ย้อนไปในปี 2019 เนสท์เล่ เคยขายหน่วยธุรกิจไอศกรีมในยุโรป และสหรัฐฯ ให้กับ Froneri ซึ่งเป็นพันธมิตรในธุรกิจร่วมทุน (Joint Venture) ระหว่าง Nestlé และ PAI Partners เมื่อ 10 ปีก่อน ด้วยมูลค่า 4 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ 

ล่าสุด เนสท์เล่เตรียมขายธุรกิจไอศกรีมส่วนที่เหลือทั้งหมด ประกอบด้วยแคนาดา ชิลี เปรู มาเลเซีย จีน และไทย ให้กับ Froneri ไม่ว่าจะเป็นแบรนด์ดังอย่าง Häagen-Dazs, Drumstick รวมถึงไอศกรีม KitKat ภายในปีหน้า ซึ่งทำรายได้ประมาณ 1.3 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ/ปี อย่างไรก็ตาม เนสท์เล่จะยังคงรักษาสถานะการเป็นหุ้นส่วนในธุรกิจร่วมทุนนี้ต่อไป

เบื้องหลังการขายธุรกิจไอศกรีมในครั้งนี้ มาจาการนำของซีอีโอคนใหม่อย่าง Philipp Navratil ซึ่งเข้ารับตำแหน่งต่อจาก Laurent Freixe เมื่อเดือนกันยายนที่ผ่านมา หลังจากที่ Freixe ถูกไล่ออกอย่างกะทันหันเนื่องจากไม่เปิดเผยความสัมพันธ์เชิงชู้สาวกับพนักงานรุ่นน้อง

โดย Philipp Navratil กำลังพยายามกระตุ้นยอดขายและลดความซับซ้อนของโครงสร้างธุรกิจที่ขยายเกินไป โดยเขาให้ความเห็นว่า แบรนด์ไอศกรีมทั้ง 6 แบรนด์ มา แย่งความสนใจจากสินค้าในพอร์ตโฟลิโอหลัก เช่น ซีเรียล ขนมหวาน และอาหารแช่แข็ง ซึ่งจากนี้เนสท์เล่จะหันไปให้ความสำคัญกับธุรกิจหลัก 4 ด้าน ได้แก่:

1. กาแฟ (Coffee)
2. ผลิตภัณฑ์ดูแลสัตว์เลี้ยง (Pet Care)
3. โภชนาการ (Nutrition)
4. อาหารและขนมขบเคี้ยว (Food and Snacks)

“มีบางช่วงเวลาที่เราตัดสินใจว่า การโฟกัส หมายถึงการถอนตัวออกจากบางธุรกิจ และธุรกิจไอศกรีมนั้น ถึงจะแข็งแกร่ง แต่มีขนาดเล็ก และมันกลายเป็นสิ่งที่ดึงความสนใจของเราไป”

อย่างไรก็ตาม เนสท์เล่ไม่ใช่บริษัทสินค้าอุปโภคบริโภครายใหญ่รายเดียวที่ถอนตัวจากธุรกิจไอศกรีม เนื่องจากธุรกิจนี้มีความยุ่งยากเฉพาะตัว เช่น ความต้องการสินค้าที่ขึ้นอยู่กับฤดูกาล และความจำเป็นในการมีโซลูชันห่วงโซ่อุปทานที่รองรับสินค้าแช่แข็ง ก่อนหน้านี้ Unilever ก็ได้แยกตัวธุรกิจไอศกรีม (รวมถึงแบรนด์ Magnum) ออกมาเป็นบริษัทอิสระเมื่อเดือนธันวาคม เพื่อมุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์จำนวนน้อยลงแต่มีประสิทธิภาพสูงขึ้น

นอกจากนี้ เพื่อเป็นการลดค่าใช้จ่าย เนสท์เล่อยู่ในระหว่างกระบวนการเลิกจ้างพนักงานประมาณ 16,000 ตำแหน่งทั่วโลก โดยเน้นการนำระบบอัตโนมัติ (Automation) และ AI มาใช้แทนที่

Source

การคุมเข้มของผู้ปกครอง “แทบไม่ช่วยอะไร”

การศึกษาวิจัยภายในที่ Meta เรียกชื่อว่า โครงการ MYST ที่ร่วมมือกับมหาวิทยาลัยชิคาโก พบความจริงที่น่าตกใจว่า การกำกับดูแลของผู้ปกครอง ไม่ว่าจะเป็นการจำกัดเวลาเล่น (Time limits) หรือการสอดส่องพฤติกรรม แทบไม่มีผล ต่อการลดอาการเสพติดโซเชียลมีเดียของเด็กเลย

รายงานระบุว่า แม้พ่อแม่จะพยายามตั้งกฎระเบียบหรือใช้เครื่องมือควบคุมต่าง ๆ (Parental controls) แต่ก็ไม่สามารถหยุดยั้งไม่ให้เด็กใช้งานแบบหมกมุ่น (Compulsive use) ได้ โดยทั้งตัวพ่อแม่และวัยรุ่นที่ตอบแบบสอบ ถามกว่า 1,000 คน เห็นตรงกันว่า มาตรการเหล่านี้ ไม่มีความสัมพันธ์กับความสามารถในการควบคุมตัวเองของเด็ก

เด็กที่มีปัญหาชีวิต ยิ่งเสี่ยงติดจอ

นอกจากนี้ งานวิจัยยังพบว่า วัยรุ่นที่ต้องเผชิญกับ เหตุการณ์ตึงเครียดในชีวิต (เช่น พ่อแม่หย่าร้าง, ถูกกลั่นแกล้งที่โรงเรียน, พ่อแม่ติดเหล้า) มีแนวโน้มที่จะขาดความสามารถในการควบคุมการใช้โซเชียลมีเดียอย่างเหมาะสม

ด้าน ทนายของคาลีย์ ชี้ว่า Meta ทราบถึงผลกระทบเหล่านี้ดีจากงานวิจัย MYST แต่กลับปิดเงียบไม่เผยแพร่ต่อสาธารณะ พร้อมชี้ว่าความผิดไม่ได้อยู่ที่การเลี้ยงดู เพราะแม่ของ Kaley พยายามทุกวิถีทางรวมถึงการยึดโทรศัพท์ แต่ก็ไม่สามารถหยุดยั้งอาการเสพติดที่เกิดจากอัลกอริทึมที่ถูกออกแบบมาเพื่อมอมเมาผู้ใช้งานได้ 

Meta แย้ง เกิดจากสภาพแวดล้อมและตัวพ่อแม่เอง

ทางฝั่ง Meta พยายามแก้ต่างว่า สาเหตุที่เด็กมีปัญหาทางอารมณ์เกิดจาก สภาพแวดล้อมและตัวพ่อแม่เอง ไม่ใช่ตัวผลิตภัณฑ์ โดยบริษัทเลี่ยงที่จะใช้คำว่า เสพติด (Addiction) แต่ใช้คำว่า การใช้งานที่เป็นปัญหา (Problematic use) แทน

แม้ผลวิจัยภายในจะระบุว่า การสอดส่องของผู้ปกครองไม่มีผลต่อพฤติกรรมเด็ก แต่โฆษกของ Meta ยังคงยืนยันว่า ที่เราสร้างเครื่องมือควบคุมออกมา เพราะพ่อแม่เรียกร้องและต้องการเครื่องมือเหล่านี้

ขณะที่ อดัม มอสเซอรี (Adam Mosseri) หัวหน้า Instagram ให้การในศาลว่า เขาจำรายละเอียดงานวิจัยนี้ไม่ได้มากนัก แต่ยอมรับว่า คนมักใช้ Instagram เพื่อหลบหนีจากความจริงที่โหดร้าย

ก็ต้องรออดูว่าคดีนี้จะจบลงอย่างไร เพราะ TikTok และ Snap ได้ยอมความไปก่อนหน้านี้แล้ว หากศาลตัดสินว่าบริษัทต้องรับผิดชอบต่อความบกพร่องของผลิตภัณฑ์ คดีนี้ถือเป็นหนึ่งในคดีสำคัญที่จะกำหนดทิศทางของอุตสาหกรรมโซเชียลมีเดียทั่วโลก และอาจนำไปสู่การออกกฎหมายควบคุมที่เข้มงวดขึ้น และบังคับให้บริษัทเหล่านี้ต้องปรับเปลี่ยนอัลกอริทึมที่เน้นการดึงดูดผู้ใช้งาน (Engagement) มาเป็นการปกป้องผู้ใช้งานรุ่นเยาว์อย่างจริงจัง

แกร็บฟู้ด (GrabFood) เปิดโผ เทรนด์ร้านอาหารปี 2026 พร้อมให้นิยามความอร่อยปีนี้คือ Simple but Luxury นำทัพโดย 3 รสชาติครองเมืองอย่าง มัทฉะ พิสตาชิโอ และเผือก ที่เข้าไปอยู่ในทุกเมนูคาวหวาน แถมกระแส คราฟท์เบเกอรี อย่าง ซาวโดวจ์ ก็แมสจนหยุดไม่อยู่ พ่วงมาด้วยเครื่องดื่มคัสตอมไมซ์หน้าตาสวยจึ้ง และเมนูไวรัลสุดฮิตจากเอเชีย (จีน-เกาหลี-ญี่ปุ่น) ที่ยังคงครองใจสายคอนเทนต์ ปิดท้ายด้วยโอกาสทองของ ฮาลาลอีโคโนมี ที่เป็นอีกโอกาสของอาหารไทย

1. มัทฉะ พิสตาชิโอ เผือก — 3 รสชาติครองตลาด

มัทฉะยังคงได้รับความนิยมต่อเนื่อง ขณะที่พิสตาชิโอกลายเป็นวัตถุดิบดาวรุ่งในเมนูของหวานและเบเกอรี ด้วยยอดค้นหาบน GrabFood ที่พุ่งเกือบ 2 เท่าในปีที่ผ่านมา ส่วนเผือกโดดเด่นในหมวดเครื่องดื่ม โดยยอดขายชานมเผือกเติบโตมากกว่าเท่าตัว ทั้งสามรสชาติสะท้อนรสนิยม “เรียบง่ายแต่หรูหรา” ของผู้บริโภคยุคใหม่

เมนูฮิต

• PISTA& — พิสตาชิโอทีรามิสุ
• Hashtag B — ทาร์ตไข่พิสตาชิโอ

2. คราฟท์เบเกอรี — ซาวโดวจ์และแซนด์วิชพรีเมียม

ผู้บริโภคให้ความสำคัญกับคุณภาพวัตถุดิบและเนื้อสัมผัสมากขึ้น ส่งผลให้ขนมปังซาวโดวจ์และแซนด์วิชคราฟท์ขยายตัวจากกลุ่มนิชสู่ตลาดแมส รวมถึงเทรนด์ผสมผสานรสชาติข้ามวัฒนธรรม ที่นำเทคนิคตะวันตกมาจับคู่กับรสจัดจ้านแบบไทย

เมนูแนะนำ

• Holey Artisan Bakery / BARTELS — ซาวโดวจ์แซนด์วิช
• Two Men Bagel x อองตอง ข้าวซอย — เบเกิลข้าวซอย (คอลแลปส์สิงคโปร์ x เชียงใหม่)

3. เครื่องดื่มคัสตอมไมซ์ — ปรับแต่งได้ ต้องถ่ายรูปสวย

เครื่องดื่มยุคใหม่ต้องรองรับการปรับแต่งส่วนผสมตามความต้องการ เช่น โปรตีนพืช คอลลาเจน หรือพรีไบโอติกส์ ควบคู่กับรูปลักษณ์ที่สวยงาม เพราะในยุคโซเชียลมีเดีย รสชาติอย่างเดียวไม่พอ — เครื่องดื่มต้องเป็น “คอนเทนต์” ได้ด้วย

เมนูแนะนำ

• Boost Juice Bar / PASH Juices and Smoothies — เครื่องดื่มปรับแต่ง Functional Add-on ได้
• 1:2 Coffee — ทอฟฟี่คอฟฟี่ลาเต้
• Oh! Juice / PLANTIFUL — สมูทตี้เลเยอร์สีสวย

4. เมนูไวรัลจากจีน เกาหลี ญี่ปุ่น — Gen Z ต้องตาม

ซอฟต์พาวเวอร์จากเอเชียตะวันออกยังคงสร้างกระแสอาหารในไทยอย่างต่อเนื่อง ร้านอาหารและคาเฟ่จึงต้องพัฒนาเมนูใหม่ให้ทันกระแสอยู่เสมอ

เมนูแนะนำ

• The Pastry&Co — โอซาก้าครีมพัฟ (ญี่ปุ่น)
• Holiday Pastry — ดูไบชิววี่คุกกี้ คุกกี้สอดไส้เส้นคูนาฟ่าและพิสตาชิโอ (เกาหลี)
• เค้กไก่หยอง เมนูคิวยาวจากเซี่ยงไฮ้ (จีน)

5. ฮาลาลอีโคโนมี — โอกาสจากนักท่องเที่ยวมุสลิม

นักท่องเที่ยวมุสลิม โดยเฉพาะจากตะวันออกกลาง มีกำลังซื้อสูงและนิยมอาหารรสเข้มข้น ของหวาน และการรับประทานช่วงกลางคืน ทำให้ตลาดอาหารฮาลาลเติบโตอย่างมีนัยสำคัญ

เมนูแนะนำ

• บุรามาลี (BuraMarie) — ร้านอาหารไทยฮาลาล วัตถุดิบดีและรสจัดจ้าน
• ภูเก็ตทีค (Phuketique) — ขนมปังโทสต์ฮาลาลชื่อดังในภูเก็ต มีฐานลูกค้าจากตะวันออกกลางถึง 90% และขยายสาขาไปถึงอาบูดาบี UAE แล้ว

อาเซียน เครือข่ายอาชญากรรมแบบครบวงจร

รายงานระบุว่า กิจกรรมผิดกฎหมายเหล่านี้ไม่ได้เกิดขึ้นแยกส่วน แต่เป็นการทำงานร่วมกันของ ระบบนิเวศอาชญากรรม ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ซึ่งประกอบด้วย:

•  ศูนย์รวมการต้มตุ๋น (Scam Compounds): แหล่งกบดานของแก๊งคอลเซ็นเตอร์
• บ่อนพนันออนไลน์ผิดกฎหมาย: ที่ใช้บังหน้าในการโยกย้ายเงิน
• เครือข่ายฟอกเงินภาษาจีน (Chinese-language Money Laundering Networks): ซึ่งเป็นตัวกลางสำคัญในการเปลี่ยนคริปโตฯ เป็นเงินสด

ธุรกิจมืดและการใช้คริปโตฯ จะแบ่งได้ 3 กลุ่ม

• บริการจัดหาคู่และค้าประเวณีข้ามชาติ (International Escort & Prostitution)

พบพฤติกรรมทางการเงินที่แสดงถึงความเป็นมืออาชีพสูง (Highly Organized) โดยมีการแบ่งเกรดบริการ ตั้งแต่ระดับทั่วไปไปจนถึงแพ็กเกจ VIP ที่มีราคาสูงกว่า 30,000 ดอลลาร์ (ประมาณ 1 ล้านบาท) ซึ่งรวมค่าเดินทางข้ามประเทศและบริการที่พักหลายวัน 

กว่าครึ่งหนึ่งของธุรกรรมในกลุ่มนี้มีมูลค่าต่อครั้งเกิน 10,000 ดอลลาร์ โดยมักใช้ Stablecoins เพื่อรักษาความเสถียรของมูลค่า และมีการโอนเงินซ้ำ ๆ ระหว่างกลุ่มกระเป๋าเงิน (Wallet Clusters) ซึ่งบ่งชี้ว่าเป็นรูปแบบบริษัทหรือเอเจนซี่ ไม่ใช่บุคคลทั่วไป

• ขบวนการหลอกไปทำงานและฐานต้มตุ๋น (Labor Recruiters & Scam Compounds)

นี่คือส่วนที่เกี่ยวข้องกับการค้ามนุษย์โดยตรง โดยมีการหลอกเหยื่อไปทำงานในกัมพูชาและเมียนมา โดยค่าหัว/ค่าจัดหางาน จะอยู่ระหว่าง 1,000 – 10,000 ดอลลาร์ ซึ่งตรงกับราคาค่าตัวที่ประกาศในช่องทางมืด

• ตลาดสื่อลามกอนาจารเด็ก (CSAM Vendors)

แม้ธุรกรรมส่วนใหญ่ (ราว 50%) จะมีมูลค่าน้อยกว่า 100 ดอลลาร์ เนื่องจากเป็นระบบสมาชิก (Subscription) แต่มีความซับซ้อนในการหลบเลี่ยงสูง:

Telegram สวรรค์แห่งใหม่ ของอาชญากรไซเบอร์

Telegram ได้กลายเป็น ตัวกลางใหม่ ที่อาชญากรใช้ ไม่ว่าจะเป็นเพื่อโฆษณาบริการ รับสมัครเหยื่อ และประสาน  งานการชําระเงิน โดย Tom McLouth นักวิเคราะห์จาก Chainalysis มองว่า ที่อาชญากรย้ายฐานจากฟอรั่ม Darknet แบบเดิมมาใช้ Telegram เพราะสามารถขยายฐานลูกค้าได้เร็วกว่า และใช้งานง่ายเหมือนธุรกิจปกติ      มี Customer Service และด้วยระบบกึ่งเปิดกึ่งปิด ทำให้เข้าถึงเหยื่อและผู้ซื้อได้ง่าย แต่ยังคงความปลอดภัยให้    ผู้กระทำผิด

Chainalysis คาดการณ์ว่าเฉพาะปี 2025 ช่องทางเหล่า Telegram ถูกช่วยฟอกเงินไปแล้วกว่า 1.61 หมื่นล้านดอลลาร์

Source

เจ้าของเดียวกับ TikTok

Seedance AI ไม่ใช่สตาร์ทอัพหน้าใหม่ที่เพิ่งโผล่ขึ้นมาจากโรงรถในซิลิคอนแวลลีย์ แต่คือผลงานที่ถูกพัฒนาขึ้นโดย บริษัทที่ขึ้นชื่อเรื่องการทำอัลกอริทึมฉลาดและเสพติด ระดับโลกอย่าง ByteDance บริษัทเทคโนโลยียักษ์ใหญ่สัญชาติจีน ซึ่งเป็นเจ้าของ TikTok และ CapCut แอปตัดต่อวิดีโอที่ครองตลาดโลกอยู่ในเวลานี้

โครงการนี้เป็นผลงานของทีม Seed Team ร่วมกับทีม Pixeldance ภายใน ByteDance เอง โดยมีเป้าหมายชัดเจนตั้งแต่ต้น นั่นคือการสร้างโมเดล Generative Video AI หรือเทคโนโลยีที่แปลงข้อความธรรมดา ๆ ให้กลายเป็นวิดีโอคุณภาพสูงโดยอัตโนมัติ

โดย SEEDANCE AI เปิดตัวครั้งแรกในช่วงกลางปี 2025 (เวอร์ชั่น 1.0) แต่ก็ไม่ได้เปรี้ยงปร้างจนเป็นที่รู้จัก จนกระทั่งเวอร์ชั่น 2.0 ถึงปล่อยออกมาเมื่อ 12 ก.พ. 2026 และได้มีการสร้างวิดีโอที่แบรด พิตต์ และทอม ครูซ ตีกัน ซึ่งด้วยความสมจริงจนแทบแยกไม่ออกว่าเป็น AI ไม่ใช่นักแสดงจริง ๆ ก็ทำให้วิดีโอดังกล่าวกลายเป็นไวรัลในชั่วข้ามคืน แม้แต่ Elon Musk ยังทวีตตอบกลับว่า “It’s happening fast“ หมายถึง เทคโนโลยี AI ของจีนความก้าวหน้าไปเร็วมาก

ทำไมถึงต่างจาก AI วิดีโอตัวอื่น

จริง ๆ Generative Video AI แต่ละตัวก็มีจุดแข็งต่างกันไป อาทิ 

• Sora (OpenAI) – ทำฉากธรรมชาติได้สมจริงมาก ไม่ว่าจะน้ำกระเพื่อม แสงเงา หรือแก้วแตก แต่ หน้าคนอาจจะเพี้ยนจากต้นฉบับ และสร้างได้แค่ช็อตเดียว รับ Input ได้แค่ข้อความกับรูป และความละเอียดหยุดอยู่ที่ 1080p
• Veo 3.1 (Google) – คือราชาเรื่องความสวยของภาพ ความละเอียด 4K สีสันลึก ดูเหมือนถ่ายด้วยกล้อง Cinema จริง ๆ และยาวได้ถึง 60 วินาทีต่อคลิป แต่ถ้าอยากควบคุมว่าหน้าตัวละครต้องเป็นใคร กล้องต้องเคลื่อนแบบไหน เพลงต้องตรงจังหวะไหน ยังทำได้ไม่ละเอียดพอ
• Kling (Kuaishou) – ทำให้มนุษย์ขยับได้เป็นธรรมชาติมากที่สุด ไม่ว่าจะท่าเต้น การต่อสู้ แต่สร้างได้สั้นแค่ 10-15 วินาที 

แต่ Seedance 2.0 ไม่ใช่แค่เครื่องมือเปลี่ยนข้อความตัวอักษรเป็นวิดีโอ (Text-to-Video) ทั่วไป แต่ถูกนิยามว่าเป็น ระบบผลิตวิดีโอแบบ Multimodal ที่สามารถรับข้อมูลได้หลากหลายพร้อมกัน ทั้งข้อความ, รูปภาพ, เสียง และคลิปวิดีโออ้างอิงได้พร้อมกันถึง 12 ไฟล์ เพื่อสร้างผลงานที่มีความต่อเนื่องและสมจริงระดับภาพยนตร์ (Cinematic) โดย AI จะทำหน้าที่เป็นเสมือน ผู้กำกับ ที่นำวัตถุดิบทั้งหมดมาผสมผสานสร้างเป็นวิดีโอชิ้นใหม่ที่สมบูรณ์แบบ ไม่ว่าจะเป็นเคลื่อนกล้อง การจัดแสง และการรักษาความต่อเนื่องของตัวละครในหลาย ๆ ฉาก สามารถซิงค์เสียงเฟรมต่อเฟรมได้อัตโนมัติ 

ในส่วนของการเคลื่อนไหวต่าง ๆ Seedance 2.0 ยังถูกออกแบบมาให้เข้าใจระบบฟิสิกส์ พื้นที่ว่าง และความสัมพันธ์ของการเคลื่อนไหวอย่างลึกซึ้ง ทำให้พยายามแก้ปัญหาเรื่องการเคลื่อนไหวที่ขัดแย้งกับหลักกายวิภาค หรือพยายามแก้ปัญหาเรื่องวัตถุที่ลอยคว้างผิดธรรมชาติ

นอกจากนี้ มันยังสามารถสร้างวิดีโอความละเอียด 2K ได้เสร็จภายในไม่ถึง 60 วินาที เร็วกว่า Sora ถึง 3-5 เท่าเลยทีเดียว ด้วยเทคโนโลยีนี้พัฒนาเร็วมากจนเริ่มเข้าใกล้คุณภาพระดับมืออาชีพ ทำให้หลายคนกังวลว่า มันอาจเข้ามาแทนที่กระบวนการถ่ายทำ การตัดต่อ และการทำ Rendering แบบเดิม ๆ ได้ในหลายส่วน

ปัจจุบัน โมเดลรุ่นอัปเดตนี้เปิดให้ใช้งานแล้วผ่านแอปพลิเคชัน Jianying ในจีน และมีแผนจะเปิดให้ใช้งานทั่วโลกผ่านแอป CapCut ในเร็ว ๆ นี้

ฮอลลีวูดกำหมัดเพราะปัญหาละเมิดลิขสิทธิ์

หลังจากที่วิดีโอที่เจนโดย Seedance 2.0 กลายเป็นไวรัล สมาคมภาพยนตร์ (MPA) และค่ายยักษ์ใหญ่อย่าง Disney ออกมาตำหนิและข่มขู่จะฟ้องร้อง เนื่องจากผู้ใช้สามารถสร้างวิดีโอที่มีใบหน้าดาราชื่อดัง รวมถึงเลียนแบบตัวละครในหนังดังได้อย่างน่าตกใจ จนเกิดคำถามขึ้นว่า ถ้าไม่ได้นำภาพยนตร์ที่มีลิขสิทธิ์ไปใช้เทรนโมเดล เป็นไปได้อย่างไรที่ AI จะรู้จักหน้าตาและบุคลิกของตัวละครได้แม่นยำขนาดนี้?

“ในเวลาเพียงวันเดียว บริการ AI ของจีนอย่าง Seedance 2.0 ได้มีการนำผลงานที่มีลิขสิทธิ์ของสหรัฐฯ ไปใช้โดยไม่ได้รับอนุญาตในระดับมหาศาล การเปิดตัวบริการที่ไร้มาตรการป้องกันการละเมิดที่มีประสิทธิภาพเช่นนี้ แสดงให้เห็นว่า ByteDance กำลังเพิกเฉยต่อกฎหมายลิขสิทธิ์ที่เป็นรากฐานสำคัญในการปกป้องสิทธิของผู้สร้างสรรค์และอาชีพของชาวอเมริกันหลายล้านคน” MPA แถลง

อย่างไรก็ตาม ทาง ByteDance ก็ออกมาชี้แจงเพียงว่า บริษัทเคารพในสิทธิทางทรัพย์สินทางปัญญา และรับทราบถึงข้อกังวลเกี่ยวกับ Seedance 2.0 แล้ว ขณะนี้กำลังเร่งดำเนินขั้นตอนเพื่อยกระดับมาตรการป้องกันที่มีอยู่ เพื่อสกัดกั้นการนำทรัพย์สินทางปัญญาและรูปลักษณ์ของบุคคลไปใช้โดยไม่ได้รับอนุญาตจากฝั่งผู้ใช้งาน

ที่ผ่านมา มีเพียง AI ตัวเดียวที่ Disney บรรลุข้อตกลงการใช้งานลิขสิทธิ์ (Licensing deal) และร่วมลงทุน ก็คือ OpenAI ทำให้ OpenAI สามารถใช้ตัวละครจากแฟรนไชส์ Star Wars, Pixar และ Marvel ในเครื่องมือสร้างวิดีโอ Sora ได้อย่างถูกต้องตามกฎหมาย

นอกเหนือจากเรื่องลิขสิทธิ์แล้ว สิ่งที่หลายคนกังวลก็คือ คนเบื้องหลัง โดยอ้างอิงจาก MPA และ SAG-AFTRA    ที่มองว่า เนื่องจาก Seedance สามารถสร้างวิดีโอคุณภาพสูงได้ในราคาเพียง 7 เซนต์ (ประมาณ 2.5 บาท) และใช้เวลาเพียง 2 นาที ซึ่งอาจเข้ามาแทนที่ทีม VFX และทีมโปรดักชั่นโฆษณาได้ทันที

คงต้องรอดูว่า Seedance จะไปสุดที่ตรงไหน และจะโดนสกัดดาวรุ่งด้วยปัญหาด้านลิขสิทธิ์ไหม แต่แค่นี้ ByteDance ก็โชว์ให้ฝั่งอเมริกาเห็นแล้วว่า จีนก็มีของ

Source

เมื่อกำไรกลายเป็นขาดทุนประวัติศาสตร์

หากดูจากรายได้รวมของ เดนท์สุ กรุ๊ป (Dentsu Group) ในปี 2025 จะพบว่าบริษัทยังคงทำรายได้มหาศาลถึง 1.2 ล้านล้านเยน (ประมาณ 2.76 แสนล้านบาท) ซึ่งเพิ่มขึ้นเล็กน้อย 0.3% เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า แต่ไส้ในของผลประกอบการกลับสะท้อนวิกฤตที่หนักหน่วง

สรุปผลการดำเนินงานที่สำคัญ

• ขาดทุนสุทธิ (Statutory Net Loss): ติดลบสูงถึง 3.27 แสนล้านเยน (ประมาณ 7.53 หมื่นล้านบาท) สาเหตุหลักไม่ได้มาจากยอดขายตกต่ำเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากการรับรู้ผลขาดทุนจากการด้อยค่าของค่าความนิยม (Goodwill Impairment Loss) ซึ่งมีมูลค่าสูงถึง 3.96 แสนล้านเยน (ประมาณ 9.1 หมื่นล้านบาท) ซึ่งเป็นการปรับลดมูลค่าทางบัญชีของธุรกิจในต่างประเทศที่ทำผลงานได้ไม่ตามเป้า
• กำไรจากการดำเนินงานพื้นฐาน (Underlying Operating Profit): อยู่ที่ 1.72 แสนล้านเยน (ประมาณ 3.9 หมื่นล้านบาท) ลดลง 2.1% โดยมีอัตรากำไรจากการดำเนินงานอยู่ที่ 14.4%
• การเติบโตตามธรรมชาติ (Organic Growth): ปิดตัวเลขทั้งปีที่ 0.5% ซึ่งสูงกว่าที่บริษัทเคยคาดการณ์ไว้เล็กน้อย โดยมีแรงหนุนสำคัญมาจาก ตลาดญี่ปุ่นที่เติบโตโดดเด่นถึง 6.2% ในขณะที่ตลาดหลักอย่างสหรัฐฯ, อังกฤษ, ออสเตรเลีย และจีน กลับเผชิญภาวะถดถอยอย่างหนัก

ธุรกิจในต่างประเทศฉุดรั้ง

สาเหตุหลักของวิกฤตครั้งนี้มาจากผลประกอบการที่ตกต่ำอย่างหนักในภาคธุรกิจระหว่างประเทศ (International Business) โดยลูกค้าในกลุ่มเทคโนโลยีและสินค้าอุปโภคบริโภคในสหรัฐฯ และยุโรป ปรับลดงบประมาณโฆษณาลง เนื่องจากความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ ส่วนตลาดภูมิภาค APAC (ไม่รวมญี่ปุ่น) มียอดรายได้ลดลงอย่างมาก โดยเฉพาะในจีนที่เศรษฐกิจยังฟื้นตัวไม่เต็มที่

มีรายงานว่าเดนท์สุพยายามประกาศขายกิจการต่างประเทศมาตั้งแต่ช่วงกลางปีที่ผ่านมา แต่ล้มเหลวเนื่องจากผู้ซื้อที่มีศักยภาพรวมถึงบริษัท Private Equity ต่างทยอยถอนตัว โดยเหลือเพียง Bain Capital เป็นรายสุดท้ายที่เพิ่งยุติการเจรจาไปเมื่อช่วงกลางเดือนมกราคม

ผ่าตัดองค์กรครั้งใหญ่: ปลด CEO และงดปันผล

จากตัวเลขขาดทุนมหาศาล ทำให้เดนสึตัดสินใจดำเนินมาตรการเด็ดขาดโดย งดจ่ายเงินปันผล นับเป็นครั้งแรกที่บริษัทประกาศระงับการจ่ายปันผลให้แก่ผู้ถือหุ้น และได้ประกาศลงดาบปลด ฮิโรชิ อิกะราชิ (Hiroshi Igarashi) ออกจากตำแหน่งประธานและซีอีโอ โดยได้แต่งตั้งให้ ทาเคชิ ซาโนะ (Takeshi Sano) ซึ่งปัจจุบันกุมบังเหียนธุรกิจในญี่ปุ่น เข้ามารับตำแหน่งแทนในเดือนมีนาคมนี้ พร้อมยกเครื่องทีมบริหารชุดใหญ่

นักวิเคราะห์จาก The Drum ระบุว่า ในอดีต “ขนาดของบริษัท” คือปัจจัยสำคัญของความสำเร็จ แต่ในปัจจุบันที่ AI (Artificial Intelligence) เข้ามามีบทบาทในทุกภาคส่วน ทั้งงานสร้างสรรค์ (Creative) และการวิเคราะห์ข้อมูล ทำให้โครงสร้างเครือข่ายโฆษณาระดับโลกที่มีขนาดใหญ่เทอะทะกลายเป็นภาระมากกว่าความได้เปรียบ

“ลูกค้าในปัจจุบันต้องการบริการที่กระชับ รวดเร็ว และเน้นเทคโนโลยีเป็นหลัก หลายรายเลือกที่จะสร้างทีมโฆษณาในตัว (In-house) หรือจ้างเอเจนซี่เฉพาะทางที่เชี่ยวชาญด้าน Data Science และ Digital Commerce แทน”

มาตรการรัดเข็มขัด: เลิกจ้างพนักงานกว่า 3,400 ตำแหน่ง

เดนท์สุ ยืนยันว่าแผนการขายธุรกิจระหว่างประเทศแบบยกชุดถูกระงับไว้ชั่วคราว แต่จะเน้นไปที่การลดต้นทุนอย่างเข้มงวด โดยปัจจุบันได้ เลิกจ้างพนักงาน ในภาคธุรกิจต่างประเทศไปแล้ว 2,100 ตำแหน่ง จากเป้าหมายทั้งหมด 3,400 ตำแหน่ง 

อย่างไรก็ตาม เดนท์สุยังคงตั้งเป้าหมายในแง่บวกว่า บริษัทจะสามารถพลิกกลับมาทำกำไรสุทธิและสร้างการเติบโตได้อีกครั้งในปี 2026

thedrum / investing

ตลาดโตอืด และคนเริ่มหาความคุ้มค่า

ตลาดกาแฟในปัจจุบันเติบโตเฉลี่ยประมาณ +8% ต่อปี โดย อุษาพรรณ อินทีวรวงศ์ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหาร (CEO) บริษัท บอนกาแฟ (ประเทศไทย) จำกัด มองว่า เทรนด์ของตลาดกำลังเปลี่ยนไป จาก เทรนด์สเปเชียลตี้ ราคาแก้วละ 300-400 บาท ผู้บริโภคมองหากาแฟคุณภาพใน ราคาจับต้องได้ เพราะตอนนี้ต้องยอมรับว่าปัจจุบันซัพพลายมีเยอะกว่าดีมานด์ 

“ธุรกิจกาแฟมีอยู่และไป บอกยากว่าปีนี้ขาขึ้นหรือขาลง แต่คิดว่าที่เปลี่ยนวงการกาแฟไปคือ การมาของ UNO Coffee ทำให้คนมองหากาแฟในราคาสมเหตุสมผลมากขึ้น ร้านเองก็ต้องนำเสนอแวร์ลู่ที่ดีที่สุดให้ผู้บริโภค”

สำหรับปีที่ผ่านมา บอน กาแฟ แม้จะมีการแข่งขันที่รุนแรง จนทำให้พลาดเป้าหมายด้านรายได้ แต่ยังสามารถเติบโตได้ +6% ใกล้เคียงตลาด มีรายได้ 1,300 ล้านบาท อย่างไรก็ตาม แม้ว่ารายได้จะไม่เป็นไปตามเป้าหมาย แต่อัตรา กำไร ดีกว่าที่คาด ซึ่งสอดคล้องกับกลยุทธ์บริษัทที่เปลี่ยนจาก Volume to Value 

เสริมความแข็งแกร่งภายใน

ท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรง บอน กาแฟ วางกลยุทธ์ 6 ด้าน เพื่อขับเคลื่อนธุรกิจในปีนี้ แบ่งเป็น 2 กลุ่มหลัก คือ การจัดระเบียบภายใน และการ ขยายตลาดใหม่

1. Customer Strengthening – ดูแลฐานลูกค้าเดิมให้ดียิ่งขึ้น

บริษัทมุ่งเน้นการยกระดับการดูแลลูกค้าหลักในกลุ่มโรงแรม (20% ของ B2B) และออฟฟิศ (20% ของ B2B) โดยเปลี่ยนบทบาทจากซัพพลายเออร์ไปสู่คอนซัลแตนท์ที่อยู่เบื้องหลังความสำเร็จของลูกค้า ให้คำแนะนำด้านเมนูใหม่ การบริหารต้นทุน และกลยุทธ์ทางธุรกิจ

2. Operational Excellence & Cost Control – เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน

ปรับโครงสร้างสาขาทั้ง 22 แห่งทั่วประเทศให้สอดคล้องกับทิศทางธุรกิจ โดยพิจารณารีไซซ์หรือปิดสาขาที่ไม่จำเป็น เช่น สาขาในเขตปริมณฑลที่สามารถให้บริการจากส่วนกลางได้ พร้อมทั้งทำ SKU Rationalization ลดสินค้าที่ไม่ทำกำไรประมาณ 10% โดยเฉพาะในกลุ่ม Non-Coffee และใช้ประโยชน์จาก Bargaining Power ของกลุ่มอิตาลีในการบริหารต้นทุน

การขยายตลาดและนวัตกรรม

3. B2C & Online Platform – ก้าวสู่ตลาดผู้บริโภคโดยตรง

ขยายฐานลูกค้าสู่ตลาด B2C ผ่านการพัฒนาแพลตฟอร์มออนไลน์ของบริษัทเอง คาดว่าจะ Revamp เว็บไซต์ให้ User-Friendly มากขึ้นในเดือนมิถุนายน-กรกฎาคม 2026 รวมทั้งขยายช่องทางผ่าน Modern Trade และ E-commerce (Shopee, Lazada) ซึ่งปัจจุบันยอดขายออนไลน์เติบโตต่อเนื่อง โดยเฉพาะกาแฟคั่วบดราคาสูงที่    ผู้บริโภคมีความรู้เพิ่มขึ้น

“ข้อมูล B2C ที่ได้รับจะนำมาวิเคราะห์เพื่อออกแบบกลยุทธ์ B2B ให้แม่นยำยิ่งขึ้น เช่น การทราบรสชาติที่กำลังเป็นที่นิยม เพื่อนำไปพัฒนากลยุทธ์ขายให้กับลูกค้าโรงแรมและออฟฟิศ” อุษาพรรณ อธิบาย

4. Non-Coffee Growth – เติบโตในกลุ่มนอนคอฟฟี่

แม้ชื่อบริษัทจะเป็น “บอน กาแฟ” แต่โพซิชันนิ่งที่แท้จริงคือ “One-Stop Coffee & Beverage Solution” โดยมุ่งเน้นการเติบโตในกลุ่มผลิตภัณฑ์ชา (Bon Tea) โดยเฉพาะมัทฉะที่ปีที่ผ่านมา เติบโต 200% ปัจจุบันมัทฉะอาจไม่ได้พุ่งในอัตราเร่งเดิม แต่เทรนด์เฮลท์เวลเนสยังอยู่

5. Business Transformation – เทคโนโลยีขับเคลื่อนธุรกิจ

ลงทุนระบบ ERP เฟส 1 แล้วเสร็จในปี 2025 ทำให้มีข้อมูล Real-time ที่ถูกต้องและแม่นยำ ปี 2026 จะเพิ่ม CRM Platform โดยใช้ระบบ Ready Planet เพื่อเชื่อมโยงทีมเซลส์และการตลาด ให้ทำงานร่วมกันได้ดีขึ้น รวมทั้งสามารถติดตามลูกค้า วัดผล ROI ของทุกแคมเปญ และพัฒนา Service Application เพื่อรองรับงานบริการหลังการขาย 

6. People Development – พัฒนาบุคลากร

เน้นการสร้าง “Barista” ที่เป็นมากกว่าพนักงานขาย แต่เป็นคอนซัลแตนท์ที่ให้คำปรึกษาแก่ลูกค้าได้ พร้อมปรับ DNA องค์กรสู่ Performance-Driven Culture ที่วัดผลจากผลงานจริง เพราะแผนและระบบที่ดีต้องมาพร้อมกับคนที่มีคุณภาพ

ไม่ต้องทำเองหมด เพราะไม่ได้เก่งทุกเรื่อง

อีกกลยุทธ์ที่ บอน กาแฟ ทำต่อเนื่องคือ หาพันธมิตร ในทุกด้าน โดย อุษาพรรณ ย้ำว่า “เราไม่ได้คิดว่าเก่งในทุกเรื่อง ถ้าเห้นใครเก่งเราจะเข้าไปร่วมมือด้วย ไม่ว่า B2B หรือ B2C” ที่ผ่านมา บริษัทร่วมมือกับพันธมิตรอย่างร้าน Peace Oriental ในการทำ R&D และซัพพลายของมัทฉะ หรือร่วมกับ Lucky leasing และ ไวเวอร์ by Kbank เพื่อเพิ่มทางเลือกทางการเงิน หรือ DHL ส่ง Lastmile ให้ลูกค้า 

“ทุกคนอยากมีร้านกาแฟ มันเหมือนเป็นความฝัน คงตอบไม่ได้ว่าเป็นคนเจนไหน แต่ด้วยโมเดลความร่วมมือนี้        ผู้ประกอบการสามารถเปิดร้านกาแฟได้โดยไม่ต้องลงทุนเงินสดมาก หากบริหารจัดการ ROI ได้ดี กำไรแต่ละเดือนสามารถนำมาผ่อนชำระได้”

ปักเป้าโต 12% แตะ 1,500 ล้านบาท

สำหรับราคาวัตถุดิบกาแฟในปี 2026 มีเสถียรภาพดีกว่าปีที่ผ่านมา เนื่องจากผลผลิตดีขึ้น ไม่มีปัญหา Supply Shortage เหมือนปี 2025 ที่ได้รับผลกระทบจาก Climate Change ส่วนราคาโกโก้แม้จะมีข่าวว่าจะปรับตัวขึ้น แต่บริษัทสามารถซื้อในราคาที่เสถียรได้จากการเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มอิตาลี

และแม้ว่าหลายคนจะมองว่าเศรษฐกิจไม่ดี แต่ อุษาพรรณ ไม่กังวล เพราะมองว่าธุรกิจกาแฟไม่ได้รับผลกระทบจากภาวะเศรษฐกิจเหมือนธุรกิจอื่น และมองว่า หลังเลือกตั้ง เศรษฐกิจในประเทศจะมีความเสถียรขึ้น และกำลังซื้อจะเริ่มกลับมา นอกจากนี้มั่นใจว่า บริษัทมีแผนที่ชัดเจน ดังนั้น บริษัทตั้งเป้าว่าจะเติบโต 12% ทำยอดขาย 1,500 ล้านบาท 

ที่ผ่านมา สัดส่วนรายได้ของบริษัทแบ่งเป็น  

• กาแฟ 50%
• เครื่องทำกาแฟ 30%
• Non-Coffee (ชา, ช็อกโกแลต, น้ำเชื่อม, Powder Mix) 20%

ในกลุ่ม B2B (80% ของรายได้รวม) แบ่งเป็น:

• โรงแรม 20%
• ออฟฟิศ 20%
• Chain Restaurant & Coffee Shop 40%
• อื่น ๆ 20%

จ้างงานในจุดที่ AI ทำได้ แต่ใช้ “ความเป็นมนุษย์” นำทาง

Nickle LaMoreaux หัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคล (CHRO) ของ IBM ยืนยันว่า ตำแหน่งงานที่จะเปิดรับนั้นรวมถึงกลุ่มงานที่หลายฝ่ายมองว่า AI สามารถทำแทนได้แล้ว แต่ความน่าสนใจอยู่ที่ การปรับเปลี่ยนนิยามของงาน โดย IBM ได้ทำการรื้อเกณฑ์การจ้างงานและรายละเอียดงาน (Job Description) ใหม่ทั้งหมด โดยมีกลยุทธ์หลักดังนี้:

• ลดงานซ้ำซ้อนที่ AI ทำได้: เช่น การเขียนโค้ดเบื้องต้น (Coding) หรือการจัดการข้อมูลพื้นฐาน
• เพิ่มทักษะที่ต้องใช้คน (People-forward): เน้นไปที่การสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า การแก้ปัญหาที่ซับซ้อน และการสื่อสารที่ต้องใช้ความเห็นอกเห็นใจ

ทำไมต้องจ้างคนเพิ่ม ในเมื่อ AI เก่งขึ้น?

เหตุผลเบื้องหลังกลยุทธ์นี้ไม่ใช่แค่เรื่องของปริมาณงาน แต่คือ การสร้างอนาคต โดย IBM มองว่าแม้ในวันนี้ AI จะช่วยแบ่งเบาภาระงานไปได้มาก แต่บริษัทจำเป็นต้องมีพนักงานรุ่นใหม่เพื่อเข้ามาบ่มเพาะทักษะ เพราะหากไม่มีพนักงานระดับเริ่มต้นในวันนี้ บริษัทก็จะขาดแคลนบุคลากรที่มีประสบการณ์เพื่อก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งระดับบริหาร หรือตำแหน่งที่ซับซ้อนกว่าในอนาคต

รายงานนี้สอดคล้องกับสถานการณ์โลกที่กำลังเปลี่ยนผ่าน ข้อมูลจาก MIT ในปี 2025 ระบุว่างานกว่า 11.7% เริ่มถูกแทนที่ด้วยระบบอัตโนมัติ และนักลงทุนส่วนใหญ่ต่างจับตามองว่าปี 2026 จะเป็นปีที่เห็นผลกระทบของ AI ต่อตลาดแรงงานอย่างชัดเจนที่สุด

Source

ตามข้อมูลจาก สถาบันวิจัยสิ่งพิมพ์ (Research Institute for Publications) เปิดเผยว่า ยอดขายหนังสือ รวมถึงยอดขายสื่อดิจิทัล ในปี 2025 ยังคงลดลงติดต่อกันเป็นปีที่ 4 โดยลดลง -1.6% มาอยู่ที่ประมาณ 1.55 ล้านล้านเยน เมื่อเจาะลึกตัวเลขยอดขายรายประเภท พบว่า

•  นิตยสารแบบเล่ม: ยอดขายลดลง -10% เหลือ 3.708 แสนล้านเยน โดยนิตยสารรายสัปดาห์ดิ่งลงทุบสถิติถึง -17.9% เหลือเพียง 5.13 หมื่นล้านเยน ส่วนนิตยสารรายเดือนลดลง -8.6% เหลือ 3.195 แสนล้านเยน

• หนังสือการ์ตูน (มังงะ) แบบเล่ม: ยอดขายทรุดลงประมาณ -15% โดยคาดว่าเป็นผลมาจากการจบลงของผลงานยอดนิยมอย่าง มหาเวทย์ผนึกมาร” (Jujutsu Kaisen) รวมถึงพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปอ่านการ์ตูนดิจิทัลมากขึ้น

• หนังสือเล่ม: ขยับขึ้นเล็กน้อยประมาณ 200 ล้านเยน มาอยู่ที่ 5.939 แสนล้านเยน ซึ่งถือเป็นการฟื้นตัวเล็กน้อยหลังจากซบเซามา 3 ปี โดยได้อานิสงส์จากความนิยมของหนังสือขายดีหลายเล่ม รวมถึงนวนิยายต้นฉบับของภาพยนตร์บล็อกบัสเตอร์ธีมละครคาบูกิเรื่อง “Kokuho”

ทางรอดของร้านหนังสือในยุคเปลี่ยนผ่าน

ในขณะที่ร้านหนังสือท้องถิ่นหลายแห่งต้องปิดตัวลงเนื่องจากตลาดที่หดตัว แต่ร้านหนังสืออิสระรูปแบบใหม่ที่ผสมผสานการขายหนังสือเข้ากับบริการอื่น ๆ กลับผุดขึ้นมาเพื่อตอบโจทย์ตลาดเฉพาะกลุ่ม (Niche market)

 อย่างเช่นร้านของ ยู อิวาชิตะ บรรณาธิการและเจ้าของร้านหนังสือ “Bookstore and Kitchen Yorimashido” ในเมืองฮิโนะ กรุงโตเกียว ซึ่งเปิดให้บริการเมื่อเดือนเมษายนปีที่แล้ว โดยร้านของเขาทำหน้าที่เป็นทั้งคาเฟ่และพื้นที่จัดกิจกรรม ซึ่งได้รับการตอบรับเป็นอย่างดีจากคนในพื้นที่

นอกจากนี้ ยังมีกระแสความเคลื่อนไหวจากความนิยมที่เพิ่มขึ้นของ “ร้านหนังสือแบ่งเช่า” (Shared bookstores) ที่เปิดโอกาสให้ บุคคลทั่วไปเช่าพื้นที่บนชั้นวางเพื่อขายหนังสือสะสมส่วนตัว

พรีเมียมยังโต แม้ตลาดรวมซบเซา

เซยุน คิม ประธานบริษัท ไทยซัมซุง อิเลคโทรนิคส์ เผยว่า ผู้บริโภคประเทศไทย ใช้ผลิตภัณฑ์ของ ซัมซุง ไม่ว่าจะเป็นโทรศัพท์มือถือและเครื่องใช้ไฟฟ้าต่าง ๆ รวมแล้วกว่า 37 ล้านชิ้น และจากการสำรวจพฤติกรรมผู้บริโภค พบว่า คนไทยเริ่มตัดสินใจ อัปเกรด หากเทคโนโลยีช่วยยกระดับคุณภาพชีวิตได้จริงโดย ไม่รอให้เสีย สะท้อนว่า  ผู้บริโภคมองหา คุณค่า มากกว่าฟังก์ชันหรือราคาเพียงอย่างเดียว

ชวพจน์ เทียนทอง ผู้อำนวยการกลุ่มธุรกิจภาพและเสียง ตัวเลขยืนยันเทรนด์ โดยในปีที่ผ่านมา ยอดขายทีวีหน้าจอขนาด 98 นิ้วขึ้นไปของซัมซุงโต 55% ขณะที่ OLED TV เติบโต 115% สะท้อนความต้องการสินค้าพรีเมียมที่ชัดเจน ขณะที่ทีวีขนาดต่ำกว่า 50 นิ้ว หดตัวแบบตัวเลขสองหลัก

“Gen Y-Z มีกำลังซื้อจำกัด แต่ถ้าเจอของที่ถูกใจเขาพร้อมทุ่ม ส่วนกลุ่มพรีเมียมก็ยังคงเติบโตต่อเนื่อง” ชวพจน์ อธิบาย

เช่นเดียวกับกลุ่มเครื่องใช้ไฟฟ้าขนาดใหญ่อย่าง ตู้เย็น ที่กลุ่มพรีเมียมกำลังเติบโต โดย สารัช อักษราลิขิตสันติ    ผู้อำนวยการกลุ่มธุรกิจเครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้าน เล่าว่า ตู้เย็นพรีเมียมเติบโตขึ้น 10% โดยแบ่งเป็นเซกเมนต์ Multidoor เติบโต +15% และ ตู้เย็น Side by side (ตู้เย็นที่มีประตูบานเปิดซ้าย-ขวา) เติบโต +5% และในส่วนของ เครื่องซักผ้าพรีเมียม มีการเติบโต +13% โดยกลุ่ม ซักอบในตัว เป็นกลุ่มที่ดันตลาดพรีเมียม

AI ที่แตกต่าง และใส่ในทุกเซกเมนต์

หนึ่งในสิ่งที่ซัมซุงใช้สร้างความแตกต่างในการเจาะตลาดพรีเมียมก็คือ AI แน่นอนว่าไม่ใช่แค่ซัมซุงเท่านั้นที่ชูเรื่องนี้ และในวันที่ทุกคนต่างก็ใส่ AI คำถามสำคัญคือ การแข่งขันจะกลับไปสู่ Price War หรือไม่ โดยทาง ชวพจน์ มองว่า ทุกรายมี AI เหมือนกันก็จริง แต่ต้อง ตอบโจทย์ผู้บริโภค ซึ่งซัมซุงมั่นใจว่าเป็นสนามที่ถนัด

เพราะ AI ทั้งหมดพัฒนาเองโดยซัมซุง ไม่ใช้แพลตฟอร์มจากภายนอก นอกจากนี้ สินค้าซัมซุงยังมีฟีเจอร์ SmartThings ที่ใช้เชื่อมต่อเครื่องใช้ไฟฟ้า ช่วยให้ลูกค้าสั่งงานผ่านแอปฯ ได้ ตอนนี้มียอดดาวน์โหลด 4.4 ล้านราย เพิ่มขึ้น 26% และ 1 ใน 4 ของผู้ใช้ ใช้งานทุกเดือน ขณะที่ตัวซอฟต์แวร์ ONEAI พร้อมอัปเกรดให้ 7 ปี 

นอกจากนี้ สินค้าของซัมซุงในปีนี้จะมี AI อยู่ในทุกกลุ่มสินค้า แทบทุกเซกเมนต์ไม่จำเป็นว่าต้องเป็นกลุ่มพรีเมียม ตั้งแต่มือถือ จอภาพ ทีวี ตู้เย็น เครื่องซักผ้า ไปจนถึงเครื่องปรับอากาศ

“อย่างกลุ่มเครื่องปรับอากาศ 90% ของสินค้ามี AI แล้ว ส่วนทีวีเองก็มี AI เกือบทุกกลุ่ม โดยในกลุ่มเริ่มต้นจะเป็น AI ที่ใช้อัปสเกลภาพและเสียง แต่ในกลุ่มบนจะเป็น Interactive AI ที่เข้าใจว่าผู้ใช้กำลังดูอะไร ใครกำลังดู และบริบทของครอบครัวคืออะไร” 

เดินหน้ารุก B2B

ฝั่งของ Business Solutions ในปีนี้ ซัมซุงได้เพิ่มสินค้าในกลุ่ม เครื่องซักผ้าอุตสาหกรรม เจาะลูกค้า ร้านสะดวกซัก โดยมี 2 รุ่น ได้แก่ เครื่องซักขนาด 18 กิโลกรัม และเครื่องอบ 14 กิโลกรัม โดยมีจุดเด่นคือ รับประกัน 3 ปี ใช้เวลาซัก 35 นาที อบ 45 นาที ในส่วนของ เครื่องปรับอากาศ อภิรดี พหลเวชช์ ผู้อำนวยการกลุ่มธุรกิจเครื่องปรับอากาศและกลุ่มลูกค้าองค์กรเครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้าน เปิดเผยว่า ทางซัมซุงกำลังมองหาโอกาสใหม่ ๆ จากอุตสาหกรรม ดาต้าเซ็นเตอร์ และ โรงพยาบาล ต้องการเครื่องปรับอากาศชนิดพิเศษ

ในด้านของ จอภาพ ที่ใช้ในงานดิสเพลย์ อภิรดา พัวพรพงษ์ ผู้อำนวยการกลุ่มธุรกิจผลิตภัณฑ์จอภาพ อธิบายว่า ตอนนี้องค์กรมักมองว่าดิสเพลย์เหล่านี้เป็นต้นทุน ดังนั้น โจทย์ของซัมซุงคือ ต้องทำให้ดิสเพลย์เป็น เครื่องมือสร้างรายได้ รวมถึงต้องยกระดับประสบการณ์ลูกค้า และการสื่อสารแบรนด์ ซึ่งดิสเพลย์ของซัมซุงมีซอฟต์แวร์อัจฉริยะอย่าง VXT ที่เสริมด้วย AI Enhancement และระบบแชตบอต ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารจัดการคอนเทนต์และการสื่อสารได้อย่างชาญฉลาด

ราคาอาจปรับขึ้นตามต้นทุนชิปที่สูง

สำหรับปัญหา ชิปขาดแคลน ผู้บริหารมั่นใจว่าซัมซุงมีความได้เปรียบเพราะผลิตชิปเอง แต่ต้องยอมรับว่าในส่วนของชิปนั้นมีต้นทุนที่สูงขึ้น ดังนั้น สินค้าอาจมีการ ปรับราคาขึ้นบ้าง แต่จะไม่สูงมาก 

นอกจากนี้ ซัมซุงมีไฟแนนเชียลโปรแกรมอย่าง Samsung Finance และที่ทำงานร่วมกับพาร์ทเนอร์ เช่น บัตรเครดิต ดังนั้น เชื่อว่าจะช่วยลดภาระให้ผู้บริโภค ทำให้การปรับราคาในครั้งนี้จะไม่ส่งผลกระทบกับกำลังซื้อมากนัก

ไฮไลต์ผลิตภัณฑ์ปี 2026

ทีวี – เตรียมเปิดตัว Micro RGB ขนาด 130 นิ้ว ครั้งแรกของโลก พร้อมอัปเดต Tizen OS ฟรี 7 ปี และไลน์ไลฟ์สไตล์อย่าง The Moving Frame

เครื่องใช้ไฟฟ้า – Bespoke AI Series ตู้เย็น Family Hub ที่ใช้ AI Vision ร่วมกับ Google Gemini เครื่องซักผ้า AI Laundry Combo และขยายสู่ตลาดเชิงพาณิชย์

แอร์ – Bespoke AI WindFree PRO พร้อม Grid Design ใหม่ และ Free Joint Multi สำหรับพื้นที่สมัยใหม่

จอภาพองค์กร – Spatial Signage จอ 3D แบบไม่ต้องสวมแว่น และ E-Paper Digital Signage ประหยัดพลังงาน พร้อมซอฟต์แวร์ VXT ที่เสริม AI Enhancement