เพราะปัจจุบันคนส่วนใหญ่จะมีการหาข้อมูลจากโลกออนไลน์มาก่อนหรือมีแบรนด์ในใจอยู่แล้ว และบางคนชอบอยู่คนเดียวมากกว่า ดังนั้น การมีพนักงานเข้ามาชาร์จเพื่อช่วยเหลือแบบไม่ต้องการ อาจสร้างความรู้สึกกดดันและไม่มีความสุขในการเลือกซื้อสินค้า จนไม่ตัดสินใจซื้อ    

เมื่อมีป้ายนี้ จึงแก้ Pain Point ให้ลูกค้าจะเดินเลือกของเองได้อย่างสบายใจ รู้สึกผ่อนคลายและมีความสุขเวลาเลือกซื้อสินค้า

ขณะที่พนักงานก็ทำงานง่ายขึ้น ไม่ต้องกังวลว่า จะเข้าไปขัดจังหวะความเป็นส่วนตัวของลูกค้า และใช้เวลากับลูกค้าที่ต้องการความช่วยเหลือจริงๆ ทำให้ปิดการขายได้แม่นยำ

จริงๆ บริการรูปแบบนี้ ในไทยเราเคยเห็นตัวอย่างมาแล้ว เช่น Etude แบรนด์เครื่องสำอางเกาหลี ได้มีทำตะกร้าที่มี ที่จับแบ่งเป็น 2 สี ได้แก่ ‘สีชมพู’ สำหรับลูกค้าที่ต้องการคำแนะนำ และ ‘สีเขียว’ สำหรับลูกค้าที่ต้องการเลือกสินค้าเอง

แม้ดูเหมือนจะเป็นบริการเล็กน้อย แต่ถือความใส่ใจที่เข้าใจว่า บริการที่ดีที่สุดสำหรับลูกค้าบางคน โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่ คือ การไม่เข้าไปรบกวนและให้เขาสามารถเลือกซื้อสินค้าด้วยตัวเองอย่างสบายใจ

ทำไมถึงเป็นวิกฤต?

นั่นเพราะว่าเกิดเหตุในพื้นที่ตะวันออกกลาง ที่แม้จะมีเที่ยวบินผ่านเพียง 8% ของโลก แต่ถือเป็น ศูนย์กลางการบินโลก (Global Aviation Hub) เชื่อมยุโรป เอเชีย และแอฟริกา เมื่อเกิดการสู้รบก็กลายเป็นเขตอันตราย ระบบการบินทั่วโลกจึงรวนทั้งระบบ โดยมีเที่ยวบินยกเลิกและล่าช้าสะสมกว่า 40,000 เที่ยวบิน และกระทบต่อผู้ใช้บริการผ่านท่าอากาศยานในตะวันออกกลางจำนวนกว่า 700,000 คนต่อวัน 

ต้นทุนพุ่งทะยาน

นอกจากนี้ ตะวันออกกลางยังเป็นแหล่งผลิตน้ำมันสำคัญของโลก เมื่อเกิดสงครามทำให้ซัพพลายน้ำมันหายไป ส่งผลให้ราคาน้ำมันพุ่งสูงขึ้นรวมถึงน้ำมันเครื่องบินที่เพิ่มขึ้นมากกว่า 2 เท่า นับตั้งแต่เริ่มสงคราม และแนวโน้มราคายังสูงขึ้นอีก เนื่องจากยังไม่รู้ว่า สงครามจะจบเมื่อใด

ด้วยต้นทุนที่พุ่งขึ้นอย่างมหาศาล บวกกับฮับการบินเกิดการชะงัก ทำให้สายการบินต้องปรับแผนเส้นทางบิน ขึ้นราคาตั๋ว และเรียกเก็บค่าธรรมเนียมน้ำมันเพิ่มขึ้น เช่น 

กลุ่มสายการบินในประเทศไทย  

Thai Airways: ปรับราคาตั๋วโดยสารรวมเพิ่มขึ้นเฉลี่ย 10% – 15% ทันที พร้อมยื่นเรื่องขอปรับเพดานภาษีน้ำมันต่อ ‘สำนักงานการบินพลเรือนแห่งประเทศไทย’ หรือ CAAT

Thai AirAsia และ  AirAsia X: มีการระงับบินในบางเส้นทางที่ไม่ทำกำไร และปรับราคาตั๋วขึ้นตามต้นทุนน้ำมันที่พุ่งสูง 

Bangkok Airways: ได้ปรับราคาตั๋วเดินทางขึ้น 10-15% และพร้อมยื่นเรื่องขอปรับเพดานภาษีน้ำมันต่อ CAAT

กลุ่มสายการบินตะวันออกกลาง : Emirates, Qatar Airways, Etihad มีการเรียกเก็บ Emergency Fuel Surcharge เพิ่มเติม และปรับราคาตั๋วไปยุโรปขึ้น 20-30% เนื่องจากต้องบินอ้อมพื้นที่ขัดแย้ง

กลุ่มสายการบินอาเซียน อย่าง Singapore Airlines ได้ปรับขึ้นภาษีน้ำมันตามราคากลางตลาดโลก พร้อมเริ่มภาษีเชื้อเพลิงยั่งยืนตามระยะทางและชั้นโดยสาร สำหรับตั๋วที่ออกตั้งแต่วันที่ 1 เมษายน 2569 เป็นต้นไป ส่วน Scoot เพิ่มค่าธรรมเนียมน้ำมันในเส้นทางระยะกลางและไกล เฉลี่ย 15% – 20% ฯลฯ 

กลุ่มสายการบินเอเชียตะวันออก (ญี่ปุ่น, เกาหลี, ฮ่องกง) อย่าง All Nippon Airways, Japan Airlines และ Zipair ประกาศ ‘ปรับราคาขึ้นเท่าตัว’ สำหรับตั๋วที่ออกตั้งแต่วันที่ 1 มิถุนายน 2569 เป็นต้นไป ส่วน Korean Air ปรับขึ้นค่าธรรมเนียมน้ำมันเส้นทางระยะไกลสูงขึ้นถึง 3 เท่า เมื่อเทียบกับช่วงก่อนวิกฤต ฯลฯ

ขึ้นราคา กระทบดีมานต์เดินทาง

อย่างไรก็ตาม การปรับขึ้นราคาดังกล่าว จะไปกดดันความต้องการเดินทางในที่สุด เนื่องจากภาวะเศรษฐกิจและค่าครองชีพที่สูงขึ้น จึงเป็นสถานการณ์ที่ยากลำบากสำหรับธุรกิจสายการบิน

ดังนั้น สายการบินต้องงัดแผนสำรองมาใช้เพื่อประคองสถานการณ์ โดยสำนักข่าวรอยเตอร์รายงานว่า สายการบินทั่วเอเชียเริ่มปรับลดเที่ยวบิน เพิ่มปริมาณเชื้อเพลิงที่บรรทุกจากสนามบินต้นทาง และเพิ่มจุดแวะเติมน้ำมันระหว่างทาง หลังความขัดแย้งในตะวันออกกลางส่งผลกระทบต่ออุปทานเชื้อเพลิงเครื่องบินในหลายประเทศ 

เช่น AirAsia X และสายการบินในปากีสถาน เลือกบรรทุกน้ำมันจากต้นทางให้ได้มากที่สุด เพื่อหลีกเลี่ยงการเติมในจุดปลายทางที่มีน้ำมันจำกัด หรือ Air India ที่ต้องแวะเติมน้ำมันระหว่างทาง (ย่างกุ้ง-โกลกาตา-นิวเดลี) เนื่องจากไม่สามารถเติมน้ำมันให้เพียงพอต่อการบินรวดเดียวได้ เป็นต้น

เพิ่มความเสี่ยงเชิงโครงสร้างอุตสาหกรรมการบิน

หากวิกฤตยืดเยื้อ สายการบินอาจต้องลดเที่ยวบินเพิ่มเติม โดยผู้บริหาร Ryanair ระบุว่า หากอุปทานเชื้อเพลิงลดลง 10-20% ในช่วงกลางปี สายการบินทั่วโลกอาจต้องยกเลิกเที่ยวบินหรือปรับลดกำลังการให้บริการ

นักวิเคราะห์ประเมินว่า ภายใต้บริบทของโลกที่เผชิญความไม่แน่นอนด้านภูมิรัฐศาสตร์และพลังงานเพิ่มสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง จะเป็นมากกว่าความผันผวนระยะสั้น แต่จะกลายเป็น ‘ความเสี่ยงเชิงโครงสร้าง’ ที่อาจเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมการบินโลกในระยะยาว

ดังนั้น สงครามระหว่างอิหร่านกับอิสราเอลและสหรัฐฯ ได้กลายเป็นบททดสอบครั้งสำคัญของอุตสาหกรรมการบินอีกครั้งต่อจากยุคล็อกดาวน์ ซึ่งอาจนำไปสู่วิกฤตระลอกใหม่ของอุตสาหกรรมการบิน 

อ้างอิง

https://www.straitstimes.com/asia/se-asia/airasia-x-to-raise-fares-cut-capacity-over-middle-east-war

https://www.reuters.com/business/aerospace-defense/airlines-face-fare-dilemma-fuel-spike-threatens-travel-demand-2026-03-30/

https://www.bbc.com/news/articles/c5yvg42kr21o

https://www.reuters.com/business/us-airlines-face-fuel-driven-financial-shakeout-2026-03-30/

ปัจจัยที่เป็นเช่นนั้น ‘อัยญดา ลิมป์ฤทธิเดช’ ผู้จัดการส่วนผลิตภัณฑ์ดูแลเด็กและอายุวัฒน์ บริษัท ไลอ้อน (ประเทศไทย) จำกัด ผู้บริหารแบรนด์ ‘โคโดโม’ อธิบายว่า เกิดจากพฤติกรรมของพ่อแม่ยุคใหม่ มองหาและพร้อมจ่ายให้กับ ‘สิ่งที่ดีที่สุด’ สำหรับลูกของตัวเอง หลักๆ จะดูจาก

ความปลอดภัยสูงสุด: สินค้าต้องเป็น Organic หรือ Premium ธรรมชาติ

ความสะดวกสบาย: ช่วยให้ชีวิตง่ายขึ้น เช่น ผลิตภัณฑ์อาบน้ำ ต้องใช้แล้วผิวชุ่มชื่น ล้างออกง่าย ฯลฯ

โดยพ่อแม่ยุคใหม่ยอมจ่าย ‘แพงกว่า’ เพื่อผลลัพธ์ที่ดีต่อพัฒนาการและสุขภาพของลูกในระยะยาว สะท้อนจากการเติบโตของสินค้ากลุ่มพรีเมียมที่คิดเป็นสัดส่วน 40% ของตลาดทั้งหมด มีการเติบโตขึ้น 20% ขณะที่ตลาดแมส    ซึ่งคิดเป็น 60 % ของตลาดทั้งหมด อยู่ในภาวะทรงตัว

“เรื่องค่าจ่ายของลูกเป็นสิ่งสำคัญสำหรับพ่อแม่ อย่างข้อมูลที่เราได้มาพบว่า พ่อแม่จะซื้อสินค้าเด็กเฉลี่ยอยู่ที่ 5,000-10,000 บาทต่อเดือน หากเป็นกลุ่มมีกำลังซื้อจะสูงกว่านั้น นั่นจึงเป็นเหตุผลว่า ทำไมตลาดนี้ยังน่าสนใจ”

อย่างไรก็ตาม อัยญดายอมรับว่า อัตราการเกิดที่ลดลงอย่างชัดเจนและต่อเนื่องทุกปี ถือเป็นความท้าทายของธุรกิจสินค้าเด็กว่า จะทำอย่างไรถึงตอบโจทย์ความต้องการของพ่อแม่ที่เป็นคนตัดสินใจซื้อ หรือเป็น ‘ลูกค้าตัวจริง’ ได้ดีและตรงจุดมากกว่ากัน เพื่อให้เกิดการจับจ่าย

สำหรับทิศทางต่อจากนี้ของแบรนด์โคโดโมที่อยู่ในตลาดมานานกว่า 42 ปี จะเดินหน้าภายใต้ New Move กลยุทธ์ใหม่เฉพาะในไทยที่เกิดจากอินไซต์พ่อแม่ยุคใหม่ที่สวมหลายบทบาททั้งทำงาน ดูแลครอบครัว และการใช้ชีวิตส่วนตัว โดยขยับจาก ‘แบรนด์ที่เข้าใจลูก’ สู่ ‘แบรนด์ที่เข้าใจพ่อแม่’

กลยุทธ์นี้แบรนด์ได้ปรับทั้งการสื่อสาร การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และประสบการณ์แบรนด์ เพื่อเพิ่มมิติการเชื่อมโยงด้านไลฟ์สไตล์และ Emotional กับผู้บริโภคให้มากขึ้น ภายใต้จุดแข็งเดิม นั่นคือ ความอ่อนโยนและความปลอดภัย ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของแบรนด์มาอย่างยาวนาน

ขณะเดียวกัน พยายามขยายสินค้าในกลุ่มพรีเมียม ตามเทรนด์การเติบโตของตลาดและความต้องการของพ่อแม่ยุคใหม่ ด้วยการเปิดตัว Oganiku Premium Organic Series ไลน์ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่พัฒนาขึ้นเพื่อตอบโจทย์พ่อแม่ยุคใหม่ โดยผลิตภัณฑ์ใช้ส่วนผสมออร์แกนิกและสารทำความสะอาดจากธรรมชาติ

นอกจากนี้ ยังเลือกครอบครัวพ่อแม่ยุคใหม่อย่าง ‘ปั๊ป Potato’ มารับหน้าที่พรีเซ็นเตอร์ โดยไม่ได้มีบทบาทเฉพาะในหนังโฆษณา ยังจะมีการทำคอนเทนต์หลากหลายรูปแบบที่ถ่ายทอดชีวิตจริงละเรื่องราวต่าง ๆ เพื่อสร้างความเชื่อมโยงผู้บริโภคกับแบรนด์ในชีวิตประจำวันของครอบครัว

ปัจจุบันโคโดโมมีพอร์ตสินค้าครอบคลุมทั้งกลุ่ม Mass และ Premium แบ่งเป็น 5 กลุ่มหลัก ได้แก่ ผลิตภัณฑ์อาบน้ำเด็ก, ผลิตภัณฑ์ซักผ้าเด็ก, ออรัลแคร์, แป้งเด็ก และผลิตภัณฑ์ล้างขวดนม โดยครอบคลุมตั้งแต่เด็กแรกเกิด ไปจนถึง 12 ปี และในอนาคตมีแผนขยายสินค้าเข้าสู่กลุ่มวัยทีน เพื่อสร้างโอกาสใหม่ๆ ให้กับธุรกิจ

การขยับครั้งนี้ ทางโคโดโมคาดว่า จะสร้างการเติบโตในภาพรวมของแบรนด์ในปีนี้ที่ 30% รวมถึงการสร้าง Brand Love และความผูกพันระยะยาวกับพ่อแม่ยุคใหม่

อย่างคนรุ่นใหม่ในจีน เลือกเก็บเงินมากกว่าจะใช้จ่าย หรือถ้าต้องใช้เงินจะมีความระมัดระวังมากขึ้น เช่น หลีกเลี่ยงซื้อของฟุ่มเฟือย เลือกกินข้าวที่บ้านมากขึ้น เพื่อประหยัดค่าใช้จ่าย เป็นต้น

เหตุผลเพราะ Gen Z ในจีนเริ่มหมดศรัทธาในเศรษฐกิจและเลือกใช้เงินอย่างระมัดระวัง ส่วนปัจจัยที่ทำให้คนกลุ่มนี้เริ่มไม่มีความหวังกับเศรษฐกิจ ก็มาจาก

1.ความสั่นคลอนของตลาดค้าปลีกและอสังหาฯ ที่ลดลงต่อเนื่อง โดยยอดค้าปลีกจากเคยเติบโต 10% ตอนนี้เหลือเพียง 0.9% ขณะที่ตลาดอสังหาฯ ก็หดตัวต่อเนื่อง

2.อัตราการว่างงานของคนหนุ่มสาวพุ่งสูงถึง 21.3%

3.แม้คนจบสูงก็หางานดีๆ ยาก เช่น บางคนจบปริญญาเอกก็ยังต้องไปทำงานส่งอาหาร ฯลฯ

ส่วนในสหรัฐฯ Gen Z เลือกทิ้งงานออฟฟิศ หันไปทำงานสายช่างแทน เหตุผลเพราะกลัว AI แทนที่งาน และมองว่า การเรียนมหาวิทยาลัยเพื่อให้ทำงานในออฟฟิศอาจสร้างหนี้สินให้ จึงไม่อยากมีภาระในเรื่องนี้

อีกประเด็นที่น่าสนใจ คือ พวกเขายังมีความเห็นว่า งานออฟฟิศเติบโตช้า บวกกับต้องการความยืดหยุ่นและมีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น โดยมากกว่า 65% มองว่า ผลลัพธ์ของงานสำคัญกว่าชั่วโมงการทำงาน

สอดคล้องกับรายงาน Deloitte Global Gen Z & Millennial Survey ระบุว่า คนรุ่นนี้ให้ความสำคัญกับความมั่นคงทางจิตใจ ความยืดหยุ่นของงาน และ work–life balance มากกว่าเงินเดือนสูงเพียงอย่างเดียว เพราะไม่เชื่อว่าความมั่นคงจะมาจากงานประจำหรือองค์กรใดองค์กรหนึ่งได้ตลอดไป

อย่างไรก็ตาม การรีเซ็ตชีวิตอาจเป็นส่วนหนึ่งของการตั้งรับกับสิ่งที่จะเกิดขึ้น แต่ไม่ใช่คำตอบของทุกอย่าง โดยเฉพาะในโลกที่ไม่มีอะไรรับประกันความแน่นอนได้อีกต่อไป

ที่มา

https://www.bbc.com/news/articles/cdd3ep76g3go

https://www.aol.com/articles/gen-z-trades-teh-tools-123312541.html

https://www.deloitte.com/global/en/issues/work/genz-millennial-survey.html?utm_source=chatgpt.com

สำหรับยุทธศาตร์ใหม่นี้ เป็นการขยับตัวครั้งใหญ่ให้สอดคล้องกับเมกะเทรนด์ของโลกในปัจจุบัน ซึ่งให้ความสำคัญกับเรื่อง Longevity การมีชีวิตยืนยาวพร้อมกับมีสุขภาพดี เพื่อจะพลิกเกมสร้างการเติบโตให้กับธุรกิจได้ในระยะยาว    

เอกรินทร์ พินิจ CEO มาลี กรุ๊ป เล่าว่า ภายใต้วิสัยทัศน์ Beyond Fruit to Global Wellbeing จะใช้ MAS เป็นหัวหอกสำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจด้วย Deep Tech ซึ่งตลอด 10 ปีที่ผ่านมา MAS ใช้งบลงทุนวิจัยกว่า 50 ล้านบาท ใช้วิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีในการศึกษาวัตถดิบธรรมชาติต่างๆ ที่เหลือใช้ทางการเกษตรให้กลายเป็นสารสกัดมูลค่าสูงขึ้น

โดย MAS จะมุ่งดิสรัปต์อุตสาหกรรมด้วย 2 แพลตฟอร์มหลัก :

1. แพลตฟอร์มนวัตกรรมความงาม (Beauty Innovation) นำเสนอ 5 นวัตกรรมครอบคลุมการฟื้นฟูผิว ลดริ้วรอย และดูแลรากผม โดยปัจจุบันมีสินค้าจำหน่ายเชิงพาณิชย์แล้ว 12 รายการ
2. แพลตฟอร์มอาหารและผลิตภัณฑ์เสริมอาหาร ต่อยอดความเชี่ยวชาญสร้างนวัตกรรมด้านห่อหุ้ม (Encapsulation) วิตามินและสารอาหารเพื่ออาหารสุขภาพ ผลิตภัณฑ์เสริมอาหาร และอาหารดูแลสุขภาวะแบบองค์รวม

นอกจากนี้ ยังจะมีการบุกตลาดต่างประเทศให้มากขึ้น โดยเน้นสร้างการรับรู้และขยายฐานการส่งออกไปยังตลาดที่มีการเติบโตน่าสนใจ อย่าง ยุโรป ญี่ปุ่น และเกาหลีใต้ เป็นต้น

การประกาศยุทธศาสตร์ใหม่คาดว่า จะสร้างการเติบโตให้บริษัทได้ 9-12% ในปี 2569 จากปีที่ผ่านมาทำรายได้จากการขายและบริการไป 7,848.3 ล้านบาท และส่งผลให้ MALEE ก้าวสู่การเป็น Global Wellbeing Company ภายในปี 2571

สำหรับโครงสร้างรายได้ของบริษัทในปัจจุบัน ประกอบด้วย 

• การรับจ้างผลิต หรือ OEM 66%
• ธุรกิจแบรนด์ของตัวเอง หรือ Own brand 33% โดยรายได้จากส่วนนี้ 66% มาจากตลาดในประเทศ อีก 34% มาจากตลาดต่างประเทศ

ปีที่ผ่านมา BYD ส่งมอบรถยนต์ไป 2.26 ล้านคัน เพิ่มขึ้นจากปีก่อน 28% ส่วน Tesla ทำไปได้ 1.64 ล้านคน ลดลง 9% 

มาถึงผลประกอบการ ปี 2025 BYD ทำรายได้ไป 804,000 ล้านหยวน (ราว 3.8 ล้านล้านบาท) เพิ่มขึ้น 3.5% เป็นการเติบโตต่ำสุดในรอบ 6 ปี ขณะที่กำไรทำได้ 32,600 ล้านหยวน (ราว 1.54 แสนล้านล้านบาท) ลดลง 19% ซึ่งเป็นการลดลงครั้งแรกในรอบ 4 ปีนับตั้งแต่ปี 2021 และลดลงมากกว่าที่นักวิเคราะห์คาดการณ์ไว้ว่าจะอยู่ที่ 12.1%       

จากสถานการณ์ที่เกิดขึ้น ทำให้เมื่อปลายปีที่ผ่านมา BYD ตัดสินใจปรับลดพนักงานลงกว่า 10.2% หรือประมาณ 100,000 ตำแหน่ง 

เผชิญความท้าทายรอบด้าน

สำหรับสาเหตุที่ทำให้การเติบโตของรายได้และกำไรลดลง หลัก ๆ มาจาก

Price War ในจีน : การหั่นราคาอย่างรุนแรงเพื่อแย่งชิงฐานลูกค้าในตลาดที่ใหญ่ที่สุดในโลก

คู่แข่งเริ่มแย่งมาร์เก็ตแชร์ : ในอดีต BYD ครองตลาดด้วยรถตระกูล Dynasty และ Ocean ที่คุ้มค่าคุ้มราคา แต่ปัจจุบันสถานการณ์เปลี่ยนไป 

โดยคู่แข่งร่วมชาติอย่าง Geely และ Leapmotor เร่งสปีดพัฒนาเทคโนโลยีจนบางด้านล้ำหน้า BYD ไปแล้ว แถมทำราคาได้สูสี จน BYD ต้องยอมหั่นกำไรตัวเองมารักษาฐานที่มั่น 

เงินอุดหนุนลดลง: รัฐบาลจีนเริ่มปรับลดสัดส่วนการช่วยเหลือ ทำให้ผู้ผลิตต้องแบกรับต้นทุนเองมากขึ้น

วางกลยุทธ์กู้บัลลังก์

สำหรับกลยุทธ์หลักเพื่อให้กลับมาผงาดอีกครั้ง ต่อจากนี้ BYD จะโฟกัสการขยายตลาดต่างประเทศแบบเต็มกำลัง โดยเฉพาะแถบยุโรปและละตินอเมริกา รวมถึงสหราชอาณาจักร เนื่องจากเป็นตลาดที่ยังมีอัตรากำไรสูงกว่าในจีน 

ขณะเดียวกัน ก็จะมีการพัฒนาเทคโนโลยีให้แตกต่าง โดยจะมีการเปิดตัวรถยนต์รุ่นใหม่ถึง 11 รุ่นที่ชูจุดเด่นเรื่องแบตเตอรี่ชาร์จเร็วพิเศษ เพื่อยกระดับภาพลักษณ์แบรนด์หนีกับดัก ‘ราคาถูก’ และจูงใจลูกค้ากลุ่มพรีเมียม 

อย่างไรก็ตาม นักวิเคราะห์มองว่า ปี 2026 จะเป็นบททดสอบที่แท้จริงของ BYD โจทย์สำคัญคือ การทำยอดขายในต่างประเทศให้ถึงเป้า 1.3 ล้านคัน และการรักษาสมดุลระหว่าง ‘ยอดขาย’ กับ ‘กำไร’ ให้กลับมาเป็นบวกอีกครั้งได้อย่างไร

ที่มา 

https://www.cnbc.com/2026/03/27/chinas-byd-sees-first-profit-drop-since-2021.html

https://www.channelnewsasia.com/world/byd-energy-electric-vehicle-car-chuanfu-6022296

แต่คำว่า ‘ถอย’ หรือ ‘ปิดกิจการ’ ไม่เคยอยู่ในพจนานุกรมของ ‘รัชพล ไกรจิรโชติ’ กรรมการผู้จัดการ บริษัท พีเพิล พลาซ่า จำกัด ผู้บริหาร Center One และวันนี้ได้ส่งต่อมาถึง ‘นราชัย ไกรจิรโชติ’ ผู้จัดการโครงการและผู้จัดการฝ่ายการตลาดฯ ทายาทรุ่น 2 ผู้เข้ามารับภารกิจสานต่อธุรกิจ นั่นคือ การปักหมุด ONN ANU โครงการใหม่ที่ใช้เงินลงทุนราว 500 ล้านบาท

Positioning ได้มีโอกาสสัมภาษณ์ทั้งคู่ว่า ทำไมห้างเล็กๆ แห่งนี้ถึงยังเดินหน้าต่อ แถมมีการขยับครั้งใหญ่ ภายใต้สถานการณ์ที่มีความท้าทายเข้ามามากมาย รวมถึงการแข่งขันจาก ‘ห้างใหญ่’ ที่รุกคืบตลอดเวลา 

“ผมไม่มีความคิดเลิก หรืออยากขาย แต่อยากส่งต่อให้ Center One กลมกลืนกับชุมชนไปนานๆ เพราะที่นี้เหมือนหมู่บ้านที่มีผู้คนมาใช้ชีวิต ผมอยากให้เป็นแบบนี้ไปนานๆ ซึ่งต้องปรับตัวให้ทันยุคทันผู้บริโภค โดยช่วงนี้เป็นเวลาที่ดี เพราะมีคนรุ่นใหม่ (เช่น นราชัย ผู้เป็นลูกชาย) เข้ามา พวกเขามีความคิดใหม่ๆ เข้าใจคนรุ่นใหม่ ถ้าให้คนรุ่นผมคิด คงวนอยู่กับแบบเดิมๆ ” รัชพลเล่าให้ Positioning ฟัง

ห้างเก่าแก่คู่อนุสาวรีย์ฯ นาน 31 ปี

เดิมห้างแห่งนี้ใช้ชื่อว่า People Plaza เป็นห้างเก่าแก่ที่เปิดมาคู่กับโรบินสัน สาขาอนุสาวรีย์ชัยฯ (ปิดตัวไปนานแล้ว) ต่อมากิจการประสบปัญหาขาดทุนต้องปิดตัวลง ทางกลุ่มผู้บริหารชุดปัจจุบันจึงได้เข้ามาเทคโอเวอร์และเปลี่ยนชื่อเป็น Center One เมื่อประมาณปี 2538 ในรูปแบบ Shopping Mall (ห้างให้เช่าพื้นที่) เน้นกลุ่มพ่อค้าแม่ค้ารายย่อยและความหลากหลายของสินค้า

ภายใต้คอนเซ็ปต์ ‘จุดนัดพบ’ วางให้เป็นจุดแวะพัก หาอะไรกิน ซื้อของ และรอเพื่อนที่กำลังเดินทาง สอดคล้องกับศักยภาพของอนุสาวรีย์ที่มีความชัดเจนในการเป็น ‘จุดเปลี่ยนผ่านการเดินทาง’ หรือ Transportation Hub

เผชิญวิกฤตหลายครั้ง

จากวันนั้นถึงวันนี้ Center One เปิดให้บริการมานาน 31 ปี โดยตลอดเส้นทางถือเป็นห้างที่ผ่านร้อนผ่านหนาว และต้องเผชิญกับวิกฤตมาหลายต่อหลายครั้ง 

เริ่มตั้งแต่ 5 ปีแรกของการดำเนินการ รัชพลบอกว่า เป็นช่วง ‘ตั้งไข่’ ธุรกิจเดินไปแบบกระท่อนกระแท่น เนื่องจาก Center One มีหนี้ค่อนข้างเยอะ เพราะไปเทคโอเวอร์บริษัทเดิมที่มีหนี้สะสมอยู่แล้วมาบริหารต่อ ต้องใช้วิธีนำกำไรมาใช้ล้างหนี้เก่าจนหมด

กระทั่งปี 2540 ต้องเจอกับ ‘วิกฤตต้มยำกุ้ง’ ซึ่งตอนนั้นลูกค้ากลุ่มแมสไม่ได้รับผลกระทบมากนัก ทำให้ Center One ประคองตัวฝ่าฟันผ่านมาได้ ก่อนจะเข้าสู่ช่วงธุรกิจอยู่ตัวและกำลังจะไปได้ดี 

ทว่าต้องมาเจอกับอีกหนึ่งวิกฤติใหญ่ นั่นคือ ไฟไหม้จากความขัดแย้งทางการเมือง ในปี 2553 ที่ทำให้เสียหายทั้งตึก และในปี 2562 ต้องเผชิญการระบาดของโควิด-19 ที่ห้างต้องปิดให้บริการไปนานถึงปีครึ่ง

“ตอนไฟไหม้ห้างได้รับความเสียหายทั้งตึกเหลือแต่ซาก เราต้องซ่อมแซมเองด้วยงบ 120 ล้านบาท เนื่องจากไม่สามารถฟ้องร้องค่าเสียหายได้ใช้เวลาซ่อมไป 1 ปี และกลับมาเปิดใหม่อีกครั้งด้วยลุคที่เห็นในปัจจุบัน ช่วงโควิดก็หนัก แต่พอเปิดได้ เราก็ไปต่อ”

ONN ANU จิ๊กซอว์ใหม่ขับเคลื่อนธุรกิจ

สำหรับการลงทุนโครงการ ONN ANU ถือเป็นอีกก้าวสำคัญที่สะท้อนให้เห็นการเดินหน้าทางธุรกิจของทางกลุ่ม และย้ำให้เห็นความมั่นใจในฐานะ ‘ห้างเจ้าถิ่น’ ที่จะอยู่คู่ย่านอนุสารีย์ฯ ซึ่งทั้ง Center One และ ONN ANU จะเข้ามาเสริมความแข็งแกร่งให้กันและกัน

“เราอยู่ในย่านอนุสาวรีย์ฯมานาน รู้ศักยภาพของย่านนี้ดีว่า มีคนมากพออยู่แล้ว โจทย์คือทำอย่างไรให้คนรู้สึกมาแล้วแตกต่าง รู้จักแฮปปี้” นราชัยกล่าว พร้อมเสริมว่า 

โดย Center One จะเป็นจุดนัดพบ ขณะที่ ONN ANU จะเป็นเหมือน ‘ห้องรับแขก’ ที่มีความ Active และสนุกสนาน ในคอนเซ็ปต์ Day to Night เปิด 07:00 – 02:00 น. เพื่อฉีกภาพลักษณ์เดิมๆ และตอบโจทย์คนยุคนี้ได้ดียิ่งขึ้น โดยเฉพาะ First Jobber อายุ 25-30 ปี กลุ่มเป้าหมายหลักที่ต้องการเข้าถึง

“จากอินไซต์เราพบว่า คนรุ่นใหม่ใช้ชีวิตดึกลง จึงเป็นที่มาของคอนเซ็ปต์นี้ และหาฟังก์ชันเข้ามาแมตช์ วางเป้าหมายให้เป็นจุดเติมพลังในรอยต่อของชีวิตคนเมือง ตอนนี้ร้านที่เป็นแม่เหล็กในการดึงคนที่เปิดเผยได้ เช่น ลัคกี้สุกี้ เป็นต้น” 

ศักยภาพของ‘อนุสาวรีย์ฯ ทำเลทองที่ไม่เห็นการเข้ามาของรายใหญ่

สำหรับศักยภาพของพื้นที่ นราชัยบอกว่า มีคนมากพออยู่แล้ว เพราะ 

1.การเป็น Transportation Hub หรือจุดเปลี่ยนถ่ายการคมนาคมที่สำคัญทั้งรถตู้ รถเมล์ และรถไฟฟ้า เฉลี่ย 100,000-200,000 คนต่อวัน

2.การเป็น Medical Hub : แหล่งรวมของโรงพยาบาลใหญ่ เช่น ราชวิถี, พระมงกุฎฯ และรามาธิบดี ฯลฯ ที่มีคนไข้และบุคลากรหมุนเวียนรวมกันนับหมื่นคนต่อวัน ยังไม่รวมบุคลากรของหน่วยราชการที่อยู่โดยรอบ

3.การอัปเกรดของกลุ่มลูกค้าสู่ Premium Mass : ในอดีตกลุ่มลูกค้าย่านอนุสารีย์ชัยจะมีความหลากหลาย แต่ส่วนใหญ่จะอยู่ในกลุ่มแมส แต่ช่วง 10 ปีที่ผ่านมา ย่านนี้ได้มีการพัฒนาเห็นชัดเจนจากการเข้ามามากขึ้นของโครงการคอนโดมิเนียมชื่อดังในระดับเกรดพรีเมียม ทำให้กลุ่มผู้บริโภคของย่านนี้เปลี่ยนมาเป็น Premium Mass ซึ่งเป็นกลุ่มที่มีกำลังซื้อสูง 

4.การพัฒนาในอนาคต โดยตอนนี้ทางกรุงเทพมหานครกำลังปรับปรุงภูมิทัศน์และทำ Skywalk เชื่อมต่อรอบเกาะอนุสาวรีย์ชัย เพื่อช่วยให้การหมุนเวียนของคน (Circulation) สะดวกขึ้น และเป็นผลดีต่อธุรกิจ

นั่นเป็นเหตุผลว่า ทำไมกลุ่ม Center one ถึงกล้าประมูลซื้อตึก Victory Mall (ตึกดอกหญ้าเดิม) มาพัฒนาเป็นโครงการใหม่ ONN ANU ด้วยงบลงทุนรวมที่ดินและการรีโนเวทประมาณ 500 ล้านบาท ซึ่งจะเปิดตัวในไตรมาส 3 ปี 2569 

ส่วนทำไมถึงไม่เห็น ‘รายใหญ่’ ในธุรกิจรีเทลรุกเข้ามาในย่านนี้ ทั้งๆ ที่มีศักยภาพสูง นั่นมาจาก

ข้อจำกัดผังเมือง: พื้นที่รอบอนุสาวรียฯ มีกฎหมายห้ามสร้างตึกสูงเกิน 4 ชั้น ยกเว้นโรงพยาบาล

กรรมสิทธิ์ที่ดิน: ที่ดินส่วนใหญ่เป็นของราชการ หรือเป็นโฉนดแปลงย่อย การรวบรวมให้เป็นที่ผืนใหญ่เพื่อพัฒนาโครงการรีเทลจึงเป็นไปได้ยาก บวกกับมีราคาสูงลิ่ว หากจะเช่าก็อาจจะไม่คุ้มกับการลงทุน 

ขณะที่ทาง Center one เป็นเจ้าของพื้นที่เอง ทำให้มีความได้เปรียบในการบริหารจัดการและต้นทุน

รายเล็กอยู่รอดได้หากเข้าใจลูกค้า

แม้การแข่งขันของธุรกิจรีเทลค่อนข้างสูง แต่นราชัยบอกว่า รายเล็กสามารถอยู่รอดได้ ประเด็นสำคัญ คือ ‘ความเข้าใจลูกค้า’ และ ‘การปรับตัว’ ที่ต้องมาทำความเข้าใจทั้งพื้นที่ พฤติกรรมผู้บริโภค และสิ่งที่ให้คุณค่าในการจับจ่าย เพื่อดีไซน์โซลูชั่นให้ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า ซึ่งไม่มีสูตรตายตัว 

“Center One ผมมองเป็น ‘พี่ชาย’ ที่โตมาด้วยกัน เพราะผมเกิดปี 2540 ส่วน Center One เกิดปี 2538 โดยโจทย์ของผม คือ เข้ามาช่วยให้ปรับตัวตามพฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่ หาข้อมูลมาคุยกัน เพื่อให้ยังอยู่ในพื้นที่นี้ให้ได้ และ ONN ANU จะเข้ามาเป็นจิ๊กซอว์สำคัญ”

ขณะที่รัชพลยังคงยึดถือโจทย์เดิม ก็คือ ‘การรับใช้คนในย่านนี้ในช่วงเวลาหนึ่งของชีวิตเขา’ ซึ่งเขาจะทำให้สองโครงการทั้ง Center One และ ONN ANU ตอบโจทย์คนที่มีชีวิตเกี่ยวโยงในย่านนี้ให้ได้ในวันนี้ที่พฤติกรรมเปลี่ยน 

ส่วนการตั้งเป้าหมายในเรื่อง ‘รายได้’ หรือ ‘จำนวนผู้ใช้บริการ’ ตอนนี้ยังไม่ได้วางไว้ชัดเจน แต่ไปดูผลลัพธ์ว่า ร้านค้าแฮปปี้สามารถขายของได้หรือไม่ ลูกค้ามาใช้บริการและกลับมาใช้ซ้ำหรือไม่ ซึ่งสุดท้ายเรื่องรายได้จะกลับมาเอง เพราะการเป็นชอปปิ้ง มอลล์ รายได้มาจากค่าเช่า เมื่อร้านค้าอยู่ได้ เราก็อยู่ได้

​

‘พุฒิพงศ์ ปราสาททองโอสถ’ กรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บริษัท การบินกรุงเทพ จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า แนวโน้มอุตสาหกรรมการบินในปี 2569 จากข้อมูลของสมาคมขนส่งทางอากาศระหว่างประเทศ (IATA) ณ เดือนมกราคม 2569 การขนส่งปริมาณผู้โดยสาร (RPK) ทั่วโลกเพิ่มขึ้นประมาณ 3.8% โดยเฉพาะภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกที่โตขึ้น 4.4%

อย่างไรก็ตาม สถานการณ์ความตึงเครียดด้านภูมิรัฐศาสตร์ในปัจจุบัน อาจส่งผลกระทบต่อการเดินทางระหว่างประเทศในระยะนี้ บริษัทฯ จึงยังคงติดตามสถานการณ์อย่างใกล้ชิด พร้อมปรับกลยุทธ์การดำเนินงานให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงเพื่อให้การดำเนินงานและการให้บริการแก่ผู้โดยสารเป็นไปอย่างต่อเนื่องและมีประสิทธิภาพ

โดยเป้าหมายปี 2569 คาดการณ์ ณ เดือนธันวาคม 2568

จำนวนเที่ยวบิน 48,000 เที่ยวบิน ลดลง 2%

จำนวนการให้บริการที่นั่ง 3,300 ล้านที่นั่งต่อกิโลเมตร ลดลง 5%

อัตราการบรรทุกผู้โดยสาร 80% เพิ่มขึ้น 4%

จำนวนผู้โดยสาร 4.3 ล้านคน เท่ากับปีที่ผ่านมา

ค่าบัตรโดยสาร 4,200 บาท/เที่ยวบิน คงที่จากปีที่ผ่านมา

​จากสถานการณ์ที่เกิดขึ้น บางกอกแอร์เวย์ส จะเน้นความมั่นคงและเติบโตแบบระยะยาว โดยรักษาจุดคุ้มทุน ด้วยการไม่ขยายฝูงบินมากจนเกินไป เพราะขยานเส้นทางไม่ยาก แต่จะลดเส้นทางเป็นเรื่องที่ยาก ซึ่งเป็นบทเรียนที่ได้รับมาในช่วงโควิด

รวมถึงเลือกโฟกัสในเส้นทางที่ได้รับความนิยม เช่น ยุโรป ฯลฯ

​

ขณะที่การรับมือวิกฤตพลังงาน ซึ่งตอนนี้ราคาพุ่งสูงขึ้นกว่า 70% เบื้องต้นจะมีการปรับราคาตั๋วขึ้น 15-20% ตั้งแต่วันที่ 1 เมษายน 2569 และคอยติดตามสถานการณ์ใกล้ชิด หากยังไม่สงบ ต้องงัดมาตรการอื่นมาใช้ เช่น การรัดเข็มขัด บริหารต้นทุนให้มีประสิทธิภาพสูงสุด

“การขึ้นราคาตั๋วโดยสาร สามารถทำได้ถึงจุดหนึ่งเท่านั้น หากสถานการณ์ยืดเยื้อ ต้องมีมาตรการอื่นมา เพราะขึ้นราคาไปเรื่อยๆ ไม่ได้ ลูกค้าหายแน่นอน”

นอกจากนี้  ยังยกระดับศักยภาพโครงสร้างพื้นฐาน บริษัทฯ คาดว่าจะเริ่มดำเนินการก่อสร้างโครงการปรับปรุงสนามบินสมุยในไตรมาส 2 ปี 2569 เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการรองรับผู้โดยสาร 6 ล้านคนต่อปี พร้อมเพิ่ม Boarding Gates จาก 7 เป็น 11 ขยายพื้นที่เชิงพาณิชย์เป็น 4,000 ตารางเมตร และเพิ่มเคาน์เตอร์เช็กอินพร้อมเครื่องเช็ก อินด้วยตนเองอัตโนมัติรวม 40 จุด โดยมีกำหนดแล้วเสร็จในปี 2573

ขณะเดียวกัน สนามบินตราดได้ขยายทางวิ่ง (Runway) เป็นความยาว 2,000 เมตรเรียบร้อยแล้ว และอยู่ระหว่างการก่อสร้างทางขับเคลื่อนอากาศยาน (Taxiway) และลานจอดอากาศยานจำนวน 3 จุด เพื่อรองรับอากาศยานแบบไอพ่น อาทิ แอร์บัส A320 โดยคาดว่าจะแล้วเสร็จภายในระยะเวลา 1 ปี

​ด้านการบริหารจัดการฝูงบิน ในปีนี้สายการบินบางกอกแอร์เวย์สคาดว่าจะมีเครื่องบินจำนวน 22 – 26 ลำ ซึ่งฝูงบินปัจจุบันประกอบด้วย เครื่องบินแบบ แอร์บัส A320 จำนวน 1 ลำ แอร์บัส A319 จำนวน 11 ลำ และ ATR 72-600 จำนวน 10 ลำ โดยมีแผนสั่งซื้อเครื่องบินแบบ ATR 72-600 ใหม่จำนวน 12 ลำ ซึ่งจะรับมอบ 2 ลำแรกในไตรมาส 4 ปีนี้ และทยอยรับมอบไปจนถึงปี 2571

“ช่วงเดือนมกราคม และกุมภาพันธ์ ดูตัวเลขแล้วฝันหวานได้เลย แต่พอสิ้นเดือนกุมภาพันธ์ ระเบิดลูกแรกลง เป็นหนังคนละม้วนเลย เราจะเน้นติดตามสถานการณ์อย่างใกล้ชิด เพื่อประเมินกันแบบวันต่อวัน”

จากภาพที่เกิดขึ้น ทำให้ในปีนี้เครือรวยไม่หยุดจะมีการขยับพอร์ตครั้งใหญ่ ทั้งคัดแบรนด์ที่ ‘ใช่’ สำหรับ ‘ไปต่อ’ และตัดแบรนด์ที่ ‘ไม่ใช่’ ออก พร้อมกับเดินหน้าธุรกิจอย่างระมัดระวัง เปิดแบรนด์ให้น้อยลง รีเซ็ตเมนูและปรับราคาลงให้เข้าถึงได้ง่ายยิ่งขึ้น ทั้งในส่วนของแบรนด์ปิ้งย่างจากเกาหลี Nice two Meat u และชานมไข่มุก Fire Tiger หรือ เสือพ่นไฟ

“เศรษฐกิจมีผล ทำให้คนระมัดระวังการใช้จ่าย แต่สิ่งที่น่าสนใจ คือ พฤติกรรมคนเปลี่ยนไม่เหมือนเดิม”

เทรนด์ที่เห็นชัด คือ คนเลือกกินร้านอาหารใดก็ได้ ขอแค่ ‘คุ้มค่า’ และ ‘ราคาดี’ ต่างจากเดิมที่จะ ‘พร้อมจ่าย’ เพื่อให้ได้ประสบการณ์ที่ดีที่สุด ฉะนั้นร้านที่ขายแพงในกลุ่มอาหารที่หากินได้ทั่วไป ยอดขายและมาร์เก็ตแชร์จะหายไป

ด้วยเหตุผลที่ว่า ผู้บริโภคมีการประหยัดค่าใช้จ่ายเรื่องค่าอาหารมากขึ้น เพราะมีสิ่งที่ผู้บริโภคอยากใช้จ่าย เช่น การท่องเที่ยวหรือการดูแลตัวเอง ฯลฯ

ถัดมา ธุรกิจร้านอาหารมีการแข่งขันสูงมาก ทำให้ผู้บริโภคมีตัวเลือกและทางเลือกมากมาย ทั้งประเภทของร้านอาหาร ระดับราคา โดยคนจะมอง ‘ความคุ้มค่า’ เป็นหลัก ขณะเดียวกันก็ยังแสวงหาและอยากลองอะไรใหม่ๆ

ปรับโฟกัสธุรกิจเน้นกินง่าย กินบ่อย

ปัจจุบันแบรนด์ในเครือรวยไม่หยุดมีมากกว่า 16 แบรนด์ อาทิ สรุปเครือรวยไม่หยุดมีแบรนด์ในพอร์ต 16 แบรนด์ อาทิ Nice two Meat u, Fire Tiger, Mil Toast, Dalmatian, Rollishi, Chago, Juicy Baby, เกศเตี๋ยว ก๋วยเตี๋ยวเรือ, ข้าวมันไก่หนีห่าว ฯลฯ  

เกศ–ชุติมา เล่าว่า ที่ผ่านมารวยไม่หยุดจะเร่งเปิดแบรนด์ เพื่อกระจายความเสี่ยงธุรกิจ แบบที่เรียกว่า เมื่อเห็นช่องว่างและโอกาส ก็จะกระโดดเข้าไปทันที แต่เมื่อมีแบรนด์เยอะเกินไปกลับพบกับปัญหา นั่นคือ ทำให้ ‘ขาดโฟกัส’

ดังนั้น ปีนี้จึงตั้งใจจะเปิดแบรนด์ใหม่ให้น้อยลง ซึ่งจากนี้จะคัดเลยว่า แบรนด์ไหนคุ้มค่าที่จะลงทุนและทุ่มพลังจริง ๆ ควบคู่ไปกับการจัดระเบียบแบรนด์ในพอร์ตใหม่ โดยทิศทางจะหันมาเน้นแบรนด์ที่เข้าถึงง่ายทั้ง ‘รูปแบบกิน’ และ ‘ราคา’ จากเดิมเน้นจับกลุ่ม Middle-to-High มาตลอด

ยกตัวอย่างเช่น ‘เกศเตี๋ยว’ ที่เปิดมา 1 ปีเติบโต 300% จะมีการเปิดสาขาเพิ่มอีก 5 สาขา ภายในไตรมาส 3 ของปีนี้ ได้แก่ สาขา One bangkok, เซ็นทรัล ลาดพร้าว, เซ็นทรัล บางนา, The forestias และ เซ็นทรัล ปิ่นเกล้า

‘ข้าวมันไก่หนีฮ่าว’ ข้าวมันไก่ราคาเริ่มต้น 70 บาท ที่เกิดจากความร่วมมือกันกับ ‘ป้าตือ-สมบัษร ถิระสาโรช’, ‘มิกซ์ เฉลิมศรี’ และน้องชายของเธอ ‘ปรมินทร์ เปรื่องเมธางกูร’ ผู้บริหารเครือยูซุ กรุ๊ป ซึ่งได้รับการตอบรับเป็นอย่างดี นอกจากเปิดให้บริการทางเดลิเวอรี่แล้ว จะมีการเปิดหน้าร้านให้ครบ 8 แห่งภายในปีนี้  

ส่วนแบรนด์ใหม่ จะมีการเปิดเพิ่มอีก 2 แบรนด์ แบรนด์แรกมาจากเกาหลี จะเปิดตัวช่วงไตรมาส 2 อีกแบรนด์จากญี่ปุ่น ในไตรมาส 4 โดยทั้งสองแบรนด์ จะเน้นอาหารแบบเซ็ต กินง่าย กินเร็ว มาในราคาเข้าถึงง่าย ตอบโจทย์        ผู้บริโภคยุคปัจจุบัน    

‘ตัดเพื่อโต’

ขณะที่การจัดระเบียบแบรนด์ในพอร์ตใหม่ จะมีคัดแบรนด์ที่มีศักยภาพ เพื่อ ‘ไปต่อ’ แบรนด์ไหนไปไม่ได้ ‘ต้องหยุด’

สำหรับแบรนด์ที่จะตัดออกภายในปีนี้ ได้แก่ Standard Bun ร้านเบเกอรี่ดังจากเกาหลี, Sundububu ร้านอาหารเกาหลีแบบเซ็ต,  Dalmatian คาเฟ่และร้านบรันช์ดังจากเกาหลี

ส่วนแบรนด์ที่ได้ไปต่อ ก็จะมีการขยับตัวเช่นเดียวกัน โดยมีหลายแบรนด์จะลดขนาดสาขาลง และบางแห่งจะมีการเปิดมากกว่า 1 แบรนด์ เพื่อประหยัดต้นทุนและเพิ่มความน่าสนใจให้กับร้าน ขณะเดียวกันจะมีการตัดเมนูที่ซับซ้อนหรือมีจำนวนมากเกินไปออกบางส่วน เพื่อให้การบริหารต้นทุนและสต็อกวัตถุดิบมีประสิทธิภาพมากขึ้น

อย่าง Nice Two Meat U เตรียม ‘ปรับเมนู’ ให้กินง่าย เน้นเมนูแบบเซ็ต และ ‘ลดราคา’ เพื่อให้ลูกค้าตัดสินใจได้ง่ายขึ้น บางสาขาจะถูกแทนที่แบรนด์ใหม่ที่กำลังจะเข้ามา และบางสาขา จะมีการนำแบรนด์ใหม่เข้าไปเปิดเพิ่มร่วมกัน

เช่นเดียวกับ Fire Tiger ที่จะมีการปรับเมนู และปรับลดราคาลงเช่นเดียวกัน เพื่อตอบโจทย์กำลังซื้อและพฤติกรรม  ผู้บริโภค

“Nice Two Meat U เปิดมา 9 ปีแล้ว ตอนนี้คู่แข่งเยอะมาก จึงต้องปรับให้ทันการเปลี่ยนแปลง ส่วนโมเดลบุฟเฟ่ต์ สนใจอยากจะทำเหมือนกัน แต่ยังต้องรอความพร้อม เพื่อให้มั่นใจว่า จะส่งมอบความคุ้มค่าได้จริง และสู้คู่แข่งในตลาดได้”

ไม่ยึดติด ‘เจ้าแม่สยาม’

นอกจากปรับพอร์ตธุรกิจแล้ว เกศ–ชุติมายังปรับวิธีคิดเรื่อง ‘โลเคชั่น’ ในการเปิดสาขา ซึ่งที่ผ่านมาเธอมักเลือกเริ่มต้นที่ ‘สยาม’ เพราะถือเป็นจุดเริ่มต้นของธุรกิจ และเชื่อว่า หากอยู่รอดในสยามที่ถือเป็นโลเคชั่น ‘ปราบเซียน’ ได้ ก็สามารถไปต่อพื้นที่อื่นได้ไม่ยาก

อย่างไรก็ตาม ด้วยเทรนด์ของกลุ่มผู้บริโภคในสยามเปลี่ยนไป โดยมีสัดส่วนของวัยรุ่นเพิ่มมากขึ้น ทำให้พื้นที่นี้กลายเป็นพื้นที่โดดเด่นเรื่อง ‘กระแสและเทรนด์’ บวกกับพื้นที่อื่นมีการพัฒนาจนกลายเป็นพื้นที่ที่มีกำลังซื้อมากกว่า

ดังนั้น การเลือกโลเคชั่นในการเริ่มต้นแบรนด์ใหม่ๆ ของเครือรวยไม่หยุดต่อจากนี้ จะไม่ยึดติดเปิดสาขาแรกที่สยาม อีกต่อไป แต่จะดูถึงความเหมาะสมกับคาแรกเตอร์และกลุ่มเป้าหมายของแต่ละแบรนด์เป็นหลัก

เช่น ‘ชองดัมดง’ แบรนด์ปิ้งย่างเกาหลีที่เปิดตัวไปแล้วเมื่อต้นปี 2569 เธอเลือกเปิดสาขาแรกที่ ‘เซ็นทรัล พาร์ค’ ขณะที่แบรนด์เปิดใหม่ที่จะเปิดช่วงไตรมาส 2 ของปีนี้ จะเปิดที่ ‘ไอคอนสยาม’ เป็นแห่งแรก

หาจุดต่างตัวเองไม่ได้ อย่าเปิด

สำหรับความท้าทายในธุรกิจร้านอาหารปีนี้ หนีไม่พ้นเรื่องการแข่งขันที่รุนแรงขึ้นเรื่อย ๆ ส่วนภาวะเศรษฐกิจและกำลังซื้อ เป็นประเด็นรอง เพราะแม้จะมีข่าวการปิดกิจการของร้านอาหารเป็นจำนวนมาก ขณะเดียวกันก็มี ‘ผู้เล่นหน้าใหม่’ เข้ามาในตลาดอยู่ตลอดเวลา นั่นหมายถึงธุรกิจร้านอาหารยังไปได้อยู่ เพราะคนยังต้องกิน

หากเจาะมาที่การแข่งขัน เกศ-ชุติมา มองว่า ร้านเล็กๆ จากผู้ประกอบการคนรุ่นใหม่ ซึ่งส่วนใหญ่เป็นร้านที่มีไอเดียสร้างสรรค์ และมีคล่องตัวสูง เป็นคู่แข่งที่น่ากลัวมากกว่าร้านเชนใหญ่

เพราะยุคนี้ไม่มีใครเป็น ‘เจ้าตลาด’ ที่แท้จริง ใครมีเงินทุน มีจุดแตกต่างชัดเจน มีจังหวะและดวงดี ร้านนั้นก็สามารถดังขึ้นมาได้

“การทำธุรกิจเหมือนการเล่นพนัน เพราะมีปัจจัยมากมายที่ควบคุมไม่ได้ และความสำเร็จของร้านอาหารไม่ได้ขึ้นอยู่กับคุณภาพและรสชาติเท่านั้น ยิ่งยุคนี้เป็นยุคโซเชียลด้วยแล้ว ใครๆ ก็ดังได้ แต่จะอยู่รอดได้ต้องมีตัวตนที่ชัดเจน ดังนั้น ถ้าเปิดร้านแล้วตอบไม่ได้ว่า ต่างจากคนอื่นอย่างไร อย่าเปิด”

นอกจากนี้ การปรับตัวให้ทันตลาดและพฤติกรรมผู้บริโภค ก็สำคัญไม่แพ้กัน เหมือนกับเครือรวยไม่หยุดที่ปีนี้มีการขยับพอร์ตครั้งใหญ่ โดยคาดหวังว่า จะสร้างการเติบโตให้ 15-20% จากปีที่ผ่าน

ตอนนี้เทรนด์ Capybara mode กำลังถูกพูดถึงและเป็นกระแสอย่างมากในกลุ่มชาวออฟฟิศรุ่นใหม่ ซึ่งเป็นแนวคิดในการทำงานที่ไม่ได้หมายถึงการ ‘ขี้เกียจ’ แต่ ‘มีขอบเขต’ การทำงานชัดเจนและเหมาะสม เหมือนน้องคาปิบาราที่นิ่ง สงบ เป็นมิตรกับทุกคน แต่ไม่ไปวุ่นวายหรือยอมให้ใครมาวุ่นวายกับตัวเองมากเกินไป  

ทำไมเทรนด์นี้ถึงมาแรง? 

นั่นเพราะว่า การทำงานร่วมกัน หรือ Collaboration กลายเป็นภาระ โดยข้อมูลจาก Harvard Business ระบุว่า องค์กรส่วนใหญ่มีพนักงานเพียง 3-5% ต้องแบกงานประสานงานที่เกี่ยวข้องกับงานของคนอื่นสูงถึง 20-35% ของทั้งบริษัท ทำให้คนกลุ่มนี้เหลือเวลาทำงานหลักของตัวเองจริงๆ น้อยลง และนำไปสู่สภาวะหมดไฟ

สำหรับเทรนด์การทำงาน Capybara mode จะประกอบด้วย  

1.ทำงานในหน้าที่ตัวเองให้ดีที่สุดแบบ 100% : ทำงานเต็มที่ ส่งให้ตรงเวลา แต่ไม่รับ ‘งานฝาก’ หรือ ‘งานแทรก’ ที่ไม่ใช่หน้าที่ จนทำให้งานหลักเสีย

2.เลิกงานคือเลิกงาน : ปกป้องเวลาส่วนตัว ไม่รับงานนอกเวลาที่ไม่ได้ค่าตอบแทน เวลางานคือเวลาบริษัท เวลาที่เหลือคือเวลาชีวิต ไม่เอาทั้งชีวิตไปทุ่มให้กับงาน 

3.ไม่ต้องเก่ง (และช่วย) ทุกเรื่อง: บางครั้งต้อง ‘แกล้งไม่รู้’ เพื่อไม่ให้ภาระไปกองอยู่ที่เราคนเดียว เปิดโอกาสให้คนอื่นได้แสดงฝีมือและรับผิดชอบงานของตัวเอง

4.เป็นมิตรแต่ไม่ร่วมวงดราม่าหรือนินทา : ยิ้มแย้มแจ่มใส เข้ากับทุกคนได้ แต่ถ้ามีดราม่าขอตัวไปทำงานเงียบๆ ดีกว่า เสียพลังงานเปล่า

การทำตัวแบบคาปิบารา ไม่ได้หมายถึงให้ขี้เกียจ แต่ต้องมีขอบเขต โฟกัสเฉพาะสิ่งที่สำคัญและไม่แบกภาระมากจนเกินไป เพื่อให้รักษาระดับผลงานและสุขภาพจิตไปพร้อมกันได้ โดยที่งานหลักไม่เสีย

ที่มา 

https://medium.com/activated-thinker/be-a-capybara-at-work-a298155df6a4

https://www.linkedin.com/pulse/how-successful-people-manage-collaborative-overload-rob-cross/