ศานิต อรรถญาณสกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท พร็อพเพอร์ตี้ เพอร์เฟค จำกัด (มหาชน) หรือ PF เปิดเผยว่า ทิศทางปีนี้จะโฟกัสเฉพาะทำเลและกลุ่มลูกค้าที่มีศักยภาพ ขับเคลื่อนธุรกิจด้วยคำว่า “คุณภาพ” แทนการเร่งเปิดโครงการใหม่

“ปี 2569 เพอร์เฟคไม่มีแผนเปิดตัวโครงการใหม่ ส่วนยอดขายตั้งเป้าที่ 8,000 ล้านบาท”

ขายที่ดิน 4,800 ล้าน เสริมสภาพคล่อง

ไฮไลต์สำคัญ คือ แผนขายที่ดินและอาคาร รวมมูลค่าประมาณ 4,800 ล้านบาท แบ่งเป็น

1.ทรัพย์สินในเมือง 3 แห่ง มูลค่า 3,000 ล้านบาท

• ที่ดิน 8 ไร่ ถนนเจริญนคร ริมแม่น้ำเจ้าพระยา
• ที่ดิน 3 ไร่ ถนนรัชดาภิเษก ห่างรถไฟฟ้า 500 เมตร
• อาคารสำนักงาน 6 ชั้น ถนนสีลม

2.ที่ดินทำเลเติบโตสูง 4 แปลง รวม 140 ไร่ มูลค่า 1,800 ล้านบาท

• ที่ดินกรุงเทพกรีฑา 25 ไร่
• ที่ดินรามคำแหง 20 ไร่ (ติด รร.นานาชาติร่วมฤดี)
• ที่ดินกิ่งแก้ว 50 ไร่
• ที่ดินตรงถนนหอการค้าไทย 45 ไร่

การขายสินทรัพย์ล็อตนี้สะท้อนว่า เพอร์เฟค เลือก “เก็บเงินสด” เพื่อเสริมฐานะการเงิน ลดภาระ และเพิ่มความยืดหยุ่นในช่วงตลาดชะลอ

ชู 4 กลยุทธ์ ปี 2569

กลยุทธ์หลัก ปี 2569 คือ การหันโฟกัสโครงการเดิมที่มีอยู่ โดยเน้นคุณภาพและเลือกเจาะเฉพาะบางทำเลที่มีศักยภาพ ผ่าน 4 แนวทาง ดังนี้

1.ปรับแบบบ้านครั้งใหญ่ในรอบ 40 ปี

ปีนี้มีการปรับแบบบ้านใหม่ ในโครงการร่วมทุน (JV) อาทิ

• เปิดบ้านแบบใหม่พร้อมสระว่ายน้ำส่วนตัว ในโครงการ “เบลล่า เดล มอนเต้ เขาใหญ่” จำนวน 5 หลัง ในช่วงปลายปี รองรับการเปิดใช้มอเตอร์เวย์ M6 บางปะอิน–นครราชสีมา
• โครงการ “เลค ฟอเรสต์” ซึ่งร่วมทุนกับ ซูมิโตโม ฟอเรสทรี จะมีการเปิดตัวทะเลสาบขนาด 20 ไร่ พร้อมสโมสรริมทะเลสาบในปี 2570 เพื่อสร้างภาพลักษณ์โครงการให้โดดเด่นและแตกต่าง

2.เปิดถนนใหม่ บูมทำเล รามคำแหง-กรุงเทพกรีฑา

ในไตรมาส 2 บริษัทเตรียมเปิดถนนเชื่อมรามคำแหง-กรุงเทพกรีฑา ซึ่งเป็น 2 ทำเลหลักของบริษัท

• รามคำแหง พัฒนามาตั้งแต่ปี 2536 รวมกว่า 3,250 หน่วย บนพื้นที่ 1,050 ไร่
• กรุงเทพกรีฑา มีที่อยู่อาศัยกว่า 1,150 หน่วย บนพื้นที่ 326 ไร่

บวกกับรถไฟฟ้าสายสีส้มที่คาดว่าจะเปิดปี 2570 จะยิ่งเพิ่มศักยภาพทำเลในระยะยาว

3.รีโนเวตสโมสร 30 แห่ง เป็น “Health Club”-ลุยสวนสุขภาพ

เพอร์เฟคเตรียมปรับสโมสร 30 แห่ง เป็น “Health Club” 3 แห่งแรกเปิดกลางปี 2569 และอีก 5 แห่งในไตรมาส 4 นี้

พร้อมพัฒนาสวนส่วนกลางภายใต้แนวคิด “สวนเพื่อสุขภาพ” เช่น

• เพอร์เฟค มาสเตอร์พีซ กรุงเทพกรีฑา (สวน 5 ไร่)
• แจ้งวัฒนะ (ถนนหอการค้าไทย)
• สุขุมวิท 77-สุวรรณภูมิ (ปรับสวนรอบทะเลสาบ 20 ไร่)

แผนของ “เพอร์เฟค” สะท้อนว่า ในวันที่ตลาดไม่ง่าย การอยู่รอดอาจสำคัญกว่าการโตเร็ว และเงินสดยังคงเป็นอาวุธที่สำคัญที่สุดของเกมอสังหาฯ ปี 2569

ขณะที่รายได้ขายและบริการอยู่ที่ 658,723 ล้านบาท ลดลง 9.0% จากปีก่อน ตามทิศทางการปรับลดลงของราคาน้ำมันในตลาดโลก และประกอบกับปริมาณจำหน่ายที่ลดลง โดยเฉพาะประเทศกัมพูชา ซึ่งมีผลมาจากความขัดแย้งไทย-กัมพูชา

แม้รายได้จะลดลง แต่จากการที่ OR สามารถบริหารจัดการต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานได้อย่างต่อเนื่อง ส่งผลให้มี EBITDA จำนวน 20,357 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 2,691 ล้านบาท หรือคิดเป็น 15.2% จากปีก่อนหน้า

การเติบโตดังกล่าวมาจากผลการดำเนินงานของกลุ่มธุรกิจ Mobility จากกำไรขั้นต้นเฉลี่ยต่อลิตรที่ปรับตัวเพิ่มขึ้น โดยเฉพาะน้ำมันอากาศยานและน้ำมันดีเซล

ขณะที่กลุ่มธุรกิจ Lifestyle ยังคงเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญ มีผลการดำเนินงานปรับตัวดีขึ้นจากธุรกิจค้าปลีกอาหารและเครื่องดื่มที่มีกำไรขั้นต้นเพิ่มขึ้น โดยเฉพาะ Café Amazon ซึ่งยังคงได้รับการตอบรับจากผู้บริโภคเป็นอย่างดี

โดยปี 2568 Café Amazon มีปริมาณการขายรวม 429 ล้านแก้ว เพิ่มขึ้น 6.7% จากปีก่อน ขณะที่จำนวนสาขาอยู่ที่ 4,742 สาขา เพิ่มขึ้น 280 สาขาจากปีที่ผ่านมา แบ่งเป็น

-สาขาในไทย 4,705 สาขา

-สาขาในต่างประเทศ 37 สาขา

สำหรับทิศทางในอนาคต ‘หม่อมหลวงปีกทอง ทองใหญ่’ ซีอีโอ OR บอกว่า  ยังคงเดินหน้าขับเคลื่อนองค์กรภายใต้แนวคิดการเติบโตอย่างยั่งยืน ควบคู่กับการนำเทคโนโลยีและนวัตกรรมมาประยุกต์ใช้ตลอดห่วงโซ่คุณค่า

โดยให้ความสำคัญกับการเสริมสร้างความแข็งแกร่งของธุรกิจ Lifestyle ตลอดทั้ง Value Chain  ควบคู่กับการยกระดับประสิทธิภาพการดำเนินงานของธุรกิจ Mobility และการบริหารความเสี่ยงในธุรกิจ Global อย่างรอบคอบ เพื่อยกระดับประสบการณ์ผู้บริโภค สร้างโอกาสทางธุรกิจใหม่ และส่งมอบคุณค่าร่วมให้กับสังคม ชุมชน และสิ่งแวดล้อม โดยมุ่งพัฒนา OR Ecosystem ให้เป็นแพลตฟอร์มที่เชื่อมโยงทุกไลฟ์สไตล์ รองรับการเปลี่ยนแปลงในอนาคต และสร้างการเติบโตที่มั่นคงในระยะยาว

ท่ามกลางสถานการณ์แบบนี้ ในมุมมองของ ‘ท็อป-วสุพล ตั้งสมบัติวิสิทธิ์’ ทายาทรุ่น 3 และผู้จัดการใหญ่ฝ่ายการตลาดและฝ่ายขายในประเทศ บริษัท หยั่น หว่อ หยุ่น คอร์ปอเรชั่น กรุ๊ป จำกัด เจ้าของแบรนด์เด็กสมบูรณ์ บอกว่า หากอยากเป็นผู้รอด คนทำธุรกิจต้องมี 3 สิ่งสำคัญ นั่นคือ  

1. ‘ฉับไว’ เพราะเทรนด์ของโลกและพฤติกรรมผู้บริโภคมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา เพราะฉะนั้น ธุรกิจต้องไวในการตามเทรนด์เหล่านี้ให้ทัน เพื่อไม่ให้ตกขบวนหรือพลาดโอกาสทางธุรกิจ

2. ‘ปรับตัว’ ด้วยโลกธุรกิจปัจจุบันมี Business Model เกิดขึ้นใหม่และมีความหลากหลายมากขึ้น ทางท็อป-วสุพล บอกว่า หากผู้ประกอบการยังคงอยู่กับโมเดลเดิมๆ ไม่คิดนอกกรอบ หรือกล้าจะเปลี่ยนแปลง จะไม่สามารถอยู่รอดได้

3. ‘เรียนรู้’ เนื่องจากโลกมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและเกิดขึ้นมาโดยตลอด ผู้ประกอบการจึงจำเป็นต้องเรียนรู้ตลอดเวลา โดยเฉพาะในเรื่องเทคโนโลยีและ AI ที่เข้ามามีบทบาทสำคัญ รวมถึงดิสรัปโลกของธุรกิจเป็นอย่างมาก ซึ่งตอนนี้นอกจากรับรู้แล้ว ยังต้องมีการ ‘เปิดใจ’ นำเทคโนโลยีต่างๆ มาใช้ให้เกิดประโยชน์ เพื่อให้เท่าทันกับคนอื่น

ขณะที่สภาพเศรษฐกิจ สถานการณ์การแข่งขัน และความท้าทายอื่นๆ  เป็นเรื่องปกติที่ต้องเผชิญอยู่แล้วหากทำธุรกิจ    

“ผมมองว่า ในทุกวิกฤติย่อมมีโอกาสต่างๆ เข้ามาอยู่เสมอ เลยอยากเป็นกำลังใจให้ทุกคน และมองเชิงบวก จริงๆ แล้วถึงเศรษฐกิจจะชะลอตัว หรือไม่ว่าธุรกิจจะเป็นอย่างไร ถ้าเรามี 3 ข้อนี้ จะสามารถอยู่รอดในทุกสถานการณ์”

สำหรับปีนี้ทางเด็กสมบูรณ์ตั้งเป้าจะเติบโตจากปีก่อน 20% โดยที่ผ่านมาได้การปรับและขยับตัวเข้าสู่ตลาดใหม่ที่เป็นเทรนด์และมีอนาคต เช่น การออกโปรดักท์ซีอิ๊วหรือเครื่องปรุงรสที่มีโซเดียมต่ำ และ Zero Sugar สำหรับตอบโจทย์กลุ่ม Health and wellness เทรนด์มาแรงจากการที่คนหันมาดูแลใส่ใจสุขภาพมากขึ้น 

.

นอกจากนี้ ด้วยผู้บริโภคยุคปัจจุบันมีความหลากหลายทั้งพฤติกรรม ความต้องการ และไลฟ์สไตล์ การออกสินค้าแบบ Mass Product ไม่สามารถตอบโจทย์ความต้องการเหล่านี้ได้ทั้งหมด หรือเรียกง่ายๆ ว่า ไม่มี One fit all อีกต่อไป

ดังนั้น เด็กสมบูรณ์ได้มีการปรับโฟกัสจาก Mass Market มาสู่ Niche Market เจาะตลาดเฉพาะกลุ่ม เช่น การออก ‘ซีอิ๊วเม็ด’ สำหรับลูกค้ากลุ่มใหม่อย่างนักเดินทาง และคนรุ่นใหม่ที่ต้องการความสะดวกสบาย

“อย่างซีอิ๊วเม็ด เรารู้ดีว่า ไม่มีวันจะมาแทนตลาดซีอิ๊วขาวได้ แต่สิ่งที่ได้ คือการจับกลุ่มใหม่เป็นอีกหนึ่งโอกาสที่ทำได้ในปัจจุบัน”

นอกจากหลักคิดข้างต้นแล้ว โจทย์ของการเปิดตัวโปรดักต์ใหม่ หรือขยายฐานธุรกิจสู่พื้นที่ใหม่ ๆ ก็คือ จะทำอย่างไรให้แบรนด์เด็กสมบูรณ์เข้าถึงและอยู่ในใจของลูกค้า ไม่จำกัดเฉพาะ Core Product เท่านั้น 

ดังนั้น จึงได้เห็นการ Collaboration ของแบรนด์เด็กสมบูรณ์กับแบรนด์อื่นๆ เช่น การจับมือกับ SOURI เปิดตัว Limited Edition ในชื่อ Smiley Boy Soy Sauce Fatcaron หรือการผนึกกำลังกับซีเล็ค เปิดตัว ‘ปลาทูน่านึ่งซีอิ๊ว’ ฯลฯ

‘KANORI Hand Roll Bar’ ร้านแฮนด์โรลญี่ปุ่น ที่เปิดตัวครั้งแรกเมื่อเดือนสิงหาคม ปี 2566 จาก 3 พี่น้อง ปณิธาน – ปณิธิ – ปวิตรา กอบกุลสุวรรณ ภายใต้ บริษัท ไทยสากล เอสเตท ในเครือไทยสากล กรุ๊ป ซึ่งเดิมทำธุรกิจเครื่องจักรอุตสาหกรรม ในโลกที่ดูไกลจากร้านอาหารโดยสิ้นเชิง!

แต่จุดเริ่มต้นของ คาโนริ ไม่ได้มาจากแผนธุรกิจหนา ๆ หรือการคร่ำหวอดในวงการร้านอาการ หากแต่เริ่มจาก “ประสบการณ์กินจริง“

เมื่อ ‘ปวิตรา’ ได้ลองไปกินร้านแฮนด์โรลบาร์ในนิวยอร์ก และสังเกตเห็นว่าโมเดลนี้กำลังเติบโตในสหรัฐฯ และยุโรป แต่ในไทยกลับยังไม่มีผู้เล่นที่ทำอย่างจริงจัง

จึงเกิดร้าน ‘KANORI Hand Roll Bar’ ขึ้น โดยเลือกทางสายกลาง อยู่ระหว่าง โอมากาเสะระดับบน กับ ร้านเดลิเวอรีราคาประหยัด

ขอเป็น First Mover ในไทย ไม่แข่งราคา

ปณิธิ กอบกุลสุวรรณ ประธานเจ้าหน้าที่ บริษัท ไทยสากล เอสเตท จำกัด กล่าวว่า ‘KANORI Hand roll bar’ เติบโต มาจากจุดยืนเรื่องเราคือ First Mover ในตลาด เราเป็น Hand roll เจ้าแรกในไทย

อย่างไรก็ตาม คาโนริ ไม่เลือกการแข่งขันด้วยราคา แต่เลือกแข่งด้วยมาตรฐานแทน อาทิ ลงทุนกับวัตถุดิบพรีเมียมอย่างอูนิและสาหร่ายเป็นหลัก

โดยในปี 2568 ใช้อูนิราว 3,800 กล่อง และสาหร่ายกว่า 2 ล้านโรลต่อปี และเป็น Exclusive Partner กับผู้ผลิตสาหร่ายจากญี่ปุ่น ช่วยคุมคุณภาพและสร้างความต่างที่คู่แข่งเลียนแบบได้ยาก

“ปัจจุบันแม้จะมีคู่แข่งเกิดขึ้นมากมาย แต่สุดท้ายผู้บริโภคก็ยังเลือก ‘KANORI Hand roll bar’ เป็นที่หนึ่งในใจเสมอ ยิ่งคู่แข่งเยอะขึ้น ก็ยิ่งมีคนรู้จักแฮนด์โรลมากขึ้น สร้างการรับรู้ให้ลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ เพิ่มขึ้นด้วย”

ร้านเล็ก แต่ขายเร็ว เปิด 2 ปี รายได้ 400 ล้านบาท

โมเดลรายได้ของคาโนริถูกออกแบบให้เป็นร้านเล็ก แต่ขายได้เร็ว ด้วยแฮนด์โรลเป็นเมนูที่ทำไว เสิร์ฟทันที ใช้พื้นที่ไม่มาก สร้างอัตราการหมุนโต๊ะสูงถึง 7 – 10 รอบต่อวัน

ขณะเดียวกัน การขายแบบเดลิเวอรีผ่าน GrabFood เข้ามาเสริมรายได้ในช่วงนอกเวลาพีก และขยายฐานลูกค้าโดยไม่เพิ่มต้นทุนหน้าร้าน

“ภายในเวลาเพียงกว่า 2 ปี โมเดลนี้สร้างรายได้ในปี 2568 ราว 400 ล้านบาท เติบโต 100% (YoY) จากการเปิดสาขา 5 แห่งในไทย”

ขณะเดียวกัน ยังดันให้คาโนริขึ้นแท่นร้านแฮนด์โรลที่มียอดขายและรีวิวสูงสุดบน GrabFood จนคว้ารางวัล GrabThumbsUp Awards 2026 ในสาขาสุดยอดร้านอาหารขายดี (GrabFood Dine-out)

ปี 69 ขยายเพิ่ม 2 สาขา

ปวิตรา กอบกุลสุวรรณ กรรมการผู้จัดการ บริษัท ไทยสากล เอสเตท จำกัด เปิดเผยว่า แผนดำเนินธุรกิจปี 2569 บริษัทเตรียมขยายเพิ่มอีก 1 – 2 สาขาในรูปแบบสแตนด์อะโลน เจาะย่านที่อยู่อาศัย พร้อมลงทุนครัวกลางใหม่ เพื่อรองรับการเติบโตยั่งยืน คาดในกรุงเทพฯ มีสาขาราว 10 แห่ง

นอกจากนี้ ยังมีแผนเตรียมสร้างแบรนด์ใหม่และบุกต่างประเทศในอนาคต

“เป้าหมายในปีนี้ต้องการขยายไปรอบนอก และโฟกัสภายในให้แข็งแรงก่อนที่จะขยายไปมากกว่านี้ โฟกัสภายในองค์กร ให้แข็งแรง หมายถึงทั้งเรื่องซัพพลายเชน บุคลากร ออฟฟิศหลังบ้าน รักษาคุณภาพและเพิ่มคุณภาพสินค้าให้ดีมากขึ้น ทำให้ใหญ่เพื่อรองรับการขยายในอนาคต“

และนี่คือ 5 สิ่งที่คนทำงานต้องการมากกว่าตัวเลขในสลิป

1.เวลาชีวิตที่เป็นอิสระ โดยคนทำงานยุคนี้ต้องการความยืดหยุ่นและอิสระในการออกแบบชีวิตการทำงานของตัวเอง ซึ่งส่งผลให้สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ มากกว่าต้องอยู่ในกรอบเดิมๆ

2.รู้สึกมีคุณค่า ได้รับการยอมรับ และการทำงานในสภาพแวดล้อมที่ให้เกียรติกัน

3.ที่ทำงานเป็นพื้นที่ปลอดภัยในการแสดงความคิดเห็น เป็นพื้นที่เปิดโอกาสให้ลองผิดลองถูก และมีความสุขกับเพื่อนร่วมงาน

4.การเติบโตและพัฒนาทักษะ

5.ชีวิตการทำงานมีความหมาย ไม่ใช่แค่ทำไปวันๆ แต่สร้างคุณค่าได้

สรุปแล้ว การดึงดูดและซื้อใจคนทำงานยุคนี้ การให้เงินเดือนไม่ได้ตอบโจทย์ทั้งหมด เพราะสิ่งที่พวกเขาต้องการมีมากกว่านั้น ก็คือ ‘อิสระ’ และ ‘คุณค่า’ ของการทำงาน

ชัดเจนจากผลสำรวจของ WorkVenture ถึงเหตุผลที่คนทำงานเลือก ‘องค์กร’ โดยปีนี้เป็นครั้งแรกนับตั้งแต่สำรวจมา 8 ปีที่ ‘เงินเดือน’ และ ‘สวัสดิการ’ ไม่ติดใน Top 10 จากเคยเป็นเหตุผลสำคัญอันดับ 1 หรือ 2 ของการตัดสินใจ

สะท้อนให้เห็นว่า คนทำงานเห็นเรื่องอื่นสำคัญกว่าเรื่องผลตอบแทน นั่นคือ คุณค่าและวัฒนธรรมองค์กรต้องตอบโจทย์คนทำงาน สำหรับเหตุผลที่คนตัดสินใจเลือกร่วมงานกับองค์กร ปี 2026 ได้แก่

ก่อนเข้าทำงาน

อันดับ 1 วัฒนธรรมองค์กร

อันดับ 2 การบริหารจัดการองค์กร/ผู้นำ

อันดับ 3 ทีมเวิร์ก

อันดับ 4 Work Lift Balance

อันดับ 5 การเคารพนับถือให้เกียรติ

อันดับ 6 Office/Workplace

อันดับ 7 การสื่อสาร

อันดับ 8 ความมั่นคงในหน้าที่การงาน

อันดับ 9 การอบรม และพัฒนา

อันดับ 10 ความหลากหลาย และความ

เหตุผลที่คนทำงานเลือกอยู่ต่อกับที่เดิม

อันดับ 1 ทีมเวิร์ก

อันดับ 2 Office/Workplace

อันดับ 3 วัฒนธรรมองค์กร

อันดับ 4 Work Lift Balance

อันดับ 5 การเคารพนับถือให้เกียรติ

อันดับ 6 ความไว้วางใจ

อันดับ 7 การสื่อสาร

อันดับ 8 การบริหารจัดการองค์กร/ผู้นำ

อันดับ 9 ความหลากหลาย และความ

อันดับ 10 ความรับผิดชอบ

กลยุทธ์ดังกล่าว จะเป็นการผสานพลังของทุกกลุ่มธุรกิจของธนาคารกรุงศรีอยุธยาทั้งในไทยและเครือข่ายในอาเซียน รวมถึงเครือข่ายของ MUFG เพื่อสร้างการเติบโตแบบสมดุลและยั่งยืน โดยมี 3 แกนกลยุทธ์หลัก เพื่อใช้เป็นเข็มทิศในการขับเคลื่อนองค์กรสู่เป้าหมาย ได้แก่

• Customer First: การยึดลูกค้าเป็นที่ตั้ง โดยเน้นการส่งมอบโซลูชันทางการเงินที่ “ออกแบบเฉพาะบุคคล” (Personalized) และเชื่อมต่อบริการอย่างไร้รอยต่อในทุกช่องทาง
• Transform with AI & Technology: เร่งการนำ AI มาใช้ในทุกมิติ ทั้งเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน บริหารความเสี่ยง และยกระดับระบบ Core Banking ให้รองรับโลกอนาคต
• ONE Krungsri Collaboration: การทำงานร่วมกันเป็นหนึ่งเดียวทั้งในไทยและเครือข่ายระดับโลกของ MUFG เพื่อสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันในระดับภูมิภาค

นอกจากนี้ ‘เคนอิจิ ยามาโตะ’ กรรมการผู้จัดการใหญ่ และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกรุงศรีอยุธยา ยังมองว่า เศรษฐกิจไทยกำลังเผชิญกับความท้าทายเชิงโครงสร้างที่ต้องแก้ไขอย่างเร่งด่วน และกรุงศรีได้วาง 5 วาระเร่งด่วนเพื่อช่วยขับเคลื่อนเศรษฐกิจ ได้แก่

1. แก้ปัญหาหนี้ครัวเรือน : เน้นการปรับโครงสร้างหนี้ให้สอดคล้องกับศักยภาพและให้ความรู้ทางการเงิน
2. เสริมแกร่ง SME : สนับสนุนให้ SME ปรับตัวและเข้าถึงแหล่งเงินทุน
3. เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน : ด้วยการเชื่อมโยงศักยภาพของเครือ MUFG ในระดับภูมิภาค (ASEAN)
4. การเร่งขับเคลื่อนด้านสภาพภูมิอากาศ : เน้นผลักดันการเปลี่ยนผ่านสู่เศรษฐกิจคาร์บอนต่ำอย่างเป็นรูปธรรมและครอบคลุมทุกภาคส่วน
5. สร้างความเชื่อมั่นในระบบการเงิน : เน้นความโปร่งใสและเสถียรภาพเพื่อสร้างความไว้วางใจ เช่น ใช้ AI ป้องกันภัยทุจริตและบัญชีม้าแบบเรียลไทม์

รวมแอปเป็น One Stop Service

นอกจากนี้ ทางธนาคารกรุงศรีอยุธยายังได้มีการบูรณาการบริการทั้งธนาคาร, กรุงศรี ออโต้, กรุงศรี คอนซูมเมอร์ และบริษัทหลักทรัพย์ต่างๆ ให้มาอยู่ในรูปแบบ One Stop Service เพื่อให้ลูกค้าเข้าถึงได้ง่ายขึ้น

ยกตัวอย่างเช่น จะรวมแอปฯ ยอดนิยมของกรุงศรีฯ ได้แก่ Kept by krungsri: แอปบริหารเงินแนวใหม่สำหรับคนรุ่นใหม่, UChoose: แอปไลฟ์สไตล์และจัดการบัตรเครดิตในเครือกรุงศรีคอนซูมเมอร์ และ GO by Krungsri Auto: แอปสำหรับผู้ใช้รถและสินเชื่อยานยนต์ มาอยู่ภายใต้แอปฯ หลักของธนาคาร นั่นคือ KMA krungsri app คาดว่าจะเปิดตัวโฉมใหม่ได้ในช่วง ต้นปี 2570

รวมถึงจะมีการแก้ปัญหาความสับสนเรื่องเบอร์ติดต่อ Contact Center ที่ปัจจุบันมีมากกว่า 20 เบอร์ ให้เหลือเพียง ‘เบอร์เดียว’ และจะปรับโฉมสาขาให้มีบริการครบวงจร ทั้งสินเชื่อรถยนต์ บัตรเครดิต และการลงทุน ในจุดบริการเดียว

เติบโตแบบสมดุลและยั่งยืน

สำหรับเป้าหมายของการดำเนินธุรกิจในปี 2569 ทางธนาคารกรุงศรีอยุธยาตั้งเป้าสินเชื่อมีการเติบโต 2-4% มุ่งรักษาส่วนต่างอัตราดอกเบี้ยสุทธิ (NIM) ไว้ที่ระดับ 4.0-4.3% และอัตราสินเชื่อที่ไม่ก่อรายได้ (NPL Ratio) อยู่ที่ 2.50-2.75%

ขณะเดียวกันได้วางเป้าหมายด้านความยั่งยืน โดยต้องการผลักดันการเงินเพื่อความยั่งยืน (ESG Finance) และตั้งเป้าพอร์ตสินเชื่อสีเขียวและสังคมไว้ที่ 3.5 แสนล้านบาท ภายในปี 2573

โออิชิ อีทเทอเรียม เป็นหนึ่งในร้านอาหารตระกูลบุฟเฟต์ในเครือโออิชิ โฮลดิ้ง ที่ปัจจุบันเปิดให้บริการมา 9 ปีแล้ว โดยที่เริ่มเปิดสาขาแรกที่เซ็นทรัล พระราม 9 ตั้งแต่ปี 2559 

ซึ่งในตอนนั้นโออิชิต้องการปั้นแบรนด์ที่จับกลุ่มคนรุ่นใหม่มากขึ้นนั่นก็คือกลุ่ม Gen Y และวางจุดยืนเป็นร้านบุฟเฟต์ระดับพรีเมียมแมสที่อยู่ตรงกลางระหว่าง 2 แบรดน์เดิมอย่างโออิชิ บุฟเฟต์ที่จับกลุ่มแมส และโออิชิ แกรนด์ที่จับกลุ่มพรีเมียมไปเลย

ส่วนที่มาของชื่อโออิชิ อีทเทอเรียม มาจาก 3 คำรวมกัน ได้แก่ Eat+Explore+Premium มีการเพิ่มเมนูใหม่ๆ ที่สร้างสีสันมากขึ้น

แต่ในยุคปัจจุบันตลาดร้านอาหารญี่ปุ่นมีการแข่งขันสูง และพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว กลุ่มคนรุ่นใหม่อย่างกลุ่ม Gen Z ได้ขึ้นมาเป็นกลุ่มเป้าหมายหลักของหลายๆ แบรนด์ ทำให้โออิชิเองก็ต้องปรับตัวหลายอย่าง

หนึ่งในการแก้เกมครั้งใหญ่ก็คือการปรับลุคให้โออิชิ อีทเทอเรียมแบบอัปเกรด ทั้งในแง่คอนเซ็ปต์ร้าน เมนู ราคา และการตกแต่งร้าน โดยใช้คอนเซ็ปต์ ALL YOU CAN EATZAKAYA จับกระแสเทรนด์ร้านอาหารแนวกินดื่มสไตล์ญี่ปุ่นอย่างอิซากายะมาเป็นตัวชูโรง ผสมกับความเป็นบุฟเฟต์

เพราะมองว่าความต้องการของลูกค้ารุ่นใหม่ไม่ได้มองหาร้านอาหารแค่ความอร่อย ความคุ้มค่า แต่เป็นเรื่องของประสบการณ์ด้วย 

ศสัย ตังเดชะหิรัญ กรรมการผู้จัดการ บริษัท โออิชิ โฮลดิ้ง จำกัด กล่าวว่า 

“ปีนี้โออิชิ อีทเทอเรียม กำลังเข้าสู่ปีที่ 10 มีการปรับภาพลักษณ์ครั้งใหญ่ให้ดูสนุกขึ้น เพราะคนรุ่นใหม่มองหาประสบการณ์ เลยเป็นคอนเซ็ปต์อิซากายะสายอีท ปรับเมนูใหม่ทั้งหมดเป็น 160 เมนู เพิ่มเมนูเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ด้วย”

โดยโออิชิ อีทเทอเรียม สาขาแรกที่เริ่มนำร่องในการปรับโฉมก็คือ สามย่านมิตรทาวน์ ถูกออกแบบภายใต้แนวคิดการให้บริการแบบไฮบริด (hybrid restaurant format) ที่ลูกค้าสามารถเลือกได้ทั้งบริการแบบ “บุฟเฟต์” และ “อะลาคาร์ท” เมนูอาหารจานเดียวราคาเริ่มต้น 29 บาทได้ 

โดยราคาบุฟเฟต์มี 3 แพ็กเกจด้วยกัน ได้แก่

• Sushi Delight ราคา 359 บาท++/ท่าน : บุฟเฟต์ซูชิ ข้าวปั้นสารพัดหน้า และอาหารทานเล่น รวมกว่า 50 รายการ
• Full Selection ราคา 699 บาท++/ท่าน : บุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่น และอาหารนานาชาติ อาทิ ซูชิ ซาชิมิ เทปปันยากิ ตอร์ติญ่า แฮมเบิร์ก ปีกไก่ทอดสไตล์นาโกย่า ฯลฯ รวมถึงของหวาน และเครื่องดื่มต่างๆ รวมกว่า 100 รายการ
• Seafood Paradise ราคา 849 บาท++/ท่าน : บุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่น และอาหารนานาชาติ เพิ่มเติมด้วยเมนูพิเศษ และอาหารทะเลคุณภาพสูงหลากชนิด อาทิ กุ้งแม่น้ำ โฮตาเตะ หอยนางรม ฯลฯ รวมกว่า 130 รายการ
• เมนูอะลาคาร์ท หรือจานเดียว ราคาเริ่มต้นอยู่ที่ จานละ 29 บาท ++ ครบครันทั้งเมนูอาหารญี่ปุ่น อาหารนานาชาติ อาหารทะเล ของหวาน และเครื่องดื่มต่าง ๆ

อีกหนึ่งไฮไลต์สำคัญคือ “สเตชั่นเครื่องดื่ม” ซึ่งมาในรูปแบบบาร์เครื่องดื่มแบบเปิด และมีบาร์เทนเดอร์ มีเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ภายในร้าน ทั้งเบียร์สด ค็อกเทล เหล้า โดยเป็นการผนึกกำลังในเครือไทยเบฟนั่นเอง  

ปัจจุบันโออิชิ อีทเทอเรียมมีสาขาทั้งหมด 6 แห่ง โดยสาขานี้เป็นการนำร่องโมเดลใหม่แห่งแรก และทำการดูผลตอบรับ ถ้าหากผลตอบรับดีก็อาจจะปรับสาขาอื่นๆ เพิ่มเติม 

ซึ่งศลัยเสริมอีกว่า หลังจากที่ทดลองเปิดโมเดลใหม่ได้ประมาณเดือนกว่าๆ มียอดขายเติบโตขึ้น 20% ต้องมาดูกันว่าผู้บริโภคจะตอบรับกับโมเดลนี้เพิ่มหรือไม่ เพราะตลาดร้านอาหารญี่ปุ่นมีการแข่งขันกันดุเดือดจริงๆ 

“ปีนี้มีหลายเรื่องราวเกิดขึ้นมาแบบหาเหตุไม่ได้ เช่น อยู่ๆ หุ้น บิทคอยน์ และทองคำราคาตกพร้อมกัน ซึ่งไม่เคยมีมาก่อน หรือวันดีคืนดีมีแบรนด์นึงดังขึ้นมาแบบไม่มีเหตุผล และบางแบรนด์หายไปแบบไม่มีเหตุผล ปัจจัยเหล่านี้ทำให้ภาคธุรกิจต้องมาดูว่า ต้องปรับอย่างไรให้ทัน อย่างเมื่อก่อนเราจะมีแผนธุรกิจ 3 ปี 5 ปี แต่ตอนนี้ต้องมาดูแทบทุกเดือน เกือบทุกไตรมาส”

สำหรับการขับเคลื่อนของเดอะมอลล์ เพื่อรับมือกับสถานการณ์ที่มีความไม่แน่นอนเกิดขึ้นมากมาย กลยุทธ์หลัก ๆ จะเน้นกิจกรรมทางการตลาดทั้งการทำโปรโมชั่น และจัดอีเวนต์ ซึ่งจะให้ความสำคัญกับการสร้าง ‘อิมแพค’ มากกว่า ‘จำนวนอีเวนต์’

โดยเน้นจัดงานที่ตรงกลุ่มเป้าหมาย ตรงเซ็กเมนต์ และมีกิจกรรมที่ใหญ่ขึ้น ด้วยกลยุทธ์ Customer-Centric Festive เพื่อทำให้เมื่อลูกค้ามาช้อปที่เดอะมอลล์แล้วรู้สึกตื่นเต้น รู้สึกว่าที่นี้เป็นที่ของตัวเอง สุดท้ายสำคัญมาก นั่นคือ ต้องเกิดการซื้อของกลับไป

ยกตัวอย่าง เทศกาลตรุษจีน ปี 2569 ทางเดอะมอลล์ได้ทุ่มงบ 240 ล้านบาท สำหรับยกระดับจากเทศกาลการจับจ่ายตามฤดูกาล สู่ Chinese Festive Destination ผสานระหว่างวัฒนธรรม ความเชื่อ การท่องเที่ยว และไลฟ์สไตล์ เข้าด้วยกัน ภายใต้แนวคิด ‘มะเมียทะยานไกล ม้าไฟมหาเฮง’ นำเสนอผ่าน ผ่าน 3 แกนหลัก ได้แก่

JOY : จับมือพันธมิตรแบรนด์จีนระดับโลกในทุกมิติ อาทิ แพลตฟอร์มการเงินและไลฟ์สไตล์ดิจิทัลอย่าง Alipay, UnionPay, WeChat Pay, แบรนด์เทคโนโลยีและไลฟ์สไตล์จีนยุคใหม่ เช่น Xiaomi, Haier, CHAGEE, แพลตฟอร์มคอนเทนต์และการท่องเที่ยวอย่าง iQIYI, Trip.com รวมถึงสายการบินจีนระดับประเทศ สร้าง Cross-border Customer Journey ที่สร้าง Brand Experience ร่วมกันในเชิงการตลาด

LUCK : นำเสนอ Cultural Trust ที่ถูกออกแบบบนพื้นฐานของความเชื่อและวัฒนธรรมจีนอย่างถูกต้องตามขนบธรรมเนียม นำ ‘ศรัทธา’ ที่มีความน่าเชื่อถือมาสร้างเป็นประสบการณ์เชิงแบรนด์ ฯลฯ

LOVE : นำเสนอพลังของ ‘ความรักจากครอบครัว ความผูกพัน’ มาผลักดันให้ปี ‘มะเมียทะยานไกล’ สู่ความรุ่งโรจน์ ด้วยการรวบรวมพลังของความรักจากคู่ขวัญในซีรีส์บอยเลิฟที่เป็นกระแสมาร่วมสร้างทราฟฟิกในเทศกาลตรุษจีนปีนี้

เมื่อเทศกาลถูกออกแบบจากชีวิตจริงของผู้คนจะช่วยกระตุ้นการใช้จ่าย การเดินทาง และการใช้เวลาได้อย่างเป็นธรรมชาติ จะทำให้ผู้คนอยากกลับมาสัมผัสซ้ำทุกปี

อย่างเทศกาลตรุษจีนปีนี้ เดอะมอลล์มองเป็นมากกว่าเทศกาลการค้า แต่เป็นช่วงเวลาที่ครอบครัวกลับมาใช้ชีวิตร่วมกัน เราจึงออกแบบตรุษจีนในฐานะ Chinese Festive Destination กลายเป็นประสบการณ์ที่ครบถ้วนและมีความหมายทั้งสำหรับผู้บริโภคชาวไทยและนักท่องเที่ยวต่างประเทศ

โดยแคมเปญดังกล่าว วรลักษณ์คาดว่า จะทำให้มีเงินสะพัดกว่า 4,200 ล้านบาท (เดอะมอลล์ไลฟ์สโตร์ทุกสาขา, เดอะมอลล์ โคราช, เอ็มโพเรียม, เอ็มควอเทียร์, เอ็มสเฟียร์ และ พารากอนดีพาร์ทเม้นท์สโตร์) พร้อมเพิ่มทราฟฟิกคนเข้าห้างได้ 15%

บางบัวทอง ขึ้นแท่นโซนรีเจ็กต์พุ่ง 70% แตะเบรกบ้านต่ำ 3 ล้านบาท

ทั้งนี้ โซนที่น่าห่วงสุด ได้แก่ บางบัวทอง จ.นนทบุรี หนึ่งในสามพอร์ตฯ ใหญ่ของคุณาลัย ที่ในปี 2568 ที่ผ่านมา ยอดรีเจ็กต์เรต ทะยานแตะ 65-70% โดยเฉพาะบ้านกลุ่มราคา 2-3 ล้านบาท

สะท้อนจากยอดโอนกรรมสิทธิ์ โซนบางบัวทอง (เฉพาะของคุณาลัย) ที่มีแนวโน้มหดตัวลง

• ปี 2564 ช่วงพีกสุด ยอดโอนฯ 700-800 ล้านบาท
• ปี 2568 ช่วงแบงก์เข้มปล่อยกู้ ยอดโอนฯ (ประมาณ 51 ยูนิต) มูลค่าราว 150 ล้านบาท

สำหรับบางบัวทองจะมีดีมานด์สูงที่สุด จากกลุ่ม First Jobber และแรงงานวัยสร้างครอบครัว อายุ 30 – 40 ปี มักสนใจซื้อบ้านราคาต่ำกว่า 3 ล้านบาท ทว่ากลุ่มนี้กลับมีความเปราะบางทางการเงิน โดนรีเจ็กต์เรตสูงที่สุดเช่นกัน

“ปัจจัยข้างต้น ทำให้คุณาลัยตัดสินใจหยุดพัฒนาโครงการราคาต่ำกว่า 3 ล้านบาท แม้มีที่ดินอีก 100-200 ไร่ (เดิมมีประมาณ 500 ไร่) ในโซนบางบัวทอง เพื่อให้สอดรับกับสถานการณ์ปัจจุบัน”

พร้อมกันนี้ บริษัทยังเข้าไปช่วยลูกค้าให้กู้ผ่าน อาทิ มีหน่วยงานพันธมิตรช่วยในเรื่องสร้างเครดิตการเงินให้ลูกค้าจนกู้ผ่าน ซึ่งสามารถช่วยกลุ่มรีเจ็กต์เรตได้ราว 10%

โฟกัส “รังสิตคลองสอง-พระรามสอง” โซนกำลังซื้อสูง

ตรงกันข้ามกับโซน ‘รังสิต-คลองสอง’ และ ‘พระรามสอง-บางขุนเทียน’ ที่มีแนวโน้มดี จากกำลังซื้อที่มากกว่า

1.รังสิต-คลองสอง

• กำลังซื้อหลักมาจากพ่อค้า/แม่ค้า ที่ทำธุรกิจในตลาดไท
• ราคาซื้อเฉลี่ย 6-7 ล้านบาท/ยูนิต
• ซื้อด้วยเงินสดสูงสุดที่ 30%

2.พระรามสอง-บางขุนเทียน

• กำลังซื้อหลักมาจาก กลุ่มบุคลากรทางการแพทย์ เนื่องจากโครงการใกล้ สถาบันมะเร็ง และโรงพยาบาลสูงวัยบางขุนเทียน นิยมราคา 7-10 ล้านบาท/ยูนิต
• ส่วนอีกกลุ่มกำลังซื้อสูงเป็นครอบครัวใหญ่ อยู่กัน 2-3 เจเนอเรชั่น นิยมราคา 15-20 ล้านบาท/ยูนิต
• นิยมซื้อเงินสด 20%

ชะลอลงทุนเพิ่ม 5 ปี สต็อกบ้าน/ที่ดินยังเพียงพอ เป้าปี 69 ยอดขาย 1.2 พันล้าน

สำหรับปี 2569 บริษัทมุ่งเน้นขายโครงการเดิมที่มีอยู่ราว 5 โครงการหลัก มีซัพลายเหลือขายราว 1,416 ยูนิต มูลค่ารวม 10,447 ล้านบาท

โดยจะ ‘ชะลอการลงทุนเพิ่ม 5 ปี’ นับจากนี้ เนื่องจาก ยังมีที่ดินเพียงพอ และการพัฒนาต่อไปจะเป็นการขยายเฟสจากที่ดินเดิมเท่านั้น

ซึ่งใน 4 ทำเลหลัก จะมีทั้ง โซนที่ได้ไปต่อ คือ รังสิต-คลองสอง และพระรามสอง เนื่องจากศักยภาพผู้ซื้อสูง มักใช้เงินสดซื้อ หรือเป็นผู้ประกอบการที่สามารถวางเงินดาวน์ได้แม้ได้กู้ไม่เต็ม 100%

ส่วน โซนที่ชะลอแผนเปิดโครงการ คือ บางบัวทอง ที่มีอัตรารีเจ็กต์เรตสูงที่สุด และ EEC บริเวณฉะเชิงเทรา ที่ปัจจุบันขายหมดแล้ว แต่ยังไม่เปิดเพิ่ม ด้วยสถานการณ์ฝั่งโรงงาน/อุตสาหกรรม มีการลดจ่ายค่า OT บางบริษัท ทำให้กลุ่มพนักงานกู้ซื้อบ้านยากขึ้น แต่ในอนาคตหาก EEC มีความเคลื่อนไหวน่าจับตา ก็มีแผนกลับมาเปิดโครงการอีกครั้งได้

“ปี 2569 เราตั้งเป้ายอดขาย 1,200 ล้านบาท เติบโตเล็กน้อยจากปีก่อน และยอดโอนกรรมสิทธิ์ 600 ล้านบาท”

10 ปีอสังหาถึงจุดอิ่มตัว ลุยโมเดลใหม่ “บ้านสั่งสร้าง-แชร์เฮ้าส์-ธุรกิจสูงวัย”

จากสถานการณ์ปัจจุบัน ทำให้บริษัทมองหา โมเดลธุรกิจใหม่ ๆ รวมถึง อุตสาหกรรม New S-Curve รองรับตลาดอสังหาริมทรัพย์ หากไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลง จะถึงจุดอิ่มตัวใน 10 ปีข้างหน้า

เบื้องต้น ในฝั่งธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ ได้ลุยโมเดลธุรกิจใหม่ ได่แก่

1.บ้านสั่งสร้าง ภายใต้ชื่อ “บ้านสรรสร้าง”

นำร่องโซนรังสิต ที่มีแปลงที่ดินขนาดใหญ่ 200 ตารางวา – 2 ไร่ (อยู่ในโครงการ คุณาลัย นาวาร่า รังสิต-คลองสอง) สำหรับลูกค้ากลุ่มครอบครัวใหญ่หลายเจอเนอเรชั่น ที่อยากได้บ้านขนาดใหญ่ ประมาณ 90-200 ตารางวา ปรับ/สั่งสร้างได้ตามความต้องการ

โดยจะทดลองจำนวน 9 ยูนิต ราคาเริ่มต้น 9 – 22 ล้านบาท/หลัง ซึ่งลูกค้าที่สนใจจะต้องวางเงินมัดจำขั้นต่ำ 30% ของราคาซื้อ เริ่มเปิดจองเดือนสิงหาคม 2569 นี้

2.บ้านเช่ารูปแบบ “แชร์เฮ้าส์”

จากดีมานด์เช่าที่ขยายตัวในทำเล “พระรามสอง” จากกลุ่มบุคลากรทางการแพทย์ และกลุ่มอาจารย์ต่างชาติในโซนดังกล่าว

เบื้องต้น นำร่องบ้าน 20 หลัง (ในโครงการคุณาลัย นาวาร่า พระราม 2) มูลค่าราว 180 ล้านบาท ในบ้าน 1 หลัง ประกอบไปด้วย 4 ห้องนอน + ห้องน้ำในตัวทุกห้อง+ที่จอดรถ 4 คัน มาพร้อมเฟอร์นิเจอร์พร้อมอยู่ เหมาะสำหรับผู้เช่า 4 คน โดยส่วนกลางบ้านจะเป็นรูปแบบ “แชร์เฮ้าส์”

“เราพบดีมานด์ปล่อยเช่าในย่านนี้สูง เนื่องจากใกล้มหาวิทยาลัย โรงพยาบาล โดยมีการปล่อยเช่าราว 30,000-40,000 บาท/เดือน คิดเป็นยีลด์ 6% ต่อปี”

3.ธุรกิจผู้สูงอายุ ภายใต้ชื่อ “Charasaran By Kunalai” (แผนในอนาคต คาดเปิดตัวเป็นทางการ ราวไตรมาส 3 และก่อสร้างภายในสิ้นปี 2569)

จากประเทศไทยเข้าสู่สังคมผู้สูงวัยอย่างสมบูรณ์ ปี 2568-2569 ประชากรอายุ 60 ปีขึ้นไป สัดส่วนสูงถึง 20.7% – 21% และคาดว่าในปี 2583 ไทยจะมีสัดส่วนผู้สูงวัยเป็น 1 ใน 3 ของประชากร หรือราว 31.37%

ส่งผลให้ธุรกิจเกี่ยวเนื่องกับผู้สูงวัย กลายเป็น New S-Curve “คุณาลัย” จึงเตรียมลุยธุรกิจผู้สูงอายุ ปักหมุดทำเล “พระรามสอง” เนื่องจากบริษัทฯ มีที่ดิน 7-8 ไร่ ใกล้กับสถาบันมะเร็ง

โดยโปรดักส์จะออกมา 4 รูปแบบ 4 เฟสการพัฒนา (เน้นสร้างล้อไปกับ สถาบันมะเร็ง) ดังนี้

เฟส 1 บ้านที่ออกแบบเพื่อผู้สูงอายุ อาทิ การพัฒนาบ้านชั้นเดียว

เฟส 2 Wellness Residences / คอนโดสำหรับผู้สูงอายุ (Independent Living) อาคารละไม่เกิน 2 ชั้น คาดเป็น ‘โมเดลเช่า’

เฟส 3 Assited Living โครงการที่มี Medical Center ในตัว โดยมีการรักษาและนวัตกรรมที่ตอบโจทย์ลูกค้ากลุ่มประคับประคองและฟื้นฟู อาทิ

• กายภาพบำบัดในน้ำเพื่อถนอมข้อ
• Nootropics & Brain Training ใช้ยาและกิจกรรมฝึกสมองป้องกันอัลไซเมอร์

เฟส 4 Nursing Home/ Health & Brain Center/ Hospice มีโปรแกรม อาทิ

• Nursing Care ดูแลโดยพยาบาลวิชาชีพตลอดเวลา
• Palliative Care การดูแลประคับประคองทั้งกายและใจในวาระสุดท้าย
• Home like Hospice การจัดการสภาพแวดล้อมให้เหมือนบ้านแต่มีอุปกรณ์ทางการแพทย์ครบ

“บ้านจัดสรรอีกไม่กี่ปีก็จะอิ่มตัวแล้ว ธุรกิจใหม่ ๆ นี้ ตั้งเป้าสร้างรายได้ให้บริษัทราว 300-400 ล้านบาท ภายในปี 2575 ขณะเดียวกันเรายังมองหาธุรกิจใหม่เพิ่มอย่างน้อยอีก 5 ธุรกิจ เพื่อสร้างรายได้ประจำ (Recurring Income) ให้กับคุณาลัย”

โดยธนาคารเพื่อการลงทุนระดับโลกหลายแห่งได้เสนอแผนขายกิจการให้แก่ครอบครัวจึงรุ่งเรืองกิจ โดยคาดว่ามูลค่าอาจสูงถึง 1,500 – 2,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ (ราว 5 หมื่นล้านถึง 6.7 หมื่นล้านบาท) อย่างไรก็ตาม ปัจจุบันยังไม่มีการแต่งตั้งที่ปรึกษาทางการเงินอย่างเป็นทางการ และการพูดคุยยังอยู่ในขั้นเริ่มต้นเท่านั้น

โดยทางธนาคารได้เสนอชื่อกลุ่มทุนข้ามชาติอย่าง CVC Capital Partners, Warburg Pincus และ Blackstone Inc. เป็นผู้ซื้อที่มีศักยภาพ แต่ยังไม่มีการทาบทามอย่างเป็นทางการ

แม้ไทยซัมมิทจะมีรายได้ต่อปีมากกว่า 2.6 พันล้านดอลลาร์ มีพนักงานกว่า 20,000 คน และมีฐานการผลิตทั้งในไทย จีน ญี่ปุ่น และอินเดีย แต่การรุกคืบของรถยนต์ไฟฟ้า กำลังส่งผลกระทบต่อกำไรและมูลค่าบริษัทที่เคยถูกประเมินไว้สูงถึง 2.8 พันล้านดอลลาร์ ในปี 2024

โดยในปี 2025 แม้ยอดขายรถยนต์ในไทยพุ่งสูงสุดในรอบ 2 ปี แต่รถยนต์ไฟฟ้า (EV) กลับครองส่วนแบ่งตลาดถึง 45% ขณะที่สภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย (สอท.) คาดการณ์ว่ายอดผลิตรถยนต์ในปี 2026 จะอยู่ที่ราว 1.5 ล้านคัน ซึ่งใกล้เคียงกับปีที่ผ่านมา

อีกปัจจัยที่ทำให้ไทยซัมมิทพิจารณาขายกิจการก็คือ นับตั้งแต่คุณพัฒนา จึงรุ่งเรืองกิจ เสียชีวิตในปี 2002 ครอบครัวยังประสบปัญหาในการวางตัวทายาทที่จะเข้ามาสานต่อธุรกิจอย่างชัดเจน นอกจากนี้ ช่วงเวลาที่มีการเสนอขายนี้ประจวบเหมาะกับช่วงก่อนการเลือกตั้งในวันที่ 8 กุมภาพันธ์ ซึ่งคนในตระกูลจึงรุ่งเรืองกิจมักถูกเชื่อมโยงกับความเคลื่อนไหวทางการเมืองในไทย

อย่างไรก็ตาม ทางไทยซัมมิทเองยังไม่ได้ออกมาให้ความเห็นหรือตอบกลับใด ๆ เกี่ยวกับกระแสข่าวการขายกิจการในครั้งนี้