รู้หรือไม่ว่าในทุกๆ วัน กรุงเทพมหานครต้องรับภาระขยะจากขวดน้ำดื่มมหาศาลกว่า 10 ล้านขวด ไม่เพียงเท่านั้น กระบวนการขนส่งน้ำบรรจุขวดจากโรงงานที่ส่วนใหญ่อยู่จังหวัดรอบๆ กรุงเทพฯ เข้าสู่ใจกลางเมืองยังสร้างมลพิษจากท่อไอเสียและการขนส่งที่สิ้นเปลืองพลังงานมหาศาล นี่คือช่องว่างที่ Rynn (ริน) แบรนด์ผู้เชี่ยวชาญด้าน Water Treatment มองเห็นและตัดสินใจเปลี่ยนเกมการดื่มน้ำของคนไทยด้วยแนวคิด Mineral Preserved Water ปัจจุบันได้ทำตลาดได้ 3 ปีแล้ว

ดื่มน้ำประปาให้ได้ “แร่ธาตุ” ความจริงที่ถูกมองข้าม

Rynn ก่อตั้งโดย อนุสร โลหะพันธกิจ และบุญญเดช มิตรอุปถัมภ์ จัดตั้งบริษัท นาโนว่า จำกัด ภายใต้แนวคิด Don’t Recycle, Refill โดยมุ่งลดการใช้บรรจุภัณฑ์แบบใช้ครั้งเดียวทิ้ง เปลี่ยนมาเป็นการผลิตน้ำดื่มแร่ On-site และใช้ขวดแก้วที่สามารถล้างและนำกลับมาใช้ซ้ำได้ ทั้งคู่เป็นเพื่อนสมัยเรียนด้วยกัน และคร่ำหวอดอยู่ในวงการ F&B มานานหลายปี

จากการสำรวจในตลาดพบว่าร้านอาหาร หรือโรงแรมเพียงแห่งเดียว สามารถสร้างขยะจากขวดน้ำได้หลายร้อยกิโลกรัมต่อเดือนเลยทีเดียว จากข้อมูลกรมส่งเสริมคุณภาพสิ่งแวดล้อม (2563) ระบุว่าน้ำดื่มบรรจุขวดขนาด 600 มิลลิลิตร 1 ขวด มีการปล่อยคาร์บอนประมาณ 80-150 gCO₂e แม้ปริมาณการปล่อยคาร์บอนต่อหน่วยจะไม่สูง แต่เมื่อพิจารณาจากปริมาณการบริโภคในระดับธุรกิจ ซึ่งตัวเลขดังกล่าวสามารถสะสมจนกลายเป็น Carbon Footprint ในระดับที่ไม่อาจมองข้าม

อนุสร บอกว่า “คนส่วนใหญ่มักเข้าใจว่าน้ำต้องสะอาดจนไม่มีอะไรเลยถึงจะดี แต่ความจริงร่างกายเราต้องการแร่ธาตุที่มีอยู่ในน้ำตามธรรมชาติ ส่วนใหญ่น้ำดื่มในตลาดจะเป็นระบบ RO (Reverse Osmosis) ซึ่งเปรียบเหมือนน้ำกลั่นที่แทบไม่มีแร่ธาตุเหลืออยู่เลย และหากดื่มบ่อยๆ อาจไปเจือจางแร่ธาตุในร่างกายเราได้”

Rynn จึงนำเทคโนโลยี “นาโนฟิลเตอร์” มาใช้เป็นรายแรกๆ ซึ่งสามารถกรองเชื้อโรค และสิ่งสกปรกได้ละเอียดถึง 0.001 ไมครอน แต่ยังคงรักษาแร่ธาตุธรรมชาติ (TDS) ไว้ได้ถึง 80% ทำให้น้ำประปาที่สะอาดอยู่แล้ว กลายเป็นน้ำแร่คุณภาพสูงได้ทันที โดยไม่ต้องเติมแร่ธาตุสังเคราะห์เข้าไป

โดยที่ชื่อ Rynn ก็มาจากคำว่ารินน้ำนั่นเอง ผู้ก่อตั้งทั้งสองบอกว่า อยากได้ชื่อที่เข้าใจง่าย เป็นสากล คำว่า Rynn ก็เหมาะเจาะพอดี

น้ำแร่พรีเมียมในราคาขวดละ 5 บาท

จุดแข็งของ Rynn คือการเปลี่ยนภาระต้นทุนน้ำขวดให้เป็น Fix Cost ที่ควบคุมได้ ผ่านระบบเช่ารายเดือน เริ่มต้นตั้งแต่ 8,000 – 15,000 บาท ตามขนาดการใช้งาน ที่เริ่มต้นตั้งแต่ปริมาณการกรอง 30 ลิตร/ชั่วโมง ราคา 8,000 บาท, 60 ลิตร/ชั่วโมง ราคา 10,000 บาท และ 120 ลิตร/ชั่วโมง ราคา 15,000 บาท โดยมี ไฮไลต์ที่เครื่องขนาดใหญ่สามารถผลิตได้ทั้งน้ำอุณหภูมิห้อง น้ำเย็น และสปาร์คกลิ้งฟองละเอียดในเครื่องเดียว รวมบริการแมนเทนแนนซ์ และเปลี่ยนไส้กรองทุก 6 เดือน

หากร้านอาหารใช้น้ำดื่มวันละ 100 ขวด ต้นทุนจะเหลือเพียงขวดละ 4-5 บาท เท่านั้น ที่สำคัญไม่ต้องบริหารจัดการสต็อคน้ำดื่มเอง ไม่ต้องเสียพื้นที่ในร้านเพื่อวางน้ำดื่ม และไม่มีขยะจากขวดพลาสติก

ซึ่งราคาขายปลีกหน้าร้านจะขึ้นอยู่กับแต่ละร้านเป็นคนกำหนด ส่วนใหญ่จะอยู่ที่ราคา 60-100 บาท หรือบางร้านอาจจะเป็น Free Flow ที่เติมไม่อั้นทั้งคืนก็ได้เช่นกัน ถ้าดูทั่วไปอาจจะราคาสูงกว่าน้ำแร่ขวด ที่ปกติร้านอาหารอาจจะจำนวนที่ขวดละ 30-50 บาท แต่ Rynn เน้นเจาะตลาดพรีเมียม เน้นเข้าร้านอาหารกลุ่มไฟน์ไดนิ่ง ซึ่งร้านกลุ่มนี้จำหน่ายน้ำแร่เฉลี่ยขวดละ 200-300 บาท การที่จำหน่าย 100 บาทก็ดูราคาเข้าถึงได้ง่ายมากขึ้น

นอกจากนี้ Rynn ร่วมกับ โอเชียนกลาส พัฒนาขวดแก้วพิเศษ ไว้สำหรับรีฟิลน้ำ ล้างง่าย ปากกว้าง เข้าเครื่องล้างจานได้ ใช้ปริมาณแก้วน้อยกว่าปกติ โดยจะมีแถมให้ 60 ใบต่อแพ็กเกจ

Don’t Recycle, Refill

ภายใต้วิสัยทัศน์ Zero Transportation, Zero Waste Rynn ไม่เพียงแต่ลดขยะพลาสติก แต่ยังจับมือกับ depa ติดตั้งมิเตอร์วัดการใช้น้ำจริง เพื่อคำนวณการลดก๊าซเรือนกระจก (CO₂) อย่างเป็นระบบ

ผลลัพธ์ก็คือ การลดขวดพลาสติก 10,000 ขวด สามารถลด CO₂ ได้ถึง 1 ตัน ซึ่งข้อมูลนี้จะเป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับกลุ่มลูกค้าองค์กร (B2B) ในการทำรายงาน ESG ประจำปีได้ด้วย

จากร้านหรูสู่บ้าน และออฟฟิศ

ปัจจุบัน Rynn ติดตั้งไปแล้วกว่า 300 จุด ครอบคลุมกรุงเทพฯ เชียงใหม่ และภูเก็ต โดยมีกลุ่มลูกค้าหลักเป็นร้านอาหาร 80% และอีก 20% เป็นโรงแรม โรงพยาบาล และเลาจน์ในเครือเซ็นทรัล ปีนี้แบรนด์ตั้งเป้าขยายเพิ่มอีก 200 จุด โดยเริ่มรุกเข้าสู่กลุ่มออฟฟิศ โดยเฉพาะบริษัทต่างชาติที่ชื่นชอบน้ำสปาร์คกลิ้ง และเตรียมบุกตลาดที่อยู่อาศัยในปีหน้า

“เราต้องการผลิตน้ำดื่มที่มีประโยชน์ต่อร่างกายในราคาไม่สูง และทำให้การเข้าถึงน้ำแร่คุณภาพเป็นเรื่องที่ทุกคนทำได้จากที่บ้านหรือที่ทำงาน” อนุสร กล่าวทิ้งท้าย

สำหรับปีหน้า Rynn อยากบุกตลาดที่อยู่อาศัย หรือ B2C มากขึ้น แต่กำลังดูโมเดล และราคา โดยอาจจะมองที่โมเดลซื้อขาด และให้ความรู้ ความเข้าใจเรื่องการเปลี่ยนไส้กรอง แต่ราคายังไม่มีการสรุปแน่ชัด

จุดสิ้นสุดของอาณาจักรรองเท้า

แม้จะเริ่มต้นได้สวยงาม แต่ Allbirds กลับไม่เคยทำกำไรได้เลยแม้แต่ปีเดียว ซ้ำร้ายในช่วงปี 2022 ถึง 2025 ยอดขายยังทรุดตัวลงเกือบ 50% จนเมื่อไม่นานมานี้ บริษัทได้ประกาศยุติบทบาทในอุตสาหกรรมรองเท้าอย่างเป็นทางการ ด้วยการขายชื่อแบรนด์และสินทรัพย์ที่เหลือทั้งหมดให้กับ American Exchange ในราคาเพียง 39 ล้านดอลลาร์ (ไม่ถึง 1% ของมูลค่าเดิมตอน IPO) พร้อมคำสั่งปิดหน้าร้านที่เหลือทั้งหมด

อย่างไรก็ตาม Allbirds ไม่ได้เลือนหายไปเฉย ๆ แต่พวกเขากำลังใช้ชื่อของบริษัทที่ยังจดทะเบียนอยู่ในตลาดหลัก ทรัพย์ให้เป็นประโยชน์ภายใต้ชื่อใหม่ว่า NewBird AI

การเดิมพันใหม่ บริการเช่าขุมพลัง GPU

Joe Vernachio CEO ของบริษัท ได้ประกาศแผนการใหญ่นั่นคือการระดมทุน 50 ล้านดอลลาร์จากนักลงทุนที่ไม่เปิดเผยนาม เพื่อปรับเปลี่ยนธุรกิจเข้าสู่โลกเทคโนโลยีอย่างเต็มตัว โดยมีเป้าหมายคือ:

1. เป็นผู้ให้บริการ GPU-as-a-Service (GPUaaS): นำเงินทุนไปจัดซื้อฮาร์ดแวร์ GPU ประสิทธิภาพสูงเพื่อปล่อยเช่า
2. AI-native Cloud Solutions: ให้บริการระบบคลาวด์สำหรับประมวลผล AI โดยเฉพาะ
3. แก้ปัญหาคอขวดของตลาด: มุ่งเน้นไปที่การให้บริการลูกค้าที่ต้องการพลังประมวลผลแบบเฉพาะเจาะจง (Dedicated access) ซึ่งผู้ให้บริการรายใหญ่หรือตลาด Spot ในปัจจุบันไม่สามารถตอบสนองได้เพียงพอ

บริษัทมองเห็นโอกาสจากสภาวะที่ความต้องการชิปประมวลผลสูงกว่าอุปทานอย่างมหาศาล ทั้งปัญหาการรอคิวสินค้านาน (Lead times) และอัตราว่างของ Data Center ในอเมริกาเหนือที่ต่ำเป็นประวัติการณ์

ฟองสบู่ หรือ การปรับตัว?

คำถามสำคัญที่เกิดขึ้นคือ บริษัทรองเท้าจะเอาอะไรไปสู้กับยักษ์ใหญ่เทคโนโลยีที่มีทุนหนากว่าหลายพันเท่า?

Gad Allon ศาสตราจารย์จาก Wharton School ให้ความเห็นอย่างตรงไปตรงมาว่า การเรียกสิ่งนี้ว่าการ Pivot (การปรับทิศทางธุรกิจ) ดูจะเป็นการยกย่อง Allbirds มากเกินไป

“การ Pivot หมายถึงการที่บริษัทนำความสามารถเดิม ไม่ว่าจะเป็นเทคโนโลยี บุคลากร หรือช่องทางการจัดจำหน่าย ไปปรับใช้ในตลาดใหม่ แต่ Allbirds ไม่มีสิ่งเหล่านี้ในโลก AI เลย สิ่งเดียวที่พวกเขามีคือ สถานะบริษัทในตลาด หลักทรัพย์ ซึ่งในตลาดตอนนี้มันกลายเป็นสินทรัพย์เดียวที่มีค่า พวกเขาแค่ใช้ชื่อบริษัทมหาชนไประดมทุนกับกระแสที่กำลังฮิตที่สุดในตอนนี้”

เขายังทิ้งท้ายด้วยมุกตลกสุดคลาสสิกของ Wall Street ว่า เมื่อไหร่ที่คนขัดรองเท้าเริ่มแนะนำหุ้น นั่นคือสัญญาณให้รีบขาย แต่ในยุคนี้อาจต้องเปลี่ยนเป็น “เมื่อบริษัทรองเท้าเริ่มเสนอขายแผนธุรกิจ AI นั่นแหละคือสัญญาณว่าฟองสบู่กำลังบอกอะไรบางอย่างกับคุณ”

ปรากฏการณ์หุ้นพุ่ง แม้ไร้พื้นฐาน

แม้จะถูกวิพากษ์วิจารณ์ แต่ดูเหมือนนักลงทุนในตลาดจะขานรับอย่างรุนแรง หลังการประกาศเปลี่ยนชื่อเป็น NewBird AI ราคาหุ้น (BIRD) พุ่งทะยานขึ้นไปถึง 24.31 ดอลลาร์ หรือเพิ่มขึ้นกว่า 721% ภายในวันเดียว จากราคาเปิดเพียง 6.82 ดอลลาร์ และยังคงทรงตัวอยู่ในระดับสูง

ปรากฏการณ์นี้ไม่ใช่ครั้งแรก ก่อนหน้านี้เราเคยเห็น Radio Shack พยายามเปลี่ยนตัวเองเป็นบริษัทคริปโต หรือล่าสุดบริษัท Movano ผู้ผลิตแหวนอัจฉริยะที่ควบรวมกับบริษัท AI จนกลายเป็นหุ้นชื่อ “MOVE” โดยที่ไม่มีการพูดถึงสินค้าสุขภาพเดิมอีกเลย

The Verge / qz.com / CNBC

เพราะปัจจุบันคนส่วนใหญ่จะมีการหาข้อมูลจากโลกออนไลน์มาก่อนหรือมีแบรนด์ในใจอยู่แล้ว และบางคนชอบอยู่คนเดียวมากกว่า ดังนั้น การมีพนักงานเข้ามาชาร์จเพื่อช่วยเหลือแบบไม่ต้องการ อาจสร้างความรู้สึกกดดันและไม่มีความสุขในการเลือกซื้อสินค้า จนไม่ตัดสินใจซื้อ    

เมื่อมีป้ายนี้ จึงแก้ Pain Point ให้ลูกค้าจะเดินเลือกของเองได้อย่างสบายใจ รู้สึกผ่อนคลายและมีความสุขเวลาเลือกซื้อสินค้า

ขณะที่พนักงานก็ทำงานง่ายขึ้น ไม่ต้องกังวลว่า จะเข้าไปขัดจังหวะความเป็นส่วนตัวของลูกค้า และใช้เวลากับลูกค้าที่ต้องการความช่วยเหลือจริงๆ ทำให้ปิดการขายได้แม่นยำ

จริงๆ บริการรูปแบบนี้ ในไทยเราเคยเห็นตัวอย่างมาแล้ว เช่น Etude แบรนด์เครื่องสำอางเกาหลี ได้มีทำตะกร้าที่มี ที่จับแบ่งเป็น 2 สี ได้แก่ ‘สีชมพู’ สำหรับลูกค้าที่ต้องการคำแนะนำ และ ‘สีเขียว’ สำหรับลูกค้าที่ต้องการเลือกสินค้าเอง

แม้ดูเหมือนจะเป็นบริการเล็กน้อย แต่ถือความใส่ใจที่เข้าใจว่า บริการที่ดีที่สุดสำหรับลูกค้าบางคน โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่ คือ การไม่เข้าไปรบกวนและให้เขาสามารถเลือกซื้อสินค้าด้วยตัวเองอย่างสบายใจ

สนามที่ Sizzler อยู่คนเดียวมานานเกินไป

ตลาดเชนสเต็กกลุ่ม แมส ในเมืองไทย ถือเป็นอีกตลาดที่คึกคักอยู่ไม่น้อย เพราะเมื่อไม่นานมานี้ เครือไมเนอร์ เจ้าของแบรนด์ ซิซซ์เล่อร์ พึ่งเปิดตัว The STEAK & MORE ร้านสเต็กราคาประหยัดที่มาชนทั้ง ซานตาเฟ่สเต็ก และ Eat Am Are ร้านสเต็กที่เติบโตอย่างเงียบ ๆ 

ในวันที่ตลาดแมสมีคู่แข่งเต็มไปหมด แต่ซิซซ์เล่อร์ก็ไม่เคยเจอคู่แข่งที่มาท้าชนกันจริง ๆ จะมีแต่ตลาดร้านอาหาร Healthy ที่ถือว่าเป็นเซ็กเมนต์เดียวกัน แต่ไม่ได้แข่งขันกันโดยตรง และยังคงจุดแข็งของ สลัดบาร์ ที่เป็นตำนานมานานกว่า 30 ปี โดยไม่มีใครล้มลงได้ 

ที่ผ่านมา ซิซซ์เล่อร์ก็พยายามชูสลัดบาร์เพื่อแข่งขันทั้งในสนามสเต็ก และอาหารสุขภาพ ไม่ว่าจะเป็นเพิ่มวัตถุดิบในแนว Superfood รวมถึงเปิดตัวระบบ สลัด subscription ให้ลูกค้าสมัครรับสลัดบาร์ 5 ครั้งในราคา 700 บาท ซึ่งช่วยเพิ่มความถี่การมาร้านได้ถึง 3 เท่าตัว

เริ่มจากสิ่งที่ตัวเองถนัด

แม้ว่าซิซซ์เล่อร์ จะไร้คู่แข่งโดยตรงมานาน แต่ดูเหมือนว่าทาง สลัด แฟคทอรี่ (Salad Factory) จะมองเห็นโอกาสตรงนี้ โดยการเปิดแบรนด์ใหม่ ซันนี่ ไซด์ อัพ (Sunny Side Up) แบรนด์สเต็กที่มี สลัดบาร์ไม่อั้น เหมือนกับซิซซ์เล่อร์

ปิยะ ดั่นคุ้ม กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท กรีนฟู้ด แฟคทอรี่ เล่าถึงสาเหตุที่แตกแบรนด์ใหม่ว่า สเต็กเป็นเมนูขายดีอันดับสองรองจากสลัดมาตลอด ประกอบกับแนวทางทำร้านสเต็กยังใกล้เคียงกับ Salad Factory ดังนั้น ทีมงานจึงมีความเชี่ยวชาญเรื่องวัตถุดิบอยู่แล้ว ไม่ต้องเริ่มจากศูนย์ และในตลาดยังมีคู่แข่งเพียงไม่กี่ราย

นอกจากนี้ เทรนด์ผู้บริโภคในปัจจุบันยังต้องการความ คุ้มค่า ดังนั้น Sunny Side Up จะเข้ามาจับกลุ่มวัยทำงาน ที่มาทานอาหารกับเพื่อนหรือครอบครัว รวมไปถึงชาวต่างชาติ ที่มองหาอาหารสังสรรค์ในราคาที่เข้าถึงได้ง่าย

จุดเด่น Side Bar แบบไทย ๆ

Sunny Side Up เปิดตัวสาขาแรกที่ โรงแรม Go Hotel สุวรรณภูมิ เมื่อเดือนมกราคม 2026 ด้วยการตกแต่งร้านในสไตล์โมเดิร์นที่แฝงกลิ่นอายความย้อนยุค เลือกใช้สีแดงตัดกับสีขาว ทำให้บรรยากาศดูสดใส มีพลัง เข้าถึงง่าย เหมาะเป็น All Day Dining ด้วยโมเดล สเต็ก 1 จาน + Side Bar ตักได้ไม่อั้น ราคาเริ่มต้น 270 บาท ส่วนราคาเฉพาะสลัดบาร์อยู่ที่คนละ 199 บาท 

Side Bar ของร้านครอบคลุมทั้งน้ำสลัดและซอสกว่า 10 ประเภท เครื่องเคียงสไตล์ตะวันตก และไฮไลต์ที่ทำให้แตกต่างจากทุกคู่แข่งคือ เครื่องเคียงแบบเอเชีย ทั้งส้มตำ กิมจิ เครื่องเคียงเกาหลี ญี่ปุ่น และน้ำพริกแบบไทย ๆ เพื่อช่วยแก้เลี่ยนจากการทานเนื้อสเต็ก บวกกับไวน์และแอลกอฮอล์ที่มีบริการในร้านเนื่องจากตั้งอยู่ในโรงแรม

กลุ่มเป้าหมายหลักคือ ครอบครัว ชาวต่างชาติที่พำนักระยะยาว กลุ่มเพื่อน และวัยทำงาน ที่ต้องการประสบการณ์ดีกว่าแมส แต่ไม่อยากจ่ายในระดับ Sizzler บรรยากาศร้านออกแบบให้สนุก เข้าถึงง่าย สะท้อนผ่านโลโก้รูปไข่ดาว ต่างจาก Sizzler ที่ภาพลักษณ์ยังออกแนวครอบครัวและเป็นทางการมากกว่า

แม้จะตั้งเป้าสัดส่วนลูกค้าต่างชาติและคนไทยที่ 50/50 แต่ปัจจุบันพบว่า ลูกค้า 70-80% เป็นคนไทย เนื่องจากทำเลสะดวกและอยู่ใกล้ห้างโรบินสัน ซึ่งเป็นสัญญาณบวกว่าโมเดลนี้มีแรงดึงดูดต่อคนไทยในชีวิตประจำวันมากกว่าที่คาดไว้

ปีนี้ลองเปิดเพิ่มอีก 2 สาขา

การเข้ามาแข่งกับ Sizzler ได้ไม่ใช่แค่เรื่องของความกล้า แต่ต้องมีต้นทุนที่เหมาะสมด้วย เพราะอย่างที่รู้กันว่าในปี 2562 CRG (Central Restaurants Group) ได้เข้าร่วมทุนกับ Salad Factory ในสัดส่วน 51% ด้วยเงินลงทุน 140 ล้านบาท จนก่อตั้งเป็นบริษัท กรีนฟู้ด แฟคทอรี่ 

Salad Factory ก่อตั้งในปี 2556 จากร้านอาหารเล็กๆ ในอาคารพาณิชย์ย่านเมืองทองธานี ก่อนจะเติบโตมาจนมี  9 สาขา และเป็นจุดที่ดึงดูด CRG ให้เข้าร่วมทุนในสัดส่วน 51% ด้วยเงินลงทุน 140 ล้านบาท ก่อตั้งเป็น “บริษัท  กรีนฟู้ด แฟคทอรี่” 

โดยนับตั้งแต่ที่ CRG เข้ามาร่วมลงทุน ทำให้ Salad Factory ที่เดิมเป็นธุรกิจครอบครัว มีอัตราเติบโตปีละ 1-2 สาขาใหม่ และกระจุกตัวอยู่ตามชานเมืองรอบนอกกรุงเทพฯ แต่หลังจากได้ระบบหลังบ้านและทรัพยากรของ CRG มาหนุน การขยายสาขาก็เร่งตัวขึ้นอย่างชัดเจน 

ดังนั้น ด้วยระบบหลังบ้านที่แข็งแกร่ง ทั้งด้านการสรรหาบุคลากร ระบบ IT และงานก่อสร้าง ทำให้การเปิดสาขาใหม่ทำได้เร็วและมีต้นทุนต่ำกว่าการสร้างแบรนด์ใหม่ตั้งแต่ต้นอย่างมีนัยสำคัญ ซึ่งภายในปีนี้ ปิยะ เปิดเผยว่า มีแผนจะขยาย Sunny Side Up อีกประมาณ 2 สาขา โดยมองหาทำเลนอกศูนย์การค้า เช่น คอมมูนิตี้มอลล์ หรือพื้นที่สแตนด์อโลน

ในส่วนของ Salad Factory ปีนี้วางแผนจะขยายอีกกว่า 50 สาขา โดยจะเน้นไปที่ต่างจังหวัดเป็นหลัก พร้อมกับวางเป้ารายได้ที่ 900 ล้านบาท 

ต้องรอดูว่าการมาของ Sunny Side Up ที่มาพร้อม Side Bar แบบไทย ๆ ให้ตักไม่อั้น จะทำให้ Sizzler หนาว ๆ ร้อน ๆ ได้ไหม เพราะอีกจุดที่ Sizzler ได้เปรียบก็คือ จำนวนสาขาที่มีกว่า 64 สาขาทั่วประเทศ พร้อมกับความแข็งแกร่งของแบรนด์ที่ยืนหยัดจนเป็น ตำนาน 30 ปีที่ไม่มีใครล้มได้ 

ปี 2568 โต 12% ในปีที่อากาศไม่เป็นใจ

ต่ง เจี้ยนผิง ประธานกรรมการบริหาร บริษัท ไฮเออร์ อีเลคทริคอล แอพพลายแอนซ์ (ประเทศไทย) จำกัด เล่าว่า  ปี 2568 เป็นปีที่ท้าทายสำหรับตลาดเครื่องปรับอากาศในไทย เพราะสภาพอากาศไม่ร้อนอย่างที่คาดการณ์ไว้ ฝนตกชุกต่อเนื่อง ส่งผลให้ตลาดแอร์โดยรวมหดตัวหนักถึง -20% กระทบโดยตรงต่อไฮเออร์ที่มีแอร์เป็นสินค้าเรือธง

แม้จะเผชิญแรงกดดันดังกล่าว ไฮเออร์ ประเทศไทย ยังทำรายได้รวม 11,230 ล้านบาท เติบโต 12% ซึ่งถือว่าชนะตลาด ขณะที่ส่วนแบ่งตลาดรวมสามหมวดหลักคือเครื่องปรับอากาศ ตู้เย็น และเครื่องซักผ้า ก้าวขึ้นจาก 10% เป็น 14% ขึ้นแท่น เบอร์ 1 ในตลาดรวมสามหมวดนี้ เมื่อแยกผลประกอบการตามหมวดสินค้า ได้แก่

• เครื่องปรับอากาศครัวเรือน 4,600 ล้านบาท — ยังรักษายอดได้แม้ตลาดหด
• ตู้เย็น 2,200 ล้านบาท — เติบโต 39% ดาวรุ่งของปี
• เครื่องซักผ้า 1,540 ล้านบาท — เติบโต 23% จากการนำสินค้าใหม่เข้ามาหลายรุ่น

“ปีไหนบอกว่าไม่ดี ยอดก็มา เพราะเครื่องใช้ไฟฟ้าไม่ใช่ของฟุ่มเฟือย แต่ถ้าผู้บริโภคเงินน้อยก็อาจไม่ซื้อตัวแพง ลดสเปกไปใช้ตัวถูกกว่าหน่อย” — ต่ง เจี้ยนผิง ประธานกรรมการบริหาร ไฮเออร์ ประเทศไทย

2 กลยุทธ์หลักสู่เป้า 14,000 ล้านบาท

สำหรับปีนี้ ไฮเออร์ตั้งเป้ารายได้ปี 2569 ที่ 14,000 ล้านบาท หรือเติบโต 25% โดยวางกลยุทธ์ ๆ ไว้ 2 แกนหลัก

1. ปรับ Product Portfolio มุ่งตลาด Mid-to-Hi End

หากพูดถึง แบรนด์จีน ภาพจำของแบรนด์จีนคือ ถูก ซึ่งในจุดนั้นเป็นเหมือน กับดัก ที่ทำให้ไฮเออร์ ไม่อยากติดอยู่กับสงครามราคา ดังนั้น ทิศทางของแบรนด์ตั้งแต่ปีที่ผ่านมาคือการ ขยับพอร์ตสินค้าสู่กลุ่มมิดเอนด์ถึงไฮเอนด์ มากขึ้นเรื่อย ๆ โดยปัจจุบันสินค้ากลุ่มนี้มีสัดส่วนอยู่ที่ 30% ของพอร์ตโฟลิโอ และกำลังขยายต่อเนื่อง

“เครื่องซักผ้า L+ Series ราคา 80,000 บาท ที่ทำยอดขาย 200 เครื่องใน 3 เดือนแรก สะท้อนว่ากลุ่มไฮเอนด์ตอบรับแบรนด์จีนพรีเมียมแล้วจริง เพราะผู้บริโภคเขาไม่ได้มองหาแต่ของถูก เขามองหาของที่แก้เพนพ็อยต์ที่เขาเจอได้”

อีกปัจจัยที่ทำให้ไฮเออร์กล้าเดินทางนี้ เพราะผู้บริโภคไทยเริ่มเปิดรับแบรนด์จีนในระดับราคาที่สูงขึ้น หลังจากได้สัมผัสกับสินค้าจีนคุณภาพสูงในหมวดอื่น ๆ ก่อนหน้า ไม่ว่าจะเป็นสมาร์ทโฟนหรือรถยนต์ไฟฟ้า ทำให้ Perception เรื่องคุณภาพแบรนด์จีนเปลี่ยนไปมาก และที่สำคัญ แบรนด์ญี่ปุ่นที่เคยครองตลาดกลุ่มกลาง-บน กำลังค่อย ๆ อ่อนแรง 

2. Brand Building ผ่าน BamBam, Liverpool และ PSG

ไฮเออร์จัดสรรงบการตลาดปีนี้ที่ 1,200 ล้านบาท ใกล้เคียงกับปีก่อน แต่ก็ถือว่าสูงกว่าคู่แข่งในอุตสาหกรรม โดยกลยุทธ์การสร้างแบรนด์แบ่งออกเป็น 2 ส่วน ที่เจาะกลุ่มเป้าหมายต่างกัน ได้แก่ การใช้ แบมแบม กันต์พิมุกต์ ภูวกุล มาเป็นแบรนด์แอมบาสเดอร์ต่อเนื่องเป็น ปีที่ 2 และการเป็น Official Partner ของสองสโมสรระดับโลกอย่าง Liverpool F.C. และ Paris Saint-Germain (PSG)

ต่ง เจี้ยนผิง อธิบายว่า แบมแบม จะช่วยในเรื่องการเชื่อมแบรนด์เข้ากับคนรุ่นใหม่ผ่านพลัง Fandom Economy ไม่ว่าจะเป็นกลุ่ม Gen Z หรือ Young Urban โดยในปีแรกที่ได้แบมแบมเป็นพรีเซ็นเตอร์ ช่วยให้ Brand Awareness พุ่งจาก 78% เป็น 89% และเกิดปรากฏการณ์ที่ลูกค้าบางส่วนไม่ได้เรียกสินค้าว่า ‘แอร์ไฮเออร์’ แต่เรียกว่า ‘แอร์แบมแบม’ ซึ่งสะท้อน Brand Affinity ในระดับที่ลึกกว่าการรับรู้แบรนด์ทั่วไป

ในส่วนของการเป็น Official Partner ของสองสโมสรระดับโลก ก็ช่วยให้ไฮเออร์เข้าใกล้กับกลุ่ม พ่อบ้าน ซึ่งเป็น กลุ่มที่มีบทบาทในการตัดสินใจซื้อเครื่องใช้ไฟฟ้าในบ้าน เพราะถึงแม้ว่าจะไม่เคยใช้สินค้าจากไฮเออร์ แต่เมื่อเป็นสโมสรที่เชียร์ ก็มีโอกาสที่จะทำให้เขาตัดสินใจเลือกไฮเออร์ได้ง่ายกว่า

นอกจากนี้ การขยับพอร์ตนี้ยังมาพร้อมกับการ Reorganize ทีมพนักงาน และปรับ Display ในหน้าร้านทุกจุด จากเดิมที่เน้นสินค้ากลุ่มมิดทูอีโค่ ปรับมาโชว์สินค้ากลุ่มมิดทูไฮเอนด์มากขึ้น เพื่อให้ภาพลักษณ์ที่หน้าร้านสะท้อนทิศทางของแบรนด์อย่างสอดคล้องกัน

เป้าสินค้าแยกตามประเภท

• เครื่องปรับอากาศครัวเรือน: ตั้งเป้า 5,300 ล้านบาท — เรือธงหลักที่คาดว่าจะกลับมาแรงเพราะกรมอุตุนิยมวิทยาคาดการณ์ว่าอากาศจะร้อนขึ้นตั้งแต่เดือนมิถุนายน ปีนี้เพิ่มการเปิดตัว แอร์โซลาร์เซลล์ 18,000 BTU เพื่อเจาะตลาดผู้บริโภคที่กังวลเรื่องค่าไฟ ซึ่งไฮเออร์มองว่าเป็นเทรนด์ที่จะเติบโตต่อเนื่อง ทั้งนี้ อัตราเพเนเทรชั่นแอร์ในไทยยังอยู่ที่เพียง 30% เท่านั้น หมายถึงยังมีโอกาสตลาดอีกมหาศาล

• ตู้เย็น: ตั้งเป้า 2,900 ล้านบาท โต 32% — หมวดรายได้ใหญ่อันดับสองของบริษัท ต่อเนื่องจากปีก่อนที่โต 39% โดยเพิ่มไลน์อัพสินค้าพรีเมียมและขยายช่องทางการขาย

• เครื่องซักผ้า: ตั้งเป้า 2,000 ล้านบาท เติบโต 36% ปีนี้เปิดสินค้าใหม่เกือบ 20 รุ่น มากที่สุดในรอบหลายปี ไฮไลท์คือเครื่องซักผ้า 3 ถังในเครื่องเดียว พร้อมเทคโนโลยี Essence Wash ซักด่วนใน 39 นาที, 3D Drying และ Smart Dosing ระบบเติมน้ำยาซักผ้าอัตโนมัติ ตั้งเป้าขาย 100 เครื่องใน 3 เดือนสำหรับรุ่นพรีเมียม ปัจจุบันพอร์ตบาลานซ์สินค้าพรีเมียม-กลาง-ล่างในสัดส่วนใกล้เคียงกัน

• หมวดอื่นๆ: ตู้แช่ 1,300 ล้านบาท / แอร์เชิงพาณิชย์ 1,100 ล้านบาท / ทีวี 1,000 ล้านบาท เครื่องทำน้ำอุ่น 200 ล้านบาท โดยปีนี้จะทำการตลาดทีวีอย่างจริงจังเป็นครั้งแรก เนื่องจากเป็นช่วงฟุตบอลโลก

โรงงานในไทย ข้อได้เปรียบที่คู่แข่งตามยาก

ต่ง เจี้ยนผิง ทิ้งท้ายว่า อีกจุดแข็งที่ไฮเออร์มักไม่พูดถึงก็คือ การมี โรงงานผลิตในประเทศไทย 3 แห่ง ได้แก่ โรงงานแอร์ 2 แห่ง และโรงงานตู้เย็น 1 แห่ง ตั้งอยู่ที่ชลบุรีและกบินทร์บุรี

ในภาวะที่สงครามการค้าและความผันผวนของซัพพลายเชนสร้างต้นทุนและความล่าช้าให้แบรนด์ที่พึ่งพาการนำเข้า ไฮเออร์ได้เปรียบอย่างมีนัยสำคัญ บริษัทยังพยายาม Localize ชิ้นส่วนสำคัญไว้ในไทยล่วงหน้า เพื่อรองรับการขยายยอดขายโดยไม่สะดุด และมีแผนสร้างโรงงานใหม่สำหรับเครื่องซักผ้าเพิ่มเติม

ไฮเออร์ระบุว่า ในช่วง 1-2 เดือนข้างหน้ายังไม่ได้รับผลกระทบจากต้นทุนที่สูงขึ้น เพราะมีสต็อกสินค้าที่หน้าร้านรองรับอยู่ อย่างไรก็ดี หากต้นทุนยังอยู่ในระดับนี้ต่อเนื่อง คาดว่าทุกแบรนด์ในตลาดจะปรับราคาขึ้น ซึ่งในกรณีนั้น    ไฮเออร์ที่มีฐานผลิตในประเทศจะยังได้เปรียบด้านต้นทุนเทียบกับแบรนด์ที่นำเข้าสินค้าทั้งหมด

ทำไมถึงเป็นวิกฤต?

นั่นเพราะว่าเกิดเหตุในพื้นที่ตะวันออกกลาง ที่แม้จะมีเที่ยวบินผ่านเพียง 8% ของโลก แต่ถือเป็น ศูนย์กลางการบินโลก (Global Aviation Hub) เชื่อมยุโรป เอเชีย และแอฟริกา เมื่อเกิดการสู้รบก็กลายเป็นเขตอันตราย ระบบการบินทั่วโลกจึงรวนทั้งระบบ โดยมีเที่ยวบินยกเลิกและล่าช้าสะสมกว่า 40,000 เที่ยวบิน และกระทบต่อผู้ใช้บริการผ่านท่าอากาศยานในตะวันออกกลางจำนวนกว่า 700,000 คนต่อวัน 

ต้นทุนพุ่งทะยาน

นอกจากนี้ ตะวันออกกลางยังเป็นแหล่งผลิตน้ำมันสำคัญของโลก เมื่อเกิดสงครามทำให้ซัพพลายน้ำมันหายไป ส่งผลให้ราคาน้ำมันพุ่งสูงขึ้นรวมถึงน้ำมันเครื่องบินที่เพิ่มขึ้นมากกว่า 2 เท่า นับตั้งแต่เริ่มสงคราม และแนวโน้มราคายังสูงขึ้นอีก เนื่องจากยังไม่รู้ว่า สงครามจะจบเมื่อใด

ด้วยต้นทุนที่พุ่งขึ้นอย่างมหาศาล บวกกับฮับการบินเกิดการชะงัก ทำให้สายการบินต้องปรับแผนเส้นทางบิน ขึ้นราคาตั๋ว และเรียกเก็บค่าธรรมเนียมน้ำมันเพิ่มขึ้น เช่น 

กลุ่มสายการบินในประเทศไทย  

Thai Airways: ปรับราคาตั๋วโดยสารรวมเพิ่มขึ้นเฉลี่ย 10% – 15% ทันที พร้อมยื่นเรื่องขอปรับเพดานภาษีน้ำมันต่อ ‘สำนักงานการบินพลเรือนแห่งประเทศไทย’ หรือ CAAT

Thai AirAsia และ  AirAsia X: มีการระงับบินในบางเส้นทางที่ไม่ทำกำไร และปรับราคาตั๋วขึ้นตามต้นทุนน้ำมันที่พุ่งสูง 

Bangkok Airways: ได้ปรับราคาตั๋วเดินทางขึ้น 10-15% และพร้อมยื่นเรื่องขอปรับเพดานภาษีน้ำมันต่อ CAAT

กลุ่มสายการบินตะวันออกกลาง : Emirates, Qatar Airways, Etihad มีการเรียกเก็บ Emergency Fuel Surcharge เพิ่มเติม และปรับราคาตั๋วไปยุโรปขึ้น 20-30% เนื่องจากต้องบินอ้อมพื้นที่ขัดแย้ง

กลุ่มสายการบินอาเซียน อย่าง Singapore Airlines ได้ปรับขึ้นภาษีน้ำมันตามราคากลางตลาดโลก พร้อมเริ่มภาษีเชื้อเพลิงยั่งยืนตามระยะทางและชั้นโดยสาร สำหรับตั๋วที่ออกตั้งแต่วันที่ 1 เมษายน 2569 เป็นต้นไป ส่วน Scoot เพิ่มค่าธรรมเนียมน้ำมันในเส้นทางระยะกลางและไกล เฉลี่ย 15% – 20% ฯลฯ 

กลุ่มสายการบินเอเชียตะวันออก (ญี่ปุ่น, เกาหลี, ฮ่องกง) อย่าง All Nippon Airways, Japan Airlines และ Zipair ประกาศ ‘ปรับราคาขึ้นเท่าตัว’ สำหรับตั๋วที่ออกตั้งแต่วันที่ 1 มิถุนายน 2569 เป็นต้นไป ส่วน Korean Air ปรับขึ้นค่าธรรมเนียมน้ำมันเส้นทางระยะไกลสูงขึ้นถึง 3 เท่า เมื่อเทียบกับช่วงก่อนวิกฤต ฯลฯ

ขึ้นราคา กระทบดีมานต์เดินทาง

อย่างไรก็ตาม การปรับขึ้นราคาดังกล่าว จะไปกดดันความต้องการเดินทางในที่สุด เนื่องจากภาวะเศรษฐกิจและค่าครองชีพที่สูงขึ้น จึงเป็นสถานการณ์ที่ยากลำบากสำหรับธุรกิจสายการบิน

ดังนั้น สายการบินต้องงัดแผนสำรองมาใช้เพื่อประคองสถานการณ์ โดยสำนักข่าวรอยเตอร์รายงานว่า สายการบินทั่วเอเชียเริ่มปรับลดเที่ยวบิน เพิ่มปริมาณเชื้อเพลิงที่บรรทุกจากสนามบินต้นทาง และเพิ่มจุดแวะเติมน้ำมันระหว่างทาง หลังความขัดแย้งในตะวันออกกลางส่งผลกระทบต่ออุปทานเชื้อเพลิงเครื่องบินในหลายประเทศ 

เช่น AirAsia X และสายการบินในปากีสถาน เลือกบรรทุกน้ำมันจากต้นทางให้ได้มากที่สุด เพื่อหลีกเลี่ยงการเติมในจุดปลายทางที่มีน้ำมันจำกัด หรือ Air India ที่ต้องแวะเติมน้ำมันระหว่างทาง (ย่างกุ้ง-โกลกาตา-นิวเดลี) เนื่องจากไม่สามารถเติมน้ำมันให้เพียงพอต่อการบินรวดเดียวได้ เป็นต้น

เพิ่มความเสี่ยงเชิงโครงสร้างอุตสาหกรรมการบิน

หากวิกฤตยืดเยื้อ สายการบินอาจต้องลดเที่ยวบินเพิ่มเติม โดยผู้บริหาร Ryanair ระบุว่า หากอุปทานเชื้อเพลิงลดลง 10-20% ในช่วงกลางปี สายการบินทั่วโลกอาจต้องยกเลิกเที่ยวบินหรือปรับลดกำลังการให้บริการ

นักวิเคราะห์ประเมินว่า ภายใต้บริบทของโลกที่เผชิญความไม่แน่นอนด้านภูมิรัฐศาสตร์และพลังงานเพิ่มสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง จะเป็นมากกว่าความผันผวนระยะสั้น แต่จะกลายเป็น ‘ความเสี่ยงเชิงโครงสร้าง’ ที่อาจเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมการบินโลกในระยะยาว

ดังนั้น สงครามระหว่างอิหร่านกับอิสราเอลและสหรัฐฯ ได้กลายเป็นบททดสอบครั้งสำคัญของอุตสาหกรรมการบินอีกครั้งต่อจากยุคล็อกดาวน์ ซึ่งอาจนำไปสู่วิกฤตระลอกใหม่ของอุตสาหกรรมการบิน 

อ้างอิง

https://www.straitstimes.com/asia/se-asia/airasia-x-to-raise-fares-cut-capacity-over-middle-east-war

https://www.reuters.com/business/aerospace-defense/airlines-face-fare-dilemma-fuel-spike-threatens-travel-demand-2026-03-30/

https://www.bbc.com/news/articles/c5yvg42kr21o

https://www.reuters.com/business/us-airlines-face-fuel-driven-financial-shakeout-2026-03-30/

คาสึยะ โมโนเบะ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ซินเนอร์จี้ จำกัด เจ้าของร้านอุด้งและโซบะกว่า 50 สาขาในญี่ปุ่น กล่าวว่า ตลาดอาหารญี่ปุ่นในไทยยังโตต่อเนื่อง จากข้อมูล JETRO พบมีร้านอาหารญี่ปุ่นในไทยกว่า 5,700 แห่ง สะท้อนความนิยมอาหารญี่ปุ่นในกลุ่มคนไทย

ขณะที่ พฤติกรรมผู้บริโภคไทย นอกจากการกินซูชิ ราเมง เริ่มหันให้ความสนใจ “อุด้ง” มากขึ้น โดยมีความถี่ในการกินเฉลี่ย 1 ครั้งต่อเดือน

ชูจุดขาย “อุด้งเส้นสด” เจาะตลาดพรีเมียมแมส

ทั้งนี้ TAYUTO วางตัวเป็นร้านอุด้งเส้นสดสไตล์ญี่ปุ่นแท้ เน้นทั้งรสชาติและประสบการณ์ โดยมีราคาฉลี่ย 250–350 บาท ส่วนเมนูไฮไลต์ อาทิ

• Tempura Curry Udon (ขายดีสุด)
• Premium Mentaiko Butter Cream Udon
• Sukiyaki Beef Udon

ตั้งเป้าขยาย 5 สาขา ใน 3 ปี

บริษัทตั้งเป้าทราฟฟิกร้าน TAYUTO เฉลี่ย 300 คน/วัน และภายใน 3 ปี เตรียมขยายอย่างน้อย 5 สาขา ในกรุงเทพฯ ทั้งแบรนด์ TAYUTO และแบรนด์อื่นในเครือ ตามโอกาสและศักยภาพของทำเล

“แม้เศรษฐกิจไทยยังมีแรงกดดัน แต่กลุ่มพรีเมียมยังไปได้ โดยเฉพาะผู้บริโภคในกรุงเทพฯ ที่ให้ความสำคัญกับประสบการณ์ระดับสเปเชียลตี้ และยอมจ่ายเพื่อความอร่อย ต่างจากญี่ปุ่นที่ระยะหลังเริ่มลดการทานอาหารนอกบ้านแล้ว”

สำหรับ เครือซินเนอร์จี้ฯ ปี 2569 ตั้งเป้ารายได้รวมเติบโต 15% YoY จากปีก่อนที่ทำได้ 6.6 พันล้านเยน (ราว 1.3 พันล้านบาท) พร้อมเดินหน้าขยายสาขาในญี่ปุ่นปีละ 5–10 แห่ง ควบคู่การเร่งเกมในไทยและเวียดนาม

ปัจจัยที่เป็นเช่นนั้น ‘อัยญดา ลิมป์ฤทธิเดช’ ผู้จัดการส่วนผลิตภัณฑ์ดูแลเด็กและอายุวัฒน์ บริษัท ไลอ้อน (ประเทศไทย) จำกัด ผู้บริหารแบรนด์ ‘โคโดโม’ อธิบายว่า เกิดจากพฤติกรรมของพ่อแม่ยุคใหม่ มองหาและพร้อมจ่ายให้กับ ‘สิ่งที่ดีที่สุด’ สำหรับลูกของตัวเอง หลักๆ จะดูจาก

ความปลอดภัยสูงสุด: สินค้าต้องเป็น Organic หรือ Premium ธรรมชาติ

ความสะดวกสบาย: ช่วยให้ชีวิตง่ายขึ้น เช่น ผลิตภัณฑ์อาบน้ำ ต้องใช้แล้วผิวชุ่มชื่น ล้างออกง่าย ฯลฯ

โดยพ่อแม่ยุคใหม่ยอมจ่าย ‘แพงกว่า’ เพื่อผลลัพธ์ที่ดีต่อพัฒนาการและสุขภาพของลูกในระยะยาว สะท้อนจากการเติบโตของสินค้ากลุ่มพรีเมียมที่คิดเป็นสัดส่วน 40% ของตลาดทั้งหมด มีการเติบโตขึ้น 20% ขณะที่ตลาดแมส    ซึ่งคิดเป็น 60 % ของตลาดทั้งหมด อยู่ในภาวะทรงตัว

“เรื่องค่าจ่ายของลูกเป็นสิ่งสำคัญสำหรับพ่อแม่ อย่างข้อมูลที่เราได้มาพบว่า พ่อแม่จะซื้อสินค้าเด็กเฉลี่ยอยู่ที่ 5,000-10,000 บาทต่อเดือน หากเป็นกลุ่มมีกำลังซื้อจะสูงกว่านั้น นั่นจึงเป็นเหตุผลว่า ทำไมตลาดนี้ยังน่าสนใจ”

อย่างไรก็ตาม อัยญดายอมรับว่า อัตราการเกิดที่ลดลงอย่างชัดเจนและต่อเนื่องทุกปี ถือเป็นความท้าทายของธุรกิจสินค้าเด็กว่า จะทำอย่างไรถึงตอบโจทย์ความต้องการของพ่อแม่ที่เป็นคนตัดสินใจซื้อ หรือเป็น ‘ลูกค้าตัวจริง’ ได้ดีและตรงจุดมากกว่ากัน เพื่อให้เกิดการจับจ่าย

สำหรับทิศทางต่อจากนี้ของแบรนด์โคโดโมที่อยู่ในตลาดมานานกว่า 42 ปี จะเดินหน้าภายใต้ New Move กลยุทธ์ใหม่เฉพาะในไทยที่เกิดจากอินไซต์พ่อแม่ยุคใหม่ที่สวมหลายบทบาททั้งทำงาน ดูแลครอบครัว และการใช้ชีวิตส่วนตัว โดยขยับจาก ‘แบรนด์ที่เข้าใจลูก’ สู่ ‘แบรนด์ที่เข้าใจพ่อแม่’

กลยุทธ์นี้แบรนด์ได้ปรับทั้งการสื่อสาร การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และประสบการณ์แบรนด์ เพื่อเพิ่มมิติการเชื่อมโยงด้านไลฟ์สไตล์และ Emotional กับผู้บริโภคให้มากขึ้น ภายใต้จุดแข็งเดิม นั่นคือ ความอ่อนโยนและความปลอดภัย ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของแบรนด์มาอย่างยาวนาน

ขณะเดียวกัน พยายามขยายสินค้าในกลุ่มพรีเมียม ตามเทรนด์การเติบโตของตลาดและความต้องการของพ่อแม่ยุคใหม่ ด้วยการเปิดตัว Oganiku Premium Organic Series ไลน์ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่พัฒนาขึ้นเพื่อตอบโจทย์พ่อแม่ยุคใหม่ โดยผลิตภัณฑ์ใช้ส่วนผสมออร์แกนิกและสารทำความสะอาดจากธรรมชาติ

นอกจากนี้ ยังเลือกครอบครัวพ่อแม่ยุคใหม่อย่าง ‘ปั๊ป Potato’ มารับหน้าที่พรีเซ็นเตอร์ โดยไม่ได้มีบทบาทเฉพาะในหนังโฆษณา ยังจะมีการทำคอนเทนต์หลากหลายรูปแบบที่ถ่ายทอดชีวิตจริงละเรื่องราวต่าง ๆ เพื่อสร้างความเชื่อมโยงผู้บริโภคกับแบรนด์ในชีวิตประจำวันของครอบครัว

ปัจจุบันโคโดโมมีพอร์ตสินค้าครอบคลุมทั้งกลุ่ม Mass และ Premium แบ่งเป็น 5 กลุ่มหลัก ได้แก่ ผลิตภัณฑ์อาบน้ำเด็ก, ผลิตภัณฑ์ซักผ้าเด็ก, ออรัลแคร์, แป้งเด็ก และผลิตภัณฑ์ล้างขวดนม โดยครอบคลุมตั้งแต่เด็กแรกเกิด ไปจนถึง 12 ปี และในอนาคตมีแผนขยายสินค้าเข้าสู่กลุ่มวัยทีน เพื่อสร้างโอกาสใหม่ๆ ให้กับธุรกิจ

การขยับครั้งนี้ ทางโคโดโมคาดว่า จะสร้างการเติบโตในภาพรวมของแบรนด์ในปีนี้ที่ 30% รวมถึงการสร้าง Brand Love และความผูกพันระยะยาวกับพ่อแม่ยุคใหม่

ลืมภาพงาน EDM ตื๊ดๆ อย่างเดียวไปได้เลย

เมื่อเทศกาลสงกรานต์ในประเทศไทย มีภาพจำไปกับงานดนตรี EDM ไปแล้ว หลังจากมี S2O ที่เริ่มจัดงานจนถึงตอนนี้ครบ 10 ปี ส่วน SIAM Songkran ปีนี้จัดเป็นปีที่ 5 กลายเป็นเดสติเนชั่นที่ดึงดูดนักท่องเที่ยวต่างชาติให้มาเล่นน้ำสงกรานต์ พร้อมกับงานดนตรีไปด้วยกัน

ท่ามกลางสมรภูมิเทศกาลสงกรานต์ที่แข่งขันกันด้วยไลน์อัพศิลปิน และโปรดักชันระดับโลก One Asia Ventures จึงได้ประกาศ เปลี่ยนเกมครั้งใหญ่ พลิกโฉมแบรนด์ SIAM Songkran Music Festival สู่การเป็น Thailand’s Iconic Holiday Festival นิยามใหม่ของการใช้ชีวิตช่วงวันหยุดยาวที่เชื่อมโยงดนตรี แฟชั่น อาหาร และคอมมูนิตี้เข้าด้วยกัน ไม่ได้ออกมาใช้ชีวิตแค่ตอนกลางคืนอย่างเดียว แต่ไลฟ์สไตล์ตอนกลางวันก็มีด้วย

เพราะในช่วงหลายปีที่ผ่านมา สงกรานต์ในไทยมักถูกมองเป็นเพียงเทศกาลดนตรีช่วงกลางคืน ออกมาเล่นน้ำ เข้างานดนตรีหลัง 6 โมงเย็น แต่พฤติกรรมคนรุ่นใหม่โดยเฉพาะกลุ่ม Gen Z และ Alpha ที่เติบโตมาในยุคหลังโควิด-19 กลับมองหาประสบการณ์ที่คุ้มค่า และหลากหลายมากกว่าแค่ปาร์ตี้อย่างเดียว

รชต ธันยาวุฒิ ผู้ก่อตั้งและผู้บริหาร One Asia Ventures เริ่มเล่าว่า ปีนี้ SIAM Songkran จะขยายประสบการณ์จากการเป็นมิวสิคเฟสติวัล ไปสู่การเป็นพื้นที่ใช้ชีวิตแบบ Day-to-Night โดยเห็นพฤติกรรมผู้บริโภครุ่นใหม่ที่น่าสนใจ คือ การใช้เวลาช่วงกลางวันของวันหยุด ที่เติบโตมากขึ้นเรื่อยๆ ไม่ว่าจะเป็นกิจกรรมไลฟ์สไตล์ การพบปะคอมมูนิตี้ หรือการใช้จ่ายกับประสบการณ์ที่หลากหลาย

“เป้าหมายของเราไม่ใช่เพียงการจัดงานอีเวนต์ แต่คือการสร้างแบรนด์สงกรานต์ของประเทศไทย ในระดับมาตรฐานโลกที่คนทั่วโลกต้องนึกถึงเป็นอันดับแรกเมื่อพูดถึงการเฉลิมฉลองช่วงวันหยุดที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของปี”

3 หมัดเด็ดแบบ “เท่” และ “ทันสมัย”

1. NEW ENERGY รีเฟรชภาพลักษณ์สู่พื้นที่ใช้ชีวิต (Lifestyle Ecosystem) ผนึกกำลังกับแบรนด์แฟชั่นระดับท็อปอย่าง POEM, HAUS OF PRIME และ FABRIQUE เชื่อมต่อกิจกรรมตั้งแต่กลางวัน เช่น Coffee Party และโซนถ่ายรูปสุดล้ำที่ยาวไปจนถึงโซน VVIP
2. MORE MEMORY ออกแบบประสบการณ์ให้ทุกโมเมนต์มีความหมาย ดีไซน์ไลน์อัพให้มีความหลากหลายแนวดนตรี ทั้งศิลปินระดับโลก และ Regional Acts ที่ถูกจริตกับเจนใหม่ และเครือข่ายคลับพาร์ทเนอร์กว่า 10 แห่ง เพื่อสร้าง Ecosystem ที่เชื่อมผู้คน แบรนด์ และคอมมูนิตี้เข้าด้วยกัน ในปีนี้เตรียมสร้างปรากฏการณ์ด้วยการแจกดอกบัวกว่า 2,000 ดอก เพื่อต้อนรับผู้คนที่มางานเร็วขึ้น รับเทรนด์ถือดอกบัวถ่ายรูป
3. BETTER EXPERIENCE ยกระดับโปรดักชันและการบริหารจัดการพื้นที่ในมาตรฐานระดับโลก ตั้งแต่ Stage Design รูปแบบใหม่ Food Experience ที่คัดสรรมาแล้ว โดยเรียนรู้ระบบการจัดการเครื่องดื่ม และบริการจากเทศกาลดนตรีระดับโลกในเบลเยียม เพื่อเพิ่มความรวดเร็ว และลดการเข้าแถวรอ ตอบโจทย์ Journey ของผู้เข้าชมให้สมบูรณ์แบบที่สุด

รชต เสริมอีกว่า “ปกติเราจะเน้นลงทุนกับโปรดักชัน และศิลปินเป็นหลัก ปีนี้เราจะโฟกัสตั้งแต่หน้างาน เพิ่มจุดถ่ายรูปมากขึ้น ยาวไปจนถึงโซน VIP มีกิจกรรมทั้งปาร์ตี้กาแฟ ไอซ์บาธ สร้างเป็นชิลล์สเตจ เริ่มตั้งแต่ 11 โมง อยากให้เป็นงานสำหรับ Holiday ใช้เวลาในวันหยุดให้คุ้มค่าที่สุด ปีนี้มีกิมมิกด้วยการแจกดอกบัว 2,000 ดอก ให้กับคนที่มางานเร็ว โปรโมตความเป็นไทย และเข้ากับเทรนด์ในตอนนี้ด้วย” 

ปั้นแลนด์มาร์กประจำชาติ คาดผู้เข้าชมทะลุแสน!

แม้ตลาด EDM ทั่วโลกจะเริ่มมีความอิ่มตัว แต่ SIAM Songkran ได้เปรียบด้วย Soft Power ของความไทยที่สอดแทรกเข้าไป ประกอบกับมีการเล่นน้ำสงกรานต์เข้าไปด้วย ทำให้ยังได้รับความนิยมอยู่ ในปี 2568 มีผู้เข้างานรวม 4 วัน กว่า 89,000 คน มีสัดส่วนของนักท่องเที่ยวต่างชาติ 51% ส่วนใหญ่มาจากกลุ่มอาเซียน, จีน, เกาหลี, ญี่ปุ่น และอเมริกา โดยเฉพาะกลุ่มนักท่องเที่ยวที่เดินทางมาเพื่อสัมผัสประสบการณ์สงกรานต์โดยเฉพาะ

“งาน EDM ถึงแม้จะยังไม่อิ่มตัวมากนัก แต่ก็ยากขึ้น ยิ่งในไทยถ้าประสบการณ์ไม่ดีขึ้นยิ่งยาก รวมไปถึงพฤติกรรมคนมางานเฟสติวัลก็เปลี่ยนไป แต่ก่อนคนรู้เรื่องศิลปิน อาจจะดูว่างานไหนมีใคร แล้วไปงานที่ดีเจเบอร์ใหญ่อย่างเดียว ตอนนี้คนรู้เรื่องการเรียงศิลปินมากขึ้น เริ่มมีมาตรฐานมากขึ้น มีการเปรียบเทียบแต่ละงาน ซึ่งเป็นผลดีต่อตลาด ตอนนี้วงการเที่ยวก็เปลี่ยนไป คนไม่ค่อยต่ออาฟเตอร์ ปาร์ตี้กัน มีการเลือกมากขึ้น เราก็ต้องพัฒนา Journey ตามลูกค้า”  

สำหรับปี 2569 นี้ งานจะจัดขึ้นระหว่างวันที่ 11-14 เมษายน 2569 ณ Bravo BKK, Arena Area (RCA, Rama 9) คาดว่าจะมีผู้เข้างานทะลุ 100,000 คนตลอด 4 วัน มองว่าจากวิกฤตน้ำมันแพง ทำให้หลายคนไม่เดินทางไปต่างจังหวัด อาจจะหาที่เที่ยวในกรุงเทพฯ มากขึ้น

รชต บอกว่า เป้าหมายใหญ่ของงาน SIAM Songkran อยากให้เป็นงานประจำชาติ ไม่ออกไปจัดที่ต่างประเทศจนกว่าจะแข็งแกร่ง ด้วยความที่มีชื่อ SIAM ด้วย เลยอยากให้เป็นแลนด์มาร์กของประเทศไทย จริงๆ เคยมีต่างประเทศติดต่อขอซื้อลิขสิทธิ์ แต่อยากอยู่ในประเทศไทยดีกว่า ดึงคนเข้าประเทศ

EssilorLuxottica เข้าซื้อกิจการหรือถือหุ้นในบริษัทแว่นตาและร้านค้าปลีกในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกหลายครั้งในช่วงปี 2567–2569 ตัวอย่างสำคัญคือในมาเลเซียที่ EssilorLuxottica เข้าซื้อกิจการ A-Look ซึ่งเป็นหนึ่งในกลุ่มร้านแว่นตาใหญ่ที่สุดของประเทศเมื่อปี 2566 โดยดีลนี้ทำให้ EssilorLuxottica มีหน้าร้านกว่า 90 สาขา ภายใต้แบรนด์ A-Look, Seen และ OWL เพิ่มรอยเท้า footprint ของบริษัทในวงการค้าปลีกแว่นตาเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ให้ EssilorLuxottica อย่างมีนัยสำคัญ

นอกจากนี้ยังมีที่ญี่ปุ่น บริษัทในเครือ Luxottica Japan เข้าซื้อกิจการ Washin Optical Co., Ltd. หรือ Washin Optical ซึ่งเป็นผู้ค้าปลีกแว่นตาในญี่ปุ่นที่มีสาขาประมาณ 70 แห่ง โดย EssilorLuxottica ระบุว่า    ดีลนี้มุ่งเน้นการสร้างสะพานเชื่อมวัฒนธรรมญี่ปุ่นกับแบรนด์ระดับโลก เช่น Ray-Ban และ Oakley

หากต่อจิ๊กซอว์หลายชิ้นเข้าด้วยกัน ภาพใหญ่ที่ออกมาจะพบว่า EssilorLuxottica มุ่งเน้นการขยายตัวใน APAC อย่างชัดเจน โดยเฉพาะด้านค้าปลีกที่บริษัทได้ซื้อหรือถือหุ้นในเครือข่ายร้านแว่นตาใหญ่ในประเทศเป้าหมายเพื่อเข้าใกล้ผู้บริโภคโดยตรง ซึ่งการเน้นรูปแบบ partnership กับผู้เล่นท้องถิ่นที่แข็งแกร่งนี้จะแตกต่างจากกลยุทธ์การซื้อกิจการที่เกิดขึ้นในยุโรปและอเมริกาเหนือ ที่ EssilorLuxottica เดินหน้าซื้อบริษัทด้านเทคโนโลยีการแพทย์ (med-tech) และดาวรุ่งหลายรายในตลาดแว่นตาและเลนส์

วิสัยทัศน์ EssilorLuxottica ลูกครึ่งฝรั่งเศส-อิตาลี

ย้อนกลับไปในปี 2017 โลกได้เห็นข่าวดังเรื่องการควบรวมกิจการมูลค่า 4.6 หมื่นล้านยูโรระหว่าง Luxottica จากอิตาลี และ Essilor จากฝรั่งเศส ซึ่งได้สร้างบริษัทยักษ์ใหญ่ด้านแว่นตาที่มีรายได้ต่อปีมากกว่า 1.5 หมื่นล้านยูโร โดยหลายปีที่ผ่านมา EssilorLuxottica ได้เปลี่ยนผ่านตัวเองจากเพียงบริษัทผู้ผลิตแว่นตา กลายมาเป็น “มหาอำนาจด้านเทคโนโลยีและไลฟ์สไตล์” อย่างเต็มตัว

Leonardo Del Vecchio ผู้ก่อตั้ง Luxottica ในวัย 81 ปี กล่าวถึง EssilorLuxottica ในเวลานั้นว่าในที่สุด ผลิตภัณฑ์ที่ส่งเสริมซึ่งกันและกันอย่างกรอบแว่นและเลนส์ ก็จะถูกออกแบบ ผลิต และจัดจำหน่ายภายใต้บริษัทเดียวกัน ซึ่งการควบรวมกิจการของผู้นำในตลาดแว่นตามูลค่า 9.5 หมื่นล้านดอลลาร์ในเวลานั้น มีเป้าหมายเพื่อตอบสนองความต้องการแว่นสายตาและแว่นกันแดดที่คาดว่าจะเติบโตสูงขึ้น อันเป็นผลมาจากประชากรผู้สูงอายุทั่วโลกที่เพิ่มขึ้นและความตระหนักรู้ด้านการดูแลสายตา ซึ่งปัจจุบันตลาดนี้เติบโตประมาณ 2 ถึง 4% ต่อปี และยังมีประชากรโลกอีกอย่างน้อย 2.5 พันล้านคนที่ประสบปัญหาด้านสายตาแต่ยังไม่ได้รับการแก้ไข

การเกิดขึ้นของ EssilorLuxottica ยังช่วยขจัดความไม่แน่นอนเรื่องผู้สืบทอดตำแหน่งผู้บริหารของ Luxottica ซึ่งสูญเสียซีอีโอไปถึง 3 คนนับตั้งแต่ปี 2557 และช่วยลดความเสี่ยงจากการแข่งขันระหว่างทั้ง 2 บริษัทที่เพิ่มสูงขึ้นในช่วงหลายปีก่อนหน้านั้น

เวลานั้น ทั้ง Essilor และ Luxottica ต่างตั้งเป้าหมายที่จะขยายช่องทางอีคอมเมิร์ซเพื่อรับมือกับปัญหาการเติบโตของยอดขายที่ชะลอตัวและการแข่งขันจากคู่แข่งที่มีราคาถูกกว่า โดยคาดว่าการควบรวมกิจการจะช่วยเพิ่มกำไรจากการดำเนินงานได้ และทำให้คู่แข่งรายย่อยอื่นๆ ตามหลังทิ้งห่างไปไกลยิ่งขึ้น

ในช่วงแรก EssilorLuxottica มีพนักงานมากถึง 140,000 คน และมีสำนักงานใหญ่รวมถึงจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ที่กรุงปารีส โดย Del Vecchio เป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ที่สุดของกลุ่มบริษัทใหม่ โดยถือหุ้นระหว่าง 31 ถึง 38 เปอร์เซ็นต์ผ่านบริษัท Delfin ของครอบครัว โครงสร้างการบริหารงานจะมีความซับซ้อน โดยคณะกรรมการ 16 คนจะแบ่งสัดส่วนของผู้บริหารจาก Essilor และ Luxottica อย่างเท่าเทียมกัน

ในวันนั้น Del Vecchio ดำรงตำแหน่งซีอีโอและประธานกรรมการบริหาร ฝั่ง Hubert Sagnieres ซีอีโอของ Essilor นั้นดำรงตำแหน่งรองประธานบริหารและรองซีอีโอ โดยทั้ง 2 คนได้บริหารงานร่วมกันและมีอำนาจเท่าเทียมกัน ซึ่งเป็นการยอมโอนอ่อนหลังจากก่อนหน้านี้ ทั้ง 2 บริษัทเคยเจรจาควบรวมกิจการกันในปี 2556 แต่ต้องยกเลิกไปเนื่องจากปัญหาด้านการกำกับดูแลการถือหุ้น ก่อนที่รูปแบบธุรกิจและกลยุทธ์ของทั้งคู่จะปรับเข้าหากันจนนำมาสู่การตกลงสำเร็จ

Leonardo Del Vecchio ผู้ก่อตั้งและประธานคนสำคัญของ Luxottica นั้นมีเกร็ดชีวิตน่าสนใจ จากบ้านเกิดที่เมืองมิลาน ประเทศอิตาลี ในครอบครัวยากจน หนุ่ม Del Vecchio เติบโตขึ้นในสถานเลี้ยงเด็กกำพร้าและเริ่มทำงานตั้งแต่อายุยังน้อย โดยได้ก่อตั้ง Luxottica ในโรงงานเล็ก ๆ ที่ Agordo ทางตอนเหนือของอิตาลี จากผลิตกรอบแว่นพลาสติกเพียงไม่กี่ชิ้น จึงได้พลิกโฉมอุตสาหกรรมแว่นตาจาก “เครื่องมือแก้ไขสายตา” ให้กลายเป็นสินค้าแฟชั่นระดับโลก

Del Vecchio ซื้อกิจการ Ray-Ban ได้ก่อนจะซื้อ Oakley และอีกหลายแบรนด์หรู จนสามารถเป็นผู้ผลักดันการควบรวมครั้งประวัติศาสตร์ระหว่าง Luxottica กับ Essilor นำไปสู่การแจ้งเกิด EssilorLuxottica ซึ่งกลายเป็นบริษัทแว่นตาและเลนส์ที่ใหญ่ที่สุดในโลก น่าเสียดายที่ Del Vecchio เสียชีวิตไปในฐานะหนึ่งในมหาเศรษฐีที่ร่ำรวยที่สุดของอิตาลี และยังคงดำรงตำแหน่งประธาน (Chairman) ของ EssilorLuxottica อย่างแข็งขันแม้อายุ 87 ปี

หลังการเสียชีวิตในวันที่ 27 มิถุนายน 2565 ที่โรงพยาบาล San Raffaele Hospital ในเมือง Segrate ชานเมืองมิลาน ประเทศอิตาลีด้วยโรคปอดอักเสบ บริษัทได้แต่งตั้งประธานคนใหม่ Francesco Milleri ซึ่งเป็นผู้บริหารที่ Del Vecchio วางใจมากที่สุด และเคยรับช่วงต่อการบริหารงานประจำวันตั้งแต่ปลายปี 2563 นอกจากนี้ ยังมี Paul du Saillant ดำรงตำแหน่ง Deputy Chief Executive Officer รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ทำงานคู่ขนานมาตลอด

กอดคอหนีคู่แข่งเอเชีย

แม้ EssilorLuxottica จะมีจุดแข็งด้านแบรนด์หรูทั้ง Ray-Ban, Oakley และนวัตกรรม wearable อย่าง Ray-Ban Meta และมีการรวบตึงทั้งการผลิตและค้าปลีก แต่บริษัทถูกท้าทายหนักหน่วงในตลาดเลนส์ ยังมีผู้เล่นท้องถิ่นที่แข่งขันในศึกค้าปลีกด้านราคา ความเร็ว และการปรับตัวตามตลาดท้องถิ่น โดยแนวโน้มตลาดเอเชียปัจจุบันมีความโดดเด่นที่เซกเมนต์ myopia control (สายตาสั้นในเด็ก) และ blue-light protection (เลนส์ป้องกันแสงสีฟ้า) รวมถึงสินค้าราคาเข้าถึงได้

คู่แข่งระดับโลกที่แข็งแกร่งในเอเชียของ EssilorLuxottica คือ HOYA Corporation จากญี่ปุ่นซึ่งถือเป็นคู่แข่งหลักอันดับต้นโดยเฉพาะด้านเลนส์คุณภาพสูง นอกจากนี้ยังมี Carl Zeiss AG / ZEISS Vision จากเยอรมนี ที่แข่งขันโดยตรงในตลาดพรีเมี่ยมเลนส์และอุปกรณ์ตรวจสายตา (optical instruments) โดย Carl Zeiss มีลูกค้าใช้งานแพร่หลายทั่วเอเชีย โดยเฉพาะในตลาดพรีเมียมของญี่ปุ่น จีน และเกาหลีใต้

หากมองที่คู่แข่งท้องถิ่นและภูมิภาคในเอเชียที่เน้นเรื่องราคาเข้าถึงง่าย EssilorLuxottica ต้องแข่งขันโดยตรงกับแบรนด์อย่าง JINS และ Owndays ผู้ค้าปลีกแว่นตาแบบ fast-fashion จากญี่ปุ่นที่เติบโตเร็วมากด้วยนวัตกรรมแว่นบางเบา ซึ่งสามารถให้บริการรวดเร็วทั้งตรวจตา และทำแว่นในเวลาเดียวกัน มีสาขาในหลายประเทศเอเชีย รวมถึงประเทศไทย ขณะเดียวกันก็มี Lenskart ยักษ์ใหญ่ด้านค้าปลีกและ e-commerce แว่นตาในอินเดีย และร้าน Formosa Optical จากไต้หวันที่เป็นผู้เล่นรายใหญ่ในเอเชีย มีส่วนแบ่งตลาดสูงในภูมิภาคไม่แพ้ผู้ผลิตจีน เช่น Jinshan Group, Bright Optical และผู้ผลิต OEM รายอื่นๆ

สำหรับตลาดเอเชียที่ยังคงกระจายตัวสูง EssilorLuxottica จึงมักสู้ด้วยการเลือกกลยุทธ์พันธมิตรหรือซื้อกิจการ เช่น ดีลซื้อ A-Look ในมาเลเซีย, Washin Optical ในญี่ปุ่น เพื่อขยายฐานลูกค้าโดยไม่ต้องสร้างใหม่จากศูนย์ และจะเป็นผลดีต่อการขยายฐานสินค้ากลุ่ม wearable technology เช่น แว่นอัจฉริยะ ต่อไป

ย้อนกลับมาที่ ดีล EssilorLuxottica และแว่นท็อปเจริญ สิ่งที่น่าสนใจของดีล EssilorLuxottica และแว่นท็อปเจริญ คือความแตกต่างจากดีลส่วนใหญ่ในเอเชียที่ EssilorLuxottica มักซื้อกิจการเต็มหรือถือหุ้นส่วนใหญ่ ยกเว้นแต่แว่นท็อปเจริญที่เป็นการเข้าถือ meaningful/significant stake แบบไม่เปิดเผยสัดส่วนแน่นอน ซึ่งดีลลักษณะนี้ยังไม่มีรายงานการซื้อหุ้นในประเทศอื่นในเอเชีย เช่น จีน อินเดีย อินโดนีเซีย หรือเวียดนาม

สำหรับตลาดไทย ดีลนี้อาจเป็นการประกาศศักราชใหม่ของอุตสาหกรรมแว่นตา ด้วยการควบคุมห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมดในศูนย์กลางยุทธศาสตร์อย่างประเทศไทย เพราะ EssilorLuxottica สามารถรวบตึงในระดับที่ไม่เคยปรากฏมาก่อน โดย EssilorLuxottica ซึ่งมีโรงงานผลิตเลนส์และกรอบแว่นในประเทศไทยอยู่แล้ว ตอนนี้สามารถควบคุมทุกขั้นตอนตั้งแต่การผลิต การกระจายสินค้า ไปจนถึงการขายปลีกผ่านเครือข่ายแว่นท็อปเจริญ ที่ครอบคลุมทุกภูมิภาค ทุกจังหวัด

ก่อนหน้านี้ บริษัทต้องพึ่งพาผู้จัดจำหน่ายและร้านค้าปลีกอิสระเพื่อเข้าถึงผู้บริโภคไทย แต่ด้วยการเป็นพันธมิตรกับ แว่นท็อปเจริญ บริษัทสามารถลดต้นทุนกลาง ลดเวลา lead time และควบคุมราคา-โปรโมชั่นได้โดยตรง ผลลัพธ์คือการสร้าง “one-stop ecosystem” ที่ผู้บริโภคสามารถซื้อแว่น Ray-Ban หรือ Oakley พร้อมเลนส์ Essilor ที่ผลิตในไทยได้ในสาขาเดียวกัน

สถานการณ์นี้อาจจะช่วยเพิ่ม margin ให้ EssilorLuxottica ในตลาดไทย ขณะเดียวกันก็ทำให้ แว่นท็อปเจริญ กลายเป็นสุดยอดแบรนด์ค้าปลีกแว่นตาที่คู่แข่งยากจะแทรกแซง

ที่มา Reuters 1, Reuters 2, EssilorLuxottica 1, EssilorLuxottica 2, EssilorLuxottica 3, Finance Yahoo, Porters Five Force