สำหรับ Hot star มีต้นกำเนิดมาจากร้าน Wang’s Large Fried Chicken ร้านไก่ทอดในเมืองไถจง ประเทศไต้หวัน โดยใช้เทคโนโลยีการแปรรูปไก่เฉพาะและสูตรหมักยาจีนเฉพาะ มาพร้อมเอกลักษณ์ที่ไม่เหมือนใคร นั่นคือ เป็นไก่ทอดขนาดใหญ่พิเศษ (ยาวถึง 30 ซม.) ตั้งกระทะทอดร้อน ๆ หน้าร้าน ประกอบกับการตั้งราคาไม่แพง ทำให้ได้รับความนิยมมีคนต่อแถวรอยาว จนสามารถขยายสาขาได้อย่างต่อเนื่อง

นอกจากในไต้หวันแล้ว Hot star ยังมีการให้สิทธิ์มาสเตอร์แฟรนไชส์ไปในอีกหลายประเทศ ได้แก่ จีน, ฮ่องกง, สิงคโปร์, ฟิลิปปินส์, อินโดนีเซีย, ออสเตรเลีย, แคนาดา และไทย ซึ่งในบ้านเราก่อนหน้านี้ ‘บริษัท ฟู้ดแพชชั่น จำกัด’ เจ้าของบาร์บีกอน เคยนำ Hot Star เข้ามาทำตลาดในไทยเมื่อปี 2557

ด้วยชื่อเสียงความโด่งดังบวกกับความแปลกใหม่ของ Hot star การเข้ามาช่วงแรกในบ้านเราจึงได้รับตอบรับเป็นอย่างดี แต่ด้วยหลายปัจจัย เช่น รสชาติที่อาจไม่ถูกปากคนไทย บวกกับราคาขายที่ค่อนข้างสูง (ตอนนั้นวางราคาขายไว้ชิ้นละ129 บาท ขณะที่ในไต้หวันขายชิ้นละ 79-89 บาท) ทำให้กระแสของ Hot star เริ่มซาลง จนสุดท้ายต้องโบกมือลาจากบ้านเราไป

ส่วนการกลับมาครั้งนี้ อยู่ภายใต้การดูแลของ ‘บริษัท ฮอท สตาร์ ชิกเก้น (ประเทศไทย) จำกัด’ เปิดสาขาแรกที่สยามสแควร์ ซอย 3 ในวันที่ 1 พ.ค.นี้ ภายใต้การคงคอนเซ็ปต์ ‘ไก่ทอดชิ้นใหญ่’ มีทั้งแบบเผ็ด และไม่เผ็ด เพิ่มเติมคือ การปรับราคาลงให้ใกล้เคียงกับประเทศต้นกำเนิด โดยราคาเริ่มต้นที่ 39-79 บาท เพื่อดึงดูดให้ลูกค้า โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่ตัดสินซื้อได้ง่ายขึ้น

นอกจากนี้ ยังมีเมนูแบบเซ็ต ประกอบด้วย เซ็ตที่ 1 ไก่ทอดชิ้นใหญ่ XXL ทุกรสชาติ + เครื่องดื่มราคา 89 บาท, เซ็ตที่ 2 ไก่ทอดชิ้นใหญ่ XXL ทุกรสชาติ + ข้าวญี่ปุ่น + เครื่องดื่ม ราคา 99 บาท และ เซ็ตที่ 3 ไก่ทอดชิ้นใหญ่ XXL ทุกรสชาติ + สลัด + เครื่องดื่ม ราคา 99 บาท

สำหรับตลาดไก่ทอดในบ้านเรามีมูลค่าราว ๆ 27,000 ล้านบาท และถือเป็นอีกตลาดที่มีการแข่งขันดุเดือด จากผู้เล่นหลากหลาย โดยมี KFC ครองความเป็นผู้นำของตลาด ด้วยจำนวนสาขามากกว่า 1,000 สาขา

“ในระดับเวิลด์ไวด์ทั้ง Swensen’s และ Sizzler ไม่มีที่ไหนใหญ่กว่าไทยอีกแล้ว และนอกจากจะดูแลทั้งสองแบรนด์ในบ้านเรา ไมเนอร์ ฟู้ดส์ยังได้รับไลเซ่นส์ในต่างประเทศด้วย” ‘อนุพนธ์ นิธิยานันท์’ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) บอกกับ Positioning

สำหรับแบรนด์ Swensen’s ได้เข้ามาในไทยเป็นเวลา 39 ปี นับตั้งแต่ปี 1986 ประเดิมเปิดสาขาแรก ณ เซ็นทรัล ลาดพร้าว และปัจจุบันมีสาขาทั้งหมด 375 สาขา ใน 4 ประเทศ แบ่งเป็นไทย 351 สาขา อีก 24 สาขาอยู่ในต่างประเทศที่ไมเนอร์ ฟู้ดส์ได้ไลเซ่นส์ดูแล ได้แก่ ลาว กัมพูชา เวียดนาม 

ขณะที่ Sizzler เปิดสาขาแรกเมื่อปี 1992 ที่ Fifty Fifth Plaza สุขุมวิท 55 (ปิดให้บริการแล้ว) ตอนนี้มีสาขาทั้งหมด 75 สาขาใน 3 ประเทศ แบ่งเป็นไทย 65 สาขา ญี่ปุ่น 9 สาขา และเวียดนาม 1 สาขา 

แล้วอะไรที่ทำให้ทั้งสองแบรนด์ระดับตำนานประสบความสำเร็จและเติบโตในบ้านเรา จนทำให้ไทยกลายเป็นฐานที่มั่นใหญ่สุดในโลก ขณะที่ในประเทศอื่นแม้กระทั่งประเทศต้นกำเนิดได้ทยอยปิดกิจการลง 

จุดเริ่มต้นการเดินทาง

Swensen’s ก่อตั้งขึ้นในปี 1948 โดย ‘เอิร์ล สเวนเซ่น’ ภายใต้สโลแกน Good as Father Used to Make เปิดสาขาแรก ณ มุมถนนยูเนียนและไฮด์ เมืองซานฟรานซิสโก มลรัฐแคลิฟอร์เนีย สหรัฐอเมริกา และเอิร์ลได้คิดค้นไอศกรีมรสชาติใหม่ๆ ถึง 150 รสชาติ รวมถึงสร้างเมนูใหม่ขึ้นมา อาทิ ซันเดย์, บานาน่าสปิท, เอิร์ธเควก และสามทหารเสือ ฯลฯ 

Swensen’s เป็นร้านไอศกรีมที่ประสบความสำเร็จ สามารถขยายสาขาได้เรื่อยมา จนในปี 1963 ได้ขยายร้านในรูปแบบแฟรนไชส์และมีการเปิดสาขาในหลายประเทศ ต่อมาเอิร์ลได้ขายกิจการร้านไอศกรีมของตัวเองให้กับ International Franchise Corp (IFC) จากแคนาดา ซึ่งก็ได้มีการขยายสาขาไปทั่วโลก

แต่เมื่อเวลาผ่านไป ด้วยการแข่งขัน บวกกับเทรนด์ผู้บริโภคหันมาใส่ใจสุขภาพมากขึ้น ความนิยมของ Swensen’s ได้ลดลงและมีการทยอยปิดกิจการในหลายประเทศ สวนทางกับ Swensen’s ในประเทศไทยที่เติบโตต่อเนื่อง

Sizzler ถือเป็นร้านสเต๊กเฮาส์เก่าแก่แห่งหนึ่งของโลกที่เกิดขึ้นจากสองสามีภรรยา ‘เดล และ เฮเลน จอห์นสัน’ ได้เห็นประกาศขายร้านสเต๊กเฮาส์แห่งหนึ่งในหนังสือพิมพ์ จึงเข้าไปซื้อกิจการ และใช้ชื่อว่า Sizzler มาจากเสียง ‘ฉ่า’ (Sizzling) ของสเต๊กเมื่อเสิร์ฟบนกระทะร้อน เปิดสาขาแรกเมื่อ 27 มกราคม ปี 1958 ณ เมืองคลูเวอร์ รัฐแคลิฟอร์เนีย สหรัฐอเมริกา 

ร้านนี้ให้บริการอาหารประเภทสเต๊ก เสิร์ฟพร้อมขนมปัง และสลัดจานเล็ก ๆ ในราคาเอื้อมถึงได้ ทำให้ Sizzler ได้รับความนิยมจนสามารถขยายสาขาไปเรื่อย ๆ

กระทั่งในปี 1966 เดลและเฮเลนต้องการรีไทร์ จึงขายกิจการให้กับ ‘จิม คอลลินส์’ เพื่อนของทั้งคู่ที่มีธุรกิจร้านอาหารอยู่แล้ว และ จิม คอลลินส์ คือ ผู้ให้กำเนิดเมนู ‘สลัดบาร์’ ที่มีความสดและหลากหลาย แถมตักได้ไม่อั้น ซึ่งเป็นเอกลักษณ์และจุดขายของร้านมาจนถึงทุกวันนี้ 

ในปี 1985 นอกจากการขยายสาขาอย่างต่อเนื่องในสหรัฐอเมริกาแล้ว Sizzler ยังบุกตลาดต่างประเทศ เริ่มด้วยการเปิดสาขาในออสเตรเลีย ก่อนจะขยายมายังญี่ปุ่นและไทย 

อย่างไรก็ตาม นับตั้งแต่ปี 1990 เป็นต้นมา เมื่อสภาพเศรษฐกิจเปลี่ยนแปลง ประกอบกับธุรกิจร้านอาหารมีการแข่งขันดุเดือด ทำให้ความนิยมของ Sizzler ลดลงและทยอยปิดกิจการ รวมถึงในสหรัฐอเมริกาประเทศต้นกำเนิดที่ขอยื่นล้มละลาย ยกเว้นประเทศไทยที่เติบโตต่อเนื่อง 

5 Key success สร้างตำนานบทใหม่ 

อนุพนธ์ บอกว่า การทำตลาดของทั้งสองแบรนด์มีความชาเลนจ์สูง อย่าง Swensen’s เอง ทุกวันนี้ไม่มีใครกล้าเปิดธุรกิจที่ขายแต่ไอศกรีมอย่างเดียว แถมเป็นร้านนั่งทานในร้าน มีบริการเสิร์ฟที่โต๊ะ และไม่มีคีออสด้วยแล้ว 

เรื่องนี้จะเห็นได้จากคู่แข่งแบรนด์อื่น ๆ ที่ส่วนใหญ่จะเน้นไอศกรีมแบบสกู๊ป และเปิดเป็นคีออสมากกว่าร้านนั่งทาน ขณะที่ Swensen’s ในประเทศอื่นเอง ก็มีการปรับเมนูไม่ขายไอศกรีมเพียงอย่างเดียว เช่น สิงคโปร์ จะมีการขายอาหารจานหลัก ทั้งไก่อบ บุฟเฟ่ต์ สเต๊ก และสลัดบาร์

 สำหรับสิ่งที่ทำให้ทั้งสองแบรนด์ประสบความสำเร็จ จนไทยเป็นฐานที่มั่นใหญ่สุดของโลกมาจาก 5 Key success ประกอบด้วย 

1. Innovation : การออกสินค้าหรือพัฒนาเมนูใหม่ที่ตอบสนองเทรนด์ของตลาดและความต้องการของผู้บริโภค อย่าง Sizzler เริ่มต้นมีเพียงสเต๊กกับสลัดบาร์ ระยะหลังเพิ่มรูปแบบในการเสิร์ฟมาเป็น ‘กระทะร้อน’ พร้อมกับครีเอตเมนูใหม่ให้แตกต่างจากสเต็กแบรนด์อื่น เช่น กุ้งล็อบสเตอร์ ปลาเทราต์ และเนื้อนำเข้าระดับพรีเมียม ฯลฯ ส่วนสลัดบาร์ อีกหนึ่งพระเอกหลักของแบรนด์มีการเพิ่ม Super food ผักผลไม้ที่มีคุณค่าและวิตามินสูง เพื่อตอบกระแส Health Conscious ของผู้บริโภค

Swensen’s นอกจากเมนูที่ครีเอทขึ้นมาตั้งแต่ยุคก่อตั้ง อาทิ ซันเดย์ บานาน่าสปิท เอิร์ธเควก ฯลฯ ในไทยได้มีการนำกลุ่มเบเกอรี่เข้ามาเสริมความหลากหลายของตัวสินค้าให้ตอบเทรนด์ตลาด ไม่ว่าจะเป็น วอฟเฟิล บราวนี่ โทสต์ บิงซู เป็นต้น 

รวมถึงพยายามสร้างประสบการณ์ใหม่ในการทานไอศกรีมระดับพรีเมียมซึ่งต้นฉบับไม่มี ด้วยการเปิด Craft Bar ที่ทำไอศกรีมสด ๆ หน้าร้าน ควบคู่กับการนำเสนอรสชาติใหม่ที่ถูกปากคนไทย อย่างข้าวเหนียวมะม่วง ข้าวเหนียวทุเรียน ชาไทย ฯลฯ ซึ่งประสบความสำเร็จและได้รับการตอบรับดีมาก ๆ จากผู้บริโภค

2. Quality and Taste คุณภาพและรสชาติที่ถูกปากคนไทย : เรื่องนี้เป็นเรื่องที่ทั้งสองแบรนด์โฟกัสเป็นอย่างมาก เพราะเป็นรากฐานสำคัญของแบรนด์และการทำธุรกิจร้านอาหาร โดย Sizzler ผักต้องสด สเต๊กต้องร้อน และได้เพิ่มเมนูใหม่ที่มีรสชาติถูกปากคนไทยมากขึ้น เช่น ขี้เมา ต้มยำ ลาบ พริกไทยดำ ฯลฯ 

สำหรับ Swensen’s ส่วนผสมในการทำไอศกรีม เช่น นม ช็อกโกแลต จะนำเข้าจากต่างประเทศทั้งหมด และนอกจากรสชาติดั้งเดิมที่ฮิตฐานแฟนเหนียวแน่นตั้งแต่เริ่มต้นแบรนด์อย่าง ร็อกกี้โรด มิดไนท์บราวนี่ มอคคาอัลมอนฟัดจ์ รัมเรซิน เวรี่สตอเบอรี่แล้ว ในไทยก็ได้เพิ่มรสชาติใหม่ที่เป็น Seasonal flavour ออกมาจำหน่ายตามฤดูกาล อาทิ รสมะม่วงอกร่องทอง รสทุเรียนหมอนทอง รสลิ้นจี่จักรพรรดิ์ มังคุด 

“รสชาติใหม่มีผลต่อการทดลอง ทำให้ลูกค้ามองร้านเราเป็นระยะ ๆ ถ้ามีรสชาติที่เขาชอบ พวกเขาจะกลับมาใช้บริการที่ร้านอีก ส่วนทำไมเราไม่เอารสมะม่วงอกร่องทองหรือทุเรียนหมอนทองมาเป็นรสชาติประจำ เพราะเราใช้ของสดที่จะออกตามฤดูกาลเท่านั้น และกว่าจะผลิตออกมาได้ต้องวางแผนเป็นปี ๆ ”

3. Instore Customer Experience : สิ่งที่เหมือนกันของ Sizzler และ Swensen’s คือ เป็น Dine-in หรือนั่งทานที่ร้าน ซึ่งการบริการต้องมีมาตรฐาน และมีการบริหารจัดการที่ชัดเจน เพื่อให้พนักงานปฏิบัติตามได้ง่ายและมีมาตรฐานเดียวกัน 

นอกจากนี้ ด้วยความที่ทั้งสองแบรนด์เป็นที่รู้จักดีอยู่แล้ว โจทย์คือจะทำอย่างไรถึงดึงความสนใจจากลูกค้าเพื่อให้เข้ามาใช้บริการบ่อยขึ้น โดยนอกจากรสชาติ และโปรโมชั่นแล้ว การสร้าง Customer experience เป็นสิ่งสำคัญ ดังนั้น ไมเนอร์ ฟู้ดส์จะมีการปรับร้านใหม่ทุก ๆ 5 ปี เพื่อสร้างสีสันและความตื่นเต้นให้กับลูกค้าเมื่อเข้าไปใช้บริการ ที่สำคัญในร้านนอกจากถ่ายอาหารออกมาสวย ยังต้องให้ถ่ายรูปลูกค้าออกมาสวยด้วย

4. Digital transformation : กลยุทธ์นี้เป็นไปตามยุคสมัยและเทรนด์ของผู้บริโภคที่จะนำเสนอผ่านบริการเดลิเวอรี่และกลยุทธ์ CRM การสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า ด้วยการดึงลูกค้ามาเป็นเมมเบอร์ และสร้างลอยัลตี้โปรแกรมที่ให้ลูกค้ามากกว่าของฟรี ของถูก หรือบัตรของขวัญ ขณะเดียวกันก็เป็นอีกหนึ่งช่องทางในการทำรีเสิร์ชความต้องการของลูกค้าว่า ชอบอะไร ไม่ชอบอะไร ต่องการอะไร ไม่ต้องการอะไร เพื่อนำมาวางกลยุทธ์การตลาดที่ตรงและโดนใจลูกค้าที่สุด

5. Operation Excellent : ด้วยทั้งสองแบรนด์มีสาขาเป็นจำนวนมาก ถ้ามีการบริหารจัดการที่ไม่แข็งแรง ไม่มีมาตรฐานชัดเจน จะทำให้แบรนด์อยู่ได้ยากในระยะยาว และการที่ไมเนอร์ ฟู้ดส์มีประสบการณ์ในธุรกิจร้านอาหารมายาวนาน มีแบรนด์มากมาย และมีเครือข่ายแข็งแกร่ง ทำให้มีความได้เปรียบในเรื่องนี้ ซึ่ง Operation Excellent ในที่นี้ยังหมายรวมถึง Food safety การรักษาคุณภาพและรสชาติของอาหารที่ไม่ว่าจะไปทานที่สาขาไหนต้องเหมือนกัน และมีมาตรฐานระดับโลก 

‘แบรนด์ร่วมสมัย’ ที่จะอยู่กับผู้คนไปทุกยุค 

เส้นทางของ Swensen’s และ Sizzler ภายใต้การดูแลของไมเนอร์ ฟู้ดส์ ทางอนุพนธ์ยืนยันจะสร้างให้ทั้งสองแบรนด์นี้เดินหน้าและมีการเติบโตต่อไป โดยวิธีสร้าง คือ ต้องการให้เป็น Contemporary Brand แบรนด์ร่วมสมัยที่อยู่คู่กับผู้คนในทุกยุค ไม่ใช่ Lifestyle Brand เพราะรู้ดีว่า ‘จะอยู่ได้ไม่นาน’ 

ส่วนจะทำอย่างไรนั้น ยังคงยึดตาม 5 Key success หลักข้างต้นที่ได้เห็นตัวอย่างไปแล้ว เช่น การออกของพรีเมียมจากทั้งสองแบรนด์ ไม่ว่าจะเป็น ถ้วยไอศกรีมลวดลายต่าง ๆ จาก Swensen’s หรือ กล่องจุ่ม จาก Sizzler 

อีกประเด็น คือ การเข้าใจและตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ขณะที่การขยายสาขายังคงเดินหน้าต่อเนื่อง โดยทั้งสองแบรนด์ยืนยันจะเติบโตไปพร้อมกับ Retail Business โฟกัสเปิดสาขาตามศูนย์การค้าต่าง ๆ  ที่เฉลี่ยแล้ว Swensen’s จะมีการเปิดสาขาปีละ 10 สาขา และ Sizzler เปิด 1-2 ต่อปี  

ส่วนโมเดลใหม่ ๆ ก็ไม่ได้ปิดกั้น ขึ้นอยู่กับความเหมาะสมและความเป็นไปได้ของธุรกิจในระยะยาว อย่างก่อนหน้านี้ได้เห็น Sizzler to go โมเดลร้านขนาดเล็กที่เน้นเปิดตามแหล่งรถไฟฟ้า ซึ่งประสบความสำเร็จในช่วงโควิด แต่หลังจากนั้นไม่เวิร์ก จนต้องปิดตัวไป

ปัจจุบันบรรดามหาเศรษฐีโลกที่คิดเป็น 1% ของประชากรโลก ถือครองทรัพย์สินทั่วโลกในสัดส่วนถึง 45% และ ‘เพียงปีเดียว’ พวกเขามีความมั่งคั่งรวมเติบโตขึ้นจาก 13 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ เป็น 15 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ

โดยในปี 2024 ความมั่งคั่งของเหล่ามหาเศรษฐีเพิ่มขึ้นถึง 2 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ หรือเพิ่มขึ้นประมาณ 5.7 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ ต่อวัน ซึ่งความมั่งคั่งที่เพิ่มขึ้นดังกล่าวมีอัตราเร็วกว่าปีก่อนถึง 3 เท่า หรือเฉลี่ยแล้วมีมหาเศรษฐีเกิดใหม่ 4 คนต่อสัปดาห์

ในทางกลับกัน ผ่านไป 34 ปี หรือนับตั้งแต่ปี 1990 ‘คนจน’ ที่เป็นประชากร 44% ของโลก ซึ่งต้องดิ้นรนเพื่อความอยู่รอดด้วยรายได้ต่ำกว่าเส้นแบ่งความยากจนที่ธนาคารโลกกำหนดไว้ที่ 6.85 ดอลลาร์ต่อวัน หรือประมาณ 230 บาทต่อวัน แทบไม่ลดลงเลย 

รายงานดังกล่าวของ Oxfam ยังระบุว่า ความมั่งคั่งที่เพิ่มขึ้นของบรรดามหาเศรษฐีโลก 60% มาจากมรดก, การผูกขาด, อิทธิพลจากความสัมพันธ์หรือระบบพวกพ้อง 

นอกจากนี้ ยังคาดการณ์ว่า จากความมั่งคั่งที่เติบโตเร็วเกินการคาดการณ์ของบรรดามหาเศรษฐีโลก จะทำให้มีจำนวนมหาเศรษฐีเพิ่มขึ้นอย่างน้อย 5 ล้านล้านคนในอีก 10 ปีข้างหน้าโดย 36% ของมหาเศรษฐีเหล่านี้ได้รับความร่ำรวยมาจากมรดกของบรรพบุรุษ 

ที่มา

https://www.cnbc.com/2025/01/20/oxfam-inequality-report-billionaire-wealth-surges-by-2-trillion.html

‘สินนท์ ว่องกุศลกิจ’ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า ผลประกอบการปี 2567 บ้านปูมีรายได้รวม 5,148 ล้านเหรียญสหรัฐ (ประมาณ 181,549 ล้านบาท) กำไรก่อนหักดอกเบี้ย ภาษี และค่าเสื่อมราคา (EBITDA) รวม 1,330 ล้านเหรียญสหรัฐ (ประมาณ 46,970 ล้านบาท) กำไรจากการดำเนินงาน 83.3 ล้านเหรียญสหรัฐ (ประมาณ 2,964 ล้านบาท)

และผลขาดทุนสุทธิ 23.67 ล้านเหรียญสหรัฐ (ประมาณ 682.42 ล้านบาท) เป็นผลกระทบจากการด้อยค่าเงินลงทุนจากการขายสัดส่วนการลงทุนโรงไฟฟ้านาโกโซ ในประเทศญี่ปุ่น และการขาดทุนที่ยังไม่เกิดขึ้นจริงจากการแข็งค่าของเงินดอลลาร์สหรัฐเมื่อเทียบกับเงินบาท

สำหรับแผนในปี 2568 บ้านปูจะเน้นขับเคลื่อนกลยุทธ์ Energy Symphonics ผ่าน 4 แนวทางในการดำเนินธุรกิจ ประกอบด้วย

1.การดำเนินงานและบริหารต้นทุนอย่างมีประสิทธิภาพ ที่ช่วยเพิ่มกระแสเงินสดและมูลค่าของธุรกิจ เช่น การใช้เทคโนโลยีดิจิทัลและ AI และการลดต้นทุนในธุรกิจเหมือง

2.การบริหารโครงสร้างเงินทุนอย่างมีประสิทธิภาพ พร้อมรักษาระดับหนี้และทุนให้อยู่ในระดับเหมาะสมกับการเติบโตและผลประกอบการที่ดี

3.การบริหารพอร์ตโฟลิโอเชิงกลยุทธ์ โดยเน้นการลงทุนในสินทรัพย์ที่ให้ผลตอบแทนที่ดีที่จะมาสร้างคุณค่าให้บริษัทฯ ในระยะยาว เช่น การสร้างการเติบโตของธุรกิจที่ครอบคลุมห่วงโซ่คุณค่าของก๊าซธรรมชาติในสหรัฐฯ

4.การบริหารจัดสรรเงินทุนอย่างมีวินัย เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับบริษัทฯ และผลตอบแทนที่ดีให้แก่ผู้ถือหุ้น

ขณะเดียวกันแต่ละธุรกิจเรือธงของบริษัทฯ ที่ประกอบด้วย ธุรกิจก๊าซธรรมชาติ, ธุรกิจเหมือง, ธุรกิจไฟฟ้า และธุรกิจพลังงานหมุนเวียนและเทคโนโลยีพลังงาน ยังให้ความสำคัญต่อการดำเนินตามแผน โดย ธุรกิจก๊าซธรรมชาติ จะสร้างการเติบโตเชิงกลยุทธ์ทั้งธุรกิจต้นน้ำและกลางน้ำ โดยจัดสรรเงินลงทุนอย่างเหมาะสมตามสถานการณ์ราคาก๊าซ

ธุรกิจเหมือง จะมีการนำ AI และเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามาใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและลดคาร์บอนผ่านการใช้พลังงานหมุนเวียนและระบบการจัดการอัจฉริยะ, ธุรกิจไฟฟ้า ตั้งเป้าลงทุนโรงไฟฟ้าก๊าซธรรมชาติเพิ่มเติมอีก 1,500 เมกะวัตต์ โดยเฉพาะในประเทศยุทธศาสตร์

ส่วนธุรกิจพลังงานหมุนเวียนและเทคโนโลยีพลังงาน จะเน้นลงทุนเชิงกลยุทธ์ที่จะเสริมการทำงานระหว่างระบบกักเก็บพลังงานด้วยแบตเตอรี่ (BESS) และซอฟต์แวร์ที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน เพื่อสนับสนุนให้พลังงานหมุนเวียนมีความต่อเนื่องยิ่งขึ้น

แต่ท่ามกลางความท้าทายรอบด้าน ไม่ว่าจะเป็นการชะลอตัวของภาวะเศรษฐกิจ, ราคาต้นทุนวัตถุดิบที่พุ่งสูงขึ้น รวมไปถึงการแข่งขันที่ดุเดือดและการมีคู่แข่ง ซึ่งนับวันจะแข็งแกร่งมากขึ้นทั้ง ‘สุกี้ตี๋น้อย’ และน้องใหม่มาแรงอย่าง ‘ลัคกี้ สุกี้’ 

จึงน่าจับตามองว่า  MK ที่อยู่ในตลาดมานาน 39 ปี จะสามารถพลิกเกมและบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ได้อย่างไร ? 

โดยเฉพาะเมื่อดูจากผลประกอบการปี 2567 ของ  ‘บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน)’ หรือ MK GROUP ซึ่ง MK ทำรายได้หลักให้กับเครือถึง 72% พบว่า รายได้และกำไรของ MK GROUP ยังคงลดลงต่อเนื่อง โดยทำรายได้รวมไป 15,418 ล้านบาท ลดลง 7.5 % เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน และมีกำไร 1,442  ล้านบาท ลดลง 14.3%  

สวนทางกับผลประกอบการของ ‘บริษัท บีเอ็นเอ็น เรสเตอรองท์ กรุ๊ป จำกัด’ เจ้าของธุรกิจ สุกี้ตี๋น้อย ที่เติบโตแบบก้าวกระโดด โดย

ปี 2563 มีรายได้ 1,223 ล้านบาท กำไร 140 ล้านบาท

ปี 2564 รายได้ 1,572 ล้านบาท กำไร 148 ล้านบาท

ปี 2565 รายได้ 3,976 ล้านบาท กำไร 591 ล้านบาท

ปี 2566 รายได้ 5,244 ล้านบาท กำไร 913 ล้านบาท

ส่วนปี  2567 มีกำไร 1,169 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 28% เมื่อเทียบกับปีก่อน ซึ่งผลประกอบการดังกล่าวมาจากการที่  สุกี้ตี๋น้อยมีสาขารวม 78 สาขา, ตี๋น้อย บาร์บีคิว 1 สาขา และตี๋น้อย เอ็กซ์เพรส  1 สาขา

ขณะที่พี่ใหญ่อย่าง MK มีสาขาทั้งหมดถึง 432 สาขา  

ถึงเวลายักษ์ใหญ่(ต้อง)ขยับ

MK เองไม่ได้นิ่งนอนใจในการรักษาความเป็นเจ้าตลาด และก่อนหน้านี้พยายามแก้เกมในหลากหลายกลยุทธ์ ทั้งเปิดตัวโปรดักต์ที่เป็นตัวสร้างชื่อให้กับตัวเองออกมาจำหน่ายในรูปแบบใหม่เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า

อย่างเช่น ชุดสุกี้เอ็มเคในรูปแบบแพ็ก, น้ำจิ้มสุกี้เอ็มเคแบบขวด และชุดบะหมี่หยก ลูกชิ้นรวมมิตร มาวางจำหน่ายตามร้านสะดวกซื้อและร้านค้าต่าง ๆ ซึ่งไม่เพียงจะเพิ่มโอกาสในการขาย แต่ยังเป็นช่องทางในการนำแบรนด์ MK เข้าถึง ‘กลุ่มคนรุ่นใหม่’ นอกเหนือจาก ‘กลุ่มครอบครัว’ ที่เป็นลูกค้ากลุ่มหลักของแบรนด์

ในเดือนสิงหาคม 2567 ยังได้กระโดดลงไปแข่งขันในตลาดร้านบุฟเฟ่ต์เป็นครั้งแรกนับตั้งแต่ก่อตั้งแบรนด์มา 39 ปี ภายใต้ชื่อ MK BUFFET มีให้เลือก 3 ราคาได้แก่ ระดับมาตรฐาน ราคา 499 บาท, Premium Buffet ราคา 699 บาท และ Deluxe Buffet ราคา 899 บาท (ไม่รวมเครื่องดื่มและขนมหวาน) ประเดิมเปิดสาขาแรกที่ ‘เซ็นทรัล เวสต์เกต’ และในอนาคตมีแผนจะขยายสาขาเพิ่มเติม 

ตั้งผู้บริหารคนรุ่นใหม่สู้ศึก

นอกจากนี้ เมื่อธุรกิจเคลื่อนตัวเข้าสู่โลกของคนรุ่นใหม่ ในเดือนธันวาคม 2567 ทาง MK ก็ได้แต่งตั้งสองผู้บริหารคนรุ่นใหม่ผู้เป็นทายาทของ ‘ฤทธิ์ ธีระโกเมน’ ผู้ก่อตั้ง MK นั่นคือ ‘ทานตะวัน และ ธีร์ ธีระโกเมน’ มานั่งในตำแหน่ง ‘กรรมการผู้จัดการใหญ่ร่วม’ มีผลตั้งแต่วันที่ 1 มกราคม 2568 ขณะที่ฤทธิ์ จะทำหน้าที่คอยให้คำปรึกษา 

แน่นอนเป้าหมายของการแต่งตั้งสองผู้บริหารครั้งนี้ ต้องการให้ทั้งคู่มาสร้างการเปลี่ยนแปลงและพลิกสถานการณ์ของ MK ซึ่งเราได้เห็นความเคลื่อนไหวที่น่าจับตามองไปแล้ว นั่นคือ การเปลี่ยนชื่อเฉพาะกิจของ MK มาเป็น MongKol ที่สร้างความฮือฮาจนเป็นกระแสไวรัลไปทั่วบ้านทั่วเมือง 

ตามด้วยการปล่อยแคมเปญการตลาดที่ไม่เคยทำมาก่อน อย่าง ‘หมู มาราธอน’ โดยแคมเปญนี้พุ่งเป้าเจาะกลุ่มลูกค้า GEN Y – GEN Z ด้วยราคาที่เข้าถึงได้ง่ายขึ้นและตอบโจทย์ความต้องการ ให้สามารถกินได้ไม่อั้นในเวลา 90 นาที กับ 4 คอนโดหมู (หมูนุ่ม หมูนุ่มโรยงา สันคอหมูสไลซ์ และ คุโรบูตะสเปเชียลสไลซ์) 

หรือจะเป็นการครีเอตเมนู ‘สุกี้ชามเดี่ยว’ ที่ให้ลูกค้าเลือกได้ตั้งแต่เนื้อสัตว์ เส้นซุป ในราคาเริ่มต้นที่ 129 บาท เริ่มวันที่ 6 กุมพาพันธ์ – 31 มีนาคม 2568 

การเดินกลยุทธ์แบบใหม่ของ MK ทาง ‘ทานตะวัน ธีระโกเมน’ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ให้เหตุผลว่า มาจากการแข่งขันที่รุนแรงมากของตลาดสุกี้ในปัจจุบัน จนกลายเป็นโจทย์ใหญ่ที่ทำให้แบรนด์ต้องปรับตัวขึ้นมาสู้ศึกนี้แบบเต็มกำลัง โดยเริ่มจากเดินหน้ากลยุทธ์การตลาดใหม่ ๆ ที่ทำให้แบรนด์สนุกยิ่งขึ้น และเข้าถึงผู้บริโภคได้มากขึ้น

แผนปี 68 เน้นความคุ้มค่าและคงคุณภาพ 

สำหรับปี 2568 ทาง MK GROUP มีการปรับกลยุทธ์การตลาดใหม่ๆ ที่มีความคุ้มค่าและคงคุณภาพ เพื่อเพิ่มการรับรู้ของแบรนด์ให้มากขึ้น และดึงดูดความสนใจจากกลุ่มผู้บริโภค ขณะที่ธุรกิจรีเทลมีการเตรียมแผนการขยายช่องทางทั่วโลก และมองหาโอกาสในการเติบโตจากการลงทุนในธุรกิจใหม่

อย่างล่าสุดได้มีการเปิดตัว ฮิคินิคุ โตะ โคเมะ ร้านแฮมเบิร์กเจ้าดังจากประเทศญี่ปุ่น นำเข้ามาเปิดในไทยเป็นสาขาแรก ณ เซ็นทรัลเวิลด์ ซึ่งคาดว่า มีโอกาสเติบโตและขยายได้อย่างต่อเนื่อง ควบคู่ไปกับเปิดโอกาสในการมองหาการลงทุนใหม่ๆ เพื่อเข้ามาเสริมพอร์ตธุรกิจให้แข็งแรงขึ้นอีก

เมื่อโฟกัสมาที่ MK Restaurants นอกจากขยายร้านอย่างต่อเนื่อง จากเดิมมีสาขาทั้งหมด 432 สาขา, MK Live 4 สาขา, MK Gold 5 สาขา และสาขาแฟรนไชส์ MK Restaurants ในต่างประเทศ คือ ญี่ปุ่น 24 สาขา, เวียดนาม 4 สาขา, ลาว 3 สาขา 

ในปีนี้ ยังมีแผนนำ ‘น้ำจิ้มสุกี้’ ไปวางขายให้ครอบคลุมพื้นที่มากขึ้น รวมถึงมีช่องทางการวางจำหน่ายไปทั่วโลก ทั้งโซนเอเชีย เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ยุโรป อเมริกาเหนือ ออสเตรเลีย และตะวันออกกลาง

ผู้บริโภคอยากให้ปรับ ‘ราคาลง’

อย่างไรก็ตาม เมื่อลองเช็คเสียงและคอมเมนต์ของผู้บริโภคแล้ว จะเห็นได้ว่า ลูกค้าส่วนใหญ่ต้องการให้ MK มีการปรับ ‘ราคา’ ลง เพื่อให้สามารถแข่งขันกับคู่แข่ง มากกว่าสร้างการเปลี่ยนแปลงอื่น ๆ

โดยปัจจุบันราคาบุฟเฟ่ต์ของคู่แข่งรายสำคัญทั้งสุกี้ตี๋น้อย และน้องใหม่มาแรงอย่าง ลัคกี้ สุกี้ อยู่ที่หัวละ 219 บาท สามารถทานได้ในเวลา 1 ชั่วโมง 45 นาที หากรวมเครื่องดื่มรีฟิล บวกกับภาษีมูลค่าเพิ่ม 7% แล้ว จะมีราคาสุทธิอยู่ที่ 276 บาทต่อคน 

ราคาดังกล่าว เมื่อเทียบกับราคาบุฟเฟ่ต์ของ MK ถือว่า ห่างกันพอสมควร แม้หลายคนจะบอกว่า ของคุณภาพต่างกันก็ตาม

ทว่าประเด็นเรื่องราคาอาจเป็นหนึ่งโจทย์สำคัญที่ยักษ์ใหญ่อย่าง MK ต้องนำไปคิด เพื่อจะพลิกสถานการณ์ให้กลับมาเติบโต และทวงบังลังก์ผู้นำในตลาดสุกี้กลับมาให้ได้

หนึ่งในนั้น คือ ‘น้ำปลาหอยนางรม’ ที่ใช้จังหวะครบรอบ 88 ปีของแบรนด์ในปีนี้ประกาศหวนคืนสู่ตลาดอีกครั้งหลังจากห่างหายไปนานกว่า 20 ปี โดยการรีเทิร์นครั้งนี้ มาพร้อมกับการเดินหน้าด้วยจุดยืน ‘ของคู่ครัวไทย’ ที่มีดีมากกว่า ‘น้ำปลา’

อย่างปีที่ผ่านมา เราได้เห็นสินค้าใหม่ภายใต้แบรนด์หอยนางรม เช่น น้ำจิ้มซีฟู้ด น้ำจิ้มไก่ ส่วนในปีนี้จะได้เห็นน้ำจิ้มแจ่ว ซอสพริกศรีราชา กะปิ ปลาร้า ซอสหอยนางรม และสินค้าปรุงรสอื่น ๆ อีกมากมาย

‘พันธ์ชนะ รัตนประสิทธิ์’ กรรมการผู้จัดการ บริษัท น้ำปลาพิไชย จำกัด และทายาทรุ่น 3 น้ำปลาหอยนางรม บอกว่า ที่ผ่านมาการเติบโตของน้ำปลาหอยนางรมได้บุญเก่าตั้งแต่รุ่นปู่และรุ่นพ่อที่มีการบุกเบิกและพัฒนาธุรกิจมา แต่ตอนนี้ถึง ‘ยุคที่ต้องตั้งตัวใหม่’ และปรับโฟกัสธุรกิจให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของโลกและผู้บริโภค โดยเขาต้องการพาแบรนด์หอยนางรมเข้าถึงคนรุ่นใหม่ให้มากขึ้น

แน่นอนการขยับตัวครั้งนี้เต็มไปด้วยความท้าทาย เพราะนอกจากจะห่างหายจากการทำตลาดไปนาน ประเด็นสำคัญยังต้องแก้โจทย์ที่คนรุ่นใหม่ไม่นิยมบริโภคน้ำปลา เนื่องจาก ‘กลิ่น’ และ ‘ความเค็ม’ ขณะเดียวกัน ต้องขยายฐานส่งออกในต่างประเทศ เพื่อสร้างการเติบโตให้กับแบรนด์เพิ่มขึ้นด้วย

เส้นทาง 88 ปี น้ำปลาหอยนางรม

ย้อนกลับไปในปี 2480 ‘พิไชย รัตนประสิทธิ์’ ได้ก่อตั้งโรงงานเล็ก ๆ สำหรับผลิตและจำหน่ายน้ำปลาในพื้นที่ชลบุรีและภาคตะวันออก ก่อนจะส่งต่อให้ลูกชายผู้เป็นทายาทรุ่น 2 อย่าง ‘พิรุณ รัตนประสิทธิ์’ เข้ามาบริหารงานต่อ

ด้วยตัวของพิรุณเป็นผู้บริหารยุคใหม่ที่มีประสบการณ์จากการเป็นผู้จัดการสาขา 7-eleven ในสหรัฐอเมริกา และสามารถทำยอดขายสูงสุดในช่วงนั้น ดังนั้น ยุคของทายาทรุ่น 2 เรียกได้ว่า เป็น ‘ยุคเฟื่องฟู’ มีการสร้างและพัฒนาให้มีระบบเป็นไปตามมาตรฐานสากล

เริ่มตั้งแต่การเปลี่ยนแพ็กเกจจิ้ง, การนำเทคโนโลยีทันสมัยเข้ามาใช้ในการผลิตและบรรจุน้ำปลา เพื่อสร้างมาตรฐานความสะอาดและความปลอดภัย, รื้อระบบการขาย ควบคู่ไปกับการขยายตลาดจำหน่ายไปทั่วประเทศ และมีการส่งออกไปในตลาดต่างประเทศ 

มาถึงตอนนี้ หอยนางรมอยู่ในตลาดมานาน 88 ปี และอยู่ภายใต้การบริหารของทายาทรุ่น 3 ‘พันธ์ชนะ รัตนประสิทธิ์’ กรรมการผู้จัดการ บริษัท น้ำปลาพิไชย จำกัด ซึ่งให้ความสำคัญกับต่อยอดผลิตภัณฑ์สู่ไลน์สินค้าใหม่ ๆ  เนื่องจากเห็นว่า การเพิ่มยอดขายจากสินค้าตัวเดิมทำได้ค่อนข้างยาก

เหตุผลเพราะตลาดน้ำปลาในไทยค่อนข้างจะเติบโตน้อย จากการบริโภคที่ลดลง อย่างปัจจุบันมีมูลค่าอยู่ประมาณ 10,000 ล้านบาท โตไม่เกินปีละ 1-2% ส่วนสัดส่วนของตลาดจะแบ่งเป็นเซ็กเมนต์ ‘พรีเมียม’ (ราคาขวดละ 30-50 บาท) 20%, ระดับกลาง (ราคาขวดละ 20-30 บาท) 40% และระดับล่าง (ราคาต่ำกว่า 20 บาท) 40%

นอกจากนี้ เมื่อยุคสมัยเปลี่ยน กลุ่มผู้บริโภคก็เปลี่ยนมาสู่กลุ่มคนรุ่นใหม่ การออกสินค้าให้เข้าถึงและตอบโจทย์คนกลุ่มนี้ จึงถือเป็นสิ่งสำคัญที่แบรนด์ต้องทำ สำหรับสินค้าใหม่ที่พันธ์ชนะได้ต่อยอดและกลายเป็นกรณีศึกษา รวมถึงสร้างรายได้เป็นกอบเป็นกำ ก็คือ  ‘น้ำปลาพริกแบบซอง’

“ตอนนั้นผมอยากเข้าถึงคนรุ่นใหม่ บวกกับเห็นช่องว่างของตลาดจาก Pain point ผู้บริโภคที่เวลาต้องแกะถุงน้ำปลาพริกแล้วมันแกะยาก เลยให้ทีมรีเสิร์ชต้นทุนร้านค้าเรื่องนี้พบว่า ของเราทำต้นทุนได้ใกล้เคียง และเรามีสูตรที่ทำให้พริกอยู่ในน้ำปลาได้นานไม่เปลี่ยนสี แถมพกพาง่าย ปรากฏว่า สินค้าตัวนี้ไม่เพียงทำให้คนรุ่นใหม่รู้จักเรามากขึ้น ยังสร้างรายได้ดีด้วย จากตอนแรกอยู่หลักแสนบาท เพิ่มเป็นหลักล้านบาท ตอนนี้เป็นร้อยล้านบาทแล้ว”

หมดยุคกินบุญเก่า ถึงเวลาบุกเบิกใหม่

อย่างไรก็ตามการเข้ามารับช่วงต่อนั้น พันธ์ชนะยอมรับว่า ไม่ได้โฟกัสธุรกิจน้ำปลามากนัก แต่ไปโฟกัสธุรกิจอสังหาฯ ตามความสนใจของตัวเอง ทำให้น้ำปลาหอยนางรมห่างหายไปจากการทำตลาดกว่า 20 ปี

แต่ถึงกระนั้น ยอดขายก็ไม่เคยลดลงและยังมีการเติบโตมาตลอด โดยฐานกลุ่มลูกค้า จะมีอายุ 40-60 ปีขึ้นไป 

“ที่ผ่านมาเรากินบุญเก่า แต่ตอนนี้เราต้องตั้งตัวทำอะไรใหม่ ๆ ถ้าเรายังอยากเดินหน้าต่อไป ไม่อยากหายไปจากตลาด เพราะตอนนี้โลกเปลี่ยนไปแล้วและเปลี่ยนเร็วมาก”

หลังจากน้ำปลาพริกแล้ว ช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมาเขาได้มีการปรับแบรนด์น้ำปลาหอยนางรมให้มีความทันสมัยมากขึ้น ทั้งปรับดีไซน์ และออกสินค้าใหม่ เช่น ‘น้ำปลาตราหอยนางรม ไลท์’ เป็นน้ำปลาเค็ม Low Sodium ลดความเค็มลง 30% และมีน้ำตาล 0%, ‘น้ำปลาหอยนางรม สูตร SELECTED’ ที่ผลิตจากปลา Anchovy แท้ 100% มีกลิ่นคาวน้อยกว่าปลาปกติ ไม่ใส่ผงชูรส ไม่ใช้วัตถุกันเสีย เป็นต้น ซึ่งได้การตอบรับจากผู้บริโภคเป็นอย่างดีทั้งตลาดในไทยและต่างประเทศ

ต่อเนื่องมาถึงปีนี้ที่แบรนด์อายุครบ 88 ปี กับการสร้างจุดเปลี่ยนครั้งใหญ่ให้กับแบรนด์ เพื่อเข้าถึงและอยู่ในใจคนรุ่นใหม่ ซึ่งเป็นกลุ่มเป้าหมายหลักที่ต้องการโฟกัสให้มากขึ้น

เดินหน้าสู่จุดยืนใหม่ ‘ของคู่ครัวไทย’

นอกจากพันธ์ชนะแล้ว ‘พิมพ์ลภัทร เอกอัครินทร์’ รองกรรมการผู้จัดการ บริษัท น้ำปลาพิไชย จำกัด คืออีกคนที่จะมาร่วมขับเคลื่อนภารกิจสำคัญนี้ โดยเธออยากให้แบรนด์หอยนางรมเป็น ‘ของคู่ครัวไทย’ ที่จะมีการออกสินค้าอื่นที่ มากกว่า ‘น้ำปลา’ เป้าหมายก็เพื่อแบรนด์นี้อยู่ร่วมกับผู้คนในทุกยุคสมัย

1. เพื่อแก้โจทย์ที่คนรุ่นใหม่ไม่นิยมบริโภคน้ำปลา เนื่องจาก ‘กลิ่น’ และ ‘ความเค็ม’
2. เป็นการเพิ่มความหลากหลายของสินค้า เพื่อให้ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้ดียิ่งขึ้น
3. เป็นไปตามทิศทางของตลาดที่ตอนนี้คนไทยบริโภคน้ำปลาน้อยลง

โดยสินค้าที่ได้ออกไปแล้ว ได้แก่ น้ำจิ้มซีฟู้ด น้ำจิ้มไก่ ส่วนที่จะเห็นเร็ว ๆ นี้ อาทิ ซอสพริกศรีราชา ซอสหอยนางรม น้ำจิ้มแจ่ว กะปิ ฯลฯ รวมถึงมีแผนจะเปิดตัว น้ำปลาร้า ซอสผัดกะเพรา และ น้ำต้มยำ

ขณะเดียวกันก็ได้เร่งเครื่องทางการตลาด บุกทั้ง ออฟไลน์ ออนไลน์ ออนกราวน์ และออนไซต์ให้มากขึ้น

“สิ่งที่พยายามทำ คือ โฟกัสว่ามีเทรนด์อะไรเกิดขึ้นบ้าง แล้วพยายามตีโจทย์ออกมาเพื่อผลิตสินค้าใหม่ ที่สำคัญไม่ลืมเรื่องภูมิปัญญาไทย อย่างซอสผัดกะเพราที่มีแผนจะเปิดตัว เราจะมีส่วนผสมของใบกะเพราแท้เข้าไป เพราะในต่างประเทศหายาก”

เพิ่มการโต ผ่านการบุกต่างประเทศ

ปัจจุบันน้ำปลาตราหอยนางรมมีมาร์เก็ตแชร์อยู่ที่ 5-7% ซึ่งการขยับครั้งนี้หากสามารถเพิ่มมาร์เก็ตแชร์ให้ 1-2% ทางผู้บริหารบริษัท น้ำปลาพิไชยก็พอใจแล้ว เพราะตลาดน้ำปลาในไทยค่อนข้างเติบโตน้อย

ขณะที่การขยายตลาดส่งออกไปต่างประเทศ ถือเป็นอีกกลยุทธ์สำคัญ โดยต้องการเพิ่มสัดส่วนการส่งออกให้มากขึ้น จาก 25% เป็น 35% ภายใน 2-3 ปีต่อจากนี้

การเพิ่มสัดส่วนดังกล่าว จะมาจากการขยายตัวสินค้าที่นอกเหนือจากน้ำปลา ไปจนถึงการขยายตลาด จากปัจจุบันที่มีการจัดจำหน่ายส่งออกไปในกว่า 80 ประเทศ โดยตลาดหลัก ได้แก่ อินโดนีเซีย ญี่ปุ่น ตะวันออกกลาง และยุโรป

การขยับตัวครั้งใหญ่ของแบรนด์หอยนางรมครั้งนี้ ทางทายาทรุ่น 3 ของบริษัท น้ำปลาพิไชย จำกัด ต้องการให้แบรนด์มีการเติบโต ไม่จำกัดอยู่เฉพาะแค่ตลาดน้ำปลาต่อไป และอยู่คู่ครัวคนไทยไปอีกนานแสนนาน

“การอยู่มานาน ไม่ได้หมายความว่า จะอยู่รอดได้ในอนาคต หากไม่รู้จักปรับปรุงหรือพัฒนาให้ทันการเปลี่ยนแปลง สุดท้ายจะเหลือแต่ชื่อ เราถึงขยับตัว เพราะไม่อยากเป็นแบบนั้นหรือเป็นแค่ตำนานในอดีตเท่านั้น ก็ท้าทายดี”

ส่วนการขยับที่ ‘ช้าไปหรือไม่’ เพราะห่างหายจากตลาดไปนานกว่า 20 ปี พิมพ์ลภัทรยืนยันว่า ‘ไม่’ เนื่องจากก่อนหน้านี้มีหลายแบรนด์ที่แจ้งเกิดได้ภายในปีเดียว ซึ่งแบรนด์หอยนางรมเองมีต้นทุนดีอยู่แล้ว เพราะแบรนด์อยู่มานาน เป็นที่รู้จักของผู้คน กระทั่งคนรุ่นใหม่ก็รู้จักจากการที่รุ่นพ่อแม่ใช้ เพียงแค่จะหาโฟกัสในการเข้าถึงพวกเขาเจอหรือไม่เท่านั้น

สำหรับภาพรวมสื่อโฆษณาในปีนี้ สัดส่วนใหญ่สุดยังมาจาก ‘สื่อโทรทัศน์’ คิดเป็น 41% ของเม็ดเงินทั้งหมด หรือเป็นมูลค่า 50,661 ล้านบาท, อันดับ 2 ‘สื่อดิจิทัล’ 35% คิดเป็นเม็ดเงิน 42,873 ล้านบาท, อันดับ 3 ‘สื่อ Outdoor’ 10% คิดเป็นเม็ดเงิน 9,883 ล้านบาท, อันดับ 4 ‘สื่อโฆษณาเคลื่อนที่’ คิดเป็น 10% คิดเป็นเม็ดเงิน 9,680 ล้านบาท

อันดับ 5 ‘สื่อในโรงภาพยนตร์’ 3% คิดเป็นเม็ดเงิน 3,980 ล้านบาท, อันดับ 6 ‘สื่อวิทยุ’ 3% คิดเป็นเม็ดเงิน 3,094 ล้านบาท, อันดับ 7 ‘หนังสือพิมพ์’ 1% คิดเป็นเม็ดเงิน 994 ล้านบาท, อันดับ 8 ‘สื่อ Instore’ 0.8% คิดเป็นเม็ดเงิน 1,039 ล้านบาท และสุดท้าย ‘สื่อนิตยสาร’ 0.6% คิดเป็นเม็ดเงิน 680 ล้านบาท

สำหรับปัจจัยหลักที่ขับเคลื่อนการเติบโตของอุตสาหกรรมสื่อและโฆษณาในปีนี้ หลัก ๆ มาจากการเติบโตอย่างต่อเนื่องของ ‘สื่อดิจิทัล’ ซึ่งมีการเติบโตมากสุดอยู่ที่ 14.5% จากปีก่อนมีเม็ดเงินอยู่ที่ 37,444 ล้านบาท

รวมถึงการขยายตัวของสื่อ Outdoor และสื่อเคลื่อนที่ โดยการโตของสื่อ Outdoor เนื่องมาจากการขยายตัวของเมือง ขณะที่สื่อเคลื่อนที่ โตจากการขยายตัวของระบบขนส่งมวลชนต่างๆ ทั้งรถไฟฟ้า BTS และ MRT

ส่วนสื่อที่มีการหดตัวลงมากในปีนี้ ยังเป็นสื่อหนังสือพิมพ์ คาดว่าจะติดลบ 20% สื่อวิทยุติดลบ 5% ขณะที่สื่อโทรทัศน์ ที่แม้จะยังครองเม็ดเงินโฆษณามากสุดติดลบ 4.5%

3 เทรนด์สื่อและโฆษณามาแรงปี 2568

Predictive Targeting : การใช้ข้อมูลและเทคโนโลยีเพื่อคาดการณ์ความสนใจและความต้องการของผู้บริโภค เพื่อนำเสนอโฆษณาที่ตรงเป้าหมายและมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

Branded Content Inspiration : การสร้างสรรค์เนื้อหาที่น่าสนใจและสร้างแรงบันดาลใจให้กับผู้บริโภค เพื่อสร้างความผูกพันกับแบรนด์และส่งเสริมการมีส่วนร่วม

User-Generated Brand : การสนับสนุนให้ผู้บริโภคสร้างเนื้อหาที่เกี่ยวข้องกับแบรนด์ เพื่อสร้างความน่าเชื่อถือและเพิ่มการรับรู้แบรนด์ในวงกว้าง

น่าสนใจไปกว่านั้นคือ ทำไมแบรนด์ดังระดับโลกอย่าง YETI ถึงเลือกไทย เป็นประเทศแรกในเอเชียที่เปิด Flagship Store ? แต่ก่อนจะไปหาคำตอบดังกล่าว เราพาย้อนกลับไปทำความรู้จักกับ YETI กันก่อน

จุดเริ่มต้นของ YETI ‘ยักษ์หิมะ’

YETI เป็นแบรนด์ที่ก่อตั้งเมื่อปี 2006 โดย Roy และ Ryan Seiders สองพี่น้องที่ชอบกิจกรรมแอดเวนเจอร์และตกปลาเป็นชีวิตจิตใจ ซึ่ง ณ ตอนนั้นกำลังมองหาคูลเลอร์เก็บความเย็นใช้ในการแช่ปลาและเก็บเครื่องดื่มอยู่ โดยพวกเขาต้องการคูลเลอร์ที่เก็บความเย็นไว้ได้นานและแข็งแรงมากพอที่จะนั่งแทนเก้าอี้ หรือขึ้นเหยียบตอนตกปลาได้แบบไม่ต้องกลัวพัง

กระทั่งพวกเขาได้เห็นคูลเลอร์ของไทย จึงเกิดไอเดียที่จะทำเป็นธุรกิจ โดยเริ่มต้นเป็นผู้นำเข้าคูลเลอร์จากผู้ผลิตประเทศไทย ต่อมาทั้งคู่ต้องการพัฒนาให้คูลเลอร์ดีกว่าเดิม เนื่องจากคูลเลอร์ที่มีขายอยู่นั้นไม่แข็งแรงทนทานพอ ทำให้ทั้งคู่ออกแบบและพัฒนาสินค้าของตัวเองขึ้นมา พร้อมตั้งชื่อแบรนด์ว่า YETI หมายถึง ‘ยักษ์หิมะ’ ซึ่งเมื่อวางจำหน่ายได้รับกระแสตอบรับเป็นอย่างดี

จากนั้น YETI ก็ได้พัฒนาสินค้าอื่นออกมาต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็น คูลเลอร์ แก้วเก็บความเย็น กระเป๋า ฯลฯ กระทั่งกลายเป็นแบรนด์ที่โด่งดังระดับโลก และในปี 2018 YETI ได้นำบริษัทจดเข้าซื้อขายในตลาดหลักทรัพย์นิวยอร์ก ภายใต้ชื่อ YETI Holdings

‘ชาร์ลส์ ปิณฑานนท์’ กรรมการผู้จัดการและผู้ก่อตั้ง บริษัท อิลีเม้นท์ 72 จำกัด เล่าว่า Flagship Store ของ YETI เพิ่งมีการดำเนินการมาปีกว่า และจะมีเฉพาะในสหรัฐฯ ประเทศต้นกำเนิดของแบรนด์เท่านั้น ได้แก่ ที่นิวยอร์ก , พอร์ตแลนด์ และออสติน

ส่วนเหตุผลที่ทาง YETI เลือกบ้านเราเป็นประเทศแรกในการเปิดร้านดังกล่าวในเอเชีย นั่นเพราะว่า

1.ไทย เป็นฮับและประตูแห่งการท่องเที่ยว ซึ่งมีศักยภาพในการเติบโตสูง

2.ไทยสามารถสร้างยอดขายให้กับแบรนด์ YETI ติดอันดับต้น ๆ ของเอเชีย

3. Element 72 มีประสบการณ์ในการเปิด Flagship Store ให้กับแบรนด์ชั้นนำของโลกหลายแบรนด์ อาทิ แว่นตา Oakley และรองเท้า KEEN เป็นต้น ทำให้ YETI ไว้วางใจ

ส่วน YETI Flagship Store ในบ้านเราพิเศษอย่างไร

– จะมีสินค้าของ YETI วางจำหน่ายแบบครบไลน์แบบที่เรียกว่า ในสหรัฐฯ และออนไลน์มีอะไร ที่นี้ก็มีแบบนั้น

– เป็นที่แรกที่จะมีการวางจำหน่าย YETI V Series คูลเลอร์ระดับไฮเอนด์ ที่ทำจาก Stainless Steel ทั้งใบ ซึ่งไม่เคยวางขายนอกสหรัฐฯ มาก่อน

– มีสินค้าที่มีเฉพาะประเทศไทยเท่านั้น นั่นคือ YETI Rambler Tumbler Thailand’s Edition ที่ได้รับแรงบันดาลใจจากวัฒนธรรมและเอกลักษณ์ของไทย มีจำกัด 150 ชิ้นเท่านั้น

– บริการ Customize ชื่อบนแก้วได้ฟรีแบบรอรับได้เลย และอนาคตจะมีการให้ออกแบบลายด้วยตัวเอง

นอกจากที่ One Bangkok ทาง Element 72 มีแผนเปิดจะ YETI Flagship Store อีก 2-3 แห่ง โดยโฟกัสพื้นที่ในกรุงเทพฯ

FINAL CALL โค้งสุดท้ายแล้ว สำหรับโครงการ “EASY E-RECEIPT 2.0” โอกาสทองสำหรับนักช้อป
ทุกคนให้สามารถรับสิทธิ์ลดหย่อนภาษีได้สูงสุด 30,000 บาท เมื่อใช้จ่ายภายในศูนย์การค้าเอ็มโพเรียม เอ็มควอเทียร์ และเอ็มสเฟียร์ สามารถขอรับใบเสร็จดิจิทัลที่รองรับระบบ E-RECEIPT ได้อย่างง่ายดายจากร้านค้าที่ร่วมรายการ ไม่ว่าจะเป็น ลักซัวรีแบรนด์ดังระดับโลก ร้านค้าไลฟ์สไตล์ชั้นนำ ร้านอาหารชื่อดัง และ
คาเฟ่ฮอตฮิตมากมาย ที่มาพร้อมโปรโมชันสุดพิเศษ ตอบรับทุกไลฟ์สไตล์ทั้งนักช้อปและนักชิม

อย่ารอช้า! โอกาสลดหย่อนภาษีสูงสุดถึง 30,000 บาท กำลังจะหมดลง รีบมาใช้สิทธิ์ในโครงการ “EASY E-RECEIPT 2.0” ที่ เอ็ม ดิสทริค ตั้งแต่วันนี้ – 28 กุมภาพันธ์ 2568 เท่านั้น เพราะถ้าพลาดครั้งนี้ต้องรออีกทีปีหน้าเลยนะทุกคน

สำหรับรายได้ดังกล่าว มาจาก 3 ธุรกิจหลัก แบ่งตามสัดส่วนรายได้ ดังต่อไปนี้

กลุ่มที่ 1 รายได้จากธุรกิจร้านสะดวกซื้อ 7-Eleven 45%

กลุ่มที่ 2 รายได้จากธุรกิจค้าส่งค้าปลีกและศูนย์การค้า อาทิ Makro และ Lotus’s 48%

กลุ่มที่ 3 รายได้จากธุรกิจอื่นๆ ในประเทศไทย 7%

ในปี 2567 หากเจาะลงมาที่ธุรกิจร้านสะดวกซื้อ 7-Eleven พบว่า

– มีรายได้ขายสินค้าและบริการ 439,787 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 10.1%

– กำไรสุทธิอยู่ที่ 21,564 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 40%

-มีสาขาทั่วประเทศ 15,245 สาขา เพิ่มขึ้น 700 สาขาจากปีก่อน

– ยอดขายต่อสาขาเฉลี่ย 83,906 บาท/วัน เพิ่มขึ้นจากปีก่อนที่ 80,837 บาท/วัน

– จำนวนลูกค้าต่อวันต่อสาขาเฉลี่ยอยู่ที่ 978 คน เพิ่มขึ้นจากปีก่อนที่ 965 คน

– ยอดซื้อเฉลี่ยต่อบิล 85 บาท เพิ่มขึ้นจากปีก่อนที่ 83 บาท

– 7Delivery และ All online สร้างรายได้คิดเป็นสัดส่วน 11% ของยอดขายรวม

สำหรับในต่างประเทศ CPALL มีการขยายร้านสะดวกซื้อ 7-Eleven ในกัมพูชา 30 สาขา และ สปป.ลาว 7 สาขา ทำให้กัมพูชามีสาขา 7-Eleven รวมแล้ว 112 สาขา และในสปป.ลาวรวมแล้ว 10 สาขา

ส่วนในปี 2568 ทาง CPALL มีแผนจะลงทุนเปิดสาขาใหม่ในประเทศไทยอีก 700 สาขา รวมถึงมีเป้าหมายจะเปิดร้านสาขาใหม่ในกัมพูชา และ สปป.ลาว