อย่างเหนียวแน่น ไม่มีการลดคุณภาพเพื่อลดต้นทุนเด็ดขาด

การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ ‘พิทักษ์ รัชกิจประการ’ CEO และกรรมการผู้จัดการใหญ่ PTG กล่าวว่า ทุกวันนี้สนามแข่งขันได้เปลี่ยนไปแล้ว โดยการจะวัดว่า ใครคือ ‘ผู้ชนะ’ ไม่ได้ดูเฉพาะยอดขาย แต่ดูว่า ใครสามารถแย่งชิงการเข้าถึงและอยู่ในใจผู้บริโภคได้มากกว่ากัน

“เมื่อก่อนเราอยู่ในธุรกิจปั๊มน้ำมัน นานๆ ทีลูกค้าจะมาหาเราอาทิตย์ละครั้ง แต่จากนี้เราจะไม่รอให้ลูกค้ามาหา แต่จะเข้าไปหาลูกค้าและอยู่กับพวกเขาทุกช่วงเวลาในแต่ละวัน เพราะถ้าทำได้นั่นหมายถึงโอกาสทางธุรกิจมหาศาล”

การเดินเกมดังกล่าว จะดำเนินกลยุทธ์ภายใต้แนวคิด Powering Thai Lives : Everywhere • Everyday • Everyone ภายใต้ Max World Ecosystem ซึ่งจะขับเคลื่อนผ่าน 3 แกนหลัก ได้แก่

แกนแรก Every Where : การผสมผสานทั้ง Physical และ Online เพื่อวาง Infrastructure ของธุรกิจให้สามารถเข้าไปอยู่ในพื้นที่ที่กิจกรรมทางเศรษฐกิจและการใช้ชีวิตของผู้คนเกิดขึ้นจริง

ขณะเดียวกันได้พัฒนาแพลตฟอร์ม MaxMe ให้มาทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางในการรวมบริการต่าง ๆ ของกลุ่ม PTG ไว้ในแพลตฟอร์มเดียว โดยปีนี้ตั้งเป้าเพิ่มจำนวน Touchpoints ให้มีมากกว่า 7,000 แห่งทั่วประเทศ เชื่อมโยงธุรกิจพลังงานและธุรกิจ Non-Oil เข้าด้วยกัน ประกอบด้วย

สถานีบริการน้ำมันกว่า 2,300 แห่ง

กาแฟพันธุ์ไทยกว่า 3,000 สาขา

ธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มอื่น ๆ กว่า 200 แห่ง

ธุรกิจ LPG มากกว่า 800 แห่ง

บริการ Non-Oil และธุรกิจอื่น ๆ อีกกว่า 950 จุดบริการ

สมาชิกที่มี 25 ล้านสมาชิก

แกนที่ 2 Every Day : การเข้าไปอยู่ในชีวิตแต่ละวันของผู้บริโภค ผ่าน 3 แกนหลัก ได้แก่

-Recharge การทำให้บริการของ PTG เข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของกิจวัตรประจำวันของผู้คน ด้วยการเชื่อมโยงผ่าน 13 แบรนด์ในเครือที่มี

ยกตัวอย่างเช่น ช่วงเช้า มาใช้บริการ ‘กาแฟพันธุ์ไทย’, ช่วงกลางวันมาใช้บริการ ‘ก๋วยเตี๋ยวพันธุ์ไทย’, ช่วงบ่าย มาใช้บริการ ‘คอฟฟี่ เวิลด์’, ช่วงเย็น มาใช้บริการ ‘Max Mart’ และช่วงดึก มาใช้บริการ ‘Subway’

-Rewards ไม่ใช่แค่แต้มหรือคะแนน แต่เป็นการสร้างความสัมพันธ์ด้วยการให้สิทธิพิเศษที่ตอบโจทย์ชีวิตของลูกค้าจริงๆ โดนทำผ่าน Max Card และ Max Card Plus

-Return ใช้ max me มาเป็นแรงส่งในการสร้าง Personalization เพื่อสร้างให้กลับมาใช้ซ้ำ

แกนที่ 3 Everyone : การสร้างให้ Ecosystem ของ PTG ขับเคลื่อนการเติบโตของธุรกิจ ควบคู่ไปกับความรับผิดชอบต่อผู้คนใน Ecosystem ทั้งในมิติของเศรษฐกิจ สังคม และคุณภาพชีวิตของผู้คน

ทั้งหมดเป็นการผนึกกำลังเพื่อให้เกิด ONE PTG ที่ทางพิทักษ์บอกว่า ถือเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญของทาง PTG ในทรานส์ฟอร์มจากธุรกิจปั๊มน้ำมันมาสู่ Ecosystem ในชีวิตประจำวันของผู้คน ซึ่งเป็นการเดินหน้าแย่งชิงพื้นที่ในใจลูกค้า เพื่อให้เป็นผู้ชนะในสนามธุรกิจที่การแข่งขันเปลี่ยนแปลงไป

แต่ตอนนี้ ‘ซันนี่ ซิติค’ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สายงานบริหารสินค้าธุรกิจค้าส่ง บริษัทเซ็นทรัล ฟู้ด โฮลเซลล์ จำกัด ผู้บริหารธุรกิจห้างค้าปลีกค้าส่ง โก โฮลเซลล์ (Go Wholesale) บอกว่า ภาพดังกล่าวได้เปลี่ยนไปแล้ว และผู้บริโภคเปิดใจยอมรับกับ Own Brand มากขึ้น ด้วยเหตุผลที่ว่า

1.ผู้บริโภคมองหาทางเลือกที่ตอบโจทย์ตัวเองมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นเงินในกระเป๋า และความสะดวกสบาย

2. Own Brand เองก็ได้มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ทั้งคุณภาพ ความหลากหลาย ตอบสนองความต้องการของตลาดและเทรนด์ผู้บริโภค
3. Own Brand ส่วนใหญ่มีความคุ้มค่า คุ้มราคา

ภาพที่สะท้อนให้เห็นชัดเจนถึงการเปิดใจยอมรับมากขึ้นของผู้บริโภค ก็คือ การเติบโตของตลาด Own Brand ในไทยที่เพิ่มขึ้นต่อเนื่องเฉลี่ยอยู่ที่ 11% ต่อปี โดยปีที่ผ่านมามีมูลค่าอยู่ประมาณ 39,000 ล้านบาท และมีแนวโน้มจะขยายตัวโตขึ้นเรื่อยๆ

นั่นเป็นเหตุผลในปีนี้ ทางโก โฮลเซลล์ จะเดินหน้าเพื่อบุกตลาดนี้มากกว่าเดิม เพื่อให้เป็นอีกธุรกิจที่จะสามารถสร้างการเติบโตให้

สำหรับ Own Brand ของ โก โฮลเซลล์ ได้เริ่มต้นในปี 2566 ตั้งแต่เปิดสาขาแรกที่ศรีนครินทร์ ปัจจุบันมีด้วยกัน 3 แบรนด์ ได้แก่

– A CHOICE สินค้าวัตถุดิบอาหารและเครื่องปรุง อาทิเช่น เนื้อสัตว์แช่แข็ง อาหารทะเล อาหารแช่แข็ง ผลไม้แช่แข็ง เครื่องปรุงรส สำหรับลูกค้ากลุ่ม Horeca (ธุรกิจโรงแรม ร้านอาหาร และ บริการรับจัดเลี้ยง) และกลุ่ม Food Service

– PRO SAVE สินค้าอุปโภค อาทิเช่น น้ำยาทำความสะอาดพื้น น้ำยาล้างจาน ผงซักฟอก น้ำยาปรับผ้านุ่ม ฯลฯ

– SUPER SAVE ผลิตภัณฑ์บรรจุภัณฑ์ใส่อาหาร/เครื่องดื่ม หลอด ตะเกียบ ช้อนส้อม

ส่วนกลยุทธ์ในการพัฒนาสินค้าออกมานั้น ทางซันนี่เล่าว่า จะโฟกัสไปที่ Pain Point ของลูกค้าและเทรนด์ของอาหาร เพื่อทำความเข้าใจว่าลูกค้าต้องการอะไร เช่น ตอนนี้ผู้ประกอบร้านอาหารการส่วนใหญ่จะเป็นคนรุ่นใหม่      ซึ่งต้องการความสะดวกสบาย สินค้าใช้ง่าย ก็จะพัฒนาสินค้าในแนวทางนั้นออกมา

ยกตัวอย่างเช่น ปลาแล่เป็นชิ้นๆให้ แซลมอนสไลด์ ซอสปรุงสำเร็จ เป็นต้น

“เราย้ำว่า เราไม่ทำเหมือนซัพพลายเออร์ โดยเราจะต้องแตกต่าง ที่สำคัญ คือ มาในราคาคุ้มค่า คุณภาพดี บางครั้งเราก็ชวนซัพพลายเออร์มาทำด้วยกัน เป็นพาร์ทเนอร์เพื่อจะเติบโตไปด้วยกัน”

ในปีนี้ทางโก โฮลเซลล์มีแผนจะออก Own Brand เพิ่มอีก 120 รายการ จากปัจจุบันมีอยู่แล้วกว่า 1,800 รายการ โดยโฟกัสไปในกลุ่ม ‘อาหาร’ เนื่องจากเป็นหมวดสินค้าขายดีอันดับต้นๆ โดยทั้งปีคาดว่า จะเพิ่มสัดส่วนยอดขายของ Own Brand จาก 10% เป็น 23% ในไม่ช้า

นอกจากสินค้า Own Brand แล้ว ทางโก โฮลเซลล์ ยังทำ Exclusive Brand ร่วมกับผู้ผลิตไทย ได้แก่ ‘หมูมาเฟีย’ และอนาคตมีแผนจะจับมือกับผู้ผลิตรายอื่นให้มากขึ้น

‘วรรณา จารุสมบูรณ์’ ผู้ก่อตั้งและประธานกลุ่ม Peaceful Death เล่าว่า นิยามของการตายดี ไม่ใช่แค่เรื่องของ ‘คนตาย’ แต่เป็น ‘กระบวนการเรียนรู้ของคนข้างหลัง’ มีความสำคัญเท่ากับการวางแผนการเงิน และไม่มีสูตรสำเร็จขึ้นอยู่กับต้นทุนชีวิต ครอบครัว และชุมชน เพื่อไปให้ถึงเป้าหมายวาระสุดท้ายที่ต้องการ

สำหรับปัจจัยที่กระตุ้นให้เกิดภาพดังกล่าว มาจาก 3  ประเด็นหลัก

1.โรคร้ายใกล้ตัวที่ทุกบ้านต้องเผชิญ โดยเฉพาะมะเร็ง ทำให้คนเริ่มตระหนักถึงความไม่แน่นอน

2.ปรากฏการณ์โควิด-19 กระตุกให้คนอายุน้อยอย่าง Gen Z เห็นว่า ความตายเป็นเรื่องใกล้ตัว ไม่ได้เลือกอายุ ทำให้กลุ่มคนรุ่นใหม่สนใจการวางแผนดูแลสุขภาพและการตายมากขึ้น ซึ่งเทรนด์นี้ ไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะในไทย ในต่างประเทศก็เห็นอย่างชัดเจน

3.การก้าวเข้าสู่สังคมสูงวัย (Aged Society) ซึ่งผู้สูงอายุเองไม่อยากเจ็บป่วยจนไม่สามารถช่วยเหลือตัวเองได้ และเป็นภาระลูกหลาน

ขณะที่คนรุ่นใหม่กังวลเรื่อง ‘อิสรภาพในชีวิต’ และภาระค่าใช้จ่ายที่อาจทำให้แผนชีวิตที่ปั้นมาต้องพังทลาย จึงมองการเตรียมตัวตายเป็นเรื่องของ ‘การบริหารจัดการ’ ไม่ใช่เรื่องอัปมงคล ทำให้คนกลุ่มนี้สนใจการวางแผนความตายทั้งของตัวเองและคนในครอบครัวเพิ่มขึ้น

โอกาสของธุรกิจใหม่

จากการที่คนใส่ใจเรื่องการตายดี ก็ได้สร้างโอกาสทำให้เกิดธุรกิจและบริการรูปแบบใหม่ๆ ซึ่งตอนนี้มีให้เห็นกันมากขึ้น ยกตัวอย่างเช่น

นักวางแผนการตาย: อาชีพเฉพาะทางที่ช่วยเตรียมความพร้อมและวางแผนวาระสุดท้ายของชีวิต ทั้งด้านร่างกาย จิตใจ สิทธิทางกฎหมาย และการจัดงานศพเพื่อให้สามารถจากไปอย่างสงบ

ธุรกิจเกื้อกูลผู้สูงวัย: ตั้งแต่ Nursing Home, โรงพยาบาลประคับประคอง (เช่น รพ.คูน) ไปจนถึงธุรกิจเช่าลูกหลาน, เช่าลุง/ป้า ฯลฯ

ฟิตเนสผู้สูงวัย: เน้นการมีสุขภาพดีเพื่อให้ผู้สูงวัยพึ่งพาตัวเองได้นานที่สุด

Digital Memorial Platforms: แพลตฟอร์มเก็บความทรงจำ วิดีโอข้อความ และพินัยกรรมออนไลน์ที่จะส่งต่อเมื่อถึงเวลา เช่น แพลตฟอร์มอนุสรณ์ออนไลน์ เป็นต้น

Green Burial: การจัดการศพที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม เช่น การใช้หีบศพย่อยสลายได้ หรือการเปลี่ยนร่างเป็นปุ๋ยอินทรีย์ (Human Composting) ฯลฯ

อีเวนต์ที่ให้ความรู้ความเข้าใจ ตลอดจนถึงมีกิจกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวกับการ ‘ตายดี’ อย่างเช่น Death Fest  เป็นต้น

ต่างเจนมองความตายต่างกัน

จากประสบการทำงานใน Peaceful Death มากว่า 20 ปี วรรณาบอกว่า แต่ละช่วงวัยมีมุมมองต่อเรื่องนี้แตกต่างกัน โดย

Gen Z : เป็นเจนที่มองว่า ชีวิตเป็นของตัวเอง จึงควรมีสิทธิ์เลือก แม้กระทั่งการลาโลกหากเป็นไปได้

คนอายุ 40-50 ปี : เป็นกลุ่มที่กลัวความตายมากที่สุด เนื่องจากอยู่ในวัยที่มีห่วงทั้งชีวิตครอบครัว และหน้าที่การงาน ทำให้มองว่า ชีวิตจะจบตอนนี้ไม่ได้

วัย 50-60 ปี : มองชีวิตเริ่มมีความไม่แน่นอน พูดง่ายๆ คือจะตายวันไหนก็ไม่รู้ ทำให้กังวลและคิดถึงการเตรียมตัวตาย 

60 ปีขึ้นไป : กลัวเจ็บป่วยหรือตาย แล้วจะเป็นภาระให้คนอยู่ จึงเริ่มมองการวางแผนเพื่อเตรียมตัวตาย แต่บางส่วนยังเลี่ยงคุยเรื่องนี้อยู่ 

วางแผนการตายช่วยลดค่าใช้จ่ายและภาระระบบสาธารณสุข

ผู้ก่อตั้งและประธานกลุ่ม Peaceful Death ย้ำว่า การวางแผนการตาย ไม่เพียงช่วยสร้างโอกาสให้เกิดธุรกิจใหม่ๆ และช่วยให้คนได้ใช้วาระสุดท้ายของตัวเองตามต้องการเท่านั้น

แต่ประเด็นสำคัญ คือ การลดภาระในการดูแลที่หลายครั้งเป็นการยื้อชีวิต ซึ่งแทบจะทำให้ ‘ผู้ดูแล’ ต้องทิ้งชีวิตของตัวเองไปเลย และช่วยลดค่าใช้จ่ายครอบครัวกับการรักษาที่ไม่จำเป็น

รวมถึง ‘ลดภาระระบบสาธารณสุข’ เมื่อคนรู้วิธี ‘ไม่ยื้อชีวิต’ โดยไม่จำเป็น จะช่วยลดภาวะ Burn Out ของบุคลากรทางการแพทย์ และคืนเตียงให้ผู้ป่วยที่ยังมีโอกาสรักษาหาย

การปรับราคาครั้งนี้ครอบคลุมตั้งแต่เที่ยวบินระยะสั้นไปจนถึงเส้นทางข้ามทวีป โดย

Air New Zealand ได้ปรับขึ้นค่าโดยสารแล้ว ในตั๋วแบบเที่ยวเดียวชั้นประหยัดเส้นทางภายในประเทศเพิ่มขึ้น 10 ดอลลาร์นิวซีแลนด์, เที่ยวบินระยะสั้นระหว่างประเทศเพิ่ม 20 ดอลลาร์นิวซีแลนด์ และเที่ยวบินระยะไกล เพิ่ม 90 ดอลลาร์นิวซีแลนด์

และอาจต้องขึ้นราคาเพิ่มเติม หากราคาน้ำมันยังคงอยู่ในระดับสูง ซึ่งก่อนเกิดความขัดแย้งอยู่ที่ประมาณ 85–90 ดอลลาร์สหรัฐต่อบาร์เรล และได้พุ่งขึ้นไปอย่างรวดเร็วเป็น 150–200 ดอลลาร์ต่อบาร์เรล ในช่วงไม่กี่วันที่ผ่านมา

Qantas Airways นอกจากปรับราคาค่าโดยสาร ยังปรับแผนการบินและเพิ่มความจุเที่ยวบินไปเส้นทางยุโรปที่มียอดจองพุ่งขึ้นกว่า 90% เนื่องจากผู้โดยสารแห่จองเส้นทางที่เลี่ยงน่านฟ้าตะวันออกกลางเพื่อความปลอดภัย

Hong Kong Airlines ได้ประกาศเพิ่มค่าธรรมเนียมเชื้อเพลิง (Fuel Surcharge) สูงสุดถึง 35.2% เริ่มวันที่ 12 มีนาคม 2569 โดยเฉพาะเส้นทางยอดฮิตอย่างมัลดีฟส์ บังกลาเทศ และเนปาล

Vietnam Airlines ร้องขอรัฐบาลเวียดนามให้ยกเลิกภาษีสิ่งแวดล้อมสำหรับน้ำมันเครื่องบิน เพื่อลดภาระ หลังต้นทุนการดำเนินงานดีดสูงขึ้นถึง 60–70% จากราคาน้ำมันที่สูงมากขึ้น

ผลกระทบยังลุกลามไปถึงธุรกิจท่องเที่ยว โดย HanaTour บริษัททัวร์ยักษ์ใหญ่จากเกาหลีใต้ สั่งระงับทัวร์ที่ต้องบินผ่านตะวันออกกลางทั้งหมดในเดือนมีนาคม พร้อมคืนเงินลูกค้าเต็มจำนวน

ขณะที่ในประเทศไทย กระทรวงการท่องเที่ยวและกีฬาได้คาดการณ์ว่า หากสงครามยืดเยื้อนานเกิน 8 สัปดาห์ ประเทศไทยอาจสูญเสียนักท่องเที่ยวถึง 595,974 คน และสูญเสียรายได้จากการท่องเที่ยวประมาณ 40,900 ล้านบาท

ที่มา

https://www.reuters.com/world/middle-east/airlines-begin-hike-fares-due-higher-fuel-prices-shares-stabilise-2026-03-10/

https://www.reuters.com/world/asia-pacific/price-hikes-outlook-cuts-what-airlines-are-doing-fuel-costs-surge-2026-03-10/

งานวิจัยดังกล่าว พบสัญญาณอันตรายความสุขในอนาคตของคนไทยลดลงต่อเนื่อง จาก 51% ในปี 2565 เหลือเพียง 44% ในปี 2568 เนื่องมาจากเศรษฐกิจที่ผันผวน ค่าครองชีพที่พุ่งสูง และความกังวลต่อการถูกแทนที่ด้วย AI โดย 61% ยอมรับว่า เลื่อนโซเชียลมีเดียแบบไม่รู้ตัว และ 48% ต้องการให้รางวัลตัวเอง ‘เพื่อเติมพลังใจ’

สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นถึงกลไกทาง ‘อารมณ์’ กำลังกลายเป็นตัวขับเคลื่อนเศรษฐกิจที่สำคัญกว่าเหตุผลด้านฟังก์ชันสินค้า

ต่างเจน ความต้องการแบบต่างขั้ว

ผลวิจัยยังชี้ว่า แต่ละเจเนอเรชันต่างก็ต้องการโดฟามีนที่แตกต่างกัน โดยงานวิจัยนี้ได้แบ่งกลุ่มเป้าหมายออกเป็น 3 เจเนอเรชันหลัก ได้แก่

Gen Z (18-28 ปี) – นักอัป(เกรด)นิยม แต่ติดลูปเสพความสุขระยะสั้น

ด้วยคนกลุ่มนี้มองชีวิตคือ ‘การเติบโต’ จึงต้องการพลังแห่งการผลักดันตัวตน (Self-upgrade Dopamine) แต่พฤติกรรมกลับพึ่งพาโดพามีนที่ได้มาจากความสุขแบบฉับพลัน ทั้งการเลื่อนโซเชียลแบบไม่คิดมาก, กินของหวานหรือสั่งอาหารอร่อย ๆ เพื่อเยียวยาอารมณ์ รวมไปถึงใช้ตัวช่วยบางอย่าง เพื่อช่วยให้ชีวิตดีขึ้น เช่น ยานอนหลับ

ทั้งหมดสะท้อนให้เกิด ‘ภาวะไม่สอดคล้อง’ หรือ ‘Mismatch’ ระหว่างความต้องการกับพฤติกรรม แม้จะอยากเติบโตแต่กลับพึ่งพาสิ่งกระตุ้นระยะสั้น ยิ่งอยากก้าวหน้ากลับยิ่งติดอยู่ในลูปความเร็ว และการเติบโตแบบค่อยๆ กลายเป็น ‘ความรู้สึกยังไม่พอ’

แนวทางสำหรับแบรนด์ : แบรนด์ไม่จำเป็นต้องขายแค่ความสุขฉับพลัน แต่ค่อยๆ ทำให้ Gen Z สะสมความภูมิใจ และเห็นการเติบโตของตัวเองแบบรายวัน เช่น ทำ CRM หรือ กิจกรรม workshop สำหรับ daily-engagement  ให้เป็น Small Win System

Gen Y (29–44 ปี) – ผู้ตามหาพลังแห่งการจัดสมดุลชีวิตหลายบทบาท

กลุ่ม Gen Y หรือเดอะแบกแห่งยุค พวกเขาให้ความสำคัญกับ ‘เวลา’ และอยากมีชีวิตสมดุลทั้งงาน สุขภาพและความสัมพันธ์ รวมถึงสร้างวินัยให้ตัวเอง และเห็นคนที่รักมีความสุข

แต่ด้วยภาวะเครียดจากงานล้น จึงเป็น Gen ที่พึ่งพาการให้รางวัลตัวเองสูงที่สุด เพื่อฟื้นพลังจากความเหนื่อยล้า    ทั้งการช้อปปิ้งออนไลน์ ดูซีรีส์/คลิปยาวจนเกินเวลา หรือ ทำงานช้าลง เพราะเสพโซเชียล จนบ่อยครั้งนำไปสู่ภาวะโฟกัสคลาดเคลื่อน เพราะการให้รางวัลเล็ก ๆ ในชีวิต กลายเป็นตัวขโมยเวลาที่ค่อยๆ บั่นทอนสมดุลชีวิต

แนวทางสำหรับแบรนด์ : สามารถช่วยเติมพลัง แต่ไม่ดึงเวลา โดยออกแบบแคมเปญให้พวกเขาได้พักแบบไม่ต้องจ่ายด้วยสมดุลชีวิต เช่น ออกแคมเปญ #พักพอแล้วไปต่อ ผ่านการทำคอนเทนต์ทางโซเชียลมีเดีย หรือแอปฯ ที่จะเป็นตัวช่วยเตือนเมื่อถึงเวลา ‘พัก’ และถึงเวลา ‘พอ’

Silver Generation (45-69 ปี) – รุ่นใหญ่ใช้ใจนำทาง

ด้วยความพร้อมของคนกลุ่มนี้ พลังที่พวกเขาต้องการ คือ การหล่อเลี้ยงชีวิตด้วยความหมาย และอิสระในการใช้ชีวิต จึงยังกระตือรือร้นที่จะพัฒนาทักษะและเปิดรับสิ่งใหม่ ๆ

ทว่าคนกลุ่มนี้ต้องเผชิญภาวะ Misperception หรือการเข้าใจผิดที่สังคมมักมองว่า การมีอายุมากขึ้นควรใช้ชีวิตช้าลง เมื่อภาวะความต้องการทางอารมณ์ไม่สอดคล้องกับพฤติกรรม เป้าหมาย หรือบริบทของชีวิต เลยเกิดเป็นช่องว่างที่ทำให้ผู้บริโภครู้สึกว่าไม่ถูกเติมเต็มเสียที

แนวทางสำหรับแบรนด์ : แบรนด์สามารถช่วยเปลี่ยนกรอบความคิดของสังคม ด้วยการเพิ่มพื้นที่ให้พวกเขาได้ใช้ชีวิตแบบ Active เช่น กิจกรรมหรืออีเวนต์ Senior Mentor VS Junior Learner ที่ให้คนรุ่นใหญ่ถ่ายทอดประสบการณ์และทักษะชีวิตให้คนรุ่นใหม่

‘อินทิรา ศรีอำนวย’ ผู้อำนวยการบริหารฝ่ายวางแผนกลยุทธ์ บริษัท สไปซี่ ฮาคูโฮโด จำกัด ระบุว่า การตลาดยุคใหม่การอ่านพฤติกรรมของผู้บริโภคไม่พอ ต้องทำความเข้าใจถึงแรงจูงใจที่ทำให้ลูกค้าลุกขึ้นมาใช้ชีวิต เพื่อกระตุ้นให้เกิดการใช้จ่ายได้มากขึ้น

นอกจากนี้ ความสำเร็จของแบรนด์ของแบรนด์ในปี 2569 ไม่ได้วัดกันที่ยอดขายสินค้าเพียงอย่างเดียว แต่วัดกันที่ ‘แบรนด์ช่วยเติมพลังใจให้ผู้บริโภคได้ตรงจุดหรือไม่’ เพราะกว่า 78% ของคนไทยพร้อมเปิดใจให้แบรนด์ที่ช่วยให้พวกเขามีแรงกระตุ้นในการใช้ชีวิต อย่างมีความสุขตามรางวัลทางอารมณ์ที่ตัวเองต้องการ

อย่างไรก็ตาม Dopamine Economy ยังถือเป็นเรื่องใหม่ ที่สำคัญการสร้างให้ธุรกิจยั่งยืนต้องอาศัย ‘การบริหารจัดการความคาดหวัง’ และการสร้าง Brand love ในระยะยาว เพื่อยกระดับเรื่องภาพลักษณ์และเพิ่มความจงรักภักดีของลูกค้าต่อแบรนด์ให้มากกว่าเดิม

สำหรับการศึกษาพฤติกรรมผู้บริโภคไทย ในหัวข้อ Dopamine Economy เป็นข้อมูลเจาะลึกจากกลุ่มตัวอย่างกว่า 2,074 คน ทั้งเพศชายและเพศหญิง มีอายุระหว่าง 18 – 69 ปี แบ่งออกเป็น 3 กลุ่มเจเนอเรชัน จาก 6 ภูมิภาค  ทั่วประเทศไทย โดยใช้วิธีการเก็บข้อมูลผ่านการสำรวจออนไลน์เชิงปริมาณ