11 ปี Easy Net จากสาย LAN สู่ IT Infrastructure

หากพูดถึง อินเทอร์เน็ต คนทั่ว ๆ ไปก็คงจะนึกถึง 2 ค่าย เขียว-แดง แต่ในมุม ผู้ประกอบการ อินเทอร์เน็ตนั้นเป็นเรื่องซับซ้อนกว่าที่หลายคนคิด โดย แจน – วาณา ธารีรัตนาวิบูลย์ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการตลาดของ EasyNet (Thailand) ได้เล่าถึงจุดเริ่มต้นของ EasyNet ให้ฟังว่า ตอนแรกธุรกิจเราเริ่มจากการทำเคเบิ้ล เดินสายทุกประเภท “จากงานเล็ก ๆ ที่ไม่มีใครมองเห็น มองข้ามเสียด้วยซ้ำ แต่ถ้าไม่มีเราก็คงยากที่จะหาใครหรือบริษัทฯ มาทำงานสานต่อให้จบได้”

จุดเปลี่ยนสำคัญคือเมื่อ 6 ปีที่แล้ว เมื่อบริษัทฯตัดสินใจลงทุนและพัฒนา ซอฟต์แวร์ อย่างจริงจัง ทำระบบ WiFi Authentication, พัฒนา Programmer In-house และขยับจาก Hardware Installer ไปสู่ System Integrator เต็มตัว ซึ่งหมายความว่าลูกค้าไม่ต้องมี IT Department เป็นของตัวเองอีกต่อไป เพราะ EasyNet คือ IT Department ได้อย่างครบถ้วนเต็มรูปแบบตั้งแต่ต้นจนจบ

“เราดูตั้งแต่วางโครงสร้าง ออกแบบสเป็คอุปกรณ์ ติดตั้งระบบ แล้วหลังจากนั้นเราดูแลระบบไอทีธุรกิจของคุณเลย Monitor 24 ชั่วโมง เกิดอะไรขึ้น Alert ทันที ซึ่งเราจะแก้โดยการ Remote ก่อน ถ้า Remote ไม่สำเร็จ เราถึงส่งทีมเข้า Onsite ลูกค้าภายใน 4-24 ชั่วโมงแล้วแต่พื้นที่”

ปัจจุบัน EasyNet มีลูกค้าเกือบทุกอุตสาหกรรมในไทย มีอุปกรณ์ที่ต้อง Monitor กว่า 2.8 ล้านชิ้น/เดือน อย่าง 2 ปีที่ผ่านมา บริษัทฯได้รับโจทย์ที่ท้าทายที่สุดในประวัติศาสตร์ของตัวเอง เมื่อบริษัทฯ Logistics ระดับ Global เซ็นสัญญาให้ EasyNet ดูแลระบบ WiFi + Authentication ของพนักงาน 3,000 คนทั่วประเทศไทย

เมื่อ WiFi ไม่ใช่แค่การปล่อยเน็ต 

แม้ว่าจะมีองค์กรระดับโลกเป็นลูกค้า แต่ แจน ก็ยังให้ความสำคัญกับ SME เนื่องจากที่ผ่านมา เธอเห็นผู้ประกอบการไทย สูญเสียเงิน สูญเสียชื่อเสียง และสูญเสียโอกาส เพียงเพราะไม่รู้ว่า การติดเน็ต กับ การวางระบบ นั้นไม่ใช่เรื่องเดียวกัน

“ปัญหาของผู้ประกอบการไทยตอนนี้คือคนติดตั้งกับคนแก้ปัญหาคือคนละคน เช่น เหมือนคุณซื้อแอร์จากแบรนด์หนึ่งในห้างสรรพสินค้า แต่เวลามีปัญหา คนแก้กลับเป็นห้างฯ ไม่ใช่แบรนด์ แล้วคุณจะรู้ได้อย่างไรว่าปัญหาคือตรงไหน”

หนึ่งในเคสที่เธอจำฝังใจได้ก็คือ เรื่องของ เจ้าของหอพักวัย 78 ปี ที่ต้องถูกเจ้าหน้าที่เรียกสอบปากคำ เนื่องจาก ผู้เช่าห้องหนึ่งมีความเป็นไปได้ในการมีเอี่ยวเกี่ยวข้องกับเว็บพนันออนไลน์โดยใช้ WiFi ของหอพักที่พักอาศัย โดยมีเงินหมุนเวียนมากผิดปกติ เนื่องจากเจ้าของอาคารไม่เคยเก็บ Log การใช้งาน ไม่มีระบบ Authentication (การยืนยันตัวตน) ไม่มีการแบ่ง VLAN จึงไม่มีหลักฐานใด ๆ ที่จะพิสูจน์ได้ว่าใครใช้ทำอะไร

“ลูกค้าท่านนี้สูงวัยแล้ว เปิดหอพักมาหลายสิบปี ไม่เคยมีปัญหาอะไร จนกระทั่ง เกิดต้องชี้แจงกับเจ้าหน้าที่ ลูกค้าสูงวัยท่านนี้เล่าให้ฟังว่านั่งร้องไห้อยู่ในสถานีตำรวจกว่า 50 ชั่วโมง โดยไม่รู้เรื่องอะไรเลยสักอย่าง มันทำให้เขากลายเป็นผู้ต้องสงสัยโดยไม่ตั้งใจ เพียงเพราะเธอไม่รู้เรื่องเทคโนโลยี”

ดังนั้น ปัญหาของ SME ส่วนใหญ่ไม่ใช่แค่เรื่อง เงิน แต่คือทุกคนคิดว่าตัวเองแค่ต้องการอินเทอร์เน็ต มี Router ก็ปล่อย WiFi ใช้งานได้แล้ว แต่จริง ๆ แล้วสิ่งที่เขาต้องการคือระบบที่สามารถแทรคได้ รู้ว่าใครเข้ามา ใครออกไป ใครทำอะไร และพิสูจน์ได้ในวันที่เกิดปัญหา

เมื่อ WIFI กลายเป็นรายได้

การมีระบบที่ดีไม่เพียงแค่ลดความเสี่ยง แต่ก็ยังสร้างโอกาสในการเพิ่มรายได้ได้จริง โดย แจน เล่าถึงเคสหอพักแห่งหนึ่งแถวมหาวิทยาลัยชื่อดัง มีห้องพักเพียง 75 ห้อง แต่ก็ใช้อินเทอร์เน็ตถึง 4 เส้น เพราะเจ้าของรู้ดีว่าลูกค้าของเขาคือนักศึกษา Gen Z ที่ โลกของเด็กรุ่นใหม่นั้น Online แทบตลอดเวลา

หอพัก 75 ห้องแห่งนี้ปล่อย WiFi ให้ใช้ฟรีในความเร็วพื้นฐาน แต่ผู้เช่าที่ต้องการความเร็วสูงกว่าสามารถ ซื้อ Package เพิ่มได้จากระบบที่ EasyNet ติดตั้งให้ ส่วนต่างจากการขาย Package นั้นตกเป็นรายได้ Add-on ของเจ้าของหอพักโดยตรง โดยที่ไม่ต้องลงทุนเพิ่มแม้แต่บาทเดียว เพราะ Subscription กับ EasyNet ครอบคลุมทุกอย่างอยู่แล้วแต่ต้องบอกความต้องการตั้งแต่แรก

“เขาไม่ต้องทำอะไรเพิ่มเลย ระบบที่เราวางให้มันทำให้เขาแยกได้ว่าต้องการให้ห้องไหนใช้เท่าไหร่ ใครอยากได้เพิ่มก็ซื้อ เหมือนโรงแรมระดับ 5 ดาวที่มีทางเลือกของความเร็ว Internet Package แยกเพิ่มเติมได้ แต่เราสามารถออกแบบ วางระบบ ทำให้หอพักธรรมดาได้เลย เป็นอีกหนึ่งทางเลือกให้ผู้ประกอบการเจ้าของหอพัก / อพาร์ทเม้นท์ ที่ต้องการยกระดับการให้บริการของอาคารให้เหมือนโรงแรมใหญ่ ๆ”

ล่าสุด Easy Net กำลังจะเปิดตัว Easy One Tap ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่บริษัทกำลังพัฒนา ซึ่งออกแบบคิดค้นมาเพื่อร้านอาหารและคาเฟ่โดยเฉพาะ เมื่อลูกค้าเข้ามาในร้านสามารถแตะเชื่อมต่อ WiFi กรอก E-mail พร้อมกับรู้จักร้านจากช่องทางไหน แล้วระบบจะเก็บ Data ทั้งหมดไว้ให้เจ้าของร้านโดยอัตโนมัติ ข้อมูลช่วยให้ร้านรู้ว่าควรลงโฆษณากับช่องทางไหน ไม่ใช่เดาสุ่ม ใช้เงินซื้อโฆษณาโดยไม่มีข้อมูลที่แน่นอน ส่วนนี้จะช่วยประหยัดค่าใช้จ่ายของการตลาดได้อีกมาก

“คนมักคิดว่า WiFi คือต้นทุน แต่ถ้าวางระบบให้ถูก มันเป็น Asset ที่สร้างรายได้และเก็บข้อมูลให้คุณได้ด้วย โดยที่คุณไม่ต้องทำอะไรเพิ่มอีกทั้งยังมีข้อมูล Data สามารถไปวิเคราะห์สถานะการใช้งานจากลูกค้าได้อีกด้วย”

สายป่านที่ยาว พันธมิตรที่แข็งแกร่ง

เธอเข้าใจว่า ต้นทุนของแต่ละบริษัทไม่เท่ากัน การที่บริษัท SME จะลงทุนอุปกรณ์มูลค่า 7 หลักในครั้งเดียว อาจเป็นต้นทุนที่ใหญ่เกินไป เพื่อให้ SME เข้าถึงได้ง่าย ทาง EasyNet ออกแบบโมเดล Subscription เริ่มต้นที่ 2,500 บาทต่อเดือน สัญญา 3 ปี ซึ่งสิ่งที่ทำให้ EasyNet มีโมเดลนี้ได้ แจน ตอบอย่างตรงไปตรงมาว่า มันเรื่องของสายป่านของเราที่ยาวพอ และจุดแข็งที่ EasyNet มีก็คือ Partnership ที่ใช้เวลาสร้างมาตลอด 11 ปี เรามีเพื่อนร่วมทางที่ดี มีองค์ความรู้ที่ครบครัน สุดท้ายเราก็พัฒนาและไปได้ไกลกว่าไปคนเดียว

“เรามี Partner ครบทุก Tier ตั้งแต่ระดับ Enterprise อย่าง Cisco และ Aruba ไปจนถึงแบรนด์ที่ควบคุมต้นทุนได้อย่าง TP-Link และ Ruijie หมายความว่า EasyNet สามารถออกแบบระบบให้เหมาะกับงบประมาณของลูกค้าแต่ละรายได้จริง ไม่ใช่แค่เสนอสิ่งที่มี ถ้าคุณไหวแค่นี้ เราออกแบบให้อยู่ใน Budget ที่เป็นจริง”

โปร่งใส ไม่เอาเปรียบ เพราะชื่อเสียงสำคัญกว่า

ในโลกที่ IT Vendor ส่วนใหญ่มักจะ Upsell ลูกค้าด้วยอุปกรณ์ที่แพงกว่าความต้องการจริง หรือตั้งสเปกสูงเกินจริงเพื่อ Margin ที่ดีกว่าและควบคุมง่าย EasyNet เลือกทำตรงกันข้าม

แจน เล่าถึงกรณีที่เธอเห็นบ่อยครั้ง เจ้าของโรงแรมรายหนึ่งถูก IT Manager ตั้งสเปกอุปกรณ์ไว้สูงมาก ลงทุนระบบไป 7 ล้านบาท แต่ขายห้องพักเฉลี่ยแล้วราคาคืนละ 2,500 บาท ถามว่าเมื่อไหร่จะ Turnover? ความจำเป็น กับ ความต้องการ ส่วนนี้ก็ต้องคำนึงถึงด้วยไม่ใช่จะส่งสเป็คให้เจ้าของจ่ายอย่างเดียว

“หน้าที่เราคือบอกความจริงกับผู้ประกอบการ ถ้าธุรกิจคุณต้องการแค่นี้ ก็ไม่ต้องลงทุนมากเกินไปกว่านี้ เราพอใจกับที่เราได้พอแล้ว ถามว่าเก็บเงินเพิ่มอีกหนึ่งพันบาทได้ไหม คำตอบคือ “ได้” แต่ถ้ามันทำให้เราต้องโดนตำหนิ แล้วต้องมาแก้ปัญหา หาทางออก มันไม่คุ้มเลย ทั้งต่อพนักงาน ต่อองค์กร ที่ต้องรับแรงกระแทก เหนื่อยกว่าการแก้ปัญหาคือ ผลกระทบต่อชื่อเสียงที่เราสร้างมา”

หลักการนี้ขยายออกไปถึงการตั้งราคา Subscription ด้วย ลูกค้าที่เซ็นสัญญาราคาหนึ่งจะได้ราคานั้นตลอดอายุสัญญา ไม่ว่าต้นทุนอุปกรณ์จะขึ้นเท่าไหร่ ในระหว่างนั้น EasyNet รับภาระส่วนต่างนั้นเอง ร้านอาหารขนาดเล็ก เริ่มต้นที่ 2,500 บาทต่อเดือน (ไม่รวมอินเตอร์เน็ต) สัญญา 3 ปี หากย้ายสาขา EasyNet ย้ายอุปกรณ์ให้เมื่อครบสัญญาและอุปกรณ์ที่คืนมาจะถูกส่งต่อให้ชุมชนหรือเยาวชนที่ขาดโอกาสทางการศึกษาออนไลน์อีกด้วย

“ลูกค้าเซ็นสัญญา 4 ปีในราคา 5,000 บาทต่อเดือน อีก 4 ปีผ่านไปอุปกรณ์ขึ้นราคา เราก็ยังคิด 5,000 อยู่ เราแบกรับส่วนต่างนั้นเอง เพราะสิ่งที่เราได้คืนมาคือความน่าเชื่อถือ ซึ่งแพงยิ่งกว่าราคาอุปกรณ์ทุกชิ้นรวมกันที่เราลงทุน ลงระบบให้ผู้ประกอบการ”

เติบโตไปกับ SME ไม่ใช่แค่ขายให้ SME

เมื่อถามถึงเป้าหมายปีนี้ แจนบอกตัวเลขตรง ๆ ว่าปีนี้วางยุทธศาสตร์อยากเติบโตเพิ่มขึ้นอีก 30% และกำลังขยายไปสู่กลุ่มลูกค้าใหม่อย่างจริงจัง ทั้งโรงพยาบาล คลินิก ร้านสปา และธุรกิจ Wellness ซึ่งเธอมองว่ากำลังเป็น Loop/Circle ที่ใหญ่มากในยุคที่ทั้งโลกให้ความสำคัญกับ Longevity

“อีกแค่ 4 ปีข้างหน้า คาดว่าสัดส่วนผู้สูงอายุในประเทศจะเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ แจนอยากทำอะไรบางอย่างเพื่อรองรับคนกลุ่มนี้ ให้เขาไม่ถูกทิ้งไว้ข้างหลัง ถ้าเขาอยู่ใน Wellness Center ก็อยากให้เขามีระบบที่ช่วย Schedule กิจกรรมได้ เข้าถึงการศึกษาและข้อมูลที่มีประโยชน์ได้ โดยที่มีการ Filter เนื้อหาที่เหมาะสมเฉพาะกลุ่มเพราะผู้สูงวัยเป็นกลุ่มเปราะบางครั้งเมื่อรับข่าวสารแล้วตื่นตระหนกได้ง่าย ก็จะไม่ดีต่อสุขภาพของเขา”

แต่เมื่อถามว่าเป้าหมายที่ใหญ่กว่านั้นคืออะไร? คำตอบของเธอไม่ได้อยู่ในรูปของตัวเลขยอดขาย แต่เธอระบุว่าอยากเป็น Game Changer ให้กับ SME ไทยอย่างแท้จริง 

“ถ้าวันนี้ SME มันไม่โต ก็ยากมากที่จะมี Enterprise ในอนาคต เพราะ Enterprise ทุกเจ้าก็เริ่มมาจาก SME ทั้งนั้น คุณจะผลัดเปลี่ยนพนักงาน IT กี่คน ระบบเราก็ยังอยู่ ซึ่งนั่นหมายความว่า EasyNet มองตัวเองเป็น Partner ระยะยาวของผู้ประกอบการ ไม่ใช่แค่ Vendor ที่ขายของแล้วจบ”

สุดท้าย เธอมองว่า ความท้าทายที่ยากที่สุดของ EasyNet ไม่ใช่เรื่องราคา ไม่ใช่คู่แข่ง แต่คือการ รักษามาตรฐานของตัวเอง ในโลกที่เปลี่ยนแปลงเร็ว

“แจนอยากให้ลูกค้าที่รู้จักเราตั้งแต่วันแรกยังรู้สึกแบบเดิม มั่นใจขึ้นกว่าเดิม ว่า EasyNet จะเหมือนเดิม เข้าถึงง่าย คำพูดเชื่อถือได้ สัญญาโปร่งใส ไม่มีใครมาขึ้นราคาเขากลางทาง ไม่มีใครมา Upsell หรือเสนออะไรที่เขาไม่ได้ต้องการ ความน่าเชื่อถือมันแพงยิ่งกว่าราคาอุปกรณ์ทุกชิ้นที่เราลงทุนซึ่งวันนี้เราเลือกที่จะจ่ายในตรงนั้นมันสำคัญและยั่งยืนกว่ายอดขายหรือตัวเลขในกระดาษ”  — วาณา ธารีรัตนาวิบูลย์ ทิ้งท้าย

สื่อออนไลน์อาจติดลบครั้งแรกในประวัติศาสตร์

DAAT ร่วมกับ KANTAR ได้ออกมาคาดการณ์เม็ดเงินโฆษณาผ่านสื่อดิจิทัลของประเทศไทยประจำปี 2569 โดยประเมินว่า ท่ามกลางสถานการณ์ความไม่แน่นอนทั้งด้านการเมืองและเศรษฐกิจ อาจทำให้เม็ดเงินหดตัวลงเล็กน้อยราว -0.3% อยู่ที่ 32,145 ล้านบาท ซึ่งถือเป็นสัญญาณติดลบครั้งแรกในประวัติศาสตร์นับตั้งแต่เริ่มทำการสำรวจมาตลอด 14 ปี

ด้าน MI GROUP เคยออกมาประเมินว่า คาดการณ์เม็ดเงินโฆษณาสื่อดิจิทัลอยู่ที่ 35,000 ล้านบาท เติบโตเล็กน้อยที่ +5% แต่สื่อที่มีการใช้เงินเป็นอันดับ 3 และมีการเติบโตโดดเด่นที่สุดคือ สื่อ Out of Home มีตัวเลขอยู่ที่ 18,000 ล้านบาท เติบโต +15% คำถามคือ ในขณะที่หลายสื่อเติบโตน้อยหรือหดตัว ทำไม Out of Home ถึงเป็นดาวเด่น

5 ปัจจัยหลักที่ขับเคลื่อนการเติบโตของ OOH

1. เมืองขยาย สื่อโต ไปพร้อมกัน วิชิต คุณคงคาพันธ์ Managing Diretor MJ Master Journey เอเจนซี่ด้านการวางแผนกลยุทธ์สื่อนอกบ้าน อธิบายว่า ทุกสถานีรถไฟฟ้าที่เปิดใหม่ ทุกถนนที่ตัดผ่านพื้นที่ชานเมือง คือโอกาสของสื่อ OOH ที่เพิ่มขึ้นอัตโนมัติ กรุงเทพฯ ที่กำลังยืดแขนออกสู่ราชพฤกษ์ กรุงเทพกรีฑา และบางนา ไม่ได้แค่เพิ่มประชากร แต่เพิ่มคนที่ใช้เวลาบนท้องถนนมากขึ้นด้วย ซึ่งนั่นคือเวลาที่ OOH ทำงานได้ดีที่สุด

2. OOH จุดประกาย Online ปิดการขาย แบรนด์ที่ฉลาดไม่ได้มองว่า OOH แข่งกับ Digital แต่ให้ทั้งสองทำงานคนละบทบาท OOH ปลูกความสนใจ Online เก็บเกี่ยวผล งานวิจัยพบว่าการเห็นสื่อ OOH กระตุ้นให้คนหยิบโทรศัพท์ขึ้นมาค้นหาแบรนด์นั้นสูงถึง 40% นี่คือ Journey ที่เริ่มต้นจากป้ายข้างถนน และจบที่หน้า Cart ในมือถือ

“OOH เป็นสารตั้งต้นให้คนค้นหา Online เพิ่มขึ้น 40% นี่คือ Consumer Journey ที่เริ่มจากโลกจริง จบที่โลกดิจิทัล” วิชิต คุณคงคาพันธ์ อธิบาย 

3. เงินออนไลน์แพงขึ้น ได้ผลน้อยลง นักการตลาดจำนวนมากกำลังเจอกับความจริงอันเจ็บปวด — งบโฆษณา Facebook และ Google ที่เพิ่มขึ้นทุกปี แต่จำนวนคนที่เห็นกลับไม่ได้เพิ่มตาม เพราะ Algorithm ถูกออกแบบมาให้แบรนด์ต้องจ่ายเพื่อแข่งกันบนพื้นที่จำกัด OOH ไม่มีกลไกแบบนั้น ป้ายที่จองไว้ก็คือป้ายที่ได้ ไม่มีใครมา Outbid ในนาทีสุดท้าย

4. ปุ่ม Skip ไม่มีในโลกจริง ลองคิดดูว่าตอนนี้เราหลีกเลี่ยงโฆษณาได้กี่ทาง Premium Subscription, Ad-blocker, Scroll ผ่าน, เข้าห้องน้ำตอน Commercial break ทุกสื่อมีทางออก ยกเว้น OOH ที่รถติดก็ต้องมอง ยืนรอ BTS ก็ต้องเห็น ตัวเลขที่สะท้อนสิ่งนี้คือ Viewability ของ Billboard อยู่ที่ 46% ทั่วประเทศ และพุ่งขึ้นถึง 66% ในกรุงเทพฯ ซึ่งสูงกว่า Banner Ads ออนไลน์ที่มักต่ำกว่า 50% และ Skip ได้เสมอ

5. ป้ายใหญ่ = ความน่าเชื่อถือที่ซื้อไม่ได้ มีคำถามที่ผู้บริโภคตั้งโดยไม่รู้ตัวเมื่อเห็นโฆษณาออนไลน์จากแบรนด์ที่ไม่รู้จัก นั่นคือ “แบรนด์นี้จริงหรือเปล่า?” OOH ตอบคำถามนั้นแบบไม่ต้องพูด เพราะกระบวนการขึ้นป้ายสาธารณะผ่านข้อกำหนดทางกฎหมายหลายขั้น ทั้ง อย., มอก. และใบอนุญาตต่าง ๆ ความยากนี้เองคือใบรับรองความน่าเชื่อถือที่แบรนด์ได้โดยอัตโนมัติ

ใครทุ่มงบ OOH มากที่สุด และทำไม

หากดูภาพรวม Total OOH Spend ทั้งตลาด 5 อุตสาหกรรมที่มีสัดส่วนสูงสุดคือ รถยนต์ (9%), เครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์ (7%), สกินแคร์ (6%), การสื่อสาร (6%) และอสังหาริมทรัพย์ (5%) แต่ตัวเลขที่น่าสนใจกว่าคือสัดส่วน OOH เทียบกับงบโฆษณารวมของแต่ละกลุ่มว่าใช้กี่เปอร์เซ็นต์ไปกับ OOH เพราะมันสะท้อนว่าแต่ละอุตสาหกรรมเชื่อมั่นใน OOH แค่ไหน

• Real Estate: 70%
• รถยนต์: 49%
• Telecom: 43%
• เครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์: 26%

อสังหาริมทรัพย์ใช้ OOH ถึง 70% ของงบทั้งหมด เหตุผลง่ายมาก เพราะทำเลคือสินค้า และป้ายริมถนนในพื้นที่ นั้น ๆ คือการบอกพิกัดที่ตรงที่สุด ไม่มี Algorithm ไหนทำ Geo-targeting ได้แม่นยำกว่าป้ายที่ปักอยู่กลางชุมชนนั้นเอง

รถยนต์ทุ่ม 49% ให้ OOH เพราะนักการตลาดในอุตสาหกรรมนี้รู้ดีว่าคนคิดเรื่องรถตอนไหน ก็ตอนที่กำลังขับรถอยู่นั่นเอง Billboard บนทางด่วนจึงไม่ใช่แค่โฆษณา แต่คือการพูดกับ Target Audience ในช่วงเวลาที่ใจเขาพร้อมรับสารที่สุด

Telecom จัดสรร 43% ให้ OOH เพื่อ “เป็นเจ้าของ” พื้นที่ทางกายภาพควบคู่กับโครงข่าย เพราะการบอกว่า “สัญญาณดีที่นี่” ได้ผลดีที่สุดเมื่อบอกบนป้ายที่อยู่ในพื้นที่นั้นจริง ๆ

OOH ในสายตาของแต่ละ Generation

พฤติกรรมการบริโภคสื่อแตกต่างกันอย่างชัดเจนในแต่ละ Generation และนี่คือข้อมูลสำคัญที่แบรนด์ไม่ควรมองข้าม

• Gen X และ Baby Boomer: ยังคงดูโทรทัศน์เป็นหลัก OOH ทำงานในฐานะสื่อเสริมที่เพิ่ม Frequency
• Gen Y (Millennial): เน้น Online เป็นหลัก แต่ยังรับ OOH เพราะใช้ชีวิตในเมืองและระบบขนส่งสาธารณะ
• Gen Z: แซงหน้า TV ด้วย Online มาตั้งแต่ปี 2023 แล้ว และ OOH เป็นสื่ออันดับ 2 ที่เขารับรู้มากที่สุด รองจาก Internet เท่านั้น
• Gen Alpha: เติบโตมากับสื่อดิจิทัล 100% — OOH และสื่อ Physical จะเป็นของแปลกใหม่ที่ดึงความสนใจได้

OOH นำ Digital ตาม

กรอบคิดที่เปลี่ยนวิธีวางแผนสื่อได้อย่างมีประสิทธิภาพที่สุดตอนนี้คือการให้ OOH เป็นตัวสร้างความต้องการ (Demand Driver) และให้ Digital เป็นตัวปิดการขาย (Performance Engine) ทั้งสองทำงานร่วมกันได้ครบทุกขั้นตอนที่ผู้บริโภคผ่าน

• Awareness — OOH ขนาดใหญ่สร้างภาพจำแบรนด์ในชีวิตจริง Digital Video บน YouTube ตอกย้ำซ้ำในโลกออนไลน์
• Interest — เมื่อเห็นแบรนด์รอบตัวในชีวิตจริง ความอยากรู้เกิดขึ้นเอง คนหยิบโทรศัพท์ขึ้นมาค้นหาหรือ Follow Social ทันที
• Consideration — OOH ดึง Intent ออกมา แบรนด์ต้องรับลูกด้วย Search Ads ที่พร้อมรอรับเมื่อคนพิมพ์ค้นหา
• Conversion — OOH ในจุดใกล้แหล่งช้อปปิ้งทำหน้าที่เป็น Last Reminder ก่อน Retargeting ปิดดีลในมือถือ
• Loyalty — การเห็นแบรนด์สม่ำเสมอในเส้นทางชีวิตประจำวันสะสมเป็น Trust ที่โฆษณาออนไลน์สร้างได้ยากกว่า

สรุป OOH ไม่ใช่แค่สื่อสร้าง Awareness แต่คือ Demand Driver ที่ขับเคลื่อนทุกขั้นตอนของ Consumer Journey โดยแบรนด์ที่จะได้เปรียบในยุคนี้ไม่ใช่แบรนด์ที่ทุ่มสุดกับ Digital หรือสุดกับ OOH แต่คือแบรนด์ที่เข้าใจว่าทั้งสองทำงานด้วยกันได้อย่างไร และออกแบบ Journey ให้ครบตั้งแต่ป้ายข้างถนนไปถึงหน้าจอในมือเพราะ “ป้ายที่ดีที่สุดไม่ใช่ป้ายที่ใหญ่ที่สุด แต่คือป้ายที่อยู่ถูกที่ ถูกเวลา และพูดกับคนที่ใช่”

ศก. ไม่ดี แต่หน้าใหม่เพียบ

ฟังดูย้อนแย้ง แต่ ณัฐ วงศ์พานิช CEO ของ Central Restaurants Group (CRG) เล่าว่า แม้สัญญาณเศรษฐกิจจะไม่สดใส แต่ผู้เล่นหน้าใหม่กลับผุดขึ้นมาไม่หยุด ทั้งฟอร์แมตใหม่อย่าง Buffet Marché และ Solo Dinner รวมถึงแบรนด์จากจีนที่กำลังบุกตลาดไทยอย่างจริงจัง

และที่น่าสนใจคือ แบรนด์จีน ในยุคนี้ไม่ได้มาเล่นสงครามราคาอีกต่อไป หลายแบรนด์เลือกจับกลุ่มพรีเมียม โดยเฉพาะในกลุ่มร้านชา และยังมีอีกมากที่กำลังรอคิวเข้ามา

“แบรนด์ใหม่ๆ เกิดเร็วมาก เพราะมีโซเชียลมีเดีย ถ้าทำดี ก็เติบโตได้อย่างรวดเร็ว ที่น่าจับตาคือแบรนด์จีน เพราะแม้ตลาดจะคึกคัก แต่แน่นอนว่าการแข่งขันก็สูงขึ้นตาม ที่กระทบหนักคือ SME ที่มีต้นทุนแพงกว่า เพราะจีนมาในสเกลใหญ่ เข้าถึงวัตถุดิบที่ถูกกว่า ดังนั้นต้องปรับตัวตลอดเวลา เพื่อสู้ให้ได้”

กระแสนี้ยังสร้างปรากฏการณ์ที่เรียกว่า Landlord Hunting ห้างใจกลางเมืองต่างแย่งดึงแบรนด์ใหม่เข้ามาแทบทุกไตรมาส เพื่อสร้างความรู้สึกว่า มีอะไรใหม่ให้ลองเสมอ และนั่นไม่ได้จำกัดอยู่แค่ร้านอาหารอีกต่อไป ดังนั้น ร้านต้องปรับตัว ต้องมีไดนามิก นิ่งเมื่อไหร่ ตายเมื่อนั้น ร้านโดน ย้ายแน่

ต้นทุนยังพอสู้ได้ แต่ไตรมาส 3 ต้องจับตา

ณัฐยอมรับตรงๆ ว่าราคาน้ำมันที่ขยับขึ้นกระทบต้นทุนขนส่งอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่ในฝั่งวัตถุดิบ CRG ยังพอมีเกราะป้องกัน เพราะมีสัญญาล็อกราคาล่วงหน้าและสต็อกเพียงพออีก 2-3 เดือน ทำให้ยังสามารถตรึงราคาขายได้ในตอนนี้

แต่ที่น่าเป็นห่วงกว่าคือ ฝั่งผู้บริโภค ไตรมาส 2 ยังพอเอาอยู่ เพราะมีเทศกาลสงกรานต์มาช่วยพยุงการใช้จ่าย แต่พอเข้าไตรมาส 3 ซึ่งเป็นช่วงเปิดเทอม ภาระค่าใช้จ่ายของครัวเรือนจะหนักขึ้น และผู้บริโภคก็จะระมัดระวังกระเป๋าสตางค์มากขึ้นตามไปด้วย

ในมุมของมาตรการรัฐ ณัฐมองว่าโครงการ คนละครึ่ง จะเอื้อประโยชน์ให้ SME เป็นหลัก ส่วนเชนร้านอาหารอย่าง CRG นั้น ช้อปดีมีคืน น่าจะตอบโจทย์กว่า เพราะผู้บริโภคที่เสียภาษีสามารถนำไปลดหย่อนได้จริง

ทุ่ม 1,400 ล้าน ตั้งเป้ารายได้ 19,300 ล้าน

ปีที่แล้ว CRG ใช้งบลงทุนราว 900-1,000 ล้านบาท ปิดรายได้ที่ 16,900 ล้านบาท เติบโต +7% และกำไรโตกว่า 20%

ปีนี้ CRG เดินหน้าแบบไม่ถอย ด้วยงบลงทุน 1,400 ล้านบาท แบ่งเป็น ขยายสาขาใหม่ 900 ล้าน รีโนเวต 220 ล้าน ระบบ IT/Back-end 70 ล้าน และอื่นๆ อีก 100 ล้าน พร้อมตั้งเป้าเปิดร้านใหม่ 140 สาขา ทั้งนิวคอนเซ็ปต์และนิวฟอร์แมต โดยมีเป้ารายได้รวม 19,300 ล้านบาท หรือเติบโต +14%

“ช่วง COVID สอนให้เราเรียนรู้ว่าการขายเยอะโดยไม่มีกำไรไม่ใช่คำตอบ ปีที่แล้วกำไรเราเติบโตกว่า 20% ซึ่งต่างจากหลายแบรนด์ที่กำไรหายไปกว่า 50% ดังนั้น การเติบโตต้องโตอย่างมีคุณภาพ”

แบรนด์ใหม่มา แบรนด์เก่าไป

ปีนี้ CRG เตรียมเปิดตัว HanamBBQ ร้านปิ้งย่างสไตล์เกาหลีที่เซ็นทรัลเวิลด์ พร้อมมองหาพาร์ตเนอร์ JV และ M&A ต่อเนื่อง โดยกลุ่มที่น่าสนใจในตอนนี้มีสองกลุ่มหลัก ได้แก่ Beverage ซึ่งปัจจุบันมีสัดส่วนไม่ถึง 10% ของรายได้รวม และ Family Dining ในระดับราคาหัวละ 200-300 บาท ที่ตอบโจทย์การนั่งกินร่วมกัน 3-4 คน

ในขณะเดียวกัน ก็มี 1-2 แบรนด์ที่จะไม่ได้ไปต่อในปีนี้ ต่อเนื่องจากปีก่อนที่ปิด Tenya ไปแล้ว ณัฐพูดตรงๆ ว่า แบรนด์ไหนผลประกอบการไม่ดีก็ต้องตัด เพื่อโฟกัสพลังงานกับแบรนด์ที่ยังมีอนาคต

ส่วนเทรนด์อาหารที่น่าจับตาคือ สุกี้-ชาบู ในราคาจับต้องได้ และ อาหารเพื่อสุขภาพ ขณะที่ปิ้งย่างและหมูกระทะเริ่มหมดกระแสลงบ้างแล้ว

“เราไม่ได้คิดจะเก็บตัว ธุรกิจอาหารยังคงเป็นปัจจัยพื้นฐานที่ผู้คนต้องบริโภค CRG มีพอร์ตโฟลิโอที่หลากหลายครอบคลุมหลายระดับราคา หากเศรษฐกิจไม่ดีนัก คนที่เคยรับประทานอาหารแพงก็จะขยับมาทานในระดับที่คุ้มค่ามากขึ้น ซึ่งเรามีแบรนด์รองรับในจุดนั้นอยู่แล้ว” ณัฐ ทิ้งท้าย

ศก. แย่ แต่เชื่อตลาดยังโต +4%

อเล็กซองต์ อัมเบล กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ซี อาร์ ซี สปอร์ต จำกัด เล่าให้ฟังว่า ตั้งแต่ปีที่ผ่านมา ตลาดค้าปลีกอุปกรณ์กีฬา และ ซูเปอร์สปอร์ต ต้องเผชิญความท้าทายหลายรูปแบบ ทั้งเหตุการณ์แผ่นดินไหว ปัญหาความขัดแย้งชายแดนกัมพูชา และประเด็นเรื่องสแกมเมอร์ ซึ่งทั้งหมดทั้งมวลส่งผลต่อจำนวนนักท่องเที่ยว รวมไปถึงกำลังซื้อผู้บริโภคที่ลดลง ส่งผลให้ภาพรวมตลาด 3.6 หมื่นล้านบาท เติบโตเพียง +1% 

อย่างไรก็ตาม ในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา ซูเปอร์สปอร์ตสามารถเติบโตได้ +5% สูงกว่าตลาด ขณะที่ในปีนี้ก็มีหลายอุปสรรคที่ส่งผลต่อเศรษฐกิจ โดยเฉพาะปัญหาสงครามในตะวันออกกลาง ที่ส่งผลต่อต้นทุนพลังงานที่สูงขึ้น โดยเฉพาะค่าขนส่งที่ปรับตัวสูงขึ้น อย่างไรก็ตาม ซูเปอร์สปอร์ต ยังไม่เห็นผลกระทบจากค่าขนส่งที่สูงขึ้น เพราะโรงงานผลิตสินค้ากีฬาส่วนใหญ่อยู่ในเอเชีย และสินค้าส่วนใหญ่สั่งซื้อล่วงหน้าไว้แล้ว แต่ผลกระทบอาจปรากฏชัดขึ้นในปี 2570 โดยโรงงานผลิตสินค้ากีฬาส่วนใหญ่อยู่ในเอเชีย

ในส่วนของ กำลังซื้อ มองว่า ส่งผลกระทบ เพราะผู้บริโภคยังระมัดระวังการใช้จ่ายในหมวดสินค้าที่ไม่ใช่ความจำเป็นพื้นฐาน แม้เทรนด์สุขภาพจะดูดี แต่ภาวะเศรษฐกิจมหภาคยังกดดันการตัดสินใจซื้อสินค้าราคาสูงอยู่ แต่คาดว่าตลาดจะสามารถเติบโตได้ +4% เพราะยังมีปัจจัยบวก โดยเฉพาะ ปฏิทินกีฬาโลก ไม่ว่าจะเป็น ฟุตบอลโลก หรือการแข่งขันกีฬา Hyrox ที่กำลังเป็นเทรนด์แรงในขณะนี้

ปฏิทินกีฬาโลก แรงส่งสำคัญให้คนจับจ่าย

Hyrox กำลังเป็นหนึ่งในเทรนด์ที่ทรงพลังที่สุดของปีนี้ โดยสามารถดึงการใช้จ่ายในหลายหมวดสินค้าพร้อมกัน    ทั้งรองเท้าเทรนนิ่ง เสื้อผ้าที่ระบายเหงื่อได้ดี และผลิตภัณฑ์ recovery นอกจากนี้กลุ่มผู้เล่น Hyrox ยังเป็นกลุ่ม high-spend ที่อยู่ใน Top 10% ของฐานลูกค้า และยอดเสิร์ชสินค้าที่เกี่ยวข้องบนแพลตฟอร์มออนไลน์พุ่งขึ้นอย่างเห็นได้ชัดหลังการแข่งขัน เทรนด์นี้คาดว่าจะอยู่ต่อไปอีกอย่างน้อย 1–2 ปี โดยในปีนี้ยังมีการแข่งขันอีกรายการปลายปี

ปี 2569 มีอีเวนต์กีฬาระดับนานาชาติหลายรายการที่จะช่วยกระตุ้นตลาด โดยเฉพาะฟุตบอลโลกที่เป็นแรงส่งใหญ่ที่สุด ควบคู่กับฟุตบอลชิงแชมป์อาเซียน 2 รายการ และ Asian Cup ต้นปีหน้า กีฬาฟุตบอลเป็นหมวดที่ทำรายได้สูงและมีฐานแฟนกว้างที่สุด การมีอีเวนต์ใหญ่ต่อเนื่องทำให้ความต้องการสินค้าในหมวดนี้ค่อนข้างแน่นอน

นอกจากนี้ กีฬากลุ่มแร็กเก็ต ทั้งเทนนิส แบดมินตัน และพิกเกิลบอล เติบโตโดดเด่นถึง 26% ในช่วงสองปีที่ผ่านมา โดยมีแรงหนุนจากความสำเร็จของนักกีฬาไทยในโอลิมปิก 2024 ซึ่งสร้าง success story ที่จับต้องได้และดึงคนเข้ามาเล่นกีฬากลุ่มนี้มากขึ้น

ปัจจัยบวกมี แต่แข่งกันดุ

แม้จะมีปัจจัยบวกจากปฏิทินกีฬา แต่ เล็น เลิศสุมิตรกุล ผู้ช่วยกรรมการ ผู้จัดการใหญ่อาวุโสฝ่ายกลยุทธ์ มองว่า ความท้าทายที่ชัดเจนที่สุดคือแบรนด์กีฬาระดับโลกต่างทยอย เปิดร้านของตัวเอง มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็น On Running, Nike หรือแบรนด์อื่น ๆ ที่ต้องการควบคุม brand experience และ margin โดยตรง แนวโน้มนี้ทำให้ตลาดโตขึ้นก็จริง แต่พายที่ซูเปอร์สปอร์ตจะได้ก็อาจไม่ได้โตตาม เพราะลูกค้าที่รู้จักแบรนด์ดีอยู่แล้วมีทางเลือกมากขึ้น

ข้อได้เปรียบหลักของซูเปอร์สปอร์ตคือการที่ลูกค้าสามารถเปรียบเทียบและเลือกสินค้าจากหลายแบรนด์ในที่เดียว  แต่เมื่อแบรนด์ต่าง ๆ เปิดร้านเองมากขึ้นและออนไลน์ทำให้การเปรียบเทียบราคาทำได้ง่ายขึ้น ความได้เปรียบนี้จะยังเพียงพอหรือไม่ เป็นคำถามที่ต้องติดตาม โดยบริษัทพยายามตอบโจทย์นี้ด้วยการลงทุนใน store experience และ community มากกว่าแค่การเป็นที่รวมสินค้า

ขณะที่การแข่งขันในมิติของ ราคา ทางซูเปอร์สปอร์ตก็มีในกลุ่มสินค้า private label ที่ปัจจุบันคิดเป็นประมาณ 5% ของยอดขายรวม โดยปีนี้บริษัทจะขยายสินค้าในกลุ่มนี้มากขึ้น ในกลุ่ม Out Door และสินค้าเด็ก โดยบริษัทตั้งใจขยายในช่วง 5 ปีข้างหน้า เป็น 10% 

“จริง ๆ ในต่างจังหวัด สินค้า private label มีสัดส่วนประมาณ 20% ของยอดขาย ทั้งนี้ทั้งนั้นมันขึ้นอยู่กับการจัดสรรพื้นที่ให้แบรนด์ โดยถ้าเราจัดพื้นที่เพียงพอ ก็ทำให้ยอดเพิ่ม” เล็น เลิศสุมิตรกุล กล่าว

สามแกนกลยุทธ์ปี 2569

โดยในปีนี้ Super Sports วางเป้าเติบโตไว้ที่ +5% ผ่านกลยุทธ์ 3 แกน ได้แก่

• แกนแรก — ขยายและปรับโฉมสาขา บริษัทวางแผนเปิดสาขาใหม่ 2 แห่งที่ขอนแก่นและรัตนาธิเบศร์ พร้อมรีโนเวตสาขาต่างจังหวัดอีกกว่า 10 แห่งให้เป็นรูปแบบ Store 3.0 ที่เน้นพื้นที่ทดลองสินค้าและบริการเฉพาะทาง เช่น การวิเคราะห์รูปเท้าเพื่อแนะนำรองเท้า โดยล่าสุดเปิดแฟลกชิปสโตร์ที่เซ็นทรัลเวิลด์เป็นต้นแบบของโมเดลนี้
• แกนที่สอง — ขยายพอร์ตแบรนด์ บริษัทได้สิทธิ์บริหารแบรนด์ HEAD (เทนนิส พิกเกิลบอล พาเดิล) และ FILA อย่างเต็มรูปแบบ พร้อมเตรียมเพิ่มลิขสิทธิ์สโมสรฟุตบอลใหม่รับกระแสฟุตบอลโลก ขณะที่สินค้า Private Label มีแผนขยายไปยังกลุ่ม Outdoor และสินค้าเด็ก 
• แกนที่สาม — ปรับการสื่อสารเจาะแรงจูงใจ ไม่ใช่แค่ประเภทกีฬา ที่น่าสนใจคือการปรับ segmentation ใหม่ จากเดิมที่แบ่งตามอายุหรือประเภทกีฬา มาเป็นการแบ่งตาม “แรงจูงใจ” ของผู้บริโภค 5 กลุ่ม ได้แก่ กลุ่มครอบครัว กลุ่มที่เล่นกีฬาเพื่อสู้ชีวิต กลุ่มที่เล่นเพื่อคลายเครียด กลุ่มที่มุ่งพัฒนาสมรรถภาพ และกลุ่มที่เล่นเพื่อสังคม แนวทางนี้สะท้อนว่าบริษัทต้องการเข้าถึงคนที่ยังไม่ได้เป็นนักกีฬาจริงจัง มากกว่าแค่ตอบโจทย์กลุ่มลูกค้าเดิม

“แม้เทรนด์กีฬาปีนี้จะดูดี แต่ต้องยอมรับว่าธุรกิจต้องเผชิญทั้งแรงกกดดันจากปัจจัยภายนอก รวมถึงการแข่งขัน และด้วยความที่ฐานตลาดที่ใหญ่มากอยู่แล้ว การเติบโต 5% จึงมีนัยสำคัญมากกว่าแค่ที่ตัวเลขบอก” เล็น เลิศสุมิตรกุล ทิ้งท้าย

No Brand เป็นใคร

ถ้าไม่เคยไปเที่ยวเกาหลีใต้ หรือเป็นติ่งเกาหลี อาจจะไม่เคยได้ยินชื่อของ No Brand มาก่อน ซึ่งแม้จะชื่อว่า No Brand (ไม่มีชื่อแบรนด์) แต่กลับเป็นแบรนด์ที่ได้รับความนิยมอย่างมาก โดย No Brand ถือเป็นหนึ่งในแบรนด์สินค้าจากเครือ Emart ห้างยักษ์ใหญ่เกาหลีใต้ โดยเปิดตัวครั้งแรกเมื่อปี 2015 ในคอนเซ็ปต์ว่า ไม่เน้นแบรนด์ เน้นคุณภาพ เพื่อให้สามารถทำราคาออกมาให้ดีที่สุด

หรือก็คือ แทนที่จะต้องเจียดงบการตลาดไปสร้างแบรนด์ ก็เอางบทั้งหมดจะไปลงทุนที่สินค้าเป็นหลัก สื่อสารให้ลูกค้ารู้กันชัด ๆ ไปเลย และถ้าของดีลูกค้าจะบอกต่อกันเอง ดังนั้น สินค้าของ No Brand จะมีแพ็กเกจจิ้งที่จะตรงไปตรงมา เน้นฟังก์ชันนอล แต่ก็ยังจดจำได้ด้วย โทนสีเหลืองสดใส

จากตอนแรกที่มีสินค้าเพียง 9 รายการ ภายใน 16 เดือนสามารถขยายเป็น 300 รายการ และเพียงปีเดียวสามารถทำยอดขาย 15 ล้านดอลลาร์สหรัฐ และภายใน 5 ปีพุ่งแตะ 700 ล้านดอลลาร์สหรัฐ

ตลอด 10 ปีที่ผ่านมา แบรนด์มีรายได้เติบโตสูงถึง 60 เท่า มีลูกค้าสะสมกว่า 310 ล้านคน สินค้ามากกว่า 1,600 รายการ พันธมิตรซัพพลายเออร์กว่า 650 ราย และออกสินค้าใหม่กว่า 300 รายการต่อปี ก่อนขยายสู่กว่า 20 ประเทศ อาทิ สหรัฐอเมริกา ญี่ปุ่น จีน ไต้หวัน ลาว และมองโกเลีย

ถูกจังหวะกว่าที่คิด

แม้หลายฝ่ายตั้งคำถามว่ากระแส K-Culture เริ่มซาลงหรือไม่ เพราะตอนนี้คนไทยหลายคนหาทางข้ามกำแพงเมืองจีนไม่ไหว แต่ในภาพใหญ่ มูลค่าตลาด K-Content และ K-Products ทั่วโลกปัจจุบันอยู่ที่กว่า 76,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ (2.7 ล้านล้านบาท) และคาดว่าจะขยายตัวเกือบเท่าตัวแตะ 143,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ (5.1 ล้านล้านบาท) ภายในปี 2030

และจากตัวเลขการ นำเข้าสินค้าเกาหลีสู่ไทย ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมายังเติบโตเฉลี่ย +8.3% ต่อปี และในปีล่าสุดเติบโตถึง 2 หลัก สะท้อนว่าดีมานด์ยังคงแข็งแกร่ง ดังนั้น ธนวัตร จิรจริยาเวช กรรมการผู้จัดการ บริษัท เซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล จำกัด ในเครือเซ็นทรัล รีเทล มองว่า เทรนด์ K-Culture ในไทยยังไปได้

นอกจากนี้ ธนวัตร มองว่า ภาวะเศรษฐกิจที่ไม่แน่นอน ทั้งผลกระทบจากความขัดแย้งระดับโลกที่กดดันต้นทุนวัตถุดิบและค่าพลังงาน ไม่ได้เป็นอุปสรรค แต่กลับเป็นปัจจัยเร่งที่ทำให้ผู้บริโภคหันมาใส่ใจเรื่อง คุ้มค่า มากกว่าแบรนด์ สะท้อนจากข้อมูลวิจัยของ NIQ ที่ระบุว่าผู้บริโภคไทยถึง 79% ให้ความสำคัญกับราคาเพิ่มขึ้น 6 points จากปีที่แล้ว และอีก 91% ยินดีจ่ายเพิ่มหากได้คุณภาพที่ดีขึ้นในราคาที่สมเหตุสมผล ขณะที่ 69% ต้องการประสบการณ์ใหม่ในการช้อปปิ้ง

พฤติกรรมดังกล่าวสะท้อนให้เห็นชัดเจนยิ่งขึ้นจากตัวเลขที่ว่า ผู้บริโภคกว่า 51% สามารถ จดจำราคาสินค้า ส่วนใหญ่ได้และรับรู้ทุกการเปลี่ยนแปลง สอดคล้องกับเทรนด์ Smart Shopper ที่กำลังเติบโตในไทย ซึ่งผู้บริโภคกลุ่มนี้ไม่ได้มองหาของถูก แต่มองหาของที่ ดีและคุ้มค่า ซึ่งเป็นจุดที่ No Brand ตอบโจทย์ได้ตรงจุด

“ปัญหาเศรษฐกิจคือโอกาสของ No Brand เพราะไม่ใช่แค่กระแสเกาหลี แต่เป็นเรื่อง Smart Value ที่ผู้บริโภคใส่ใจมากขึ้น คนเริ่มอ่านฉลาก เปรียบราคา และตัดสินใจซื้อด้วยข้อมูลมากขึ้น ในขณะเดียวกัน ผู้บริโภคก็ไม่ได้ต้องการแค่ซื้อของ แต่ต้องการประสบการณ์ที่ดี มาผ่อนคลาย และได้รับสิ่งใหม่ ๆ กลับไปด้วย” ธนวัตร กล่าว

พิสูจน์แล้วในไทย ก่อนกล้าลงทุนเต็มรูปแบบ

อย่างไรก็ตาม การเปิดสาขาสแตนด์อโลนในครั้งนี้ไม่ใช่การลองตลาด แต่เป็นการต่อยอดจากความสำเร็จที่พิสูจน์มาแล้วกว่า 3 ปี โดย จักรกฤษณ์ จตุปัญญาโชติกุล รองกรรมการผู้จัดการฝ่ายการตลาด, ประชาสัมพันธ์ และกิจกรรมเพื่อสังคม เล่าว่า เซ็นทรัล รีเทล เริ่มนำสินค้า No Brand เข้ามาวางจำหน่ายใน TOPS ตั้งแต่ปลายปี 2022 ครอบคลุมกว่า 170 สาขา และยอดขายเติบโตกว่า 1.5 เท่า ในช่วงปี 2023–2025

แม้ว่าจะมีการเปิด No Brand แบบสแตนด์อโลน แต่ จักรกฤษณ์ มองว่า ไม่ได้ทับซ้อน กับสินค้าที่วางขายใน TOPS ในปัจจุบัน แต่สินค้าใน TOPS จะยิ่งช่วยสร้าง Awareness ให้กับ No Brand ในวงกว้าง

“ความร่วมมือนี้เป็น Win-Win เพราะ TOPS ช่วยขยาย Visibility ให้ No Brand ขณะที่ No Brand ดึงดูดลูกค้ากลุ่มใหม่เข้าสู่เครือข่ายของเซ็นทรัล รีเทล” จักรกฤษณ์ กล่าว

ทั้งนี้ รูปแบบการร่วมมือของ เซ็นทรัล รีเทล คือการ ซื้อมาสเตอร์แฟรนไชส์ No Brand จาก Emart โดย Emart รับผิดชอบด้านการจัดหาและซัพพลายสินค้า ถ่ายทอดแนวทางการออกแบบและก่อสร้างร้าน รวมถึงการจัดวางสินค้าให้สอดคล้องกับมาตรฐานแบรนด์ระดับสากล ขณะที่ทั้งสองฝ่ายทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดในด้านโมเดลธุรกิจ การคัดสรรสินค้า กลยุทธ์การตลาด และการเลือกทำเล

นอกจากนี้ ยังมีการหารือถึงความเป็นไปได้ในการนำ House Brand ของเซ็นทรัล รีเทล ไปวางจำหน่ายในเครือ Emart ต่างประเทศ ต่อยอดจากที่เคยส่งออกสินค้า Own Brand ไปยังสิงคโปร์และหลายประเทศมาแล้ว

No Brand ในไทยไม่ได้เหมือนเกาหลี 100%

สำหรับ No Brand ที่เลือกเซ็นทรัล บางนาเป็นสาขาแรก เนื่องจากต้องการจับกลุ่มลูกค้ากลุ่มครอบครัว มีกำลังซื้อระดับ B+ และ TOPS ที่สาขาเซ็นทรัล บางนา ยังติด Top 5 ของสาขาที่ทำรายได้สูงสุดของเครือ

โดย No Brand สาขาเซ็นทรัล บางนา ได้ออกแบบในคอนเซ็ปต์ Daily Korea Flavor Destination หรือร้านที่ลูกค้าสามารถแวะได้ทุกวัน บนพื้นที่ประมาณ 250 ตารางเมตร ในสไตล์มินิมอล เข้าง่าย ออกง่าย เปิดให้บริการทุกวัน 09.00–21.00 น.

ภายในร้านมีสินค้ากว่า 2,200 รายการ แบ่งเป็นสินค้าเกาหลี 70% และสินค้าไทย 30% โดยมีสินค้า No Brand แท้ 390 รายการ และสินค้านำเข้าตรงจากเกาหลีอีก 170 รายการ ครอบคลุมทั้งกลุ่มอาหาร เครื่องดื่ม ของสด Health & Beauty และของใช้ในบ้าน นอกจากนี้ยังมีสินค้า SME ไทยประมาณ 20% ที่หาซื้อได้เฉพาะที่นี่เท่านั้น

จุดที่แตกต่างจาก No Brand ในเกาหลีอย่างชัดเจน คือการเพิ่ม Street Food และกาแฟ ซึ่งเป็น Exclusive เฉพาะในไทย เพื่อตอบโจทย์วัฒนธรรมการกินของคนไทยและสร้างประสบการณ์ที่ครบครัน ขณะที่สินค้าบางรายการยังมีการปรับสเปกและรสชาติให้เหมาะกับผู้บริโภคชาวไทยโดยเฉพาะ

ด้านราคาสินค้ากว่า 45% มีราคาต่ำกว่า 100 บาท สินค้าราคาสูงสุดอยู่ที่ หลักพันบาท ครอบคลุมตั้งแต่ของกินไปจนถึงกระทะและเครื่องสำอาง

แผนขยายและช่องทางออนไลน์

เซ็นทรัล รีเทล ตั้งเป้า เปิดสาขาที่ 2 ช่วงปลายไตรมาส 3 ปีนี้ และขยายให้ครบ 10 สาขา ทั่วประเทศภายใน 3 ปี โดยเน้นทำเลศักยภาพสูงที่สอดคล้องกับพฤติกรรมผู้บริโภคในแต่ละพื้นที่ ส่วนขนาดร้านในอนาคตอาจปรับให้ใหญ่กว่า 250 ตารางเมตร โดยขึ้นอยู่กับการตอบรับของลูกค้าและเทรนด์ตลาด เนื่องจาก No Brand มีรูปแบบสาขาที่หลากหลายตั้งแต่ 250–1,000 ตารางเมตร

สำหรับช่องทางออนไลน์ ขณะนี้ยังเน้นหน้าร้านเป็นหลัก แต่จะมีสินค้าบางส่วนที่จำหน่ายผ่าน TOPS ออนไลน์ควบคู่กันไปด้วย

สงครามอิหร่าน 14 วัน ปล่อยคาร์บอนกว่า 5 ล้านตัน

สงครามระหว่าง สหรัฐฯ-อิสราเอล กับ อิหร่าน คือตัวอย่างที่ทำให้นักวิทยาศาสตร์ด้านภูมิอากาศต้องตั้งรับ การวิเคราะห์ต้นทุนทางสิ่งแวดล้อมครั้งแรกของความขัดแย้งนี้ โดย Climate and Community Institute เผยว่า เพียง 14 วันแรกของการสู้รบ มีการปล่อยก๊าซเรือนกระจกออกมาถึง 5 ล้านตัน เท่ากับปริมาณการปล่อยคาร์บอนของบางประเทศตลอดทั้งปี และเมื่อคำนวณเป็นอัตรารายปีจะเท่ากับ 131 ล้านตัน ซึ่งใกล้เคียงกับการปล่อยก๊าซทั้งปี 84 ประเทศที่ปล่อยก๊าซน้อยที่สุดในโลกรวมกัน 

• อาคารพลเรือนที่ถูกทำลาย คิดเป็นส่วนแบ่งคาร์บอนที่ใหญ่ที่สุดถึง 2.4 ล้านตัน CO2e จากอาคารราว 20,000 แห่งที่ได้รับความเสียหายตามรายงานของสภาเสี้ยววงเดือนแดงอิหร่าน
• คลังน้ำมันที่ถูกเผา สร้างความเสียหาย 1.88 ล้านตัน CO2e ภาพที่น่าสะเทือนใจที่สุดคือ “ฝนสีดำ” ที่ตกลงมาเหนือกรุงเตหะรานหลังจากที่คลังน้ำมันหลัก 4 แห่งถูกทิ้งระเบิด คาดว่าน้ำมันระหว่าง 2.5 ถึง 5.9 ล้านบาร์เรลถูกเผาไหม้ในการโจมตีครั้งนี้
• เชื้อเพลิงเครื่องบินรบ ใน 14 วัน มีการใช้เชื้อเพลิงระหว่าง 150–270 ล้านลิตร เพราะเครื่องบินทิ้งระเบิดหนักของสหรัฐฯ ต้องบินมาจากไกลถึงทางตะวันตกของอังกฤษ สร้างการปล่อยก๊าซ 529,000 ตัน CO2e
• ยุทโธปกรณ์ที่ถูกทำลาย เครื่องบินรบ เรือรบ และฐานยิงขีปนาวุธรวมกันคิดเป็น 172,000 ตัน CO2e และการใช้ขีปนาวุธ โดรน และจรวดสกัดกั้นรวมกว่า 5,000 ลูกเพิ่มอีก 55,000 ตัน CO2e

“ทุกครั้งที่มีการยิงขีปนาวุธ นั่นคือการจ่ายเงินล่วงหน้าเพื่อแลกกับโลกที่ร้อนขึ้นและไม่มั่นคงขึ้น” Patrick Bigger ผู้อำนวยการฝ่ายวิจัยของ Climate and Community Institute กล่าว 

สงครามผู้ปล่อยก๊าซรายใหญ่ที่ไม่มีใครพูดถึง

งานวิจัยล่าสุดพบว่า กองทัพทั่วโลก มีส่วนรับผิดชอบต่อการปล่อยก๊าซเรือนกระจกเกือบ 5.5% ของการปล่อยก๊าซทั่วโลก ตัวเลขนี้เทียบเท่ากับการปล่อยก๊าซจากอุตสาหกรรมซีเมนต์ทั้งโลก และมากกว่าการบินพลเรือนทั่วโลกถึง 2 เท่า หากกองทัพโลกเป็นประเทศหนึ่ง มันจะเป็น ผู้ปล่อยก๊าซรายใหญ่อันดับ 4 ของโลก

ที่น่ากังวลยิ่งกว่าคือ แม้การใช้จ่ายทางทหารจะคิดเป็นเพียง 2% ของ GDP โลก แต่ความเข้มข้นของการปล่อยก๊าซกลับสูงกว่าค่าเฉลี่ยทางเศรษฐกิจโลกถึง 3 เท่า และที่เลวร้ายที่สุดคือ ตัวเลขเหล่านี้มักถูกซ่อนอยู่ในรายงาน เพราะภาคทหารได้รับการยกเว้นจากข้อผูกพันในการรายงานข้อมูลระหว่างประเทศหลายฉบับ และแทบไม่ปรากฏในการเจรจาด้านภูมิอากาศเลย

สงครามในยูเครนเป็นกรณีศึกษาที่ชัดเจนที่สุดว่าความขัดแย้งทางอาวุธสร้างบาดแผลต่อโลกอย่างไร ในช่วง 3 ปีแรกของการสู้รบ มีการปล่อยก๊าซเรือนกระจกสูงถึง 230 ล้านตันคาร์บอนไดออกไซด์ หรือมากกว่าการปล่อยก๊าซรายปีของ 5 ประเทศนอร์ดิกสะสมรวมกัน

ความเสียหายไม่ได้มาจากระเบิดเพียงอย่างเดียว การทำลายหม้อแปลงไฟฟ้าและสถานีไฟฟ้าทำให้เกิดการรั่วไหลของก๊าซซัลเฟอร์เฮกซาฟลูออไรด์ ซึ่งมีศักยภาพในการทำให้โลกร้อนรุนแรงกว่าก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ ถึง 25,000 เท่า การระเบิดของท่อส่งก๊าซนอร์ดสตรีมในปี 2022 ปล่อยก๊าซมีเทนออกมาคิดเป็นคาร์บอนไดออกไซด์เทียบเท่าหลายสิบล้านตัน และไฟป่าตามแนวหน้าการรบที่ไม่มีใครดับได้ก็กำลังเผาคาร์บอนและทำลายระบบนิเวศไปพร้อมกัน

สงครามก่อโลกร้อน โลกร้อนก่อสงคราม

สิ่งที่น่ากลัวที่สุดไม่ใช่แค่ตัวเลขคาร์บอน แต่คือ วงจรที่ตัดไม่ขาด การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศไม่ได้เป็นแค่ผลพวงของสงคราม แต่ยังเป็นชนวนเหตุของมัน ภูมิภาคที่เผชิญกับภัยแล้ง น้ำท่วม และสภาพอากาศสุดขั้วมีความเสี่ยงสูงต่อความรุนแรงและความไม่มั่นคง การแย่งชิงทรัพยากรที่ขาดแคลน ทั้งน้ำ อาหาร และที่ดิน กำลังนำไปสู่การปะทะในแอฟริกา ตะวันออกกลาง และเอเชีย

และเมื่อเกิดสงคราม วิกฤตพลังงานที่ตามมามักทำให้สหรัฐฯ และมหาอำนาจอื่น ๆ ตอบโต้ด้วยการขุดเจาะน้ำมันใหม่และสร้างสถานี LNG เพิ่ม ซึ่งเป็นการล็อกให้โลกต้องพึ่งพาเชื้อเพลิงฟอสซิลต่อไปอีกหลายชั่วอายุคน วงจรนี้ไม่มีจุดสิ้นสุดในตัวมันเอง

สัญญาณที่มองเห็นได้ชัดในชีวิตประจำวันคือในภูมิภาคนอร์ดิก อุณหภูมิฤดูหนาวสูงกว่าปกติราว 2 องศาเซลเซียส ฤดูกาลเล่นสกีที่เคยมีหิมะปกคลุมเกือบ 5 เดือน บัดนี้เหลือเพียง 6–8 สัปดาห์ ซึ่งนี่ไม่ใช่เรื่องกีฬา แต่คือสัญญาณของการหยุดชะงักของระบบนิเวศในภาพใหญ่

งบประมาณคาร์บอนที่กำลังจะหมด

นักวิทยาศาสตร์คาดการณ์ว่า โลกเหลือ งบประมาณคาร์บอน เพียง 1.3 แสนล้านตัน เพื่อรักษาโอกาส 50% ที่จะไม่ให้อุณหภูมิโลกสูงเกิน 1.5 องศาเซลเซียส ด้วยอัตราการปล่อยก๊าซในปัจจุบัน งบประมาณนี้จะ หมดลงภายในปี 2028 

“การเผาผลาญงบประมาณคาร์บอนเท่ากับปริมาณการปล่อยก๊าซต่อปีของประเทศไอซ์แลนด์ภายในเวลาแค่ 2 สัปดาห์ คือสิ่งที่เราไม่สามารถแบกรับได้จริงๆ”

สุดท้ายแล้ว ก๊าซเรือนกระจกที่ถูกปล่อยออกมาจากสงครามในวันนี้จะคงอยู่ในชั้นบรรยากาศนานกว่าหนึ่งศตวรรษ ไม่ว่าฝ่ายไหนจะชนะก็ตาม ผู้ที่ต้องจ่ายราคาแพงที่สุดคือ พลเรือนที่ไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจทำสงคราม และชนชั้นแรงงานทั่วโลกที่ต้องรับมือกับสภาพภูมิอากาศที่เลวร้ายลงทุกวัน

forbes / The Guardian

สรุปภาพรวมบัตรเครดิต TTB ปี 68

อรพิม ขาวสอาด รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร หัวหน้า Retail Customer Segment and Marketing ทีทีบี เปิดเผยว่า ในปีที่ผ่านมา ยอดใช้จ่ายผ่านบัตรเครดิต TTB เติบโตขึ้นทุกกลุ่ม โดยปัจจุบัน TTB ซึ่งมีฐานบัตรเครดิตอยู่ที่ 1.6 ล้านใบ แบ่งเป็น

•  Middle Income (80%): การใช้จ่ายเติบโต +5%
•  Mass Affluent (16%): การใช้จ่ายเติบโต +28%
•  Wealth (4%): การใช้จ่ายเติบโต +35%

เมื่อเจาะลงลึกถึงพฤติกรรมการใช้งานพบว่า

• หมวดใช้จ่ายในชีวิตประจำวันเติบโต +13%
• หมวดการท่องเที่ยวและต่างประเทศเติบโต +15%
• หมวดประกัน สุขภาพ และความงามเติบโต +20%

โดยสาเหตุที่กลุ่มท่องเที่ยวและประกัน สุขภาพ และความงามเติบโต เป็นผลมาจากกลุ่มที่มีกำลังซื้อสูงอย่าง Wealth และ Mass Affluent ยังคงใช้บริการ เนื่องจากปัญหาเศรษฐกิจไม่ส่งผลกระทบต่อกลุ่มนี้ เพียงแต่หันมาทำประกันเพิ่มเพื่อป้องกันความเสี่ยงมากขึ้น

โปรต้องจับต้องได้ คนก็เลิกใช้

อรพิม เล่าว่า ปัจจุบัน คนไทยถือบัตรเครดิตเฉลี่ย 2-3 ใบต่อคน หมายความว่า การออกบัตรใหม่ ไม่ได้การันตีว่าลูกค้าจะหยิบบัตรนั้นขึ้นมาใช้จริง ดังนั้น สนามแข่งขันที่แท้จริงคือ ใครสามารถเป็น บัตรหลัก ในกระเป๋าของลูกค้าได้

ทำให้การออกโปรโมชั่นของ TTB จะต้องมีเงื่อนไขที่สอดคล้องกับพฤติกรรมจริงของลูกค้า เช่น ถ้าพฤติกรรมการใช้จ่ายเฉลี่ยต่อครั้งอยู่ที่ 500 บาท โปรโมชั่นที่กำหนดขั้นต่ำ 2,000 บาทไม่ได้สร้างคุณค่าใด ๆ นอกจากความผิดหวัง และเมื่อใช้ไม่ได้จริง จะนำไปสู่การที่ผู้บริโภคเลือกที่จะ ยกเลิก บัตรนั้นไป

“ไมด์เซ็ทของคนที่จะเลือกใช้บัตรเครดิตนั้น ๆ คือ ต้องมีโปรโมชั่น แต่ความสำคัญคือ โปรจับต้องได้จริงไหม เช่น กินครบ 500 ไม่ใช่กินครบ 2,000 บาท หรือมีดอกจันเต็มไปหมด เป็นการหมกเม็ด อีกจุดคือ คะแนนสะสมมีประโยชน์ต่อเขาหรือเปล่า?” อรพิม กล่าว

เน้นโปรฯ จับต้องได้ ช่วยเพิ่มโอกาสเป็นบัตรหลัก

ดังนั้น โปรโมชั่นช่วงไตรมาส 2 TTB จึงออกโปรโมชั่นใน Theme Smart Value ผู้บริโภคในยุคนี้กำลังรู้สึกกดดันจากหลายทิศพร้อมกัน ทั้งค่าครองชีพสูง ความไม่แน่นอนจากการเข้ามาของ AI ในตลาดแรงงาน และความตึงเครียดจากสถานการณ์ความไม่สงบในภูมิภาค ทำให้พฤติกรรมของทั้ง Gen Y และ Gen Z เปลี่ยนไปสู่การใช้จ่ายอย่างมีสติมากขึ้น

ตัวอย่างที่สะท้อนแนวคิดนี้ชัดคือโปรโมชั่น MRT ที่ลูกค้าได้เครดิตเงินคืน 50% ทันทีเมื่อรูดบัตรชำระค่าโดยสารผ่านบัตรเครดิต TTB ซึ่งเป็นโปรที่ตอบโจทย์ชีวิตประจำวันได้จริงและจับต้องได้ทุกวัน ซึ่งจะช่วยให้เขาหยิบใช้บัตรเครดิต TTB ได้บ่อย ถ้าลูกค้ารู้สึกว่าบัตรช่วยประหยัดได้จริงในชีวิตประจำวัน โอกาสยกเลิกก็ลดลงตาม

“การใช้จ่ายของกลุ่ม Middle Income ในตลาดรวมหดตัว -4% ถ้ากระตุ้นการใช้จ่ายเกินตัว ความเสี่ยง NPL จะกลับมาทำร้ายธนาคารเอง TTB จึงเลือกทำโปรโมชั่นเฉพาะหมวดที่จำเป็นในชีวิตประจำวัน อย่างร้านอาหาร ซูเปอร์มาร์เก็ต และการเดินทาง แทนที่จะกระตุ้นหมวดฟุ่มเฟือย”

เล่นเกม First Mover ในสนามที่คู่แข่งยังไม่แตะ

โดยแทนที่จะแข่งด้วยงบโฆษณาบนสนามเดียวกับรายใหญ่ TTB เลือกเป็นรายแรกที่เข้าไปทำโปรโมชั่นกับแบรนด์ที่ ยังไม่เคยร่วมกับบัตรเครดิตเจ้าใดมาก่อน ปีที่ผ่านมาทำได้กับ iBerry และ Disney โดย Disney ถือเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่ไม่เพียงช่วยขยายฐานบัตร แต่ยังดึงกลุ่มคนรุ่นใหม่เข้ามาได้อย่างมีนัยสำคัญ และสร้างกระแสพูดถึงแบรนด์ได้อย่างเป็นธรรมชาติ

สำหรับปีนี้เตรียมขยับไปที่ Hachiban Ramen ซึ่งยังไม่เคยร่วมกับบัตรเครดิตใครมาก่อนเช่นกัน รวมถึงการดึง MUJI และ Xiaomi เข้ามาอยู่ใน แคตตาล็อกสะสมแต้ม เพื่อตอบโจทย์คนรุ่นใหม่ที่ต้องการแลกของที่มีคุณค่าจริง ไม่ใช่ของสมนาคุณแบบเดิมที่ไม่มีใครอยากได้

กลยุทธ์นี้ยังขยายไปถึงการสร้างสิทธิประโยชน์ที่หาไม่ได้จากบัตรเครดิตเจ้าอื่น ตัวอย่างที่ชัดคือการผนึกกับ Prudential ให้ลูกค้า TTB Reserve สามารถรูดซื้อประกันแล้วยังได้สะสมคะแนนได้ ซึ่งโดยปกติบัตรเครดิตทั่วไปไม่สามารถสะสมแต้มจากการซื้อประกันได้ นอกจากจะช่วยดึงยอดใช้จ่ายในหมวด Ticket Size ใหญ่แล้ว    ยังตอบโจทย์กลุ่ม Affluent ที่มองหาความคุ้มค่าในทุกการจ่ายเงิน แม้จะเป็นรายการที่ไม่ได้เกิดขึ้นบ่อย

“เศรษฐกิจที่ชะลอตัวไม่ได้กระทบทุกกลุ่มเท่ากัน และการบริหารพอร์ตลูกค้าจึงต้องละเอียดขึ้นกว่าเดิม เราไม่ได้อยากทำเพื่อสร้างเรเวอร์นิวอย่างเดียว แต่การตอบโจทย์ผู้บริโภคได้จริง เขาจะเลือกใช้บัตรที่ตรงใจมาก และการมีบัตรเครดิตไม่ได้ใช้จ่ายเกินตัว แต่ใช้ส่วนลดเพื่อประหยัดค่าใช้จ่ายได้”

ใช้ Data คือหัวใจสำคัญ

อีกหนึ่งมิติที่ TTB ให้น้ำหนักในปีนี้คือ การใช้ข้อมูลเพื่อส่งโปรโมชั่นที่ตรงกับพฤติกรรมของลูกค้าแต่ละรายแทนการยิงหว่าน ระบบที่พัฒนาขึ้นสามารถ Predict ได้ว่าเมื่อลูกค้าเติมน้ำมัน มีความน่าจะเป็นสูงที่จะไปซื้อของที่ซูเปอร์มาร์เก็ตภายใน 2-3 วัน และส่ง Trigger Message ไปในจังหวะนั้น หรือหากลูกค้าไม่ได้ไปร้านอาหารที่ตัวเองเคยไปเป็นประจำมาระยะหนึ่ง ระบบก็จะส่งโปรโมชั่นร้านนั้นไปกระตุ้น

นอกจากนี้ TTB ยังทำการตลาดเชิงรุกและรับ โดยใช้ข้อมูลเชิงลึก และ AI เช่น การใช้ Social Listening การเลือกใช้ Kols นำข้อมูลไปใช้คิดโปรโมชั่น หรือการทำให้ TTB ติดอันดับในการเสิร์ช ไม่ว่าจะบน search engine หรือ AI

สุดท้าย TTB กำลังพัฒนาฟีเจอร์เพิ่มเติมบนแอป TTB Touch คือ Spending Tracker ที่จะให้ลูกค้าติดตามความคืบหน้าของโปรโมชั่นที่ตัวเองกำลังสะสมได้แบบ Real-time เช่น ถ้าโปรโมชั่นกำหนดว่าต้องใช้จ่ายครบ 10,000 บาทภายในเดือนเพื่อรับสิทธิพิเศษ ลูกค้าจะเห็นได้ทันทีว่าตัวเองอยู่ที่เท่าไหร่แล้ว แทนที่จะต้องโทรถามหรือเก็บใบเสร็จมานับเอง

โฟกัสการเติบโตที่การใช้ ไม่ใช่จำนวน

อรพิม ย้ำว่า จากกลยุทธ์ของ TTB จะเน้นไปโฟกัสที่การกระตุ้นการใช้จ่ายในฐานเดิม โดยวางเป้าไว้ที่ 10% หรือ 183,000 ล้านบาท ขณะที่เป้าหมายการเติบโตของบัตรใหม่ทาง TTB ตั้งเป้าไว้เพียง 300,000 ใบ ในปีนี้ เพราะจากการศึกษาภายในที่พบว่า ลูกค้าที่ใช้บัตรสม่ำเสมอมีแนวโน้มอยู่กับธนาคารนานกว่า และมีโอกาส ต่อยอดสู่ผลิตภัณฑ์อื่นได้มากกว่าลูกค้าที่ถือบัตรแต่ไม่ค่อยใช้

ดังนั้น บัตรเครดิตจึงเปรียบเสมือนเป็นสะพานที่เชื่อมลูกค้าเข้าสู่ ecosystem ของธนาคารในระยะยาว ไม่ใช่แค่ผลิตภัณฑ์ที่ยืนอยู่โดด ๆ โดยภายใน 3 ปี ทาง TTB วางเป้าต้องการขึ้นเป็น Top 4 จากปัจจุบันอยู่ที่ 5

เมื่อแหล่งรายได้หลักไม่โตไปกว่านี้แล้ว

ต้องเข้าใจก่อนว่าตลาดไอทีทั่วโลกและไทย อยู่ในภาวะอิ่มตัวมานานแล้ว ตลาดโน้ตบุ๊กและพีซีพีคสูงสุดตั้งแต่ปี 2012 ก่อนจะค่อย ๆ ลดลง แม้จะมีช่วงกระโดดในยุคโควิด แต่ปัจจุบันกลับมาอยู่ในกรอบเติบโตบวกลบ 5% ต่อปีเท่านั้น

ในตลาดที่อิ่มตัวเช่นนี้ นิธิพัทธ์ ประวีณวงศ์วุฒิ ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด บริษัท เอเซอร์ คอมพิวเตอร์ จำกัด (Acer) เล่าว่า ทุกยูนิตที่ขายได้หมายถึงการ แย่งส่วนแบ่งมาจากคู่แข่ง และทุกยูนิตที่เสียไปก็หมายถึงสูญเสียให้คู่แข่งเช่นกัน แม้ Acer จะครองอันดับ 1 ในตลาดคอนซูมเมอร์ไทยด้วยส่วนแบ่งตลาด 27% แต่การเติบโตอย่างยั่งยืนจากตลาดที่แฟลตเช่นนี้คือข้อจำกัดที่ชัดเจน

DIY PC โอกาสที่ซ่อนอยู่ในบ้านตัวเอง

ตลาด DIY PC คือคำตอบแรกที่ Acer หยิบมาใช้ และที่น่าสนใจคือเป็นตลาดที่ใหญ่กว่าตลาดแบรนด์สำเร็จรูปด้วยซ้ำ แต่ Acer ไม่เคยแตะตลาดนี้มาก่อน

ด้วยความที่ Acer มีของพร้อมอยู่แล้วโดยที่ไม่ต้องลงทุนอะไรเพิ่ม ทั้ง Warehouse สำหรับประกอบเครื่อง สต็อก Components ครบวงจรทั้งแรมและการ์ดจอ รวมถึงประสบการณ์การประกอบเครื่องคอมเมอร์เชียลให้กับองค์กรที่ทำมาอย่างยาวนาน

ประกอบกับอีกจุดแข็งที่ตลาด DIY ไม่มีก็คือ การรับประกัน 3 ปี On-site Service ทำให้ Acer มั่นใจว่าจะสามารถดึงลูกค้าที่ต้องการความมั่นใจหลังการขาย ออกจากตลาดร้านประกอบ และจากนี้ ทุกยูนิตที่ขายได้ในตลาด DIY คือ รายได้ใหม่ทั้งหมด ทำให้ในที่สุด Acer ก็เริ่มรุกตลาด

เครื่องใช้ไฟฟ้า ตลาดขนาดใหญ่ที่ไม่เคยอิ่มตัว

ถ้า DIY PC คือการต่อยอดจากบ้านตัวเอง การรุกตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้าขนาดใหญ่ผ่าน Acer Pure คือการออกไปหาบ้านหลังใหม่ทั้งหมด โดยตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้าในไทยมีขนาดใหญ่มาก เพียงตลาดแอร์หมวดเดียวก็มีมูลค่าสูงถึง 34,000–40,000 ล้านบาท แล้ว ต่างจากตลาดไอทีที่ทุกบาทต้องมาจากการแย่งกันเอง ดังนั้น Acer จึงมีแผนจะรุกตลาดแอร์ภายในปีนี้ เป็นการประเดิมเข้าตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้าขนาดใหญ่

โดยตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้ายังมีความต้องการอยู่ตลอดเวลา เพราะเป็นสินค้าจำเป็นที่ทุกครัวเรือนต้องใช้และต้องเปลี่ยนเมื่อเสีย แน่นอนว่าตลาดนี้ไม่ง่าย มีแบรนด์ในตลาดเต็มไปหมด ทั้งญี่ปุ่น จีน และเกาหลีใต้ นั่นทำให้ Acer เองก็พยายามฉีกโดยตั้งเป้าเจาะกลุ่ม 20% บนของตลาดที่มีกำลังซื้อสูง โดยอาศัยจุดแข็งที่เป็นบริษัทไอที เลือกใส่เทคโนโลยีเข้าไปในสินค้าทุกชิ้นเพื่อเพิ่มมูลค่า เพื่อจะไม่ไปแข่งในสงครามราคา

พิสูจน์ตัวเองมาแล้ว เลยกล้าลุย

ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา Acer ได้ลองชิมลางเข้าสู่ตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้าขนาดเล็กมาก่อน โดยสามารถทำรายได้ผ่านหลัก 100 ล้านบาท ขณะเดียวกัน กระแส AI ที่กำลังร้อนแรงก็เป็นเครื่องมือที่ Acer วางแผนนำมาใช้เสริมความแตกต่างในทั้งสองตลาด ทั้งในกลุ่ม AI PC ที่กำลังเติบโตในฝั่งองค์กรและดีไซเนอร์ และแผนที่จะนำ AI เข้าไปในสินค้าเครื่องใช้ไฟฟ้าทุกหมวดในปี 2026–2027 ซึ่งจะยิ่งทำให้ Acer แยกตัวออกจากแบรนด์จีนที่แข่งกันแค่ด้านราคาได้ชัดขึ้น

ทำให้ปีนี้ Acer ตั้งเป้าว่าจะทำเงินจากกลุ่มเครื่องใช้ไฟฟ้าเป็น 200 ล้านบาท ในปีนี้และถ้ามองไปไกลกว่านั้น การที่บริษัทแม่ในไต้หวันมีธุรกิจ EV Solar Farm และ Smart Home Energy ซึ่งมีโอกาสที่จะเข้ามารุกตลาดไทยในออนาคตด้วย

แต่ความท้าทายใหม่ก็ยังรออยู่เต็ม ๆ

ย้อนกลับไปช่วงปลายปี 2021 Acer เคยส่งสินค้าชื่อ Predator Shot บุกตลาดเครื่องดื่มชูกำลังมูลค่า 30,000 ล้านบาท ในราคากระป๋องละ 20 บาท โดยเจาะกลุ่มเกมเมอร์เป็นหลัก และประกาศชัดเจนว่านี่คือก้าวแรกสู่การเป็น Lifestyle Brand อย่างเต็มรูปแบบ อย่างไรก็ตาม ในปัจจุบัน Acer ได้เลิกทำตลาด Predator Shot ในไทยแล้ว ซึ่งแสดงให้เห็นว่า ตลาดเครื่องดื่มชูกำลังในไทยไม่ได้ง่าย แม้ว่าจะจับกลุ่มเป้าหมายที่เป็นเกมเมอร์ ซึ่งล้อไปกับแบรนด์ก็ตาม

ดังนั้น ตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้า อาจไม่ได้ง่ายอย่างที่คิด เพราะแบรนด์จีนอย่าง Xiaomi, Haier และ Midea ไม่ได้แข่งแค่ด้านราคา แต่สร้าง Ecosystem สินค้าเชื่อมกันได้ทั้งบ้านมาก่อน Acer แล้ว ขณะที่ภาพจำของแบรนด์เป็นดาบสองคม ความที่ผู้บริโภครู้จัก Acer ในฐานะแบรนด์คอมพิวเตอร์ช่วยให้เข้าตลาดได้ง่ายขึ้นก็จริง และมีความน่าเชื่อถือ แต่ยังไงก็ต้องใช้เวลากว่าจะทำให้ผู้บริโภคเปิดใจ

เพราะที่ผ่านมา Acer อาจจะขายสินค้าเครื่องใช้ไฟฟ้าขนาดเล็กได้ผ่านหลัก 100 ล้านบาท แต่ส่วนหนึ่งเป็นเพราะ  ผู้บริโภคสามารถตัดสินใจซื้อได้ง่ายกว่า ต่างจากเครื่องใช้ไฟฟ้าชิ้นใหญ่ ที่ราคาสูงและใช้ยาว ดังนั้น ลูกค้ากลุ่มนี้จะค่อนข้างมีลอยัลตี้สูงกว่าเครื่องใช้ไฟฟ้าขนาดเล็ก

คงต้องจับตาดูว่า Acer จะสามารถลบภาพจำ แบรนด์คอมพิวเตอร์ แล้วก้าวขึ้นเป็น แบรนด์ตลาดไลฟ์สไตล์เทคโนโลยี ตามที่ตัวเองต้องการเป็นได้ไหม เพราะน่านน้ำใหม่ที่ Acer จะไป มีพี่ใหญ่คุมตลาดเต็มไปหมด

วิกฤตรอบนี้ถ้ายืดเยื้ออาจใกล้เคียงโควิด

จันต์สุดา ธนานิตยะอุดม กรรมการผู้จัดการใหญ่ แกร็บ ประเทศไทย เปรียบสถานการณ์ราคาพลังงานที่พุ่งสูงในขณะนี้ว่าคล้ายกับช่วง COVID-19 ในแง่ที่เป็นแรงกระแทกต่อทั้งระบบ แต่ยังไม่อาจประเมินได้ว่าจะยืดเยื้อนานเพียงใด แต่แกร็บได้เปรียบตรงที่มีทั้งธุรกิจ นอกบ้าน (Mobility) และ ในบ้าน (Food และ Mart) ทำให้สามารถยืดหยุ่นปรับงบการตลาดระหว่างธุรกิจได้ตามสถานการณ์ 

หากเกิดภาวะที่ผู้คนต้อง Work from Home แกร็บพร้อมหันมาโฟกัสที่กลุ่ม GrabFood และ GrabMart แทน ซึ่งเป็นแนวทางเดียวกับที่ทำในช่วงโควิด รวมถึงการนำคนขับรถโดยสารมาช่วยส่งอาหารด้วย

“เราโชคดีที่ธุรกิจเราครอบคลุมทั้งการใช้ชีวิตนอกบ้านและในบ้าน ถ้าสถานการณ์รุนแรงขึ้น เราพร้อมปรับ ถ้าสมมติคนต้อง Work from Home อีกครั้ง Mobility ก็หยุดพักก่อน แล้วเราก็ไป Push Food กับ Mart แทน เป็น Common Sense ที่ทำได้เลย” จันต์สุดา กล่าว

เน้น Boost Demand แทนการลด GP

สำหรับการช่วยเหลือร้านอาหาร แกร็บเลือกกลยุทธ์การ Boost Demand หรือกระตุ้นยอดออเดอร์ผ่านโปรโมชันและการ Subsidize ราคาให้ผู้บริโภค แทนการลดค่า GP (Gross Profit) ลงโดยตรง เนื่องจากโครงสร้างต้นทุนที่รวมค่าคนขับและค่าโปรโมชัน ทำให้มีข้อจำกัดในการปรับลดรายได้จากร้านค้า อย่างไรก็ตาม สำหรับผลกระทบต่อร้านอาหาร ขณะนี้ยังไม่พบสัญญาณการปรับราคาเพิ่มที่มีนัยสำคัญ 

โดยในปีที่ผ่านมาที่เศรษฐกิจไม่ดี แกร็บมีกลยุทธ์ Everyday Low Price เช่น GrabFood Saver ซึ่งเติบโต +77% ช่วยเพิ่ม ความถี่การใช้งาน +19% เพิ่มผู้ใช้งานประจำทุกวัน +37% และ ยอดใช้จ่ายต่อคนเพิ่มขึ้น +8%

ด้าน GrabCar Saver ที่ราคาเริ่มต้นเพียง 19 บาทในกรุงเทพฯ ส่งผลให้กลุ่มบริการประหยัด (Saver Options) เติบโตกว่า 250% หรือ 3.5 เท่า รวมแล้ว ระบบนิเวศในภาพรวมก็เติบโต โดยไรเดอร์มีรายได้เพิ่มขึ้นกว่า +50% ร้านอาหารที่มียอดขายจริงเติบโต +13% 

“ปัญหาที่คนขับรู้สึกว่าไม่อยากรับลูกค้าที่เลือก Saver เพราะไม่คุ้ม แต่จริง ๆ แล้ว โปรโมชั่นจะช่วยให้ลูกค้าเรียกใช้บริการได้บ่อยขึ้น ดังนั้น มันช่วยทำให้รายได้ต่อชั่วโมงของคนขับสูงขึ้นจริง ซึ่งต้องยอมรับว่า ความท้าทายเราคือ บาลานซ์ระหว่างไรเดอร์-ผู้ใช้-ร้านค้า เพราะถ้าไม่มีออปชั่นนี้ คนอาจจะไม่ใช้ ซึ่งรายได้คนขับก็อาจจะได้งานเป็นศูนย์”

สนับสนุนไรเดอร์ได้ระยะสั้น ดัน EV เป็นทางออกถาวร

ก่อนที่รัฐบาลจะออกมาตรการควบคุมราคาน้ำมัน แกร็บได้ประกาศสนับสนุนค่าน้ำมัน 13 บาทต่อเที่ยว ให้กับคนขับ โดยงบประมาณราว 10 ล้านบาท จะหมดลงประมาณต้นเดือนเมษายน ซึ่งอยู่ระหว่างการประเมินว่าจะต่ออายุหรือปรับรูปแบบอย่างไร

อย่างไรก็ตาม ทางออกที่แกร็บมองในเชิงโครงสร้างระยะยาว คือการเร่งผลักดันให้คนขับหันมาใช้ รถยนต์ไฟฟ้า (EV) บนแพลตฟอร์ม ซึ่งประหยัดค่าพลังงานได้ถึง 60–70% เมื่อเทียบกับรถน้ำมัน ทำให้คนขับไม่ต้องแบกรับความเสี่ยงจากราคาน้ำมันที่ผันผวน

ปัจจุบันแกร็บมีคนขับ EV บนแพลตฟอร์มเกิน 20,000 คันแล้ว เพิ่มขึ้นจากหลักร้อยคันเมื่อ 3 ปีก่อน โดยมาจากทั้งโครงการเช่าซื้อของแกร็บเอง และคนขับที่มี EV ส่วนตัวอยู่แล้ว แกร็บมีแผนขยาย Partnership กับผู้ผลิตรถ EV ทั้ง 2 ล้อและ 4 ล้อต่อเนื่อง

“เรามีการคุยและประเมินตลอดว่าจะช่วยเหลือไรเดอร์อย่างไรต่อไป แต่เรื่องการขึ้นราคาฝั่งคนขับ เราไม่สามารถขึ้นได้ เพราะมีกรอบของไรด์เฮียริ่งที่ควบคุม หรือในส่วนการชาร์จค่าน้ำมันเพิ่มจากฝั่งผู้บริโภค เราเองไม่ได้อยากผลักภาระ”

นวัตกรรมและฟีเจอร์ใหม่ปี 2026

ในปี 2026 นี้ แกร็บเปิดตัวฟีเจอร์ใหม่หลายรายการเพื่อตอบสนองพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลง ได้แก่

• Group Ride บริการนั่งรถร่วมกับเพื่อนหรือคนรู้จัก แชร์ลิงก์ผ่าน LINE แล้วแบ่งค่าโดยสารกัน ปัจจุบันเปิดทดลองใช้แล้วทั่วประเทศ
• GrabFood Discover แพลตฟอร์ม Discovery ที่ให้ผู้ใช้ค้นหา อ่านรีวิว และสั่งอาหารได้ในแอปเดียว รองรับ Full Funnel ตั้งแต่การค้นหาจนถึงการซื้อ พร้อมระบบ Influencer สำหรับผู้ใช้ที่ชอบสร้างคอนเทนต์รีวิวอาหาร
• GrabMart Basket Builder ฟีเจอร์ช้อปปิ้งที่ใช้ AI รองรับการถ่ายรูปสินค้าเพื่อค้นหาอัตโนมัติและการสั่งด้วยเสียง ช่วยประหยัดเวลาสำหรับผู้ที่ต้องการสั่งสินค้าหลายรายการพร้อมกัน
• Grab Quick Cash สินเชื่อรายย่อยสำหรับผู้บริโภคบนแพลตฟอร์ม วงเงินสูงสุด 20,000 บาท ผ่อนสูงสุด 6 เดือน ใช้ระบบ Predictive Scoring จากพฤติกรรมการใช้งาน กำหนดเปิดตัวเดือนเมษายนนี้ กลุ่มเป้าหมายหลักคือผู้ประกอบอาชีพอิสระรายย่อย เช่น นักศึกษาขายของออนไลน์หรือ First Jobber ที่ต้องการทุนเริ่มต้น
• GrabAds Trailblazer Award รางวัลใหม่สำหรับนักการตลาด แบรนด์ และเอเจนซีที่บุกเบิกการใช้ GrabAds Solutions

เดินหน้าสร้างแบรนด์เลิฟ เพราะเทคโนโลยีใครก็มีได้

อีกหนึ่งกลยุทธ์สร้าง แบรนด์เลิฟ ของแกร็บคือ การใช้ Friend of Grab อย่างเช่นการใช้ น้องเกล แอบิเกล  รังษีสิงห์พิพัฒน์ ที่โดนใจทุกเจน ส่งผลให้มี Traffic ไหลเข้าแอปเพิ่มขึ้น 2 หลัก ชัดเจน โดยเฉพาะกลุ่มผู้ใช้ที่เคยเลิกใช้แล้วกลับมาใหม่ (Win-back Users)

นอกจากน้องเกลแล้ว ยังมี สเตฟาน ฐสิษฐ์ สินคณาวิวัฒน์ ยูทูบเบอร์จากช่อง Antihero Thailand  จับกลุ่ม คนนอนดึกและคอบอล เนื่องจากเห็นพฤติกรรมการใช้บริการแกร็บในช่วง กลางคืน เพิ่มมากขึ้น 

“แกร็บแมส ทุกคนรู้จัก แต่ที่เรายังต้องมี Friend of Grab เพราะเราอยากสร้างแบรนด์เลิฟให้กับแกร็บ ไม่อยากให้คนใช้เราเพราะโปรโมชั่น ซึ่งแบรนด์เลิฟสำคัญมาก เพราะเทคโนโลยีหรือฟีเจอร์มันทำเหมือนกันได้ แต่แบรนด์เลิฟทำไม่ได้ง่าย ๆ”

ตลาดส่งอาหารไทย โตแรงสุดในภูมิภาค

แกร็บอ้างอิงข้อมูลจากรายงาน e-Conomy SEA ของ Google, Temasek และ Bain & Company ระบุว่าตลาดส่งอาหารออนไลน์ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้เติบโต 18% สูงกว่าการเติบโตของเศรษฐกิจดิจิทัลโดยรวมที่เติบโต 15% โดยมีออเดอร์เฉลี่ยสูงถึง 9.5 ล้านออเดอร์ต่อวันทั่วภูมิภาค

สำหรับประเทศไทย ตลาดส่งอาหารออนไลน์เติบโต 22% ในปี 2025 สูงที่สุดในภูมิภาค และมีมูลค่าตลาดราว 5,100 ล้านดอลลาร์สหรัฐ หรือประมาณ 161,000 ล้านบาท ซึ่งใหญ่เป็นอันดับ 2 ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ รองเพียงอินโดนีเซียที่มีประชากรมากกว่าถึง 4 เท่า ขณะที่แกร็บครองส่วนแบ่งตลาดในไทยที่ 47% 

New Cool Japan คืออะไร?

New Cool Japan Strategy คือยุทธศาสตร์ที่รัฐบาลญี่ปุ่นประกาศใช้เมื่อช่วงกลางปี 2024 และมีผลขับเคลื่อนเข้มข้นในปี 2025-2026 เพื่อยกระดับ Soft Power ของญี่ปุ่นให้กลายเป็นเครื่องยนต์หลักในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจในยุคดิจิทัล โดยกระทรวงที่ได้รับมอบหมายให้เดินหน้ายุทธศาสตร์ดังกล่าวก็คือ กระทรวงกิจการภายในประเทศและการสื่อสารของญี่ปุ่น (MIC) ซึ่งมี NTT DOCOMO (เอ็นทีที โดโคโม) บริษัทโทรคมนาคมอันดับ 1 ของประเทศเป็นพันธมิตรหลักในการส่งออกซอฟต์พาวเวอร์ และคอนเทนต์คุณภาพของญี่ปุ่น สู่ตลาดโลก

ภายใต้นโยบายนี้ NTT DOCOMO ได้ตัดสินใจเลือก ประเทศไทย เป็นหนึ่งในจุดยุทธศาสตร์หลักของภูมิภาคอาเซียน โดยมีการลงนามความร่วมมือระดับชาติ (Joint Statement) และเลือก ทรูวิชั่นส์ (TrueVisions) เป็นพันธมิตรระยะยาวในการส่งต่อคอนเทนต์ญี่ปุ่นแบบถูกลิขสิทธิ์ โดยใช้ TrueVisions NOW เป็นแพลตฟอร์มหลักในการเผยแพร่

โดยผู้ชมชาวไทยจะได้รับชมคอนเทนต์ญี่ปุ่นจาก Lemino Japanese Collection จาก 76 พันธมิตรชั้นนำทั่วญี่ปุ่น ไม่ว่าจะเป็นสถานีโทรทัศน์ในโตเกียว โอซาก้า และนาโกย่า โดยในช่วงเปิดตัว 25 มีนาคมนี้ จะมีคอนเทนต์ให้ชมฟรีมากกว่า 125 เรื่อง ครอบคลุม:

• Live-Action Broadcast Content: คอนเทนต์การแสดงสดที่ครบครัน
• J-Drama: ซีรีส์ญี่ปุ่นยอดนิยมที่ได้รับความนิยมสูงสุด
• Variety & Culture: รายการวาไรตี้และเนื้อหาด้านการท่องเที่ยว อาหาร และวัฒนธรรม
• Top 10 Hits: ผลงานยอดนิยม 10 อันดับแรกในญี่ปุ่น และคอนเทนต์ที่เปิดตัวครั้งแรกในไทย

ทำไม NTT DOCOMO จึงเลือกทรูวิชั่นส์?

ประเทศไทยมีผู้รับชมวิดีโอออนดีมานด์กว่า 28 ล้านคน จากประชากรทั้งหมด 66 ล้านคน ขณะที่ตลาดวิดีโอ OTT (Over-the-Top) ในไทยปี 2568 เติบโตอย่างโดดเด่น คาดว่าจะมีรายได้รวมเพิ่มขึ้น 21% เป็น 33,862 ล้านบาท แต่ที่น่าสนใจคือ คนไทยมีความต้องการเพิ่มการใช้จ่ายบริการ OTT สูงที่สุดในเอเชียที่ Positive Index 69% เทียบกับญี่ปุ่นที่มีจำนวนเพียง 26%

แต่สิ่งที่ทำให้ไทยโดดเด่นกว่า ในมุมมองของ ทาเคชิ ไซโต้ รองประธานบริหาร บริษัท เอ็นทีที โดโคโม ก็คือ พฤติกรรมความ หลงใหล ที่พร้อมจะ บอกต่อ หากคอนเทนต์ไหนได้รับการยอมรับจากคนไทย จะเกิดการแชร์คอนเทนต์บนโซเชียลมีเดีย และถูกส่งไปต่อยังประเทศในภูมิภาค

นอกจากนี้ คนไทยยังมีความ ผูกพันลึกซึ้งกับคอนเทนต์ของญี่ปุ่น ไม่ใช่แค่อนิเมะ แต่รวมถึงซีรีส์ และวาไรตี้    ดังนั้น พฤติกรรมดังกล่าวจึงถือเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้ไทย ถูกเลือกเป็นประเทศแรกในอาเซียน เพื่อเป็นฐานในการ กระจายคอนเทนต์ญี่ปุ่นเข้าสู่ภูมิภาค

ขณะที่ทรูวิชั่นส์เริ่มต้นในฐานะ Pay TV ที่คนไทยรู้จักมานานกว่า 30 ปี และถือเป็นผู้บุกเบิกการนำคอนเทนต์ญี่ปุ่นคุณภาพเข้าสู่ไทยที่บางคอนเทนต์ ยังคงเป็นที่รู้จักจนถึงทุกวันนี้ เช่น รายการทีวีแชมป์เปี้ยน ปัจจุบันทรูวิชั่นส์ทรานส์ฟอร์มตัวเองมาเป็น TrueVisions NOW แพลตฟอร์ม OTT ที่รวม Free-to-Air TV, Live Sports และ VOD ไว้ในที่เดียว ซึ่งเป็นจุดแข็งที่แพลตฟอร์มสตรีมมิ่งรายอื่นยังทำได้ไม่ครบ 

ทรูวิชั่นส์มีฐานสมาชิกกว่า 1.1 ล้านราย ทั่วไทย พร้อมคลังคอนเทนต์กว่า 41,000 ชั่วโมง และถ่ายทอดสดกีฬาอีกกว่า 17,000 ชั่วโมงต่อปี โครงสร้างคอนเทนต์กระจายตัวด้วยสัดส่วนคอนเทนต์ไทย (รวมกีฬาไทย) ที่ 40% กีฬาสากล 35% และคอนเทนต์นานาชาติอีก 25% 

นอกจากนี้ ทรู ยังมีกลุ่มธุรกิจที่ครอบคลุมทั้งโทรศัพท์มือถือ อินเทอร์เน็ต และบริการดิจิทัลหลากหลาย และมีประสบการณ์ตรงในการจัดอีเวนต์เกี่ยวกับคอนเทนต์ญี่ปุ่นมาก่อน ทำให้สามารถ ต่อยอดความร่วมมือได้อีกหลากหลายในอนาคต

คนไทยได้คอนเทนต์คุณภาพ ทรูได้ Know-How มาต่อยอด

องอาจ ประภากมล หัวหน้าสายงานทรูวิชั่นส์และมีเดีย บมจ. ทรู คอร์ปอเรชั่น เล่าว่า ปัจจุบัน คอนเทนต์ญี่ปุ่น มียอดการรับชมมากเป็น อันดับ 3 รองจากคอนเทนต์เกาหลี และจีน มีฐานแฟนคลับรวมประมาณ 2 แสนราย บนแพลตฟอร์มทรูวิชั่นส์นาว

ดังนั้น การที่ได้คอนเทนต์ญี่ปุ่นจาก Lemino Japanese Collection เข้ามาสู่แพลตฟอร์มจะช่วย เสริมความแข็งแกร่งของคอนเทนต์ญี่ปุ่น และช่วยดึงดูด ฐานผู้ชมอายุน้อย หรือ Gen Z เข้ามาใช้งานแพลตฟอร์ม โดย องอาจ คาดว่า ยอดการรับชมคอนเทนต์ญี่ปุ่นจะเพิ่มขึ้นอย่างน้อย 50%  

ขณะเดียวกัน แฟน ๆ ชาวไทยที่ชื่นชอบคอนเทนต์จากญี่ปุ่น จากนี้ก็จะเข้าถึงคอนเทนต์คุณภาพแบบถูกลิขสิทธิ์ หมดปัญหาเรื่องคุณภาพ ไม่ว่าจะเป็นความคมชัด หรือคุณภาพซับไตเติ้ล ซึ่งในส่วนนี้ทางทรูวิชั่นส์ย้ำว่า ให้ความสำคัญ เพื่อแฟน ๆ ได้อรรถรสอย่างเต็มที่

นอกจากนี้ ในระยะยาวทรูวิชั่นส์ยังมองโอกาส ส่งออกคอนเทนต์ไทยกลับสู่ญี่ปุ่น ผ่านช่องทางของ NTT DOCOMO ที่เป็น Network Operator อันดับ 1 ในตลาดที่มีทั้งขนาดและกำลังซื้อสูง เพราะในปีนี้ TrueVisions NOW ได้ทั้งผนึกผู้จัดกว่า 20 สตูดิโอชั้นนำ เพื่อผลิตออริจินัลคอนเทนต์กว่า 30 เรื่อง อัดแน่นด้วยภาพยนตร์ ซีรีส์ รายารไทยกว่า 500 เรื่อง

ดังนั้น ภาพที่กำลังก่อตัวขึ้นจึงไม่ใช่แค่การนำเข้าคอนเทนต์ แต่คือ Creative Ecosystem แบบสองทิศทางระหว่างไทยและญี่ปุ่น ที่อาจยกระดับทั้งวงการสื่อ ครีเอเตอร์ และผู้ชมชาวไทยไปพร้อมกัน

จับตาเฟสถัดไปของการร่วมมือ

ความร่วมมือนี้มีมิติที่น่าติดตามในระยะถัดไป เพราะในเฟสต่อมา ทาง NTT DOCOMO วางแผนจะขยายออกนอกจอไปสู่การจัดกิจกรรมที่เชื่อมต่อแฟน ๆ คอนเทนต์ญี่ปุ่นเข้าด้วยกัน เพื่อสร้าง Community ที่แชร์ความหลงใหลร่วมกันและกลายเป็น Organic Amplifier บนโซเชียลมีเดีย รวมถึงเปิดพื้นที่ให้ครีเอเตอร์ไทยรุ่นใหม่ได้สัมผัสกระบวนการคิดและการเล่าเรื่องแบบญี่ปุ่นโดยตรง ซึ่งอาจนำไปสู่การ Co-creation ข้ามวัฒนธรรมในอนาคต

เมื่อมองในภาพใหญ่ การนำเสนอคอนเทนต์ผ่านทรูวิชั่นส์นาว เป็นแค่จุดเริ่มต้นเท่านั้น และการที่ NTT DOCOMO เลือกทรูวิชั่นส์เป็นหมุดหมายแรกในอาเซียน เนื่องจากฐานข้อมูลพฤติกรรมผู้บริโภคชาวไทยที่กว้างและลึกในระดับที่สำคัญมาก เพราะข้อมูลเหล่านี้จะช่วยให้ญี่ปุ่นเข้าใจได้อย่างแม่นยำว่าคนไทยกลุ่มใดชอบคอนเทนต์แนวใด ซึ่ง Insight เหล่านี้มีคุณค่าสูงมากสำหรับการปรับกลยุทธ์คอนเทนต์ที่จะส่งออกไปยังตลาดอื่นในอาเซียนต่อไป

ขณะที่ทรูวิชั่นส์กำลังวางตำแหน่งตัวเองในฐานะ Content Gateway ระหว่างญี่ปุ่นและอาเซียน ด้วยฐานสมาชิก 1.1 ล้านราย ประสบการณ์ 30 ปีในตลาดไทย และความสัมพันธ์กับพาร์ทเนอร์ญี่ปุ่นที่สั่งสมมายาวนาน คำถามที่น่าติดตามหลังจากนี้คือ โมเดลนี้จะเป็นต้นแบบให้แพลตฟอร์มท้องถิ่นในประเทศอื่นในภูมิภาคนำไปปรับใช้ได้หรือเปล่า ต้องรอดูกัน