ลุยร้านอาหารใหม่ เพิ่มความเร็วในการเติบโต

นายจักรกฤติ สายสมบูรณ์ กรรมการบริหาร และผู้ร่วมก่อตั้ง บริษัท มากุโระ  กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า พฤติกรรมผู้บริโภคปัจจุบันพร้อมเปลี่ยนร้านรับประทานอาหารได้ในทุกวัน เพราะมีอินไซต์ชอบลองประสบการณ์แตกต่าง และความวาไรตี้

สังเกตได้จากอาหารบางเซกเมนต์มีการดรอปลง แต่เมื่อมีแบรนด์หนึ่งเข้ามาปลุกกระแส การรับประทานมิติใหม่ ๆ ก็สามารถจุดพลุกลับมาเป็นฮอตฮิตได้

นี่คือจุดสำคัญที่ “มากุโระ เริ่มแตกแบรนด์ใหม่ และไปสู่ตลาดใหม่ เพื่อเพิ่มความเร็วการเติบโต” เมื่อคนเบื่ออาหารญี่ปุ่น ก็สามารถเพิ่มทางเลือกอื่น ๆ ให้ผู้บริโภคได้ โดยไม่แย่งลูกค้ากับแบรนด์เดิมที่มีอยู่ และยิ่งส่งเสริมความแข็งแกร่งให้กันและกัน

CouCou-Tonkatsu AOKI กลยุทธ์เติบโตใหม่ของมากุโระ

ส่งผลให้บริษัทฯ เปิดร้านอาหาร 2 แบรนด์ใหม่ ขยายฐานผู้บริโภคกว้างขึ้น จากเดิมเน้นหนักไปทางอาหารญี่ปุ่นและเกาหลี ได้แก่

1.CouCou (คุคูว์) เน้นอาหารสไตล์ตะวันตก รูปแบบ All Day dining มีทั้งเมนูอาหารเช้า-ค่ำ และเมนูสุขภาพ พร้อมกับมีจุดเด่น คือ Specialty Coffee โดยเปิดตั้งแต่เวลา 08.00-22.00 น.

“แต่ก่อนทางเลือกมื้อเช้า จะมีเพียงโจ๊ก และข้าวเหนียวหมูปิ้ง แต่ขณะนี้เพิ่มทางอาหารเช้าแบบจริงจังได้ โดยนำร่องสาขาแรก The Flavorhood ประดิษฐ์มนูธรรม ตั้งอยู่ข้าง ๆ ร้านมากุโระ และชาบูฮิโตริ“

2.Tonkatsu AOKI (ทงคัตสึ อาโอกิ) ร้านหมูทอดทงคัตสึร้านดัง จากประเทศญี่ปุ่น เปิดวันที่ 20 ธ.ค. 67 สาขาแรกเซ็นทรัลเวิลด์

สร้างปรากฏการณ์คิวยาวสูงสุด 200-300 คิว ใช้เวลารอคิวประมาณ 3 ชั่วโมงแล้ว ยอดขายเฉลี่ยต่อบิลสูงกว่าที่คาดไว้ 50-60% ซึ่งตลาดทงคัตสึในประเทศไทยยังมีผู้เล่นน้อย แต่ดีมานด์กว้างมาก

ทำให้บริษัทฯมั่นใจว่า การเปิดสาขาเพิ่มอีก 3-4 สาขา ของ Tonkatsu AOKI (ทงคัตสึ อาโอกิ) จะช่วยการสร้างการเติบโตให้บริษัทฯได้ตามแผน

“นอกจาก 2 แบรนด์ใหม่จะเติมเต็มพอร์ตฯ ร้านอาหารให้สมบูรณ์ยิ่งขึ้น ยังทำอัตรากำไรขั้นต้น (Gross Profit Margin : GMP) เกือบ 50% สูงกว่าแบรนด์เดิมที่มากุโระมีอยู่”

เตรียมงบ 150-200 ล้านบาท ขยายสาขาเพิ่ม จ่อปั้น 2 แบรนด์ใหม่เพิ่ม

นายเอกฤกษ์ แสงเสรีดำรง ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และผู้ร่วมก่อตั้ง บริษัท มากุโระ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) เปิดเผยว่า ปี 2567 ได้ขยายสาขาร้านอาหาร 13 แห่ง คือ CouCou 1 สาขา, Tonkatsu AOKI 1 สาขา, ชาบูฮิโตริ 6 สาขา และมากุโระ 5 สาขา

โดยตั้งเป้าปีนี้จะทำรายได้ 1,300 ล้านบาท เติบโต 30% จากปี 2566 ที่ทำรายได้ 1,040 ล้านบาท

สำหรับปี 2568 เตรียมขยายร้านอาหารเพิ่มอีกราว ๆ 13 แห่งเช่นกัน ใน 5 แบรนด์ วางงบประมาณการก่อสร้างไว้ 150-200 ล้านบาท เน้นเปิดทำเลรอบกรุงเทพที่มีศักยภาพสูง อาทิ กรุงเทพกรีฑา

และอนาคตอาจนำแบรนด์ออกต่างจังหวัดครั้งแรก เน้นทำเลหัวเมืองใหญ่ อาทิ ภูเก็ต พัทยา เชียงใหม่ แต่คงยังไม่ใช่ปีหน้า ขอทำการตลาดศึกษาพฤติกรรมผู้บริโภคให้ละเอียดเสียก่อน

นอกจากนี้ ยังเตรียมทำแบรนด์ใหม่เพิ่มอีก 2 แบรนด์ โดยแบรนด์แรกจะเป็นการปั้นร้านใหม่ขึ้นมาเอง ส่วนอีกแบรนด์จะเป็นการขอไลเซ่นส์จากต่างประเทศ

ร้านอาหารปี 68 รับความท้าทายเศรษฐกิจ

สำหรับความท้าทายด้านเศรษฐกิจ มากุโระ ผ่านจุดเลวร้ายที่สุดมาแล้ว เมื่อปี 2563-2564

ปี 2568 ประเมินว่าตลาดร้านอาหารกระทบแน่นอน จากการประกาศปิดร้านอาหารจำนวนมาก แต่ก็มีร้านเปิดใหม่เยอะเช่นกัน ส่วนกลุ่มที่กระทบน่าจะเป็นกลุ่มซูเปอร์พรีเมียม ที่ผู้บริโภคอาจจะลดค่าใช้จ่ายลง และกลุ่มล่างที่เผชิญปัญหาด้านกำลังซื้อ

ส่วนกลุ่มพรีเมียม-แมส ที่มากุโระอยู่ได้รับผลกระทบน้อยที่สุด ทำให้คาดการณ์ว่าปี 2568 บริษัทฯ จะทำรายได้เติบโตได้ราว ๆ 30% จากการขยายสาขาเดิม และเปิดแบรนด์ใหม่ หากไม่มีปัจจัยเหนือการควบคุมมาสะเทือน อาทิ เศรษฐกิจตกต่ำขั้นสุด โรคระบาด การเมือง

ย้อนรอย Toys R Us แบรนด์ที่กลับมาจากการล้มละลาย

หากพูดถึง ร้านขายของเล่น ชื่อของ ทอยส์ อาร์ อัส (Toys R Us) น่าจะเป็นชื่อแรก ๆ ที่หลายคนคิดถึง เพราะเป็นแบรนด์เก่าแก่ที่เปิดตั้งแต่ปี 1948 และสามารถขยายสาขาไปได้ทั่วโลก อีกทั้งยังเคย ล้มละลาย ในปี 2018 เนื่องจากถูกดิสรัปต์จาก อีคอมเมิร์ซ

จนมาปี 2021 ทอยส์ อาร์ อัสก็กลับมาอีกครั้ง หลังบริษัทที่ปรึกษาแบรนด์ WHP Global ได้เข้าซื้อกิจการ และได้กลับมาเปิดสาขาที่เคยปิดไป พร้อม ๆ กับขยายสาขาใหม่ จนในปี 2023 ทอยส์ อาร์ อัสก็มีสาขากว่า 1,400 แห่ง ใน 31 ประเทศ

เดอะแบกตลาดของเล่นไม่ใช่เด็ก แต่คือ ผู้ใหญ่

ข้อมูลจาก Euromonitor International บริษัทสำรวจข้อมูลทางการตลาดระดับโลก ระบุว่า ยอดขายของเล่นและเกมทั่วโลกในปี 2023 มีมูลค่า 2.73 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐ เติบโต +3.1% เมื่อเทียบกับปี 2022 และคาดว่าในช่วงปี 2023 – 2028 จะขยายตัวต่อเนื่องด้วยอัตราเฉลี่ย +2.4% ต่อปี โดยคาดว่าภายในปี 2028 จะมีมูลค่า 3.48 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐ

โดย ภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก มีส่วนแบ่งตลาดมากที่สุด ที่ 36.48% คิดเป็นมูลค่ากว่า 9.95 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐ ตามมาด้วย อเมริกาเหนือ มูลค่า 8.40 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐ สัดส่วน 30.80% และยุโรป มูลค่า 6.11 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐ สัดส่วน 22.40 %

ที่น่าสนใจคือ ในวันที่อัตราเกิดต่ำลง แต่ตลาดของเล่นยังเติบโต ก็เพราะกลุ่มที่ขับเคลื่อนตลาดไม่ใช่เด็กอีกต่อไป แต่เป็นกลุ่ม คิดดัลต์ (Kidult) หรือผู้ใหญ่หัวใจเด็ก ที่กลายเป็นกลุ่มที่มีอิทธิพลในการขับเคลื่อนตลาดของเล่นและเกม เนื่องจากเป็นกลุ่มผู้ใหญ่ที่มีกำลังซื้อ และยินดีที่จะใช้จ่ายกับของเล่นหรือของสะสมที่ช่วยให้นึกถึงวัยเด็ก ดังนั้น จึงไม่น่าแปลกใจที่แบรนด์ของเล่นใหญ่ ๆ จะหันมาออกสินค้าของสะสมที่พรีเมียมเพื่อจับกลุ่มวัยผู้ใหญ่

ตลาดไทยก็โตเพราะเด็กหนวด

สำหรับตลาดของเล่นประเทศไทย ลีโอ ซอย ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ทอยส์ “อาร์”อัส เอเชีย จำกัด เล่าว่า ตลาดของเล่นประเทศ ไทยถือเป็นตลาดหลักของภูมิภาค โดยคาดว่าตลาดของเล่นในไทยจะมีการเติบโตเฉลี่ยต่อปี (CAGR) +7.5% ต่อเนื่อง 5 ปี

เนื่องจากเทรนด์ Kidult กำลังเติบโต โดยไทยเองมีประชากร อายุน้อยกว่า 35 ปี ถึงกว่า 30 ล้านคน หรือราว 40% ของประชากรทั้งหมด ดังนั้น กลุ่ม Kidult จึงเป็นตลาดที่ทอยส์ อาร์ อัสต้องเร่งเจาะ

“ในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ปัญหาเศรษฐกิจตกต่ำเป็นกันทั่วโลก ไม่ใช่แค่ไทย และไทยก็ไม่ใช่ประเทศเดียวที่อัตราการเกิดต่ำ ซึ่งทอยส์ อาร์ อัสไม่ใช่คนเดียวที่ต้องแก้ปัญหานี้ นี่จึงเป็นเหตุผลที่ต้องรักษาความเป็นผู้นำในกลุ่มเด็ก และต้องขยายไปกลุ่มผู้ใหญ่ เพราะอาจจะใหญ่กว่ากลุ่มเด็กด้วยซ้ำ” ลีโอ ซอย กล่าว

3 ข้อมัดใจ Kidult มีความแฟชั่น สะสม และใช้ได้

ปัจจุบัน สัดส่วนรายได้ของทอยส์ อาร์ อัสจากกลุ่มผู้ใหญ่คิดเป็นสัดส่วน 1 ใน 8 แต่มีโอกาสเติบโตเป็น 1 ใน 3 ในอนาคต แต่แน่นอนว่ากลุ่มผู้ใหญ่ไม่ใช่เด็ก ดังนั้น ความต้องการซื้อสินค้าจึงแตกต่างกัน โดยเพื่อจับกลุ่มลูกค้า Kidult ลีโอ มองว่า ตัวสินค้าต้องมี 3 องค์ประกอบ ถึงจะมัดใจกลุ่มผู้ใหญ่ ได้แก่

• มีความเป็นแฟชั่น (fashionable): ความร่วมมือกับนักออกแบบและสัญลักษณ์จากวงการป็อปคัลเจอร์ (pop culture) เพื่อสร้างสินค้าแฟชั่นใช้ได้จริง
• สินค้าเก็บสะสม (collectible): ฟิกเกอร์รุ่นลิมิเต็ด, โมเดล และของที่ระลึกจากแบรนด์ยอดนิยมต่าง ๆ เช่น หมวกทรานส์ฟอร์มเมอร์ (Transformers) เป็นต้น
• สินค้าที่ใช้ได้จริง (usable): สินค้าที่มีฟังก์ชันและใช้งานได้ในชีวิตประจำวัน พร้อมยังคงความสนุกสนาน

ปัจจุบัน สำหรับสินค้าขายดีในกลุ่ม Kidult จำนวน 5 ใน 10 อันดับ เป็นสินค้า กล่องสุ่ม และคาแรกเตอร์ที่ขายดีที่สุดในกลุ่ม Kidult ก็คือ น้องหมีเนย (Butterbear)

เน้นขยายสาขาในเมืองเป็นหลัก

เพื่อรุกตลาดประเทศไทย ล่าสุด ทอยส์ อาร์ อัส ได้เปิดสาขาใหม่ที่ศูนย์การค้า One Bangkok และถือเป็น คอนเซ็ปต์สโตร์ใหม่แห่งแรกในประเทศไทย โดยคอนเซ็ปต์ สโตร์ โฉมใหม่ จะมีพื้นที่เล่น, สินค้ารูปแบบใหม่ และสินค้ารายการพิเศษเฉพาะภายในร้าน เช่น เรนโบว์ คอง (Rainbow Kong) และกำลัง รีโนเวต สาขาไอคอน สยาม โดยจะเปิดอีกครั้งในวันที่ 9 มกราคม 2025

สำหรับการขยายสาขาของทอยส์ อาร์ อัส ในปีหน้า กำลังอยู่ระหว่างดูโลเคชั่น โดยจะยังคงเน้นในตัวเมืองเป็นหลัก เพราะลูกค้าส่วนใหญ่ของทอยส์ อาร์ อัสเป็นคนเมือง อีกทั้งไทยยังมีการเติบโตของนักท่องเที่ยวที่สม่ำเสมอ ซึ่งการเป็นเมืองท่องเที่ยว ถือเป็นปัจจัยบวกของทอยส์ อาร์ อัส อย่างไรก็ตาม การจะเปิดสาขาใหม่หรือไม่ อาจต้องรอดูผลตอบรับจากสาขา One Bangkok และไอคอน สยาม

“แน่นอนว่าของเล่นใคร ๆ ก็หาซื้อออนไลน์ได้ ดังนั้น หน้าร้านเราจะเน้นสร้างประสบการณ์ให้เด็ก ๆ และต้องมีประเภทสินค้าที่ถูกใจลูกค้า และมีความเอ็กซ์คลูซีฟ โดยเรามีการจับมือกับเจ้าของ IP หลายรายเพื่อออกสินค้าลิมิเต็ดขายเฉพาะในทอยส์ อาร์ อัส”

มั่นใจเติบโตได้

นอกเหนือจากการเพิ่มสินค้าที่ตรงใจลูกค้ากลุ่ม Kidult และปรับโฉมสาขา อีกกลยุทธ์ที่ทอยส์ อาร์ อัส จะใช้ก็คือ เทคโนโลยี อาทิ ระบบ POS (Point of sale) ที่ประยุกต์จากของประเทศจีน และ AI ที่ช่วยออกแบบร้าน และวางแผนการตลาด เพราะต้องยอมรับว่าความต้องการของลูกค้ามีความเฉพาะตัวมากขึ้น

ด้วยกลยุทธ์ต่าง ๆ ทำให้มั่นใจว่าทอยส์ อาร์ อัสในปี 2025 จะสามารถเติบโตได้ โดยจะอยู่ในอัตราระดับเลขหลักเดียว (single-digit growth) โดยเชื่อว่าไทยเป็นประเทศที่มีการเติบโตเร็วเมื่อเทียบกับประเทศในภูมิภาคเอเชีย เป็นรองเพียง จีน

“เรากำลังใช้กลยุทธ์ที่หลากหลายเพื่อฟื้นฟูแบรนด์และสร้างความประทับใจให้กับลูกค้า โดยเน้นที่การสร้างประสบการณ์ที่น่าจดจำ การขยายกลุ่มเป้าหมาย ซึ่งเป็นกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับพฤติกรรมผู้บริโภคในปัจจุบัน”

วิลล่าเปิดตัวใหม่ยูนิตพุ่ง 100% ทะลัก 3.6 หมื่นล้านบาท

นายอรรถสิทธิ์ อิทรชูติ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท โบทานิก้า ลักซูรี่ ภูเก็ต จำกัด เปิดเผยว่า ข้อมูลจากคอลลิเออร์ส ถึงภาพรวมตลาดวิลล่าภูเก็ต ช่วงครึ่งปีแรก (ม.ค. – มิ.ย.) ปี 2567 เปิดตัวสูง 65 โครงการ จำนวน 1,285 ยูนิต เติบโต 100% (YoY) คิดเป็นมูลค่า 36,300 ล้านบาท จากเดิมเปิดตัวโครงการเพียง 30-40 โครงการ/ปี

”นับเป็นครั้งแรกในรอบ 15 ปี ที่จำนวนโครงการเปิดตัวใหม่ของวิลล่าแซงคอนโดมิเนียม“

พื้นที่ขายวิลล่าได้มากสุด ในปี 2566 ได้แก่

• เชิงทะเล 210 ยูนิต
• พรุจำปา 180 ยูนิต
• บางโจ 31 ยูนิต
• ลายัน 28 ยูนิต

ขณะที่ทำเลราคาวิลล่าต่อยูนิตสูงสุด คือ

อันดับ 1 กมลา ราคาต่อยูนิตสูงสุด 296.2 ล้านบาท

อันดับ 2 บางเทา ราคาต่อยูนิตสูงสุด 270 ล้านบาท

อันดับ 3 เชิงทะเล ราคากลางอยู่ที่ 114.7 ล้านบาท

อันดับ 4 พรุจำปา ราคากลางอยู่ที่ 56.3 ล้านบาท

“แนวโน้มในอนาคต พบว่า ราคาวิลล่าในพื้นที่กมลา เชิงทะเล บางโจ พรุจำปา และลายันจะสูงขึ้นเรื่อย ๆ ด้วยดีมานด์แข็งแกร่งจากตลาด”

ราคาที่ดินพุ่ง 200%

ขณะที่ราคาที่ดินภูเก็ตในช่วง 2 ปีมานี้ (พ.ศ. 2566 – 2567) เติบโต 2 เท่า หรือราว ๆ 200% โดยพื้นที่ไข่แดงของภูเก็ต ราคาเริ่มต้น 30-300 ล้านบาท/ไร่ โซนราคาสูง ได้แก่ บางเทา เชิงทะเล และป่าตอง

“ความน่าสนใจของวิลล่าภูเก็ต มีอัตราดูดซับสูง 50% ส่วนวิลล่าอยู่ระหว่างขายในภูเก็ต มีมูลค่าราว ๆ 160,000-170,000 ล้านบาท”

ปี 68 ทุ่มลงทุน 1.2 หมื่นล้านบาท ขยาย 4 ทำเล

แผนปี 2568 ขยายลงทุนวิลล่าหรู 4 ทำเลใหม่ คือ ฉลอง ราไวย์ ภูเก็ตทาวน์ และอ่าวปอ และ 2 โครงการคอนโดมิเนียมระดับไฮเอนด์ในย่านบางเทา-เชิงทะเล ได้แก่

1.HYTHE by Botanica (ไฮท์ บาย โบทานิก้า) ตั้งอยู่บน “โบทานิก้า แกรนด์ อเวนิว” ย่านเชิงทะเลใกล้หาดบางเทา มูลค่าโครงการกว่า 12,000 ล้านบาท จับกลุ่มผู้ซื้อชาวไทยและชาวต่างชาติที่ต้องการคอนโดมิเนียมตากอากาศและคอนโดมิเนียมเพื่อการลงทุน

เบื้องต้น กวาดยอดขาย 40% ตั้งเป้ายอดขายสำหรับโครงการ HYTHE by Botanica ไว้ที่ 1,000 ล้านบาท 

2.คอนโดมิเนียมระดับไฮเอนด์ ตั้งอยู่ใจกลางย่านเชิงทะเล หรือโซนทองหล่อของภูเก็ต บนพื้นที่ดินรวมกันกว่า 60 ไร่ มูลค่าโครงการ 18,000 ล้านบาท

เจาะกลุ่มผู้ซื้อชาวไทยและชาวต่างชาติที่ต้องการคอนโดมิเนียมตากอากาศและคอนโดมิเนียมเพื่อการลงทุน โดยทยอยเปิดตัวอย่างเป็นทางการปลายปี 2568 และตั้งเป้ายอดขายกว่า 500 ล้านบาท

สำหรับโบทานิก้า ช่วง 20 ปี พัฒนาวิลล่ารวม 27 โครงการ จำนวน 1,095 ยูนิต คิดเป็นมูลค่ารวมกว่า 51,000 ล้านบาท

“ในอนาคตบริษัทฯ เตรียมขยายวิลล่าไปสู่เมืองตากอากาศที่น่าสนใจ อาทิ กระบี่ ที่เราเปิดโครงการผลตอบรับดี จากนักลงทุนและเรียลดีมานด์ โดยมีอัตราผลตอบแทนจากการเช่าสูง 6-8% เป็นต้น”

ปีนี้ยังเอาอยู่ เพราะบริหารความเสี่ยงดี

สำหรับภาพรวม 10 เดือนของ กรุงศรี คอนซูมเมอร์ อธิศ รุจิรวัฒน์ ประธานคณะเจ้าหน้าที่ด้านกรุงศรี คอนซูมเมอร์ เล่าให้ฟังว่า ยังโตกว่าตลาด โดยมียอด บัญชีใหม่ 496,000 บัญชี +6% ขณะที่ ยอดใช้จ่ายผ่านบัตร ที่ 317,000 ล้านบาท +8% ซึ่งถือว่าเติบโตได้ เท่าตัว เมื่อเทียบกับภาพรวมตลาดที่เติบโต +4% ในส่วนของ สินเชื่อใหม่ อยู่ที่ 78,000 ล้านบาท +4% ด้าน ยอดสินเชื่อคงค้าง อยู่ที่ 139,000 ล้านบาท -1%

อย่างไรก็ตาม คาดว่าภายในปี 2567 กรุงศรี คอนซูมเมอร์จะมียอดบัญชีลูกค้าใหม่ 600,000 บัญชี (+7%), ยอดใช้จ่ายผ่านบัตร 393,000 ล้านบาท (+8%), ยอดสินเชื่อใหม่ 96,000 ล้านบาท (+5%) และยอดสินเชื่อคงค้าง 150,000 ล้านบาท (+1%) 

“การปรับการจ่ายขั้นต่ำบัตรเครดิตจาก 5% เป็น 8% ถือว่าค่อนข้างเยอะ แต่เรายังมั่นใจว่าสามารถบริหารความเสี่ยงได้ดี ส่งผลให้หนี้ไม่ก่อให้เกิดรายได้ (NPL) บัตรเครดิต อยู่ 1.3% ส่วนสินเชื่อบุคคลอยู่ที่ 2.5% ซึ่งน้อยกว่าภาพรวมตลาดเกือบครึ่ง ถือว่าเรายังเอาอยู่”

เชื่อปีหน้าหนักสุดนับตั้งแต่ทำงานมา 20 ปี

ปีนี้ที่ว่าลำบาก แต่ปีหน้า อธิศ เชื่อว่า จะลำบากขึ้น และถือว่าเป็น ปีที่มีความท้าทายอันดับต้น ๆ นับตั้งแต่ทำงานมากว่า 20 ปี เพราะด้วยสภาวะเศรษฐกิจที่ยังไม่เห็นสัญญาณบวก นอกจากนี้ ตามมาตรการช่วยเหลือลูกค้าบัตรเครดิตของธนาคารแห่งประเทศไทย โดยให้เครดิตเงินคืนสำหรับลูกหนี้ที่ผ่อนชำระหนี้ขั้นต่ำมากกว่าหรือเท่ากับร้อยละ 8 เพื่อจูงใจให้ลูกหนี้ปิดจบหนี้เร็วขึ้น ทำให้ครึ่งปีแรก (2568) ต้อง คืนดอกเบี้ย 0.5% ให้ลูกค้า และครึ่งปีหลัง คืนอีก 0.25% ซึ่งแน่นอนว่าจะส่งผลต่อ กำไรบริษัท 

ดังนั้น ปีหน้าบริษัทวางเป้าอย่างน้อย คงที่รายได้และกำไร เพราะต้องยอมรับว่า ความสามารถในการทำรายได้และกำไรไม่เท่าเดิม

“รัฐบาลต้องการลดหนี้ครัวเรือน ซึ่งก็มีผลลบกับธุรกิจเรา เพราะธุรกิจเราคือ Lending อย่างหนี้สูญที่เพิ่มขึ้นในปีนี้ ก็ทำให้เราต้องคิดเยอะก่อนอนุมัติ ดังนั้น ปีนี้ที่ท้าทาย ปีหน้ายิ่งท้าทาย เพราะหนี้สูญคงไม่ดีกว่าปีนี้ แต่มีเรื่องการคืนดอกเบี้ย ที่จะยิ่งกดดันธุรกิจสินเชื่อ”

ขอกลับมาโตด้วยบัตรกรุงศรี

สำหรับกลยุทธ์ธุรกิจบัตรเครดิตในปีหน้า อธิศ มองว่าถึงเวลา เติบโตด้วย Core product ซึ่งก็คือ บัตรเครดิตกรุงศรี โดยจะ ปรับภาพ ปรับสิทธิประโยชน์ ให้ตรงใจลูกค้าในปัจจุบัน เพื่อดันเป็น บัตรหลักของผู้ใช้ จากที่ผ่านมาการเติบโตส่วนใหญ่เกิดจากผลิตภัณฑ์ใหม่

“ที่ผ่านมาเราเติบโตจากผลิตภัณฑ์ใหม่ แต่ปีหน้าเราจะไม่ใช้กลยุทธ์นี้ จะกลับมาดูผลิตภัณฑ์หลัก ซึ่งเราต้องทำให้ลูกค้ารัก และใช้บัตรเราเรื่อย ๆ และเมื่อเรามีผลิตภัณฑ์ที่ดี ภาพลักษณ์ที่ดี มีความน่าไว้วางใจ ลูกค้าใหม่ก็จะเข้ามาเอง ดังนั้น การปรับโฉมใหม่จึงเป็นหนึ่งในกลยุทธ์ปีหน้า”

หนึ่งในสิทธิประโยชน์ที่กรุงศรี คอนซูมเมอร์จะให้ความสำคัญก็คือ ร้านอาหาร โดยต้องการรีเคลมการเป็น King of dining โดยจะมีสิทธิพิเศษด้านร้านอาหาร อีกส่วนหนึ่งก็คือ การผ่อนชำระ ที่จะเพิ่มหมวดหมู่ใหม่ ๆ ตามเทรนด์ อาทิ Solar roof, สัตว์เลี้ยง เป็นต้น เพื่อช่วยเพิ่มกำลังซื้อให้กับบัตรกรุงศรี

รักษาความสำคัญกับ Japan Ecosystem และ พันธมิตร

อีกกลยุทธ์ที่เป็นจุดแข็งของกรุงศรี คอนซูมเมอร์ก็คือ Japan Ecosystem และ พันธมิตร โดยกรุงศรีฯ ยังคงเป็น Top of mind ที่ลูกค้าคิดถึงเมื่อ ท่องเที่ยวญี่ปุ่น ด้วยสิทธิประโยชน์ต่าง ๆ จากภายใต้แคมเปญ เรื่องญี่ปุ่น ต้องกรุงศรี รวมถึงบริการ ผ่อนชำระดอกเบี้ย 0% นาน 3 เดือน โดยกรุงศรีตั้งเป้ายอดใช้จ่ายผ่านบัตรที่ญี่ปุ่น เพิ่มขึ้น 30% เป็น 3,250 ล้านบาท ภายในปี 2025 

ในฝั่งพันธมิตร บัตรเครดิต Co-Brand ทางกรุงศรี คอนซูเมอร์จะมีการต่อยอดทางธุรกิจกับพันธมิตรเรื่อย ๆ โดยล่าสุด ได้ขยายความร่วมมือกับกลุ่มเซ็นทรัลในการให้บริการ Central The1 ต่อไปอีก 8 ปี รวมเป็นกว่า 30 ปี ซึ่งจะยิ่งช่วยเพิ่มความแข็งแกร่งในกลุ่มบัตร Co-Brand

ต้องเริ่มกลับมาด้วยสินเชื่อ

ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา กรุงศรี คอนซูมเมอร์เติบโตในฝั่งบัตรเครดิต แต่ฝั่งของ สินเชื่อ จะเติบโตได้น้อยกว่า ซึ่งส่งผลให้ ผลกำไรและศักยภาพในการสร้างรายได้ไม่สูง ดังนั้น กรุงศรี คอนซูมเมอร์ต้องการ เติบโตในฝั่งสินเชื่อบุคคลมากกว่าที่เป็น อย่างไรก็ตาม การจะเติบโตในฝั่งสินเชื่ออาจไม่ใช่ในเร็ว ๆ นี้ เพราะปีหน้ายังไม่ใช่จังหวะที่ดีในการรุกสินเชื่อบุคคล

“เราอยากจะเติบโตฝั่งสินเชื่อบุคคล แต่คงไม่ใช่เร็ว ๆ นี้ เพราะต้องดูสภาพแวดล้อมของตลาด”

ทำกำไรยาก ต้องลีนกว่านี้

อธิศ ทิ้งท้ายว่า ธุรกิจบัตรเครดิตในวันนี้ไม่ใช่ธุรกิจที่คาดหวังผลกำไรได้ ถ้า คาดหวังกำไรสูง ผู้เล่นที่จะอยู่ได้ ต้องมีสเกล ควบคุมความเสี่ยงเก่ง และหลังบ้านต้อง ลีน ดังนั้น จะเห็นว่า ธุรกิจบัตรเครดิตไม่มีผู้เล่นใหม่เข้ามา เหลือแต่ผู้เล่นหน้าเดิม ๆ 

ดังนั้น กรุงศรี คอนซูมเมอร์ก็ต้องหันกลับมาดูองค์กรว่าส่วนไหนขององค์กรที่ต้องลีน และต้องบาลานซ์ระหว่างลูกค้ากลุ่ม Hight, Middle และ Low เพื่อบาลานซ์รายได้ที่เข้ามา เพราะการได้ลูกค้ากลุ่ม Hight ไม่ได้แปลว่ารายได้จะดี เพราะกลุ่มนี้ใช้เยอะจริง แต่จ่ายตรง

“ถ้ามันเป็นธุรกิจที่มีโอาสสร้างผลกำไรได้ขนาดนั้น ทำไมไม่มีใครเข้ามา จะเห็นว่าไม่มีใครอยากออกบัตรเครดิต ดังนั้น ที่อยู่ได้คือเติบโตจากยุคที่พยุงธุรกิจได้ และจะอยู่ได้ต้องมีสเกล และคอนโทรลความเสี่ยงที่เก่งมาก และอีกสิ่งที่จำเป็นคือ เป็นผู้เล่นที่ลีน ดังนั้น ถ้าจะหวังรายได้เยอะ ๆ จากการทำธุรกิจมันยาก”

ยาดมหงส์ไทย หนึ่งในซอฟท์พาวเวอร์สำคัญของประเทศไทยที่เหล่าไอดอล หรือบุคคลดังทั่วโลกต่างต้องเคยซู้ด… ออกสื่อ เรียกว่าเป็นซอฟท์พาวเวอร์แบบออแกนิกไม่ต้องจ่ายค่าโปรโมตเลยทีเดียว แต่กว่าจะมีถึงทุกวันนี้ได้ “เก่ง ธีระพงศ์ ระบือธรรม” ต้องฝ่าฟันอะไรต่างๆ มากมาย 

ต้นทุน 200 บาท เร่ขายตามตลาด

ธีระพงศ์ ระบือธรรม ผู้ก่อตั้ง บริษัท สมุนไพรไทย หงส์ไทย จำกัด หรือที่รู้จักกันในนามยาดมหงส์ไทย ได้แชร์ประสบการณ์ในการสร้างแบรนด์ในงาน MAT CMO Council “1+1>2: Unleashing Local Potential to Global Stage” เป็นการสร้างแบรนด์จากความ “ไม่รู้” แต่ได้เรียนรู้จากข้อผิดพลาดจนก่อเกิดเป็นภูมิต้านทานในการทำธุรกิจจนถึงทุกวันนี้

ธีระพงศ์ เริ่มเล่าว่า เขาเติบโตมาในครอบครัวที่ค่อนข้างลำบาก เห็นพ่อแม่ทำงานหนักมาตั้งแต่เด็ก พ่อขับเท็กซี่ ส่วนแม่เป็นแม่บ้าน เลยมีความคิดที่อยากจะออกมากช่วยพ่อแม่ทำงานตั้งแต่เรียน ป.6 พอเห็นความยากลำบากเลยไม่ได้สนใจเรื่องเรียนเท่าไหร่ เลือกเส้นทางเรียนรู้จากการเป็นลูกจ้างมา 6-7 ที่ แต่ละที่ให้ประสบการณ์ที่แตกต่างกัน

จุดเปลี่ยนสำคัญที่เป็นการเริ่มเส้นทางของ “หงส์ไทย” ก็คือ หลังจากออกจากงานประจำมีรายได้ติดตัวอยู่ 18,000 บาท ได้ลงคอร์สเรียนทำพิมเสน 200 บาท แล้วซื้อพิมเสนชุดเล็กมาเดินขายตามตลาด 

“ตอนนั้นมีความยากมากๆ เพราะไม่มีคนรู้จักเราเลย ถูกปฏิเสธก็เยอะ แต่มีกำลังใจเพราะมีคนซื้ออยู่บ้าง จริงๆ ไทยเป็นประเทศที่ให้โอกาส… แต่ให้น้อย แต่ก็ยังดีกว่าไม่ให้เลย พอขายได้คนนึงจะใจฟู จากนั้นจะไปหาลูกค้าทุกเดือน เก็บข้อมูลว่าอยากได้อะไรเพิ่ม แล้วเอามาพัฒนา ทีนี้มีช่วงที่เจออุบัติเหตุไม่ได้ผลิตไป 2 ปีกว่า แต่ก็ยังมีลูกค้าตามหา ก็ค้นพบได้ว่าถ้าเราทำอะไรออกมาดีๆ ก็จะไม่มีวันตาย”

พอเริ่มต้นจากทำพิมเสน ได้ฟีดแบ็กจากลูกค้าว่าอยากได้ยาหม่อง ก็เรียนรู้หาสูตรยาหม่อง พอลูกค้าตำหนิ ก็เรียนรู้เรื่อยๆ สูตรยาดม ยาหม่องมาจากคำตำหนิของลูกค้าทั้งหมด

ธีระพงศ์ยังบอกอีกว่า ลูกค้ารายใหญ่ที่สุดในตอนนี้ไม่ใช่เซเว่น หรือร้านขายส่งแต่อย่างใด แต่เป็นลูกค้าล็อตแรกที่ซื้อที่ตลาด สมัยเดินเร่ขาย ลูกค้าคนนี้เคยทำงานอยู่ที่โรงงานนันยางบางแค ตอนนี้สั่งซื้อ 3,500 โหล/สัปดาห์ แล้วไปส่งต่ออีกที 

“ลูกค้ากลุ่มนี้มีไม่เกิน 10 คน แต่เป็นลูกค้ามหัศจรรย์ 1 ปีจะมีไปทานข้าวด้วยกันอยู่เสมอ” 

เตรียมเย็บถุงตาข่าย ยืนยันไม่ขึ้นราคา 

หลายคนอาจจะสงสัยว่ายาดมหงส์ไทยมีหลายสี หลายสูตร มีความแตกต่างกันอย่างไร หลักๆ จะมี 3 สีได้แก่ สีเขียว สีเหลือง และสีขาว โดยที่สีเขียวจะมีสูตร 1 กระปุกเขียว ฉลากเขียว และสูตร 2 กระปุกเขียว ฉลากเหลือง ส่วนสีเหลืองเป็นสมุนไพรเหมือนกัน แต่มีส่วนผสมของพิมเสนมากกว่าสีเขียว ส่วนสีขาวเป็นยาดมพิมเสนน้ำ

แน่นอนว่าสูตรที่ขายดีที่สุดต้องเป็นกระปุกเขียวฉลากเหลืองในตำนาน สูตร 2 ในประเด็นนี้ ธีระพงศ์ ได้บอกไว้ว่า ที่จริงแล้วทั้ง 2 สูตรเป็นสูตรเดียวกัน ไม่มีความแตกต่างกัน เพียงแต่เป็นเทคนิคในการขอ อย. เพราะโดนตีออกบ่อย เลยขอไปเผื่อ 3 สูตรเลย

“จริงๆ แล้วสูตร 2 เป็นเทคนิกการขอ อย. เคยขอสูตร 1 แล้วโดนตีออก พอโดนตีออกเข้าบ่อยเลยขอไปทีเดียว 3 สูตรเลย ซึ่งจริงๆ แล้วก็สูตรเดียวกัน ขอมา 9 ปีไม่ได้ เพิ่งได้มาเมื่อปี 2562” 

ส่วนฟีดแบ็กที่ว่าถุงตาข่ายชอบหล่น ทำให้สมุนไพรหล่น ธีระพงศ์ก็บอกว่าปีหน้าเตรียมเย็บถุงตาข่ายแน่นอน มีตาข่ายเป็นรูปหงส์ แล้วเย็บปิด ทำให้ไม่หลุด แม้ต้นทุนจะเพิ่ม แต่ยืนยันว่าไม่ขึ้นราคา ตอนนี้ซื้อจักรมาแล้ว เตรียมเซตระบบ และปีหน้าจะได้เห็นถุงตาข่ายแบบใหม่

สินค้า 50 ตัว ขาดทุน 7 ตัว

ปัจจุบันหงส์ไทยมีสินค้ารวม 50 รายการ แบ่งเป็น 5 กลุ่ม ได้แก่ ยาดม, ยาหม่อง, สเปรย์, น้ำมัน และยาหม่องหัวปั๊ม เป็นสินค้าที่ติดตลาด 10 กว่าตัว ยาดมเป็นรายได้หลักเกือบ 80% มีการตั้งเป้าว่าในปี 2570 อยากทำให้สินค้าติดตลาด 30 ตัวให้ได้

แต่ในสินค้า 50 รายการ มีขาดทุนอยู่ 7 รายการ ยกตัวอย่างเช่น สเปรย์นวดขวัญใจคนยาก ไว้ใช้สำหรับนวดแก้ปวดเมื่อย ธีระพงศ์บอกว่าทำแรกๆ ก็ได้กำไร แต่หลังๆ ขาดทุน เพราะมันไม่มีคุณภาพ เนื่องจากพยายามกดราคาที่ 95 บาท เพื่อให้ไม่เกิน 100 บาท แต่ค่าครองชีพขึ้นเรื่อยๆ ต้นทุนก็สูงขึ้น ถ้าจะเอากำไรจริงๆ ต้องราคา 100 บาทขึ้นไป 

“ผมพัฒนาสินค้า 500 กว่ารอบ มีสินค้าขาดทุน 7 ตัว แต่สามารถสร้างชื่อ สร้างแบรนด์ สร้างความรัก สร้างความพึงพอใจ รวมถึงให้ลูกค้ารากหญ้าที่มีรายได้น้อยได้มีสิทธิ์ซื้อสินค้ามีคุณภาพ แม้วันที่วันที่ไม่มีเงิน หรือเริ่มมีเงิน ก็ยังเป็นลูกค้าเรา มีสินค้าที่มีกำไรเกือบ 40 ตัวก็เลยสมดุลกัน” 

กำลังการผลิตวันละ 2 แสนชิ้น เตรียมผุดโรงงานรองรับส่งออก

ปัจจุบันยาดมสมุนไพรสีเขียวสูตร 2 ไซส์ใหญ่ขายดีที่สุด ผลิตทุกวันตั้งแต่ 8.00-22.00 น. มีกำลังการผลิต 200,000 ชิ้นต่อวัน และจะเพิ่มเป็น 300,000 ชิ้นในเร็วๆ นี้ ตอนนี้กำลังประสบปัญหาผลิตไม่ทัน แม้จะเพิ่มกำลังคนแล้วก็ตาม

แต่ในอีก 2 ปีข้างหน้าเตรียมแผนที่จะสร้างโรงงานใหม่ย่านพุทธมณฑลสายสี่เพื่อรองรับการส่งออก ด้วยพื้นที่ 4 ไร่ มี 3 อาคาร 

ในปีที่แล้วบริษัทมีรายได้ 300 ล้านบาท ปีนี้คาดว่าจะเติบโตมากกว่าเท่าตัว เพราะได้แรงหนุนจากพลังโซเชียล และพลังปากต่อปากที่ช่วยสร้างหงส์ไทยให้เป็นซอฟท์พาวเวอร์ตัวจริง

นั่นนำมาสู่คำถามที่ว่า ทำไม โคคา-โคล่า ถึงสนใจประเทศไทย และเลือกเป็นหนึ่งในหมุดหมายสำหรับก้าวสำคัญของการขยายพอร์ตที่เดิมทีแข็งแกร่งในกลุ่มนอน-แอลกอฮอล์  สู่กลุ่มแอลกอฮอล์

‘ริชา ซิงห์’ ผู้อำนวยการอาวุโส ฝ่ายปฏิบัติการธุรกิจ โคคา-โคล่า ประจำประเทศไทย และลาว ให้คำตอบว่า นั่นเพราะประเทศไทยเป็นตลาดที่ ‘สดใส’ และเป็น ‘อนาคต’ ด้วยเหตุผลจากการศึกษาตลาดแอลกอฮอล์และพฤติกรรม ผู้บริโภคมานาน ทำให้พบประเด็นน่าสนใจ ได้แก่

ประเด็นแรก คนไทยมีปริมาณการบริโภคเครื่องดื่มแอลกอฮอล์สูงสุด ติด Top 20 ของโลก (ซึ่งริชา ซิงห์ไม่ได้เปิดเผยรายละเอียดว่า ปริมาณการบริโภคเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ของคนไทยอยู่ที่เท่าไร)

ประเด็นถัดมา ตลาดในประเทศไทยมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และมีแนวโน้มการเติบโตไปในทิศทางบวก

และประเด็นที่ 3 พฤติกรรมของผู้บริโภคในประเทศไทย เป็นกลุ่มที่พร้อมเปิดรับกับสิ่งใหม่ ๆ และพยายามมองหาโปรดักต์ที่ตอบโจทย์ความต้องการนี้ เพื่อสร้างความตื่นเต้นและความแปลกใหม่ให้กับตัวเองอยู่เสมอ

ส่วนสาเหตุที่เลือกชเวปส์ มาบุกตลาดเครื่องดื่มแอลกอฮอล์พร้อมดื่มในไทย เพราะเป็นแบรนด์ที่มีประวัติศาสตร์ยาวนานมากว่า 200 ปี อีกทั้งเป็นแบรนด์ที่ประสบความสำเร็จและเป็น Brand love ในใจผู้บริโภคในระดับโลก รวมถึงในไทยด้วย

นอกจากนี้ ชเวปส์เองยังมีไลน์โปรดักต์ใน ‘กลุ่มมิกเซอร์’ อยู่แล้ว จึงมองเป็นโอกาส โดยชเวปส์ มิกซ์ จะเจาะกลุ่มเป้าหมายอายุระหว่าง 20-49 ปี นำเสนอภายใต้คอนเซ็ปต์ Thank Goodness It’s Thursday เติมเต็มวันพฤหัสบดีอย่างมีเอกลักษณ์แบบไม่ต้องรอให้ถึงวันศุกร์ และพยายามเชื่อมโยงและสร้างประสบการณ์ให้กับผู้คน ผ่านแพลตฟอร์ม Schweppes Mixed Social Club

“เทรนด์โลกมาแรง คือ คนต้องการหาประสบการณ์ใหม่ ๆ ไม่จำเจ ส่วนอีกเทรนด์ที่ชัดเจน เป็นเรื่องของคนรุ่นใหม่ที่อาจเจอเรื่องเครียด ๆ เลยต้องการฉลองกันในช่วงกลางสัปดาห์ ไม่ต้องรอให้ถึงวันศุกร์ ซึ่งเราเชื่อว่า ด้วยตัวโปรดักต์ และคอนเซ็ปต์ของชเวปส์ มิกซ์จะตอบโจทย์ความต้องการเหล่านี้ได้”

เบื้องต้นชเวปส์ มิกซ์ จะมีด้วยกัน 2 รสชาติ ได้แก่ ชเวปส์ มิกซ์ วอดก้า ซิตรัส และชเวปส์ มิกซ์ วอดก้า โกลเด้น มะนาว จำหน่ายในราคา 49 บาท ส่วนช่องทางการขายนั้นจะวางจำหน่ายในร้านอาหาร โรงแรม ร้านสะดวกซื้อ และโมเดิร์นเทรด

อย่างไรก็ตาม แม้จะเป็นแบรนด์ที่แข็งแกร่งมีประวัติศาสตร์ยาวนานกว่า 200 ปี แต่สำหรับตลาดเครื่องดื่มแอลกอฮอล์แล้ว ชเวปส์ก็ถือเป็น ‘น้องใหม่’ เมื่อรวมกับประเทศไทยมีกฎหมายห้ามโฆษณาเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ที่อาจเป็นข้อจำกัดต่อการทำธุรกิจ ซึ่งทั้งหมดล้วนเป็นประเด็นที่ท้าทายสำหรับโคคา-โคล่าไม่น้อย

ริชา ซิงห์ บอกว่า โคคา-โคล่า รู้ถึงกฎต่าง ๆ เหล่านี้เป็นอย่างดีและพร้อมปฏิบัติตาม เพราะมองประเทศไทยเต็มไปด้วยโอกาส ส่วนยอดขายหรือเรื่องมาร์เก็ตแชร์ อยากให้มองเป็นภาพในระยะยาว แต่มั่นใจว่า ชเวปส์ มิกซ์ จะได้รับการตอบโจทย์ที่ดี เนื่องจากตอบสนองเทรนด์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น ในปัจจุบัน และอนาคตจะมีโปรดักต์ใหม่ออกมาอีก

อย่างไรก็ตาม ชเวปส์ มิกซ์ ไม่ใช่โปรดักต์ตัวแรกของโคคา-โคล่า ที่ได้ส่งโปรดักต์เข้ามาชิมลางในตลาดเครื่องดื่มแอลกอฮอล์พร้อมดื่ม

เพราะเมื่อปี 2018 ได้มีการเปิดตัว ‘เลมอน-โด’ ในประเทศญี่ปุ่น ซึ่งเป็นครั้งแรกที่โคคา-โคล่า ก้าวเข้าสู่ตลาดแอลกอฮอล์ โดยเลมอน-โด เป็นเครื่องดื่มประเภท chu-hi หรือเครื่องดื่มแอลกอฮอล์แบบกระป๋องยอดนิยมชนิดหนึ่งของญี่ปุ่นที่ผลิตมาจากแอลกอฮอล์กลั่น ‘โชชู’ (shochu) ผสมกับโซดาและแต่งกลิ่นต่าง ๆ โดยเฉพาะกลิ่นผลไม้

ถัดมาในปี 2022 โคคา-โคล่า ได้จับมือกับ Brown-Forman เปิดตัวค็อกเทลพร้อมดื่มแบรนด์ Jack & Coke หรือ Jack Daniel’s Tennessee Whiskey and Coca-Cola

ภายใต้สัญญาเพื่อการถ่ายทอดสดภาพและเสียง สำหรับฟุตบอลพรีเมียร์ลีก สัญญาเพื่อการถ่ายทอดสดภาพและเสียง สำหรับเอฟเอคัพ (FA Rights) และสัญญาที่เกี่ยวกับคลิปภาพและเสียงดิจิทัล สำหรับฟุตบอลพรีเมียร์ลีก (รวมเรียกว่า “Long Form Agreement”) ที่บริษัทจะเข้าทำกับ FAPL ต่อไป

ทั้งนี้ MONO Streaming จะมีหน้าที่ให้บริการแพลตฟอร์มที่เกี่ยวข้องและจำเป็นสำหรับการเผยแพร่คอนเทนต์รายการฟุตบอลพรีเมียร์ลีกและเอฟ เอคัพ ครอบคลุมทุกช่องทางในการเผยแพร่กับทุกเครือข่าย แพลตฟอร์ม อุปกรณ์ และช่องทางรับชมทั้งหมด

โดย JAS ตกลงชำระค่าบริการให้แก่ MONO Streaming ไม่เกิน 5,400 ล้านบาท คาดว่า จะเข้าทำสัญญาที่เกี่ยวข้องภายในไตรมาส 1 ปี 2568 ก่อนเริ่มฤดูกาลฟุตบอลพรีเมียร์ลีกที่ 2025/26 มีระยะเวลาของสัญญารวม 6 ปี และบริษัทมีสิทธิที่จะต่ออายุได้อีกครั้งละ 1 ปี โดยให้เงื่อนไขและข้อตกลงเป็นไปตามสัญญาเดิม โดยแจ้งล่วงหน้าเป็นลายลักษณ์อักษรแก่ MONO Streaming

อนึ่ง ณ วันที่ 16 ธ.ค.67 นายพิชญ์ โพธารามิก ถือหุ้น 51.08% ใน JAS และถือหุ้น 57.73% ใน MONO

ทั้งนี้ MONO Streaming จะเสนอขายแพ็กเกจคอนเทนต์รายการฟุตบอลพรีเมียร์ลีกและเอฟเอคัพให้แก่ลูกค้า รวมทั้งดำเนินการในรูปแบบที่ให้สิทธิผู้ใช้บริการสามารถรับชมคอนเทนต์อื่น ๆ ของ MONOMAX ตลอดจนพัฒนาระบบการให้บริการบนแพลตฟอร์มเพื่อใช้สำหรับเผยแพร่เนื้อหาคอนเทนต์รายการฟุตบอลพรีเมียร์ลีกและเอฟเอคัพผ่านแพลตฟอร์ม MONOMAX เพื่อให้สามารถรองรับการบริการผ่านทุกเครือข่าย ครอบคลุมทุกแพลตฟอร์มและอุปกรณ์

รวมถึงให้บริการถ่ายทอดสดพร้อมเสียงบรรยายภาษาไทย ตลอดจนผลิตรายการ ก่อนเข้าการแข่งขันและรายการระหว่างการแข่งขัน รวมถึงคลิปไฮไลต์ และให้การสนับสนุนด้านการตลาด ประชาสัมพันธ์ ผลิตสื่อโฆษณาประชาสัมพันธ์ และจัดกิจกรรมที่เกี่ยวข้องโดยบริษัทฯ เพื่อส่งเสริมการขายแพ็กเกจคอนเทนต์รายการฟุตบอลพรีเมียร์ลีกและเอฟเอคัพ

JAS ตกลงชำระค่าบริการรายเดือนให้แก่ MONO ในอัตรา 50 บาท (โดยไม่รวมภาษีมูลค่าเพิ่ม) ต่อบัญชีผู้ใช้ที่ได้ตกลงซื้อแพ็กเกจคอนเทนต์รายการ ฟุตบอลพรีเมียร์ลีกและเอฟเอคัพในรูปแบบที่ให้สิทธิผู้ใช้บริการสามารถรับชม คอนเทนต์อื่น ๆ ของ MONOMAX เช่น ภาพยนตร์ ซีรีส์ และรายการต่าง ๆ ของ MONOMAX ที่ MONO ดำเนินการธุรกิจอยู่ในปัจจุบันผ่าน MONO ต่อเดือน

ส่วนราคาแพ็กเกจคาดจะไม่เกิน 400 บาทต่อเดือน รอประกาศเป็นทางการอีกครั้งต้นปีหน้า

นอกจากนี้ JAS ได้รับสิทธิแต่เพียงผู้เดียว (Exclusivity right) ในการถ่ายทอดสดภาพและเสียงรายการฟุตบอลพรีเมียร์ลีกและเอฟเอคัพ บนอินเทอร์เน็ตทีวี และ ดิจิทัลทีวี รวมถึงชุดวิดีโอสั้น สำหรับรายการฟุตบอลพรีเมียร์ลีก เป็นจำนวน 6 ฤดูกาล โดยเริ่มตั้งแต่ต้นฤดูกาลฟุตบอลพรีเมียร์ลีกที่ 2025/26, 2026/27, 2027/28, 2028/29, 2029/2030 และ 2030/31 ในประเทศไทย ประเทศลาว และประเทศกัมพูชา โดยมีมูลค่ารวมทั้งสิ้น 559,980,000 ดอลลาร์สหรัฐ หรือคิดเป็น 19,167,723,414 บาท

URBAN REVIVO กับฉายา Zara แดนมังกร

ย้อนกลับไปเมื่อปี 2549 Fashion Momentum Group (FMG) ได้ถือกำเนิดขึ้น เป็นกลุ่มธุรกิจสินค้าแฟชั่นระดับโลก โดยได้เปิดตัวแบรนด์ URBAN REVIVO (เออร์เบิน รีวิโว่) ขึ้นมาแบรนด์แรก วางจุดยืนเป็นแบรนด์ Fast Fashion ที่มีดีไซน์พรีเมียม ในราคาจับต้องได้ จนใครๆ ต่างให้ฉายาว่าเป็น Zara เมืองจีน เพราะด้วยดีไซน์สินค้า กลุ่มสินค้า ระดับราคา การจัดวางเลย์เอาท์ของร้านล้วนคล้ายคลึงกับแบรนด์ Zara ไปหมด

URBAN REVIVO ได้เปิดสาขาแรกที่เมืองกว่างโจว ด้วยพื้นที่ 800 ตารางเมตร ใช้จุดเด่นด้วยการทำกลุ่มสินค้าให้หลากหลาย และแตกต่างจากแบรนด์อื่นในตลาด เพราะในตอนนั้นตลาดแฟชั่นจีนไม่ได้มีดีไซน์ที่หวือหวามากนัก 

ปัจจุบัน FMG ขยายธุรกิจ และมีสาขากว่า 400 แห่งทั่วโลก ส่วนใหญ่อยู่ในประเทศจีน และกลุ่มอาเซียนอย่างสิงคโปร์ มาเลเซีย ไทย ฟิลิปปินส์ และเวียดนาม รวมถึงขายผ่านช่องทางออนไลน์ในทวีปยุโรป อเมริกาเหนือ และทั่วโลก เตรียมแผนที่จะขยายตลาดสู่สหราชอาณาจักร, ตะวันออกกลาง, ยุโรป และสหรัฐอเมริกาในปีหน้า

URBAN REVIVO ได้บุกตลาดประเทศไทยเมื่อปี 2561 หรือเมื่อ 6 ปีที่แล้ว เป็นช่วงที่ศูนย์การค้าไอคอนสยามได้เปิดตัวอย่างเป็นทางการ และเป็นช่วงที่ก่อนเกิดการแพร่ระบาดของ COVID-19 

สาขาแรกในไทยจึงได้ปักหมุดที่ศูนย์การค้าไอคอนสยาม เป็นแฟลกชิปสโตร์ที่กินพื้นที่ถึง 3 ชั้น “ลีโอ หลี่” ประธานกลุ่มและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร FMG ได้บอกว่า ทางไอคอนสยามเป็นฝ่ายที่ติดต่อแบรนด์มาก่อน เนื่องจากอยากได้แบรนด์ใหม่ๆ เข้ามาเติมเต็มศูนย์การค้า จึงเป็นโอกาสที่ได้ทำตลาดในไทย

หลังจากนั้น URBAN REVIVO ก็ได้ขยายสาขาอย่างต่อเนื่อง ปัจจุบันมี 4 สาขา ได้แก่ ไอคอนสยาม, เดอะมอลล์ไลฟ์สโตร์ บางกะปิ และล่าสุดกับวัน แบงค็อกที่เป็นสาขาที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทย ด้วยพื้นที่ 3,000 ตารางเมตร มี 2 ชั้นเช่นกัน

URBAN REVIVO ให้อารมณ์เหมือนช้อปอยู่ใน Zara จริงๆ ด้วยกลุ่มสินค้าเสื้อผ้า เครื่องประดับ กระเป๋า รองเท้าต่าง เฉดสีต่างๆ รวมไปถึงระดับราคาที่อยู่ในช่วง 450-2,500 บาท เท่าที่ได้เดินสำรวจสินค้า ระดับราคาของสินค้าส่วนใหญ่จะอยู่ระหว่าง 1,200-1,900 บาท เป็นราคาที่คนไทยยอมใช้จ่ายได้

ลีโอ หลี่ ยังเสริมอีกว่า วางเป้าให้ URBAN REVIVO เป็นโกลบอลแบรนด์ให้ได้ อยากสร้างอิมแพ็คในวงการแฟชั่น จึงวางภาพลักษณ์ให้เป็นระดับพรีเมียมในราคาจับต้องได้

ส่ง BENLAI แบรนด์น้อง ผู้เป็น Uniqlo เมืองจีน บุกไทย

หลังจากพา URBAN REVIVO เข้ามาโลดแล่นในตลาดไทยได้ 6 ปี พร้อมกับการขยายสาขาต่อเนื่อง ล่าสุดยังพาแบรนด์น้องใหม่อย่าง BENLAI (เปิ่นไหล) เข้ามาเปิดตลาดบ้าง โดยไทยจะเป็นสาขาแรกในอาเซียนเลยทีเดียว

BENLAI ก่อตั้งเมื่อปี 2565 แบรนด์เสื้อผ้าแนวแคชชวล หรือจะเรียกว่า Uniqlo เมืองจีน ก็ไม่ผิดนัก เพราะสินค้า ราคา การจัดวางของร้านก็เป็นแนว Uniqlo เลย เป็นเสื้อผ้าที่เน้นการใช้เทคโนโลยีของผ้า ฟังก์ชัน เน้นความเบาสบาย 

เสื้อผ้าจะเป็นแนวมินิมัล สีพื้น ไม่มีลวดลายฉูดฉาด เน้นเทคโนโลยีผ้าแห้งไว สวมใส่สบาย โทนสีเอิร์ธโทน หรือสีพาสเทล รวมไปถึงเสื้อผ้าออกกำลังกาย โยคะ โดยราคาอยู่ในช่วง 400-2,500 บาท 

จะสังเกตได้ว่าทั้ง 2 แบรด์เรือธงของ FMG ล้วนใช้กลยุทธ์ Follower Strategy ทั้งสิ้น หรือกลยุทธ์ผู้ตาม โดยเลือกแบรนด์ที่ประสบความสำเร็จ แล้วนำมาเป็นแรงบันดาลใจในการสร้างแบนด์ต่อ

ลีโอ หลี่ บอกว่า BENLAI จะเป็นแบรนด์ที่ทำ S Curve ตัวใหม่ให้กับกลุ่มบริษัท ปัจจุบันมี 21 สาขาในจีน สาขาที่วัน แบงค็อกเป็นสาขาแรกในอาเซียน และเตรียมเปิดสาขาที่นิวยอร์ก, ลอนดอน, โตเกียว และฮ่องกงในปี 2568 

การมาบุกตลาดไทยเป็นใบเบิกทางในการเข้าสู่อาเซียน ลีโอ หลี่บอกว่า ไทยมีวัฒนธรรมที่หลากหลาย มีการเปิดกว้างเรื่องแฟชั่น และมีนักท่องเที่ยวมาเยือนเยอะ ไทยเป็นประเทศชั้นนำในอาเซียน การมาเปิดสาขาที่ไทยจะช่วยสร้างการรับรู้ และขยายสาขาอื่นๆ ได้ 

โดยแผนระยะสั้นของ BENLAI จะครอบคลุมตลาดสำคัญในเอเชียแปซิฟิกให้ได้ในปี 2569 มองประเทศอินโดนีเซียเป็นสำคัญ เพราะประชากรเยอะ หลังจากนั้นภายใน 5 ปีคาดว่าจะมีร้านในต่างประเทศ 200 แห่งให้ได้

โดยที่เป้าหมายใหญ่สุดของ FMG คือการเป็นโกลบอลแบรนด์ มีแนวคิดที่ว่าบริษัทที่ยิ่งใหญ่ต้องมีความเป็นอินเตอร์แบรนด์ แบรนด์ที่ประสบความสำเร็จก็ต้องเป็นอินเตอร์แบรนด์เช่นกัน

อ่านต่อ

• “Urban Revivo” แบรนด์จีนคู่แข่ง “Zara” เตรียมเปิดช็อปใน “สหรัฐฯ” หาน่านน้ำใหม่หลังดีมานด์จีนหดตัว

• สืบชีวิต Chris Xu เจ้าของ Shein เรื่องเล่าของราชาฟาสต์แฟชั่นผู้ลึกลับ

สำนักข่าวบีบีซี ได้รายงานว่า นิสสัน และฮอนด้ากำลังเจรจาความเป็นไปได้ในการควบรวมกิจการ ที่จะดำเนินงานภายใต้รูปแบบ ‘บริษัทโฮลดิ้ง’ ซึ่งจะมีการลงนามในบันทึกความเข้าใจในเร็วๆ นี้ และยังระบุว่า ทั้งสองบริษัทยังมีวางแผนจะนำ ‘มิตซูบิชิ มอเตอร์’ (Mitsubishi Motors) ที่นิสสันเป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ที่สุด ด้วยสัดส่วนการถือหุ้น 24% เข้ามาอยู่ภายใต้บริษัทโฮลดิ้งนี้ด้วย

อย่างไรก็ตามทั้งฮอนด้า และนิสสัน ไม่ได้ ‘ยืนยัน’ หรือ ‘ปฏิเสธ’ ต่อกระแสข่าวดังกล่าว โดยฮอนด้าเผยว่า “เมื่อเดือนมีนาคมของปีนี้ ทั้งสองบริษัทมีการสำรวจความเป็นไปได้ต่าง ๆ สำหรับความร่วมมือในอนาคต โดยใช้ประโยชน์จากจุดแข็งของกันและกัน หากมีการอัปเดตใด ๆ จะแจ้งในเวลาที่เหมาะสม”

การควบรวมกิจการที่อาจจะเกิดขึ้นระหว่างผู้ผลิตรถยนต์อันดับสองและอันดับสามของญี่ปุ่น อาจมีความซับซ้อนด้วยเหตุผลหลายประการ เนื่องจากข้อตกลงใดๆ ก็ตามที่จะออกมาต้องอยู่ภายใต้การตรวจสอบอย่างเข้มข้นของรัฐบาลญี่ปุ่น เนื่องจากการควบรวมกิจการอาจนำไปสู่การเลิกจ้างพนักงานจำนวนมาก

ด้านสำนักข่าวนิกเคอิ รายงานว่า หลังจากข่าวนี้แพร่สะพัดออกไป ทำให้ราคาหุ้นของนิสสันพุ่งสูงขึ้นกว่า 20% และหุ้นของมิตซูบิชิ มอเตอร์พุ่งขึ้น 13% ขณะที่ที่หุ้นของฮอนด้าปรับตัวลดลงราว 2%

นอกจากนี้ยังระบุอีกว่า ในปี 2023 นิสสันและฮอนด้ามียอดขายทั่วโลกรวมกัน 7.4 ล้านคัน โดยทั้งค่ายกำลังสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดให้กับรถยนต์อีวีที่มีราคาถูกกว่า โดยเฉพาะจากสัญชาติจีน อาทิ บีวายดี (BYD) ซึ่งมีรายได้ประจำไตรมาสพุ่งสูงแซงหน้า เทสลา (Tesla) เป็นครั้งแรกเมื่อเดือนตุลาคมที่ผ่านมา

ก่อนจะมีข่าวการควบรวมกิจการแพร่สะพัดออกมา ทางนิสสันและฮอนด้า ได้มีการลงนามในบันทึกความเข้าใจ หรือ MOU เมื่อเดือนมีนาคม 2024 โดยทั้งสองบริษัทจะเริ่มศึกษาความเป็นไปได้ของความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ในด้านของยานยนต์ที่ขับเคลื่อนด้วยพลังงานไฟฟ้า และการเคลื่อนที่อัจฉริยะ ซึ่งขอบเขตของการศึกษาความเป็นไปได้ จะประกอบไปด้วย แพลตฟอร์มและ ซอฟต์แวร์ของยานยนต์ ส่วนประกอบหลักที่เกี่ยวข้องกับรถอีวี และผลิตภัณฑ์เสริม อื่นๆ

อ้างอิง

https://www.bbc.com/news/articles/cr56r74214eo

https://asia.nikkei.com/Business/Automobiles/Honda-and-Nissan-to-begin-merger-talks-amid-EV-competition

การกลับมาของ “ทองมา วิจิตรพงศ์พันธุ์“ ผู้ก่อตั้ง และผู้ถือหุ้นใหญ่ บมจ.พฤกษา โฮลดิ้ง กลับมานั่งตำแหน่งรักษาการประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม สร้างแรงกระเพื่อมครั้งใหญ่ในองค์กรอีกระลอก

หลังก่อนหน้านี้เมื่อปี 2565 บอสใหญ่ประกาศวางมือ และเร่งแผนเตรียมความพร้อมองค์กร สืบทอดตำแหน่งให้กับ “มืออาชีพ” ตัวจริง

โดยเขาเลือกส่งไม้ต่อให้แก่ อุเทน โลหชิตพิทักษ์ ที่แม้ไม่ใช่ลูกหม้อพฤกษา แต่มีประวัติโชกโชนในวงการอสังหาริมทรัพย์ จากเฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ซึ่งเป็นมือลงทุนทั้งในประเทศและต่างประเทศ มารับตำแหน่งซีอีโอกลุ่มฯ

เจาะลึกการบริหารของอุเทน มุ่งเน้นขยายพอร์ตฯ สร้างรายได้ประจำ ผ่านการลงทุนธุรกิจใหม่ อาทิ การลงทุน ”สตาร์ทอัพ“ ที่ใช้งบลงทุนสูงถึง 3,500 ล้านบาท

และการลงทุน ”กลุ่มอีคอมเมิร์ซ“ ซึ่งดูเหมือนจะช้าไปสักนิดสำหรับการเข้ามาลงเล่นในตลาดที่มีรายใหญ่ห้ำหั่นกันอย่างเต็มกำลัง

โดยรายได้ในส่วนนี้ช่วง 9 เดือนแรก ปี 2567 ทำได้เพียง 1,077 ล้านบาท ลดลง 32.1% (YoY)

ซ้ำร้ายธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ที่เป็นเส้นเลือดใหญ่ของบริษัทฯ ได้รับผลกระทบจากสภาวะเศรษฐกิจชะลอตัว ซึ่งโปรดักส์พฤกษาที่ผ่านมา มีกลุ่มกลาง-ล่างเป็นฐานใหญ่

สะท้อนจากรายได้ธุรกิจอสังหาของพฤกษาฯ ในช่วง 9 เดือนแรก ปี 2567 อยู่ที่ 12,930 ล้านบาท ลดลง 23% จากช่วงเดียวกันปีก่อนที่ทำได้ 16,985 ล้านบาท หากจำแนกแยกประเภทที่อยู่อาศัย พบว่า “ลดลงทุกกลุ่ม” ยกเว้นกลุ่มการขายที่ดิน

• กลุ่มทาวน์เฮ้าส์ รายได้ 4,412 ล้านบาท ลดลง 33% (YoY)
• กลุ่มบ้านเดี่ยว รายได้ 3,360 ล้านบาท ลดลง 21% (YoY)
• กลุ่มคอนโดมิเนียม รายได้ 2,744 ล้านบาท ลดลง 54.4% (YoY)
• รายได้ขายที่ดิน รายได้ 2,413 ล้านบาท เติบโต 1,749% (YoY)

ส่วนธุรกิจที่แนวโน้มบวกสุด คือ กลุ่มโรงพยาบาล ที่ทำรายได้ช่วง 9 เดือนแรกปีนี้ ไปได้ 1,600 ล้านบาท โต 20% (YoY) ซึ่งเป็นธุรกิจที่ถูกปลุกปั้นตั้งแต่ยุค “ทองมา” และค่อย ๆ ดีขึ้นตามลำดับ และตามเทรนด์สุขภาพ

ส่งผลให้ผลประกอบการ “พฤกษา” ในยุค “อุเทน” ไม่เข้าเป้า และเติบโตขึ้นเท่าใดนัก

• ช่วง 9 เดือนแรก ปี 2567 รายได้รวม 15,607 ล้านบาท ลดลง 21.6% (YoY) และกำไรสุทธิ 752 ล้านบาท ลดลง 63% (YoY)
• ปี 2566 รายได้รวม 26,132 ล้านบาท ลดลง 8% (YoY) และกำไรสุทธิ 2,205 ล้านบาท ลดลง 20% (YoY)
• ปี 2565 รายได้รวม 28,640 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 0.74% และกำไรสุทธิ 2,772 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 17%

อย่างไรก็ดี “อุเทน โลหชิตพิทักษ์” ไม่ใช่มืออาชีพคนแรกที่เข้ามาบริหารพฤกษา ก่อนหน้านี้เมื่อปี 2556 ก็เคยคว้า “นายเลอศักดิ์ จุลเทศ” อดีตบิ๊กแบงก์ออมสิน เข้ามาดำรงตำแหน่ง รองประธานกรรมการบริหาร และกรรมการผู้อำนวยการ ทำหน้าที่บริหารองค์ในภาพรวม ก่อนจะหมดสัญญากันไป

ต่อมาจึงดึงนักการตลาดมือทองระดับเอเชีย “สุพัตรา เป้าเปี่ยมทรัพย์” อดีตซีอีโอ ยูนิลีเวอร์กรุ๊ป เข้ารับตำแหน่งรองประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม และกรรมการบริษัท บมจ.พฤกษา โฮลดิ้ง และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มธุรกิจพฤกษา เรียลเอสเตท ซึ่งเป็น นักปั้นบ้านเดี่ยว และทาวน์เฮ้าส์ให้พฤกษาในยุคนั้น

ก่อนที่สุพัตราจะประกาศลาออก และ “ปิยะ ประยงค์” ลูกหม้อพฤกษาที่อยู่ตั้งแต่บุกเบิกบริษัทฯ เข้ามารับตำแหน่งคุมงานส่วนที่อยู่อาศัยทั้งหมดแทน

คงต้องรอดูว่า แผนนำ “ทองมา” ผู้ก่อตั้ง และสร้างตำนานความยิ่งใหญ่ให้กับพฤกษา กลับมาคุมบังเหียนเอง จะทำให้พฤกษาเติบโต และก้าวไปในทิศทางไหน!