รายได้ครัวเรือนไทย 10 ปี โต 4.6% – ซ้ำ NPL ทำแบงก์เข้มกู้บ้าน

โดยที่ผ่านมา “รายได้คนไทย” เติบโตไม่ทัน “ราคาบ้าน” ที่เพิ่มขึ้นเฉลี่ย 5-10% ต่อปี

ขณะที่ค่าใช้จ่ายและหนี้สินต่อครัวเรือนยังอยู่ในระดับค่อนข้างสูง อ้างอิงรายงานสภาวะเศรษฐกิจและสังคม ของข้อมูลสำนักงานสถิติแห่งชาติ พบว่า

ครึ่งแรกปี 2568

• รายได้เฉลี่ย 28,151 บาท/เดือน
• รายจ่ายเฉลี่ย 21,984 บาท/เดือน
• หนี้สินต่อครัวเรือน 144,871 บาท

ปี 2558

• รายได้เฉลี่ย 26,915 บาท/เดือน
• รายจ่ายเฉลี่ย 21,157 บาท/เดือน
• หนี้สินต่อครัวเรือน 156,770 บาท

หากคิดการขยายตัวของรายได้ครัวเรือนคนไทย ปี 2558 เทียบครึ่งแรกปี 2568 จะเพิ่มขึ้น 4.6% หรือคิดเป็นการเติบโตเฉลี่ย 0.45% ต่อปี

ขณะที่ หนี้ครัวเรือน (ณ ไตรมาส 2 ปี 2568 อ้างอิงเครดิตบูโร และสภาพัฒน์) 16.31 ล้านล้านบาท หรือระดับ 86.8% ต่อ GDP ลดลง 0.3% จากไตรมาสก่อน (จากปี 2564 พีกสุดที่ 95.5% ต่อ GDP)

แต่หนี้เสีย (NPL) ขึ้นมาแตะระดับ 1.24 ล้านล้านบาท คิดเป็น 9.11% เพิ่มขึ้นในทุกประเภทไม่ว่าจะเป็นรถ หรือ “บ้าน” โดยพบการยึดบ้านปล่อยขายทอดตลาดเพิ่มขึ้น 210%

จากปัจจัยข้างต้น ส่งผลให้ปี 2569 จะเป็นอีกหนึ่งปีที่สถานบันการเงินเข้มงวดการปล่อยสินเชื่อที่อยู่อาศัย! และกระทบต่อตลาดอสังหาริมทรัพย์ปีนี้ให้ท้าทายมากขึ้น

กู้ไม่ผ่านหนุนปล่อยเช่าโต กำไรขั้นต้นสูง 15%

ผศ.ดร.เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท เสนาดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด (มหาชน) หรือ SENA เปิดเผยว่า จากกำลังซื้อหดตัว และภาวะหนี้ครัวเรือน + หนี้นอกระบบ ของคนไทยยังสูง

ทำให้อัตราปฏิเสธสินเชื่อ (รีเจ็กต์ เรต) แตะระดับ 50-80% แล้วแต่โครงการ เช่น ทาวน์เฮ้าส์โซนบางใหญ่นนทบุรี ราคา 2.5 ล้านบาทของเสนา ยอดรีเจ็กต์ เรต 80% เป็นต้น

สวนทางกับพอร์ตปล่อยเช่าคอนโดของเสนาฯ ทั้ง RentNex และ LivNex (เช่าออมบ้าน) ยังคงขยายตัว มีผู้เข้าร่วมโครงการกว่า 1,000 ยูนิต

โดยทำเลปล่อยเช่าที่ไปได้ดี คือ บางนา พระรามเก้า และรังสิต มีราคาเช่าตั้งแต่ 3,000-10,000 บาท/เดือน คิดเป็นยีลด์ 7% ต่อปี และหากคิดเป็นกำไรขั้นต้นจากการเช่าจะอยู่ที่ 15% สูงกว่าการขายที่อยู่อาศัย

ตลาดเช่าบ้าน 2.7 หมื่นล้าน โต 3% ต่อปี

ปิยะ ประยงค์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท อินโน โฮม คอนสตรัคชั่น จำกัด (IHC) ในเครือพฤกษาฯ เปิดเผยว่า ตลาดอะพาร์ตเมนต์ให้เช่า มีความน่าสนใจสูง จากกลุ่ม Gen Z ทั้งนักศึกษา และวัยเริ่มทำงาน (First Jobber) ชอบเช่ามากกว่าซื้อ

โดยปัจจุบันมีจำนวนห้องเช่ารวม 745,000 ยูนิต คิดเป็นมูลค่าราว 27,000 ล้านบาท เติบโต 3% ต่อปี และมีอัตราการปล่อยเช่า (Occupancy Rate) สูงถึง 90%

ปี 2569 บริษัทฯ จึงรุกธุรกิจดังกล่าวภายใต้ชื่อแบรนด์ iPlern (ไอเพลิน) ผ่านการใช้ที่ดินเก่าพฤกษามาพัฒนา

โดยปีนี้จะขยายอะพาร์ตเมนต์ให้เช่ารวม 100 แห่ง จากปี 2568 เปิดไปแล้ว 5 โครงการ ย่านรังสิต ลำลูกกา และบ่อวิน

“พอร์ตฯ อะพาร์ตเมนต์ปล่อยเช่ามีอัตราผลตอบแทนภายใน (Internal Rate of Return : IRR) 13-15% ต่อเงินลงทุน ส่วนยีลด์อยู่ที่ 8-10% ต่อปี“

ปล่อยเช่าบ้าน กทม. ขึ้นเบอร์ 1 แพงสุดในโลก แซงดูไบ-ฮ่องกง

นอกจากนี้ ความร้อนแรงของตลาดปล่อยเช่าที่อยู่อาศัย ส่วนหนึ่งมาจากการให้ผลตอบแทนสูง โดยเฉพาะในทำเลกรุงเทพฯ

จากรายงาน DWS Housing Affordability Review 2025 พบว่า กรุงเทพฯ ขึ้นอันดับ 1 ราคาค่าเช่าที่อยู่อาศัยแพงที่สุดในโลก เมื่อเทียบกับรายได้เฉลี่ยของประชากร

โดย ค่าเช่าบ้านในไทย คิดเป็นค่าใช้จ่ายสูงถึง 79% ของรายได้เฉลี่ยคนกรุงเทพฯ ซึ่งมากกว่าเมืองใหญ่  อื่น ๆ อย่าง มุมไบ (ค่าใช้จ่าย 66% ต่อรายได้) และฮ่องกง (61% ต่อรายได้)

ส่วนค่าเฉลี่ยของโลก ค่าใช้จ่ายเช่าบ้านอยู่ที่ 38% ต่อรายได้เฉลี่ย

จึงเกิดคำถามว่า ปี 2026 เทรนด์วัฒนธรรมองค์กรจะเปลี่ยนไปในทิศทางไหน ? และควรเตรียมรับมืออย่างไรบ้าง ? และนี่คือการคาดการณ์ 5 เทรนด์สำคัญที่คนทำงานต้องรู้

1.เลิกกลัว AI แย่งงาน ต้องรู้จักใช้

ปีที่ผ่านมา เราได้เห็นพาดหัวข่าวอยู่เสมอว่า ‘AI จะเข้ามาแย่งงาน’ แต่ผลวิจัยจาก Budget Lab ในปี 2025 ของมหาวิทยาลัยเยล ระบุว่า หลังจาก ChatGPT เปิดตัวมา 2-3 ปี ตลาดแรงงานโดยรวมยังไม่เห็นการเปลี่ยนแปลงทางโครงสร้างอย่างชัดเจน ซึ่งงานวิจัยนี้ชี้ให้เห็นว่า บทบาทของ AI อาจส่งผลกระทบในเชิงลบน้อยกว่าที่คาดการณ์

อย่างไรก็ตาม AI ยังเป็นหนึ่งในตัวแปรสำคัญของปี 2026 และอีกหลายปีในอนาคต ซึ่งสิ่งที่น่าจับตามองไม่ใช่ว่า AI จะมาแทนที่มนุษย์เมื่อไหร่ แต่เป็นเราจะใช้ AI ทำงานกันอย่างไรมากกว่า

2.ที่ทำงานต้องเป็นพื้นที่ปลอดภัยทางใจ

ข้อมูลจาก Workmonitor ของ Randstad ปี 2025 ระบุว่า มีพนักงานเพียง 49% ที่ยังไว้ใจนายจ้างว่าจะสามารถสร้างวัฒนธรรมในที่ทำงานที่เอื้อให้ทุกคนเติบโตได้ และตอกย้ำจากงานวิจัยของ Mental Health First Aid England ที่สะท้อนให้เห็นว่า การปรับลดนโยบายและโครงการต่าง ๆ ทำให้พนักงานไม่สามารถเป็นตัวเองในที่ทำงานได้อย่างเต็มที่

ดังนั้น ในปี 2026 หากองค์กรละเลยต่อเรื่องสร้างความไว้วางใจ และทำให้พนักงานรู้สึกว่า ‘ที่นี่คือพื้นที่ปลอดภัย’ อาจกระทบต่อความเชื่อมั่นและจงรักภักดีต่อองค์กรให้น้อยลง

3.เสียงของพนักงานดังขึ้นเรื่อยๆ

ในปี 2026 ไม่มีอีกแล้วสำหรับคำว่า ‘อดทน’ ซึ่งเราจะเห็นพนักงานจำนวนมากเริ่มใช้เสียงของตัวเองผลักดันให้เกิดความเปลี่ยนแปลงมากขึ้น ทั้งการเรียกร้องสิทธิ การรวมตัวประท้วง หรือการใช้โซเชียลมีเดียเป็นกระบอกเสียง หากรู้สึกว่า องค์กรปฏิบัติไม่เป็นธรรม

โดยในหลายประเทศอาจเห็นกฎหมายที่เอื้อต่อการจัดตั้งสหภาพแรงงานในอุตสาหกรรมใหม่ๆ มากขึ้น ดังนั้นองค์กรต้องเตรียมรับมือกับความเปลี่ยนแปลงนี้ไว้ด้วย

4.ค่านิยมองค์กรต้องสอดคล้องกับคนทำงาน

รายงาน Workmonitor ปี 2025 ของ Randstad ชี้ให้เห็นว่า ผู้ตอบแบบสอบถามเกือบครึ่ง พร้อมปฏิเสธงานขององค์กรนั้นๆ หากค่านิยมของบริษัทไม่ตรงกัน โดยเฉพาะเรื่องสังคมและสิ่งแวดล้อม ซึ่งแนวโน้มดังกล่าวเพิ่มสูงขึ้นจากปี 2024 และ 29% ของผู้ตอบแบบสอบถามระบุว่า ‘เคยลาออก’ เพราะรับไม่ได้กับมุมมองหรือทัศนคติของผู้บริหาร

ดังนั้น ในปี 2026 องค์กรจึงควรคุณค่าและนโยบาย การบริการ และผู้นำไปในทิศทางสอดคล้องกับคนทำงาน เพราะพวกเขาต้องการทำงานกับองค์กรที่เห็นคุณค่าและมีความจริงใจมากกว่าคำสวยหรู

5.ภาพลักษณ์องค์กร ต้องสะท้อนตัวตนแบรนด์

รายงาน Brand Trust 2025 ของ Edelman’s ยืนยันว่า ผู้บริโภคต้องการสนับสนุนแบรนด์ที่มีคุณค่าเดียวกับตน และปฏิเสธไม่ซื้อหรือคว่ำบาตร หากแบรนด์ทำอะไรที่ขัดหรือไม่สอดคล้องกับกับค่านิยม

หากแบรนด์เพิกเฉยต่อเสียงผู้บริโภค ก็มักจะพบกับผลกระทบแบบหลีกเลี่ยงไม่ได้ เนื่องจากภาพลักษณ์มีผลต่อองค์กร ทั้งในสายตาของพนักงาน ผู้สมัครงาน และผู้บริโภค

สรุปแล้ว ทิศทางของโลกการทำงาน ปี 2026 จะไม่ใช่ปีที่แค่ต้องอัปสกิลหรือโฟกัสด้านเทคโนโลยีเท่านั้น ยังต้องคำนึงถึงเรื่อง การสร้างวัฒนธรรมการทำงานที่ยุติธรรม ปลอดภัย และโอบรับความแตกต่าง รวมถึงมีสภาพแวดล้อมการทำงานที่สอดคล้องกับการทำงานยุคใหม่ ซึ่งจะสร้างความได้เปรียบกับองค์กรได้

ที่มา : https://www.forbes.com/sites/janicegassam/2025/11/16/5-trends-that-will-shape-workplace-culture-in-2026/

ย้อนกลับไปเมื่อ 8-9 ปีก่อน ‘ไข่หวานบ้านซูชิ’ ได้แจ้งเกิดด้วยจุดขาย ‘ไซซ์ใหญ่ หนาแน่น’ มาในราคาไม่แรง ซูชิเริ่มต้นคำละ 10 บาท จนเกิดกระแสบอกต่อ กลายเป็นที่รู้จักและมีการขยายแฟรนไชส์อย่างรวดเร็ว แต่ช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ร้านซูชิแบรนด์ดังแบรนด์นี้กลับเงียบหายไป และได้เห็นการทยอยปิดสาขาลงไปหลายแห่ง

นอกจากนี้เมื่อไปดูข้อมูลจากกรมพัฒนาธุรกิจการค้า กระทรวงพาณิชย์ ยังพบว่า บริษัทแม่อย่าง ‘บริษัท ไข่หวานบ้านซูชิ (ประเทศไทย)’ มีผลประกอบการที่ลดลงชัดเจน โดย

ปี 2565 ทำรายได้ไป 65.5 ล้านบาท กำไร 10 ล้านบาท

ปี 2566 ทำรายได้ 70.1 ล้านบาท กำไร 2.4 ล้านบาท

ปี 2567 ทำรายได้ 49.1 ล้านบาท ขาดทุน 12 ล้านบาท

‘สุรพงศ์ สุทธิกุญชร’ ผู้จัดการทั่วไป บริษัท ไข่หวานบ้านซูชิ (ประเทศไทย) จำกัดได้เล่าถึงสิ่งที่เกิดขึ้นให้ Positioning ฟังว่า หลักๆ มาจากจำนวนแฟรนไชส์ที่ปิดตัวไป ซึ่งสาเหตุมาจากสภาพเศรษฐกิจและการแข่งขันที่มีคู่แข่งมากขึ้น

รวมถึงการตั้งนโยบายใหม่ของบริษัท ไม่เน้นเร่งขยายแฟรนไชส์ให้มากนัก เพื่อกลับมาโฟกัสในเรื่องการสร้างและรักษา ‘มาตรฐาน’ สำหรับสร้างธุรกิจให้เติบโตอย่างยั่งยืนในระยะยาว หลังจากเจอ ‘วิกฤต’ จากการขยายสาขาเร็วเกินไป และพบ Pain point สำคัญ นั่นคือ มาตรฐานของแต่ละสาขาไม่เหมือนกัน ทำให้ลูกค้าไปใช้บริการแล้วกลับไปมาซื้อซ้ำลดลง ส่งผลกระทบต่อยอดขายของร้าน

มองโมเดล ‘ร้านโดนัท’ ต้นแบบแก้สถานการณ์

“ธุรกิจของไข่หวานบ้านซูชิ 99% เป็นร้านของผู้ซื้อแฟรนไชส์ หรือ Franchisee ซึ่งการมีสาขาเยอะๆ เป็นเรื่องดี และใครๆ ก็อยากได้ Franchisee เพิ่มขึ้น เพราะเป็นรายได้ที่ไม่ต้องลงทุนเอง แต่ถ้าทำแล้วแบรนด์ล้ม มันไม่คุ้มแน่นอน”

ปัจจุบันไข่หวานบ้านซูชิมีสาขาทั้งหมด 270 แห่งครอบคลุมทั่วประเทศ และเพื่อพลิกเกมจากสถานการณ์ดังกล่าว การขยายแฟรนไชส์ต่อจากนี้จะไม่เน้น ‘ปริมาณ’ แต่โฟกัสที่ ‘คุณภาพ’ ซึ่งแต่ละปีตั้งเป้าเปิดไม่เกิน 10 แห่งต่อปี จากเดิมจะขยาย 50 แห่งต่อปี

ส่วนการสร้างมาตรฐาน ทางสุรพงศ์ได้หาวิธีการว่า ทำอย่างไรให้สินค้าหรือวัตถุดิบออกไปถึงมือผู้บริโภคมีมาตรฐานและคุณภาพเดียวกันทั้งหมด โดยมองโมเดลธุรกิจ ‘ร้านโดนัท’ เป็นต้นแบบ คือ ทำวัตถุดิบทุกอย่างให้พร้อม หน้าร้านแค่ทำหน้าที่ขายเท่านั้น

1.ลงทุนตั้ง ‘ครัวกลาง’ และ ‘คลังสินค้า’ เพิ่มอีกหนึ่งแห่งจากปัจจุบันมีอยู่ 1 แห่งที่สาขาเลียบด่วน-รามอินทรา สำหรับให้บริการสู่พื้นที่ภูมิภาค และอนาคตจะครอบคลุมทั่วประเทศ ซึ่งปัจจุบันครัวกลางได้เริ่มผลิตสินค้าบางประเภทที่ทำแล้วส่งไปให้สาขา เช่น ตัวข้าวกับน้ำส้ม ส่วนประกอบหลักของซูชิ มีทั้งแบบยังไม่ได้ปั้น และปั้นแล้ว แต่ภายใน 3 ปี จะปั้นสำเร็จทั้งหมด 

2.กำหนดนโยบายใหม่ คือ หากเป็นวัตถุดิบหลักที่ส่งผลต่อรสชาติ จะต้องมาจากทางบริษัทไข่หวานบ้านซูชิ และซื้อจาก Supplier ที่บริษัทคัดสรรไว้เท่านั้น เช่น ปลาแซลมอนสไลด์เรียบร้อย, ไข่หวาน ฯลฯ

ส่วนเรื่องความสดใหม่ ตั้งเป้าหมายจะมีการจัดส่งสินค้าทุกวัน เพื่อให้ลูกค้าได้ความสดใหม่ไม่ต่างจากการประกอบที่สาขา ซึ่งการสื่อสารถึงเรื่องนี้ อาจจะปรับ Motto ของแบรนด์จากเดิม คือ ความสุขทุกช่วงเวลา ด้วยการเพิ่มเรื่องความสดใหม่เข้ามา คาดว่าไตรมาส 2 ของปีนี้จะเห็นความชัดเจน  

แค่ ‘ราคาถูก’ ไม่พอ

อย่างไรก็ตาม ด้วยการแข่งขันจาก ‘ผู้เล่น’ ที่เพิ่มขึ้นทั้งจากแบรนด์ซูชิสายพานยักษ์ใหญ่ เช่น Sushiro, Katsu midori และ Hama-Suhi ฯลฯ ไปจนถึงซูชิระดับแมส บวกกับ ‘พฤติกรรมผู้บริโภค’ เปลี่ยนแปลง ไม่ได้ว้าวกับ ‘ซูชิหน้าล้น’ ราคาเริ่มต้น 10 บาทอีกต่อไป

แล้วไข่หวานบ้านซูชิที่แจ้งเกิดจากจุดขายเหล่านี้ จะสู้ต่ออย่างไร?

สุรพงศ์ บอกว่า ตอนนี้แค่ ‘ราคาถูก’ ไม่พอ ดังนั้น กลยุทธ์ของบริษัทฯ จะเน้น ‘ความคุ้มค่า’ มากกว่า ‘ลดราคา’ เพราะด้วยต้นทุนไม่สามารถลดราคาไปมากกว่านี้ได้แล้ว โดยพยายามสื่อสารกับผู้บริโภคถึงคุณภาพและความคุ้มค่าของเงินที่จ่ายไป เช่น วัตถุดิบเอามาจากที่ไหน คุณภาพเป็นอย่างไร ฯลฯ หรือหากต้นทุนของสินค้าบางรายการสูงมาก แต่ลูกค้าชอบ ก็จะปรับมาเป็น Seasoning product

ขณะที่รูปแบบของการทำโปรโมชั่น ‘10 แถม 1’ เป็นโปรฯ ตลอดกาล ส่วนตัวอื่นจะมีแบบ ‘เฉพาะช่วง’ ควบคู่กับการเพิ่มสินค้าใหม่เข้ามา เพื่อดึงดูดให้ลูกค้ามาใช้บริการ

ปัจจุบันไข่หวานบ้านซูชิมีเมนูหลักที่จำหน่ายกว่า 70 เมนู ทั้งซูชิ และอีกกว่า 20 เมนู เป็นเมนูที่เสริมเข้าไป เช่น    ราเมง, โซบะ ฯลฯ ซึ่งสินค้าใหม่ที่จะออกมามีทั้งบริษัทแม่พัฒนาขึ้นมาเอง และมาจาก Franchisee เป็นผู้นำเสนอ เนื่องจากเห็นว่าในพื้นที่ได้รับความนิยม แต่ทั้งหมดต้องนำเสนอให้บริษัทแม่ตัดสินใจก่อน  

เสนอโมเดลธุรกิจหลากหลาย เข้าถึงลูกค้าทุกที่ทุกเวลา

นอกจากใช้ครัวกลางเพื่อแก้เกมเรื่องมาตรฐานแล้ว ทางสุรพงศ์ยังต้องการใช้ศักยภาพของครัวกลางให้เต็มที่ที่สุด ด้วยการต่อยอดขยายร้านสู่โมเดลธุรกิจใหม่ๆ โดยหลักการจะดูช่องว่างของธุรกิจ เพื่อสร้างโอกาส ‘หารายได้เพิ่ม’ และ ‘เข้าถึงกลุ่มคนได้หลากหลายแบบทุกที่ทุกเวลา’

เริ่มจากการเปิดบริการ ‘Catering’ จับกลุ่มงานเลี้ยง งานประชุม ปาร์ตี้ส่วนตัว งานแต่งงาน ฯลฯ ซึ่งมาจากดีมานด์ของลูกค้า และมีข้อดี คือ ใช้เวลาและคนไม่เยอะ มีรีเทิร์นมาค่อนข้างเร็ว

นอกจากนี้ยังมี 2 โมเดลใหม่ ได้แก่

1.‘รถไข่หวาน Go’ รถขายซูชิแบบมอเตอร์ไซค์พ่วงข้าง ที่ออกแบบมาให้บริการลูกค้าได้ทุกที่ทุกเวลา มีระยะเวลาคืนทุน 6 เดือน ถึง 1 ปี เน้นวิ่งตามชุมชน โรงเรียนหรือแหล่งรวมของผู้คน

2. ‘ร้านไข่หวานบ้านซูชิ Grab & Go’ ในรูปแบบของคีออสขนาดพื้นที่ 3×3 ตร.ม. โฟกัสพื้นที่ขายในเชตชุมชน เช่น 7-Eleven, โลตัส เฟรซ ฯลฯ เนื่องจากร้านไข่หวานบ้านซูชิรูปแบเดิมต้องใช้เงินลงทุน1.2 ล้านบาท ใช้เวลาคืนทุน 3 ปี ทำให้ผู้ลงทุนบางคนมองว่า ราคาสูงไป และคืนทุนช้า จึงสร้างโมเดลใหม่นี้ขึ้นมาตอบโจทย์ โดยใช้เงินลงทุนประมาณ 600,000 บาท ระยะเวลาคืนทุนประมาณ 1 ปีครึ่ง

นอกจากนี้ มีแผนจะบุกเข้า ‘ห้าง’ ในรูปแบบของ ‘อาหารพร้อมปรุง’ และ ‘อาหารพร้อมทาน’ ซึ่งอาจจะเป็นการแตกแบรนด์ใหม่และไม่ได้ไปในรูปแบบของซูชิ เพื่อยกระดับแบรนด์ให้ไปอีกสเต็ปหนึ่ง 

“โมเดลธุรกิจเราไม่ได้ทำเองทั้งหมด หากอยู่ในพื้นที่ของ Franchisee จะถามว่า พร้อมทำหรือไม่ ถ้าคนไม่พอ เรามีซัพพอร์ต บูธมีให้ใช้ แต่อาหารเป็นของทาง Franchisee เป็นการเพิ่มรายได้ให้พวกเขา แล้วสุดท้ายจะส่งผลดีมาถึงเรา”

เบอร์ 1 ‘ซูชิระดับแมส’ ของไทย ในอีก 3-5 ปี  

สำหรับการ ‘ตั้งต้นใหม่’ เพื่อหวนคืนสู่ตลาด ไข่หวานบ้านซูชิตั้งเป้าหมายไว้ว่า ในปี 2569 จะมีสาขาสแตนด์อะโลนเพิ่มราว 10 สาขา มีรถไข่หวาน Go 50 คัน และผลประกอบการจะพลิกมา ‘กำไร’ อีกครั้ง

ส่วนแผนในอีก 3-5 ปี ปักหมุดจะขึ้นเป็นเบอร์ 1 ของซูชิในระดับแมสของไทย ซึ่ง สุรพงศ์ ยอมรับว่า ไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ก็ไม่ยากจนเกินไป

เพราะด้วยอายุของแบรนด์ที่อยู่มานาน 8-9 ปี ย่อมพิสูจน์ถึงความแข็งแรงและได้รับการยอมรับจากตลาด รวมถึงผู้บริโภค ประกอบกับการมีสาขาถึง 270 แห่งครอบคลุมทั่วประเทศ ถือเป็นจำนวนที่ไม่น้อย และไม่แน่ใจมีแบรนด์ใดทำได้หรือไม่ แต่เท่าที่สุรพงศ์หาข้อมูลมา ‘ไม่มี’

ทั้งหมดสะท้อนให้เห็นศักยภาพของไข่หวานบ้านซูชิ

“เราไม่สามารถห้ามให้คนทำธุรกิจหรือปฏิเสธการแข่งขันได้ ดังนั้นจึงวางแกนหลักให้ธุรกิจแข็งแรงในระยะยาว ด้วยการเน้นวางมาตรฐาน สื่อสารการตลาด และในภาวะปัจจุบันการเป็นคู่แข่งทางตรง มีแต่เสียกับเสีย จะดีกว่าไหมจะเป็นพาร์ทเนอร์กัน ไม่ต้องเป็นคู่แข่งสู้กันเอาเป็นเอาตาย”

ดังนั้น จึงไม่จำเป็นต้องแข่งขันกับใคร โดย Mindset ของไข่หวานบ้านซูชิ มองทุกคนเป็นพาร์ทเนอร์ ไม่ได้มองเป็นคู่แข่ง ซึ่งในอนาคตอาจจะมีความร่วมมือในการครีเอตเมนูหรือทำตลาดร่วมกับผู้เล่นรายอื่นก็ได้

ยกตัวอย่างเช่น ‘Daiso’ ร้าน 100 เยนชื่อดังสัญชาติญี่ปุ่น, ‘Miniso’ แบรนด์ดังสัญชาติจีนที่มีสาขามากกว่า 7,400 แห่ง ในกว่า 120 ประเทศทั่วโลก, ‘KKV’ ร้านไลฟ์สไตล์ดังจากจีน, ‘OH!SOME’ แบรนด์ดังจากอินโดนีเซีย มีสาขากว่า 200 แห่ง ใน 8 ประเทศ

‘Moshi Moshi’ ร้านไลฟ์สไตล์สัญชาติไทยที่เริ่มต้นจากร้านกิฟท์ชอปย่านสำเพ็ง, ‘Lemony’ น้องใหม่แต่เก๋าเกม แบรนด์ของ ‘บริษัท ซิงไท่ เทรดดิ้ง จำกัด’ ซึ่งเดิมเป็นผู้บริหาร Miniso ในไทยก่อนบริษัทแม่จะเข้ามาดำเนินการเอง

‘Flying Tiger Copenhagen’ แบรนด์ดังสัญชาติเดนมาร์ก ที่มีสาขากว่า 1,000 แห่งทั่วโลก และยังมีอีกหลายแบรนด์ที่กำลังเข้ามาปักธงธุรกิจในไทย

แล้วธุรกิจร้านไลฟ์สไตล์ในไทยน่าสนใจอย่างไร ถึงมีแบรนด์เข้ามาต่อเนื่อง?

จากการที่ Positioning ได้พูดคุยกับผู้ประกอบการหลายแบรนด์ในธุรกิจนี้เกี่ยวกับการเติบโตของธุรกิจร้านไลฟ์สไตล์ในไทย พบว่า  

1.ความเชื่อมั่นในการเติบโตของเศรษฐกิจไทย แม้ตอนนี้จะมีการชะลอตัว ซึ่งด้วยศักยภาพหลายๆ ด้านของไทย เชื่อว่า จะฟื้นกลับมา และส่วนใหญ่มองการลงทุนระยะยาว มากกว่ามองภาพสั้นๆ

2.ไทยเป็นศูนย์กลางของอาเซียน ที่เป็นประตูสำคัญในการขยายธุรกิจไปในประเทศอื่นๆ แถบนี้

3.คนไทยเป็นคนเปิดกว้าง ยอมรับสิ่งใหม่ได้ง่าย

4.ไทย เป็นประเทศที่มีการแข่งขันของธุรกิจร้านไลฟ์สไตล์สูง หาก ‘อยู่รอด’ ได้ จะเป็นกรณีศึกษาสำหรับเข้าไปดำเนินธุรกิจในประเทศอื่น

แล้วใครเป็นใคร? ในธุรกิจนี้ที่นับวันการแข่งขันยิ่งดุเดือด

สำหรับธุรกิจนี้ในบ้านเราเริ่มได้รับความสนใจในปี 2546 หลังจาก ‘Daiso’ ร้าน 100 เยนชื่อดังสัญชาติญี่ปุ่น ซึ่งมีจุดเด่นสินค้าหลากหลายสไตล์ญี่ปุ่น มีราคาประหยัดเริ่มต้นที่ 60 บาท ได้เข้ามาดำเนินธุรกิจในไทย

จากนั้นก็มีผู้เล่นทยอยเข้ามาต่อเนื่อง ได้แก่

Moshi Moshi

ร้านไลฟ์สไตล์สัญชาติไทย ที่เริ่มต้นจากร้านกิฟท์ชอปย่านสำเพ็ง ซึ่งปัจจุบันจดทะเบียนอยู่ในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย

สำหรับจุดเด่นของแบรนด์ คือ การเข้าใจตลาดและพฤติกรรมคนไทย ภายใต้จุดขาย ‘สวย ถูก ดี’ โดยปัจจุบัน Moshi Moshi มีสาขา 177 แห่ง และจะเปิดเพิ่ม 40 แห่งภายในสิ้นปีนี้ รวมถึงมีแผนบุกตลาดต่างประเทศอีกด้วย

Miniso

แบรนด์ดังจากจีนที่มีสาขากว่า 7,400 แห่งในกว่า 120 ประเทศทั่วโลก โดยแบรนด์นี้เข้ามาดำเนินธุรกิจในไทยในปี 2559 และตอนนี้บริษัทแม่จากจีนได้เข้ามาบริหารเอง

สำหรับจุดแข่งขันของที่นี้ จะเน้นร้านที่มีความแตกต่างจากคู่แข่ง ในรูปแบบ Miniso Land ร้านระดับ Top สุดของ Miniso มาเป็นจุดขาย ซึ่งจะเน้นสินค้า IP จากความร่วมมือกับค่ายลิขสิทธิ์ยักษ์ใหญ่ของโลกอาทิ ดิสนีย์, ซานริโอ, วอร์เนอร์ ฯลฯ ที่ตอนนี้มีรวม ๆ กว่า 150 ลิขสิทธิ์

ตามเป้าหมาย Miniso ในปี 2568 จะขยายให้ครบ 20 สาขา และเพิ่มเป็น 100 แห่งภายใน 3 ปี

Lemony

แบรนด์ของ ‘บริษัท ซิงไท่ เทรดดิ้ง จำกัด’ ที่เดิมทีเป็นผู้บริหารแบรนด์ Miniso ในไทย จุดเด่นของร้าน คือ มีสินค้าหลากหลายตั้งแต่ของใช้ประจำวัน ของกิน ของเล่น ไปจนไอเทมน่ารัก มาในราคาเข้าถึงง่าย ปัจจุบันร้านแห่งนี้มีสาขาอยู่ 51 แห่ง

KKV

ร้านไลฟ์สไตล์จากจีนอีกแบรนด์ที่เข้ามาเปิดสาขาในไทยเมื่อปี 2567 ซึ่งร้านนี้เป็นที่รู้จักจากการมีสินค้าหลากหลายสไตล์ให้เลือกมากกว่า 20,000 SKUs เช่น ขนม เครื่องเขียน ของเล่น และเครื่องประดับ ฯลฯ รวมถึงมีพื้นที่ต่อสาขาขนาดใหญ่ ส่วนสินค้าก็จะมีราคาไม่แพง

OH!SOME

แบรนด์ดังจากอินโดนีเซียมีสาขากว่า 200 แห่ง ใน 8 ประเทศ ได้แก่ อินโดนีเซีย สิงคโปร์ ไทย มาเลเซีย กัมพูชา เวียดนาม ฮ่องกง และฟิลิปปินส์ โดยในไทยตอนนี้มี 3 สาขา

จุดเด่นของร้าน คือ เป็นร้านค้าไลฟ์สไตล์ที่คัดสรรสินค้าจากทั่วโลก เช่น เกาหลี ญี่ปุ่น จีน และประเทศอื่นๆ เน้นนำเสนอผลิตภัณฑ์หลากหลายประเภท ไม่ว่าจะเป็น ผลิตภัณฑ์ความงามและการดูแลผิว น้ำหอม เครื่องเขียน ของเล่นและสินค้าสะสม ขนมขบเคี้ยว ไปจนถึงของแต่งบ้าน สินค้าหลายรายการนำเข้าจาก

Flying Tiger Copenhagen

ร้านไลฟ์สไตล์แบรนด์ดังสัญชาติเดนมาร์กที่มีสาขากว่า 1,000 แห่งทั่วโลก ซึ่งจุดเด่นของร้าน คือ สินค้าดีไซน์มาเป็นพิเศษหาจากที่อื่นไม่ได้ และมีความหลากหลาย อาทิ ของใช้ในบ้าน เครื่องครัว เครื่องเขียน อุปกรณ์จัดงานเลี้ยงและปาร์ตี้ ของเล่นเด็ก ฯลฯ มาในราคาเข้าถึงง่าย

สำหรับในไทย ทาง ‘อินเด็กซ์ ลิฟวิ่งมอลล์’ ได้รับสิทธิ์แฟรนไชส์เพียงรายเดียว เปิดสาขาแรกแล้ว ณ ‘เอ็มสเฟียร์’ มีสินค้าให้เลือกกว่า 1,700 SKU ส่วนราคาก็เริ่มต้นที่ 5-500 บาท และจะมีการเปิดสาขาเพิ่มอีก 5 แห่ง ก่อนในปี 2570 จะขยายให้ครบ 30 แห่งทั่วประเทศ

นอกแบรนด์ที่กล่าวไปข้างต้น ยังมีร้านไลฟ์สไตล์อีกหลายรายที่กำลังเตรียมเข้ามาในไทย ที่แว่วๆ มา อาทิเช่น ‘The Green Party’ แบรนด์ดังจากจีน ฯลฯ

แน่นอนภาพที่เกิดขึ้น จะส่งผลให้ธุรกิจร้านไลฟ์สไตล์ในไทยมีการแข่งขันที่ดุเดือด และมีการประเมินว่า ในอีก 3-5 ปี เมื่อฝุ่นหายตลบ จะได้เห็น ‘ผู้รอด’ ที่ได้ไปต่อกับ ‘คนแพ้’ ที่ต้องออกจากตลาด

ส่วนจะเป็นใครต้องรอติดตามต่อไป

ย้อนไปเมื่อปี 2010 Human Made มี NIGO หรือ Tamoki Nagao ผู้ทรงอิทธิพลแห่งวงการสตรีทแฟชั่นชาวญี่ปุ่นเป็นผู้ก่อตั้งหลังจากเขาได้ออกจาก A Bathing Ape (Bape) แบรนด์ซึ่งเป็นที่รู้จักกันทั่วโลกในยุค 90

โดย Human Made เป็นการแสดงออกถึงความหลงใหลในวัฒนธรรมวินเทจของ NIGO ผสมผสานกับความคลาสสิกของเสื้อผ้าอเมริกันยุคเก่าเข้ากับสไตล์สตรีตแวร์ที่ทันสมัย เน้นงานตัดเย็บคุณภาพสูง และมีโลโก้ ‘หัวใจสีแดง’ เป็นไอคอนิก

ส่วนเหตุผลที่ Nigo ตั้งชื่อแบรนด์ว่า Human Made เพราะต้องการเน้นย้ำถึงการเป็นงานที่มนุษย์ทำในทุกขั้นตอนการผลิต ทั้งงานเย็บ การพิมพ์กราฟิก ไปจนถึงการเลือกซิป กระดุม หรือเนื้อผ้า และทุกอย่างผ่าน ‘การเลือกด้วยใจ’ สื่อให้เห็นถึงความรู้สึกที่จับต้องได้เหมือนสิ่งมีชีวิตและมีเรื่องราวเป็นของตัวเอง  

ส่วนสินค้าก็มีให้เลือกหลากหลาย ไม่ว่าจะเป็น เสื้อยืด เสื้อฮู้ด หมวก รองเท้า กระเป๋า เครื่องประดับ แก้วน้ำ ฯลฯ 

แล้วทำไม Human Made ถึงเป็นขวัญใจ Gen Z ?

ด้วยการเป็นแบรนด์ที่มีเอกลักษณ์ และมีเรื่องราวที่บ่งบอกถึงความเป็นตัวของตัวเอง ซึ่งตรงกับคาแรกเตอร์และความชื่นชอบของกลุ่ม Gen Z ทำให้แบรนด์นี้ได้รับความนิยม เป็นขวัญใจของคนรุ่นใหม่

นอกจากนี้ Human Made ยังจับมือ Collab กับศิลปินและแบรนด์ดังระดับโลกอย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างให้แบรนด์มีไดนามิกและไม่ตกเทรนด์ โดยหนึ่งในคอลเลกชันที่สร้างชื่อให้แบรนด์นี้โด่งดังไปทั่วโลก ก็คือ การไปคอลแลปกับ Pharrell Williams ผู้อำนวยการฝ่ายศิลป์ของ Louis Vuitton

รวมถึงการไปคอลแลปกับคาแรกเตอร์ และศิลปินดัง ไม่ว่าจะเป็น Kaws, โปเกมอน และศิลปิน K Pop ชื่อดังอย่าง J-Hop แห่งวง BTS เป็นต้น

ปัจจุบัน Human Made ได้รับความนิยมในหลายประเทศทั่วเอเชีย โดยเฉพาะในฮ่องกง ไต้หวัน เกาหลีใต้ และไทย 

นอกจากนี้ยังได้เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์โตเกียวเป็นที่เรียบร้อย ในชื่อ Human Made Inc. เมื่อวันที่ 27 พฤศจิกายน 2568 ที่ผ่านมา โดยระดมทุนได้ 2.7 พันล้านเยน (18 ล้านดอลลาร์สหรัฐ) และมีมูลค่าบริษัทอยู่ที่ 460 ล้านดอลลาร์สหรัฐ หรือประมาณ 1.4 หมื่นล้านบาท 

โดยหุ้นของ Human Made มีราคาการแลกเปลี่ยนในมูลค่าสูงกว่าแบรนด์แฟชั่นญี่ปุ่นที่เป็นคู่แข่ง และในปีงบ ประมาณนี้มีการคาดการณ์ว่า บริษัทจะเติบโตขึ้น 20% ทั้งรายได้และกำไร สะท้อนให้เห็นถึงความแข็งแกร่งของแบรนด์อย่างต่อเนื่อง

ในสนามรบทางธุรกิจยุคดิจิทัล ข้อมูลเพียงอย่างเดียวอาจไม่ใช่คำตอบอีกต่อไป แต่คือความเร็ว และความแม่นยำในการนำข้อมูลมาใช้งาน ล่าสุด Manao Software ผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาซอฟต์แวร์ระดับสากล ได้เผยเบื้องหลังการออกแบบโซลูชัน AI ที่ผสมผสานเทคโนโลยีชั้นสูงอย่าง RAG (Retrieval-Augmented Generation) เข้ากับ Workflow Automation เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันให้กับองค์กร

Manao Software ก่อตั้งขึ้นในปี 2007 และเติบโตขึ้นจากรากฐานของคุณภาพ ความน่าเชื่อถือ และความพิถีพิถันในการพัฒนา คือค่านิยมที่สะท้อนจิตวิญญาณแบบเดนมาร์กและความมุ่งมั่นระยะยาวในการดูแลลูกค้าอย่างต่อเนื่อง ตลอดระยะเวลากว่า 18 ปีที่ผ่านมา บริษัทได้ร่วมมือกับทั้งองค์กรไทยและต่างประเทศในการพัฒนาโซลูชันซอฟต์แวร์เฉพาะทาง และวางกลยุทธ์ระบบอัตโนมัติที่ตอบโจทย์เป้าหมายทางธุรกิจของแต่ละองค์กรได้อย่างแม่นยำและยั่งยืน

คริสโตเฟอร์ มอสซ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ Manao Software กล่าวว่า

“Manao Software ให้ความสำคัญกับ AI ที่เข้าใจธุรกิจอย่างแท้จริง ซึ่งจะแตกต่างจาก AI ทั่วไป ที่จะมีความเข้าใจ และรายละเอียดน้อยกว่า การมี AI ที่ถูกออกแบบมาให้รู้จักกระบวนการทำงานเฉพาะทาง คำศัพท์เฉพาะในองค์กร รวมถึงลักษณะการดำเนินงานที่เป็นเอกลักษณ์ของบริษัทนั้นๆ มันคือการฝังความเข้าใจในตัวธุรกิจจริงๆ ลงไปในตัวโมเดล เป็นกุญแจสำคัญที่ทำให้ชนะองค์กรอื่นๆ ได้ ในสนามรบที่ทุกคนใช้ AI เหมือนกัน”

RAG อาวุธลับที่ทำให้ AI ไม่ใช่แค่ฉลาด แต่ต้องถูกต้อง

หัวใจสำคัญที่ Manao Software นำมาใช้คือเทคโนโลยี RAG (Retrieval-Augmented Generation) ซึ่งเป็นส่วนขยายที่ทำให้ AI สามารถเข้าถึงคลังข้อมูลดิบภายในองค์กรได้โดยตรง ข้อได้เปรียบที่ทำให้ธุรกิจได้เปรียบคือการกำจัดปัญหาเรื่อง AI ให้ข้อมูลที่ผิดพลาด

ในองค์กรที่มีข้อมูลมหาศาล AI แบบดั้งเดิมอาจจะจมกองข้อมูล หรือสร้างคำตอบที่ดูทั่วไปเกินไป แต่ในทางกลับกัน RAG จะคัดเฉพาะข้อมูลความรู้ที่เกี่ยวข้องที่สุดของบริษัทขึ้นมาแบบเรียลไทม์ ในขณะที่มันกำลังประมวลผลคำตอบ นั่นหมายความว่าคำตอบที่ได้จาก AI จะไม่ใช่แค่ความถูกต้องตามหลักภาษาเท่านั้น แต่ยังมีความเกี่ยวข้องกับบริบท และความต้องการปัจจุบันขององค์กรอย่างแม่นยำด้วย

สรุปสั้นๆ คือ RAG ช่วยเชื่อมโยงช่องว่างระหว่างคลังข้อมูลภายในที่กว้างขวาง กับข้อมูลเชิงลึกเฉพาะเจาะจงที่สำคัญในขณะนั้นเข้าด้วยกัน

ระบบที่ Manao Software ออกแบบจะทำหน้าที่เป็นบรรณารักษ์ส่วนตัวที่คัดกรองเฉพาะข้อมูลที่ถูกต้อง และเป็นปัจจุบันที่สุดมาให้ AI ประมวลผลก่อนตอบคำถาม ทำให้ผู้บริหารสามารถตัดสินใจบนฐานข้อมูลที่แม่นยำ 100% ไม่ว่าจะเป็นข้อมูลการขาย กฎระเบียบภายใน หรือวิจัยตลาดที่ซับซ้อน

Workflow Automation เมื่อ AI ไม่ได้แค่คิด แต่ลงมือทำแทนคุณ

ลำพังแค่ AI ที่ตอบคำถามได้อาจยังไม่เพียงพอ Manao Software จึงได้ออกแบบเทคโนโลยีที่นำ AI ไปฝังอยู่ใน Workflow Automation ซึ่งเปรียบเสมือนการสร้างพนักงานดิจิทัลที่ทำงานได้ตลอด 24 ชั่วโมง โดยตัวอย่างที่เห็นผลชัดเจนคือกระบวนการจัดการ ลูกค้าสัมพันธ์ ที่ AI สามารถประเมินความสำคัญ แยกประเภทข้อมูล และอัปเดตระบบ CRM ได้อัตโนมัติ กระบวนการนี้ช่วยให้ทีมขายเข้าใจและตอบสนองต่อผู้ที่สนใจรายใหม่ได้อย่างรวดเร็ว ทำให้ก้าวล้ำหน้าไปหนึ่งก้าวเสมอ และมั่นใจได้ว่าทุกโอกาสจะถูกจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ

พูดง่ายๆ ก็คือ Manao Software ไม่ได้ทำแค่ออกแบบระบบการส่งต่ออีเมลอัตโนมัติเท่านั้น แต่กำลังใช้ AI ในการบริหารจัดการกระบวนการคัดกรองกลุ่มเป้าหมายทั้งหมดอย่างชาญฉลาด เพื่อให้ทีมสามารถทุ่มเทเวลาไปกับโอกาสทางธุรกิจที่มีมูลค่าสูงสุดได้ทันที ช่วยให้องค์กรสามารถขยายขนาดธุรกิจได้อย่างก้าวกระโดด โดยมีต้นทุนคงที่ในขณะที่ผลผลิตเพิ่มขึ้นเป็นทวีคูณ

ความปลอดภัยระดับองค์กร คือหัวใจสำคัญ

สิ่งที่ทำให้ Manao Software แตกต่างจากผู้ให้บริการรายอื่น คือการให้ความสำคัญกับ AI Governance และ Security โดยการออกแบบระบบ RAG ที่มีเลเยอร์การตรวจสอบสิทธิ์ (Permission Layer) อย่างเข้มงวด ข้อมูลลับของบริษัทจะถูกปกป้องไม่ให้รั่วไหลแม้จะใช้งานผ่าน AI ทำให้มั่นใจได้ว่าความสะดวกสบายจะไม่มาพร้อมกับความเสี่ยง

นอกจากนี้ Manao Software เน้นย้ำแนวคิดการออกแบบระบบแบบ Modular หรือการสร้างระบบที่ยืดหยุ่น  เหมือนเลโก้ เพื่อให้องค์กรสามารถปรับเปลี่ยนเทคโนโลยี AI รุ่นใหม่ๆ เข้าไปได้เสมอโดยไม่ต้องรื้อถอนระบบเดิมทิ้ง เป็นการลงทุนที่คุ้มค่า และยั่งยืนในระยะยาว

สรุป 4 ปัจจัย ที่ทำให้องค์กรโดดเด่นในยุค AI ด้วย Smarter Operations จาก Manao Software

1. AI ที่เข้าใจ ไม่ใช่แค่จำ : Manao Software เปลี่ยน AI ทั่วไปให้เป็น AI เฉพาะทางสำหรับธุรกิจคุณ โดยการสอนให้ AI เข้าใจกฎเกณฑ์ และข้อยกเว้นที่เกิดขึ้นจริงในองค์กร ทำให้ AI ทำงานได้สอดคล้องกับกลยุทธ์บริษัท 100%
2. RAG ความแม่นยำระดับสูงสุด : ใช้เทคโนโลยี RAG เพื่อดึงข้อมูลภายในองค์กรมาใช้ตอบคำถามแบบเรียลไทม์ ลดปัญหาข้อมูลมหาศาลที่กระจัดกระจาย และกำจัดความผิดพลาดของ AI ทำให้ทุกการตัดสินใจอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลที่ถูกต้องและเป็นปัจจุบันที่สุด
3. Workflow Automation : ขยายธุรกิจได้แบบไม่จำกัด นำ AI เข้าไปฝังในกระบวนการทำงานจริง (เช่น การจัดการ Lead หรือ CRM) เพื่อลดงาน Manual ที่ซ้ำซ้อน ช่วยให้องค์กรขยายฐานลูกค้าได้มหาศาลโดยไม่ต้องเพิ่มจำนวนพนักงานในสัดส่วนที่เท่ากัน
4. ความปลอดภัยและการออกแบบที่ยืดหยุ่น : วางโครงสร้างแบบ Modular ที่สลับเปลี่ยนโมเดลได้ในอนาคต พร้อมระบบควบคุมสิทธิ์เข้าถึงข้อมูลที่เข้มงวด มั่นใจได้ว่าข้อมูลลับจะไม่รั่วไหลแม้จะทำงานผ่าน AI

โดยสรุปแล้วเมื่อองค์กรผสมผสาน AI เข้ากับระบบ Workflow Automation สามารถคาดหวังผลลัพธ์ทางธุรกิจที่วัดผลได้อย่างชัดเจนหลายประการ ประการแรก AI ช่วยให้ธุรกิจสามารถ ขยายขีดความสามารถในการดำเนินงาน (Scale) ได้อย่างรวดเร็ว และมีประสิทธิภาพมากขึ้น แทนที่จะต้องจ้างพนักงานใหม่จำนวนมากเพื่อจัดการกับงานที่ทำซ้ำๆ หรือจัดการด้วยมือ AI สามารถรับภาระงานเหล่านั้นไปได้ส่วนใหญ่ นั่นหมายความว่าสามารถขยายฐานลูกค้า หรือผู้ใช้งานได้โดยไม่จำเป็นต้องเพิ่มจำนวนพนักงานในสัดส่วนที่เท่ากัน ซึ่งถือเป็นข้อได้เปรียบอย่างมากในด้านประสิทธิภาพของต้นทุน

นอกเหนือจากการขยายตัวแล้ว องค์กรยังมีประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้น อัตราความผิดพลาดที่ลดลง และระยะเวลาในการประมวลผลที่เร็วขึ้น แต่หนึ่งในประโยชน์ที่ยิ่งใหญ่ที่สุดคือ AI จะช่วยให้ทีมงานที่เป็นมนุษย์ ให้สามารถไปโฟกัสกับงานเชิงกลยุทธ์ที่มีมูลค่าสูงกว่าเดิม ซึ่งนำไปสู่นวัตกรรม และคุณภาพการบริการที่ดีขึ้น

“Manao Software ไม่ได้สร้างแค่ AI แต่เราสร้างรากฐานดิจิทัลที่ช่วยให้คุณ Scale ธุรกิจได้อย่างยั่งยืน และปลอดภัย เป้าหมายของเรา คือการสร้าง Smarter Operations ที่ทำงานแทนคุณได้จริง” คริสโตเฟอร์ ทิ้งท้ายถึงกุญแจสำคัญที่จะทำให้ธุรกิจในไทยก้าวขึ้นเป็นผู้นำในยุค AI Transformation นี้

สามารถติดตามเรื่องราวและบริการของ Manao Software เพิ่มเติมได้ที่ www.manaosoftware.co.th และ www.manaosoftware.com

ติดตามช่องทางโซเชียลของ Manao Software:

• Facebook: facebook.com/manaosoftware
• LinkedIn: linkedin.com/company/manaosoftware
• TikTok: tiktok.com/@manao.software
• Instagram: instagram.com/manao_software
• Email: hello@manaosoftware.com
• Tel : +66 2460 9240

นำขบวนโดย 3 ผู้เล่นรายหลัก ได้แก่ พี่ใหญ่ของวงการหม้อร้อน ‘MK’ ที่ตอนนี้ได้แบรนด์น้องใหม่ ‘โบนัส สุกี้’ มาเสริมกำลัง, ‘สุกี้ตี๋น้อย’ ผู้เขย่าบัลลังก์ของพี่ใหญ่ และ ‘ลัคกี้ สุกกี้’ แบรนด์อายุ 3 ปี ทว่าทำรายได้ทะลุ 2,000 ล้านบาท ที่ต่างฝ่ายต่างปล่อยหมัดเด็ดแบบไม่มีใครยอมใคร เพื่อช่วงชิงความได้เปรียบทางธุรกิจ ทั้งจัดโปรโมชั่น เสิร์ฟและเพิ่มความหลากหลายเมนู รวมถึงเร่งขยายสาขา

MK ยักษ์ใหญ่ที่ขอทวงบัลลังก์ผู้นำ

เริ่มจาก MK แบรนด์อายุกว่า 40 ปี หลังจากผลประกอบการทั้งรายได้และกำไรลดลงต่อเนื่อง เมื่อเปิดปี 2568      ได้แสดงให้เห็นถึงความต้องการทวงบัลลังก์ผู้นำในตลาดหม้อร้อนคืน ด้วยการสร้างไวรัลจากการประกาศเปลี่ยนชื่อเฉพาะกิจมาเป็น MongKol

จากนั้นได้เปิดโมเดล ‘บุฟเฟ่ต์’ เพื่อแก้เกมอย่างจริงจัง ผ่านแบรนด์ ‘MK BUFFET’ มีให้เลือกหลายระดับราคา ได้แก่ 499,699 และ 899 บาท ขณะเดียวกันก็ได้มีการจัดโปรฯ ‘MK คุ้มเกินคุ้ม 299’ ภายในร้าน MK เดิม

แต่ที่น่าสนใจ คือ การตั้งบริษัท ‘คุ้มคุ้ม’ ขึ้นมาลุยธุรกิจที่เน้น ‘ความคุ้มค่า’ เป็นหลัก ซึ่งเปิดตัวธุรกิจแรกมาก็ถูกจับตามองเป็นอย่างมาก นั่นคือ ‘โบนัส สุกี้’ เพื่อลุยตลาดสุกี้ Budget Buffet ราคาต่ำกว่า 300 บาทแบบเต็มกำลัง

ที่มาของแบรนด์ใหม่นี้ ‘ทานตะวัน และ ธีร์ ธีระโกเมน’ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) บอกว่า จะมาเสริมพอร์ตสุกี้ของ MK ให้แข็งแรงมากขึ้น โดยนอกจากความคุ้มค่าแล้ว ยังให้ความสำคัญกับคุณภาพ ความหลากหลาย และประสบการณ์ที่ดีในมื้ออาหาร

และทั้งคู่ยืนยันว่า การที่ MK เพิ่งมาบุกโมเดลบุฟเฟ่ต์ไม่ได้เป็นการขยับตัวที่ ‘ช้าไป’ เนื่องจาก MK ให้ความสนใจและศึกษาตลาดบุฟเฟ่ต์มานานพอสมควร เพราะมีการเติบโตน่าสนใจ และสอดคล้องกับความต้องการของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปอย่างชัดเจน คือ ต้องการมากกว่าแค่ความคุ้มค่า ซึ่งผู้เล่นแต่ละรายมี ‘จุดเด่น’ และ ‘จุดด้อย’ แตกต่างกัน

สำหรับ MK จะใช้ศักยภาพของกรุ๊ปทั้งหมดที่มี อาทิ เครือข่ายร้านอาหารกว่า 600 สาขาในเครือ, ซัพพลายเออร์มากกว่า 1,000 ราย, คลังสินค้าและครัวกลางรองรับได้ 1,000 สาขา, ระบบโลจิสติกส์พร้อมรถขนส่งกว่า 500 คัน ส่งของได้ทุกวันทั่วไทย

ที่ขาดไม่ได้ คือ ‘ราคาเข้าถึงง่าย’ มาเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญ เพื่อให้โบนัส สุกี้ เป็นแบรนด์สุกี้บุฟเฟ่ต์ที่มีการเติบโตเร็วสุดในตลาด และขึ้นเป็นผู้นำในอนาคต โดยล่าสุดทาง MK ได้โชว์ฟอร์มของโบนัส สุกี้ว่า เปิดมา 6 เดือน ทำยอดขายไป 200 ล้านบาท ทะลุเป้าหมายที่วางไว้ ทำให้เชื่อมั่นในแนวทางที่เดินมาและเตรียมเดินหน้าต่อเนื่อง

ตามแผนที่วางไว้โบนัส สุกี้ จะมีสาขา 16 แห่งในปี 2568 และในปี 2569 จะเพิ่มเป็นมากกว่า 70 แห่งในปี 2569 มียอดขายรวมกว่า 3,600 ล้านบาท ก่อนจะเพิ่มเป็น 100 สาขาทั่วประเทศในปี 2570

ตี๋น้อยจัดโปรฯ-เร่งเปิดสาขาต่อเนื่อง

ด้าน ‘สุกี้ตี๋น้อย’ ในปี 2568 ก็มีการขยับและเปิดเกมรุกต่อเนื่อง เพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจของปีนี้ที่ ‘เฟิร์น-นัทธมน พิศาลกิจวนิช’ ซีอีโอ บริษัท บี เอ็น เอ็น เรสเตอรองท์ กรุ๊ป จำกัด ผู้ก่อตั้งสุกี้ตี๋น้อย ตั้งรายได้ไว้ 9,000 ล้านบาท หลักๆ มาจาก

 1.‘การขยายสาขาใหม่’ โดยในปีนี้เราได้เห็นการขยายสาขาผ่านการหาพื้นที่ด้วยรูปแบบใหม่ นั่นคือ การเช่าพื้นที่เก่าของโชว์รูมรถมาเปิดเป็นสาขาของสุกี้ตี๋น้อย

2.‘การเปิดแบรนด์ใหม่’ จับกลุ่มเซ็กเมนต์พรีเมียม กับแบรนด์ Teenoi Gold ให้บริการบุฟเฟ่ต์พรีเมียม ราคาเริ่มต้นที่ 599 บาท ปัจจุบันมี 1 สาขา ได้แก่ เมเจอร์รัชโยธิน ชั้น 2 โซนอเวนิว และมีแผนขยายสาขาอีกหลายแห่ง อาทิ Index Living Mall บางใหญ่ และชลบุรี, โลตัส นครปฐม, ธัญญาพาร์ค ฯลฯ

3.‘จัดโปรฯ’ ต่อเนื่อง พร้อมเพิ่มความหลากหลายของเมนู

นอกจากนี้เรายังได้เห็นการใช้ช่องทางโซเชียล มีเดีย เข้ามาสื่อสารและสร้างเอนเกจกับลูกค้า รวมถึงดึง ‘เฟิร์น-นัทธมน’ มาทำ CEO Branding มากขึ้นด้วย  

เมื่อวันที่ 28 ธ.ค.ที่ผ่านมา ทางเพจสุกี้ตี๋น้อย โพสต์ข้อความว่า ตอนนี้สุกี้ตี๋น้อยบรรลุเป้าหมายยอดขาย 9,000 ล้านบาทไปเป็นที่เรียบร้อย

ส่วนเป้าหมายในปี 2569 ทางเฟิร์น-นัทธมนประกาศจะเปิดสาขาเพิ่มอีก 32 สาขา เป็นจำนวนสูงที่สุดเท่าที่ทำมา ขณะที่รายได้ตั้งเป้าจะทะลุ 10,000 ล้านบาทให้ได้

ลัคกี้ สุกี้ ผนึกกำลัง CRG ท้าชิงผู้นำตลาด

ขณะที่น้องใหม่มาแรงอย่างบริษัท มิราเคิล แพลนเนท จำกัด เจ้าของแบรนด์ ‘ลัคกี้ สุกี้’ และ ‘ลัคกี้ บาร์บีคิว’ ซึ่งเปิดมา 3 ปีทำยอดขายไป 2,000 ล้านบาท โดยหลังจาก CRG เข้ามาถือหุ้น 40% ด้วยมูลค่าลงทุน 940 ล้านบาท ก็ทำให้ชื่อของลัคกี้ สุกี้ ถูกจับตามองมากขึ้นอีกครั้ง

การร่วมทุนที่เกิดขึ้น ‘รสรินทร์ ติยะวราพรรณ’ กรรมการบริหาร มิราเคิล แพลนเนท บอกว่า สิ่งที่มองหาไม่ใช่เพียงการขยายสาขา แต่คือการสร้างรากฐานธุรกิจที่แข็งแรง และมาตรฐานที่พร้อมรองรับการขยายตัวในระยะยาว ซึ่ง CRG และ มิราเคิล แพลนเนท มีเป้าหมายร่วมกันในการยกระดับธุรกิจอาหารไทยให้แข็งแกร่ง

แน่นอนเป้าหมายที่ต้องการไปให้ถึง ก็คือ การทำให้ลัคกี้ สุกี้ ก้าวขึ้นเป็นหนึ่งในผู้นำตลาดสุกี้ และบาร์บีคิวของไทยภายในไม่กี่ปีข้างหน้า

โดยหลังจากได้ CRG มาเป็นพาร์ทเนอร์แล้ว จะมีขยายสาขาเพิ่มทั้งในกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด ปีละ 20 – 25 สาขา เพื่อสร้างโอกาสในการเข้าถึงลูกค้าให้มากขึ้น โดยตั้งเป้าภายใน 3 ปี จะสามารถขยายสาขาได้ต่อเนื่อง และมีจำนวนสาขา 100 – 120 สาขาทั่วประเทศ

เปิดปี 2569 เราน่าจะได้เห็นความเคลื่อนไหวที่ชัดเจนของการผนึกกำลังครั้งนี้ ซึ่งน่าจับตามอง

ยอดขายโตแต่กำไรลดปัจจัยท้าทายของผู้ประกอบการ

อย่างไรก็ตาม การทำศึกบุฟเฟ่ต์ที่มี ‘สงครามราคา’ เป็นตัวขับเคลื่อนหลัก จะปลุกให้ตลาดหม้อร้อนคึกคักและเติบโตสวนกระแสภาพรวมของธุรกิจร้านอาหาร ขณะเดียวกันก็นำมาซึ่งความท้าทายที่ผู้ประกอบการต้องให้ความสำคัญ นั่นคือ การรักษาสมดุลระหว่าง ‘วอลุ่ม’ กับ ‘มาร์จิน’

เพราะแม้โมเดลบุฟเฟ่ต์จะดึงดูดลูกค้าและเพิ่มยอดขายให้เติบโต แต่ฉุด ‘กำไร’ ให้ลดลง ซึ่งประเด็นนี้ชัดเจนจากผลประกอบการไตรมาส 3 ปี 2568 ของทั้ง‘บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด(มหาชน)’ เจ้าของ ‘MK’ และ บริษัท บี เอ็น เอ็น เรสเตอรองท์ กรุ๊ป จำกัด ‘สุกี้ตี๋น้อย’

โดย เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป มีรายได้รวม 3,884 ล้านบาท เติบโต 5.5% กำไรสุทธิไป 226 ล้านบาท ลดลง -33.7% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน

ส่วน บีเอ็นเอ็น เรสเตอรองท์ กรุ๊ป ในไตรมาส 3 ปี 2568 ทำกำไร221 ล้านบาท ลดลง 21% ขณะที่ ไตรมาส 1 ปี 2568 ทำกำไรสุทธิ 271 ล้านบาท ลดลง 2.1% ไตรมาส 2 ปี 2568 ทำกำไรสุทธิ 311 ล้านบาท ลดลง 6.7%

ดังนั้น จึงน่าสนใจว่า ศึกบุฟเฟ่ต์หม้อร้อนต่อจากนี้จะดำเนินต่อไปในทิศทางใด แต่เชื่อว่า ดีกรีความร้อนแรงคงไม่ลดลงอย่างแน่นอน

เพราะแม้กำไรจะลดลง ทั้ง MK และ สุกี้ตี๋น้อย ยังยืนยันจะเพิ่มโปรโมชั่นใหม่และขยายโมเดลบุฟเฟ่ต์ต่อเนื่อง ส่วนลัคกี้ สุกี้ ซึ่งก่อนหน้านี้ประกาศชัดไม่เล่น ‘สงครามราคา’ แต่เมื่อรายอื่นพร้อมใจกันเล่น จะเปลี่ยนใจกระโดดเข้าสู่สมรภูมินี้หรือไม่ 

กลับมาขยายสาขาในรอบ 2 ปี

ตลาดค้าปลีกยังคงเจอความท้าทายรอบด้านจากด้วยสภาพเศรษฐกิจในปัจจุบัน ส่งผลต่อกำลังซื้อของผู้บริโภคอย่างต่อเนื่อง แต่เมื่อเทียบกันในหลายๆ เซ็กเมนต์แล้ว กลุ่มซูเปอร์มาร์เก็ตยังมีแรงบวกมากกว่าเพื่อน เพราะกลุ่มลูกค้ายังมีความพรีเมียม ในขณะที่กลุ่มไฮเปอร์มาร์เก็ต และร้านสะดวกซื้อมีการเติบโตแบบทรงๆ 

ในแต่ละกลุ่มก็มีการปรับตัวเพื่อรับกับพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป ไฮเปอร์มาร์เก็ตมีการเพิ่มพื้นที่เช่ามากขึ้น ส่วนร้านสะดวกซื้อมีการอัพไซส์ให้ใหญ่ขึ้น มีที่จอดรถ พยายามปรับให้เป็นซูเปอร์มาร์เก็ตขนาดย่อมๆ 

ตลาดซูเปอร์มาร์เก็ตเองก็ต้องปรับตัวเพื่อรับกับการเปลี่ยนแปลง หนึ่งในนั้นก็คือ “กูร์เมต์ มาร์เก็ต (Gourmet Market )” ในเครือเดอะมอลล์ กรุ๊ป ที่ยอมรับว่าปี 2568 ที่กำลังจะผ่านไปนี้เป็นปีที่เหนื่อย มีสถานการณ์ความไม่แน่นอนหลายอย่าง ทั้งการเมือง ชายแดน แต่ลูกค้าในระดับกลางไปถึงบนยังดีอยู่ ต้องปรับตัวให้เข้าใจลูกค้ามากขึ้น 

ศุภวุฒิ ไชยประสิทธิ์กุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มบริหารสินค้าซูเปอร์มาร์เก็ตและฟู้ด บริษัท เดอะมอลล์ กรุ๊ป จำกัด เล่าว่า

“ตลาดซูเปอร์มาร์เก็ตยังเติบโตในเชิงบวก เมื่อเทียบกับตลาดอื่น มีการทำฟอร์แมตใหม่ๆ มากขึ้น พฤติกรรมผู้บริโภคก็เปลี่ยนแปลง ความถี่อาจจะมาเท่าเดิม แต่สเปนดิ้งลดลงราว 2% กูร์เมต์ มาร์เก็ตจึงต้องมีการปรับเรื่องสินค้า อาหารสด และรูปแบบสาขาใหม่ ให้เข้ากับความต้องการของลูกค้า”

ในปีหน้ากูร์เมต์ มาร์เก็ตเตรียมแผนขยาย 1-2 สาขา มีทั้งปรับโฉมสาขาที่มีอยู่ และเปิดสาขาใหม่ เน้นที่โมเดลสแตนด์อโลน พื้นที่ขนาด 800-2,500 ตารางเมตร เพราะปัจจุบันผู้บริโภคมีพฤติกรรมที่หลากหลาย กิน ดื่ม ช้อปปิ้ง โมเดลอาจจะเน้นอาหารมากขึ้น

ถือว่าเป็นการกลับมาขยายสาขาอีกครั้งในรอบ 2 ปี หลังจากเปิดสาขาล่าสุดที่ดีไซน์วิลเลจ บางนา เมื่อ 2 ปีที่แล้ว    ปีหน้ากลับมาขยายด้วยฟอร์แมตใหม่ที่ไม่เน้นปริมาณ แต่เน้นคุณภาพ 

ยุคของปลาที่เข้าใจลูกค้า ไม่ใช่ปลาใหญ่ หรือปลาเร็ว

ศุภวุฒิยังอธิบายอีกว่า “ยุคนี้ความเข้าใจลูกค้า สำคัญกว่าขนาดธุรกิจ” หัวใจสำคัญของการทำธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ตวันนี้เปลี่ยนไป “จากแต่ก่อนที่ปลาใหญ่กินปลาเล็ก หรือปลาเร็วกินปลาช้า วันนี้กลายเป็นยุคของ “ปลาที่เข้าใจลูกค้า” ใครที่เข้าถึงอินไซต์และเปลี่ยนตามพฤติกรรมลูกค้าได้ทัน คือผู้ที่จะได้เปรียบในตลาด

ทำให้กูร์เมต์ มาร์เก็ตรุกตลาดสินค้า Import และอาหารสดที่เป็นแม่เหล็กหลักมากขึ้น ยังคงรักษาจุดแข็งด้านอาหารสด (Fresh Food) ที่มีสัดส่วนถึง 50% และเป็นเหตุผลหลักที่ดึงลูกค้ามาใช้บริการ 3-4 ครั้งต่อเดือน พร้อมเดินหน้ากลยุทธ์สินค้ากลุ่มนำเข้า:

• Direct Import: ปีนี้เริ่มทำธุรกิจนำเข้าเองอย่างเต็มตัว เพื่อหาสินค้าที่ไม่เคยเจอในตลาด หรือสินค้าไซส์พิเศษ (Extra Size) ที่ตอบโจทย์ดีมานด์ใหม่ๆ ของลูกค้าให้เร็วกว่าที่ตลาดคาดการณ์
• Expansion of Import Goods: ตั้งเป้าเพิ่มสัดส่วนสินค้านำเข้าจาก 15% ให้มากขึ้นในอนาคตอันใกล้

โดยก่อนหน้านี้ ‘ไทยเบฟ’ ได้ประเดิมเปิดตัว เหล้ากระป๋องพร้อมดื่ม บุกตลาด RTD (Ready to Drink) ภายใต้แบรนด์ “หงส์ไทย” ใน 2 รสชาติ คือ สูตรเหล้าผสมโซดา และ สูตรเหล้าผสมโคล่า แอลกอฮอล์ 4.8%

ล่าสุด ในช่วงปลายเดือนธันวาคม 2568 นี้ ได้แตกไลน์ และจัดจำหน่าย “เหล้าขาวพร้อมดื่ม” แบรนด์ “รวงข้าว” ใน 2 รสชาติ แอลกอฮอล์ 5% ราคา 50-55 บาท/กระป๋อง (แล้วแต่ร้านค้า) ได้แก่

• Red แดงในตำนาน (รสตรอว์เบอร์รี)
• Green มะนาวป๊อก

วิเคราะห์เหตุผลทำไมไทยเบฟต้องทำเหล้า RTD

หากวิเคราะห์ปัจจัยสำคัญที่เร่งให้ไทยเบฟ ดึงแบรนด์ “รวงข้าว” จาก ‘เหล้าขาว 40 ดีกรี’ มาอัปเกรดเป็น ‘เหล้าขาวพร้อมดื่ม แอลกอฮอล์ 5%“ หลัก ๆ แบ่งเป็น 3 ด้าน

1.ธุรกิจเหล้ารายได้ลดลง เซ่นพิษเศรษฐกิจ

ที่ผ่านมา ธุรกิจเหล้า เป็นท่อน้ำเลี้ยงรายได้วอลลุ่มใหญ่ให้แก่ไทยเบฟมานาน แต่ด้วยสภาพเศรษฐกิจไทยชะลอตัว ส่งผลกระทบต่อตลาดเหล้า โดยเฉพาะกลุ่มเหล้าขาวที่มีผู้ดื่มหลัก เป็นกลุ่มฐานรากที่มีกำลังซื้อจำกัด

โดยปีงบประมาณ 2568 (ต.ค. 67 – ก.ย. 68) ธุรกิจเหล้า ของไทยเบฟ มีรายได้และกำไรลดลง เมื่อเทียบแบบปีต่อปี (YoY) ดังนี้

ปี 2568

รายได้ 118,604 ล้านบาท ลดลง 1.8%

กำไรสุทธิ 19,880 ล้านบาท ลดลง 7%

ปี 2567

รายได้ 120,728 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 0.8%

กำไรสุทธิ 21,385 ล้านบาท ลดลง 4.6%

ปี 2566

รายได้ 119,799 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 3.1%

กำไรสุทธิ 22,446 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 2.5%

ส่วนปริมาณการดื่มเหล้าของผู้บริโภคลดลงต่อเนื่อง…

• ปี 2568 อยู่ที่ 617.4 ล้านลิตร
• ปี 2567 จำนวน 637.8 ล้านลิตร
• ปี 2566 จำนวน 643 ล้านลิตร

2.ยุทธศาสตร์การเร่งทำตลาดแบรนด์ “รวงข้าว”

ที่ผ่านมา “รวงข้าว” เป็น 1 ในแบรนด์เรือธงของพอร์ตฯ เหล้าที่สำคัญของกลุ่มไทยเบฟ ในอดีตทำเหล้าขาวปริมาณแอลกอฮอล์สูง 35 – 40 ดีกรี เน้นหนักไปที่กลุ่มฐานราก แรงงาน โดยเฉพาะในพื้นที่ต่างจังหวัด

ซึ่งเป็นแบรนด์ที่ไม่ค่อยทำการตลาดมากนัก การเปิดตัวเหล้า RTD รวงข้าว ถือเป็นการบิ้วแบรนด์ครั้งใหญ่ ทั้งในกลุ่มลูกค้าเดิม และขยายฐานไปสู่กลุ่มคนรุ่นใหม่ ตลอดจนคนกลุ่มเมืองมากขึ้น ให้เข้ามาลองแบรนด์รวงข้าว หากเป็นกระแสก็ ‘อาจช่วยกระตุ้นยอดขาย’ สินค้าเดิมได้อีกทาง

3.เทรนด์หนุนจากคนรุ่นใหม่

การออกเหล้า RTD ยังสอดรับกับ พฤติกรรมคนรุ่นใหม่ ที่ดื่มแอลกอฮอล์ปริมาณน้อยลง (เหล้าขาวรวงข้าว RTD แอลกอฮอล์ 5% จากรูปแบบเดิม 35-40%)

และอีกหนึ่งอินไซต์สำคัญของคนรุ่นใหม่ที่ไทยเบฟพบ คือ ตั้งแต่ช่วงการแพร่ระบาดโควิด การตั้งวงดื่มสังสรรค์แทบไม่มี ทำให้นักดื่มหน้าใหม่ ชงเหล้าไม่เป็น หรือไม่ชอบชงเอง ชอบแบบสำเร็จรูป ออกมารสชาติดี จึงเกิดการทำเหล้าพร้อมดื่มขึ้นมานั่นเอง

เรียกได้ว่า กลยุทธ์ของไทยเบฟรอบนี้ ”ยิงปืนนัดเดียว แต่ได้นกหลายตัว“ ทั้งเพิ่มยอดขายเหล้าจากกลุ่ม RTD การขยายแบรนด์สู่คนรุ่นใหม่ ตลอดจนได้กระแสจากการออกสินค้าใหม่!

AIS ขอเปิดก่อน!

หากจำกันได้ AIS ได้เปิดตัว AIS SIAM ที่ประกาศว่าเป็นแลนด์มาร์กแห่งใหม่ใจกลางสยามสแควร์ไปเมื่อช่วงเดือนกรกฎาคม ภายใต้คอนเซ็ปต์ Community Play Space สำหรับกลุ่มคน Gen C หรือ (Creative Generation) โดยมีพื้นที่ 4 ชั้นที่ออกแบบมาเพื่อปลดปล่อยพลังสร้างสรรค์ ทั้งโซนคาเฟ่และแกดเจ็ต (ชั้น 1), โซนเล่นเกม (ชั้น 2), พื้นที่จัดกิจกรรม (ชั้น 3) และสตูดิโอสำหรับครีเอเตอร์ (ชั้น 4)

แต่ภายในระยะเวลาเพียง 1 ไตรมาสเท่านั้น AIS SIAM ก็มีการ ปรับโฉมใหม่ ชั้น 1 สู่การเป็นพื้นที่ดิจิทัลไลฟ์สไตล์ครบวงจรแบบ Retail Mixed Use ที่ผสมผสานทั้งศูนย์บริการ โซนสินค้าเทคโนโลยี และไลฟ์สไตล์คาเฟ่ ภายใต้แนวคิด 5S Happiness Senses for Gen-C Digital Lifestyle หรือ 5 สัมผัสแห่งความสุขสำหรับดิจิทัลไลฟ์สไตล์ของคนรุ่นใหม่ ที่ครอบคลุมทั้งรูป รส กลิ่น เสียง และสัมผัส

โดยจับมือกับพาร์ทเนอร์ชั้นนำ ได้แก่ คัลแลน Hateberry Scent สำหรับเครื่องหอม, Universal Music Thailand สำหรับดนตรี, และ PLUG Café สำหรับกาแฟคุณภาพ การร่วมมือกับแบรนด์ระดับโลกและโลคัลที่มีเอกลักษณ์เหล่านี้ช่วยสร้างประสบการณ์ที่หลากหลาย และน่าประทับใจ

ประพัฒน์ เสียงจันทร์ หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านธุรกิจค้าปลีก เอไอเอส อธิบายว่า ลูกค้าไม่ได้มองหาเพียงผู้ให้บริการเครือข่ายอีกต่อไป แต่ต้องการพื้นที่ที่ช่วยให้ใช้ชีวิตดิจิทัลได้ครบถ้วน ทั้งการใช้บริการ การเลือกซื้ออุปกรณ์ดิจิทัล และการใช้เวลาพักผ่อนในแบบของตัวเอง เอไอเอสจึงเดินหน้าทรานส์ฟอร์มจากการเป็น Telco Service Provider ไปสู่การเป็นผู้ให้บริการด้าน Retail Tech & Lifestyle ที่ผสานศูนย์บริการ ร้านจำหน่ายมือถือและแกดเจ็ตดิจิทัล ไปจนถึงพื้นที่ที่สะท้อนตัวตนของผู้ใช้งานไว้ในที่เดียว

นอกจากนี้ AIS SIAM ยังร่วมกับสำนักงานจัดการทรัพย์สินจุฬาฯ (PMCU) เนรมิตสยามสแควร์เป็นแลนด์มาร์กเคานต์ดาวน์กับงาน SIAM SQUARE STREET OF DREAMZ 2026 presented by AIS SIAM ตั้งแต่วันที่ 23 ธันวาคม 2568 – 4  มกราคม 2569

จาก True Coffee สู่ True Alpha Hub

ฟากของ ทรู เองก็ขอปล่อยของในวันคริสต์มาส โดยการเปิดตัว True Alpha Hub ซึ่งถือเป็นการ รีโนเวตใหญ่สุดในรอบ 20 ปี ของ True Coffee สยามสแควร์ ซอย 3 เพื่อออกแบบ Brand Experience และ Flagship Space ให้เชื่อมต่อกับ Generation Alpha

โดย True Alpha Hub มีทั้งหมด 4 ชั้น โดยชั้น 2 – 4 ได้ทีม Such A Small World มาเป็นผู้ดูแลและพัฒนาพื้นที่ดังกล่าว รวมถึงมีผลงานการออกแบบโดย Pomme Chan หรือ ปอม–ธัชมาพรรณ จันทร์จำรัสแสง ดีไซเนอร์ชาวไทยผู้ที่มีผลงานคุณภาพระดับโลก โดยแต่ละชั้น จะมีพิเศษความแตกต่างกันไป ได้แก่

• ชั้น 1: LEVEL UP – เป็นโซน True Branding Shop และร้าน True Coffee
• ชั้น 2: GO-LIVE LAB – พื้นที่สำหรับ Broadcasting & Live Event Zone มาตรฐานสากล ที่เปิดให้ Creator รุ่นใหม่สามารถ Live สดจากสตูดิโอขึ้นสู่จอ Cube Big Screen ใจกลางสยามสแควร์ได้ทันที

• ชั้น 3: CO-PLAY PIT – พื้นที่สำหรับใช้ถ่ายทำคอนเทนต์ ไลฟ์พอดแคสต์ เล่นเกม หรือเพียงแค่มาใช้เวลาร่วมกับเพื่อน พร้อมบริการ 3D Model Experience Booth
• ชั้น 4: BIG CREATE – พื้นที่ที่ความคิดสร้างสรรค์ถูกผลักดันให้เกิดขึ้นจริง ไม่ว่าจะเป็นงานศิลปะ ดนตรี การถ่ายภาพ หรือการฟังเพลง

ทำไม Gen Z กับ Alpha ถึงสำคัญนัก?

ปัจจุบัน ประเทศไทยมีประชากรกลุ่ม Gen Z (เกิดช่วงปี 1997-2012) และ Gen Alpha (เกิดตั้งแต่ปี 2010-2024) รวมกันประมาณ 10-18 ล้านคน โดยแบ่งเป็น Gen Z ประมาณ 7.67 ล้านคน ส่วน Gen Alpha มีประมาณ 9.86 ล้านคน

อย่างที่รู้กันดีว่า สยามสแควร์ เป็นแลนด์มาร์กสำคัญใจกลางกรุงเทพฯ มีผู้คนพลุกพล่านตลอดวัน โดยเฉพาะกลุ่มวัยรุ่น และคนทำงาน คาดว่าในแต่ละวัน มีผู้คนหมุนเวียนเข้า-ออกประมาณ 400,000 คน เลยทีเดียว ดังนั้น จึงไม่น่าแปลกใจนักหากแบรนด์ต่าง ๆ จะใช้สยามเป็นจุดยุทธศาสตร์ในการเข้าถึงกลุ่มเป้าหมาย อย่างไรก็ตาม หลายคนอาจสงสัยว่าทำไมถึงโฟกัสไปที่ Gen Z และ Alpha ที่น่าจะยัง ไม่มีกำลังซื้อ (โดยเฉพาะ Alpha)

โดย โอลิเวอร์ กิตติพงษ์ วีระเตชะ หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านแบรนด์และมีเดีย บมจ. ทรู คอร์ปอเรชั่น ให้ความเห็นว่า แม้ Gen Z หรือ Alpha จะยังไม่มีรายได้ แต่กลับเป็นกลุ่มที่ Control ค่าใช้จ่ายในครัวเรือน ดังนั้น แม้ว่าอัตราการเกิดในไทยจะลดลง แต่คนรุ่นใหม่ที่เกิดมา มีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น ดังนั้น Gen Z และ Alpha        ในอนาคตจะเป็นเจนเนอเรชั่นที่ มีอำนาจซื้อสูง และเป็น ผู้กำหนดเทรนด์ในอนาคต

อย่างไรก็ตาม ด้วยพฤติกรรมของคนรุ่นใหม่ที่เกิดมาในยุคดิจิทัล (Digital Natives) ทำให้เขาไม่ได้แบ่งโลกดิจิทัลแยกจากโลกความเป็นจริง เป็นเจนเนอเรชั่นที่เชื่อเพื่อน ไม่เชื่อแบรนด์ และต้องการแบรนด์ที่จริงใจ อีกทั้ง ต้องสร้าง ไวยกรณ์ที่เขามีส่วนร่วมกับแบรนด์ ดังนั้น แบรนด์ต้องทำให้เขาอยากเข้ามาหา ไม่ใช่เข้าไปหาเขา

สรุปแล้ว ทั้ง AIS และ True ต่างต้องการก้าวข้ามบทบาทของ ผู้ให้บริการโทรคมนาคมแบบดั้งเดิม ไปสู่การเป็น ผู้สร้างประสบการณ์ดิจิทัลไลฟ์สไตล์ โดยการใช้พื้นที่สยามเป็นจุดยุทธศาสตร์ เพราะหากจะอยากมัดใจ Gen Z และ Alpha ที่กำลังจะกลายเป็นเจนที่มีอำนาจซื้อสูงและเป็นผู้กำหนดเทรนด์ในอนาคต พื้นที่รีเทลแบบเดิม ๆ ไม่ตอบโจทย์อีกต่อไป แต่ต้องสร้างประสบการณ์ดิจิทัลไลฟ์สไตล์แบบครบวงจร ที่ผสมผสานเทคโนโลยี วัฒนธรรม และความคิดสร้างสรรค์เข้าไว้ด้วยกัน เพื่อกลายเป็นพื้นที่แห่งการเรียนรู้ การสร้างคอนเทนต์ การพบปะสังสรรค์ และการแสดงออกของคนรุ่นใหม่ ต้องเป็นพื้นที่ที่ตอบโจทย์ Digital Lifestyle ของคนรุ่นใหม่อย่างแท้จริง