ย้อนรอยจุดเริ่มต้น

ย้อนไปปี 1989 ณ กรุงไทเป ประเทศไต้หวัน ชาย 4 คน ได้แก่ Wayne Hsieh, Ted Hsu, MT Liao และ TH Tung ได้ร่วมกันก่อตั้งบริษัทเพื่อดำเนินธุรกิจเกี่ยวกับอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ และอิเล็กทรอนิกส์ในชื่อ Pegasus เพื่อสื่อถึงบริษัทที่มีความสง่างาม ดำเนินธุรกิจด้วยความบริสุทธิ์ เต็มไปด้วยแรงบันดาลใจ และความรู้ แต่ต่อมาก็ได้เปลี่ยนชื่อเป็น Asus จนถึงทุกวันนี้

หลังจากที่ค่อย ๆ สร้างชื่อจนเป็นบริษัทเทคโนโลยีแนวหน้า ในช่วงปี 2005 แบรนด์ Asus ก็กระโดดมาทำธุรกิจโทรศัพท์มือถือ เริ่มตั้งแต่การทำโทรศัพท์มือถือแบบฝาพับ อย่างเช่นรุ่น ASUS J101 และ Windows Mobile 

จนมาถึงปี 2012 ที่ถือเป็นช่วงยุคทองของสมาร์ทโฟน บริษัทก็ได้เปิดตัว Asus PadFone สมาร์ทโฟนที่สามารถเสียบเข้ากับแท็บเล็ตเปล่า เพื่อ ขยายหน้าจอ ซึ่งเป็นนวัตกรรมที่สร้างความฮือฮาอย่างมากในยุคนั้น และแสดงให้เห็นว่าสมาร์ทโฟนของ Asus นั้นเน้นงานวิศวกรรมที่ล้ำสมัย

เข้าสู่ยุคทองด้วย Zenfone

มาปี 2014 ถือเป็น ยุคทอง ของ Asus หลังจากที่คลอด Zenfone ที่สร้างชื่อให้กับแบรนด์เป็นที่รู้จักไปทั่วโลก เนื่องจาก สเปกสูงแต่ราคาถูกมาก (ราคาเริ่มต้นแค่ 5,000-8,000 บาทในไทย) โดยเฉพาะในปี 2015 ที่บริษัทเปิดตัว Zenfone 2 เป็นมือถือรุ่นแรกของโลกที่มี RAM 4GB ส่งผลให้ในช่วงนั้น Asus สามารถกวาดยอดขายได้ปีละ 20-30 ล้านเครื่อง เลยทีเดียว 

สาเหตุที่ตอนนั้น ZenFone สามารถขายได้ในราคาถูกมาก ๆ เป็นผลมาจากการใช้ชิป Intel โดยอ้างอิงจาก Bernstein Research สถาบันวิจัยทางการตลาดเปิดเผยว่า ตอนนั้น Intel ขายชิปให้ Asus ในราคาเกือบเท่าทุน โดยมีกำไรขั้นต้นเพียง 1.2% เท่านั้น

สาเหคุที่ Intel ขายชิปให้ในราคาถูกเป็นเพราะบริษัท พยายามผลักดันชิปเซ็ตสำหรับมือถือที่ใช้สถาปัตยกรรมแบบ X86 เข้าสู่ท้องตลาด ขณะที่คู่แข่งรายใหญ่ ๆ ในยุคนั้นต่างก็ใช้สถาปัตยกรรมการผลิต CPU แบบ ARM เหมือนกันทั้งหมด ดังนั้น หาก Intel สามารถเจาะตลาดมือถือที่ใช้ชิปเซ็ตแบบ X86 ได้ ก็จะทำให้ Intel สามารถก้าวขึ้นมาเป็นเจ้าตลาดในการผลิตชิปเซ็ตมือถือได้เหมือนกับคู่แข่ง

อย่างไรก็ตาม ในข่วงปี 2016 การแข่งขันในตลาดก็ค่อย ๆ สูงมากขึ้น จากการมาของ แบรนด์จีน ไม่ว่าจะเป็น เสียวหมี่ (Xiaomi) และ หัวเว่ย (Huawei) ที่ใช้กลยุทธ์เดียวกับ Asus คือ สเปกจัดเต็ม ในราคาแสนถูก ประกอบกับในตอนนั้น Asus ต้องเปลี่ยนจากการใช้ชิป Intel มาใช้ชิปของ Qualcomm และ MediaTek อย่างเต็มตัว แม้ราคาจะสูงกว่า เนื่องจากแอปพลิเคชันที่ถูกเขียนมาส่วนใหญ่เน้นรองรับสถาปัตยกรรม ARM เป็นหลัก

กำเนิด ROG สมาร์ทโฟนเกมมิ่ง

ด้วยเหตุนี้เอง Asus เลยต้องปรับราคาสินค้าขึ้น จน ZenFone อาจไม่ใช่มือถือสเปกแรงในราคาที่คุ้มค่าอีกต่อไป ซึ่งนั่นทำให้ความน่าสนใจของ ZenFone ลดลงเรื่อย ๆ และในที่สุด Asus ต้องปรับกลยุทธ์จากมาเน้นกลุ่ม พรีเมียม 

อย่างไรก็ตาม การที่ทำตลาดแมสมาตลอด การจะขึ้นไปจับกลุ่มพรีเมียมที่ผู้บริโภคขึ้นชื่อเรื่อง ความภักดี นั้นไม่ใช่เรื่องง่าย ทำให้ในที่สุด Asus ก็หันไปจับ Niche Market โดยหยิบเอาจุดกลยุทธ์ที่เคยใช้ได้ผลในตลาด โน้ตบุ๊ก อย่างการแตกแบรนด์ ROG (Republic of Gamers) ที่เจาะกลุ่ม เกมมิ่ง มาใช้กับตลาดสมาร์ทโฟน เกิดเป็น ROG Phone รุ่นแรกในปี 2018 โดยทำราคาเปิดตัวแตะ 30,000 บาท

จากนั้น Asus ก็เลิกทำมือถือรุ่นราคาประหยัด และหันมาโฟกัสแค่ 2 สายหลัก ได้แก่ 

• Zenfone: ที่ไม่ได้จับกลุ่มแมสอีกต่อไป แต่เลือกทำแต่รุ่นเรือธง โดยชูจุดเด่นที่ขนาดกะทัดรัด แต่สเปกแรง
• ROG Phone: สมาร์ทโฟนเกมมิ่ง ฮาร์ดแวร์ระดับสูง ระบบระบายความร้อนเฉพาะทาง และอุปกรณ์เสริมที่ออกแบบมาเพื่อเกมเมอร์โดยตรง

Niche เกินไปก็ไม่คุ้มลงทุน

แม้ว่า Asus จะหันไปจับตลาด Niche ซึ่งดูเหมือนว่าตลาดนั้นจะไม่ได้ใหญ่มากเพียงพอให้ Asus พร้อมไปต่อ เพราะแม้ว่า Asus จะเดินตามทางแนวคิดเดียวกับ Apple ที่ต้องการทำมือถือขนาดกะทัดรัด แต่สุดท้ายแนวคิดนี้ก็เหมือนจะถูกพิสูจน์แล้วว่า ผิดทาง เพราะ Apple เองก็ทำสมาร์ทโฟนจอใหญ่ขึ้นเรื่อย ๆ เช่นเดียวกับแบรนด์อื่น ๆ ในตลาด

เช่นเดียวกับ ROG Phone ที่จับกลุ่มเกมมิ่ง ก็ค่อย ๆ เสื่อมความนิยมลง เนื่องจากสมาร์ทโฟนทั่วไปในราคาหมื่นต้น ๆ ก็สามารถใช้ชิปประมวลผลประสิทธิภาพสูง หรือถ้าจะเสียเงินในระดับ 30,000 บาท การซื้อมือถือแฟลกชิปทั่วไป จะตอบโจทย์การใช้งานในชีวิตประจำวันอื่น ๆ มากกว่าด้วย

จากความนิยมที่ลดลง และสินค้าที่ไม่ตอบโจทย์ผู้บริโภคในปัจจุบัน ทำให้ส่วนแบ่งตลาดของ Asus ในตลาดสมาร์ทโฟนค่อย ๆ ลดลงจนเหลือไม่ถึง 2% และหลังจากที่ Asus เปิดตัว ROG Phone 9 Pro ในช่วงปลายปี 2024 ก็ไม่มีรุ่นสานต่อในปี 2025 มาให้เห็น มีเพียงการเปิดตัว Zenfone 12 Ultra ที่กลับมาทำจอใหญ่เพื่อหวังดึงลูกค้ากลุ่มแมส แต่ดูเหมือนจะไม่ทันการณ์

ถอนตัวจากตลาดสมาร์ทโฟนเพื่อลุย AI

ในที่สุด มกราคม 2026 Jonney Shih ประธานบริษัทก็ประกาศอย่างเป็นทางการว่า จะไม่เปิดตัวสมาร์ทโฟนรุ่นใหม่ในปี 2026 ทั้งซีรีส์ Zenfone และ ROG Phone และจะโยกทีมวิศวกรไปโฟกัสที่เทคโนโลยีแห่งอนาคตอย่าง Physical AI เช่น AI Robotics, AI Smart Glasses และอีกส่วนคือ เน้นที่ Commercial AI PC หรือคอมพิวเตอร์สำหรับองค์กรที่ใช้ชิป AI ซึ่งเป็นจุดแข็งเดิมของ Asus อยู่แล้ว

ซึ่งก็ไม่น่าแปลกใจนัก เพราะรายได้จากธุรกิจเซิร์ฟเวอร์ AI ของ Asus ในปี 2025 เติบโตถึง 100% ทำให้บริษัทมีอยู่ที่ 7.38 แสนล้านดอลลาร์ไต้หวัน เติบโต 26.1%

การโบกมือลาตลาดสมาร์ทโฟนของ Asus คือเครื่องยืนยันว่าในโลกเทคโนโลยี “นวัตกรรมที่ล้ำสมัย” อาจไม่สู้ “ความต้องการของตลาดที่เปลี่ยนไป” แม้ Asus จะเคยประสบความสำเร็จจาก Zenfone และสร้างมาตรฐานใหม่ให้เกมมิ่งโฟนด้วย ROG แต่เมื่อกำแพงระหว่าง Niche Market กับ Mass Market เริ่มพังทลาย การถอยกลับไปโฟกัสที่จุดแข็งเดิมอย่างคอมพิวเตอร์และรุกหน้าสู่โลก AI จึงเป็นการ “ถอยเพื่อก้าวกระโดด” ในสมรภูมิใหม่ที่ Asus มีโอกาสชนะมากกว่านั่นเอง

เรียกได้ว่าเปลี่ยนขั้วธุรกิจแบบสุด ๆ จากค้าปลีก สู่เอนเตอร์เทนเมนต์ เมื่อบริษัท บิ๊กซี สตูดิโอ จำกัด ผนึก บริษัท เดอะ วัน เอ็นเตอร์ไพรส์ จำกัด (มหาชน) หรือ ช่อง One31 จัดตั้ง บริษัท บิ๊ก วัน เอ็นเตอร์เทนเมนท์ จำกัด (BIG ONE ENTERTAINMENT COMPANY LIMITED) เพื่อทำธุรกิจคอนเทนต์ ผ่านกลยุทธ์ Content Meets Commerce เพื่อค่อย ๆ แทรกซึมเข้าสู่ใจผู้บริโภค ในวันที่การสื่อสารแบบเดิมอาจไม่ได้ผลอย่างที่เคย

จากละครสู่ยอดขาย

การร่วมจัดตั้งบริษัท Big One Entertainment ไม่ได้เกิดขึ้นจากความบังเอิญ แต่มี Case Study ที่พิสูจน์แล้วจากละครเรื่อง ตามหารักที่เธอลืม ผลงานสร้างของช่อง One31 ที่ Big C เป็นสปอนเซอร์หลักหลักและใช้กลยุทธ์ Tie-in สินค้า ผลลัพธ์ที่ได้คือ:

• Engagement: เรตติ้งเปิดตัวสูงถึง 6.61 มียอดผู้ชมกว่า 5 ล้านคน สูงสุดในปีนั้น
• Conversion: ยอดขายกลุ่มอาหารทะเลของ Big C พุ่งสูงถึง +100%

ตัวเลขเหล่านี้สะท้อนว่า เมื่อคอนเทนต์สร้าง “อารมณ์ร่วม” (Emotional Connection) ได้สำเร็จ ผู้บริโภคจะไม่ได้มองว่านี่คือโฆษณา แต่เป็นส่วนหนึ่งของไลฟ์สไตล์ที่พวกเขาพร้อมจะสนับสนุน 

เปลี่ยนงบการตลาดให้เป็นกำไร

การจัดตั้งบริษัทร่วมทุน Big One Entertainment ด้วยทุนจดทะเบียน 50 ล้านบาท (สัดส่วน 50:50) สำหรับ Big C คือการยกระดับกลยุทธ์จาก Content Marketing สู่ Content Business อย่างเต็มตัว เพราะแทนที่ผลลัพธ์ของการใช้งบการตลาดจะกลับมาเป็นเพียง ยอดขาย หรือ Brand Awareness แต่ถ้า Big C เป็นเจ้าของคอนเทนต์เอง ก็ยังสามารถ หาเงินจากคอนเทนต์ได้ด้วย ดังนั้น ในมุมของ Big C การลงทุนใน JV นี้ถือเป็นการนำงบประมาณการตลาดที่มีอยู่แล้วมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด 

เพราะแทนที่จะใช้งบไปกับโฆษณาทั่วไป แต่เลือกที่จะสร้าง ROI (Return on Investment) ด้วยคอนเทนต์ที่ผลิตเอง ไม่ว่าจะเป็นการขายลิขสิทธิ์ หรือและรายได้จากตั๋วหนังผ่านเครือข่ายโรงภาพยนตร์ในสาขา Big C กว่า 80 แห่ง และฐานลูกค้ากว่า 22 ล้านคน คือขุมทรัพย์ข้อมูลที่ช่วยให้ผลิตคอนเทนต์ได้ตรงใจกลุ่มเป้าหมาย

มองไกลถึงตลาดโลก

เนื่องจากBig C มีสาขาอยู่ในหลายประเทศในอาเซียน ดังนั้น คอนเทนต์จึงเป็นส่วนสำคัญต่อการเติบโตของอาณาจักร Big C ในอนาคต เพราะเทรนด์ของอุตสาหกรรมบันเทิงโลกที่ผู้ชมเริ่มสนใจคอนเทนต์จากประเทศต่าง ๆ มากขึ้น โดยความสำเร็จของซีรีส์เกาหลี ไทย และประเทศอื่น ๆ บน Netflix และแพลตฟอร์มอื่นพิสูจน์แล้วว่า คอนเทนต์ที่ดีสามารถทะลุกำแพงภาษาและวัฒนธรรมได้

“ถ้าเราจะไปบุกตลาดอเมริกา การซื้อบิลบอร์ดหรือโฆษณาแบบเดิมอาจไม่ได้ผล แต่ถ้าเราปล่อย คอนเทนต์ที่เป็นโลคอลให้ค่อย ๆ ซึมไป คนที่นิวยอร์กหรือแคลิฟอร์เนียก็อาจเห็นได้ และใช้ราคาถูกกว่าและได้รีชกว้างกว่ามาก” อัศวิน เตชะเจริญวิกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท บิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์ จำกัด (มหาชน)

บริษัทลงทุนในคอนเทนต์มากขึ้นไม่ใช่เรื่องบังเอิญ

ถกลเกียรติ วีรวรรณ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มบริษัท เดอะ วัน เอ็นเตอร์ไพรส์ จำกัด (มหาชน) มองว่า การที่บริษัทนอกอุตสาหกรรมบันเทิงเริ่มเข้ามาลงทุนในคอนเทนต์มากขึ้นไม่ใช่เรื่องบังเอิญ พวกเขาเห็นว่า คอนเทนต์ป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการสื่อสารกับผู้บริโภค สร้างความแตกต่าง และยกระดับแบรนด์ สิ่งที่ Big C และ ONEE สร้างขึ้นอาจกลายเป็นต้นแบบให้กับธุรกิจอื่น ๆ ที่กำลังมองหาวิธีใหม่ในการเชื่อมต่อกับลูกค้า

ดังนั้น หากบริษัทอื่นเข้ามาร่วม Joint Venture ในลักษณะเดียวกัน ทางบริษัทก็พร้อมเปิดกว้าง แต่ต้องดูจุดแข็งและดูความเป็นไปได้ แต่มองว่าโมเดลนี้เป็นแพลตฟอร์มที่สามารถขยายได้

ตั้งเป้าคืนทุนใน 3 ปี

สำหรับโรดแมพในการผลิตคอนเทนต์ ปีแรก (2569) จะมีฉาย 1 เรื่อง และจะผลิตให้ได้อย่างน้อย 5 เรื่องภายในปี 2571 จากนั้นจะผลิตปีละ 2 เรื่อง ในส่วนของรายได้วางเป้าไว้ที่  

• ปี 2569 อยู่ที่ 59 ล้านบาท
• ปี 2570 อยู่ที่ 206 ล้านบาท
• ปี 2571 อยู่ที่ 353 ล้านบาท

โดยคาดการณ์ว่าภายใน 3 ปีจะคืนทุน และมีกำไรประมาณ 80 ล้านบาท

World คือวิธีคิด ไม่ใช่พรมแดน

โอลิเวอร์ – กิตติพงษ์ วีระเตชะ หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านแบรนด์และมีเดีย บมจ. ทรู คอร์ปอเรชั่น อธิบายว่า เหตุผลหลัก ๆ ที่ทรูเลือกใช้ Miss World คือ สอดคล้องปณิธานทรู ในการผลักดันโครงสร้างพื้นฐานดิจิทัล AI การศึกษา และการยกระดับสังคม และถือเป็นจังหวะเวลาที่เหมาะสม เพราะช่วงต้นปี 2025 สังคมไทยเผชิญความท้าทาย ต้องการพลังบวกและแรงบันดาลใจ

นอกจากนี้ จากการ Monitor Social Sentiment พบว่ามีเด็กหลายคนที่ดู Miss World แล้วนำไปประยุกต์ใช้ในชีวิต เช่น อยากเรียนภาษาอังกฤษให้ดีขึ้น หรือสนใจศึกษาภูมิศาสตร์มากขึ้น ซึ่งสอดคล้องกับปณิธานของทรูในการปลูกปัญญาและสร้างแรงบันดาลใจให้เยาวชน

และการเลือกใช้คำว่า World ไม่ได้หมายถึงการขยายตลาดสู่ต่างประเทศ แต่เป็น Mentality ที่ต้องการยกระดับคนไทยให้มองไปไกลกว่าความเป็นไทย และนำค่านิยมใหม่ที่โลกให้ความสนใจเข้ามาผสมผสาน

“คำว่า World มันคือวิธีคิด เราอยากให้คนไทยเป็น World Citizen ไม่ได้หมายความว่าต้องอยู่ต่างประเทศ แต่เป็น Mentality ที่ต้องการยกระดับคนไทยให้มองเกินกว่าความเป็นไทย” โอลิเวอร์ กล่าว

Corporate Campaign ต้องไม่ Hard Sell

โอลิเวอร์เน้นย้ำว่า ความร่วมมือครั้งนี้เป็น Corporate Campaign และ Social Branding มากกว่าการตลาดเชิงพาณิชย์ โดยไม่ได้มุ่งเน้นการโปรโมตผลิตภัณฑ์โดยตรง แต่สื่อสารในมุมที่มีความหมายต่อสังคม

“เราไม่ได้ใช้เป็น Marketing แต่เป็น Social Branding จะไม่เห็นองค์ประกอบออกมาบอกว่า 5G กี่บาท แต่จะออกมาพูดในมุมที่มีความหมายมากขึ้น เป็นการสร้างความเชื่อมั่น ไม่ใช่ Hard Sell”

ทั้งนี้ ความร่วมมือในครั้งนี้เซ็นสัญญา 1 ปี โดยไม่มีเป้าหมายตัวเลข Conversion หรือ Market Share ที่ชัดเจน แต่มุ่งเน้นการสร้าง Positive Voice และแรงบันดาลใจ

“ความคุ้มค่าเราไม่ได้ตีเป็นตัวเงินอย่างเดียว ถ้าเป็นพรีเซ็นเตอร์อื่นที่ได้รางวัลมานานแล้ว การเซ็นสัญญาอาจไม่คุ้มในแง่ตัวเงิน แต่ความคุ้มค่าของเรากลับมาในแง่การสร้างความเข้มแข็งและแรงบันดาลใจในสังคม”

ไม่ใช่ Influencer ต้อง Influencing

โอลิเวอร์เน้นว่า ยุคนี้ไม่ใช่การแข่งกันว่าใครมีพรีเซ็นเตอร์มากกว่า แต่เป็น Influencing Marketing ที่มุ่งเน้นการสร้างอิทธิพลในทิศทางที่ถูกต้อง โดยหลักการเลือกพรีเซ็นเตอร์ของทรูจากนี้มี 3 ข้อ ได้แก่

• Value Match: เลือกจากค่านิยมและความเชื่อที่ตรงกัน ไม่ใช่ความดัง
• Belief & Attitude: มองที่ทัศนคติและสิ่งที่เชื่อร่วมกัน
• Strategic Fit: ดูจากปณิธาน วาระ และ Strategic Imperative ในแต่ละช่วง

โอลิเวอร์ชี้ว่า จากข้อมูลที่พบ คนรุ่นใหม่ “Real” มากขึ้น และเลือกแบรนด์จาก “Authenticity” และความจริงใจ มากกว่าการโฆษณาแบบเดิม

“เราเลือกคนจากค่านิยม ทัศนคติ และความเชื่อ ไม่ได้เลือกจากความดัง Popularity ซื้อได้ เด็กรุ่นใหม่หาแบรนด์ที่มี Authenticity จะชนะใจเขา แบรนด์ต้องทำตัวให้จริงใจและมีความหมายกับเขา เราไม่มี Presenter Strategy แบบใครชนกับใครเปอร์เซ็นต์ไหน แต่ดูจากวาระ Objective ปณิธาน และ Strategic Imperative”

ยุค AI คนยิ่งต้องการความเป็นมนุษย์

โอลิเวอร์เน้นย้ำว่า ท่ามกลางความก้าวหน้าของ AI และ Quantum Computing สังคมต้องการ มิติความเป็นมนุษย์ มากขึ้น ดังนั้น สุดท้ายแล้ว แบรนด์ที่จริงใจจะเป็นผู้ชนะ

“เราอยากให้ AI เข้ามาใกล้ Humanity มากขึ้น AI ถูก Influence จาก Data ได้เพื่อให้มี Empathy แต่สิ่งที่ AI ไม่มีคือ Feeling โอปอลจะช่วยให้ Connection กลายเป็น Meaningful Connectivity”

เขาเสริมว่า ทรูมุ่งเน้นการสร้าง “Immunity Marketing” หรือภูมิคุ้มกันของแบรนด์ เพื่อให้อยู่ในใจลูกค้าแม้มีตัวเลือกมากขึ้น ดังนั้น ปี 2026 จะเป็นปีที่ “Brand Building in the AI Era” กลับมาเป็นพระเอก

“ที่ผ่านมาทุกคนมุ่ง Conversion ที่ Touch Point สุดท้าย แต่ลืม Awareness และ Foundation ของแบรนด์ เมื่อไหร่เงินหมด Conversion ก็ไม่ทำงาน Cost of Awareness ยังสำคัญอยู่”

ดังนั้น ในท้ายที่สุด แบรนด์ต้องสร้าง “Perceptual Capital” หรือการที่คนนึกถึงแบรนด์แล้วนึกถึงสิ่งใดสิ่งหนึ่งทันที ซึ่งต้องใช้เวลา และนี่คือสิ่งที่ทรูพยายามทำ

ไวรัลจนของขาด สัญญาณแห่งความสำเร็จ

ทุกอย่างเริ่มจากคลิป TikTok ที่มีคนรีวิวเมนูโปรดของตัวเอง จนคนที่ชอบทานประจำเข้ามาคอมเมนต์แชร์สูตรเด็ดกันอย่างคึกคัก บางคนบอกว่าเมนูไม่อร่อย แต่กลับถูกคนที่ชอบเข้ามาแนะนำเมนูและวิธีสั่งที่ดีกว่า จนกลายเป็นกระแสแนะนำเมนูที่ทำให้แบรนด์โด่งดังในชั่วข้ามคืน

เมนูที่ถูกพูดถึงมากที่สุดคือ โยเกิร์ตข้าวเหนียวนิล ที่มีเนื้อสัมผัสแตกต่างจากขนมหวานทั่วไป ด้วยความหนึบสู้ฟัน ผสมกับโยเกิร์ตสดปั่นเนื้อเนียน สร้างความตัดกันที่ทำให้คนติดใจ รองลงมาคือเมนู บุกน้ำผึ้ง ที่ได้รับการรีวิวอย่างต่อเนื่อง จนกระทั่งในช่วงต้นปี 2569 เมื่อหลายสาขาพร้อมใจกันขึ้นป้าย สินค้าหมด ยิ่งทำให้กระแสของแบรนด์ได้รับความสนใจมากขึ้นไปอีก

พลิกวิกฤตยิ่งย้ำคุณภาพและความใส่ใจ

ด้วยกระแสที่มาแรงเกินคาด ทำให้เพจ Yoguruto Thailand ต้องออกมาโพสต์แจ้งว่า “วัตถุดิบอาจขาดในบางช่วง และอาจทำให้สินค้าบางสาขาหมด เนื่องจากกระบวนการหมักโยเกิร์ตสด ซึ่งเป็นหัวใจหลักของแบรนด์ต้องใช้เวลาตามธรรมชาติ ไม่สามารถเร่งผลิตด้วยสารเคมีได้ เพื่อรักษาคุณภาพตามมาตรฐาน แม้จะยังไม่มีกำหนดชัดเจนว่าจะกลับมาพร้อมเสิร์ฟเมื่อไหร่ แต่ทีมงานยืนยันว่ากำลังเร่งดำเนินการอย่างเต็มที่”

คำชี้แจงดังกล่าวยิ่งตอกย้ำภาพลักษณ์เรื่อง คุณภาพ และ ความใส่ใจ ให้ชัดเจนขึ้นไปอีก เพราะร้านก็เลือกที่จะยอม #เสียโอกาส มากกว่าที่จะพยายามคว้าโอกาสจนละเลยเรื่องคุณภาพ

จากร้านเล็ก ๆ สู่ธุรกิจหลักร้อยล้าน

แม้ชื่อจะดูญี่ปุ่น แต่จริง ๆ แล้ว แบรนด์ Yoguruto เป็นแบรนด์ไทยแท้ 100% ซึ่งก่อตั้งโดย ‘เอลฟ์ – เอื้อการย์ สำรวลหรรษ์’ และ Co-Founder อีกหลายท่าน โดย เอลฟ์ ได้เคยให้สัมภาษณ์กับ workpointtoday ถึงจุดเริ่มต้นว่า “อยากทำโยเกิร์ตปั่นสดใหม่แก้วต่อแก้วในราคาเข้าถึงได้ง่าย” โดยร้านสาขาแรกที่เปิดอยู่ที่หน้ามหาวิทยาลัยมหิดล ศาลายา

ในขณะที่ตลาดชานมไข่มุกเริ่มอิ่มตัว คนเริ่มหันมาดูแลสุขภาพ Yoguruto ก็มาได้ถูกเวลา เพราะทานแล้ว #รู้สึกผิดน้อยกว่า (Guilt-free) ประกอบกับ ‘รสชาติที่ถูกปาก’ ซึ่งเกิดจากการใช้เวลาพัฒนาสูตรถึง 1 ปีกว่า ท็อปปิ้งที่หลากหลาย ปรับความหวานได้ 0-100% (6 ระดับ) ตอบโจทย์ทั้งคนรักสุขภาพและคนชอบหวาน ทำให้ยอดขาย Yoguruto เติบโตขึ้นเรื่อย ๆ

นอกจากนี้ ด้วยดีไซน์หน้าร้านแบบมินิมอลสไตล์ญี่ปุ่น ทำให้ภาพดูพรีเมียม สวนทางกับราคาเข้าถึงได้ โดยเริ่มต้นเพียง 49 บาท ทำให้สามารถซื้อได้ทุกวัน อีกทั้งยังขยายสาขาในห้างสรรพสินค้า คอมมูนิตี้มอลล์ และสถานีน้ำมัน ทำให้เข้าถึงทั้งวัยเรียนและวัยทำงานที่ใส่ใจสุขภาพ

จากกำไร 6 หมื่น สู่ 19 ล้านในปีเดียว

โดยภายในเวลาเพียง 4 ปีครึ่ง แบรนด์ขยายสาขาไปแล้วกว่า 250 สาขาทั่วประเทศ ด้วยยอดขายรวมประมาณ 10 ล้านแก้ว และสามารถเติบโตได้อย่างก้าวกระโดด จากที่ปี 2566 มีรายได้ 58 ล้านบาท กำไร 6 หมื่นบาท แต่ถัดมาในปี 2567 บริษัทมีรายได้เพิ่มขึ้นเท่าตัวเป็น 127 ล้านบาท และมีกำไรถึง 19 ล้านบาท

อีกจุดที่แสดงให้เห็นแล้วว่าเป็นหัวใจของ Yoguruto คือ มาตรฐาน ดังนั้น แม้บริษัทจะขายแฟรนไชส์ในราคา 125,000 บาท แต่ก็มีการคุมมาตรฐานแฟรนไชส์ที่เข้มงวด ไม่ว่าจะซื้อที่สาขาไหน รสชาติและความนวลของเนื้อ  โยเกิร์ตจะต้องเหมือนเดิม สิ่งนี้สร้าง Trust หรือความเชื่อมั่นให้ลูกค้า และนักลงทุน

จุดเริ่มต้นของ เทเลนอร์ ในประเทศไทย ต้องย้อนไปถึงปี 2543 โดยเทเลนอร์ถือเป็นกลุ่มโทรคมนาคมยักษ์ใหญ่จากประเทศนอร์เวย์ โดยเทเลนอร์ได้ก้าวเข้ามาเป็นพันธมิตรกับ UCOM ของกลุ่มเบญจรงคกุล เพื่อสร้างแบรนด์ TAC และได้เปลี่ยนเป็น Dtac (ดีแทค) ในเวลาต่อมา 

Dtac เคยผงาดขึ้นมาเป็น เบอร์ 2 ในตลาดโทรคมนาคมไทย จากกลยุทธ์ Emotional Marketing และ ซิม Happy ในปี 2546 ที่เป็นซิมระบบเติมเงิน (Prepaid) จากที่ตอนนั้นเป็นตลาดรายเดือน (Postpaid) จากนั้นในปี 2550 บริษัทก็ได้เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย (SET) ด้วยราคา IPO ที่ 40 บาทต่อหุ้น

อย่างไรก็ตาม ในช่วงยุค 4G และ 5G ที่ตลาดโทรคมนาคมแข่งขันกันอย่างดุเดือด ทั้งการแย่งชิงลูกค้า และการแข่งขันกันประมูลคลื่นความถี่ในราคาที่สูงลิ่ว ซึ่งในกลยุทธ์ช่วงนั้น Dtac ได้ตัดสินใจไม่เข้าร่วมประมูลคลื่นความถี่บางรอบ เช่น คลื่น 900 MHz (พ.ศ. 2559) และ 1800 MHz (พ.ศ. 2561) ซึ่งนั่นทำให้ Dtac ได้สูญเสียความเชื่อมั่นจากลูกค้าไปพอสมควร และในท้ายที่สุดก็ถูก True แซงขึ้นเป็นเบอร์ 2 ของตลาด 

จนกระทั่งในเดือนมีนาคม 2566 เมื่อ True และ Dtac ได้ควบรวมกิจการกัน โดยเทเลนอร์ลดบทบาทจากการเป็นเจ้าของกิจการ (Operator) มาเป็นเพียง ผู้ถือหุ้นร่วม ในสัดส่วนที่เท่ากับกลุ่ม CP (ประมาณ 30%)

และในที่สุด 21 มกราคม 2569 เทเลนอร์แจ้งต่อตลาดหลักทรัพย์ฯ ว่าได้ลงนามขายหุ้น TRUE จำนวน 24.95% ให้กับบริษัท Arise Digital Technology (กลุ่มทุนของคุณศุภชัย เจียรวนนท์) ในราคาหุ้นละ 11.70 บาท คิดเป็นมูลค่ากว่า 1 แสนล้านบาท และดีลนี้ยังมีสัญญาพ่วง (Put/Call Option) สำหรับหุ้นอีก 5.35% ที่เหลือ ซึ่งจะขายขาดกันภายในปี 2571 ถือเป็นการล้างมือจากอุตสาหกรรมโทรคมนาคมไทยอย่างสมบูรณ์ ปิดฉาก 25 ปีของเทเลนอร์ในไทย

จาก 5 เหลือ 2 ที่ยังลงทุน

แน่นอนว่ากลุ่มเทเลนอร์ไม่ได้ลงทุนแค่ในประเทศไทย แต่ยังลงทุนอีกหลายประเทศ และไม่ใช่แค่ไทยที่เทเลนอร์ถอนสมอออกแล้ว แต่ยังมีอีกหลายประเทศที่ถอนตัวออกไปแล้ว ได้แก่ 

1. อินเดีย (The First Exit) – ปี 2561

อินเดียเป็นบทเรียนแรกที่เทเลนอร์ถอยทัพ เพราะสู้กับ สงครามราคา สุดโหดของ Reliance Jio บริษัทโทรคมนาคมของ Mukesh Ambani มหาเศรษฐีที่มีทรัพย์สินมากที่สุดในเอเชียไม่ไหว สุดท้ายต้องตัดสินใจยกธุรกิจให้กับ Bharti Airtel 

2. เมียนมา (The Forced Exit) – มีนาคม 2565

ประเทศต่อมาที่เทเลนอร์ยอมทิ้งกิจการก็คือ เมียนมา เนื่องจากเกิดสงครามกลางเมืองนับตั้งแต่การรัฐประหารปี 2564 ด้วยความไม่มั่นคงหลังการรัฐประหาร แรงบีบคั้นจากรัฐบาลทหาร และความยากลำบากในการดำเนินธุรกิจ สุดท้าย เทเลนอร์จึงขายกิจการทั้งหมดให้ M1 Group จากเลบานอน มูลค่า 105 ล้านดอลลาร์สหรัฐ (ราว 3,400-3,600 ล้านบาท) 

3. ปากีสถาน (The Strategic Exit) – ธันวาคม 2568 (2025)

หลังจากประกาศขายมานานกว่า 2 ปี ในที่สุดเทเลนอร์ก็ปิดดีลขาย Telenor Pakistan ให้กับกลุ่ม PTCL ได้สำเร็จในวันสุดท้ายของปี 2568 มูลค่าดีลประมาณ 1.8 หมื่นล้านบาท เนื่องด้วยสภาวะเศรษฐกิจในปากีสถานและอัตราแลกเปลี่ยนที่มีความเสี่ยงสูงเกินไป

มาเลเซีย-บังกลาเทศ 2 ประเทศที่ยังดำเนินกิจการ

1. มาเลเซีย (The Consolidation) – 2565 – ปัจจุบัน

เทเลนอร์เลือกทางสายกลางในมาเลเซีย โดยการควบรวม Digi เข้ากับ Celcom เกิดเป็น CelcomDigi โดยเทเลนอร์ยังถือหุ้นอยู่ 33.1% แต่ไม่ได้บริหารงานเองเบ็ดเสร็จ มีรายงานว่าหากสถานการณ์ในเอเชียยังไม่ดีขึ้น หุ้นก้อนนี้อาจเป็นรายต่อไปที่ถูกขายออกในปี 2027-2028

2. บังกลาเทศ (Grameenphone): 2540 – ปัจจุบัน

เทเลนอร์ ดำเนินธุรกิจภายใต้ชื่อ Grameenphone (กรามีนโฟน) โดยเป็นการร่วมทุนระหว่างเทเลนอร์ (55.8%) และ Grameen Telecom (34.2%) ส่วนหุ้นส่วนที่เหลือ 10%: จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ของบังกลาเทศ

ปัจจุบัน Grameenphone ถือเป็นผู้ให้บริการเครือข่ายมือถืออันดับ 1 ของประเทศที่มีผู้ใช้งานมากกว่า 80 ล้านราย โดย Grameenphone ถือเป็นผู้นำในการบุกเบิก 4G และกำลังทดสอบ/ขยายโครงข่าย 5G รวมถึงการนำระบบ eSIM มาใช้เป็นรายแรก ๆ ในประเทศ

แต่นอกจากบริการโทรศัพท์และอินเทอร์เน็ตแล้ว Grameenphone ยังเน้นบริการดิจิทัลที่ตอบโจทย์คนท้องถิ่น เช่น MyGP App ซูเปอร์แอปฯ ของคนบังกลาเทศ, Bioscope แพลตฟอร์มสตรีมมิ่งความบันเทิงยอดนิยม เป็นต้น

ถอยทัพเพราะหันไปเน้นยุโรปเหนือแทน

เหตุผลที่เทเลนอร์ให้ไว้ในงาน Capital Markets Day 2025 คือการเป็นบริษัทที่ “Nordic-centric” (เน้นยุโรปเหนือ) เพราะในเดนมาร์ก นอร์เวย์ และสวีเดน ลูกค้ามีกำลังซื้อสูงและมีความต้องการบริการด้าน Cyber Security, Cloud และ AI ที่ชัดเจนกว่า ซึ่งสร้างผลกำไร (Margin) ได้ดีกว่าการไปไล่เก็บค่าโทรศัพท์รายเดือนราคาถูกในเอเชีย

จริง ๆ แล้ว การถอนตัวในไทยไม่ได้เกิดขึ้นเพียงข้ามคืน แต่เป็น แผนการลดระดับ ที่ดำเนินมาอย่างเป็นขั้นเป็นตอนของเทเลนอร์ที่เล็งเห็นแล้วว่าธุรกิจโทรคมนาคมโลกเข้าสู่ยุค ปลาใหญ่กินปลาเล็ก และหันไปเน้นธุรกิจอื่น ๆ ที่มีโอกาสสร้างผลกำไรที่มากกว่าแทน

อยู่ในไทยมา 10 ปี

จริง ๆ แล้ว แบรนด์ ไมเดีย (Midea) ทำตลาดในไทยมาแล้วกว่า 10 ปี เพียงแต่ในช่วงแรกเป็นการทำตลาดผ่าน ตัวแทนจำหน่าย และเน้นจำหน่าย เครื่องปรับอากาศ เป็นสินค้าหลัก จนกระทั่งในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา บริษัทได้ตัดสินใจเข้ามาบริหารเอง

จากการแข่งขันที่ดุเดือดจากแบรนด์เจ้าตลาดในไทย ทำให้กลยุทธ์ของไมเดียในช่วงแรกคือ ป่าล้อมเมือง โดยเน้นทำตลาดที่ต่างจังหวัดเป็นหลัก และเลือกใช้ บัวขาว บัญชาเมฆ นักมวยชื่อดังของไทยเป็นพรีเซ็นเตอร์

“หลังจากมองเห็นศักยภาพของตลาดไทย ทางสำนักงานใหญ่ในจีนจึงตัดสินใจเข้ามาบริหารเอง พร้อมกับตัดสินใจเปิดโรงงานในไทย ปัจจุบันมีโรงงานเครื่องปรับอากาศ โรงงานตู้เย็น และกำลังจะเปิดโรงงานไมโครเวฟในปีนี้”      ธนวัฒน์ วงศ์ชาญวุฒิ ผู้ช่วยผู้จัดการทั่วไป ไมเดีย ประเทศไทย เล่า

ทุ่มงบการตลาด 10 ล้านเหรียญ พร้อมออกจากป่า

แม้จะทำตลาดมาเป็น 10 ปี แต่ปัจจุบันไมเดียมีส่วนแบ่งตลาดในไทยน้อยมาก โดยถือว่าติด Top 10 เนื่องจากที่ผ่านมาแบรนด์ทำตลาดเฉพาะเครื่องปรับอากาศ และใช้กลยุทธ์ป่าล้อมเมือง แต่จากการลงทุนเปิดโรงงานผลิตครบวงจรในไทย ทำให้แบรนด์ผลิตสินค้าเองทั้งหมดตั้งแต่ต้นน้ำ ทำให้ คุมต้นทุนได้ดีกว่า ราคาจับต้องได้ ซึ่งถือเป็นจุดแข็งที่ทำให้แบรนด์มองว่า ถึงเวลารุกตลาดไทยมากขึ้น

โดยในช่วง 2-3 ปีจากนี้ บริษัทได้วางงบลงทุนด้านการตลาดไว้ที่ 10 ล้านดอลลาร์สหรัฐ (ประมาณ 350 ล้านบาท) แบ่งเป็น 65% สำหรับการตลาดและโฆษณา และ 35% สำหรับการพัฒนาช่องทางการขาย โดยในปีนี้ ไมเดียจะเริ่ม ทำตลาดในกรุงเทพฯ และปริมณฑล มากขึ้น

ดึง ‘อิ้งค์-วรันธร’ มัดใจคนรุ่นใหม่

หมากแรกที่ไมเดียเริ่มเดินในการรุกตลาดคนเมืองคือ เปลี่ยนพรีเซ็นเตอร์จากบัวขาว เป็น อิ้งค์-วรันธร เปานิล เพื่อมัดใจกลุ่มวัยรุ่น วัยทำงาน ที่เป็นกำลังซื้อหลักในกลุ่มคนเมืองและปริมณฑล พร้อมดันสินค้ากลุ่ม Non-air โดยเฉพาะ Small appliances แต่ยังคง Positioning ที่จะเน้นสินค้ากลุ่ม Mid-End

“คนต่างจังหวัดต้องการของถูกและดี แต่คนรุ่นใหม่ไม่ได้มองที่ราคาเป็นหลัก และไม่ยึดติดกับแบรนด์ ถ้าเขาได้ประสบการณ์ที่ดีก็จะซื้อซ้ำ ซึ่งจุดแข็งของเราคือ สินค้าดี มีนวัตกรรม และคุ้มค่า ราคาเข้าถึงได้”

ในส่วนของการขยายสาขา จะเน้นไปที่การขยาย โปรช็อป (Pro Shop) จาก 29 สาขา เป็น 130 สาขา ทั่วประเทศภายในปีนี้ ส่วนสาขาใหม่จะเปิดเพิ่ม 5 สาขา ได้แก่ อุบลราชธานี, เชียงใหม่, ระยอง, หาดใหญ่ และขอนแก่น

ปัจจุบัน ช่องทางจำหน่าย Modern Trade ถือเป็นดาวรุ่งที่บริษัทให้ความสำคัญสูง โดยปีที่ผ่านมา บริษัทได้ร่วมมือกับ CP Axtra (Makro และ Lotus’s) โดยปีนี้จะขยายเข้าห้างอื่นเพิ่มเติม จากปัจจุบันที่มี Global House, CP Axtra และ DoHome รวมแล้วมีกว่า 600 สาขาทั่วประเทศ

หลังการขายคือตัวตัดสิน

นอกจากการยกเครื่องแผนการตลาดมาลุยในเมืองมากขึ้น หลังการขาย ก็เป็นอีกปัจจัยที่ ธนวัฒน์ มองว่าเป็น ตัวตัดสิน โดยปีนี้บริษัทได้ปรับ KPI บริการหลังการขาย โดยต้องการ แก้ไขปัญหา On-site ภายใน 24 ชั่วโมง จากปัจจุบันทำได้ภายใน 48 ชั่วโมง (คิดเป็น 92%) ขณะที่ระยะเวลารับประกันของแบรนด์อยู่ที่ 5 ปี ในกลุ่มเครื่องปรับอากาศ ฟรีทุกอย่าง ส่วนเครื่องใช้ไฟฟ้าอื่น รับประกันซ่อมและค่าแรง 3 ปี เพื่อสร้างความมั่นใจให้ลูกค้า

“เทคโนโลยีของแต่ละแบรนด์ในตลาดไม่ได้แตกต่างกันมาก แต่เราแตกต่างที่รายละเอียดและการบริการ ลูกค้าอาจจ่ายเพิ่มแค่ 100-200 บาท แต่ได้คุณภาพดีกว่า รับประกันนานกว่า และบริการครอบคลุมกว่า ถ้าเราจะเป็น Top 5 ลูกค้าต้องไว้ใจเราได้ว่าซื้อไปแล้วไม่ทิ้ง” 

ปักเป้ารายได้ 3.5 พันล้าน ขึ้น Top 5 ใน 5 ปี

จากกลยุทธ์ที่หันมาเน้นคนเมืองมากขึ้น ไมเดียวางเป้าเพิ่มสัดส่วนยอดขายในกรุงเทพฯ เป็น 40% จากปีที่ผ่านมามีสัดส่วน 30% ส่วนรายได้จากเครื่องปรับอากาศที่ปัจจุบันคิดเป็นสัดส่วน 80% ต้องการปรับให้เหลือ 70% และเพิ่มส่วนแบ่งของเครื่องใช้ไฟฟ้าอื่นเป็น 30%

ในส่วนของรายได้ปีนี้ บริษัทตั้งเป้าไว้ที่ 3,500 ล้านบาท เติบโต +60% จาก 2,100 ล้านบาท และตั้งเป้าขึ้น Top 5 ภายใน 3-5 ปี โดยนอกเหนือจากกลยุทธ์การตลาดแล้ว บริษัทมองว่ายังมีปัจจัยหนุนจาก สภาพอากาศ  ที่มองว่าจะร้อนกว่าปีก่อน ๆ รวมถึงสภาวะเศรษฐกิจที่คิดว่าจะฟื้นตัวดีขึ้น

“เราไม่ต้องการให้ผู้บริโภคจำได้แค่ว่าไมเดียคือ แบรนด์แอร์ เราต้องการให้จำได้ว่าไมเดียคือ แบรนด์เครื่องใช้ไฟฟ้าครบวงจร การจะเข้าสู่ Top 5 ได้ เราต้องแข็งแกร่งในทุกกลุ่มสินค้า ไม่ใช่แค่แอร์” ธนวัฒน์ ทิ้งท้าย

ตลาดตรุษจีนทะลุ 5 หมื่นล้านบาท คาดโต 5-10%

แม้ว่าปีที่ผ่านมา เศรษฐกิจจะไม่ได้ดีนัก ผู้บริโภคระมัดระวังการจับจ่าย แต่ จักรกฤษณ์ จตุปัญญาโชติกุล รองกรรมการผู้จัดการฝ่ายการตลาด, ประชาสัมพันธ์ และกิจกรรมเพื่อสังคม บริษัท เซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล จำกัด ในเครือเซ็นทรัล รีเทล มองว่า ช่วง เทศกาลตรุษจีน ปี 2026 ตลาดมีโอกาสเติบโตได้ถึง 5-10% มีมูลค่าเงินสะพัดทะลุ 50,000 ล้านบาท เนื่องจากไม่ใช่แค่เป็นวัฒนธรรมที่ฝังรากลึกของคนไทยเชื้อสายจีน แต่ยังเป็นเรื่องของ ความเชื่อและความหวัง ในการไหว้ขอพร

“ตรุษจีนปีก่อนเงินสะพัด 51,781 ล้านบาท เติบโต 4.5-4.6% ดังนั้น ปีนี้ด้วยโมเมนตัมของเทศกาลที่มีเพียงปีละครั้ง กำลังซื้อที่ยังคงมีอยู่ การจับจ่ายช่วงตุรษจีนยังเติบโต”

ผู้หญิง Gen X-Y ผู้กุมบังเหียนการจับจ่าย

จากผลสำรวจพบว่า การจับจ่ายที่มากที่สุดในช่วงตรุษจีนเป็น Gen X (48%) และ Gen Y (30%) และเป็น  ผู้หญิง (75%) ส่วนใหญ่อยู่ในกลุ่มรายได้ระดับ กลางถึงบน อาศัยในพื้นที่ กรุงเทพฯ และปริมณฑล (80%) โดย 96% เป็นการซื้อผ่านช่องทาง Offline เนื่องจากสินค้าส่วนใหญ่ที่ซื้อเป็นของสด ทำให้ผู้บริโภคต้องการเห็นและเลือกด้วยตนเอง 

44% ให้ความสำคัญกับการไหว้แบบเคร่งครัด โดยต้องทำความสะอาดบ้านก่อน เตรียมเสื้อผ้าใหม่ เลือกซื้อสินค้าไหว้ให้ถูกต้องตามประเพณี จัดวางโต๊ะไหว้ให้ถูกทิศ และพูดแต่สิ่งดี ๆ เป็นมงคลเท่านั้น

มองตรุษจีน = ลงทุน

84% ยืนยันว่าต้องซื้อผลไม้และเลือกผลไม้ที่เป็นมงคล ขณะที่ 55% ยังคงซื้อแม้ไม่มีโปรโมชั่น เพราะมองว่าตรุษจีนมีปีละครั้ง เป็นการ “ลงทุน” ไม่ใช่ค่าใช้จ่ายทั่วไป โดยปัจจัยตัดสินใจซื้อ คือ 

• ความสด (Freshness) 
• คุณภาพ (Quality) 
• ราคา (Price) 

วางแผนสั่งล่วงหน้าเพื่อการันตีได้ของครบ

แม้ราคาจะไม่ใช่ส่วนที่ใช้ในการตัดสินใจเป็นอันดับแรก ๆ แต่ 40% มีการวางแผนล่วงหน้า โดย 57% กลัวเรื่องราคาสินค้าที่อาจปรับขึ้น ดังนั้น การวางแผนช่วยให้ควบคุมงบประมาณได้ดีขึ้น ได้สินค้าครบถ้วน หลีกเลี่ยงความเครียดในนาทีสุดท้าย และใช้ประโยชน์จากโปรโมชั่น Pre-order โดย งบประมาณเฉลี่ยต่อครั้งการไหว้อยู่ที่ 2,500-3,000 บาท

นอกจากนี้ 63% ของลูกค้าเริ่มซื้อให้พอดีกับการบริโภค ซื้อให้เหมาะกับขนาดครอบครัว และบริหารจัดการให้ไม่เกิด Food Waste โดยเฉพาะ Gen Z และ Millennials ที่มีจิตสำนึกเรื่องความยั่งยืนสูง สุดท้าย 67% มองว่าโมเดิร์นเทรดเป็น Destination สำคัญ เพราะ มาที่เดียวครบ จบทุกอย่าง ตอบโจทย์คนทำงานที่ไม่มีเวลามาก ไม่ต้องไปหลายที่ และประหยัดเวลา

วิเคราะห์พฤติกรรม 3 วันทองตรุษจีน

วันที่ 15 กุมภาพันธ์ “วันจ่าย” เป็นวันพีคที่สุด ยอดขายเติบโต 188% เมื่อเทียบกับวันธรรมดา และ Basket Size เพิ่มขึ้น 64% วันที่ 16 กุมภาพันธ์ “วันไหว้” ผู้บริโภคซื้ออาหารสดในนาทีสุดท้ายเพื่อความสดใหม่ วันที่ 17 กุมภาพันธ์ “วันตรุษจีน/วันเที่ยว” รับประทานอาหารนอกบ้านและพาครอบครัวไปเที่ยว

โดยการกระจายงบประมาณช่วงตรุษจีน พบว่า อาหารและเครื่องดื่ม 52% เป็นหมวดใหญ่สุด ทั้งรับประทานนอกบ้านและซื้อวัตถุดิบมาทำกินเอง ตามด้วยซองอั่งเปา 29% สำหรับแจกให้ลูกหลานและคนในครอบครัว และ อื่น ๆ 19% ได้แก่ของตกแต่ง ของประดับ และเสื้อผ้าใหม่

สำหรับกลุ่มสินค้ายอดนิยม Top 3 คือ 

• Cleaning Products (ซื้อล่วงหน้า) 
• Fresh Food (ซื้อใกล้วันเทศกาล) 
• Cooking Ingredients 

แก้ 4 Pain Points ลูกค้า ดันยอดโต 20%

จากการสำรวจพบว่า ผู้บริโภคมี 4 ความกังวลหลัก ซึ่งเป็นโอกาสในการพัฒนากลยุทธ์ ได้แก่

1. ความกลัวทำผิดประเพณี – ไม่แน่ใจว่าต้องทำอย่างไร ต้องตั้งโต๊ะหันทิศไหน วางอะไรตรงไหน
2. ความยุ่งยาก – ต้องซื้อของหลายที่ สิ้นเปลืองเวลาและพลังงาน
3. ความกังวลเรื่องงบประมาณ – ผลจากสภาพเศรษฐกิจปี 2025 ไม่แน่ใจว่าจะควบคุมการใช้จ่ายได้หรือไม่
4. ข้อจำกัดด้านเวลา – คนทำงานไม่มีเวลามาก ต้องการความสะดวก รวดเร็ว จบในที่เดียว

สำหรับตรุษจีนปีที่ผ่านมา Tops มียอดขายเติบโต 2 หลัก โดยปีนี้ Tops ตั้งเป้าเติบโตที่ 20% โดยจะใช้กลยุทธ์ A.C.E. ประกอบด้วย

A = Assortment (สินค้าครบ ถูกต้อง มีคุณภาพ) โดย อาจารย์ช้าง ผู้เชี่ยวชาญด้านโหราศาสตร์และฮวงจุ้ย ช่วยคัดเลือกสินค้าที่เป็นมงคล มีครบทุกหมวด ตั้งแต่ Cleaning Products, Fresh Food, Cooking Ingredients, Decorative Items ไปจนถึงซองอั่งเปา จัดเซตสำเร็จรูป ตั้งแต่ขนาดเล็กถึงขนาดใหญ่ Product Labeling ตามความหมายมงคล เช่น Wealth (ส้มโชคใหญ่), Health (ปลาสด), Love (เชอร์รี่แดง), Prosperity (หัวหมูครบชุด) นอกจากนี้ ยังเพิ่มสินค้ามงคลใหม่ ๆ เช่น กุ้งล็อบสเตอร์, ไข่ปลาคาเวียร์

C = Connect & Customer Empowerment นำ AI มาผสานกับ Data Ecosystem เพื่อสร้างประสบการณ์ที่เฉพาะบุคคล เช่น ฟีเจอร์ AI Recommendation สำหรับสินค้าไหว้ คำแนะนำตามดวงชะตา/ปีเกิด และการจัดวางโต๊ะไหว้ที่ถูกต้อง 

E = Experience (ประสบการณ์ตั้งแต่ต้นทางถึงปลายทาง) ครอบคลุมทุกจุดสัมผัส ตั้งแต่ก่อนซื้อ (ให้ความรู้ Planning Tools) ระหว่างซื้อ (จัดวางชัดเจน บริการให้คำปรึกษา) หลังซื้อ (คู่มือการจัดวาง Tips & Tricks)

“AI ช่วยให้เรารู้ว่าใครเป็นลูกค้าเรา และเราควรจะขายอะไรให้เขา ทำให้เราใช้งบการตลาดได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น เพราะการแข่งขันในทุกวันนี้ ชนะกันที่รู้และโดนใจลูกค้า หมดยุคแมส ต้องเพอเซอนอลไรซ์ เพราะถ้าไม่ส่งข้อเสนอที่รู้ใจ เขาก็จะไม่สนใจแอปฯ เราเลย”

เศรษฐกิจฟื้นตัว-ตลาดค้าปลีกเติบโต 3.7%

แม้ปี 2025 อุตสาหกรรมค้าปลีกจะเผชิญกับสิ่งที่ผู้บริหาร Tops เรียกว่า “Perfect Storm” จากปัจจัยลบหลายด้าน ทั้งความตึงเครียดด้านภูมิรัฐศาสตร์ สงครามระหว่างประเทศ ความขัดแย้งภายในประเทศ ภัยพิบัติธรรมชาติ และจำนวนนักท่องเที่ยวที่ลดลง ส่งผลให้ผู้บริโภคระมัดระวังและชะลอการจับจ่ายใช้สอย

แต่สำหรับปี 2026 ที่เป็นปีม้าไฟ คาดว่าจะเป็น “Perfect Year” เพราะคงไม่มีอะไรแย่ไปกว่าปีที่ผ่านมา โดยตลาดค้าปลีกคาดการณ์เติบโต 3.7% ตามการคาดการณ์ของ SCB EIC (บริษัทวิจัยตลาด) ใกล้เคียงกับปีที่ผ่านมา

ปัจจัยสนับสนุนการเติบโตมาจาก 3 เสาหลัก ได้แก่ สินค้าจำเป็น ที่ผู้บริโภคยังต้องซื้ออย่างต่อเนื่องแม้จะระมัดระวังการใช้จ่าย E-commerce ที่เติบโตอย่างรวดเร็วและแข่งขันสูง และ การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมผู้บริโภค      ที่ปรับตัวสู่รูปแบบใหม่

ส่งออก K-Food+ พุ่งเป็นประวัติการณ์

ข้อมูลจากกระทรวงเกษตร อาหาร และกิจการชนบทระบุว่า ยอดส่งออกในหมวด K-Food+ (ซึ่งรวมถึงผลิตภัณฑ์อาหารและอุตสาหกรรมเกษตร) พุ่งสูงเป็นประวัติการณ์ถึง 1.36 หมื่นล้านดอลลาร์ ในปี 2025 โดยโตขึ้น +5.1% จากปีก่อนหน้า และเป็นการเติบโตต่อเนื่องเป็นปีที่ 10 แล้ว โดยพระเอกของงานนี้คือ บะหมี่กึ่งสำเร็จรูป หรือ รามยอน ที่ยอดส่งออกกระโดดขึ้นเกือบ +22% ไปแตะที่ 1.52 พันล้านดอลลาร์ ทำให้กลายเป็นหมวดอาหารประเภทเดี่ยวชนิดแรกที่มียอดขายต่างประเทศทะลุ 1 พันล้านดอลลาร์

โดยเฉพาะรามยอนเผ็ดรสชีสและผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ กลายเป็นที่ชื่นชอบของบรรดาผู้บริโภคทั้งในจีน สหรัฐอเมริกา รวมถึงตลาดเกิดใหม่อย่างเอเชียกลางและตะวันออกกลาง โดยทางกระทรวงฯ ระบุในรายงานช่วงปลายปี 2025 ว่า “ความต้องการบะหมี่เกาหลีทั่วโลกยังคงขยายตัว และบริษัทต่าง ๆ ได้เพิ่มกำลังการผลิตรวมถึงบริหารจัดการซัพพลายเชนให้มีความเสถียรเพื่อตอบสนองความต้องการนี้”

นอกจากนี้ สินค้าหมวดอื่นก็ได้รับความนิยมไม่แพ้กัน เช่น ซอสเกาหลี ที่ได้อานิสงส์จากเทรนด์รสชาติเผ็ดหวาน รวมถึงยอดส่งออกไอศกรีมและผลไม้ที่ปรับตัวสูงขึ้นด้วย

อาศัยกระแส K-pop ช่วยดัน

แน่นอนว่าสิ่งที่ทำให้วัฒนธรรมการกินของเกาหลีใต้โด่งดังไปทั่วโลกก็คือ วัฒนธรรม ที่นักวิเคราะห์มองว่าถือเป็นตัวแปรสำคัญ โดยเฉพาะจากกระแสความนิยมอย่างล้นหลามของ K-pop และซีรีส์เกาหลีที่มีส่วนช่วยกระตุ้นความต้องการอย่างมาก เนื่องจากผู้ชมมักจะเห็นอาหารเหล่านี้ปรากฏอยู่บนหน้าจอตลอดเวลา ไม่ว่าจะเป็นตัวละครในซีรีส์ รายการวาไรตี้ หรือในโฆษณาที่นั่งกินรามยอนกันอย่างเอร็ดอร่อย

โอ จีวู นักวิเคราะห์จาก CGS International กล่าวว่า เช่นเดียวกับที่ค่ายเพลง K-pop พยายาม ขยายตลาดไปต่างประเทศ ผู้ผลิตอาหารเกาหลีโดยเฉพาะกลุ่มที่ขายรามยอนก็กำลัง คิดแบบเดียวกัน เนื่องจากส่วนหนึ่งเป็นเพราะตลาดในเกาหลีใต้อิ่มตัวแล้ว ตัวอย่างเช่น Nongshim เจ้าของแบรนด์ Shin Ramyun ครองส่วนแบ่งตลาดในเกาหลีสูงถึง 60% สินค้าหลักของพวกเขาถูกคิดค้นมาตั้งแต่ช่วงปี 1970-1980 และยังขายได้ต่อเนื่องทุกปีโดยแทบไม่ต้องเสียค่าการตลาดเลย

นอกจากนี้ ปัญหาประชากรเกาหลีที่ลดลงยังจำกัดการเติบโตในระยะยาวภายในประเทศ ทำให้บริษัทต่าง ๆ ต้องหันไปพึ่งพาตลาดโลกแทน ด้วยการดึงเอาไอดอล K-pop มาเป็นพรีเซ็นเตอร์เพื่อสร้างแรงดึงดูด โดยแบรนด์ Nongshim ได้แต่งตั้งเกิร์ลกรุ๊ปวง aespa จากค่าย SM Entertainment เป็น Global Ambassadors ในช่วงปลายปี 2025 หลังจากที่เพิ่งร่วมงานกับ Netflix ออกบะหมี่คอลเลกชัน K-pop Demon Hunters หรืออย่างแบรนด์ Ottogi ก็ได้ตัว Jin จากวง BTS มาเป็นพรีเซ็นเตอร์ให้กับแบรนด์ Jin Ramen

เศรษฐกิจไม่ดี บะหมี่กึ่งสำเร็จรูปยิ่งขายได้

อีกปัจจัยที่ดันให้การส่งออก K-Food เติบโตขึ้นเป็นเพราะค่าครองชีพที่สูงขึ้นในต่างประเทศ โดยรายงานจาก Macquarie เมื่อเดือนพฤศจิกายนระบุว่า อัตราเงินเฟ้อทำให้ตลาดบะหมี่ในสหรัฐฯ ขยายตัว เพราะผู้บริโภคต้องการ อาหารที่ราคาประหยัดและสะดวก

“การออกไปกินข้าวนอกบ้านในอเมริกาหรือยุโรปนั้นแพงมาก ผู้บริโภคอยากประหยัดเงิน พอได้ลองกินรามยอน พวกเขาก็พบว่ามันทั้งอร่อยและราคาถูก”

แม้ว่าอัตราเงินเฟ้อของอาหารนอกบ้านในสหรัฐฯ จะเริ่มชะลอตัวลงจากจุดสูงสุดที่ 8.8% ในปี 2023 แต่ตัวเลขล่าสุดก็ยังอยู่ที่ 4.1% ซึ่งถือว่ายังสูงอยู่

นอกจากเรื่องตลาดที่อิ่มตัวแล้ว ผู้ผลิตบะหมี่ในเกาหลีใต้ยังต้องเจอกับการควบคุมราคาจากรัฐบาล ทำให้ปรับราคาขึ้นเพื่อชดเชยต้นทุนที่สูงขึ้นได้ยาก ในขณะที่ตลาดต่างประเทศเปิดโอกาสให้บริษัทตั้งราคาขายเฉลี่ยได้สูงกว่า โดยในจีนและเอเชีย ราคาเฉลี่ยอาจสูงกว่าในเกาหลี 30-50% ส่วนในสหรัฐฯ ราคาอาจพุ่งสูงถึงเกือบสองเท่า

Macquarie ระบุว่า แบรนด์ดังจากญี่ปุ่นและเกาหลีได้ประโยชน์จากพฤติกรรมการบริโภคที่เปลี่ยนไป เพราะเน้นที่ “นวัตกรรมผลิตภัณฑ์และการสร้างภาพลักษณ์แบรนด์พรีเมียม” โดยเฉพาะ Samyang Foods ที่ถูกมองว่าเป็นผู้รับผลประโยชน์รายใหญ่ โดยคาดว่าส่วนแบ่งการตลาดในสหรัฐฯ จะเพิ่มขึ้นจาก 11.4% เป็น 23.9% ภายในปี 2028 ทั้งนี้ Samyang เป็นที่รู้จักจากกลุ่มผลิตภัณฑ์บะหมี่เผ็ด “Buldak” (บะหมี่กึ่งสำเร็จรูปไก่เผ็ด) ที่โด่งดังมาจาก “Fire Noodle Challenge” ในปี 2014 ที่ท้าให้คนมากินบะหมี่เผ็ดโดยไม่ดื่มน้ำ

Source

ทำซ้ำสูตรสำเร็จ 7-Eleven สู่วงการร้านสะดวกซัก

ธุรกิจร้านสะดวกซักในไทยมีมูลค่าตลาดกว่า 10,000 ล้านบาท มีสาขารวมกันกว่า 5,000 สาขา แต่ส่วนใหญ่เป็นร้านเล็ก ๆ ไม่มีมาตรฐาน คือ บางรายซื้อแฟรนไชส์ หรือเอาเครื่องมาลง ปล่อยให้เจ้าของดูแลเอง มาตรฐานแล้วแต่ร้าน เครื่องเสียบ่อย ไม่มีคนดูแล ไม่มีระบบแก้ไขปัญหา คล้ายกับหลาย ๆ ธุรกิจในสมัยก่อนที่ยังไม่มีมาตรฐาน เช่น

• ร้านเปลี่ยนยาง จนกระทั่งมี Cockpit
• ร้านกาแฟ จนกระทั่งมี Starbucks, Amazon 
• ร้านโชห่วย จนกระทั่งมี 7-Eleven

ดังนั้น กลยุทธ์ของ WashXpress จึงไม่ได้ซับซ้อน ก็คือการวางตัวเป็น ผู้กำหนดมาตรฐาน ในตลาดร้านสะดวกซัก 

“เราไม่ได้คิดอะไรใหม่ แค่ลอกมาจาก 7-Eleven ที่ทำสำเร็จมาแล้ว เมื่อก่อนร้านสะดวกซื้อก็มีเยอะ แต่มาตรฐานไม่เท่ากัน พอ 7-Eleven เข้ามากำหนดมาตรฐาน – เปิด 24 ชั่วโมง มีแอร์ สินค้าเหมือนกัน ราคาเหมือนกัน – ร้านที่ไม่มีมาตรฐานก็ค่อย ๆ หายไป วันนี้เราทำแบบเดียวกันกับร้านสะดวกซัก” ธนา เธียรอัจฉริยะ ประธานกรรมการ บริษัท ลอนดรี้ ยู จำกัด (มหาชน) หรือ WASH กล่าว

โดยมาตรฐานที่ WashXpress วางไว้มี 7 ข้อ ได้แก่

• Hygiene Standard: ความสะอาดของถังซักระบบอัตโนมัติ และการดูแลร้านโดยพนักงานตลอดวัน
• Service Standard: บริการระดับมืออาชีพ ทั้งซัก-อบ-พับ ที่เป็นมาตรฐานเดียวกันทุกที่
• Environmental Standard: ติดแอร์ในร้าน
• Support Standard: มั่นใจด้วยทีม Call Center ตัวจริงที่แสตนด์บายดูแลตลอด 24 ชั่วโมง
• Digital Standard: แอปพลิเคชันอัจฉริยะที่ใช้ง่าย พัฒนาจากข้อมูลการใช้งานจริงของลูกค้า
• Safety Standard: ร้านสว่าง โปร่ง ปลอดภัย พร้อมระบบ CCTV รอบทิศทาง 24 ชั่วโมง
• Quality Consistency: รักษาคุณภาพการให้บริการที่สมบูรณ์ที่สุดในทุกสาขาแก่ลูกค้า

“ผู้บริโภคทุกวันนี้มีความคาดหวังสูง เพราะถูกสปอยล์ด้วยมาตรฐานในอุตสาหกรรมอื่น ดังนั้น เรามองว่าตราบใดที่อุตสาหกรรมไหนยังไม่มีมาตรฐาน แบรนด์ที่มาเซตมาตรฐาน จะเป็นผู้ชนะ” ธนา ย้ำ

เตรียมขยายอีก 100 สาขา ติดแอร์เกือบหมด

ในปีนี้ WashXpress มีแผนจะเปิดสาขาใหม่อีก 100 สาขา จากปัจจุบันมีทั้งหมด 592 สาขา กระจายอยู่ใน 23 จังหวัด โดยสาขาที่จะเปิดในปีนี้ จะเน้นเปิดในภาคเหนือและภาคใต้ เช่น จังหวัดเชียงใหม่, สุราษฎร์ธานี, ภูเก็ต เป็นต้น โดยจะใช้กลยุทธ์ เปิดหลายสาขาในจังหวัดเดียว เพื่อให้ลูกค้าจดจำแบรนด์ง่ายขึ้น เน้นทำเล ในชุมชน และสาขาใหม่จะ ติดแอร์ เกือบทั้งหมด เพื่อสร้างมาตรฐานใหม่ให้เหนื่อคู่แข่งในพื้นที่ 

แม้ว่าการติดแอร์จะดูเป็นเรื่องเล็กน้อย แต่ กวิน กลองกระโทก ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและผู้ร่วมก่อตั้ง เล่าว่า มันช่วยได้อย่างไม่น่าเชื่อ แถมยังสามารถ คืนทุนภายใน 10 เดือน เนื่องจากโดยปกติแล้ว ผู้ใช้บริการส่วนใหญ่จะมาในช่วงหลังเลิกงานหรือเสาร์-อาทิตย์ โดยเฉพาะช่วงหลัง 1 ทุ่ม เนื่องจากตอนกลางวันอากาศร้อน ดังนั้น แค่มีแอร์ช่วยเพิ่มโอกาสในการใช้บริการช่วงกลางวันได้

ทั้งนี้ การเปิดสาขาใหม่ทั้งหมดเป็นการ ลงทุนเองทั้งหมด คาดว่าจะใช้งบลงทุนประมาณ 400 ล้านบาท หรือเฉลี่ยสาขาละ 4 ล้านบาท โดย WashXpress ไม่มีแผนที่จะ ขายแฟรนไชส์ เนื่องจากต้องการควบคุมคุณภาพการให้บริการ ดังนั้น แฟรนไชน์ที่เคยขายไปทั้งหมด 79 สาขา ซึ่งบริษัทไม่มีแผนจะซื้อคืน แต่อยากเติบโตไปด้วยกัน

“เราเริ่มต้นจากแฟรนไชส์เหมือนคู่แข่งรายอื่น แต่พบว่าหลายคนทำตามมาตรฐานเราไม่ได้ เพราะขึ้นอยู่กับเจ้าของแต่ละร้าน ถ้าเจ้าของใส่ใจก็ดี ถ้าไม่ใส่ใจก็แย่ เราเลยเปลี่ยนเป็นโมเดล ทำเองทั้งหมดเพื่อควบคุมมาตรฐาน” กวิน อธิบาย

ยังมีอีกหลายบริการให้ขยาย

อีกเหตุผลที่ WashXpress ไม่ขายแฟรนไชส์ก็คือ บริษัทมีแผนจะเพิ่มบริการอื่น ๆ อีกมาก โดยที่ผ่านมามีการนำร่องร้าน WASH Plus ที่ให้บริการแบบพรีเมียม เช่น รับรีดผ้า (ทดลอง 15 สาขา), รับ-ส่งผ้าถึงบ้าน (ทดลอง 2-3 สาขา) โดยต่อไปมองถึงการต่อยอดกับพาร์ทเนอร์อื่น ๆ เช่น อาจทำ คาเฟ่ ชั้น 2 เป็นต้น

“เราให้บริการ 24 ชั่วโมง แต่ระยะเวลาที่คนใช้บริการคิดเป็นเพียงแค่ 11% เท่านั้น ดังนั้น การมีแอร์ หรือบริการอื่น ๆ เพิ่มเติม จะช่วยให้เราไปจับลูกค้าที่ไม่ใช่ช่วงพีคได้ นี่ก็เป็นอีกโอกาส” ธนา เสริม

นอกจากนี้ บริษัทต้องการเติบโตในระยะยาว ซึ่งการลงทุนเองทั้งหมด อาจจะต้องใช้งบลงทุนสูง แต่มีโอกาสทำกำไรจากบริการได้ดีกว่า ต่างจากการขายแฟรนไชส์ที่อาจจะ ได้เงินเลย แต่ระยะยาวอาจไม่ดี เพราะการขายเครื่องขึ้นอยู่กับภาวะเศราฐกิจ และวันหนึ่งถ้าตลาดมันถึงจุดอิ่มตัว จะทำรายได้ไม่ดี

ปักเป้าโต 25% 

ผลประกอบการในปี 2568 งวด 9 เดือนแรก WASH มีรายได้รวม 745.82 ล้านบาท เติบโต 24.79% และมีกำไรสุทธิ 87.29 ล้านบาท เติบโต 50.60% เมื่อเทียบกับงวดเดียวกันของปีก่อน สำหรับปีนี้บริษัทตั้งเป้าเติบโต 25% จากการขยายสาขาใหม่ และตั้งเป้ายอดขายในสาขาเดิม (SSSG) เติบโต 10% จากบริการเสริม และการรักษาฐานลูกค้าเก่า

ปัจจุบัน WashXpress มีลูกค้า 1.8 ล้านราย อ้างอิงจากยอดดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน โดยมีลูกค้าทั้งกลุ่มคอนโด และกลุ่มลูกค้า บ้านเดี่ยว ที่มักจะนำผ้าม่าน ผ้านวม ผ้าปูที่นอนมาซัก

“หลายคนคิดว่าแถวหอ แถวคอนโดคนจะใช้เยอะ ซึ่งก็ถูก แต่ที่เซอร์ไพรส์ก็คือ กลุ่มบ้านเดี่ยวเป็นลูกค้าเยอะมาก เพราะเขาใช้ซักผ้าขนาดใหญ่ ยิ่งมีเรื่อง P.M2.5 คนก็เลือกจะอบผ้ามากกว่าตาก” กวิน เล่า

สะดวกซักไม่ได้ Red Ocean อย่างที่คนมอง

แม้ตลาดร้านสะดวกซักจะมีกว่า 5,000 สาขา ทั่วไทย และในช่วง 5-10 ปีที่ผ่านมาก็เติบโตเฉลี่ย 10% ทุกปี ทำให้หลายคนมองว่าเป็นตลาด Red Ocean แต่ กวิน มองว่า Red แค่แบรนด์ที่ขาย แฟรนไชส์ เพราะรายย่อยที่มาเปิดร้านเองจะถูกดิสรัปต์ด้วยมาตรฐานใหม่ ๆ ส่วนรายใหญ่ที่จะเข้ามาในตลาด เขาอาจจะมองว่าไม่คุ้มลงทุน เนื่องจากต้องใช้เวลาคืนทุน 3-5 ปี

“มันมีมาตรฐานหลายอย่างที่ร้านเล็ก ๆ ลงทุนทำเองไม่ได้ เช่น คอลเซ็นเตอร์ หรือติดแอร์ ดังนั้น เมื่อมาตรฐานใหม่เข้ามา ความคาดหวังก็เปลี่ยนไป ร้านเล็ก ๆ ก็อาจจะอยู่ยาก หรือยักษ์ใหญ่อย่าง CP หรือ Central ก็ไม่แน่ใจจะเข้ามาไหม เพราะธุรกิจสะดวกซัก ไม่เซ็กซี่เท่าธุรกิจอื่น เนื่องจาก ต้องลงทุนหนัก ไม่ใช่ธุรกิจที่กำไรดีในระยะสั้น” ธนา ทิ้งท้าย

1. กลยุทธ์การลดเกียร์ (Slowing Down Before the Trip)

Guy Winch นักจิตวิทยา ชี้ให้เห็นว่า ร่างกายและสมองของคนเรามี ความเฉื่อย ของความเครียดสะสมอยู่ คนส่วนใหญ่มักพยายาม เคลียร์งานล่วงหน้า หรือทำโอทีอย่างหนักก่อนหยุดยาว เพื่อไม่ให้มีงานค้าง

เปรียบเหมือนการที่เราทำงานที่ความเร็วเกียร์ 5 (ยุ่งสุดขีด) แล้วเบรกกะทันหันเพื่อเข้าสู่เกียร์ว่าง (พักผ่อน) ผลคือ เครื่องยนต์จะกระตุกและปรับตัวไม่ทัน กลายเป็นว่าเราออกเดินทางในสภาพที่ เครื่องยนต์ไหม้ (Burnout) ตั้งแต่ยังไม่เริ่มทริป นี่จึงเป็นเหตุผลที่ว่า ทำไมเราถึงเหนื่อยกว่าเดิม แม้ไปเที่ยวพักผ่อน

ดังนั้น ลองเปลี่ยนจากโหมเคลียร์งานก่อนเที่ยว เปลี่ยนมาเป็นการเตรียมตัวล่วงหน้า 1-2 เดือน โดยการค่อยๆ ทำงานเพิ่มทีละนิดในแต่ละสัปดาห์ และ จัดกระเป๋าล่วงหน้า 3-4 สัปดาห์ เพื่อลดความลนลานในคืนก่อนเดินทาง ซึ่งช่วยให้สมองค่อยๆ เข้าสู่โหมดพักผ่อนอย่างนุ่มนวล

2. ก้าวข้ามความคาดหวัง และค้นหาจังหวะที่ใช่ (Follow Your Own Pace)

หลายคนไปท่องเที่ยวตามคำแนะนำจากโซเชียลมีเดีย นั่นทำให้หลายคนวาดฝันว่าจะไปตามรอบทริปสุด สมบูรณ์แบบ เหมือนที่ดูมา แต่นั่นกำลังกลายเป็น กับดัก 

Marissa Goldstein คุณแม่ลูกสี่ ได้เตือนว่า อย่ามัวแต่ตามเก็บ Bucket List หรือพยายามทำทริปให้เหมือนใน Instagram เพราะจะทำให้เกิดความคาดหวังที่สูงเกินไปจนกลายเป็นความเครียด

หรือครอบครัวไหนที่มี ลูก การพยายามเป็น พ่อแม่ที่เพอร์เฟกต์ จะนำไปสู่ความล้มเหลว เพราะเมื่อเด็ก ๆ งอแงหรือไม่เป็นไปตามแผน เราจะรู้สึกผิดหวังและโทษตัวเอง ดังนั้น ควรจัดแผนที่ ยืดหยุ่นและสนุกกับปัจจุบัน โดยเน้นกิจกรรมที่เด็ก ๆ ได้มีส่วนร่วม และใช้ AI อย่าง ChatGPT ช่วยสร้างเกมล่าขุมสมบัติ (Scavenger hunts) เพื่อให้เด็ก ๆ สนุกไปกับสถานที่นั้น ๆ

สุดท้าย เลิกอัดกิจกรรมจนแน่นทริป แต่หากิจกรรมที่ทำให้ใจสงบ เช่น นวดผ่อนคลาย คลาสโยคะ และหาที่พักที่มีบริการดูแลเด็ก เพื่อจะได้ชาร์จพลังให้มีแรงกลับมาดูแลลูกต่อ

3. ศิลปะการแยกตัวตนออกจากงาน (Detach from ‘Work Self’)

Winch ย้ำว่าการพักผ่อนจะไร้ความหมายหากเรายังแบก ตัวตนในที่ทำงาน ไปด้วย ซึ่งการตัดขายจากงานไม่ใช่แค่การ ปิดคอม แต่ต้อง ตัดขาดทางจิตวิทยา (Psychological Detachment) คือต้องหยุดคิดเรื่องโปรเจกต์ หรืองานที่ค้างอยู่

แน่นอนว่าไม่ใช่ทุกอาชีพที่จะสามารถตัดขาดกับงานได้เลย ดังนั้น อาจแบ่งเป็น กะ เพื่อจะได้พักผ่อนอย่างเต็มที่โดยไม่ต้องกังวล เช่น จะทำงานหรือตอบข้อความหลัง 4 ทุ่มเท่านั้น วิธีนี้จะช่วยให้เราไม่พะวงกับแจ้งเตือนตลอดทั้งวัน 

ใครที่วางแผนจะเที่ยว ลองเอาไปปรับใช้ดูนะ