ปิดฉาก 57 ปีสมาชิก OPEC ก้าวข้ามพันธนาการโควตา

UAE เข้าร่วมกับ OPEC มาตั้งแต่ปี 1967 ปัจจุบัน UAE มีกำลังผลิตประมาณ 3.2 – 3.6 ล้านบาร์เรลต่อวัน (bpd) ภายใต้โควตา แต่มีกําลังการผลิตสํารองเกือบ 4.8 ล้านบาร์เรลต่อวัน หรือ 12.5% ของกำลังการผลิตรวมทั้งกลุ่ม ซึ่งการถอนตัวครั้งนี้ทำให้ UAE เจริญรอยตามกาตาร์ (ถอนตัวปี 2019) และแองโกลา (ถอนตัวปี 2024) 

โดยสาเหตุสำคัญของการเดินจากไปในครั้งนี้ เกิดขึ้นหลังจาก UAE ถูกโจมตีด้วยขีปนาวุธและโดรนจากอิหร่าน ซึ่งเป็นสมาชิกในกลุ่ม OPEC เดียวกัน อีกทั้งอิหร่านยังพยายามปิดกั้นช่องทางยุทธศาสตร์อย่าง ช่องแคบฮอร์มุซ ส่งผลกระทบอย่างรุนแรงต่อขีดความสามารถในการส่งออกน้ำมันของ UAE สู่ตลาดโลก

ที่ผ่านมา UAE สะสมความไม่พอใจมาหลายปี จากการถูกบังคับให้ลดการผลิตตามนโยบายของซาอุดีอาระเบีย ขณะที่อิรักและรัสเซียมักผลิตเกินโควต้าที่ตกลงกันไว้ นอกจากนี้ UAE และซาอุดีอาระเบียมีการแข่งขันกันเพิ่มขึ้นทั้งในด้านเศรษฐกิจและการเมืองระดับภูมิภาค โดยเฉพาะในพื้นที่ทะเลแดง

โดย UAE ชี้แจงว่าการตัดสินใจครั้งนี้ สะท้อนวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์และเศรษฐกิจระยะยาวของ UAE รวมถึงการลงทุนเร่งด่วนในการผลิตพลังงานภายในประเทศ เนื่องจาก UAE ต้องการอิสระในการตัดสินใจด้านการผลิตโดยไม่ถูกข้อจำกัดจาก OPEC

เดินหน้าผลิตน้ำมันเต็มสูบ

ทุก ๆ บาร์เรลที่ซาอุฯ ยอมลดการผลิตเพื่อพยุงราคา หมายถึง รายได้ที่สูญเสียไป ซึ่งจะส่งผลกระทบโดยตรงต่อความสามารถในการขยายตัวทางเศรษฐกิจของประเทศ ดังนั้น การออกจาก OPEC ทำให้ ซาอุฯ สามารถเดินหน้าผลิตน้ำมันได้เต็มสูบ เพื่อเร่งนำเงินมาเป็นงบประมาณค่าใช้จ่ายของรัฐบาล และขับเคลื่อนโครงการ Vision 2030 เช่น NEOM เมืองแห่งอนาคตมูลค่า 5 แสนล้านดอลลาร์ ซึ่งสร้างขึ้นเพื่อ ลดการพึ่งพาเชื้อเพลิงฟอสซิล ในระยะยาว

ฮอร์เก เลออน หัวหน้าฝ่ายวิเคราะห์ภูมิรัฐศาสตร์จาก Rystad Energy ระบุว่า UAE ถือเป็นสมาชิกที่มีอิทธิพลสูงสุดเป็น อันดับสอง รองจากซาอุดีอาระเบีย และเป็นเพียงไม่กี่ประเทศที่มีกำลังการผลิตสำรอง (Spare Production Capacity) ที่มีนัยสำคัญต่อการควบคุมราคาและรับมือกับภาวะช็อกด้านอุปทาน

อย่างที่บอกว่าจริง ๆ แล้ว UAE มีศักยภาพการผลิตสูงถึงเกือบ 4.9 ล้านบาร์เรลต่อวัน แต่ต้องผลิตต่ำกว่านั้นเพราะโควต้า OPEC ซึ่งเป้าหมายต่อไปคือ บริษัทน้ำมันแห่งชาติ ADNOC ลงทุนหนักเพื่อดันกำลังการผลิตให้ถึง 5 ล้านบาร์เรลต่อวันภายในปี 2027 ซึ่งเร็วกว่าเป้าหมายเดิม 3 ปี และมีความเป็นไปได้ว่า พอช่องแคบฮอร์มุซเปิดอีกครั้ง คาดว่า UAE จะเร่งผลิตน้ำมันจากกำลังสำรองที่กักไว้ให้เต็มที่ทันที

ในอนาคต UAE สามารถขยายศักยภาพการผลิตน้ำมันไปถึง 6 ล้านบาร์เรลต่อวัน หากตลาดมีความต้องการ หากทำได้ตามแผน UAE จะกลายเป็น ผู้ผลิตน้ำมันรายใหญ่ที่สุดอันดับ 4 ของโลก รองจากสหรัฐอเมริกา, ซาอุดีอาระเบีย และรัสเซีย

ซาอุฯ เสียหน้า และ OPEC อ่อนแอลงอย่างถาวร

แม้ว่า กาตาร์ และแองโกลา จะเคยถอนตัวออกจาก OPEC มาแล้ว แต่ผลกระทบครั้งนี้รุนแรงกว่ามาก เนื่องจาก UAE เปรียบเสมือน รองหัวหน้า ในกลุ่ม เป็นรองเพียงซาอุดีอาระเบียเท่านั้น โดย เดวิด โกลด์วิน อดีตทูตพิเศษด้านพลังงานระหว่างประเทศของสหรัฐฯ ให้ความเห็นว่า นี่คือ หมัดหนัก สำหรับซาอุดีอาระเบีย เพราะ UAE ไม่ได้แจ้งล่วงหน้าแม้แต่น้อย และตัดสินใจโดยไม่ปรึกษาประเทศอื่นใดในกลุ่มเลย

ดังนั้น ซาอุฯ ไม่เพียง เสียหน้า แต่ยังส่งผลกระทบโดยตรงต่ออำนาจการบริหารจัดการองค์กร แม้ซาอุฯ จะยังคงมีศักยภาพในการควบคุมตลาดให้คงที่ ด้วยกำลังการผลิตของตนเอง แต่อำนาจต่อรองจะลดน้อยลงเมื่อไม่มี UAE เคียงข้างขณะที่ Rystad Energy ระบุชัดว่า OPEC ที่ อ่อนแอลง การปรับสมดุลอุปทานและรักษาเสถียรภาพราคา ก็จะยิ่ง ยากขึ้น เรื่อย ๆ 

เพราะในอดีตกลุ่มพันธมิตรนี้เคยควบคุมอุปทานน้ำมันโลกมากกว่าครึ่งหนึ่ง แต่ในปัจจุบันกลับถือครองสัดส่วนไม่ถึง 1 ใน 3 ของตลาดโลกแล้ว

ราคาน้ำมันโลกจากนี้ จะยิ่งผันผวนหนักขึ้น 

รัฐมนตรีพลังงาน UAE ให้เหตุผลที่เลือกถอนตัวในเวลานี้ว่า เพราะจะ กระทบตลาดน้อยที่สุด เนื่องจากช่องแคบ    ฮอร์มุซยังถูกปิดกั้นจากการโจมตีของอิหร่าน ทำให้น้ำมันของ UAE ออกสู่ตลาดโลกได้น้อยอยู่ดี

ดังนั้น ในระยะสั้น นักวิเคราะห์มองว่า ตลาดจะยังไม่ตื่นตระหนกนัก แต่เมื่อสงครามจบและช่องแคบเปิด นั่นแหละคือจุดที่ทุกอย่างเปลี่ยน เพราะในระยะยาว การขาดความสมานฉันท์ในกลุ่มผู้ผลิตจะทำให้การพยุงราคาในช่วง น้ำมันล้นตลาด ทำได้ยากขึ้น แปลว่า ราคาน้ำมันมีแนวโน้มที่จะ ลดต่ำลงเล็กน้อย แต่จะมีความ ผันผวนมากขึ้น

“ผลที่ตามมาคือความผันผวนของราคาน้ำมันที่จะสูงขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ แม้ว่าในอนาคต UAE อาจจะยังให้ความร่วมมือกับ OPEC เป็นครั้งคราวตามความเหมาะสมของสถานการณ์ตลาดก็ตาม” โกลด์วิน กล่าว

อานิสงส์ต่อยักษ์ใหญ่พลังงานสหรัฐฯ

การถอนตัวจาก OPEC ไม่ได้ส่งผลดีต่อ UAE เพียงฝ่ายเดียว แต่ยังเป็นข่าวดีสำหรับบริษัทพลังงานข้ามชาติที่ร่วมทุนอยู่ในพื้นที่ ได้แก่

• ExxonMobil (XOM): หนึ่งในนักลงทุนรายใหญ่ที่สุดจากสหรัฐฯ ใน UAE โดยสินทรัพย์ใน UAE และ      กาตาร์ถือเป็น 20% ของกำลังการผลิตทั่วโลกของบริษัท แม้ในไตรมาสแรกของปีจะได้รับผลกระทบจากไฟสงครามจนการผลิตลดลง 6% แต่การที่ UAE เป็นอิสระจากโควตา OPEC จะเปิดโอกาสให้ Exxon เร่งการผลิตเพื่อเพิ่มผลกำไรได้มากขึ้น
• Occidental Petroleum (OXY): ผู้ดำเนินการโครงการก๊าซยักษ์ใหญ่อย่าง Al Hosn Gas และถือครองสิทธิการสำรวจบนพื้นที่กว่า 2.5 ล้านเอเคอร์ใน UAE การที่ UAE ออกจาก OPEC จะช่วยเปิดช่องทางให้เกิดการลงทุนใหม่ๆ และการขยายโครงการสำรวจขุดเจาะ (Exploration) ในพื้นที่ได้อย่างเสรีมากขึ้น

สรุป UAE ออกจาก OPEC ไม่ใช่แค่เรื่องน้ำมัน มันคือการประกาศอิสรภาพจากซาอุดีอาระเบีย เป็นสัญญาณว่า OPEC กำลังสูญเสียความน่าเชื่อถือ และกำลังเริ่มต้นยุคที่น้ำมันโลกจะผันผวน คาดเดาได้ยากกว่าเดิม

CNBC / The Motley Fool / DW.com

• Wealth — ความมั่งคั่งและฐานะทางการเงินที่ลดถอยลง
• Control — ความสามารถในการควบคุมและกำหนดทิศทางชีวิตของตัวเอง
• Trust — ความไว้วางใจในข้อมูลข่าวสาร เพราะ Fact กับความเห็นส่วนตัวปนกันจนแยกไม่ออก

โดย Positioning ได้สรุปอินไซต์ผู้บริโภคไทยจากงาน FOCAL 2026 ในหัวข้อ Consumers Untold 2026 เพื่อฉายภาพความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอใน 3 แกนหลัก ได้แก่ Life, Money และ Media 

ย่อขนาดความสุขให้เล็กลง เพื่อให้อยู่ได้

จาก 12 เดือนที่ผ่านมา ผู้บริโภคไทยมีความรู้สึกว่า ความเชื่อมั่นล่มสลาย แต่ความอดทนอย่างเดียวไม่พอ ต้องปรับวิถีชีวิตใหม่ทั้งหมด และเริ่ม Reset ระบบชีวิต ใน 3 มิติพร้อมกัน ได้แก่

• ย่อขนาดความสุขให้เล็กลง – ความสำเร็จถูกนิยามใหม่ว่าคือการไม่เป็นภาระตัวเองและครอบครัว แค่ “พาลูกไปกินข้าวอร่อยได้สักมื้อ” ก็ถือเป็นความสุขแล้ว การมีรถหรู บ้าน รถ ธุรกิจส่วนตัว ถูกเลื่อนออกไปก่อน
• Beautiful Moment ในความทุกข์ – เมื่อเผชิญวิกฤต ผู้บริโภคใช้วิธี มองคนที่ยากกว่าตัวเอง เพื่อประคองใจ เช่น ผู้ประสบน้ำท่วมที่บ้านชั้นล่างหายไปหมด แต่ยังเหลือชั้นสอง และเพื่อนบ้านที่บ้านหายทั้งหลังมาอาศัยอยู่ด้วยกันหนึ่งอาทิตย์ แทนที่จะรู้สึกสูญเสีย กลับค้นพบ Sense of Belonging ที่แน่นแฟ้นกว่าเดิม
• กลับมาดูแลตัวเอง (Self Protection) เมื่อเชื่อมต่อกับชุมชนแล้วพบว่าทุกคนต่างมีครอบครัวที่ต้องดูแล ยิ่งทำให้หันกลับมาวางแผนดูแลสุขภาพและความมั่นคงของตัวเองมากขึ้น ซึ่งแต่ละเจนก็มีความกังวลต่างกันไป เช่น พ่อแม่ที่มีลูก ก็กังวลหากจากไปก่อน ลูกจะใช้ชีวิตอย่างไร หรือวัยทำงานก็จะกังวลเรื่องค่าใช้จ่าย หรือวัยเกษียณ ก็ ไม่อยากป่วย ไม่อยากรบกวนเงินลูก

นอกจากนี้ยังเกิดปรากฏการณ์ Reverse Mentoring หรือการถ่ายทอดความรู้ข้ามรุ่นแบบสองทิศทาง ผู้สูงวัยมี Knowledge, Experience และ Execution ในชีวิตจริง แต่ขาดทักษะในการกรองข้อมูล ในขณะที่คนรุ่นใหม่มีเทคโนโลยีแต่ขาดภูมิปัญญาเชิงประสบการณ์ ทั้งสองกลุ่มจึงต้องการกันและกัน เช่น “ถ้าถาม AI วิธีทำขนม ได้แค่สูตรและปริมาณ แต่ถ้าถามคุณแม่หรือคุณยาย ได้ของอร่อยที่จริงแท้”

การเงิน กับการ์ดที่ยกสูงขึ้น

ตลาดผู้บริโภคไทยปีนี้แตกแยกเป็นสองขั้วอย่างชัดเจน ไม่มี Middle Ground ให้หยุดยืนได้สบายอีกต่อไป

• กลุ่ม A ต้องทำงานหนักขึ้นเพื่อรักษา Quality of Life เดิมไว้ให้ได้ เพราะงานเท่าเดิมแต่ได้เงินน้อยลง
• กลุ่ม B รู้ว่าเศรษฐกิจไม่ดี แต่ยังวางแผนพาลูกเที่ยวต่างประเทศ Summer นี้อยู่ดี ไม่ได้เปลี่ยนวิถีชีวิตอะไรมาก

สำหรับกลุ่มที่มีความกดดันทางการเงิน พบว่าสร้างกรอบป้องกัน 3 ชั้น

• Layer 1 — ป้องกันวันนี้: ไม่ให้เงินรั่วไหล จัดการ Banking ส่วนตัว เก็บโปรโมชัน ป้องกัน Scammer ทุกบาทต้องมีที่ไป
• Layer 2 — ให้เงินพอถึงปลายเดือน: เลิกกู้นอกระบบอย่างเด็ดขาด หันมาพึ่งญาติพี่น้องแทน เพื่อลดภาระดอกเบี้ย
• Layer 3 — ป้องกันอนาคต: อยากซื้อประกัน แต่นี่คือกรอบที่ “ทิ้งก่อนเลย” เมื่อเงินไม่พอ เพราะการจ่ายต่อเนื่องยังทำได้ยาก

4 กุญแจช่วยเปิดใจง่ายขึ้น 

ปีนี้ขั้นตอน ตัดสินใจ ก่อนซื้อของใดก็ตามยาวและละเอียดกว่าเดิมมาก เพราะ ทุกบาทมีค่า ผู้บริโภคต้องเดินผ่านประตู 6 บานก่อนตัดสินใจซื้อ

• ประตู 1: พบสินค้า (Awareness) ส่วนใหญ่ผ่าน Social Media
• ประตู 2: เปรียบเทียบรีวิวสินค้าในระดับราคาและประเภทเดียวกัน
• ประตู 3: เช็กที่ Official Channel และไปจับของจริงที่ร้าน เพราะการจับของยังสำคัญ
• ประตู 4: เปรียบเทียบราคาข้ามแพลตฟอร์มอีกรอบ บางครั้งใช้หลายวันกว่าจะสรุปได้
• ประตู 5: ซื้อจาก Official เท่านั้น เพื่อลดความเสี่ยงได้ของไม่ได้มาตรฐาน
• ประตู 6: รีวิวหลังซื้อ ตัดสินใจอวยหรือด่า และแชร์ประสบการณ์ต่อ

กุญแจที่ช่วย ไขประตู ให้เปิดเร็วขึ้นมีสี่ดอก ได้แก่ คนใกล้ชิดบอกดี, Word of Mouth ที่แพร่กว้างพอ, การมี Sachet หรือขนาดทดลองราคาเล็กเพื่อลดความเสี่ยง และการแนะนำภายในครอบครัวแบบสองทิศทาง

ทั้งนี้ ผู้บริโภคกลุ่มที่น่าจับตาเป็นพิเศษคือ ข้าราชการบำนาญ ที่มีรายได้สม่ำเสมอราว 40,000–50,000 บาทต่อเดือน ไม่มีหนี้ ไม่ต้องเลี้ยงลูก มีบ้านแล้ว กลุ่มนี้คือผู้บริโภคที่ พร้อมใช้จ่าย มีความสุขกับการหาโปรโมชัน และจ่ายเต็มที่เมื่อรู้สึกคุ้มค่า เช่น ซื้อทุเรียนทีละลูก ไม่ใช่ทีละผล

ขณะที่ Gen Z ที่หลายแบรนด์สนใจ เป็นกลุ่มที่ยัง ใช้จ่ายแต่ไม่ได้มีความถี่สูง เพราะต้องใช้เวลาเก็บหอมรอมริบ ต่างจากวัยเกษียณที่พร้อมจะจ่ายเงิน

Reward is Oxygen

หลังผ่านปีที่บอบช้ำ ผู้บริโภคทุกกลุ่มต่างมองหา Reward ให้ตัวเอง แต่รูปแบบต่างกันตามกำลังทรัพย์

• กลุ่มพอมีพอกิน: ให้ Reward ด้วยของราคาสูงกว่าปกติ เพื่อให้รู้สึกว่า “ชีวิตยังมีอะไรดีอยู่บ้าง”
• กลุ่มที่ยังฝืด: ลด Frequency ลง แต่ยกระดับประสบการณ์ เช่น กาแฟ 3in1 ปกติ แต่ใส่แก้วสวย เติมนมพิเศษ ทำให้รู้สึกดีขึ้นในงบเดิม

ที่น่าสนใจมากคือ ความสนุกในการชนะระบบ กลายเป็น Trigger ใหม่ ในยุคที่ควบคุมอะไรไม่ได้เลย การซื้อของได้ถูกกว่าคนอื่นหรือได้ส่วนลดแม้แค่ 5–10 บาท ทำให้ผู้บริโภครู้สึกเป็น ผู้พิชิต อย่างน้อยก็ในมิตินี้ ความรู้สึกนี้มีพลังมากพอที่จะกระตุ้นให้เปิดใจซื้อสินค้าได้

เพอร์เฟ็กเกินไป ตีเป็น AI ไว้ก่อน

ผู้บริโภคไทยปี 2026 ใช้ชีวิตบนหน้าจอเป็นหลัก ทำให้ การค้นหาข้อมูล แบ่งออกเป็น 3 ชั้น โดยแต่ละชั้นมีระดับความเชื่อถือต่างกัน

• Discovery Layer: ค้นจาก Social Media ก่อน ทราบดีว่าไม่ใช่ Fact ร้อยเปอร์เซ็นต์ แต่เป็นจุดเริ่มต้นเสมอ
• Hybrid Layer: ยืนยันกับกลุ่มเพื่อน คนรู้จัก หรือ Community ที่มี Specialist ช่วยกรอง ความน่าเชื่อถือสูงขึ้นมาก
• Decision Layer: ตัดสินใจขั้นสุดท้ายด้วยข้อมูลจาก Official Channel และใช้ AI ช่วยประมวลผล เช่น ให้ ChatGPT กับ Gemini แนะนำร้านอาหาร แล้วเลือกคำตอบที่ถูกใจที่สุด

AI ซึมเข้าสู่ชีวิตผู้บริโภคไทยโดยที่หลายคนไม่รู้ตัว แต่ขณะเดียวกันก็มีความ กลัวว่า AI จะหลอก โดยเฉพาะในกลุ่มผู้สูงวัยที่ต้องให้คนในครอบครัวคอยเตือนตลอดว่าอย่ากดอย่าซื้ออย่าแชร์ ความเชื่อนี้ส่งผลโดยตรงต่อการรับคอนเทนต์

โดยเฉพาะ คอนเทนต์ที่สมบูรณ์แบบเกินไป ถูกมองว่าเป็น ของไม่จริง ถูกสร้างโดย AI ดังนั้น วิดีโอที่ถ่ายสั่น ไม่มี Filter พูดผิดพูดถูกบ้าง กลับน่าเชื่อถือกว่า เพราะดูเป็นคนจริง นอกจากนี้ ผู้บริโภคเริ่มกด Skip โฆษณาที่ดูเป็น AI และรู้สึกว่า แบรนด์ไม่จริงใจ

นอกจากนี้ แม้จะอยู่กับจอมากแค่ไหน ผู้บริโภคยังคงแสวงหา รูป รส กลิ่น เสียง ที่แท้จริง ผ่านสามช่องทางหลัก

• ห้างสรรพสินค้า: ไปในช่วง Weekend เพื่อเทียบราคาและจับของจริง
• ร้านค้าและตลาดนัด: ไปเพื่อต่อราคา เจอคนเยอะ และสัมผัสชีวิตจริง
• งาน Event สาธารณะ: หมอลำ ลิเก รำวง ซึ่งปีนี้คนไปมากกว่าเดิมอย่างเห็นได้ชัด

4 สิ่งที่แบรนด์ต้องทำในปี 2026

• หยุดมอง Consumer เป็น Generation: เจาะลงไปที่ตัวตน บริบทชีวิต และความต้องการจริงของแต่ละคน ไม่ใช่แค่ว่าเขาเป็น Gen Z หรือ Millennial
• ใช้ AI อย่างมีความเป็นมนุษย์: ทุกแบรนด์ใช้ AI กันหมดแล้ว จุดต่างอยู่ที่ทำอย่างไรให้ผลลัพธ์ที่ได้ยังรู้สึกจริงใจ อบอุ่น และเป็นมนุษย์
• แบรนด์ต้องเป็นตัวแทนความสุข: ในปีที่คนเจ็บปวดมามาก ความสุขเล็กๆ คือสิ่งที่เยียวยาใจได้จริง แบรนด์ที่สร้าง Moment ความสุขได้จะมีพื้นที่ในใจผู้บริโภค
• อย่าบีบคอขาย ทำให้เขาเปิดใจเดินเข้ามาเอง: แบรนด์คือ “คนนอก” ของผู้บริโภคเสมอ จงหาวิธีเข้าหาให้ถูกที่ถูกเวลา แทนการผลักดันขายตรงๆ

สรุป โจทย์ใหญ่ของแบรนด์ในปี 2026 คือการทลายกำแพงแห่งความระแวดระวังที่ผู้บริโภคสร้างขึ้นเพื่อปกป้องตัวเอง เมื่อผู้บริโภคเลือกที่จะ “ยกการ์ดสูง” และ “ย่อขนาดความสุข” แบรนด์ต้องลดความสมบูรณ์แบบที่ดูห่างเหิน แล้วหันมาเพิ่มความเป็นมนุษย์ที่จับต้องได้จริง 

อ่านพฤติกรรมลูกค้าให้ออกก่อน

จักรกฤษณ์ จตุปัญญาโชติกุล รองกรรมการผู้จัดการฝ่ายการตลาด ประชาสัมพันธ์ และกิจกรรมเพื่อสังคม บริษัท เซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล จำกัด ในเครือเซ็นทรัล รีเทล เล่าว่า ลูกค้าในยุคที่เศรษฐกิจไม่แน่นอน ทั้งราคาพลังงานผันผวน, หนี้ครัวเรือนสูง, ความเชื่อมั่นลดลง ได้เปลี่ยนพฤติกรรมไปแบบที่คาดไม่ถึง พวกเขา ไม่ได้หยุดซื้อ แต่เปลี่ยนวิธีซื้อ เกิดเป็นปรากฏการณ์ K-Polarize ลูกค้า 1 คน มีพฤติกรรมสองขั้วในกระเป๋าใบเดียวกัน

• ขั้วแรก — ประหยัด: สำหรับสินค้า ของใช้ทั่วไป ลูกค้าเริ่มเปิดใจรับ Own Brand ที่ราคาถูกกว่า 10–20% แต่ไม่ใช่แค่เห็น ถูกก็ซื้อ พวกเขา อ่านฉลาก เปรียบเทียบ ตรวจสอบคุณภาพ ก่อน แสดงว่ายังมีมาตรฐานในใจ ไม่ได้ลดทอนตัวเองลงโดยสมบูรณ์
• ขั้วสอง — หาความสุขให้ตัวเอง: เงินที่ประหยัดได้จากขั้วแรกกลับไม่ได้ถูกเก็บออม แต่ถูกนำมาซื้อสิ่งที่ต้องการให้ตัวเอง เรียกว่า Lipstick Effect หาความสุขเล็ก ๆ ในช่วงเวลาที่ตึงเครียด ลูกค้าที่ปกติซื้อส้มกิโลละ 80 บาทอาจเปลี่ยนมาซื้อเชอร์รี่นำเข้า ถ้ารู้สึกว่า มีเหตุผลดีพอ ที่จะทำ

สิ่งที่เปลี่ยนแปลงที่ใหญ่กว่านั้น คือ mindset ลูกค้าไม่ได้เป็น Deal Hunter ที่แค่รอโปรโมชั่นแบบ Mass แล้วซื้อตาม แต่กลายเป็น นักวางแผนกลยุทธ์การซื้อ ที่คิดว่า “ฉันจะซื้ออะไร ลดอะไร และทำอย่างไรให้คุ้มที่สุด” และจะเห็นว่าลูกค้าคนเดียวกันสามารถ ประหยัดและฟุ่มเฟือยในการซื้อครั้งเดียวกันได้ 

ให้อำนาจ ลูกค้าได้เลือกเอง

โปรโมชั่นแบบเดิมทำงานอย่างไร? ห้างเป็นคนกำหนดว่า “สินค้า A ลด 30%, สินค้า B ซื้อ 2 แถม 1” ลูกค้ารับข้อมูลมา แล้วตัดสินใจว่าจะซื้อหรือไม่ ถ้าตรงใจก็ดี ถ้าไม่ตรงก็ผ่าน แคมเปญสติ๊กเกอร์ของ TOPS พลิกตรรกะนี้ด้วยการมอบให้ลูกค้าตัดสินใจเองว่าจะลดอะไร ผ่านกลไกที่เรียบง่ายคือ สติ๊กเกอร์ เมื่อลูกค้าซื้อสินค้าครบกำหนด รับ สติกเกอร์มา แล้วนำไปแปะที่สินค้าที่ตัวเองต้องการลดราคา ไม่ว่าจะเป็นอะไรก็ได้

ผลที่เกิดขึ้นเชิงจิตวิทยาคือ:

• ความรู้สึกเป็นเจ้าของการตัดสินใจ (Sense of Control): ในยุคที่ทุกอย่างรู้สึกควบคุมไม่ได้ — ราคาน้ำมันขึ้น ค่าครองชีพสูง — การที่ลูกค้าสามารถ ควบคุม ได้ว่าตัวเองจะได้ประโยชน์อะไรจากการซื้อของครั้งนี้ เป็นสิ่งที่มีคุณค่ามากกว่าตัวเลขส่วนลดในกระดาษ
• การทลายกำแพงใจ (Wall-breaker Effect): มีสินค้าหลายชิ้นที่ลูกค้า อยากได้แต่ไม่กล้าซื้อ เพราะรู้สึกว่าแพง สติ๊กเกอร์ทำหน้าที่เป็น เหตุผลชอบธรรม ที่ทำให้ซื้อได้โดยไม่รู้สึกผิด ลูกค้าที่อยากได้เครื่องดื่มสุขภาพราคาหลายร้อยบาทแต่ลังเล พอเห็นว่าสามารถลด 20% ได้ ก็รู้สึกว่าซื้อได้ เพราะ ลดราคาลงมาแล้ว
• Gamification ที่ไม่ต้องซับซ้อน: ลูกค้าเริ่มวางแผนว่าจะ เล่น ยังไงให้คุ้มที่สุด จะแปะสติ๊กเกอร์ที่สินค้าชิ้นไหน จะซื้ออะไรในแต่ละรอบ ประสบการณ์การช้อปปิ้งกลายเป็น เกม ที่พวกเขาเป็นผู้เล่น และทุกคน อยากชนะเกม

เพราะแต่ละคนตัดสินใจเอง สินค้าที่ถูกซื้อจึง กระจาย ไปทั่วทุกหมวด รวมถึงสินค้าที่ ราคาสูง ซึ่งปกติไม่ค่อยมีคนหยิบ ให้ขายออกง่ายขึ้น โดยหนึ่งในอินไซต์ที่น่าสนใจที่สุดจากแคมเปญนี้คือ 80% ของสติ๊กเกอร์ถูกใช้กับสินค้าพรีเมียม ไม่ใช่สินค้าราคาถูก นี่อาจดูขัดกับสัญชาตญาณ แต่เมื่อเข้าใจตรรกะของลูกค้า ก็จะเข้าใจทันที

“ไม่ใช่แค่ตะกร้าโต แต่มันเป็นการวางแผนช้อปยังไงให้คุ้ม เพราะถ้าลดได้ 20% คงไม่เอาไปลดของถูก แต่เอาไปลดของแพง เพื่อให้รู้สึกคุ้มสุด ดังนั้น สติ๊กเกอร์ 80% ใช้กับสินค้าพรีเมียม อีก 20% ใช้กับสินค้าปกติ” จักรกฤษณ์  อธิบาย

โดย 5 อันดับสินค้ายอดนิยม วัดจากมูลค่ารวม ได้แก่

• ผลิตภัณฑ์ทำความสะอาด +178%
• ผลิตภัณฑ์บำรุงผิว +328%
• ผลิตภัณฑ์เนื้อสด +56%
• ผักสดและผลไม้น้ำเข้า +52%
• สินค้าบรรจุสำเร็จ +189%

ออกแบบ Loop ที่ทำให้ลูกค้าต้องกลับมา

แคมเปญที่ดีไม่ใช่แค่ดึงลูกค้าเข้ามาครั้งเดียวแล้วจบ แต่ต้องสร้าง Loop ที่ทำให้พวกเขากลับมาซ้ำซ้ำโดยสมัครใจ

TOPS ออกแบบ Loop นี้ไว้อย่างละเอียด ผ่าน 3 กลไกหลัก:

กลไกที่ 1 — Progressive Reward: ลูกค้าต้องใช้เงินก่อนถึงจะได้สติ๊กเกอร์ พอได้สติ๊กเกอร์มาแล้วก็ต้องใช้มันให้หมดก่อนหมดอายุ และพอใช้ครบก็ได้สิทธิ์รับเล่มใหม่ — วนซ้ำ ลูกค้าไม่รู้สึกว่าถูกบังคับ แต่รู้สึกว่า ไม่อยากปล่อยสิทธิ์ทิ้ง

กลไกที่ 2 — Expiry Urgency: สติ๊กเกอร์ หมดอายุทุก 2 สัปดาห์ ทำให้เกิดความรู้สึก ต้องรีบใช้ โดยไม่ต้องกดดันลูกค้าโดยตรง ข้อมูลยืนยันสิ่งนี้ชัดเจน — ยอดขายพุ่งขึ้นในช่วง 2–3 วันสุดท้ายของทุกรอบ แสดงว่า Urgency ทำงาน

กลไกที่ 3 — Increasing Value: รอบสุดท้ายของแคมเปญ (Super Sticker) มีสินค้าพิเศษที่ส่วนลดสูงกว่าปกติมาก สร้างแรงจูงใจเพิ่มเติมให้ลูกค้าที่เล่นมาตลอดรู้สึกว่า คุ้มที่สอยมา และดึงลูกค้าใหม่ที่ยังลังเลให้ทดลองในรอบสุดท้าย

“เราเรียนรู้และปรับปรุงในปีที่ 3 คือ ซอยจาก 2 รอบ เป็น 3 รอบในระยะเวลาเท่าเดิม เพราะพบว่าการมีรอบมากขึ้นทำให้ Frequency สูงขึ้นชัดเจน แทนที่จะมีแค่สองจุดพีค ก็กลายเป็นสามจุดพีค”

แคมเปญที่ดีไม่ได้เกิดจากครั้งแรก

จักรกฤษณ์ ยอมรับว่า แคมเปญนี้ไม่ได้ประสบความสำเร็จตั้งแต่รอบแรก แต่ก็นำบทเรียนมาปรับปรุงตลอด โดยรอบแรกที่ทำ ยังมีความสับสนในหมู่ลูกค้า หลายคนไม่รู้ว่าสติ๊กเกอร์คืออะไร จะใช้อย่างไร และบางคนมีสิทธิ์รับสติ๊กเกอร์แต่ไม่ไปหยิบเพราะลืมหรือไม่เข้าใจ ตัวเลขในช่วงแรกจึงยังไม่น่าตื่นเต้นมากนัก

ปีต่อมาจึง แก้ Awareness ปรับการสื่อสารในร้านให้ชัดขึ้น อธิบายวิธีใช้ให้เข้าใจง่ายขึ้น ทำให้ลูกค้ารู้ว่ามีสติ๊กเกอร์และรู้ว่าต้องทำอะไรกับมัน จากเดิมที่ลูกค้า 60% ไม่ไปแลกสติ๊กเกอร์ ปัจจุบัน 60% ของลูกค้าไปแลกสติ๊กเกอร์

ใน ปีที่สอง สังเกตว่าลูกค้ามาช้อปหนักแค่ช่วงสุดท้ายของแต่ละรอบ จึงซอยรอบให้ถี่ขึ้น เพื่อให้เกิด Urgency บ่อยขึ้น และดึงลูกค้ากลับมาหาเราในช่วงกลางรอบด้วย

สุดท้าย แก้ Supply Chain และขยาย Partner เรียนรู้จากข้อมูลว่าสินค้าประเภทใดจะถูกซื้อมากในช่วงสุดท้ายของแต่ละรอบ และเตรียม Stock ไว้ล่วงหน้า พร้อมกันนั้นยังขยายเครือข่ายซัพพลายเออร์ที่เข้าร่วม จากที่ต้องอ้อนวอน กลายเป็นต้องจำกัดจำนวน

ความคุ้มค่าที่แท้จริงอยู่ที่ “ใครเป็นคนบอก”

ความแตกต่างระหว่างโปรโมชั่นที่ใช้แค่ตัวเลข กับแคมเปญที่สร้างประสบการณ์ เมื่อ TOPS บอกว่า “สินค้านี้ลด 20%” ลูกค้าก็แค่คิดว่า “โอเค” แต่เมื่อลูกค้าเป็นคนเลือกเองว่าจะลดอะไร แล้วคำนวณออกมาว่าได้ประหยัดเป็นร้อยเป็นพัน ความรู้สึก คุ้ม นั้นมาจากข้างในของเขาเอง และนั่นทรงพลังกว่ามาก

ในยุคที่ผู้บริโภคฉลาดขึ้น รอบคอบขึ้น และระมัดระวังมากขึ้น แบรนด์ที่จะชนะไม่ใช่แบรนด์ที่ให้ส่วนลดมากที่สุด แต่คือแบรนด์ที่ทำให้ลูกค้า รู้สึกว่าตัวเองเป็นผู้ชนะ เมื่อเลือกซื้อสินค้าของคุณ 

“คำว่าคุ้ม ต้องให้ลูกค้าทุกคนบอก ไม่ใช่เราบอก” จักรกฤษณ์ ทิ้งท้าย

รู้จัก Amaze

Amaze เป็นแพลตฟอร์มจาก บริษัท แอสเซนด์ คอมเมิร์ซ จำกัด ในเครือซีพี โดยนิยามตัวเองว่าเป็น Super App ที่เป็นทั้ง อีคอมเมิร์ซ และ ศูนย์กลางรวมแต้ม ไม่ว่าจะจากเครือซีพี และพาร์ทเนอร์บัตรเครดิตชั้นนำ เพื่อให้ลูกค้าสามารถนำแต้มที่มีอยู่ไปใช้แทนเงินสดซื้อสินค้าได้โดยไม่มีขั้นต่ำ

โดย Amaze มีกลไกสร้างรายได้หลัก 3 ทาง ได้แก่

1. Marketplace Commission คิดอัตราที่ ถูกกว่าตลาดครึ่งหนึ่ง ขณะที่แพลตฟอร์มทั่วไปเก็บสูงถึง 30% กว่า Amaze ยืนในจุดที่ถูกกว่าอย่างมีนัยสำคัญเพื่อดึงร้านค้าเข้าสู่ระบบ
2. Tech as a Service ทีมเทคโนโลยีที่แข็งแกร่งของ Amaze สามารถนำสิ่งที่สร้างขึ้นมาให้บริการแก่บริษัทอื่นได้
3. Point Management Fee รายได้จากการบริหารจัดการแต้มและ CRM Solution ให้กับพาร์ทเนอร์ร้านอาหาร

“Amaze ไม่ต้องการเป็น Pure Marketplace ที่แข่งกันด้วยราคา เพราะโมเดลนั้นเห็นตัวอย่างชัดเจนแล้วว่านำไปสู่การเผาเงินและปิดตัวในที่สุด แต่ต้องการเป็น Loyalty E-Commerce ที่ยืนได้ในระยะยาว” ธรินทร์ ธนียวัน ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร แอสเซนด์ คอมเมิร์ซ กล่าว

1 ปีที่ผ่านมา Amaze มียอดดาวน์โหลดสะสม 9.6 ล้านราย มีผู้ใช้งาน Active กว่า 1 ล้านคน โดยมีการแลกแต้มรวม 2.9 ล้านพอยท์ และมีเครือข่ายร้านค้ากว่า 3,500 ร้าน รวมกว่า 18,000 สาขาทั่วประเทศ 

NTT DOCOMO เบอร์ 1 เรื่องแต้มในญี่ปุ่น

เมื่อวันที่ 9 ธันวาคมที่ผ่านมา NTT DOCOMO Global ได้เข้าถือหุ้น 20% ใน Ascend Commerce เจ้าของแพลตฟอร์ม Amaze โดยนับเป็นพาร์ทเนอร์ต่างชาติรายเดียวใน Ecosystem นี้ 

ศุภชัย เจียรวนนท์ รองประธานอาวุโส เครือเจริญโภคภัณฑ์ เล่าว่า ความร่วมมือครั้งนี้มีนัยสำคัญที่ลึกกว่าแค่การแลกแต้ม เขามองว่าแต้มกำลังวิวัฒนาการไปสู่การเป็น โทเคน บนระบบดิจิทัล และในอนาคตอาจพัฒนาไปสู่การเป็นหนึ่งในสกุลเงินดิจิทัลที่สำคัญ ไม่เพียงแค่ในไทย แต่ในระดับภูมิภาค โดยเฉพาะเมื่อเครือข่ายของ NTT ซึ่งใหญ่ที่สุดในญี่ปุ่น เชื่อมต่อกับ True Corporation จะช่ววสร้างโอกาสทางเศรษฐกิจในอนาคต

ธรินทร์ เสริมว่า สิ่งที่ Amaze ได้รับจาก NTT DOCOMO ไม่ใช่เพียงเงินลงทุน แต่คือ โนว์ฮาว และ โมเดลธุรกิจที่พิสูจน์แล้ว จากญี่ปุ่น เพราะคือผู้อยู่เบื้องหลัง d POINT CLUB ระบบแต้มสะสมที่มีสมาชิกกว่า 100 ล้านคน ฝังอยู่ในชีวิตประจำวันชาวญี่ปุ่น ตั้งแต่ร้านสะดวกซื้อ ร้านอาหาร ไปจนถึงบริการต่าง ๆ หมื่นกว่าร้านทั่วประเทศ โมเดลที่ญี่ปุ่นทำได้จริงและสำเร็จในระดับนี้คือแผนที่ที่ Amaze กำลังเดินตาม

ความร่วมมือครั้งนี้แบ่งออกเป็น 2 เสาหลัก ได้แก่

• Marketing Solutions สำหรับธุรกิจ: นำความเชี่ยวชาญด้านการตลาดของ NTT DOCOMO  ผสานกับฐานลูกค้าและระบบนิเวศของเครือซีพีในไทย เพื่อช่วยให้แบรนด์เข้าถึงลูกค้าได้แม่นยำและมีประสิทธิภาพมากขึ้น
• Data Utilization: นำความเชี่ยวชาญด้านการวิเคราะห์และบูรณาการข้อมูลจากหลายแหล่งมาพัฒนาแพลตฟอร์ม Amaze ให้สามารถออกแบบแคมเปญการตลาดที่ตรงกลุ่มเป้าหมายได้แม่นยำยิ่งขึ้น

นอกจากนี้ ทาง NTT DOCOMO จะนำสินค้าจากญี่ปุ่นมาจำหน่ายผ่าน Amaze Mall ในโซน Amazing Japan โดยมีแบรนด์ที่อยู่ระหว่างการพิจารณาเข้าร่วม เช่น MITSUKOSHI DEPACHIKA, aiwa, Bigen, IRIS OHYAMA, LION และ SHARP จากนั้นจะขยายสู่การนำสินค้าจากญี่ปุ่นโดยตรงเข้ามา 

มุ่งธุรกิจร้านอาหาร เพิ่มการใช้งาน

สำหรับแผนในปีนี้ Amaze จะเน้นหาพันธมิตร ธุรกิจร้านอาหาร เพื่อเพิ่ม การเข้าถึง จากที่ผ่านมา Amaze ได้ เปิดให้ลูกค้า นำแต้มไปแลกคูปองเพื่อใช้ที่ร้านอาหาร กว่า 150 ร้านที่เข้าร่วมระบบ ในช่วงครึ่งปีหลังนี้ Amaze จะทำระบบให้ จ่ายด้วยแต้มได้เลย โดยไม่ต้องผ่านคูปอง ซึ่งจะทำให้แต้มมีสภาพคล่องจริงในชีวิตประจำวัน โดย Amaze ตั้งเป้าจะเพิ่มร้านอาหารในระบบให้แตะหลัก พันราย เบื้องต้น จะเน้นที่เชนธุรกิจร้านอาหารก่อนจะดึงรายย่อยเข้าระบบ

อีกกลยุทธ์คือ เพิ่มโอกาสทางการขายและดาต้าให้พาร์ทเนอร์ด้วย CRM Solution ให้กับร้านอาหาร ให้สามารถเข้าถึงฐานลูกค้าของ Amaze ได้ในทันที และยิงโปรโมชั่นไปยังกลุ่มเป้าหมายที่ต้องการได้อย่างแม่นยำ โดยในปีนี้ จะมีการเปิดฟีเจอร์ใหม่ Amaze Survey เพื่อทำแบบสำรวจ โดยเลือกจากผู้ใช้ที่มีข้อมูลพฤติกรรมจริงประกอบ ทำให้ Insight ที่ได้นำไปต่อยอดกลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยผู้ที่ตอบแบบสอบถาม ก็จะได้ Point ด้วย

“สมมุติว่าเราเป็นร้านกาแฟเล็ก ๆ อยู่ในสุขุมวิท การจะมีโปรแกรม CRM ของตัวเองอาจจะยาก และไม่คุ้ม ก็มาใช้กับเรา และเราเจาะลูกค้า 10,000 คนในย่านสุขุมวิทที่มีพฤติกรรมดื่มกาแฟเป็นประจำ เพราะเรามีพฤติกรรมลูกค้าว่าอยู่แถวไหน ชอบกินอะไร โดยดูจากทุกครั้งที่ลูกค้าแลกแต้ม ทำให้เราโปรโมชั่นที่ส่งออกไปแม่นยำกว่าการยิงโฆษณาทั่วไปอย่างมาก”

ทั้งนี้ ธรินทร์ ย้ำชัดว่า ข้อมูลที่แบรนด์เห็น ไม่มีชื่อหรือข้อมูลที่สามารถระบุตัวบุคคลได้ แต่จะมองเห็นเพียง Profile เชิงพฤติกรรม เช่น ช่วงอายุ, โซนที่อยู่อาศัย, ความถี่ในการแลกแต้ม ซึ่งทุกอย่างดำเนินการภายใต้กรอบ PDPA อย่างเคร่งครัด และลูกค้าต้องให้ความยินยอมก่อนทุกครั้ง

ปักเป้า 20 ล้านดาวน์โหลดในปีนี้

สำหรับเป้าหมายปีนี้คือเติบโตสู่ 15-20 ล้านดาวน์โหลด โดยมีตัวเร่งสำคัญคือ Use Case ร้านอาหารที่จะทำให้คนเห็นประโยชน์ของแต้มในชีวิตประจำวันชัดเจนขึ้นกว่าเดิม ส่วนระยะยาว คือ การนำแต้ม Amaze จะสามารถนำไป ใช้ในญี่ปุ่น ได้ผ่านการเชื่อมกับระบบ dPoint ของ NTT DOCOMO เพราะทุกที่ที่นักท่องเที่ยวไทยวิ่งเข้าในญี่ปุ่น ไม่ว่าจะเป็นร้านสะดวกซื้อหรือร้านอาหาร ล้วนอยู่ใน Ecosystem ของ dPoint ทั้งนั้น และในขั้นต่อไปคือการ นำสินค้าและบริการของไทยไปเปิดตลาดในญี่ปุ่น

ทั้งนี้ ธรินทร์ ประเมินว่า ตลาด Loyalty ของไทยปัจจุบันอยู่ที่ประมาณ เวอร์ชัน 1.5 เมื่อเทียบกับญี่ปุ่นที่เป็น สังคมแต้มอย่างแท้จริง ที่ซื้ออะไรก็ได้แต้ม และแต้มมีผลต่อการตัดสินใจทุกครั้ง แต่ช่องว่างนี้คือโอกาส และ Amaze กำลังอยู่ในจุดที่ดีที่สุดในการขับเคลื่อนตลาดนี้ไปข้างหน้า ด้วยโครงสร้างพื้นฐานของเครือซีพีที่ครอบคลุม และองค์ความรู้จากพาร์ทเนอร์ที่ทำเรื่องนี้สำเร็จมาแล้วในระดับโลกอย่าง NTT DOCOMO

ต้นทุนพุ่ง ราคาต้องตาม

ผลกระทบในระดับแรกของความขัดแย้งระหว่างสหรัฐฯ กับอิหร่าน และการปิดช่องแคบ Hormuz คือการหยุดชะงักของการไหลเวียนพลังงานโลก ทั้ง LNG น้ำมันดิบ และผลิตภัณฑ์กลั่น ผลกระทบระดับที่สองคือราคาปิโตรเคมีพุ่งสูงและการขาดแคลนวัตถุดิบอุตสาหกรรมสำคัญ และขณะนี้ผลกระทบระดับที่สามกำลังเริ่มแผ่ขยายไปยังสินค้าอุปโภคบริโภคในชีวิตประจำวัน

บริษัท Karex Bhd จากมาเลเซีย ซึ่งถือเป็นผู้ผลิตถุงยางอนามัยรายใหญ่ที่สุดของโลก และเป็นผู้อยู่เบื้องหลังการผลิต (OEM) ให้แบรนด์ดังระดับโลก เช่น Durex วางแผนปรับขึ้นราคาสินค้า 20–30% และอาจสูงกว่านั้นหากความวุ่นวายในห่วงโซ่อุปทานที่เชื่อมโยงกับสงครามอิหร่านยังคงยืดเยื้อต่อไป 

“สถานการณ์ตอนนี้เปราะบางมาก ราคาต้นทุนแพงขึ้นมาก เราไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากต้องส่งผ่านต้นทุนเหล่านี้ไปยังลูกค้า” – Goh Miah Kiat ซีอีโอ Karex กล่าว

นับตั้งแต่ความขัดแย้งปะทุขึ้นในช่วงปลายเดือนกุมภาพันธ์ที่ผ่านมา Karex ต้องแบกรับต้นทุนที่เพิ่มขึ้นในทุกด้าน  ไม่ว่าจะเป็นยางสังเคราะห์และไนไตรล์ที่ใช้ในการผลิตถุงยาง ไปจนถึงวัสดุบรรจุภัณฑ์และสารหล่อลื่น เช่น แผ่นอะลูมิเนียมฟอยล์และน้ำมันซิลิโคน

ดีมานด์พุ่ง แต่ของยังมาไม่ถึง

แม้ราคาจะแพงขึ้น แต่ความต้องการถุงยางกลับเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ ความต้องการถุงยางอนามัยเพิ่มขึ้นประมาณ 30% ในปีนี้ โดยการหยุดชะงักด้านการขนส่งยิ่งทำให้การขาดแคลนรุนแรงขึ้น ในขณะที่การส่งสินค้าไปยังยุโรปและสหรัฐอเมริกาใช้เวลาเกือบสองเดือนกว่าจะถึงที่หมาย เทียบกับประมาณหนึ่งเดือนก่อนหน้านี้

Goh Miah Kiat กล่าวว่า “เราเห็นถุงยางอนามัยจำนวนมากนั่งอยู่บนเรือที่ยังไม่ถึงจุดหมาย แต่มีความต้องการเร่งด่วนมาก” โดยเฉพาะในประเทศกำลังพัฒนาที่สต็อกสินค้าเริ่มร่อยหรอ

สต็อกโลกลดลงจากการตัดงบช่วยเหลือ

ปัญหาการขาดแคลนไม่ได้เริ่มจากสงครามเพียงอย่างเดียว สต็อกถุงยางอนามัยทั่วโลกลดลงอย่างมีนัยสำคัญหลังจากการตัดลดงบประมาณด้านความช่วยเหลือต่างประเทศอย่างหนัก โดยเฉพาะจากองค์การเพื่อการพัฒนาระหว่างประเทศของสหรัฐฯ (USAID) ในปีที่ผ่านมา ทำให้ก่อนที่สงครามจะเกิดขึ้น คลังสินค้าในหลายประเทศก็บางเบาอยู่แล้ว

ที่ผ่านมา Karex ผลิตถุงยางอนามัยมากกว่า 5 พันล้านชิ้นต่อปี และเป็นซัพพลายเออร์ให้กับแบรนด์ชั้นนำของโลกหลายราย รวมถึงระบบสาธารณสุขของประเทศต่าง ๆ อย่าง NHS ของสหราชอาณาจักร และโปรแกรมความช่วยเหลือของสหประชาชาติ

สำหรับผลประกอบการล่าสุดในไตรมาสที่สองสิ้นสุดวันที่ 31 ธันวาคม 2568 Karex รายงานขาดทุนสุทธิ 1.73 ล้านริงกิต เทียบกับกำไรสุทธิ 3.19 ล้านริงกิตในช่วงเดียวกันของปีก่อน แม้รายได้จะเติบโตขึ้นเป็น 122.7 ล้านริง กิต จาก 106.95 ล้านริงกิต สะท้อนให้เห็นว่าบริษัทกำลังแบกรับต้นทุนที่พุ่งสูงอย่างหนัก

Source

หั่นตารางบินหนีตาย

ข้อมูลจาก Cirium บริษัทวิเคราะห์ข้อมูลการบินระดับโลก ระบุว่าในเดือนพฤษภาคมที่จะถึงนี้ ปริมาณการบินทั่วโลกถูกปรับลดลงแล้วประมาณ 3% และที่น่ากังวลกว่านั้นคือ จากเดิมที่เคยคาดการณ์ว่าปี 2026 อุตสาหกรรมการบินจะเติบโตได้ถึง 4–6% แต่ปัจจุบัน Cirium มองว่ามีความเป็นไปได้สูงที่ภาพรวมทั้งปีอาจจะ พลิกกลับมาลดลงถึง 3% หากสถานการณ์ยังไม่คลี่คลาย

Richard Evans นักวิเคราะห์จาก Cirium ชี้ว่า การลดจำนวนเที่ยวบินมีแนวโน้มจะเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากสายการบินต่างๆ กำลังเตรียมพร้อมรับมือกับสภาวะต้นทุนพุ่งสูงที่จะลากยาวกว่าที่คิด

ยอมทิ้งเที่ยวบินเพื่อรักษาผลกำไร

ความเคลื่อนไหวของสายการบินระดับโลกแสดงให้เห็นถึงความตึงเครียดอย่างชัดเจน โดยเฉพาะสายการบินที่ไม่มีการป้องกันความเสี่ยงด้านราคาน้ำมัน (Fuel Hedging) ซึ่งได้รับผลกระทบหนักที่สุด:

• Delta Air Lines: แบกรับต้นทุนน้ำมันเพิ่มขึ้นถึง 2.5 พันล้านดอลลาร์ ในไตรมาสนี้ จึงตัดสินใจใช้แผนผสมผสานระหว่างการขึ้นค่าโดยสารและการปรับลดปริมาณเที่ยวบินลงราว 3.5%
• United Airlines: ประกาศแผนลดกำลังการผลิตลง 5% ต่อเนื่องไปจนถึงเดือนกันยายน
• KLM: ยืนยันการยกเลิกเที่ยวบินไป-กลับ 80 เที่ยว ณ สนามบินสคิปโฮล (Schiphol) ในช่วงเดือนหน้า
• Lufthansa: ดำเนินการเชิงโครงสร้างที่รุนแรงกว่า โดยการสั่ง ยุบหน่วยธุรกิจ CityLine ปลดระวางเครื่องบิน 27 ลำ และสั่งจอดเครื่องบินลำตัวกว้างรุ่นเก่าที่ไม่ประหยัดน้ำมัน นอกจากนี้ยังเตรียมพร้อมจอดเครื่องบินเพิ่มได้อีกสูงสุด 40 ลำ (ประมาณ 5% ของฝูงบิน) หากสถานการณ์เลวร้ายลง

ทั่วทั้งอุตสาหกรรม มาตรการที่คล้ายกันกำลังเกิดขึ้นพร้อมกัน ไม่ว่าจะเป็นการระงับเส้นทางบิน ลดความถี่เที่ยวบิน หรือยกเลิกเที่ยวบินในบางจุด โดยเฉพาะเส้นทางที่มีความอ่อนไหวต่อราคาน้ำมันสูง

เอเชียแปซิฟิกอ่วม ค่าธรรมเนียมน้ำมันพุ่งหมื่นห้า

ในฝั่งเอเชีย Cathay Pacific ได้ปรับลดความถี่เที่ยวบินในภูมิภาคลง 2% ขณะที่สายการบินราคาประหยัดในเครืออย่าง HK Express ปรับลดหนักถึง 6% นอกจากนี้ ผู้โดยสารในเส้นทางบินระยะไกลต้องแบกรับค่าธรรมเนียมน้ำมัน (Fuel Surcharge) ที่พุ่งสูงถึง 400 ดอลลาร์ (ประมาณ 14,500 บาท) ต่อเที่ยวบินไป-กลับ

ยุโรปเหลือสำรองแค่ 6 สัปดาห์

ปัญหาไม่ได้หยุดอยู่แค่ราคา แต่ลามไปถึงการขาดแคลนเชื้อเพลิง การปิดช่องแคบฮอร์มุซโดยอิหร่านส่งผลกระทบต่อการขนส่งน้ำมันเครื่องบินทั่วโลก ทำให้โรงกลั่นในเอเชียต้องลดกำลังการผลิต

• สหภาพยุโรปและสหราชอาณาจักร: ตกอยู่ในภาวะเปราะบางที่สุด เนื่องจากต้องพึ่งพาการนำเข้าน้ำมันจากอ่าวเปอร์เซียถึงครึ่งหนึ่ง
• ทบวงพลังงานระหว่างประเทศ (IEA): เตือนว่ายุโรปอาจมีน้ำมันเครื่องบินสำรองเหลือใช้เพียง 6 สัปดาห์ เท่านั้น ซึ่งขณะนี้สหภาพยุโรปกำลังเร่งจัดทำแผนฉุกเฉินเพื่อรับมือหากการหยุดชะงักยืดเยื้อ

แม้ว่าอิหร่านจะออกมาแถลงว่าช่องแคบฮอร์มุซยังคงเปิดให้เรือสินค้าผ่านได้ตามปกติ ซึ่งส่งผลให้ราคาน้ำมัน Brent ดิ่งลงอย่างรวดเร็ว แต่ผู้เชี่ยวชาญมองว่าสถานการณ์ยังคงเปราะบาง เนื่องจากทั้งสองฝ่ายยังคงต่างหาไม้ต่อรองต่อกันอยู่

แม้สถานการณ์จะดูเลวร้าย แต่ราคาหุ้นของ Lufthansa ในตลาดแฟรงก์เฟิร์ตกลับพุ่งขึ้นกว่า 8.1% หลังจากประกาศแผนรับมือที่เด็ดขาด หลังจากที่ร่วงลงมาแล้วถึง 16% ตั้งแต่ต้นปี สะท้อนว่านักลงทุนให้ความเชื่อมั่นกับสายการบินที่กล้า “เฉือนเนื้อตัวเอง” เพื่อรักษาวินัยทางการเงิน มากกว่าสายการบินที่รอดูสถานการณ์

ที่น่าสนใจคือ Lufthansa ไม่ได้หยุดแค่การตั้งรับ แต่ยังคงขยายเส้นทางบินใหม่ฤดูร้อนไปยัง เมืองเจนไนและเบง กาลูรู ในอินเดียพร้อมกัน สะท้อนกลยุทธ์การบริหารสมดุลระหว่างการป้องกันความเสี่ยงและการคว้าโอกาสตลาดที่ยังเติบโต

Source

AI Literacy สำคัญพอ ๆ กับการ อ่านออกเขียนได้

ในวันที่มีเครื่องมือให้ใช้หลากหลายมากมาย แน่นอนว่าใคร ๆ ก็ใช้ได้ แต่จะ ใช้ให้เป็น ให้มีประสิทธิภาพ และถูกจริยะธรรม ไม่ใช่ใครก็ใช้ได้ AIS ในฐานะผู้นำด้านโครงข่ายและเทคโนโลยีดิจิทัลอัจฉริยะ และผู้พัฒนาหลักสูตร อุ่นใจไซเบอร์ เพื่อให้คนไทยได้รู้เท่าทันดิจิทัลมาตั้งแต่ปี 2562 จนปัจจุบันมีผู้เรียนแล้วกว่า 1.05 ล้านคน ได้ตระหนักถึงความสำคัญนี้ จึงได้ผนึก กระทรวงการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม (อว.) และ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย เพื่อระดมผู้เชี่ยวชาญพัฒนาหลักสูตร อุ่นใจไซเบอร์ : AI Literacy

“กว่า 8 ปี ที่ขับเคลื่อนสร้างภูมิคุ้มกันดิจิทัล ให้ใช้อินเตอร์เน็ตอย่างรู้เท่าทัน แต่ตอนนี้ไม่พอ ต้องยกระดับเป็น AI Literacy เพราะตอนนี้ทุกคนเข้าถึงง่าย แน่นอนว่าประโยชน์มี แต่ความเสี่ยงเยอะ เราเลยร่วมกับทางอว. และจุฬาฯ ใช้เวลา 1 ปี ในการพัฒนาหลักสูตร อุ่นใจไซเบอร์ : AI Literacy” — สายชล ทรัพย์มากอุดม หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านสื่อสารองค์กร AIS กล่าว

สายชล ย้ำว่า AI Literacy มีความสำคัญเทียบเท่าการ อ่านออกเขียนได้ ในยุคปัจจุบัน และหลักสูตรนี้จะช่วยให้ผู้เรียนมีทั้ง เกราะป้องกันตัวเอง และ อาวุธในการแข่งขัน ไม่ว่าจะอยู่ในวัยหรือสาขาอาชีพใดก็ตาม

เพราะใน 10 ปีข้างหน้า ทุกสาขาอาชีพจะได้รับผลกระทบจาก AI ไม่มากก็น้อย ที่สำคัญ ภัย Deepfake และข่าวปลอม กำลังแพร่กระจายในโซเชียล หากไม่มี AI Literacy เราตกเป็นเหยื่อได้โดยไม่รู้ตัว นอกจากนี้ AI มีการเปลี่ยนแปลงทุก 6 เดือน แม้คิดว่ารู้แล้ว แต่ต้องเรียนรู้ตลอดชีวิต

10 บทเรียน ครบทุกมิติของการใช้ AI

ทั้งนี้ หลักสูตรจะแบ่งเป็น 3 หมวดหมู่

• รู้จัก & เข้าใจ AI — เข้าใจตรรกะ วิธีคิด และข้อจำกัดของ AI เพื่อใช้งานได้อย่างถูกต้อง
• ใช้ AI เป็น & มีคู่ใจสายครีเอทีฟ — เครื่องมือ Prompt Engineering และการประยุกต์ใช้เชิงสร้างสรรค์
• ร่วมเรียน ร่วมสร้าง ร่วมพัฒนา

รวมแล้วมีหลักสูตรทั้งหมด 10 โมดูล ใช้เวลาเรียน 11 ชั่วโมง

• 01 — รู้จักเพื่อนใหม่ เข้าใจ AI ฉบับมนุษย์ธรรมดา
• 02 — เพื่อนจัดให้ AI สายซัปพอร์ต
• 03 — AI เพื่อนใหม่ชาวออฟฟิศ
• 04 — ครีเอทได้ไว เพื่อน AI ช่วยคิด
• 05 — ปั้นแบรนด์ให้ปัง ด้วยพลังเพื่อน AI
• 06 — เพื่อน AI พาออนแอร์
• 07 — จะเรียนหรือวิจัย ให้ AI อยู่ข้างๆ
• 08 — เพื่อนผมเป็น AI สาย Dev
• 09 — AI เพื่อนใหม่คุณหมอ
• 10 — AI เพื่อนใหม่ ไว้ใจได้มั้ยนะ

“เรียนครบ 10 โมดูล ก็เหมือนมีเพื่อนช่วยคิดเพิ่มอีก 10 คน จาก 10 สาขา ทำให้สามารถบูรณาการ AI เข้ากับชีวิตได้อย่างรอบด้าน” — รศ.ดร.อติวงศ์ สุชาโต รองคณบดีคณะวิศวกรรมศาสตร์ จุฬาฯ กล่าว

Prompt ที่ดี = ผลลัพธ์ที่ใช่

ดร.วรรษยุต คงจันทร์ รองคณบดีคณะนิเทศศาสตร์ จุฬาฯ ย้ำว่า การใช้ AI ให้ได้มีประสิทธิภาพ ขึ้นอยู่กับการ Prompt (ป้อนคำสั่ง) ซึ่งการ Prompt ที่ดีต้องประกอบด้วย 2 องค์ประกอบ ที่คนมักลืม:

• เป้าหมายและผู้รับสาร — ระบุให้ชัดว่าสิ่งที่ผลิตขึ้นทำเพื่อใคร อายุกลุ่มใด บริบทอะไร
• อารมณ์และความรู้สึกที่ต้องการ — กำหนดว่าผู้รับสารควรรู้สึกอย่างไรเมื่อเห็นผลงาน

“Prompt คือสิ่งที่ทำให้คนใช้ AI เครื่องมือเดียวกัน แต่ได้ผลลัพธ์ที่แตกต่างกันอย่างมาก ซึ่งจุดเด่นของหลักสูตรนี้ นอกจากจะช่วยให้ Prompt เป็นแล้ว คือ วิทยากรมาจากหลากหลายสาขา ทั้ง Business School วิศวกรรมศาสตร์ นิเทศศาสตร์ และการแพทย์ ทุกโมดูลจะสอดแทรกเรื่อง จริยธรรมและความถูกต้องตามกฎหมาย ในการใช้ AI ด้วย” 

AI คือ Buddy ไม่ใช่ตัวร้าย

โดยอินฟลูฯ คนดังอย่าง หมอแล็บแพนด้า หรือ ทนพ.ภาคภูมิ เดชหัสดิน รองผู้อำนวยการโรงพยาบาลศุขเวช ได้ให้ความเห็นในฐานะคนที่ใช้ AI ในทุกบทบาทของชีวิต ว่า หลายคนอาจเคยได้ยินว่า “AI ทำ Creativity ไม่ได้” หรือ “AI จะมาแย่งงาน” แต่ความจริงคือ AI ไม่ได้มาแทนที่มนุษย์ มันมาเป็น “บัดดี้” หรือ “เพื่อนคู่คิด” ที่ช่วยปลดล็อกศักยภาพที่เราไม่เคยมองเห็น ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการทำงาน การสร้างสรรค์ผลงาน หรือการใช้ชีวิตประจำวัน

“AI แทนคนไม่ได้ แต่คนที่ใช้ AI เก่งจะมาแทนคนที่ไม่เรียนรู้ AI ในอนาคต“

โดย หมอแล็บ ยกตัวอย่างการใช้งาน AI ให้ฟังในหลากหลายรูปแบบ ไม่ว่าจะเป็น

• ใช้ NotebookLM อัดเสียงการประชุม แล้วให้ AI สรุปเป็นรายงานการประชุมโดยอัตโนมัติ
• ถาม Claude / ChatGPT หาหัวข้อสุขภาพที่น่าสนใจ 10 หัวข้อ
• ค้นหาแหล่งอ้างอิงผ่าน Perplexity ที่แนบลิงก์ต้นทางมาให้ตรวจสอบได้ทันที
• ตรวจสอบความถูกต้องผ่าน Consensus, WHO, และกรมควบคุมโรค
• สร้างภาพและวิดีโอด้วย Canva AI พร้อม subtitle อัตโนมัติ

“อย่างการใช้ AI ช่วยสรุปการประชุม ช่วยให้ลดเวลาการทำงานได้ 70–80% ขณะที่ตนเองเอาเวลาโฟกัสกับการแสดงความคิดเห็น”

เรียนฟรี จบแล้วได้ใบเซอร์

สายชล ทิ้งท้ายว่า AIS ในฐานะผู้นำด้านโครงข่ายและเทคโนโลยีดิจิทัลอัจฉริยะ ไม่หยุดแค่การยกระดับเครือข่ายสู่ Autonomous Network แต่ขับเคลื่อน AI Ecosystem อย่างรอบด้าน ไม่ว่าจะเป็น

• AISpace ศูนย์รวมบริการ AI สำหรับลูกค้า
• AIS Academy เสริมศักยภาพบุคลากรภายในองค์กรด้วย AI
• LearnDi for Thais แพลตฟอร์มพัฒนาทักษะดิจิทัลสำหรับคนไทยทุกกลุ่ม
• หลักสูตร อุ่นใจไซเบอร์ : AI Literacy ยกระดับจาก Digital Literacy สู่ AI Literacy สร้างภูมิคุ้มกันไซเบอร์ให้คนไทย

สำหรับผู้ที่เริ่มต้นอยากใช้งาน AI สามารถ เข้าถึงหลักสูตรได้ผ่าน 3 ช่องทาง:

• Thai MOOC: https://thaimooc.ac.th/instructor/ais/
• LearnDi for Thais: https://aunjaicyber.ais.th/pathway/162
• แอปพลิเคชัน อุ่นใจ CYBER — ดาวน์โหลดได้ทั้ง iOS และ Android

เรียนฟรี ไม่มีค่าใช้จ่าย และผู้ที่เรียนจบหลักสูตรจะได้ Certificate ด้วย

จริง ๆ แล้ว Apple ได้เริ่มกระบวนการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง CEO มาตั้งแต่ช่วงปี 2025 โดยแหล่งข่าวภายในระบุว่า Tim Cook ในวัย 65 ปี เริ่มส่งสัญญาณถึงผู้บริหารระดับสูงว่าเขา รู้สึกเหนื่อย และต้องการลดภาระหน้าที่ลง และหากเขาก้าวลงจากตำแหน่ง โดยเขาจะขึ้นไปดำรงตำแหน่งประธานคณะกรรมการบริหาร (Chairman of the board) ของ Apple แทน

คำถามสำคัญคือ ใครจะ มือถึงพอ ที่จะมารับตำแหน่ง CEO แห่งอาณาจักร Apple นี้ เพราะภายใต้การดูแลของ Tim Cook ตลอด 15 ปีที่ผ่านมา หุ้น Apple แข็งค่าขึ้นมากกว่า 1,700% ปัจจุบัน มูลค่าตลาดของ Apple อยู่ที่มากกว่า 4 ล้านล้านดอลลาร์ ทําให้เป็นบริษัทมหาชนที่มีมูลค่าสูงเป็นอันดับสามของโลก รองจาก Nvidia และ Alphabet เจ้าของ Google เท่านั้น

โดยในกระบวนการค้นหา มีอยู่หลายชื่อที่อยู่ในลิสต์ผู้สืบทอด เช่น

• Craig Federighi (หัวหน้าฝ่ายซอฟต์แวร์)
• Deirdre O’Brien (หัวหน้าฝ่ายค้าปลีกและ HR)
• Eddy Cue (หัวหน้าฝ่ายบริการ)

แต่ตัวเต็งที่สุดคือ John Ternus (จอห์น เทอร์นัส) หัวหน้าฝ่ายวิศวกรรมฮาร์ดแวร์ เพราะมีความเหมาะสมทั้งอายุ (51 ปี) และประสบการณ์ในสายฮาร์ดแวร์

เทอร์นัส เป็นชาวแคลิฟอร์เนีย จบวิศวกรรมเครื่องกลจาก University of Pennsylvania (UPenn) เขาเคยเป็นนักกีฬาว่ายน้ำของมหาวิทยาลัย และฉายแววความเป็นนักคิดตั้งแต่โปรเจกต์จบที่ออกแบบแขนกล ที่ช่วยผู้พิการกินอาหารด้วยการขยับศีรษะ และเมื่อเรียนจบ เขาก็ได้ทำงานช่วงสั้น ๆ ด้านการออกแบบ VR headset ที่บริษัทเล็กๆ ชื่อ Virtual Research Systems

จนมาปี 2001 เขาเริ่มต้นงานที่ Apple อยู่ในทีมออกแบบผลิตภัณฑ์ ภายในเวลาประมาณ 3 ปี เขาได้เลื่อนตำแหน่งเป็นผู้จัดการ และในปี 2013 เขาก็ขึ้นเป็น รองประธานฝ่ายวิศวกรรมฮาร์ดแวร์ ตลอด 25 ปี เขามีส่วนร่วมกับหลาย ๆ ผลิตภัณฑ์ของ Apple ตั้งแต่ iPad รุ่นแรก ไปจนถึงการเป็นหัวหอกในโปรเจกต์ iPhone Air และเป็นผู้นำคนสำคัญในการเปลี่ยนจากชิป Intel มาสู่ชิป Apple Silicon 

นอกจากนี้ เขายังขึ้นชื่อในเรื่อง ความใส่ใจในรายละเอียด และความรู้เกี่ยวกับเครือข่ายซัพพลายเชนของ Apple โดยเขาใช้เวลาอย่างมากในการทำงานร่วมกับผู้ผลิตในเอเชีย เพื่อทำให้ซัพพลายเออร์ผลิตงานออกมาได้ตามมาตรฐานการออกแบบที่ Apple คาดหวัง 

แต่ที่สำคัญที่สุดคือ เทอร์นัส ขึ้นชื่อในเรื่องการเป็น คนที่ใจเย็น เน้นการทำงานร่วมกับผู้อื่น และเป็นที่รักของลูกน้อง แตกต่างจากผู้บริหารบางคนที่เน้นการใช้อำนาจ ซึ่งนิสัยนี้มีแนวโน้มที่จะสามารถรักษาบรรยากาศที่ดีในองค์กร ช่วยให้ประคับประคองระบบการทำงานของหนึ่งในบริษัทที่รวยที่สุดในโลกได้โดยไม่สร้างความขัดแย้งกับใคร

Steve Siefert เจ้านายคนแรกของเขาที่ Apple เล่าว่า เทอร์นัสเป็น “คนของประชาชน” เขาปฏิเสธที่จะนั่งในห้องทำงานส่วนตัว แต่เลือกที่จะนั่งทำงานในพื้นที่เปิดร่วมกับลูกน้องเพื่อสร้างแรงจูงใจและใกล้ชิดกับทีมมากที่สุด

ทั้งนี้ เทอร์นัส จะถือเป็นสมาชิกที่อายุน้อยที่สุดในทีมผู้บริหารระดับสูง และจะเป็น CEO คนแรกของ Apple ในรอบสามทศวรรษที่ ใช้ชีวิตการทำงานทั้งหมดไปกับด้านฮาร์ดแวร์ ต่างจากผู้สมัครคนอื่น ๆ เพราะเขาเคยทำงานคลุกคลีกับทั้งตัวอุปกรณ์และการดำเนินงานระดับโลกที่ผลิตสินค้าเหล่านั้น

อย่างไรก็ตาม เคยมีคำถามถึงตัว เทอร์นัส ตั้งแต่วันที่มีชื่อเป็นตัวเต็งว่า เหมาะสมจริงหรือ เพราะดูเหมือนว่า        เทอร์นัส จะถนัด ต่อยอด มากกว่า สร้างสรรค์สิ่งใหม่ ดังนั้น เขาอาจไม่ใช่นักสร้างนวัตกรรมที่พลิกโฉมโลกเหมือน Steve Jobs อีกทั้งเทอร์นัสยังไม่มีประสบการณ์ด้านนโยบายการเมืองระหว่างประเทศ ซึ่ง Cook ทำได้ดีมาก 

ทั้งนี้ เทอร์นัส ถือว่าต้องมารับช่วงต่อ ในตอนที่ Apple ต้องเผชิญความท้าทายสำหรับบทบาทใหม่ ในการผลักดัน Apple เข้าสู่โลกของ AI อย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้น ซึ่งบริษัทยังตามหลังคู่แข่งอยู่ นอกจากนี้ Apple ยังเผชิญกับความซับซ้อนของ Supplaychain ความตึงเครียดทางภูมิรัฐศาสตร์ และนโยบายภาษีนำเข้าของรัฐบาลโดนัลด์ ทรัมป์อีกด้วย

ก็คงต้องรอดูกัน ว่าทิศทางของ Apple จากนี้จะเป็นอย่างไร เพราะกว่าเทอร์นัสจะรับตำแหน่งเต็มตัวก็ต้องรอถึงเดือนกันยายน นอกจากนี้ Tim Cook จะไม่หายไปไหน โดยเขาจะใช้ช่วงเวลาที่เหลือของปีนี้และปีหน้า ทำงานร่วมกับ  เทอร์นัสอย่างใกล้ชิดเพื่อให้การเปลี่ยนผ่านอำนาจเป็นไปอย่างราบรื่นที่สุด แม้เขาจะขยับขึ้นไปดำรงตำแหน่งประธานกรรมการบริหาร (Executive Chairman) ของบอร์ดบริหาร Apple ก็ตาม

nytimes / cnbc / techcrunch

การผลัดใบสู่ยุคใหม่ของ Apple

หลังกุมบังเหียนนำทัพ Apple มาตั้งแต่ปี 2011 ต่อจาก Steve Jobs ก็ถึงเวลาแล้วที่ Tim Cook จะก้าวลงจากตำแหน่ง CEO โดยได้ John Ternus ปัจจุบันดำรงตำแหน่งรองประธานอาวุโส (SVP) ฝ่ายวิศวกรรมฮาร์ดแวร์ จะก้าวขึ้นเป็น CEO คนที่ 4 ของบริษัท พร้อมควบตำแหน่งในคณะกรรมการบริหาร

โดย John Ternus ร่วมงานกับ Apple มาตั้งแต่ปี 2001 เริ่มต้นจากการเป็นทีมออกแบบผลิตภัณฑ์ และไต่เต้าจนกลายเป็นผู้บริหารระดับสูงในปี 2021 โดยเขาถือเป็นหนึ่งในผู้ที่มีบทบาทสำคัญในการพัฒนาผลิตภัณฑ์เปลี่ยนโลก ไม่ว่าจะเป็น

• iPad ทุกรุ่น
• AirPods
• การเปลี่ยนผ่านของ Mac สู่ชิป Apple Silicon
• รวมถึงการพัฒนา iPhone และ Apple Watch มาหลายยุคสมัย

โดยในบันทึกภายในถึงพนักงาน Ternus ได้ให้คำมั่นสัญญาว่า แม้เขาจะก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งบริหารสูงสุด แต่เขายังคงตั้งใจที่จะเป็นผู้นำแบบ Hands-on หรือการลงไปคลุกคลีกับรายละเอียดงานด้านผลิตภัณฑ์ที่เขารักเหมือนเดิม

ส่วนทางด้าน Tim Cook จะไม่หายไปไหน แต่จะขยับขึ้นไปดำรงตำแหน่ง ประธานกรรมการบริหาร (Executive Chairman) ของบอร์ดบริหาร Apple แทน โดยเขาจะใช้ช่วงเวลาที่เหลือของปีนี้และปีหน้า ทำงานร่วมกับ Ternus อย่างใกล้ชิดเพื่อให้การเปลี่ยนผ่านอำนาจเป็นไปอย่างราบรื่นที่สุด

“John มีสมองของวิศวกร มีจิตวิญญาณของนวัตกร และมีหัวใจที่พร้อมจะนำทัพด้วยความซื่อสัตย์ เขาคือบุคคลที่เหมาะสมที่สุดที่จะนำ Apple ไปสู่อนาคต” – Tim Cook กล่าว

ปรับโครงสร้างทัพหน้า

หลังจากที่ John Ternus ขึ้นไปเป็น CEO แล้ว ทาง Apple ก็ได้ดัน Johny Srouji ผู้อยู่เบื้องหลังความสำเร็จของชิป Apple Silicon ขึ้นเป็น ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายฮาร์ดแวร์ (Chief Hardware Officer) คนใหม่ โดยมีผลทันที ซึ่ง Srouji จะได้รับมอบหมายให้ดูแลทั้งส่วนงานเทคโนโลยีฮาร์ดแวร์เดิม และรับงานบริหารวิศวกรรมฮาร์ดแวร์ต่อจาก Ternus ด้วย

นอกจากนี้ยังมีการแต่งตั้ง Tom Marieb ขึ้นมาเป็นหัวหน้าฝ่ายวิศวกรรมฮาร์ดแวร์ (Head of Hardware Engineering) โดยจะรายงานตรงต่อ Srouji เพื่อขับเคลื่อน Roadmap สินค้าในอนาคต

มรดกของ Tim Cook และก้าวต่อไป

ตลอดระยะเวลากว่า 15 ปีในตำแหน่ง CEO Tim Cook ได้พิสูจน์ตัวเองจากการสร้างมูลค่าบริษัทมหาศาล และการเปิดตัวผลิตภัณฑ์กลุ่มใหม่ ๆ เช่น Apple Watch, Vision Pro และการขยายอาณาจักร Services จนมีรายได้ทะลุ 1 แสนล้านดอลลาร์

ในบทบาทใหม่ (Executive Chairman) Cook จะเน้นไปที่การดูแลทิศทางภาพรวมและการประสานงานกับผู้กำหนดนโยบาย (Policymakers) ทั่วโลก ซึ่งเป็นจุดแข็งที่เขาทำได้ดีเยี่ยมมาโดยตลอด

Source

สำหรับกรุงเทพฯ ที่ขึ้นชื่อในเรื่องของสตรีทฟู้ด ก็กำลังนำแนวคิดของ Hawker Center มาใช้ยกระดับร้านอาหารข้างทางให้เป็นระบบระเบียบมากขึ้น โดยเริ่มเปิดให้แห่งแรกตรงบริเวณ สวนลุมพินี ประตู 5 ตรงข้ามโรงพยาบาลจุฬาลงกรณ์ ซึ่งเป็นย่านที่มีผู้ใช้งานหลากหลายตลอดวัน ไม่ว่าจะเป็นพนักงานออฟฟิศ บุคลากรทางการแพทย์ และผู้ที่มาออกกำลังกาย

เบื้องต้น ร้านค้าที่อยู่ใน Hawker Center สวนลุมฯ จะเป็นร้านที่เคยขายอยู่ในละแวกสวนลุมก่อน ซึ่งชาวสวนลุมพินีน่าจะรู้จักกันดี ไม่ว่าจะเป็นร้านเกาเหลาเลือดหมูสวนลุมประตูแปด, น้ำเต้าหู้ สวนลุมพินี, ข้าวขาหมูโกล้าน, เตี๋ยวไก่ยกซด, ต้อมกล้วยทอด ซึ่งจะหมุนเวียนร้านค้าตามช่วงเวลา ทั้งรอบเช้า (05:00-16:00 น.) และรอบเย็น (16:00-24:00 น.)

สำหรับผู้ค้าเดิม ทางกทม. จะขายเก็บค่าเช่าแผงอยู่ที่ วันละประมาณ 60 บาท และอาจปรับขึ้นเล็กน้อยสำหรับผู้ค้าใหม่ แต่จะไม่เกิน 100 บาทต่อวัน โดยคุณสมบัติของผู้มีสิทธิ์เช่าแผง ต้องเป็นคนไทยที่มีบัตรสวัสดิการแห่งรัฐ หรือมีรายได้ต่ำกว่า 180,000 บาทต่อปี สัญญาต่ออายุทุกปี 

และเพื่อป้องกันไม่ให้มีการเซ้งแผงต่อ จนราคาอาหารวิ่งขึ้น กทม.แก้ปัญหานี้ด้วยการร่วมกับ Krungthai พัฒนาระบบสแกนใบหน้า (Face Recognition) โดยทุกวันผู้ค้าต้องสแกนหน้า Check-in ก่อนเริ่มขาย ระบบจะตรวจสอบ 2 อย่าง — ว่าใบหน้าตรงกับที่ลงทะเบียนกับธนาคารหรือไม่ และ Location ที่ Check-in ตรงกับแผงที่จดทะเบียนไหม ถ้าพบว่าเซ้งต่อหรือไม่มาขายเอง จะยกเลิกสิทธิ์ทันที 

ส่วนแผงใหม่ในอนาคตจะ ไม่ใช้การประมูล แต่อาจใช้ วิธีจับฉลาก แทน เพื่อให้เกิดความยุติธรรม 

อย่างไรก็ตาม Hawker Center สวนลุมฯ ยังไม่มีกำหนดเปิดรับร้านค้าใหม่เมื่อไหร่ ปัจจุบันเพิ่งทดลองให้บริการไปช่วงกลางเดือนเมษายนที่ผ่านมา ก่อนจะมีกำหนดเปิดใช้งานจริงเดือนพฤษภาคมนี้ ปัจจุบัน มีผู้ค้าทั้งหมด ราว 130 ราย 

ทั้งนี้ Hawker Center สวนลุมพินี ถูกออกแบบให้เป็นพื้นที่เปิดโล่ง ใช้การระบายอากาศตามธรรมชาติ ลดการใช้เครื่องปรับอากาศ โดยแต่ละร้านมีพื้นที่ขนาด 2×2 เมตร พร้อมระบบน้ำ ไฟฟ้า และสุขาภิบาลครบครัน รวมถึงการจัดโซนขยะอย่างเป็นสัดส่วน แยกออกจากพื้นที่รับประทานอาหารอย่างชัดเจน 

สำหรับ Hawker Center จุดต่อ ๆ ไป ทาง ชัชชาติ สิทธิพันธุ์ ผู้ว่าราชการกรุงเทพมหานคร แย้มว่า มีแผนขยายแน่นอน โดยเน้นไปที่พื้นที่ สวนสาธารณะ พร้อมกับย้ำว่า Hawker Center ไม่ได้สร้างมาเพื่อแข่งกับเอกชน แต่ ต้องการเป็นพื้นที่บ่มเพาะสำหรับผู้ค้าที่ยังต้องการความช่วยเหลือ เน้นคืนประโยชน์ให้ประชาชนสูงสุด 

เพราะการอยู่บนฟุตบาทริมถนน ร้านไม่มีความมั่นคง จะถูกไล่เมื่อไหรก็ได้ มาอยู่นี่มีการจ่ายค่าเช่าเป็นหลักเป็นแหล่ง มีระบบสุขอนามัย มีที่นั่งให้คนมากิน ชีวิตเขามั่นคงขึ้น

ใครที่ไปออกกำลังกายแถวสวนลุม ก่อนกลับ แวะหาอะไรทานที่ Hawker Center ก่อนได้นะ