รายได้ทะลุ 16,000 ล้าน โกยลูกค้าเข้าร้านเกือบ 100 ล้านคน

เข้าสู่ปีที่ 9 แล้วสำหรับ MR.D.I.Y. ในประเทศไทย ด้วยสินค้ากว่า 16,000 SKU ราคาเริ่มต้น 3 บาท (ฟองน้ำ) ไปจนถึง 5,100 บาท (เครื่องตัดหญ้า) ครอบคลุม 6 หมวดหมู่ ดังนั้น จึงไม่แปลกที่จะมีคนไทยเข้าร้านเฉลี่ยที่ปีละ 1 ครั้ง เฉลี่ยยอดใช้จ่าย 160 บาท/ครั้ง รวมแล้ว MR.D.I.Y. ให้บริการลูกค้าแล้ว 98.5 ล้านคน    มีรายได้ทะลุ 16,000 ล้านบาท เติบโต 27.7% ในช่วงปี 2022-2024

โดยปัจจุบัน MR.D.I.Y. มีร้านทั้งหมด 932 สาขา ครอบคลุม 74 จังหวัด โดยแบ่งเป็นสแตนด์อะโลน 69% และ ในห้างสรรพสินค้า 31% และมีพนักงานกว่า 10,000 คน โดยในปีนี้ MR.D.I.Y. เตรียมลงทุนอีก 2,000 ล้านบาท เพื่อขยายหน้าร้านอีก 200 สาขา โดย 90% จะเปิดแบบสแตนด์อะโลน 10% เปิดในห้างฯ ทำให้ภายในปีนี้ MR.D.I.Y. จะมีหน้าร้านรวม 1,132 สาขา

“ที่เราขยายตัวได้เร็วเพราะเน้นเปิดแบบสแตนด์อะโลน ทำให้ไม่ต้องหาห้างฯ เพื่อเปิด แม้รายได้อาจน้อยกว่า แต่การแข่งขันก็ไม่สูงเท่า ซึ่งปีที่แล้วเราเปิดใหม่ 195 สาขา โดยไม่ได้พิจารณาตามภูมิภาค แต่อิงตามจำนวนผู้บริโภคในพื้นที่นั้น ๆ ว่ามีศักยภาพพียงพอไหม” แอนดี้ ชิน ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท มิสเตอร์. ดี.ไอ.วาย.โฮลดิ้ง (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน) กล่าว

อยาก ขายของถูก การเร่งขยายสาขาจึงสำคัญ

แอนดี้ ชิน กล่าวว่า กลยุทธ์หลักของ MR.D.I.Y. ไม่ได้ซับซ้อน คือ การกระจายสาขา ความหลากหลายของสินค้า และราคาที่ถูก ซึ่งการกระจายสาขามาก ๆ ก็จะยิ่งทำให้เกิด Economies of Scale ทำให้ได้สินค้าในต้นทุนที่ถูก เมื่อสินค้าราคาถูก ก็จะทำให้เกิด ลอยัลตี้ โดยจากการสำรวจโดย Frost & Sullivan พบว่า สินค้าของ MR.D.I.Y. ถูกกว่าคู่แข่ง 24.7% ดังนั้น การขยายสาขาเพื่อให้เกิด Economies of Scale จึงเป็นสิ่งสำคัญมากของ MR.D.I.Y.

“กลยุทธ์เราคือ ดีลตรงกับผู้ผลิต ตัวคลังและกระจายสินค้าเป็นของบริษัททั้งหมด และพยายามหาสินค้าที่ราคาดีที่สุดทั้งในและต่างประเทศ เพื่อให้เกิด Economies of Scale”

โดยในปีนี้ MR.D.I.Y. มีแผนจะเพิ่ม สินค้าไทย เข้ามามากขึ้น จากปัจจุบันมีสัดส่วนที่ 31% โดยเฉพาะสินค้าในกลุ่ม FMCG ที่ขายดี อย่างไรก็ตาม แอนดี้ ไม่ได้มีเป้าหมายที่จะเพิ่มสัดส่วนสินค้าไทย เพราะระดับเกิน 30% ถือว่าสูงที่สุดเมื่อเทียบกับประเทศในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ยกเว้นมาเลเซีย

อนาคตลงลึกถึงอำเภอ

แม้ว่าในปีนี้ MR.D.I.Y. จะขยายได้เกิน 1,000 สาขา แต่ แอนดี้ มองว่า ยังขยายได้อีก เพราะในมาเลเซีย อัตราเฉลี่ยการรองรับลูกค้าอยู่ที่ 25,000 คน ต่อ 1 สาขา ส่วนประเทศไทยอยู่ที่สัดส่วน 77,000 คน ต่อ 1 สาขา เท่านั้น ดังนั้น ภายใน 3 ปีจากนี้ การขยายสาขาของ MR.D.I.Y. จะเปิดเฉลี่ย 200 สาขาทุกปี โดย แอนดี้ กำลังมองการเปิด MR.D.I.Y. ลงลึกถึงระดับอำเภอ และระดับตำบล

“แผนระยะยาวของเราคือ ต้องการลงไปถึงระดับอำเภอ และตำบล เพราะด้วยสเกลการเปิดร้านของเราที่ยืดหยุ่นสูง ตั้งแต่ 400-2,000 ตร.ม. ซึ่งเราก็จะเลือกโมเดลที่เหมาะกับพฤติกรรมผู้บริโภคในพื้นที่นั้น ๆ”

ทั้งนี้ ความเร็วในการขยายสาขาของตลาดในแต่ละประเทศนั้นขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย อาทิ จำนวนประชากร และกำลังซื้อ อย่างเช่น อินเดีย แม้จะมีจำนวนประชากรมากเป็นอันดับ 1 ของโลก แต่ประชากรที่มีกำลังซื้อมีสัดส่วนเพียง 30% ดังนั้น การขยายสาขาก็จะไม่ได้เร็วเมื่อเทียบกับประเทศอื่น

งัดโปรโลคอลไรซ์ทุกไตรมาส

อีกกลยุทธ์ของ MR.D.I.Y. ก็คือ แคมเปญการตลาด โดยปีนี้จะมี กว่า 50 แคมเปญ ในทุกไตรมาส แบ่งเป็น 4 กลุ่ม ได้แก่

• โปรโมชั่นส่วนลดสูงสุด 30%
• การทำแคมเปญตามเทศกาล เช่น เปิดเทอม, วันฮาโลวีน, วันคริสต์มาส
• สิทธิ์แลกซื้อสินค้าพรีเมียม
• แคมเปญชิงรางวัล เช่น แจกวัลเชอร์แทนเงินสด

“ที่น่าสนใจคือ คนไทยให้ความสำคัญกับเทศกาลต่าง ๆ มาก โดยยอดขายช่วงเทศกาลต่าง ๆ สูงเป็นอันดับ 2 ในภูมิภาค รองจากฟิลิปปินส์ ซึ่งการที่เราทำแคมเปญที่โลคอลไรซ์ ทำให้บางคนคิดว่าเราเป็นแบรนด์ไทยด้วยซ้ำ”

มั่นใจโต 2 หลัก ส่วน IPO เลื่อนไปก่อน

ด้วยกลยุทธ์ 4P (Price / Place / Product / Promotion) มั่นใจว่าปีนี้ MR.D.I.Y. จะสามารถสร้างการเติบโตได้ 2 หลัก ในส่วนของเป้าหมายการ IPO ในปีนี้ หลังจากที่สำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลัก ทรัพย์ (ก.ล.ต.) ได้นับหนึ่งแบบแสดงรายการข้อมูลการเสนอขายหลักทรัพย์ (ไฟลิ่ง) ไปเมื่อเดือนก.พ.ที่ผ่านมา แต่จากสถานการณ์ตลาดหุ้นในไทยและทั่วโลกในขณะนี้ ทำให้บริษัทยัง ชะลอแผนการ IPO โดยอยู่ในช่วงเฝ้าดูอยู่

ปัจจุบัน MR.D.I.Y. มีสาขาทั่วโลกรวมกว่า 4,500 สาขา ใน 11 ประเทศ ได้แก่ มาเลเซีย ไทย บรูไน อินโดนีเซีย สิงคโปร์ ฟิลิปปินส์ สเปน ตุรกี กัมพูชา อินเดีย และเวียดนาม  

ที่ผ่านมา เราจะเห็นการเติบโตของ  POP MART อย่างต่อเนื่อง สะท้อนจากผลประกอบการย้อนหลัง โดย

ปี 2022 รายได้ 21,598 ล้านบาท กำไร 2,225 ล้านบาท

ปี 2023 รายได้ 29,474 ล้านบาท กำไร 5,094 ล้านบาท

ปี 2024 รายได้ 61,041 ล้านบาท กำไร 15,487 ล้านบาท

สำหรับสัดส่วนรายได้ ในปี 2024 มาจาก ‘จีนแผ่นดินใหญ่’ 61.1% อีก 38.9% มาจากประเทศอื่น ๆ 

หากเจาะลึกการเติบโตของยอดขายในแต่ละภูมิภาภาค จะพบว่า เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เติบโตสูงสุดที่ +619.1% ตามด้วย ‘อเมริกาเหนือ’ +556.9%, ยุโรป ออสเตรเลีย และอื่น ๆ +310.7%, เอเชียตะวันออก และฮ่องกง มาเก๊า และไต้หวัน +184.6%

ส่วน Art Toy ที่มียอดขายสูงสุด ในปี 2024 ได้แก่ 

POP MART โตแรงแค่ไหน และ Art Toy ตัวใดมียอดขายสูงสุด?

1. THE MONSTERS (ลาบูบู้ อยู่ในกลุ่มนี้) 14,235 ล้านบาท
2. MOLLY  9,799 ล้านบาท
3. SKULLPANDA  6,124 ล้านบาท
4. CRYBABY  5,453 ล้านบาท
5. DIMOO  4,258 ล้านบาท
6. HIRONO  3,401 ล้านบาท
7. Zsiga  1,144 ล้านบาท
8. HACIPUPU  1,050 ล้านบาท

ที่มา : รายงานผลประกอบการปี 2024 ของ POP MART INTERNATIONAL GROUP

โดยสินค้า หมอนนอนยาง เป็นหมอนยางพารา 100% ขนาด 14x33x59 ซม. เคาะราคา 799 บาท ผลิต 500 ใบ เริ่มขายตั้งแต่วันที่ 31 มี.ค. 68 ในช่องทางลาซาด้า

ซึ่งทางนันยางยืนยันว่า ใช้ได้ทั้งหนุนศีรษะ และซับน้ำตาได้ด้วย

สำหรับ “นันยาง” มีบุกเบิก คือ “วิชัย ซอโสตถิกุล” แรกเริ่มของกิจการ ปี 2491 ตั้ง บริษัท วัฒนสินพาณิชย์ จำกัด เพื่อนำเข้ารองเท้าผ้าใบจากสิงคโปร์ชื่อแบรนด์ หนำเอี๊ย มาขายในไทย คู่ละ 12 บาท

โดย 2 ปีแรก รองเท้าหนำเอี๊ย ยังขาดทุน ต่อมาเริ่มได้รับผลตอบรับดีในตลาดสำเพ็งและต่างจังหวัด ก่อนจะเปลี่ยนชื่อสินค้าให้สากลมากขึ้น จากหนำเอี๊ยที่เป็นภาษาจีนแต้จิ๋ว สู่หนันยางที่เป็นภาษาจีนกลาง แต่เพื่อให้เรียกง่ายติดปากคนไทย จึงใช้ชื่อ “นันยาง”

โดยได้จดทะเบียนการค้า “นันยาง ตราช้างดาว” กับกระทรวงพาณิชย์ในปี 2492 ก่อนที่ วิชัย-บุญสม ซอโสตถิกุล จะร่วมสร้างตำนาน “นันยาง” ในประเทศไทย ตั้ง บริษัท ผลิตยางนันยาง (ไทย) จำกัด ในปี 2496

ข้อมูลผลประกอบการ 5 ปี พ.ศ. 2562-2566 (ปีล่าสุด 2567 ยังไม่ออก) ของ บริษัท นันยาง มาร์เก็ตติ้ง จำกัด มีดังนี้

• ปี 2562 รายได้ 1,243 ล้านบาท กำไรสุทธิ 32.7 ล้านบาท
• ปี 2563 รายได้ 1,297 ล้านบาท กำไรสุทธิ  30 ล้านบาท
• ปี 2564 รายได้ 1,316 ล้านบาท กำไรสุทธิ  40 ล้านบาท
• ปี 2565 รายได้ 1,304 ล้านบาท กำไรสุทธิ  37.1 ล้านบาท
• ปี 2566 รายได้ 1,486 ล้านบาท กำไรสุทธิ  42 ล้านบาท

คงต้องมาลุ้นกันว่า หมอนนอนยาง ของนันยางจะขายดีขนาดไหน หรือสินค้านี้จะเป็นเพียงแคมเปญวัน april fool day ที่มาหยอกคนใน 1 เมษายนนี้

การตลาดผ่านแพทย์ผิวหนัง

ในช่วงหลายปีมานี้ผู้บริโภคเริ่มตื่นตัวกับสกินแคร์สายธรรมชาติ รวมไปถึงได้กำเนิดผู้บริโภคสาย “ส่วนผสม (Active Ingredient)” มากขึ้น นั่นคือการที่หลายคนมีความรู้เรื่องปัญหาผิวของตัวเอง รู้ว่าต้องใช้สกินแคร์ตัวไหน ใช้ส่วนผสมตัวไหนที่จะใช้ได้ถูกจุด ไม่ได้ใช้สกินแคร์แค่จากคำเคลมโฆษณาของแบรนด์เพียงอย่างเดียวอีกต่อไป

สิ่งที่เกิดขึ้นก็คือ สกินแคร์ที่มีการชูจุดเด่นเรื่องส่วนผสมเป็นหลัก ไม่ใช่แบรนด์เนิร์ดๆ อีกแล้ว กลายเป็นแบรนด์ฮีโร่ขึ้นมาทันที อีกทั้งยังทำให้แบรนด์ใหม่ๆ เริ่มมีการดึงส่วนผสมมาเป็นจุดขายมากขึ้น

หนึ่งในนั้นคือแบรนด์ CeraVe (เซราวี) แบรนด์เวชสำอางสัญชาติอเมริกัน ปัจจุบันอยู่ในเครือลอรีอัล กรุ๊ป แบรนด์เริ่มก่อตั้งเมื่อปี 2005 หรือเมื่อ 20 ปีก่อน แต่เพิ่งเข้ามาทำตลาดในไทยเมื่อปี 2018 หรือเมื่อ 7 ปีที่ผ่านมานี่เอง

การตลาดของ CeraVe ค่อนข้างที่จะเป็นแนวทางเดียวกันในทุกประเทศ ด้วยความที่วาง Positioning เป็นแบรนด์เวชสำอาง จึงเน้นทำการตลาดผ่าน “แพทย์ผิวหนัง” ก่อน นั่นคือการเข้าไปขายตามโรงพยาบาล เพื่อให้แพทย์เป็นคนแนะนำคนไข้ที่มีปัญหาผิวหนังใช้ แล้วเมื่อคนไข้ใช้แล้วดีขึ้น ก็เกิดการบอกกันปากต่อปาก โดยได้อานิสงส์เครดิตว่าจากหมอผิวหนังแนะนำมา ยิ่งทำให้คำแนะนำของเพื่อนดูศักดิ์สิทธิ์ขึ้นมาทันทีทันใด

ประกอบกับตัวสินค้า แพ็กเกจจิ้ง ราคา ที่ดูเรียบง่าย ทำให้แบรนด์ CeraVe ขึ้นแท่นสินค้า “ถูกและดี” ไปเลยทันที 

แพร โตเจริญทรัพย์ ผู้จัดการทั่วไปแบรนด์ CeraVe ประเทศไทย ได้เริ่มเล่าเส้นทางของแบรนด์ CeraVe ในประเทศไทยว่า

“CeraVe อยู่ในประเทศไทย 7 ปีแล้ว ส่วนใหญ่ตลาดเวชสำอางจะเป็นการตลาดแบบ B2B2C เติบโตจากที่แพทย์ผิวหนังที่สหรัฐอเมริกาเริ่มแนะนำ ตอนนี้คุณหมอในไทยก็แนะนำกันมากขึ้น คนมีปัญหาผิวหนังไปหาหมอ จากนั้นหมอแนะนำให้คนไข้ใช้ พอคนไข้ใช้แล้วเห็นผลก็แนะนำเพื่อนต่อไปอีก ทำให้ได้รับการตอบรับจากกลุ่มลูกค้าทั่วไปมากขึ้น ต่อไปก็อยากให้แบรนด์เป็นที่รู้จักมากขึ้น อยากสร้างการรับรู้ให้คนที่มีปัญหาผื่นผิวหนัง ว่าใช้เวชสำอางช่วยได้”

แพรยังเสริมอีกว่า CeraVe เน้นการทำตลาดแนว Medutainment นั่นคือ Medical + Entertainment นำเรื่องวิชาการ หรือเรื่องยากๆ มาให้คุณหมอเล่า เหมือนการสื่อสารเรื่องส่วนผสมต่างๆ ของสินค้าที่ช่วยแก้ไขปัญหาผิวหนังได้ 

ในช่วงแรกของแบรนด์ที่เข้ามาทำตลาดในไทย ยังไม่มีงบการตลาดมากนัก เลยเริ่มจากเข้าทางแพทย์ผิวหนัง พอแพทย์ได้แนะนำก็เกิดการบอกต่อกันเอง ขายดีขึ้น จากนั้นแบรนด์เริ่มใช้งบการตลาดผ่าน Influencer และทำโฆษณา โดยใช้ในสัดส่วน 5% แต่สารที่แบรนด์ใช้เป็นหลักยังเหมือนเดิม เป็นการให้ข้อมูลลูกค้า ทำให้เข้าถึงได้ง่าย และเกิดแบรนด์เลิฟ 

มี 3 ไซส์ แต่ขายดีหมด 

ถึงแม้ว่า CeraVe ที่สหรัฐอเมริกาจะมีไลน์สินค้ามากกว่า 70 รายการ ครอบคลุมสกินแคร์หลายกลุ่มทั้งมอยเจอร์ไรเซอร์, ล้างหน้า, สิว, เอจจิ้ง, กันแดด และผม แต่ในไทยมีไลน์สินค้าหลัก 3 กลุ่ม ได้แก่ บอดี้โลชั่น, ล้างหน้า และผิวหน้า ในปีนี้กำลังจะมีสินค้าตัวอื่นๆ เข้ามามากขึ้น

จุดเด่นที่สำคัญอีกอย่างของ CeraVe ก็คือ การมีแพ็กเกจจิ้งทั้งหมด 3 ขนาด ได้แก่ 88 ml, 236 ml และ 473 ml ซึ่งไม่ค่อยเห็นในแบรนด์อื่นๆ มากนัก เพราะในแง่ของการตลาดแล้ว การมีแพ็กเกจจิ้งเยอะ การบริหารสต๊อกยิ่งตามมา 

แต่การมี 3 ขนาด ยิ่งเป็นผลดีต่อ CeraVe เพราะทำให้เข้าถึงกลุ่มลูกค้าได้ทุกกลุ่ม แต่ละคนใช้คนละแบบ ซึ่งแพรบอกว่าไม่มีปัญหาเรื่องการจัดการสต๊อกเลย เพราะทุกไซส์ขายดีหมด ขึ้นอยู่กับช่วงวัย 

“CeraVe มีกลุ่มลูกค้าทุกเพศทุกวัย แต่ส่วนใหญ่เป็นกลุ่ม Gen Y วัยทำงานอายุตั้งแต่ 25-35 ปี ที่ชอบค้นหาข้อมูล และรู้จักส่วนผสม มีกลุ่ม Gen Z บ้างเล็กน้อย การมีแพ็กเกจจิ้งหลายไซส์ก็ช่วยทำให้เข้าถึงคนหลากหลายมากขึ้น กลุ่ม New User จะเริ่มใช้ขวดเล็กเป็นการทดลองใช้ง่าย ส่วนกลุ่ม Gen Y จะชอบขนาดกลาง ส่วนกลุ่มแม่ และเด็ก จะชอบใช้ขวดใหญ่”

จากข้อมูลของแบรนด์พบว่า 50-60% ของลูกค้า CeraVe จะมีการใช้สินค้ามากกว่า 3 ตัวขึ้นไป รับกับเทรนด์      ผู้บริโภคที่ผิวแต่ละวันไม่เหมือนกัน จึงจะเลือกมิกซ์แอนด์แมตช์สกินแคร์ตามสภาพผิวในแต่ละวัน 

สำหรับสินค้าที่ขายดีอันดับ 1 ได้แก่ CeraVe Moisturizing Cream 50 ml รองลงมาคือ CeraVe Moisturizing Lotion 473 ml และ CeraVe PM Facial Moisturizing 

โดยที่สัดส่วนรายได้แบ่งเป็น กลุ่มบอดี้โลชั่น 40% คลีนเซอร์ 30-40% และผิวหน้า 30-40% 

ในปีนี้เริ่มนำสูตร Intensive Moisturizing Lotion เข้ามาจำหน่ายในไทย เป็นโลชั่นสำหรับคนผิวแห้งมาก มีผื่นภูมิแพ้ ในอนาคตอาจจะเลือกสูตรสำหรับผิวหน้าเข้ามาเพิ่มเติม แต่ต้องเลือกสูตรที่เหมาะกับผิวคนไทย 

ขึ้นแท่นเวชสำอางเบอร์ 2 พ่วงตำแหน่งลูกรักของ “ลอรีอัล”

“CeraVe เป็นหนึ่งในไม่กี่แบรนด์ที่เปิดตัวแล้วรายได้ติด Top 5 ของบริษัท”

แพรพูดถึงผลงานของแบรนด์เวชสำอางสุดฮอต ที่ตอนนี้ทำตลาดมา 7 ปี แต่สามารถมีรายได้อยู่ที่อันดับที่ 4 ของ    ลอรีอัล กรุ๊ป ประเทศไทย จากทั้งหมด 13 แบรนด์ โดยในเครือลอรีอัลเองมีแบรนด์เวชสำอางรวมกัน 3 แบรนด์ก็คือ La Roche-Posay (ลา โรช-โพเซย์), Vichy (วิชี่) และ CeraVe (เซราวี)

แต่สำหรับภาพรวมตลาดเวชสำอาง CeraVe ครองส่วนแบ่งตลาดเป็นเบอร์ 2 รองจาก Eucerin (ยูเซอริน) และมีส่วนแบ่งตลาดเบอร์ 6 ในตลาดสกินแคร์

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา CeraVe เติบโตเฉลี่ยด้วยเลข 3 หลักมาโดยตลอด มีเพียง 2 ปีที่ผ่านมาเติบโต 2 หลัก เพราะฐานมากขึ้น และในปีนี้คาดว่าจะมีการเติบโตมากขึ้นอีก เพราะพลังการบอกต่อแบบปากต่อปากยังคงใช้ได้ผลกับแบรนด์ CeraVe 

‘พุฒิพงศ์ ปราสาททองโอสถ’ กรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บริษัท การบินกรุงเทพ จำกัด (มหาชน) หรือสายการบินบางกอกแอร์เวย์ส กล่าวถึงภาพรวมของอุตสาหกรรมการบินว่าหลังจากที่ผ่านพ้นวิกฤตการแพร่ระบาดของโควิด-19 อุตสาหกรรมการบินก็มีแนวโน้มเติบโตขึ้นทุกปี โดยเฉพาะภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกที่มีอุปสงค์การเดินทางทางอากาศเติบโตสูงสุดเมื่อเทียบกับภูมิภาคอื่นของโลก

แนวโน้มนี้สอดคล้องกับทิศทางการเติบโตของบริษัทฯ ซึ่งในปี 2567 มีรายได้รวม 26,041 ล้านบาท และมีค่าใช้จ่ายรวม 20,638 ล้านบาท มีผลกำไรสุทธิ 3,798 ล้านบาท ผลกำไรจากการดำเนินงานของบริษัทฯ ในปี 2567 เป็นจำนวน 5,454 ล้านบาท อัตราการทำกำไร (EBITDA Margin) อยู่ที่ 28% และอัตราส่วนหนี้สินต่อทุนของบริษัทในปี 2567 ที่ 2.53 เท่า

สำหรับเป้าหมายดำเนินงานในปี 2568 ตั้งเป้ารายได้โต 8-9% และคาดการณ์จำนวนเที่ยวบิน 48,077 เที่ยวบิน, อัตราบรรทุกผู้โดยสาร (Load Factor) เฉลี่ยเท่ากับ 82%, ขนส่งผู้โดยสาร 4.7 ล้านคน และราคาบัตรโดยสารเฉลี่ยประมาณ 4,200 บาทต่อที่นั่ง 

การสร้างการเติบโตให้เป็นไปตามเป้าหมาย หนึ่งในนั้น คือ การมุ่งเน้นตลาดต่างประเทศ โดยเฉพาะการต่อยอดการขายเส้นทาง ‘สมุย’ ซึ่งเป็นเส้นทางที่ได้รับความนิยมสูงสุด และมาแรงขึ้นจากกระแสซีรีส์ White Lotus Season 3 โดยมีการสำรองที่นั่งล่วงหน้าในช่วงเดือนมีนาคม – กันยายน 2568 เพิ่มขึ้น 14% 

การขยายดังกล่าวจะเป็นความร่วมมือกับเชนโรงแรมใหญ่ อาทิ โฟร์ ซีซั่น, อนันตรา ฯลฯ ทำแคมเปญจับกลุ่มลูกค้าที่ตามรอยซีรีส์ โฟกัสนักท่องเที่ยวจากกลุ่มประเทศสหรัฐอเมริกา อังกฤษ เยอรมัน ออสเตรเลีย 

การเน้นตลาดที่เติบโตสูง เช่น คาซัคสถาน ซาอุดีอาระเบีย ตลาดที่มีฟรีวีซ่า เช่น อินเดีย และจีน ขยายการเชื่อมต่อตรงผ่านระบบกลุ่ม API/NDC/Direct Connect ให้มากขึ้น เพราะเป็นกลยุทธ์สำคัญสำหรับสายการบินในยุคดิจิทัล ที่สามารถตอบสนองพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป และเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันในตลาดโลก เริ่มจากสายการบินแควนตัสบนระบบ QDP และพันธมิตรอื่นเพื่อขยายความร่วมมือต่อไป เช่น สายการบิน Thai Airways, British Airways, Lufthansa Group, Emirates, Etihad, Eva Air 

การขยายเส้นทางการบิน โดยวางแผนกลับมาให้บริการเส้นทาง สมุย-กัวลาลัมเปอร์ วันละ 1 เที่ยวบิน ในไตรมาส 4 เพื่อรองรับการเดินทางของผู้โดยสารจากยุโรปที่เดินทางผ่านทางสนามบินกัวลาลัมเปอร์

จากปัจจุบันบางกอกแอร์เวย์สให้บริการเที่ยวบินสู่ 19 จุดหมายปลายทาง แบ่งเป็น ‘ภายในประเทศ’ 11 แห่ง ได้แก่ กรุงเทพฯ (สุวรรณภูมิและดอนเมือง) เกาะสมุย เชียงใหม่ ภูเก็ต กระบี่ ตราด ลำปาง แม่ฮ่องสอน สุโขทัย หาดใหญ่ อู่ตะเภา และ ‘ต่างประเทศ’ 8 แห่ง ได้แก่ มัลดีฟส์ สิงคโปร์ เสียมเรียบ พนมเปญ หลวงพระบาง ฮ่องกง เฉิงตู ฉงชิ่ง

เดินหน้ากลยุทธ์เครือข่ายความร่วมมือกับกลุ่มพันธมิตรสายการบิน ปัจจุบันมีสายการบินพันธมิตร (Codeshare Partners) รวมทั้งสิ้นจำนวน 30 สายการบิน และมีสายการบินข้อตกลงร่วม (Interline Partners) กว่า 70 สายการบินทั่วโลก 

การบริหารจัดการฝูงบินให้มีประสิทธิภาพสูงสุด ปีนี้คาดการณ์ว่าจะมีจำนวนเครื่องบินรวมทั้งสิ้นรวม 25 ลำ และมีแผนจะปรับฝูงบิน (Re-fleet) เครื่องบินรุ่น ATR72-600 รวมทั้งสิ้น 12  ลำ มีกำหนดทยอยส่งมอบระหว่างปี 2569 – 2571 

การลงทุนโครงการพัฒนาศูนย์ซ่อมบำรุงอากาศยาน ในเขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก (EEC) ณ ท่าอากาศยานอู่ตะเภา ล่าสุดได้ร่วมลงนามบันทึกความเข้าใจและ ‘บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน)’ เพื่อยกระดับความร่วมมือในการศึกษาความเป็นไปได้ในการร่วมมือกันพัฒนาธุรกิจศูนย์ซ่อมบำรุงอากาศยาน และธุรกิจอื่นที่เกี่ยวข้อง เพื่อรองรับการเติบโตของอุตสาหกรรมการบินในประเทศไทย และภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก เบื้องต้นคาดการณ์เงินลงทุน 10,000 ล้านบาท และจะเห็นความชัดเจนประมาณไตรมาส 3 ของปีนี้ 

การพัฒนาศักยภาพธุรกิจสนามบิน โดยมีแผนปรับปรุงอาคารผู้โดยสารของสนามบินสมุยที่จะเริ่มดำเนินการก่อสร้างได้ในไตรมาส 4 ของปีนี้ ส่วนสนามบินตราดมีแผนขยายรันเวย์ เพื่อให้สามารถรองรับเครื่องบินแอร์บัส 320 ซึ่งปัจจุบันอยู่ระหว่างการดำเนินการ 

สำหรับสินค้าเบเกอรี่ที่จะเปิดตัวนี้ จะมีซอสปรุงรสของเด็กสมบูรณ์เข้าไปเป็นส่วนผสม เบื้องต้นมีด้วยกันทั้งหมด 9 SKU ที่เผยโฉมมาแล้ว ได้แก่ Salted Caramel Croissant เป็นการนำซีอี๊วดำของเด็กสมบูรณ์มาเป็นส่วนประกอบแทนเกลือ

‘ท็อป-วสุพล ตั้งสมบัติวิสิทธิ์’ ทายาทรุ่น 3 และผู้จัดการใหญ่ฝ่ายการตลาดและฝ่ายขายในประเทศ บริษัท หยั่น หว่อ หยุ่น คอร์ปอเรชั่น กรุ๊ป จำกัด เจ้าของแบรนด์เด็กสมบูรณ์ เล่าให้ Positioning ฟังว่า หลักคิดในการเปิดตัวโปรดักต์ใหม่ หรือขยายฐานธุรกิจสู่อะไรใหม่ ๆ คือ ทำอย่างไรถึงจะทำให้แบรนด์เด็กสมบูรณ์เข้าถึงและอยู่ในใจของลูกค้า ไม่จำกัดเฉพาะ Core Product เท่านั้น แต่อาจเป็นโปรดักท์อื่น ๆ ที่ทำให้คนรู้จักแบรนด์ในมุมใหม่ ๆ 

เพราะเด็กสมบูรณ์ในยุคของเขา ต้องการสร้างให้ธุรกิจเติบโตมากที่สุด และสามารถส่งต่อธุรกิจนี้ไปยังเจนเนอเรชั่นรุ่นต่อ ๆ ไปได้อย่างยาวนาน ซึ่งสำหรับเขา การสร้างความยั่งยืนให้องค์กรคือคำตอบที่ดีที่สุด และการจะบรรลุเป้าหมายดังกล่าวได้ หนึ่งในนั้น คือ การพยายามเข้าถึงลูกค้ากลุ่มใหม่ ๆ โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่  

“อัจฉริยะกับความบ้า มีเส้นคั่นบาง ๆ คือ คุณทำสำเร็จหรือไม่ ผมเองอายุยังน้อย เพิ่งทำงาน 3 ปีเอง ยังมีเวลาเรียนรู้ มีเวลาปรับและทดลองได้อีกเยอะ ดังนั้นจึงกล้าคิด กล้าที่จะทำ และทุกวันนี้อะไรที่คิดว่า เด็กสมบูรณ์ไม่เคยทำ ผมยืนยันเราทำได้ อย่างซอสปรุงรส ความจริงสามารถทำได้หลายอย่างไม่ใช่แค่ของคาว สิ่งที่ทำอยู่แค่ทำให้เห็นว่า ทำได้”

ก่อนหน้านี้ เด็กสมบูรณ์ได้เปิดตัวสินค้าที่ต่อยอดจากแบรนด์และซอสปรุงรสที่เป็นโปรดักต์หลักของตัวเองในรูปแบบที่ไม่เคยเห็นมาก่อน ไม่ว่าจะเป็น ไอศกรีมรสชาติต่าง ๆ เช่น ไอศกรีมซีอิ๊วดำ ไอศกรีมรสน้ำจิ้มบ๊วย ไอศกรีมรสเต้าเจี้ยว ฯลฯ และเครื่องดื่มอย่าง ซีอี๊วโซดา 

นอกจากนี้ยังได้จับมือกับแบรนด์ทั้งในธุรกิจอาหาร และข้ามสายพัุนธ์ เพื่อ Collab ร่วมกัน อาทิ ‘แมคโดนัลด์’ กับ ไอศกรีมหมูหยองน้ำพริกเผา, ‘โปเตโต้ คอร์นเนอร์’ กับเมนูขนมจีบทอดและกุยช่ายทอด 

หรือการจับมือกับ NiKo and.. แบรนด์ไลฟ์สไตล์ชื่อดังจากประเทศญี่ปุ่น ในการทำเสื้อผ้า กระเป๋า ถุงผ้า แก้วน้ำ ฯลฯ ไปวางจำหน่ายภายในร้าน NiKo and.. ในหลายประเทศรวมแล้วกว่า 170 สาขา ซึ่งท็อป-วสุพล บอกว่า สามารถทำยอดขายได้ดีมาก 

“เด็กสมบูรณ์อยู่มานาน 80 ปี ไม่มีใครไม่รู้จัก และการที่คนเชื่อมั่นในเด็กสมบูรณ์ ไม่ได้เพราะเราทำซอสได้ดี แต่เขาเชื่อมั่นว่า คุณภาพของเรา เหมือนกับ motto ของเรา คือ เด็กสมบูรณ์ทำรับรองว่าดี ซึ่งต้องขอบคุณคุณปู่และคุณพ่อที่ทำแบรนด์มาดี ทำให้ผมกล้าจะทำอะไรหลาย ๆ อย่าง” 

นอกจากธุรกิจเบเกอรี่ที่จับมือกับ Lotus’s ซึ่งเตรียมจะมีการเปิดตัวสินค้าในวันที่ 9 เมษายนนี้แล้ว ช่วงปลายปียังมีอีกหนึ่งเซอร์ไพรส์ ส่วนจะเป็นอะไรนั้นต้องติดตามกันต่อไป 

ขณะที่ ปี 2567 มีนักท่องเที่ยวจีนมาไทยเพียง 6.7 ล้านคน ส่วนปี 2568 การท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย (ททท.) ตั้งเป้าเพิ่มจำนวนนักท่องเที่ยวจีนเป็น 8 ล้านคน

ทว่าช่วง 3 เดือนนี้ (ม.ค.-มี.ค. 68) มีคนจีนมาไทยเพียง 1.5 ล้านคน หากเมนเทนเท่านี้ครบ 4 ไตรมาส ยอดนักท่องเที่ยวจีนจะได้เพียง 6 ล้านคน ไม่เท่าปีก่อนด้วยซ้ำ 

ในส่วนของ ”แอร์เอเชีย“ ช่วงต้นปี-ปัจจุบัน ยอดนักท่องเที่ยวจีนเหลือ 2 แสนคน คิดเป็นสัดส่วน 10% ของจำนวนนักท่องเที่ยวจากไฟลต์บินระหว่างประเทศ จากเดิมเคยครองสัดส่วนสูงถึง 20% โดยกลุ่มที่หายไปส่วนใหญ่เป็นกรุ๊ปทัวร์

ปัจจัยหลักการหดตัวลงอย่างรุนแรงมาจากความไม่เชื่อมั่นด้านความปลอดภัยในไทย ต่อเนื่องจากกรณีลักพาตัว “ซิงซิง” ดาราจีน โดยใช้ไทยเป็นเส้นทางค้ามนุษย์ รวมไปถึงภาวะเศรษฐกิจจีนชะลอตัวต่อเนื่อง

“ที่น่าห่วง คือ นักท่องเที่ยวจีนซึ่งเป็นตลาดสำคัญของไทยหดตัวอย่างรุนแรง แต่ประเทศอื่น ๆ ในเอเชียกลับขยายตัวสูง อาทิ ญี่ปุ่นที่มีตัวเลขนักท่องเที่ยวจีนแซงไทยครั้งแรกในปีก่อน ส่วนเวียดนาม ช่วงต้นปีนี้มีคนจีนไป 7 แสนคน เพิ่มขึ้น 200% ตลอดจนมาเลเซียก็ได้อานิสงส์จากจุดนี้“

จากสถานการณ์ดังกล่าว ทำให้ปี 2568 แอร์เอเชีย ลดไฟลต์บินเส้นทางระหว่างจีน-ไทย เหลือสัดส่วน 17% (จาก 30% ช่วงก่อนโควิดในปี 2562) ของจำนวนไฟลต์บินระหว่างประเทศทั้งหมด

“อาการนักท่องเที่ยวจีนต้นปี 2568 เข้าขั้นโคม่า ภาครัฐต้องเข้ามาสนับสนุน ททท. เพื่อให้โปรโมตประเทศไทยกับคนจีน เพื่อฟื้นความเชื่อมั่น และต้องทำทันที โดยในช่วงครึ่งปีหลังนี้ต้องลุ้นสถานการณ์อีกที”

สันติสุข กล่าวต่อไปว่า จากนักท่องเที่ยวจีนที่หดตัวลง ทำให้แอร์เอเชีย ต้องหันจับตลาดใหม่ทดแทน อาทิ 

• อินเดีย เพิ่มจำนวนไฟลต์บินสัดส่วน 18% จากเดิมสัดส่วน 8% ของจำนวนไฟลต์ บินอินเตอร์ฯ
• เอเชียตะวันออก อาทิ เกาหลีใต้ ไต้หวัน เพิ่มจำนวนไฟลต์บินสัดส่วน 16% จากเดิมสัดส่วน 15% ของจำนวนไฟลต์บินอินเตอร์ฯ
• อาเซียน อาทิ เวียดนาม ลาว กัมพูชา เพิ่มจำนวนไฟลต์บินสัดส่วน 49% จากเดิมสัดส่วน 46% ของจำนวนไฟลต์บินอินเตอร์ฯ

“ททท. คาดว่าจำนวนนักท่องเที่ยวต่างชาติมาไทย ปี 2568 จะฟื้นตัวเท่าช่วงก่อนเกิดโควิดปี 2562 หรือมีจำนวนนักท่องเที่ยว 40 ล้านคน โดยหลายตลาด เช่น อินเดีย มาเลเซีย ไต้หวัน รัสเซีย และซาอุดีอาระเบีย พบว่า ยอดนักท่องเที่ยวทำนิวไฮในปี 2567“

ขณะเดียวกัน อีกกลยุทธ์สำคัญ คือ การให้น้ำหนักการบินในประเทศ (Domestic) เพิ่มเป็น 65% ส่วนต่างประเทศเหลือ 35% ซึ่งที่ผ่านมาตลาดในประเทศ มีดีมานด์ดี และทำอัตรากำไร (Margin) ดีกว่าตลาดต่างประเทศราว 2 เท่าตัว ซึ่งปีที่ผ่านมาแอร์เอเชียครองมาร์เก็ตแชร์เที่ยวบินในประเทศถึง 40% 

โดยปี 2568 ประเมินว่า จำนวนนักท่องเที่ยวที่เดินทางในประเทศ จะทะลุ 200 ล้านคน แซงช่วงก่อนโควิดที่มีจำนวน 173 ล้านคน ตั้งแต่ปี 2565 เป็นต้นมา

ทั้งนี้ แอร์เอเชีย มีแผนเพิ่มเครื่องบินอีก 6 ลำ ทำให้ในสิ้นปีนี้ มีจำนวนเครื่องบิน 66 ลำ เพื่อรองรับการฟื้นตัวของเที่ยวบินที่ปัจจุบันกลับมาประมาณ 80% และมีโอกาสให้ขยายตัวเพิ่มขึ้น

สำหรับปี 2568 แอร์เอเชียตั้งเป้ามีผู้โดยสาร 23-24 ล้านคน ส่วนอัตราขนส่ง    ผู้โดยสาร (LOAD FACTOR) อยู่ที่ 90% ส่วนการเติบโตรายได้วางไว้ 15% (จากการขยายฝูงบิน) 

จากปี 2567 มีจำนวนผู้โดยสาร 21 ล้านคน เพิ่มขึ้น 10% โดยมี LOAD FACTOR 91% เพิ่มขึ้น 1 จุด และทำรายได้ทุบสถิติอยู่ที่ 49,436 ล้านบาท เติบโต 20% และกำไรสุทธิ 3,468 ล้านบาท เติบโต 647% เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า (YoY)

แมสยังติดหล่มราคา 10 บาท

หลังจากที่เจ้าตลาด บริษัท โอสถสภา จำกัด (มหาชน) (OSP) เจ้าของ M-150 ที่ปรับราคาเป็น 12 บาท ทำให้คู่แข่งอย่าง คาราบาวแดง โดย บริษัท คาราบาวกรุ๊ป จำกัด (มหาชน) (CBG) ที่ตรึงราคาไว้ที่ 10 บาท ค่อย ๆ กินส่วนแบ่งตลาดไปเรื่อย ๆ แสดงให้เห็นว่า ตลาดเครื่องดื่มชูกำลัง ในกลุ่ม แมส เน้นไปที่การแข่งขัน ราคา โดยผู้บริโภคเลือกที่ราคามากกว่าแบรนด์

“ราคา 10 บาทมันอยู่มานานมากเป็นสิบ ๆ ปี ทำให้คนไทยก็คุ้นกับการจ่ายเงิน 10 บาท ไม่ต้องทอน ร้านค้าเองก็คุ้นเคย ดังนั้น ผมว่ามันเป็นความคุ้นเคย ความคุ้นชินของลูกค้าที่จะจ่ายเท่านี้แหละ ถ้าเกินกว่านี้ก็คงเปลี่ยนแบรนด์”    วรวุฒิ พงศ์ชินภัค ประธานผู้บริหารสายงานขายและการตลาด ประเทศไทย กลุ่มธุรกิจ TCP กล่าว

งัดทุกกระบวนตรึงลูกค้าเก่า สร้างฐานใหม่

ในกลุ่มแมสที่แข่งขันเรื่องราคาเป็นหลัก ต่างจากกลุ่ม พรีเมียม ที่ไม่ได้แข่งขันเรื่องราคา แต่แข่งขันกันที่ ประสบการณ์ โดยผู้บริโภคมองว่า แบรนด์ไหนที่สร้างประสบการณ์ที่ดีก็จะซื้อ และแม้ตลาดพรีเมียมจะไม่ใหญ่เท่าตลาดแมส แต่ยังมีช่องว่างให้เติบโต โดยในปีที่ผ่านมา มีการเติบโตกว่า 10% มีมูลค่าประมาณ 2,000 ล้านบาท โดยมีผู้เล่นประมาณ 7-8 แบรนด์

ปัจจุบัน แบรนด์ เรด บูล (Red Bull) มีส่วนแบ่งตลาด 60% ในกลุ่มพรีเมียม จากสินค้า 2 ประเภท ได้แก่

• Red Bull Extra
• Red Bull Soda

โดยปีที่ผ่านมา Red Bull Extra มีการเติบโต +40% ส่วน Red Bull Soda เติบโต +30% และสำหรับเป้าหมายปีนี้ TCP วางไว้ที่ 2 เท่า ผ่านกลยุทธ์ Recharge & Refresh เพื่อรักษาฐานลูกค้าเดิม ซึ่งก็คือกลุ่ม 18-35 ปี พร้อม ๆ กับการสร้างฐานลูกค้าใหม่ เริ่มจากดึง แบมแบม กันต์พิมุกต์ ภูวกุล มาเป็น แบรนด์แอมบาสเดอร์ระดับโลกคนแรก เพื่อเข้าถึงฐานลูกค้าใหม่ ๆ โดยเฉพาะในกลุ่ม Gen Z พร้อมกันนี้ ได้เปิดตัวรสชาติใหม่ Red Bull Soda Summer Berry น้ำตาล 0% ซึ่งจะยิ่งตอบโจทย์คนรุ่นใหม่ที่ใสใจในเรื่องสุขภาพ

“ที่เราเลือกแบมแบม เพราะมีฐานแฟนคลับที่เป็นคนรุ่นใหม่เหนียวแน่น และเป็นที่รู้จักทั้งในและต่างประเทศ อีกทั้งแบมแบมก็มีไลฟ์สไตล์สอดคล้องกับ Red Bull โดยจากนี้เราจะมีอีเวนต์ และมีกิจกรรมการตลาดร่วมกับแบมแบมตลอดทั้งปี เริ่มจากงาน Red Bull World of Energy ในวันที่ 5 – 6 เมษายนนี้ ที่ลานหน้าเซ็นทรัลเวิลด์”

เปิด Red Bull Energy Pop ให้ยิ่งใกล้ลูกค้า

นอกจากจะใช้ แบมแบม มาเป็นแม่เหล็กดึงดูดฐานลูกค้าใหม่ ๆ แล้ว แต่การแข่งขันในกลุ่มพรีเมียมอยู่ที่ ประสบการณ์ ทำให้ TCP ได้เปิด Red Bull Energy Pop บาร์ม็อกเทลที่เซ็นทรัลเวิลด์ นำเสนอเครื่องดื่ม อาหาร ของหวาน เพื่อใช้เป็นพื้นที่ให้ลูกค้าได้รับประสบการณ์และรู้จักกับสินค้าใหม่ ๆ รวมถึงเป็นพื้นที่ให้แบรนด์สามารถพูดคุยกับลูกค้าโดยตรง

“กิจกรรม On Ground เหล่านี้จะเป็นพื้นที่ให้ลูกค้าได้ทำความรู้จักกับแบรนด์เรามากขึ้น ช่วยให้เขามีประสบการณ์ที่ดีกับแบรนด์ และเราเองก็จะสามารถทำความเข้าใจลูกค้าได้ดีขึ้นด้วย”

สำหรับ Red Bull Energy Pop เริ่มเปิด Soft Opening ตั้งแต่เดือนธันวาคมที่ผ่านมา โดยยังไม่มีกำหนดปิด รวมถึงยังไม่มีแผนที่จะขยายไปเปิดที่ใหม่

คอลแลบฯ พาร์ทเนอร์ เพื่อไปอยู่ทุกที่

อีกกลยุทธ์ที่ Red Bull ใช้ในการสร้างแบรนด์คือการ Collab กับแบรนด์อื่น ๆ เพื่อพาแบรนด์ Red Bull ไปอยู่ใกล้ผู้บริโภค โดยนับตั้งแต่ปี 2565 Rad Bull ได้นำเครื่องดื่มเข้าไปเป็นส่วนผสมในสินค้าต่าง ๆ อาทิ Red Bull Halls XS, Dentyne Splash Red Bull, ไอศกรีม Molto x Red Bull

นอกจากนี้ยังมีการเข้าไปสนับสนุนกิจกรรมคนรุ่นใหม่ เช่น ทีมเกมเมอร์ Bacon Time, กีฬาบาสเกตบอล 3×3, E-Sports และสเกตบอร์ด เพื่อแสดง Passion Point ในการใช้งาน Energy Drink และเข้าใกล้ลูกค้า เหมือนเป็นการสร้างคอมมูนิตี้

ไม่หวั่นภาษีน้ำตาล เพราะปรับสูตรหมดแล้ว

เนื่องจากเทรนด์ของผู้บริโภค โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่ที่ใส่ใจเรื่องสุขภาพมากขึ้น ทำให้ที่ผ่านมา TCP พยายามปรับสูตรสินค้าไปใช้ สารแทนความหวาน แทนการใช้น้ำตาลในสินค้าเกือบทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นสูตรน้ำตาล 0% หรือสูตรปรับน้ำตาลน้อยลง ดังนั้น จึงไม่กังวลกับภาษีความหวานเฟส 1 ที่จะบังคับใช้ในเดือนเมษายนที่จะถึงนี้

“ภาษีความหวานไม่มีผล เพราะเราปรับปริมาณน้ำตาลไปแล้ว เพื่อให้สอดคล้องกับพฤติกรรมผู้บริโภค โดยเราพยายามปรับสูตร แต่รสชาติกับคุณภาพยังคงเดิม ดังนั้น ไม่เสียภาษี ไม่ต้องปรับขึ้นราคา”

ยืนยันไม่ทิ้งกลุ่มแมส

ปัจจุบัน พอร์ตโพลิโอธุรกิจเครื่องดื่มพลังงานของกลุ่มธุรกิจ TCP แบ่งออกเป็นเครื่องดื่มให้พลังงานแบบแมส (Mass Energy Drink) 75% ตลาดเครื่องดื่มให้พลังงานแบบพรีเมียม (Premium Energy Drink) 25% โดย วรวุฒิ ยืนยันว่า ยังคงให้ความสำคัญเพราะเป็นตลาดใหญ่ แต่เนื่องจากตลาดเน้นที่การแข่งขันด้านราคา ทำให้วิธีการทำตลาดจะต่างกัน ซึ่งปัจจุบันในกลุ่มแมส TCP มีผลิตภัณฑ์ กระทิงแดง โดยมีสินค้าในกลุ่มราคา 10 บาท และ 12 บาท

“สิ่งที่เราพยายามจะทำตอนนี้คือ เราพยายามจะให้ผู้บริโภคเข้าใจถึงส่วนผสมในกระทิงแดง โดยเฉพาะเราที่มีทอรีนเป็นส่วนผสมหลักนะ ซึ่งการทำตลาดในกลุ่มแมสเราอาจจะโฟกัสเรื่องการสื่อสารเกี่ยวกับส่วนผสมมากขึ้น ไม่ใช่แข่งขันเรื่องราคา”

โครงการดังกล่าว เป็นการดำเนินการเพื่อสร้างคุณค่าร่วมกัน (Creating Shared Values : CSVs) ให้ธุรกิจและสังคมเติบโตไปพร้อม ๆ กันอย่าง ‘ยั่งยืน’ ตาม 6 แนวทาง ประกอบด้วย

แนวทางที่ 1 Community – พัฒนาศักยภาพและส่งเสริมเศรษฐกิจชุมชน

แนวทางที่ 2 Inclusion – การลดความเหลื่อมล้ำ สร้างความเสมอภาคในการเข้าถึงโอกาสอย่างเท่าเทียม

แนวทางที่ 3 Talent – พัฒนาศักยภาพที่เป็นเลิศของบุคลากร

แนวทางที่ 4 Circularity – ขับเคลื่อนเศรษฐกิจหมุนเวียน

แนวทางที่ 5 Climate – การฟื้นฟูสภาพอากาศ

แนวทางที่ 6 Nature – การอนุรักษ์ระบบนิเวศและความหลากหลายทางชีวภาพ

ปัจจุบันเซ็นทรัล ทำ ได้ดำเนินงานใน 44 จังหวัด โดยปี 2567 ได้สร้างงานและสนับสนุนอาชีพให้แก่คนพิการกว่า 1,100 คน, สร้างรายได้ให้กับชุมชนกว่า 1,700 ล้านบาท, ส่งเสริมคุณภาพชีวิตที่ดีให้กับคนในชุมชนมากกว่า 150,000 ราย, สนับสนุนและพัฒนาโรงเรียน 192 แห่ง, เพิ่มพื้นที่สีเขียวและฟื้นฟูป่ากว่า 19,385ไร่

ลดการสูญเสียอาหารและขยะอาหารกว่า 19,254 ตัน, ลดปริมาณขยะที่เข้าสู่หลุมฝังกลบกว่า 43,663 ตัน, ติดตั้งจุดชาร์จรถยนต์ไฟฟ้า 1,430 สถานที่, ติดตั้งแผงโซลาร์เซลล์บนหลังคา 215 แห่ง และผลิตกระแสไฟฟ้าจากพลังงานแสงอาทิตย์ได้มากถึง 207,176 เมกะวัตต์-ชั่วโมง

พิชัย  จิราธิวัฒน์  กรรมการบริหาร กลุ่มเซ็นทรัล กล่าวว่า ในปี 2568 เซ็นทรัล ทำยังเดินสานหน้าต่อภารกิจอย่างต่อเนื่อง ด้วยหลักคิดที่ว่า เน้น ‘คุณภาพ’  มากกว่า ‘ปริมาณ’ โดยพยายามสร้างให้แต่ละชุมชนที่เข้าไปให้กลายเป็น ‘ชุมชนแข็งแรง’ อย่างยั่งยืน มากกว่าจะเน้นเพิ่มจำนวนชุมชนหรือจำนวนจังหวัดให้มากขึ้น

สำคัญไปกว่านั้น ทุกที่ที่เซ็นทรัล ทำ เข้าไป ชาวบ้านต้องร่วมมือและลงมือทำไปด้วยกัน เพื่อให้พวกเขารู้สึกถึงความเป็นเจ้าของ เกิดความภูมิใจ และพร้อมใจกันช่วยพัฒนาต่อได้ในระยะยาว ซึ่งแต่ละที่จะมีการตั้ง KPI วัดความสำเร็จจาก Pain Point ของแต่ละพื้นที่

“ก่อนเราจะเข้าไปทำโครงการที่ไหน เราจะลงไปสัมผัสในพื้นที่นั้นก่อนว่าเป็นอย่างไร มี Pain point อะไร โดยเราจะเริ่มจากจังหวัดที่มีธุรกิจของเซ็นทรัล เพราะเราต้องใช้คนในเซ็นทรัลเป็นคนทำ และดึงให้ทุกคนในชุมชนเข้ามามีส่วนร่วมสร้างการพัฒนาแบบยั่งยืน”

ความคืบหน้าในปี 2568 ของ 4 จังหวัดต้นแบบ

1.จังหวัดน่าน วิสาหกิจชุมชนกลุ่มเกษตรอินทรีย์ตำบลบัวใหญ่ อ.นาน้อย ส่งเสริมเกษตรอินทรีย์ ปลูกไม้ยืนต้น ฟื้นฟูป่าต้นน้ำ และพัฒนาผลผลิตเพื่อเตรียมเข้าสู่การจดทะเบียนเป็นสินค้า GI (สิ่งบ่งชี้ทางภูมิศาสตร์) เช่น ฟักทองพันธุ์ไข่เน่า โกโก้ มะม่วงหิมพานต์ รวมถึงส่งต่อไปยังธุรกิจในเครือกลุ่มเซ็นทรัล เช่น ท็อปส์ ฯลฯ โดยในปี 2567 สามารถสร้างรายได้ให้ชุมชน 10 ล้านบาท

ด้านสิ่งแวดล้อม ร่วมสร้างฝาย แหล่งน้ำ ระบบกระจายน้ำ ช่วย 50 ครัวเรือนทำเกษตรอินทรีย์ ลดภัยแล้ง ลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก และฟื้นฟูป่าต้นน้ำ 2,800 ไร่ ส่วนด้านการศึกษา พัฒนาโรงเรียนชุมชนบ้านอ้อยครบวงจร สนับสนุนห้องเรียน ICAP ทักษะ EF, STEM, ห้องสมุด จัดตั้งห้องทักษะอาชีพ สนับสนุนห้องกีฬาปันจักสีลัต และคอมพิวเตอร์ ฯลฯ

2.จังหวัดอยุธยา ความสำเร็จของเกษตรกรบ้านหมู่ใหญ่ใน หรือ ‘กลุ่มวิสาหกิจชุมชนเมล่อนหมู่ใหญ่ร่วมใจพัฒนา’ ต.คู้สลอด อ.ลาดบัวหลวง จ.พระนครศรีอยุธยา ผลิตเมล่อนภายใต้ชื่อ Smile Melon” สามารถเปิดช่องทางการขายในตลาดไปยังประเทศสิงคโปร์ และยังคงมียอดการสั่งต่อเนื่องมาถึงปี 2568 รวมยอดที่ส่งออกไปสิงคโปร์ 25.2 ตัน รายได้รวม 2 ล้านบาท

ด้านสิ่งแวดล้อม เน้นยกระดับการจัดการของเสียทางการเกษตร โดยฟาร์มเมล่อนหมู่ใหญ่ร่วมใจพัฒนานำเมล่อนที่เน่าเสียมาเป็นอาหารสำหรับเลี้ยงไก่ โดยมีแผนขยายโครงการไปยังชุมชนเกษตรและโรงเรียน รวมถึงเพิ่มการใช้ประโยชน์จากของเสียทางการเกษตร เช่น ฟางข้าวและผักตบชวา ฯลฯ

นอกจากนี้ได้พัฒนาโรงเรียนวัดหนองไม้ซุง สนับสนุนฐานเรียนรู้เศรษฐกิจพอเพียง ทักษะกีฬาเทเบิลเทนนิส และความเป็นอยู่ของนักเรียน พร้อมขยายเครือข่ายคนพิการเข้าสู่โครงการส่งเสริมอาชีพ โดยมีเป้าหมายปี 2568 ต้องการขยายเครือข่ายคนพิการที่เข้าร่วมโครงการส่งเสริมอาชีพให้มากขึ้น

3.จังหวัดเชียงใหม่ ชุมชนเกษตรอินทรีย์วิถีชีวิตยั่งยืนแม่ทา อ.แม่ออน ได้พัฒนา ‘พื้นที่วิถียั่งยืนแม่ทา’ ตั้งแต่ปี 2560 สร้างเกษตรอินทรีย์ต้นแบบและผลักดันคนรุ่นใหม่สู่บทบาทเกษตรกรรุ่นใหม่ พร้อมสนับสนุนโครงสร้างพื้นฐาน เช่น อาคารอบรมห้องคัดแยกเมล็ดพันธุ์ อาคารคัดบรรจุผักมาตรฐาน อย. ตลอดจนรถขนส่งห้องเย็น ฯลฯ

นอกจากนี้ได้ดำเนินการจัดการขยะ ณ ตลาดจริงใจ แปรรูปขยะอินทรีย์ 7.52 ตัน เป็นปุ๋ยและก๊าซชีวภาพ รีไซเคิลวัสดุ 8.74 ตัน เตรียมเปิดศูนย์การเรียนรู้ด้านการจัดการขย ปี 2568 และพร้อมขยาย “กาแฟสร้างป่า” ที่แม่แจ่ม ครอบคลุมพื้นที่ประมาณ 1,570 ไร่ ในปี 2568 จะเริ่มดำเนินโครงการความริเริ่มไม่เผา Zero Burning Initiatives ซึ่งได้ถูกนำมาใช้เป็นกลยุทธ์ระยะยาวเพื่อต่อสู้กับมลพิษ PM2.5 ในเชียงใหม่ เป็นต้น

4.จังหวัดชัยภูมิ วิสาหกิจชุมชนปลูกพืชเศรษฐกิจบ้านเทพพนา อ.เทพสถิต จ.ชัยภูมิ เป็น 1 ใน 7 ของผู้ปลูกอะโวคาโด พันธุ์แฮสส์ในประเทศไทย ซึ่งเป็นสายพันธุ์คุณภาพระดับโลกสู่เกษตรอัจฉริยะแบบยั่งยืน และเพาะเห็ดเรืองแสง  สิรินรัศมี เพื่อแก้ปัญหาโรคพืชในการปลูกอะโวคาโด ซึ่งในปี 2567 ที่ผ่านมาสามารถสร้างรายได้แก่สมาชิกวิสาหกิจชุมชน 40 ล้านบาท และขยายผลเครือข่ายผู้ปลูกอะโวคาโดเป็น 1,000 ราย

นอกจากนี้ ได้พัฒนาต่อยอดด้านการท่องเที่ยวชุมชนเชิงเกษตรอินทรีย์ ร่วมกับสำนักงานท่องเที่ยวและกีฬาจังหวัด โดยสร้างศูนย์การเรียนรู้ 2 อาคาร สามารถรองรับผู้เข้าอบรมและนักท่องเที่ยวรวมทั้งหมด 14,000 คน โครงการฟื้นฟูพื้นที่สีเขียวและส่งเสริมนวัตกรรมเกษตรยั่งยืน ครอบคลุม 5,000 ไร่ ซึ่งจะสามารถแก้ปัญหาดินเสื่อมโทรมและรายได้ไม่มั่นคง โดยส่งเสริมการปลูกพืชเศรษฐกิจมูลค่าสูง เช่น อะโวคาโด, แมคคาเดเมีย, ทุเรียน และกาแฟโรบัสต้า เป็นต้น

“หัวใจสำคัญของเซ็นทรัล ทำ คือได้ขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า และสะท้อนถึงแนวคิดการเติบโตของธุรกิจต้องเดินไปพร้อมกับการพัฒนาสังคมและสิ่งแวดล้อมอย่างสมดุล ผ่านความร่วมมือจากทุกภาคส่วน เช่น ชุมชน คู่ค้า ลูกค้า หรือพนักงาน นำไปสู่การสร้างงาน สร้างอาชีพ และยกระดับคุณภาพชีวิตอย่างยั่งยืน” พิชัยทิ้งท้าย

ปัจจุบัน โมชิ โมชิ ครองเบอร์ 1 เชนร้านค้าไลฟ์สไตล์ในไทย ด้วยมาร์เก็ตแชร์ 40% ของตลาดรวมร้านค้าไลฟ์สไตล์ ที่มีมูลค่าราว ๆ 7,000-9,000 ล้านบาท เติบโต 15-20% ต่อปี

โดย 5 ปีที่ผ่านมา โมชิ โมชิ มีอัตราเติบโตเฉลี่ยรายได้ (CAGR) ถึง 22.9% ต่อปี ดังนี้

• ปี 2563 รายได้ 1,362 ล้านบาท กำไรสุทธิ 101 ล้านบาท
• ปี 2564 รายได้ 1,255 ล้านบาท กำไรสุทธิ 131 ล้านบาท
• ปี 2565 รายได้ 1,890 ล้านบาท กำไรสุทธิ 253 ล้านบาท
• ปี 2566 รายได้ 2,529 ล้านบาท กำไรสุทธิ 408 ล้านบาท
• ปี 2567 รายได้ 3,111 ล้านบาท กำไรสุทธิ 520 ล้านบาท

”สง่า บุญสงเคราะห์“ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท โมชิ โมชิ รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ MOSHI กล่าวว่า รายได้เติบโต หลัก ๆ มาจากยอดขายจากการขยายสาขาใหม่ ที่ก่อนเปิดตัวเพิ่ม 34 สาขา และการขยายตัวของยอดขายจากสาขาเดิม ที่มีการรีโนเวตถึง 70 สาขา

รวมไปถึงได้อานิสงส์จากภาคท่องเที่ยวที่คาดปีนี้มีนักท่องเที่ยว 39 ล้านคน และนโยบายกระตุ้นเศรษฐกิจระยะสั้นจากภาครัฐบาล

สำหรับปี 2568 โมชิยังคงเผชิญความท้าทายหลัก ทั้งจากเศรษฐกิจชะลอตัว และอีกมุมหนึ่ง คือ การเข้ามาของทุนจีนและทุนยุโรป ที่เห็นโอกาสการเติบโตของร้านค้าไลฟ์สไตล์ในไทย

ทำให้ “โมชิ โมชิ” ต้องปรับตัวสูง แต่ข้อได้เปรียบ คือ สินค้าของโมชิโมชิ 90% เป็นการออกแบบและพัฒนาเอง ไม่ใช่โมเดลซื้อมาและขายไป “ทำให้ไม่ถูกทุนจีนตัดราคา”

ขณะที่ สินค้าของโมชิเริ่มต้น 5 บาท ไปจนถึงหลัก 1,190 บาท (ส่วนใหญ่สัดส่วน 50% ราคา 20-100 บาท) สามารถแข่งขันกับเชนร้านค้าไลฟ์สไตล์ต่างชาติที่เข้ามาใหม่ได้ และสัดส่วนสินค้าลิขสิทธิ์ของเขาบางชิ้นยังมีราคาสูงกว่าโมชิโมชิ

“ช่วงที่เราเริ่มเปิดโมชิโมชิสาขาแรก ณ ตอนนั้นมีคู่แข่งแบรนด์ไทย และต่างชาติ เกือบ 10 แบรนด์ แต่ภายใน 3 ปีเราสามารถขึ้นเป็นเบอร์ 1 ของตลาดร้านค้าไลฟ์สไตล์ได้ ฉะนั้น การเข้ามาของแบรนด์ต่างชาติในปี 2568 ส่งผลกระทบแต่ไม่มาก เพราะเรามีความเชี่ยวชาญและเข้าใจอินไซต์คนไทยมากกว่า”

สง่า ย้ำว่า ความยากของการทำธุรกิจร้านค้าไลฟ์สไตล์ คือ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ ให้ทั้งสวย ถูก และดี ถ้า 3 องค์ประกอบไม่อยู่ด้วยกัน ยอดขายก็ร่วง เช่น สินค้าดี แต่ไม่อิงแฟชั่นคนก็ไม่ซื้อ หรือสินค้าสวย แต่คุณภาพแย่ คนก็ไม่เอา

”ความยากนี้ทำให้คู่แข่งตีตลาดโมชิยาก แต่ขณะเดียวกันทุกวันนี้ธุรกิจเราก็เหมือนวิ่งบนสายพาน ไม่สามารถหยุดได้เลย“

สำหรับแผนปี 2568 เพื่อรองรับการเติบโตในอนาคต โมชิ โมชิ วางงบลงทุน 280 ล้านบาท แบ่งเป็น

1.ขยายสาขาใหม่ และรีโนเวตสาขาเดิม งบประมาณ 140-150 ล้านบาท

โดยปี 2568 เตรียมรีโนเวตสาขาเดิมอย่างน้อย 50 แห่ง โดยบางแห่งเน้นการขยายพื้นที่ร้านค้าเป็นขนาดใหญ่ 300 ตร.ม. อาทิ สาขาอิมพีเรียลสำโรง

ตลอดจน การขยายสาขาใหม่ 40 แห่ง ครอบคลุมทั้งในห้าง คอมมูนิตี้มอลล์ และไฮเปอร์มาร์เก็ต ไฮไลต์ คือ การเปิดสาขา Stand Alone 2 รูปแบบ จำนวน 5 สาขา

• แบบแรกเป็นขนาดพื้นที่ 80-120 ตร.ม. ในทำเลมหาวิทยาลัย ซึ่งเมื่อปี 2567 เปิดแล้ว 5 สาขา อาทิ ม.แม่ฟ้าหลวง ม.หอการค้าไทย เป็นต้น
• แบบที่สองนำร่องสาขาสแตนด์อะโลนขนาดใหญ่ 300 ตร.ม. ครั้งแรก ในทำเลชุมชน ประเดิมตลาดโอชอ วัดเทียนดัด จ.นครปฐม

”เฉพาะไตรมาสแรกปีนี้ ขยายสาขาเพิ่ม 5 สาขา ทำให้มีจำนวนสาขา 164 แห่ง ถ้าตามแผนหมดเราจะมี 200 สาขาภายในสิ้นปี 2568 เป็นแบรนด์ร้านค้าไลฟ์สไตล์ที่มีสาขามากสุดในไทย“

2.ขยายคลังสินค้าบริเวณอ้อมใหญ่ขนาด 3,000 ตร.ม. ทำให้มีพื้นที่ใช้สอยเพิ่มเป็น 26,000 ตร.ม. (เดิม 23,000 ตร.ม.) งบประมาณ 45 ล้านบาท

3.งบลงทุนซอฟต์แวร์ประมาณ 85 ล้านบาท

“ปี 2568 โมชิ โมชิ ตั้งเป้ารายได้เติบโต 15-20% ส่วนการเติบโตของยอดขายจากสาขาเดิม (Same Store Sales Growth) วางไว้ที่ 3-5%”

“บุณยวีร์ บุญสงเคราะห์” ผู้อำนวยการอาวุโส ฝ่ายกลยุทธ์ธุรกิจและการปฏิบัติการ โมชิ โมชิ กล่าวว่า นอกจากแผนลงทุนขยายสาขาแล้ว กลยุทธ์อื่น ๆ จะเน้นไปที่การสร้างความได้เปรียบด้วยการออกสินค้าใหม่ 1,000 SKU ต่อเดือน จากปัจจุบันมีสินค้า 13 หมวดหมู่ จำนวน 20,000 SKU ทั้งรูปแบบลิขสิทธิ์ และไม่ใช่สินค้าลิขสิทธิ์

โมชิ โมชิ พบว่า เทรนด์ผู้บริโภค ปี 2568 มีแนวโน้มเปลี่ยนแปลงเป็นรูปแบบผสมผสาน 50:50 ระหว่างกลุ่มชื่นชอบงานลิขสิทธิ์และสินค้ามีสตอรี่ ผลพวงจากกระแสอาร์ตทอยปีก่อน ทำให้คนรู้จักและติดตามคาแรกเตอร์ใหม่ ๆ มากขึ้น ส่วนอีกกลุ่มยังเป็นเน้นราคาคุ้มค่ามากกว่า จากเดิม (ช่วงก่อนโควิด) ใช้สินค้าที่ไม่ใช่ลิขสิทธิ์เลย”

อย่างไรก็ดี ปัจจุบันสัดส่วนรายได้หลัก 85% ยังอยู่ในกลุ่มสินค้าไม่ใช่ลิขสิทธิ์ และอีก 15% เป็นสินค้าลิขสิทธิ์

“แม้สินค้ากลุ่มลิขสิทธิ์จะทำสัดส่วนรายได้น้อยกว่า แต่เป็นแรงหนุนดึงทราฟฟิกเข้าชมร้านได้เป็นจำนวนมาก และส่วนใหญ่คนเข้ามาซื้อสินค้าลิขสิทธิ์เขาจะซื้อเพียง 1 ชิ้น ส่วนที่เหลือเขาอาจซื้อสินค้าไม่ใช่ลิขสิทธิ์ติดไปด้วย โดยปัจจุบันโมชิโมชิมียอดซื้อเฉลี่ย 173 บาท/บิล กลุ่มที่โดดเด่นสุดยังคงเป็นสินค้าภายในบ้าน”