เบื้องต้น ทยอยปรับโครงสร้างธุรกิจสู่พอร์ตโฟลิโอที่ครอบคลุม 3 กลุ่มเครื่องยนต์ธุรกิจ (Engine) ได้แก่

• Engine 1 อสังหาฯ เพื่ออยู่อาศัย
• Engine 2 อสังหาฯ รายได้ประจำ
• Engine 3 ธุรกิจใหม่

“SC ตั้งเป้าเพิ่มสัดส่วนกำไรจากธุรกิจนอกอสังหา (Non-Residence) หรือกลุ่ม Engine 2 และ Engine 3 ให้มากกว่า 30% ภายในปี 2573 ผลักดันกำไรให้ New High อีกครั้ง”

รีแบรนด์ใหญ่รอบ 20 ปี

 ปี 2569 บริษัทจึงได้รีแบรนด์ดิ้งครั้งใหญ่ ผ่านการปรับเปลี่ยนโลโก้และภาพลักษณ์ในรอบ 20 ปี ย้ำภาพลักษณ์องค์กรที่เป็น “มากกว่าที่อยู่อาศัย”

สะท้อนพอร์ตธุรกิจ SC ที่ยืดหยุ่นขึ้น เพื่อสื่อสารเข้าถึงกลุ่มผู้คนที่หลากหลายมากขึ้น ครอบคลุมทั้งลูกค้า พนักงาน คู่ค้า นักลงทุน และผู้มีส่วนร่วมอื่น ๆ

“แบรนด์ก็เหมือนสิ่งมีชีวิต อยู่รอดได้ด้วยวิวัฒนาการ แบรนด์ที่ไม่ปรับตัวจะสูญพันธุ์ในที่สุด SC จึงมีการปรับตัวอย่างสม่ำเสมอ

การรีแบรนด์และรีฟอร์มองค์กร คือ ส่วนหนึ่งของการวิวัฒนาการพอร์ตธุรกิจที่ยืดหยุ่นและหลากหลายมากขึ้น จะทำให้ SC ไม่เพียงอยู่รอด แต่เติบโตได้ยั่งยืนในธุรกิจอสังหาฯ ที่มีความผันผวนและท้าทายอยู่ตลอดเวลา พร้อมทั้งสร้างคุณค่าสู่ผู้คนในวงกว้างได้มากขึ้น”

ลุยลงทุน 8 พันล้านบาท ตั้งเป้ารายได้ 2.5 หมื่นล้านบาท

สำหรับปีนี้ บริษัทฯ เป้ารายได้รวม 25,500 ล้านบาท เติบโต 21% เมื่อเทียบกับปีที่ผ่านมา (YoY)

โดยเตรียมงบลงทุน 8,000 ล้านบาท สำหรับการขับเคลื่อนทุกเครื่องยนต์ธุรกิจ ในขณะที่อัตราส่วนหนี้สินที่มีภาระดอกเบี้ยต่อส่วนของผู้ถือหุ้นรวม (IBD/E) จะลดลงเหลือต่ำกว่า 1.2

ลุยเปิดโครงการใหม่ ผุด “GenSCription” รับเทรนด์เช่า

สำหรับ ธุรกิจที่อยู่อาศัย (Engine 1) มีแผนนำร่องพลิกโฉม “บ้านเดี่ยว” 8 ซีรีส์ใหม่ 17 โครงการ ด้วยคอนเซ็ปต์บ้านที่เข้าใจชีวิตอย่างลึกซึ้ง

ส่วน “คอนโดมิเนียม” เตรียมเปิดตัว Branded Residence ระดับอัลตร้า ลักชัวรี (Ultra Luxury) แบรนด์ใหม่ และโครงการริมแม่น้ำ มูลค่ารวม 2 โครงการ 25,500 ล้านบาท

อีกไฮไลต์ใหญ่ คือ การเปิดตัวโมเดล “GenSCription” (Living Subscription Program by SC) ขานรับเทรนด์คนรุ่นใหม่ที่นิยม “เช่าแทนซื้อ” เพิ่มโอกาสเข้าถึงที่อยู่อาศัยและความยืดหยุ่นในการอยู่อาศัย

“SC ตั้งเป้ายอดขาย (พรีเซล) ปี 2569 ราว 27,000 ล้านบาท เติบโตประมาณ 33% และตั้งเป้ายอดโอนกรรมสิทธิ์ 23,000 ล้านบาทโดย ณ สิ้นปี 2568 บริษัทฯ มี Backlog กว่า 18,500 ล้านบาท และราว 40% จะรับรู้รายได้ในปีนี้”

รุกเพิ่มโรงแรม-คลังสินค้า

Engine 2 อสังหาฯ รายได้ประจำ ดำเนินงานครอบคลุมทั้งโรงแรม คลังสินค้า อาคารสำนักงาน และอพาร์ตเมนต์ให้เช่าใน U.S. ตั้งเป้ารายได้รวม โตราว 70% ที่ 2,000 ล้านบาท

แผนสำคัญในปีนี้ ได้แก่

• ขยายธุรกิจ Hospitality เพิ่มอีก 450 ห้อง ในแหล่งท่องเที่ยวชายทะเล เช่น พัทยาและภูเก็ต
• พัฒนาคลังสินค้าโซน บางนา-EEC เพิ่มอีก 170,000 ตารางเมตร
• ลงทุนธุรกิจใหม่พลังงานทางเลือก รองรับการเติบโตของ Data Center ภายใต้บริษัท SCX 360

ตุนงบ 1 พันล้าน ลุยธุรกิจใหม่

สำหรับ Engine 3 ธุรกิจใหม่ ซึ่งครอบคลุมธุรกิจบริการหลังการขาย, ดิจิทัล แพลตฟอร์ม และสุขภาพ  ตั้งเป้ารายได้ปีนี้ ที่ 400 ล้านบาท โตจากปี 2568 ราว 60%

เบื้องต้น บริษัทฯ มองการขยายธุรกิจบริการหลังการขายจาก 150 โครงการ เป็น 260 โครงการ พร้อมเปิด LINTON บริการคอนเซียร์จ (Concierge) ที่ดูแลกลุ่มลูกบ้านระดับอัลตร้า ลักชัวรี โดยเตรียมงบลงทุน 3 ปี 1,000 ล้านบาท รองรับการเติบโตของธุรกิจกลุ่มนี้

“สยามบัวขาว” ไม่ได้เกี่ยวกับบัวขาวที่เป็นนักมวย แค่เริ่มต้นจากการเป็นร้านขายยาที่ซอยบัวขาวในพื้นที่พัทยาเท่านั้น แค่สตอรี่เริ่มต้น ก็สัมผัสได้ถึงความจริงใจของแบรนด์ ที่ไม่ได้มีความซับซ้อนแล้ว

จากจุดเริ่มต้นในร้านขายยาขนาดเล็กซอยบัวขาว ใจกลางเมืองพัทยา เมื่อ 13 ปีที่แล้ว ปัจจุบันสยามบัวขาวเป็นผู้ผลิตสมุนไพรไทยที่มีสินค้ามากกว่า 285 รายการ วันนี้ บริษัท บัวขาว เทรดดิ้ง จำกัด ภายใต้การนำของ ภญ. ภัทรธมน หาญอนันทสุข ได้ประกาศยกระดับแบรนด์ครั้งสำคัญจาก “บัวขาวเฮิร์บ” สู่ “สยามบัวขาว” พร้อมแผนรุกตลาด Modern Trade ทั่วประเทศ และขยายฐานการส่งออกไปไกลถึงยุโรป และอาหรับ

จุดกำเนิดจาก “ร้านยา” และจิตวิญญาณ “นักขาย”

เส้นทางของสยามบัวขาวไม่ได้โรยด้วยกลีบกุหลาบ ภญ. ภัทรธมน หาญอนันทสุข หรือ พลอย เริ่มต้นจากการเป็นผู้แทนยา (Detailer) นาน 2 ปี ก่อนจะผันตัวมาเปิดร้านขายยาเล็กๆ ที่พัทยา เพราะจบด้านเภสัชศาสตร์โดยตรง มีความรักในยา และรักการขาย มีจิตวิญญาณของการเป็นเซลส์ บวกกับการสังเกตอินไซต์ลูกค้า เธอพบว่านักท่องเที่ยวต่างชาติมักถามหายาหม่องสีเขียวยี่ห้อหนึ่งที่ “ขายเฉพาะกลุ่มไกด์”

ความขบถ และหัวการค้าทำให้เธอตัดสินใจทำภารกิจหนึ่ง เพื่อแกะรอยหาโรงงานผลิตยาหม่องจนสำเร็จ และเริ่มทำตลาดขายส่งทั่วประเทศตั้งแต่อำเภอแม่สายไปจนถึงภาคใต้ แต่เมื่อเจอวิกฤตการตัดราคาจากกลุ่มไกด์จนกำไรแทบไม่เหลือ เธอจึงตัดสินใจสร้างแบรนด์ของตัวเองในชื่อ “ยาหม่องพญางู” (ยาหม่องดำ) ซึ่งกลายเป็นจุดเริ่มต้นของความสำเร็จที่มียอดสั่งซื้อพุ่งจาก 10 ลัง เป็น 200 ลังต่อเดือนในเวลาเพียงปีเดียว

เมื่อธุรกิจเติบโตจนโรงงานผลิตให้ไม่ทัน เริ่มเจอปัญหาที่ว่าโรงงานที่เคยผลิตให้ ปิดไลน์การผลิต ต้องวุ่นกับการหาโรงงานใหม่ บ้างก็เจอโรงงานเอาสูตรไปผลิตเอง ภัทรธมนจึงตัดสินใจลงทุนครั้งใหญ่กว่า 12 ล้านบาท สร้างโรงงานของตนเองในปี 2560 ที่หนองปรือ พัทยา เพื่อควบคุมคุณภาพและรักษาความลับของสูตรยา ภายใต้มาตรฐาน GMP และ ISO-9001

“มีช่วงที่ขายดีมาก จนต้องหยุดผลิตไป เพราะมีปัญหาเรื่องการผลิตหลายอย่าง เลยคิดว่าต้องหาตัวป้องกันไม่ให้เกิดประวัติศาสตร์ซ้ำรอย เลยพัฒนาสูตรให้ตรงสูตรเดิม แล้วเปิดโรงงานเล็กๆ เมื่อปี 2560 ที่พัทยา ด้วยเงินลงทุนที่ดิน 10 ล้าน และสร้างโรงงาน 2 ล้าน ทำจนแบรนด์กลับมาติดตลาดอีกครั้ง มีร้านขายยารับไปขาย รวมถึงร้านขายของที่ระลึกด้วย”

รีแบรนด์สู่สยามบัวขาว อัพภาพสากล

ในปี 2568 ที่ผ่านมา ภัทรธมนได้ตัดสินใจรีแบรนด์ครั้งใหญ่ จากบัวขาวเฮิร์บเป็น “สยามบัวขาว” เพื่อความเป็นสากล และแก้ปัญหาการมีชื่อแบรนด์ย่อยเยอะเกินไป เช่น พญางู, หมอชีวก โดยปัจจุบันแบ่งกลุ่มสินค้าออกเป็น 5 หมวดหลัก:

1. สมุนไพรทั่วไป : ยาหม่อง, ยาดม, น้ำมันนวด, พิมเสน และครีมนวดแก้ปวดเมื่อย
2. Skin Care : แทนนิ่งออยล์ (ขวัญใจชาวอาหรับ), เจลว่านหางจระเข้ และครีมกล้วยทาส้นเท้า
3. Bath & Body : ยาสีฟันสมุนไพรสูตรไม่แสบปาก มีแผนที่จะทำแชมพู และครีมอาบน้ำเพิ่ม
4. เครื่องหอม : เครื่องหอม และสเปรย์ปรับอากาศกลิ่นสมุนไพร
5. อาหาร : เครื่องต้มยำแห้ง และชาสมุนไพร เจาะกลุ่มลูกค้าชาวรัสเซีย

ปัจจุบันสัดส่วนรายได้หลักยังคงเป็นกลุ่มสมุนไพร 50% รองลงมาเป็นกลุ่มอาหาร 20% ที่เหลืออีก 3 กลุ่มแบ่งสัดส่วนอย่างละ 10% โดยภัทรธมนบอกว่าอยากดันตลาดสกินแคร์ให้โตมากขึ้น เพราะมีโอกาสในธุรกิจเยอะ 

สมุนไพรไทยทะเลแดงเดือด แต่ยังมีศักยภาพ

ภัทรธมนมองว่าตลาดสมุนไพรไทยในตอนนี้เข้าสู่ Red Ocean มีการแข่งขันสูง ผู้เล่นเยอะ แต่ยังมีศักยภาพสูง คนทั่วโลกให้การตอบรับ ยังมีช่องว่างให้เล่นอีกเยอะ เห็นช่องว่างในการแก้ไขปัญหาต่างๆ หรือพัฒนาสูตรให้ตอบโจทย์แก้ปัญหาสุขภาพได้มากกว่านี้ ยกตัวอย่างเช่น ยาสีฟันสมุนไพร ในตลาดตอนนี้ส่วนใหญ่ใช้แล้วแสบเหงือก กัดเหงือก แต่สามารถแก้ปัญหาฟันเหลือง คราบพลัคได้ ถ้าพัฒนาสูตรให้ไม่แรงเกินไป แก้ปัญหากลิ่นปากได้ดี ผู้บริโภคก็ตอบรับมากกว่านี้

“ตลาดสมุนไพรไทยยังคงเติบโตอย่างต่อเนื่อง อย่างในปี 2567 ที่ผ่านมา สมุนไพรไทยครองแชมป์อันดับ 1 ในอาเซียน ด้วยมูลค่ากว่า 63,045 ล้านบาท และเชื่อว่าในปี 2568 อัตราการเติบโตจะเพิ่มมากขึ้น ด้วยความโดดเด่นของสมุนไพรไทยที่ต่างชาติให้การยอมรับ เป็น Soft Power ไม่แพ้ อาหารไทย นวดไทย และ วัฒนธรรมไทย จึงเป็นโอกาสที่ดีให้กับสมุนไพรไทยและสินค้าจากสมุนไพรไทย ซึ่งที่ผ่านมาบัวขาวเฮิร์บ ได้ผลิตสินค้าประเภท Herb & Beauty จำหน่ายให้กับกลุ่มนักท่องเที่ยวช่างชาติที่มาท่องเที่ยวในประเทศไทย ผ่านร้านค้าของเรา รวมถึงการรับผลิต OEM , Wholesale factory สินค้ากลุ่ม Herb & Beauty ซึ่งก็ได้รับการตอบรับดีมากจากกลุ่มลูกค้าทั้งชาวรัสเซีย จีน อาหรับ และอื่นๆ”

นอกจากผู้เล่นที่มีในตลาดมากมายมหาศาลแล้ว สิ่งที่หลายคนกังวลมากที่สุดก็คงจะเป็นสินค้าจากประเทศจีนเข้ามาในประเทศไทย นอกจากจะมีการตัดราคาแล้ว สินค้ายังไม่มีคุณภาพเท่าที่ควร แต่จุดแข็งของแบรนด์ไทย สมุนไพรไทย ก็คือคุณภาพ อย่างอโลเวร่าก็สามารถก๊อปได้ แต่บางตัวที่เฉพาะทางก็ก๊อปไม่ได้

เป้า 200 ล้านบาท พร้อมบุกตลาดโลก

ปัจจุบันสยามบัวขาวมีรายได้รวม 70 ล้านบาท แบ่งเป็นรายได้จากแบรนด์ 80% และรับจ้างผลิต OEM 20% ในปีนี้ตั้งเป้ารายได้พุ่งสู่ 200 ล้านบาท แบ่งเป็นรายได้จากในประเทศ 90% และต่างประเทศ 10%

มีแผนขยายสาขาเพิ่มเป็นจุดขาย ทั้งร้านขายยา หน้าโรงงานที่หนองปรือ ช่องทางออนไลน์ แห่งท่องเที่ยวในชลบุรี และภาคใต้ รวมถึงมีแผนที่จะนำสินค้าเข้าโมเดิร์นเทรดทั่วประเทศ ให้เป็นที่รู้จัก และอาจจะขยายบัวขาวฟามาซีมากขึ้นในโซนพัทยา 

“สมุนไพรไทยคือ Red Ocean ที่ศักยภาพสูงมาก ความท้าทายคือการทำให้คนเชื่อมั่นว่าเราใช้ของแท้ และแก้ปัญหาได้จริง ไม่ใช่แค่ยาหม่องทั่วไป แต่คือศาสตร์และศิลป์แห่งการรักษา” ภญ. ภัทรธมน กล่าวทิ้งท้าย

ปี 69 โฟกัสเพิ่มฐานกำไร

ชัยรัตน์ ศิวะพรพันธ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท สิงห์ เอสเตท จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า ปี 2569 บริษัทฯ มุ่งเสริม ความแข็งแรงฐานกำไร (Strengthen The Profit Engine) จาก 4 กลุ่มธุรกิจในเครือ ได้แก่ ที่อยู่อาศัย โรงแรม นิคมอุตสาหกรรม และอสังหาเพื่อการพาณิชย์ แต่มุ่งเน้นมากสุด คือ ธุรกิจสร้างรายได้ประจำ ที่เป็นพอร์ตหลักทำรายได้กว่า 80% ในปีที่ผ่านมา (จากรายได้รวม 13,988 ล้านบาท)

“ปีนี้ธุรกิจที่อยู่อาศัย มีโอกาสเติบโตแบบจำกัด จากแรงกดดันการเข้มงวดในการปล่อยสินเชื่อ ทำให้ตลาดมุ่งสู่การเติบโตเชิงคุณภาพเจาะเรียลดีมานด์ให้ได้ และรักษาฐานกำไรในภาวะที่ตลาดเล็กลง”

มุ่งธุรกิจรายได้ประจำ “โรงแรม” คีย์เติบโต

สำหรับธุรกิจสร้างรายได้ประจำ หลัก ๆ จะแบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม ได้แก่

1.ธุรกิจโรงแรม บริหารงานภายใต้ บริษัท เอส โฮเทล แอนด์ รีสอร์ท จำกัด (มหาชน) หรือ SHR

เบื้องต้น ปี 2569 ธุรกิจโรงแรม จะใช้กลยุทธ์ “การหมุนเวียนทรัพย์สิน” (Asset Rotation)
ผ่านการขายโรงแรม 15 แห่ง ในสหราชอาณาจักร เพื่อทำกำไร และนำเงินไปชำระหนี้เงินกู้ดอกเบี้ยสูง

พร้อมกับลงทุนใหม่ 3,000-3,500 ล้านบาท ขยายลงทุนในไทยเพิ่ม โดยเฉพาะโรงแรมระดับบน (Upper Upscale)

ควบคู่กับ “การเพิ่มมูลค่าทรัพย์สิน” (Asset Enhancement) อาทิ

• ร่วมกับ The Ascott Limited รีแบรนด์โรงแรม 4 แห่งในสหราชอาณาจักร เป็นโรงแรมพรีเมียมขึ้น ภายใต้แบรนด์ The Unlimited Collection (เปิดไปแล้ว) ส่วนอีก 2 โรงแรมจะเป็นแบรนด์ lyf (เปิดครึ่งแรกปี 2569) คาดช่วยดัน ADR เป็น 20-30%
• ปรับปรุงโรงแรม 2 แห่ง คือ SAii Phi Phi Island Village ปรับปรุงวิลล่าเนินเขา 12 หลัง ด้าน SAii Maldives เพิ่มสระว่ายน้ำส่วนตัวให้วิลล่าเหนือน้ำอีก 20 หลัง

เราตั้งเป้า Revpar ขยายตัว 20-30% และ EBITDA แตะระดับ 30%

ทั้งนี้ การปรับปรุงทรัพย์สิน ช่วยยกระดับราคาห้องพักของ SHR อาทิ ภูเก็ต มีราคา 18,000 บาท/คืน ทำให้ฐานกำไรกลุ่มโรงแรมเติบโต โดย 2568 ปีที่ผ่านมา กำไรนิวไฮที่ 615 ล้านบาท หากคงอัตราเข้าพักที่กว่า 70% เท่าเดิม ฐานกำไรจะขยับไปสู่ 600 ล้านบาท/ปีอย่างต่อเนื่อง จากปี 2566 มีกำไรเพียง 50 ล้านบาท

ปัจจุบัน SHR มีโรงแรม 18 แห่ง จำนวน 2,518 คีย์ ใน 5 ประเทศ ที่มีไฮซีซั่นต่างกัน ทำให้มีรายได้เข้ามาตลอด เพราะไม่ได้พึ่งพาตลาดใดมากจนเกินไป

2.ธุรกิจอาคารสำนักงาน (ออฟฟิศ)

ธุรกิจออฟฟิศให้เช่า คีย์การเติบโตอยู่ที่การดึงผู้เช่าเก่าให้อยู่ต่อยาว ๆ โดยปกติผู้เช่าของสิงห์จะเซ็นสัญญาระยะ 3 ปี ปัจจุบันอัตราเช่า (Occupancy Rate) อยู่ในระดับดี

• อาคาร S Metro อัตราเช่า 94%
• อาคารสิงห์ คอมเพล็กซ์ อัตราเช่า 92%
• อาคาร S-Oasis อัตราเช่า 56% (ปีนี้ตั้งเป่าขยับสู่ 70%) จากการแข่งขันออฟฟิศบนถนนวิภาวดีแข่งขันไม่สูง มีดีมานด์เป็นของตนเอง

ที่อยู่อาศัยเปิดตัว 2 โครงการ ฟากนิคมฯ รับอานิสงส์ดาต้าเซ็นเตอร์

ส่วนธุรกิจที่ไม่เป็นรายได้ประจำ แบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม ได้แก่

1.ธุรกิจที่อยู่อาศัย

ปี 2569 เน้นกลยุทธ์ ต่อยอดการเติบโตจากพันธมิตร (Scaling Through PartnerShips) โดยร่วมลงทุนกับพาร์ตเนอร์ 2 โครงการ มูลค่ารวม 4,000 ล้านบาท แบ่งเป็น

• SAii Phuket Laguna มูลค่า 1,000 ล้านบาท ซินเนอร์ยีกับบริษัทในเครือ คือ SHR โครงการรูปแบบ Branded Residence ไม่เกิน 100 ยูนิต โซนลากูน่าภูเก็ต
• โครงการคอนโดมิเนียมหรู ใน กทม. มูลค่า 3,000 ล้านบาท โดยร่วมกับกลุ่มวันเรียลเอสเตท ราคาเฉลี่ย 150,000-200,000 บาท/ตารางเมตร

2.นิคมอุตสาหกรรม (เอส อ่างทอง)

โดยปี 2569 มุ่งเน้น “กลุ่มดาต้าเซ็นเตอร์” ที่มีการซื้อที่ดินขนาดใหญ่ 200-400 ไร่/แห่ง ปัจจุบันอยู่ระหว่างดีลกับธุรกิจดาต้าเซ็นเตอร์รายใหญ่จากจีน มูลค่า 1,000 ล้านบาท คาดปิดดีลในช่วงครึ่งปีแรกนี้

ปีนี้มีการพูดคุยกับดาต้าเซ็นเตอร์หลายราย นอกจากการขายที่ดินนิคมฯ แล้ว ยังสามารถทำรายได้ประจำ จากการขายน้ำและขายไฟป้อนเข้าดาต้าเซ็นเตอร์ โดยปีก่อนขายน้ำได้ 54 ล้านบาท และได้ส่วนแบ่งขายไฟฟ้าอีก 160 ล้านบาท

เข้มวินัยการเงิน ตั้งเป้าปี 69 เทิร์นอะราวด์รายได้ 1.4 หมื่นล้านบาท-กำไรนิวไฮ

นอกจากนี้ อีกกลยุทธ์สำคัญ คือ การรักษาความแข็งแกร่งและวินัยทางการเงิน (Strong Funding Capability) เน้นบริหารเงินลงทุนอย่างมีประสิทธิภาพ ควบคุมระดับหนี้สินและรักษาสภาพคล่องให้อยู่ในกรอบที่เหมาะสม เพื่อรองรับความผันผวนทางเศรษฐกิจ

ทั้งนี้ บริษัทคงสัดส่วนแหล่งเงินทุนระหว่างสินเชื่อจากสถาบันการเงินประมาณ 70% และหุ้นกู้ 30% เพื่อสร้างสมดุลด้านต้นทุนทางการเงินและความยืดหยุ่นในการเข้าถึงแหล่งเงินกู้ยืม ความสามารถในการจัดจำหน่ายหุ้นกู้ระดับ 3,000-4,000 ล้านบาทต่อปี

“จากแผนทั้งหมดนี้ บริษัทฯ ตั้งเป้าว่า ปี 2569 จะทำรายได้เทิร์นอะราวด์ กลับมาอยู่ที่ 14,000 ล้านบาท จากปีก่อนปิดที่ 13,988 ล้านบาท ส่วนกำไรมองการทำนิวไฮต่อเนื่อง”

เมื่อสงคราม ทำคนไม่กล้าจับจ่าย

ดร.บุรณิน รัตนสมบัติ นายกสมาคมการตลาดแห่งประเทศไทย เล่าว่า ก่อนหน้านี้โลกเคยเผชิญกับ Tech War, Trade War และ Tariff War แต่ยังไม่เคยเห็นสงครามจริงในระดับที่อาจลุกลามในวงกว้างขนาดนี้ ผลกระทบที่ภูมิภาคอาเซียนต้องเผชิญ ได้แก่ ความกังวลเรื่องพลังงาน เนื่องจากไม่สามารถขนส่งผ่านช่องแคบฮอร์มุซได้ ซึ่งราคาพลังงานที่สูงขึ้นนำสู่ความเสี่ยงเงินเฟ้อ ต้นทุนโลจิสติกส์สูงขึ้น และ Globalization ที่กำลังพลิกผันสู่ De-globalization อย่างแท้จริง

ด้าน ผศ.ดร.เอกก์ ภทรธนกุล อุปนายกฝ่ายกิจกรรมการสื่อสารและการตลาดยั่งยืน เสริมว่า สถานการณ์ปัจจุบัน ผู้นำโลกยังสร้างความไม่แน่นอน (Uncertainty) ในทุกระดับ ตั้งแต่เรื่องนโยบายใหญ่ไปจนถึงเรื่องเล็กน้อย ผลที่ตามมาคือ ปรากฏการณ์ คนไม่กล้าจับจ่าย (Low Consumption) เพราะเมื่อมนุษย์กลัว สัญชาตญาณแรกคือ อยู่นิ่ง ไม่ตัดสินใจสิ่งที่ไม่จำเป็น นี่คือโจทย์ใหญ่ที่สุดของนักการตลาด ทำอย่างไรให้คนอยากซื้อ ในวันที่คนไม่อยากใช้เงิน?

“ความเสี่ยง (Risk) นั้นวัดและจัดการได้ แต่กับความไม่แน่นอน (Uncertainty) วัดไม่ได้ เหมือนกับโควิดในอดีต ที่เราคาดเดาอะไรไม่ได้เลย” – ผศ.ดร.เอกก์ กล่าว

4 หลักการตลาด ยุค Uncertainty

เนื่องจากที่ผ่านมา โลกไม่ค่อยได้เจอกับสงครามจริง ๆ ทาง ผศ.ดร.เอกก์ จึงอ้างอิงงานวิจัยของ Mark de Rond ศาสตราจารย์ด้านมานุษยวิทยาองค์กร มหาวิทยาลัยเคมบริดจ์ แล้วสรุปเป็น 4 หลักการตลาด ในยุคความไม่แน่นอน ได้แก่

• น้อยแต่มาก: ในช่วงที่ Uncertainty สูง ผู้บริโภคไม่กล้าควักเงินก้อนใหญ่ แต่พร้อมจ่ายบ่อย ๆ ในปริมาณน้อย สังเกตได้จากการเติบโตของผลิตภัณฑ์ขนาดเล็กในทุกหมวดสินค้า ไม่ว่าจะเป็นครีมซอง วิตามินซอง ล้วนเป็นปรากฏการณ์เดียวกัน ดังนั้น นักการตลาดต้องปรับโมเดลจาก ซื้อน้อยครั้งแต่มาก เป็น ซื้อบ่อยแต่ทีละน้อย เพื่อลดแรงต้านทางจิตวิทยาในการตัดสินใจซื้อ และรักษาความสัมพันธ์ต่อเนื่องกับลูกค้า ข้อควรระวัง คืออย่าออกสินค้าเล็กแล้วยังโปรโมตแบบ Mass เพราะขัดกับหลักถูกและดี สินค้าเล็กต้องมาพร้อมกลยุทธ์สื่อที่แม่นยำด้วย
• ลึกแต่กว้าง: แทนที่จะพยายามจับตลาดแมส ให้มองหากลุ่มเฉพาะ (Niche) ที่ลึกมาก เพราะเมื่อลงไปจริง ๆ จะพบว่ามีขนาดใหญ่กว่าที่คิด กลุ่มลูกค้าเฉพาะเหล่านี้มักยินดีจ่ายมากกว่า มีคู่แข่งน้อยกว่า และบอกต่อกันเองโดยไม่ต้องโฆษณา กุญแจคือการค้นหาให้พบว่า ‘กลุ่มลึก’ คือใคร แล้วออกแบบสินค้าและบริการที่ตอบโจทย์กลุ่มนั้นได้ดีกว่าใครในโลก ตัวอย่างเช่น บริษัทท่องเที่ยวในอยุธยา เจาะตลาด ‘นักท่องเที่ยวพิการชาวเยอรมัน’  มีพนักงานเพียง 4-5 คนเท่านั้น แต่สามารถทำเงินได้มหาศาล และไม่มีคู่แข่ง
• เงียบแต่ดัง: ในปีที่งบการตลาดลดลง การยิงแม่นมีคุณค่ามากกว่าการยิงมั่วเสมอ ดังนั้น นักการตลาดต้องเร่งปรับจาก SEO (Search Engine Optimization) สู่ GEO (Generative Engine Optimization) เพราะผู้บริโภควันนี้ถามข้อมูลจาก ChatGPT และ Gemini แทน Google Search แล้ว LINE Beacon เป็นตัวอย่างที่ดีของ Out-of-Home แบบยิงแม่น เมื่อผู้ใช้เดินผ่านหน้าร้าน ระบบจะส่งโฆษณาตรงเข้าแอปทันที ราคารวมถูกกว่าและวัดผลได้ชัดเจนกว่าการแจกใบปลิว
• ถูกและดี: ในช่วง Uncertainty ผู้บริโภคไม่ได้ต้องการแค่ ถูก แต่ต้องการ คุ้มค่า หัวใจของหลักการนี้คือความคิดสร้างสรรค์มีคุณค่ามากกว่างบประมาณ ใช้สิ่งที่มีอยู่แล้วให้เกิดคุณค่าสูงสุดโดยไม่จำเป็นต้องลงทุนมหาศาล นักการตลาดที่ควบคุมต้นทุนได้เก่งมีคุณค่าต่อองค์กรมากในยุคนี้ ตัวอย่างเช่น KFC ร่วมมือกับบริษัทกล่องพลาสติก ทำ Limited Edition Bucket พลาสติกเพียง 5,000 ใบ กระแสแห่กันจน viral ด้วยงบเพียงประมาณ 3 ล้านบาท น้อยกว่าค่าผลิตโฆษณาทีวีหนึ่งชิ้น

สิ่งสำคัญที่ต้องเข้าใจก่อนคือ ทั้ง 4 กลยุทธ์นี้ต้องทำผสมผสานกัน ไม่ใช่แยกทำทีละอย่าง ทั้ง 4 หลักต้องส่งเสริมซึ่งกันและกัน และ 4 กลยุทธ์ยิ่งเหมาะกับ SME มากกว่าองค์กรขนาดใหญ่ เพราะบริษัทเล็กมีความคล่องตัว ต้นทุนต่ำ และสามารถลงลึกในกลุ่มลูกค้าเฉพาะได้ในพื้นที่ที่เจ้าใหญ่ไม่ทำ

ในเชิงบริหาร ซึ่ง ดร.บุรณิน แนะนำว่า ก่อนจะวางแผนทำกลยุทธ์อะไร ต้อง ตั้งสติ (Mindfulness) เหมือน Circuit Breaker ที่หยุดเพื่อตั้งหลักก่อนคิดต่อเพื่อสร้าง Marketing Intelligence เพื่อให้เกิด Productivity ในการทำงาน อีกจุดที่สำคัญคือ Partnership ความเป็นเพื่อนในยามวิกฤติ ทั้งรัฐ-รัฐ เอกชน-เอกชน ช่วยประคับประคอง Supply Chain ที่ถูกกระทบ และช่วยเช็กข่าวสารที่แม่นยำกว่าแค่เห็นบนโซเชียลมีเดีย

“ยกหูโทรหาลูกค้าและคู่ค้าโดยตรง ดีกว่าเสพโซเชียล เพราะได้ทั้งข้อเท็จจริงและความรู้สึก ที่ไม่มีอัลกอริทึมใดให้ได้” ดร.บุรณิน กล่าว 

สูตร 4R ปรับตัวระยะยาว

ดร.บุรณิน ย้ำว่า วิกฤติครั้งนี้ไม่ใช่แค่พายุที่ต้องฝ่าผ่าน แต่คือจุดเปลี่ยนของโลก หลังวิกฤติจะมี ธรรมนูญใหม่ ที่ใครปรับตัวได้เร็วกว่าก็จะได้เปรียบ ด้วยกรอบคิด 4R ได้แก่

• Redefine — นิยามการตลาดใหม่ทั้งหมดให้สอดคล้องกับโลก De-globalization และ Regional Supply Chain
• Resilience — ความเข้มแข็งเริ่มจากจิตใจ ล้มแล้วลุก ปรับตัวสู่สมดุลใหม่
• Reform — ปฏิรูปตัวเองและธุรกิจให้พร้อมรับธรรมนูญใหม่ของโลก
• Redesign — ออกแบบองค์กรและกระบวนการใหม่โดยนำเทคโนโลยีมาใช้เต็มศักยภาพ

สงครามราคามาแน่ แต่เจ็บทุกฝ่าย

เมื่อยอดขายตก สิ่งแรกที่นักการตลาดหลายคนนึกถึงคือ ลดราคา แต่ ผศ.ดร.เอกก์ เตือนอย่างชัดเจนว่า Price War คือกับดักที่อันตรายที่สุดในยุควิกฤติ เพราะเป็นสงครามที่เจ็บทุกฝ่าย และผู้แพ้มักเป็นคนที่เล็กที่สุดในสนาม ดังนั้น แม้ว่าเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะได้เห็นในช่วงวิกฤตินี้ แต่ถ้าเลี่ยงได้ อยากให้เลี่ยง เพราะราคาเป็นเรื่องที่เล่นแล้วเจ็บทุกคน

“เจ้าเล็กในประเทศไทยถ้าเล่นสงครามราคา จะเจอเจ้าใหญ่กว่า เจ้าใหญ่ในประเทศไทยเล่น จะเจอยักษ์ใหญ่จากต่างประเทศ อย่าชนช้างกับคนที่มีช้างใหญ่กว่า”

ผศ.ดร.เอกก์ ทิ้งท้ายว่า เครื่องยนต์ในการขับเคลื่อนประเทศมีเรื่อง การบริโภค การส่งออก การลงทุน ซึ่งเครื่องยนต์ทั้งหมดดับหมด ดังนั้น ต้องพึ่งพา ภาครัฐ ที่ต้องช่วยให้เกิดการจับจ่ายใช้สอย เช่น มาตรการอย่างคนละครึ่งที่กระจายเม็ดเงินสู่ผู้ค้ารายย่อยทั่วประเทศ ซึ่งจะตอบโจทย์ได้ตรงกว่า ขณะที่มาตรดารลดดอกเบี้ยอาจไม่ได้ช่วยมากนัก เพราะปัญหาไม่ใช่เรื่องดอกเบี้ย แต่เป็นเรื่องกู้ไม่ผ่านมากกว่า

ล่าสุด ทรู คอร์ปอเรชั่นประกาศความสำเร็จบนเวที Thailand Social Awards ครั้งที่ 14 ด้วยการคว้า 2 รางวัลใหญ่ ได้แก่ Outstanding Sustainability Brand Performance on Social Media (สาขา Social Impact) และ Best Brand Performance on Social Media by Pantip (สาขา Fast Response) ซึ่งสะท้อนภาพลักษณ์การเป็น Tech Company ที่รับผิดชอบต่อสังคมอย่างเป็นรูปธรรม

Positioning ได้พูดคุยกับทีมโซเชียล นำทีมโดย พิมลพรรณ ศิริวงศ์วานงาม หัวหน้าฝ่ายสื่อสารประชาสัมพันธ์ภายนอก บมจ. ทรู คอร์ปอเรชั่น, ฐิติรัตน์ สิริวรโชติโภคิน Head of Digital Communications, เชิญพร คงมา Specialist, Digital Communications และทิติยา กับบุญมา Senior Associate, Digital Communications ทีมงานผู้อยู่เบื้องหลังที่ทำให้ทรู คอร์ปอเรชั่นคว้ารางวัลใหญ่นี้ไปครอง ความพิเศษคือรางวัลนี้เป็นสาขาใหม่ที่จัดมอบเป็นครั้งแรก เพื่อสะท้อนให้เห็นภาพลักษณ์แบรนด์เทคโนโลยีที่ขับเคลื่อนด้วยหัวใจเพื่อสังคมอย่างแท้จริง

True Together พื้นที่เล่าเรื่องความยั่งยืนที่จับต้องได้

ในปัจจุบันทุกแบรนด์ล้วนมีโซเชียลมีเดียไว้เพื่อสื่อสารกับลูกค้า สร้างความสัมพันธ์ที่ดี รวมไปถึงบอกเล่าเรื่องราวต่างๆ ของแบรนด์ เพื่อให้ยังอยู่ในชีวิตประจำวันของผู้บริโภคเสมอ บางแบรนด์ใช้เป็นพื้นที่ในการบอกโปรโมชั่น บางแบรนด์ใช้ในการสร้างสตอรี่ หรือคอนเทนต์ใหม่ๆ ขณะที่บางแบรนด์ก็ใช้เล่าเรื่องราวความยั่งยืนต่างๆ

ทรู คอร์ปอเรชั่นมีช่องทางโซเชียลหลักๆ บนเฟซบุ๊ก 2 เพจด้วยกัน ได้แก่ True ที่เน้นเนื้อหาในเชิงองค์กร และ TrueMoveH ที่เน้นเนื้อหาเชิงพาณิชย์ของเครือข่าย

เบื้องหลังรางวัลด้านความยั่งยืน (ESG) มาจากความทุ่มเทของเพจ True ที่มี DNA ความเป็น True Together ช่องทางนี้ที่ไม่ได้มีไว้เพื่อประกาศความสำเร็จขององค์กร หรือเล่าเรื่องราวการไปทำ CSR แต่อย่างใด แต่มีไว้เพื่อสื่อสาร “ความตั้งใจ” ที่ทำเพื่อผู้คน การใช้เทคโนโลยีเพื่อยกระดับชุมชนและสังคมอย่างแท้จริง

ทีมงานผู้อยู่เบื้องหลังเปิดเผยว่า คอนเทนต์ที่ มีกระแสตอบรับดีที่สุด ไม่ใช่เรื่องตัวเลขผลกำไร หรือคอนเทนต์ที่มียอดเอนเกจเมนต์เยอะๆ แต่เป็นการถ่ายทอดเรื่องราวที่สะท้อนการลงพื้นที่จริง ทำจริง และคนในชุมชนได้รับประโยชน์จริงๆ ซึ่งสิ่งที่ได้รับกลับมาคือความภูมิใจที่ได้เห็นการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นในสังคม

“เราไม่ได้ทำเพราะหน้าที่ แต่ทำเพราะแพสชั่น” คือเสียงสะท้อนจากทีมงานที่ลงไปสัมผัสชีวิตกลุ่มเด็กออทิสติก เห็นความลำบากของเจ้าหน้าที่ด่านหน้าในการจัดระเบียบสายสื่อสาร หรือความทุ่มเทของทีมช่างที่บุกป่าฝ่าดงขึ้นไปติดตั้งเสาสัญญาณในหมู่บ้านที่ห่างไกลเพื่อให้ชาวบ้านได้เชื่อมต่อกับโลกใบนี้ เรื่องราวเหล่านี้ถูกถ่ายทอดออกมาอย่างพิถีพิถัน และจริงใจจนคนโซเชียลสัมผัสได้ อีกทั้งนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงบวกในสังคมด้วย

นิยามของ “ทรู” คือ “ความจริงใจ”

พิมลพรรณ ถ่ายทอดมุมมองว่า “เพจ True เป็นช่องทางที่ใช้สื่อสารทั้งภายในองค์ และสิ่งที่ทำกับชุมชน แต่นำเสนอคอนเทนต์ที่หลากหลายครอบคลุมทุกด้าน ทั้งความปลอดภัยทางไซเบอร์ ประเด็นสำคัญในสังคม คอนเทนต์    เรียลไทม์ รวมไปถึงสถานการณ์ภัยพิบัติต่างๆ เป้าหมายคือการสื่อสารให้คนรู้ว่าเราทำจริง ไม่ได้เป็นการขายสินค้า และบริการเพียงอย่างเดียว เราเชื่อว่า สื่อโซเชียลมีพลังสร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกได้ โดยตั้งอยู่บนพื้นฐานความรับผิดชอบ ความโปร่งใส และความยั่งยืน”

ในยุคที่มี Fake News และ AI มากมาย ทีมงานคอนเทนต์ของทรูยึดถือหลักการสำคัญคือ “ความถูกต้องแม่นยำ” ทุกอย่างที่นำเสนอต้องผ่านการคัดกรองและตรวจสอบและสะท้อนจุดยืนในการส่งต่อเรื่องราวที่สร้างสรรค์ต่อสังคม

“คำว่าทรู ทุกอย่างต้องจริงใจ ต้องเป็นเรื่องจริง การนำเสนอเรื่องราวในโซเชียลต้องยึดถือความจริงเท่านั้น”

ฐิติรัตน์ สิริวรโชติโภคิน Head of Digital Communications เสริมว่า “เป้าหมายของเราไม่ใช่เรื่องตัวเลขของเอนเกจเมนต์เยอะๆ แต่คนอ่านและดูคอนเทนต์แล้วมีความสุข ได้อินไซต์ ได้ความรู้บางอย่าง หรือได้แรงบันดาลใจจากเนื้อหาที่เรานำเสนอก็รู้สึกประสบความสำเร็จแล้ว”

ทางด้าน เชิญพร คงมา Specialist, Digital Communications เล่าว่า ด้วยความที่ทีมงานที่ทำคอนเทนต์แต่ละคนเคยทำงานด้านสื่อมาก่อน จึงมีทักษะและเข้าใจศิลปะในการเล่าเรื่อง งานทุกชิ้นทำอย่างพิถีพิถันตั้งแต่การคัดเลือกประเด็นนำเสนอ ไปจนถึงการวางเนื้อหา มุมภาพ และวิดีโอ ซึ่งมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวในแบบของทรู ที่สำคัญคือการลงพื้นที่จริง เพื่อเก็บข้อมูลรายละเอียด และถ่ายทอดเรื่องราวได้ครบทุกมิติ

“ทีมงานต้องทำงานใกล้ชิดทีมงานต่างๆ ในทรูอยู่ตลอด เพื่อทำความเข้าใจเรื่องราวของงานตั้งแต่จุดเริ่มต้น ต้องลงพื้นที่ไปสัมผัสหน้างานจริงๆ พูดคุยและรับฟังเสียงจากผู้คนในชุมชนล่าสุดเราได้ร่วมลงพื้นที่ติดตั้งอินเทอร์เน็ตในหมู่บ้านห่างไกลบนดอย จ.ลำปาง ได้ไปเห็นภาพการทำงาน ได้พูดคุยรับรู้ความรู้สึกของชาวบ้าน สิ่งเหล่านี้เรานำมาถ่ายทอดเรื่องราวที่เข้าถึงใจผู้คนได้”

ส่วน ทิติยา กับบุญมา Senior Associate, Digital Communications เสริมว่า จริงๆ แล้วทรูทำธุรกิจที่หลากหลาย โดยใช้เทคโนโลยีเป็นเครื่องมือสำคัญที่สร้างโอกาสที่เท่าเทียม ทางทีมมีโอกาสที่ทำหน้าที่สื่อสารให้คนทั่วไปได้รับรู้เรื่องราวเหล่านี้ ตั้งแต่การใช้เทคโนโลยีช่วยยกระดับคุณภาพชีวิตของผู้คน ไปจนถึงการดูแลสิ่งแวดล้อมและสัตว์ป่า เช่น การพัฒนาระบบป้องกันภัยช้างป่า เพื่อให้คนและช้างสามารถอยู่ร่วมกันได้อย่างยั่งยืน

สำหรับรางวัล Outstanding Sustainability Brand Performance on Social Media (แบรนด์ที่สื่อสารเรื่องความยั่งยืนได้โดดเด่น) จะแบ่งเป็นทั้งหมด 3 สาขา คือ E, S และ G โดยใช้เกณฑ์ Social Metric ที่เป็นเกณฑ์การวัดประสิทธิภาพการสื่อสารด้านความยั่งยืนของแบรนด์บนโซเซียลมีเดีย โดยเก็บรวบรวมข้อมูลทางสถิติจากแบรนด์ที่อยู่ในดัชนี SET50 จากโซเชียลมีเดียแพลตฟอร์มหลักผ่านประเด็นที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืน และได้ผ่านการพิจารณารวมกันจาก GEPP ESG Intelligence ที่เป็นข้อมูลเชิงลึกด้านคุณภาพ

การที่ทรู คอร์ปอเรชั่นคว้ารางวัลนี้มาครอง สะท้อนถึงการเป็นผู้นำด้านนวัตกรรมที่ลงมือทำจริงอย่างต่อเนื่อง อีกทั้งยังสร้างผลกระทบเชิงบวก สร้างแรงบันดาลใจให้กับคนทั่วไป รวมถึงแบรนด์อื่นๆ ในสังคมได้

ความสำเร็จครั้งนี้จึงไม่ใช่แค่รางวัลขององค์กร แต่เป็น “ของขวัญ” สำหรับคนทำงานที่เชื่อว่า ความสุขที่แท้จริงคือการได้เห็นรอยยิ้มของคนในพื้นที่ที่เทคโนโลยีเข้าถึงนั่นเอง “แค่คนอ่านคอนเทนต์แล้วมีความสุข เกิดแรงบันดาลใจหรือได้ความรู้บางอย่างไปปรับใช้ นั่นคือความสำเร็จของเราแล้ว” ทีมงานทรูทิ้งท้ายด้วยรอยยิ้ม

นั่นเพราะด้วยภูมิประเทศของแม่ฮ่องสอนส่วนใหญ่เป็นภูเขาสูงสลับซับซ้อน ทำให้เป็นพื้นที่ที่เข้าถึงได้ยากที่สุด โดยเฉพาะระบบโลจิสติกส์

ดังนั้น การเข้าไปปักหมุดเปิดสาขาในจังหวัดนี้ได้ จึงสะท้อนให้เห็นถึงการวางรากฐานธุรกิจให้แข็งแรงในทุกพื้นที่ ไม่ว่าจะเป็นระบบดำเนินงานและซัพพลายเชน เพื่อจะรักษามาตรฐานเดียวกันทุกสาขาในทุกจังหวัด ซึ่งถือเป็นก้าวสำคัญของ KFC ประเทศไทย

โดยสาขาที่เปิดในจังหวัดแม่ฮ่องสอน ประกอบด้วย สาขาใน ปตท. โออาร์ แม่ฮ่องสอน, ปตท. โออาร์ ปาย แม่ฮ่องสอน และ ปตท. โออาร์ แม่สะเรียง แม่ฮ่องสอน

สเต็ปต่อไปบุกเมืองรอง และลงลึกระดับอำเภอ

สำหรับการสร้างการเติบโตต่อไป ทาง KFC ประเทศไทย ให้ความกับ 3 กลยุทธ์ ได้แก่

1.เข้าถึงทุกพื้นที่ เข้าใกล้ผู้บริโภคมากกว่าที่เคย : ปีที่ผ่านมา KFC ได้มีการเปิดสาขาเพิ่ม 103 สาขา แบ่งเป็นสาขาในกรุงเทพฯ และปริมณฑล 40% และ 60% ในพื้นที่ต่างจังหวัด

ส่วนปีนี้วางแผนขยายสาขาเพิ่มอย่างต่อเนื่อง พร้อมกับพัฒนาโมเดลร้านให้เหมาะกับแต่ละพื้นที่ เพื่อเพิ่มโอกาสเติบโตใหม่ๆ ซึ่งจะโฟกัสใน ‘เมืองรอง’ และลงลึกในระดับ ‘อำเภอ’ เนื่องจากตอนนี้มีสาขาค่อนข้างครอบคลุมพื้นที่หลักและจังหวัดใหญ่แล้ว

โดยปัจจุบัน KFC มีโมเดลร้านอยู่ 4-5 แบบ เช่น ในห้างหรือไฮเปอร์มาร์เก็ต, free-standing drive-thru, สาขาแบบสแตนด์อะโลน และเปิดภายในปั๊มน้ำมัน

2.พัฒนาเมนูที่โดนใจและเข้าใจคนไทย : ดูจากอินไซต์ของผู้บริโภค มาผสานกับรสชาติและวัฒนธรรมท้องถิ่น ภายใต้การควบคุมคุณภาพตามมาตรฐานของ KFC ไม่ว่าจะเป็น Bundle และ Sharing Set ที่เหมาะกับการรับประทานร่วมกัน ไปจนถึงเมนู Limited Time Offer ที่ช่วยสร้างความตื่นเต้นและความหลากหลาย

3.สร้างประสบการณ์ที่น่าจดจำ สร้างประสบการณ์ภายในร้านให้เป็นพื้นที่ของโมเมนต์ ทั้งดีไซน์ บรรยากาศ การบริการ รวมถึงแคมเปญการตลาดที่เชื่อมโยงกับชีวิตจริงของผู้บริโภค ที่สำคัญต้อง Value for money ทำให้        ผู้บริโภครู้สึกว่า ‘คุ้มค่า’

ปีที่ผ่านมา ยอดขายของ KFC ประเทศไทย มาจากในกรุงเทพฯ และปริมณฑล 40% อีก 60% มาจากต่างจังหวัด จึงเป็นสาเหตุว่าทำไมถึงให้ความสำคัญกับการขยายสาขาในเมืองรอง และลงลึกไประดับอำเภอ

หากแบ่งตามช่องทาง พบว่า ยอดขายกระจายอยู่หลายช่องทาง ประกอบด้วย

ซื้อกลับบ้าน 40%

รับประทานที่ร้าน 32%

แพลตฟอร์มเดลิเวอรี 25%

ไดรฟ์ทรู 2%

ช่องทางอื่นๆ 1%

มองการเข้ามาของคู่แข่ง เพิ่มโอกาสให้ธุรกิจ

สำหรับภาพรวมของตลาด QSR หรือร้านอาหารบริการด่วน ทาง General Manager KFC ประเทศไทย บอกว่า ยังมีการแข่งขันรุนแรง โดยเฉพาะเซ็กเมนต์ ‘ไก่ทอด’ ที่มีคู่แข่งรายใหม่เข้ามาเพิ่มเติม ขณะที่ผู้เล่นรายเดิมก็มีการพัฒนาต่อเนื่อง

ภาพดังกล่าว แม้จะสะท้อนให้เห็นถึงการแข่งขันที่ร้อนระอุ แต่อีกมุมแสดงให้เห็นว่า ไก่ทอดเป็นตลาดที่มี ‘อนาคต’ เป็นที่ดึงดูดใจของแบรนด์ต่าง ๆ ซึ่งเธอมองเป็นโอกาสทางธุรกิจ โดยกลยุทธ์ของ KFC คือ ต้องพัฒนาตัวเองตลอดเวลา และไม่หยุดนิ่ง ไม่ว่าจะเป็นเรื่องคุณภาพทั้งสินค้าและบริการ รวมไปถึงการออกเมนูและแคมเปญการตลาดให้ตอบโจทย์ผู้บริโภคได้มากที่สุด

ทั้งหมดเพื่อให้ KFC เป็น Brand love ในใจผู้บริโภค และสามารถแข่งขันได้ในสถานการณ์แข่งขันอันดุเดือดแบบนี้ 

นั่นจึงเป็นจุดเริ่มต้นของ Hund Haus (ฮุนด์ เฮ้าส์) บนพื้นที่กว่า 1 ไร่ ณ ย่านพระราม 9 ภายใต้คอนเซ็ปต์ Dog First, Always ที่ตั้งใจเปลี่ยนทุกตารางนิ้วให้กลายเป็นสวรรค์ของเพื่อนสี่ขา โดยยึด ‘ความสุข’ ของสุนัขเป็นประเด็นสำคัญ มาผสมผสานกับการแก้ Pain point จากประสบการณ์ที่เธอได้รับมา     

“ช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา แม้ไทยเริ่มมีพื้นที่ Pet-friendly มากขึ้น แต่ก็เป็นพื้นที่ที่แค่ให้สัตว์เลี้ยงเข้าได้ ไม่ได้ดีไซน์ฟังก์ชันหรือบริการที่ตอบโจทย์น้องหมาเท่าไร เราจึงทำ Hund Haus ขึ้นมาให้ตอบโจทย์”

สำหรับพื้นที่บริการและโซนต่าง ๆ ของ Hund Haus จะประกอบไปด้วย

– Green Area : สวนกว้างกว่า 1 ไร่ ที่สามารถปล่อยสายจูงได้ (Off-leash)

– Introvert Dog Zone : พื้นที่แยกสัดส่วนสำหรับน้องหมาที่ไม่ชอบเข้าสังคมหรือต้องการความเป็นส่วนตัว

– Natural Pool : บ่อน้ำที่ออกแบบให้เป็นลำธาร เพื่อให้สุนัขเล่นน้ำได้

– Self-wash Zone : ห้องอาบน้ำที่เจ้าของทำเองได้ พร้อมแชมพูคุณภาพ

– Daycare(Hund Lounge) : บริการฝากเลี้ยงระหว่างวัน บรรยากาศเหมือนอยู่บ้าน และแบ่งกลุ่มตามระดับกำลังของสุนัข

– Pet Store : ร้านจำหน่ายสินค้าสำหรับสุนัข 10-15 แบรนด์ ที่คัดมาจากสินค้าที่ณัฐนิชเลือกใช้จริงกับสุนัขของเธอ

– Workshop : ห้องสำหรับทำกิจกรรมร่วมกัน

ส่วนอัตราค่าใช้บริการ จะแบ่งเป็น ‘รายวัน’ และ ‘ระบบสมาชิก’ ได้แก่

รายวัน – คิดบริการตามน้ำหนัก เช่น น้ำหนักไม่เกิน 5 กิโลกรัมเริ่มต้นที่ 500 บาท ฯลฯ

ระบบสมาชิก – มีทั้ง ‘รายเดือน’ เริ่มต้นที่ 10,000 บาท และ ‘รายปี’ ราคา 120,000 บาท

หากดูค่าบริการแล้ว หลายคนอาจบอกว่า ‘สูง’ แต่ณัฐนิชอธิบายว่า ด้วยการนำเสนอบริการระดับพรีเมียม มีฟังก์ชันและบริการตอบโจทย์ ที่สำคัญเมื่อจ่ายแล้วสามารถใช้บริการทั้งหมดได้ ลูกค้าก็พร้อมจ่ายเพื่อให้สัตว์เลี้ยงของตัวเองมีความสุข ได้สิ่งที่ดีที่สุด โดยเปิดมากว่า 2 เดือนได้รับการตอบรับที่ดี กลุ่มลูกค้าจะเป็นคนไทย 70% ต่างชาติ 70%

ส่วนในอนาคต มีแผนจะมีการพัฒนา Hund Haus ให้ตอบโจทย์ทั้งเจ้าของและสุนัขเพิ่มเติม เช่น ขยายพื้นที่คาเฟ่และอาหาร ฯลฯ รวมถึงพยายามสร้าง Community ของคนรักสุนัขให้แข็งแรง ผ่านทางโซเชียลมีเดียและจัดกิจกรรมในรูปแบบต่างๆ

หาก Hund Haus ที่กรุงเทพฯ สามารถยืนได้อย่างแข็งแรง ก็มีแผนจะขยายธุรกิจไปเปิดที่จังหวัดภูเก็ต ในคอนเซ็ปต์ Beach Club ในอีก 1-2 ปีต่อจากนี้

เมื่อปีที่ผ่านมาเซ็นทรัล ทำ สร้างรายได้หมุนเวียนกลับสู่ชุมชนรวมกว่า 2,240 ล้านบาท และเสริมความเข้มแข็งให้เครือข่ายท้องถิ่นในหลายพื้นที่ทั่วประเทศ สามารถสร้างงานและสนับสนุนอาชีพให้แก่คนพิการกว่า 1,395 คน พร้อมส่งเสริมคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นให้กับประชาชนในชุมชนมากกว่า 150,000 ราย รวมถึงสนับสนุนและพัฒนาโรงเรียนรวม 203 แห่ง เพื่อยกระดับโอกาสทางการศึกษาและพัฒนาศักยภาพเยาวชนอย่างต่อเนื่อง

สำหรับทิศทางในปีนี้ เซ็นทรัล ทำ จะมุ่งขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบระดับพื้นที่ผ่านการพัฒนาชุมชนแบบองค์รวม หรือ Holistic Shared Value Ecosystem ด้วยการสร้างคุณค่าร่วมที่ยั่งยืนในระยะยาวทั้งในมิติเศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม และคุณภาพชีวิต ผ่าน 8 มิติ ได้แก่

1.พัฒนาการศึกษา เด็กและเยาวชน และการดูแลคนพิการ : บูรณาการการพัฒนาการศึกษาอย่างรอบด้าน ครอบคลุมทั้งหลักสูตร STEM ภาษาอังกฤษ ภาษาจีน อาชีวศึกษา และหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงควบคู่กับการพัฒนา ‘โค้ชครู’ และการปลูกฝังจิตสำนึกด้านสิ่งแวดล้อม เพื่อเสริมสร้างทักษะแห่งอนาคต ขยายโอกาสการมีงานทำและการสร้างอาชีพที่ยั่งยืน เพื่อลดความเหลื่อมล้ำและสร้างสังคมที่ทุกคนเข้าถึงโอกาสอย่างเท่าเทียม

2.พัฒนาพื้นที่และสิ่งปลูกสร้างให้ได้มาตรฐาน : ยกระดับโครงสร้างพื้นฐานและสิ่งปลูกสร้างให้ได้มาตรฐานสากล เพื่อเพิ่มขีดความสามารถของเกษตรกรและผู้ประกอบการชุมชนในการแข่งขันทางการตลาด สนับสนุนการเข้าถึงช่องทาง Modern Trade และการขยายตลาดใหม่

3.ส่งเสริมเศรษฐกิจชุมชนและการสร้างอาชีพ : ขับเคลื่อนการพัฒนาชุมชนในเชิงองค์รวม ผ่านการเสริมสร้างศักยภาพด้านอาชีพ รายได้ และการบริหารจัดการชุมชน เพื่อวางรากฐานเศรษฐกิจที่เข้มแข็ง ลดการพึ่งพิง และเพิ่มความสามารถในการพึ่งพาตนเองอย่างยั่งยืนในระยะยาว

4.เพิ่มมูลค่าสินค้า และสร้างแบรนด์สู่สากล : เพื่อเพิ่มมูลค่า สร้างรายได้ที่มั่นคง และยกระดับความสามารถในการแข่งขันของชุมชน

5.ศูนย์การเรียนรู้ และการขยายผลสู่ทุกภูมิภาค : ผลักดันให้ชุมชนต้นแบบสามารถเป็นศูนย์กลางการถ่ายทอดองค์ความรู้ที่ได้มาตรฐาน รองรับการอบรม การศึกษาดูงาน และการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ เพื่อขยายผลการพัฒนาไปยังทุกภูมิภาคอย่างเป็นระบบและยั่งยืน

6.ยกระดับการท่องเที่ยวชุมชนอย่างยั่งยืน : ต่อยอดศักยภาพด้านภูมิศาสตร์และวัฒนธรรมของไทย ส่งเสริมให้ชุมชนพัฒนาเป็นแหล่งท่องเที่ยวเชิงคุณค่า (Value-based Tourism) ที่สร้างรายได้ ควบคู่กับการอนุรักษ์วิถีชีวิต สิ่งแวดล้อม และอัตลักษณ์ท้องถิ่น เพื่อการเติบโตอย่างสมดุลในระยะยาว

7.มุ่งสู่ชุมชนยั่งยืนและเศรษฐกิจคาร์บอนต่ำ : ขับเคลื่อนการลดการปล่อยคาร์บอนจากทุกกิจกรรมของชุมชน ตั้งแต่การเกษตรคาร์บอนต่ำด้วยแนวคิดไบโอชาร์ การใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ ไปจนถึงการส่งเสริมเศรษฐกิจคาร์บอนต่ำ

8.การจัดการขยะอย่างเป็นระบบ มุ่งสู่ ZERO WASTE :โดยส่งเสริมการมีส่วนร่วมของทุกกลุ่มธุรกิจ พนักงาน และชุมชน ในการคัดแยก ใช้ซ้ำ และรีไซเคิล เพื่อเดินหน้าสู่เป้าหมาย ZERO WASTE อย่างเป็นรูปธรรม

ตัวอย่างของการพัฒนาที่เป็นรูปธรรม ก็คือ วิสาหกิจชุมชนปลูกพืชเศรษฐกิจ ‘บ้านเทพพนา’ อำเภอเทพสถิต จังหวัดชัยภูมิ เป็นพื้นที่ต้นแบบการพัฒนาแบบองค์รวม มุ่งสู่พื้นที่การเกษตรคาร์บอนต่ำ นอกจากนี้ยังขยายผลสู่การ ยกระดับการท่องเที่ยวและการเรียนรู้ ซึ่งพื้นที่ท้องฟ้าสวนเทพพนา อยู่ระหว่างการขอขึ้นทะเบียนเป็นเขตอนุรักษ์ท้องฟ้ามืด หรือ Dark Sky Park ปี 2569 โดย สถาบันวิจัยดาราศาสตร์แห่งชาติ (NARIT)

พิชัย จิราธิวัฒน์ กรรมการบริหาร กลุ่มเซ็นทรัล กล่าวว่า หัวใจของความสำเร็จอยู่ที่การมองการพัฒนาในภาพรวม ไม่แยกส่วน ไม่ทำเฉพาะด้าน แต่เชื่อมโยงทุกมิติให้เดินหน้าไปพร้อมกัน การพัฒนาชุมชนในวันนี้จึงไม่ใช่การดำเนินโครงการเฉพาะส่วน หากแต่คือการออกแบบระบบเศรษฐกิจระดับพื้นที่ใหม่ที่ผสานรายได้ การศึกษา โครงสร้างพื้นฐาน สิ่งแวดล้อม และคุณภาพชีวิตเข้าไว้ในกรอบเดียวกัน

โดย Holistic Shared Value Ecosystem คือกลไกที่ทำให้การเติบโตของธุรกิจและความเข้มแข็งของชุมชน เกื้อหนุนกันอย่างยั่งยืน ที่สำคัญโมเดลนี้จะขยายผลได้ทั้งในระดับจังหวัด ภูมิภาค และประเทศ เพื่อยกระดับขีดความสามารถของชุมชนไทยในระยะยาว แนวคิดดังกล่าวจะช่วยให้ชุมชนสามารถพึ่งพาตนเองได้อย่างมั่นคง พร้อมสร้างระบบเศรษฐกิจฐานรากที่แข็งแรงและปรับตัวได้ต่อความเปลี่ยนแปลงในอนาคต

โดยมี “ยอดเปิดตัวใหม่” (New Launch) รวม 295,400 หน่วย ลดลง 33% แยกตามประเภท พบว่า

• บ้านเดี่ยว 33,300 หน่วย (-28%)
• ทาวน์เฮาส์ 185,800 หน่วย (-31%)
• คอนโด 75,600 หน่วย (-40%)

ส่วน “ยอดขาย” (Presales) ใน กทม. และ ปริมณฑล อยู่ที่ 266,600 หน่วย ลดลง 17%

• บ้านเดี่ยว 37,200 หน่วย (-15%)
• ทาวน์เฮาส์ 129,100 หน่วย (-12%)
• คอนโด 99,300 หน่วย (-23%)

พอร์ตฯ เช่าเต็ม 100% ใน 2 เดือน

อย่างไรก็ตาม การชะลอตัวของตลาดที่อยู่อาศัย สวนทางกับ “ตลาดปล่อยเช่าอสังหาฯ” ที่มีแนวโน้มขยายตัวต่อเนื่อง

ปัทมา ปิยะมณีพร รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บริษัท พฤกษา โฮลดิ้ง จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า ตั้งแต่ช่วงปลายปี 2568 พฤกษาฯ ได้เริ่มนำร่องโมเดลธุรกิจใหม่ “อะพาร์ตเมนต์ปล่อยเช่า” ชื่อแบรนด์ iPlern (ไอเพลิน) บริหารงานลูกคือ บริษัท อินโน โฮม คอนสตรัคชั่น จำกัด หรือ IHC

นำร่องโครงการแรก ”ไอเพลิน ลำลูกกา คลอง 4″ จำนวน 3 ตึก รวม 138 ยูนิต สามารถปล่อยเช่าเต็ม 100% ใน 2 เดือน ค่าเช่าเริ่มต้น 3,000-4,000 บาท/เดือน คิดเป็นยีลด์ราว 7-8% ต่อปี

ปี 69 จ่อขึ้นโครงการเช่าเพิ่ม 30 ตึก อนาคตพอร์ตเช่าทะลุ 1 หมื่นยูนิต ทำรายได้ 10% ของกลุ่ม

สำหรับปี 2569 บริษัทฯ เตรียมขึ้นโครงการ ไอเพลิน อีก 30 ตึก กระจายใน กทม. และปริมณฑล อาทิ ไอเพลิน รังสิต คลอง 2 ค่าเช่าเริ่มต้น 3,300 บาท/เดือน เปิดจองเมื่อเดือนกุมภาพันธ์ที่ผ่านมา

โดยใช้ที่ดินเก่าส่วนหนึ่ง จำนวน 3 แปลง จากแลนด์แบงก์ที่มีอยู่ในมือราว ๆ 13,000 ล้านบาท มาพัฒนาโครงการใหม่ ซึ่งจะขึ้นทีละ 3 ตึก เพื่อทดลองตลาดทำเลนั้น ๆ ว่ามีดีมานด์มากน้อยเท่าใด เพื่อลดความเสี่ยง

“พฤกษาฯ ตั้งเป้าพอร์ตฯ เช่า ขึ้นมาทำรายได้ 10% ของทั้งเครือ ซึ่งการจะไปขั้นนั้นได้ ในอนาคตต้องมีการขยายอะพาร์ตเมนต์ให้เช่าไอเพลิน ไม่ต่ำกว่า 10,000 ยูนิต”

ทั้งนี้ ทำเลหลักของ “ไอเพลิน” คือ ย่านแหล่งงาน นิคมอุตสาหกรรม และสถานศึกษา เพื่อจับทาร์เก็ตลูกค้า พนักงานออฟฟิศ พนักงานโรงงาน และนักศึกษา ส่วนราคาจะแตกต่างไปตามแต่ละทำเล (ขนาดห้องเริ่มต้น 21 ตร.ม.) ดังนี้

• ทำเลรอบมหาวิทยาลัย ค่าเช่า 4,000-5,000 บาท/เดือน ถูกกว่าคอนโดที่มีค่าเช่า 7,000-10,000 บาท/เดือน
• ทำเลนิคมอุตสาหกรรมและโรงงาน ค่าเช่าเริ่มต้น 2,000-3,000 บาท/เดือน
• ทำเลกลางเมือง ค่าเช่า 8,000-10,000 บาท/เดือน

“อนาคตถ้าอะพาร์ตเมนต์ให้เช่านี้ อาจทำการตลาดให้เช่าแบบ B2B กับกลุ่มบริษัทในทำเลนั้น ๆ อาทิ เช่ายกชั้น หรือ เช่ายกตึกก็ได้ และหากพอร์ตฯ เช่า สามารถทำยีลด์เกินกว่า 10% อาจพิจารณาขายเข้ากองรีทในอนาคต”

จ่อทำคอนโดคู่อะพาร์ตเมนต์ปล่อยเช่า ขายนักลงทุน

นอกจากนี้ ยังเล็งการรุกโมเดลทำคอนโด “เพลิน” สำหรับขายนักลงทุนโดยเฉพาะ ซึ่งเป็นคอนโดที่อยู่ในพื้นที่  เดียวกับอะพาร์ตเมนต์ปล่อยเช่า “ไอเพลิน”

เพื่อ “เจาะกลุ่มนักลงทุน” ที่สนใจอยากมีสินทรัพย์เพื่อสร้างรายได้ประจำ (Recurring Income) โดยพฤกษาฯ จะเข้ามาดูแลจัดการการปล่อยเช่าให้ทั้งหมด

สำหรับคอนโดเพลิน เป็นคอนโดระดับ Affortdable ราคาเริ่มต้น 600,000 – 700,000 บาท/ยูนิต

ปี 69 เปิดตัวต่ำสุดตั้งแต่เข้าตลาดหุ้น

ปัทมา ปิยะมณีพร รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บริษัท พฤกษา โฮลดิ้ง จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า ปี 2569 เป็นปีแห่งการ “เพิ่มประสิทธิภาพสินทรัพย์” ทั้งการเร่งใช้ประโยชน์จากทรัพย์สินที่มีอยู่ ปรับพอร์ต และทยอยขายสินทรัพย์ที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก เช่น ปีก่อนลดการลงทุนในกองทุนต่างประเทศไปแล้ว 3,000 ล้านบาท ปัจจุบันเหลือเงินลงทุนส่วนนี้ 8,000 ล้านบาท เป็นต้น

เบื้องต้น ปีนี้ พฤกษา เตรียมเปิดโครงการใหม่ 7 โครงการ มูลค่า 8,200 ล้านบาท ‘ถือว่าเปิดตัวต่ำสุด นับตั้งแต่พฤกษาจดทะเบียนเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ เมื่อปี 2548’

ย้อนดูตัวเลขเปิดโครงการพฤกษา ‘ลดลงต่อเนื่อง’

• ปี 2568 เปิดตัว 14 โครงการ มูลค่า 13,300 ล้านบาท ต่ำกว่าแผนที่ตั้งไว้ 22 โครงการ มูลค่า 23,400 ล้านบาท
• ปี 2565 เคยเปิดต่ำสุด 19 โครงการ มูลค่า 11,100 ล้านบาท

จากเคยเปิดตัวพีกสุดในปี 2559 ที่มียอดเปิดตัวโครงการใหม่ 69 โครงการ มูลค่า 59,700 ล้านบาท ซึ่งถือว่าสูงสุดในตลาดช่วงนั้น

ขณะเดียวกัน มีแผนระบายสต๊อกที่อยู่อาศัยระดับล่าง (ราคาต่ำกว่า 3 ล้านบาท) เหลือ 25% จากเดิมมีสัดส่วน 30% เนื่องจาก เป็นกลุ่มเผชิญรีเจ็กต์เรตสูง จากสต๊อกที่อยู่อาศัยในมือที่มีมูลค่ารวม ๆ 66,400 ล้านบาท ปีนี้เร่งปิด 22 โครงการให้เร็วขึ้นกว่าเดิม

จ่อลงทุนเพิ่ม 4,400 ล้านบาท

ปี 2569 บริษัทฯ ยังคงเดินหน้าต่อเนื่อง โดยเตรียมงบลงทุน 4,400 ล้านบาท แบ่งเป็น

• งบซื้อที่ดินใหม่และพัฒนาโครงการใหม่ 1,500 ล้านบาท (ส่วนที่ดินเก่า 1,200 ล้านบาท เตรียมมาพัฒนาโครงการที่อยู่อาศัยเพิ่มเช่นกัน)
• งบลงทุนธุรกิจรายได้ประจำ 2,900 ล้านบาท อาทิ ลงทุนเพิ่มในโรงพยาบาลวิมุต, คลังสินค้า (ร่วมทุนกับ CapitalLand สิงคโปร์) และอสังหาริมทรัพย์เชิงพาณิชย์ อย่างอาคารพาณิชย์

ดันพอร์ตรายได้ประจำ 20% ใน 3 ปี

สำหรับปีนี้ บริษัทฯ ตั้งเป้ารายได้รวมปี 2569 อยู่ที่ 18,800 ล้านบาท เพิ่มจาก 15,000 ล้านบาทในปีก่อน แบ่งเป็น

• ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ 15,000 ล้านบาท (+30%)
• ธุรกิจเฮลธ์แคร์ 2,600 ล้านบาท (+16%)
• รายได้อื่น ๆ 1,200 ล้านบาท (ทรงตัว)

จากปี 2568 ที่ผ่านมา มีรายได้รวม 15,000 ล้านบาท ลดลง 23% เมื่อเทียบกับปีก่อน (YoY) โดยธุรกิจอสังหาฯ มีรายได้ 11,500 ล้านบาท ลดลง 28% ขณะที่ธุรกิจเฮลธ์แคร์ 2,240 ล้านบาท เติบโตเล็กน้อย 2.5%

หนึ่งในแผนสำคัญของปีนี้ คือ การเพิ่มสัดส่วนรายได้ประจำ เช่น

• อะพาร์ตเมนต์ให้เช่า ปัจจุบันมี 138 ยูนิต ปล่อยเช่าเต็ม 100% ใน 2 เดือน นำร่องแห่งแรกที่ลำลูกกา ปทุมธานี
• คลังสินค้า Omega อาคาร A และ B ใกล้แล้วเสร็จ และเริ่มปล่อยเช่าในไตรมาส 3 ปี 2569
• ธุรกิจก่อสร้างแบบ B2C ปัจจุบันมียอดพรีเซล 480 ล้านบาท และมีงานในมือ (Pipeline) มูลค่า 460 ล้านบาท

“เป้าหมาย คือ ทำให้รายได้ประจำมีสัดส่วน 20% และทำให้รายได้แตะ 20,000-25,000 ล้านบาท ภายใน 3 ปีนี้”

ทิศทางกลยุทธ์ ”พฤกษา“ เปลี่ยนผ่านจากการเน้น ‘การเติบโตด้วยการขยายพอร์ต’ สู่ ‘การเติบโตเชิงคุณภาพ’ ผ่านการบริหารจัดการต้นทุนและสินทรัพย์ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด

โดยมุ่งเน้นการสร้างรายได้ประจำควบคู่ไปกับการบริหารต้นทุนทางการเงินอย่างรัดกุม พร้อมสร้างความแตกต่างผ่านบริการด้านสุขภาพ เพื่อเสริมเสถียรภาพรายได้ในระยะยาวและยกระดับขีดความสามารถในการทำกำไรของกลุ่มธุรกิจให้เติบโตอย่างยั่งยืน