จากภาพที่เกิดขึ้น ทำให้ในปีนี้เครือรวยไม่หยุดจะมีการขยับพอร์ตครั้งใหญ่ ทั้งคัดแบรนด์ที่ ‘ใช่’ สำหรับ ‘ไปต่อ’ และตัดแบรนด์ที่ ‘ไม่ใช่’ ออก พร้อมกับเดินหน้าธุรกิจอย่างระมัดระวัง เปิดแบรนด์ให้น้อยลง รีเซ็ตเมนูและปรับราคาลงให้เข้าถึงได้ง่ายยิ่งขึ้น ทั้งในส่วนของแบรนด์ปิ้งย่างจากเกาหลี Nice two Meat u และชานมไข่มุก Fire Tiger หรือ เสือพ่นไฟ

“เศรษฐกิจมีผล ทำให้คนระมัดระวังการใช้จ่าย แต่สิ่งที่น่าสนใจ คือ พฤติกรรมคนเปลี่ยนไม่เหมือนเดิม”

เทรนด์ที่เห็นชัด คือ คนเลือกกินร้านอาหารใดก็ได้ ขอแค่ ‘คุ้มค่า’ และ ‘ราคาดี’ ต่างจากเดิมที่จะ ‘พร้อมจ่าย’ เพื่อให้ได้ประสบการณ์ที่ดีที่สุด ฉะนั้นร้านที่ขายแพงในกลุ่มอาหารที่หากินได้ทั่วไป ยอดขายและมาร์เก็ตแชร์จะหายไป

ด้วยเหตุผลที่ว่า ผู้บริโภคมีการประหยัดค่าใช้จ่ายเรื่องค่าอาหารมากขึ้น เพราะมีสิ่งที่ผู้บริโภคอยากใช้จ่าย เช่น การท่องเที่ยวหรือการดูแลตัวเอง ฯลฯ

ถัดมา ธุรกิจร้านอาหารมีการแข่งขันสูงมาก ทำให้ผู้บริโภคมีตัวเลือกและทางเลือกมากมาย ทั้งประเภทของร้านอาหาร ระดับราคา โดยคนจะมอง ‘ความคุ้มค่า’ เป็นหลัก ขณะเดียวกันก็ยังแสวงหาและอยากลองอะไรใหม่ๆ

ปรับโฟกัสธุรกิจเน้นกินง่าย กินบ่อย

ปัจจุบันแบรนด์ในเครือรวยไม่หยุดมีมากกว่า 16 แบรนด์ อาทิ สรุปเครือรวยไม่หยุดมีแบรนด์ในพอร์ต 16 แบรนด์ อาทิ Nice two Meat u, Fire Tiger, Mil Toast, Dalmatian, Rollishi, Chago, Juicy Baby, เกศเตี๋ยว ก๋วยเตี๋ยวเรือ, ข้าวมันไก่หนีห่าว ฯลฯ  

เกศ–ชุติมา เล่าว่า ที่ผ่านมารวยไม่หยุดจะเร่งเปิดแบรนด์ เพื่อกระจายความเสี่ยงธุรกิจ แบบที่เรียกว่า เมื่อเห็นช่องว่างและโอกาส ก็จะกระโดดเข้าไปทันที แต่เมื่อมีแบรนด์เยอะเกินไปกลับพบกับปัญหา นั่นคือ ทำให้ ‘ขาดโฟกัส’

ดังนั้น ปีนี้จึงตั้งใจจะเปิดแบรนด์ใหม่ให้น้อยลง ซึ่งจากนี้จะคัดเลยว่า แบรนด์ไหนคุ้มค่าที่จะลงทุนและทุ่มพลังจริง ๆ ควบคู่ไปกับการจัดระเบียบแบรนด์ในพอร์ตใหม่ โดยทิศทางจะหันมาเน้นแบรนด์ที่เข้าถึงง่ายทั้ง ‘รูปแบบกิน’ และ ‘ราคา’ จากเดิมเน้นจับกลุ่ม Middle-to-High มาตลอด

ยกตัวอย่างเช่น ‘เกศเตี๋ยว’ ที่เปิดมา 1 ปีเติบโต 300% จะมีการเปิดสาขาเพิ่มอีก 5 สาขา ภายในไตรมาส 3 ของปีนี้ ได้แก่ สาขา One bangkok, เซ็นทรัล ลาดพร้าว, เซ็นทรัล บางนา, The forestias และ เซ็นทรัล ปิ่นเกล้า

‘ข้าวมันไก่หนีฮ่าว’ ข้าวมันไก่ราคาเริ่มต้น 70 บาท ที่เกิดจากความร่วมมือกันกับ ‘ป้าตือ-สมบัษร ถิระสาโรช’, ‘มิกซ์ เฉลิมศรี’ และน้องชายของเธอ ‘ปรมินทร์ เปรื่องเมธางกูร’ ผู้บริหารเครือยูซุ กรุ๊ป ซึ่งได้รับการตอบรับเป็นอย่างดี นอกจากเปิดให้บริการทางเดลิเวอรี่แล้ว จะมีการเปิดหน้าร้านให้ครบ 8 แห่งภายในปีนี้  

ส่วนแบรนด์ใหม่ จะมีการเปิดเพิ่มอีก 2 แบรนด์ แบรนด์แรกมาจากเกาหลี จะเปิดตัวช่วงไตรมาส 2 อีกแบรนด์จากญี่ปุ่น ในไตรมาส 4 โดยทั้งสองแบรนด์ จะเน้นอาหารแบบเซ็ต กินง่าย กินเร็ว มาในราคาเข้าถึงง่าย ตอบโจทย์        ผู้บริโภคยุคปัจจุบัน    

‘ตัดเพื่อโต’

ขณะที่การจัดระเบียบแบรนด์ในพอร์ตใหม่ จะมีคัดแบรนด์ที่มีศักยภาพ เพื่อ ‘ไปต่อ’ แบรนด์ไหนไปไม่ได้ ‘ต้องหยุด’

สำหรับแบรนด์ที่จะตัดออกภายในปีนี้ ได้แก่ Standard Bun ร้านเบเกอรี่ดังจากเกาหลี, Sundububu ร้านอาหารเกาหลีแบบเซ็ต,  Dalmatian คาเฟ่และร้านบรันช์ดังจากเกาหลี

ส่วนแบรนด์ที่ได้ไปต่อ ก็จะมีการขยับตัวเช่นเดียวกัน โดยมีหลายแบรนด์จะลดขนาดสาขาลง และบางแห่งจะมีการเปิดมากกว่า 1 แบรนด์ เพื่อประหยัดต้นทุนและเพิ่มความน่าสนใจให้กับร้าน ขณะเดียวกันจะมีการตัดเมนูที่ซับซ้อนหรือมีจำนวนมากเกินไปออกบางส่วน เพื่อให้การบริหารต้นทุนและสต็อกวัตถุดิบมีประสิทธิภาพมากขึ้น

อย่าง Nice Two Meat U เตรียม ‘ปรับเมนู’ ให้กินง่าย เน้นเมนูแบบเซ็ต และ ‘ลดราคา’ เพื่อให้ลูกค้าตัดสินใจได้ง่ายขึ้น บางสาขาจะถูกแทนที่แบรนด์ใหม่ที่กำลังจะเข้ามา และบางสาขา จะมีการนำแบรนด์ใหม่เข้าไปเปิดเพิ่มร่วมกัน

เช่นเดียวกับ Fire Tiger ที่จะมีการปรับเมนู และปรับลดราคาลงเช่นเดียวกัน เพื่อตอบโจทย์กำลังซื้อและพฤติกรรม  ผู้บริโภค

“Nice Two Meat U เปิดมา 9 ปีแล้ว ตอนนี้คู่แข่งเยอะมาก จึงต้องปรับให้ทันการเปลี่ยนแปลง ส่วนโมเดลบุฟเฟ่ต์ สนใจอยากจะทำเหมือนกัน แต่ยังต้องรอความพร้อม เพื่อให้มั่นใจว่า จะส่งมอบความคุ้มค่าได้จริง และสู้คู่แข่งในตลาดได้”

ไม่ยึดติด ‘เจ้าแม่สยาม’

นอกจากปรับพอร์ตธุรกิจแล้ว เกศ–ชุติมายังปรับวิธีคิดเรื่อง ‘โลเคชั่น’ ในการเปิดสาขา ซึ่งที่ผ่านมาเธอมักเลือกเริ่มต้นที่ ‘สยาม’ เพราะถือเป็นจุดเริ่มต้นของธุรกิจ และเชื่อว่า หากอยู่รอดในสยามที่ถือเป็นโลเคชั่น ‘ปราบเซียน’ ได้ ก็สามารถไปต่อพื้นที่อื่นได้ไม่ยาก

อย่างไรก็ตาม ด้วยเทรนด์ของกลุ่มผู้บริโภคในสยามเปลี่ยนไป โดยมีสัดส่วนของวัยรุ่นเพิ่มมากขึ้น ทำให้พื้นที่นี้กลายเป็นพื้นที่โดดเด่นเรื่อง ‘กระแสและเทรนด์’ บวกกับพื้นที่อื่นมีการพัฒนาจนกลายเป็นพื้นที่ที่มีกำลังซื้อมากกว่า

ดังนั้น การเลือกโลเคชั่นในการเริ่มต้นแบรนด์ใหม่ๆ ของเครือรวยไม่หยุดต่อจากนี้ จะไม่ยึดติดเปิดสาขาแรกที่สยาม อีกต่อไป แต่จะดูถึงความเหมาะสมกับคาแรกเตอร์และกลุ่มเป้าหมายของแต่ละแบรนด์เป็นหลัก

เช่น ‘ชองดัมดง’ แบรนด์ปิ้งย่างเกาหลีที่เปิดตัวไปแล้วเมื่อต้นปี 2569 เธอเลือกเปิดสาขาแรกที่ ‘เซ็นทรัล พาร์ค’ ขณะที่แบรนด์เปิดใหม่ที่จะเปิดช่วงไตรมาส 2 ของปีนี้ จะเปิดที่ ‘ไอคอนสยาม’ เป็นแห่งแรก

หาจุดต่างตัวเองไม่ได้ อย่าเปิด

สำหรับความท้าทายในธุรกิจร้านอาหารปีนี้ หนีไม่พ้นเรื่องการแข่งขันที่รุนแรงขึ้นเรื่อย ๆ ส่วนภาวะเศรษฐกิจและกำลังซื้อ เป็นประเด็นรอง เพราะแม้จะมีข่าวการปิดกิจการของร้านอาหารเป็นจำนวนมาก ขณะเดียวกันก็มี ‘ผู้เล่นหน้าใหม่’ เข้ามาในตลาดอยู่ตลอดเวลา นั่นหมายถึงธุรกิจร้านอาหารยังไปได้อยู่ เพราะคนยังต้องกิน

หากเจาะมาที่การแข่งขัน เกศ-ชุติมา มองว่า ร้านเล็กๆ จากผู้ประกอบการคนรุ่นใหม่ ซึ่งส่วนใหญ่เป็นร้านที่มีไอเดียสร้างสรรค์ และมีคล่องตัวสูง เป็นคู่แข่งที่น่ากลัวมากกว่าร้านเชนใหญ่

เพราะยุคนี้ไม่มีใครเป็น ‘เจ้าตลาด’ ที่แท้จริง ใครมีเงินทุน มีจุดแตกต่างชัดเจน มีจังหวะและดวงดี ร้านนั้นก็สามารถดังขึ้นมาได้

“การทำธุรกิจเหมือนการเล่นพนัน เพราะมีปัจจัยมากมายที่ควบคุมไม่ได้ และความสำเร็จของร้านอาหารไม่ได้ขึ้นอยู่กับคุณภาพและรสชาติเท่านั้น ยิ่งยุคนี้เป็นยุคโซเชียลด้วยแล้ว ใครๆ ก็ดังได้ แต่จะอยู่รอดได้ต้องมีตัวตนที่ชัดเจน ดังนั้น ถ้าเปิดร้านแล้วตอบไม่ได้ว่า ต่างจากคนอื่นอย่างไร อย่าเปิด”

นอกจากนี้ การปรับตัวให้ทันตลาดและพฤติกรรมผู้บริโภค ก็สำคัญไม่แพ้กัน เหมือนกับเครือรวยไม่หยุดที่ปีนี้มีการขยับพอร์ตครั้งใหญ่ โดยคาดหวังว่า จะสร้างการเติบโตให้ 15-20% จากปีที่ผ่าน

iO Series ทั้ง 3 รุ่น ได้แก่  iO2, iO3 และ iO7 ซึ่งเป็นกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่กำลังเติบโตอย่างต่อเนื่องในปัจจุบัน ที่มาพร้อม iO Technology เทคโนโลยีการแปรงฟันไฟฟ้าที่ดีที่สุดจาก Oral-B  ซึ่งถูกพัฒนาร่วมกับทันตแพทย์  ที่ทางแบรนด์ให้ความสำคัญมุ่งมั่นคิดค้นเทคโนโลยี และนวัตกรรมใหม่ๆ เพื่อผู้บริโภคเสมอมา และยกระดับการดูแลสุขภาพช่องปากของคนไทยให้มีสุขภาพดียิ่งขึ้น เพราะการที่มีสุขภาพที่ดี ต้องเริ่มต้นด้วยการมีสุขภาพช่องปากที่ดี พร้อมตั้งเป้าปี 2569 เติบโตอย่างยั่งยืนในกลุ่มของแปรงสีฟันไฟฟ้า ทั้งในด้านยอดขาย การขยายฐานผู้บริโภค และการรักษาความเป็นผู้นำอันดับ 1 ของตลาดแบรนด์แปรงสีฟันไฟฟ้าตอกย้ำได้รับการยอมรับในระดับสากลในฐานะแบรนด์แปรงสีฟันที่ทันตแพทย์ทั่วโลกเลือกใช้มากที่สุด

ปวีร์ เตโชโยธิน ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดแบรนด์ออรัล–บี กล่าวว่า ในปีที่ผ่านมาตลาดแปรงสีฟันไฟฟ้าในประเทศไทยยังคงเติบโตต่อเนื่อง สอดรับกับกระแสผู้บริโภคที่หันมาใส่ใจสุขภาพและความงามมากขึ้น ตลาดแปรงสีฟันไฟฟ้ามีอัตราการเติบโตสูงถึง 20% เมื่อเทียบกับปี 2564 สะท้อนความต้องการที่ขยายตัวอย่างชัดเจน และการแข่งขันที่เข้มข้นมากขึ้น โดยมีปัจจัยสำคัญมาจากพฤติกรรมผู้บริโภคที่มองหา Health Gadget เพื่อยกระดับการดูแลสุขอนามัยช่องปากด้วยนวัตกรรมส่งผลให้แปรงสีฟันไฟฟ้าได้รับความนิยมแพร่หลายทั้งในยุโรปเอเชียเช่นญี่ปุ่นเกาหลีใต้รวมถึงประเทศไทยด้วย

ปวีร์ฉายภาพตลาดแปรงสีฟันในประเทศไทยปี 2568 มีมูลค่าราว 120 ล้านเหรียญ หรือประมาณ 3,800-3,900 ล้านบาท ไม่มีการเติบโตเท่าไหร่นัก โดยที่ตลาดแปรงสีฟันไฟฟ้ามีสัดส่วน 7% กลุ่มนี้มีการเติบโตถึง 30% เป็นโอกาสทางการตลาดอย่างมากเพราะอัตราการเข้าถึงของคนไทยยังมีเพียงแค่ 3% เท่านั้น เมื่อเทียบกับต่างประเทศที่มีอัตราการเข้าถึง 20-25%

ออรัล-บีมีความแข็งแกร่งในตลาดแปรงสีฟันไฟฟ้า ครองตลาดเป็นเบอร์หนึ่ง มีการออกสินค้าใหม่ๆ มาตลอด ทำให้ในปัจจุบันเริ่มมีคู่แข่งในตลาด มีระดับราคาที่แมสมากขึ้น เริ่มต้นตั้งแต่ 500 บาท ถึงหลักหมื่น

ความท้าทายของตลาดนี้ก็คือ การสร้างการรับรู้ของผู้บริโภคให้เข้าใจการใช้งานแปรงสีฟันไฟฟ้า ว่ามีความแตกต่างจากแปรงสีฟันธรรมดาอย่างไร ช่วยเรื่องปัญหาช่องปากอย่างไรบ้าง เรียกว่าต้องใช้ระยะเวลาในการคุยกับผู้บริโภค

ซึ่งการแข่งขันเป็นเรื่องของการช่วงชิงนวัตกรรมทางเทคโนโลยี ตั้งแต่ระบบสั่น Sonic ไปจนถึงนวัตกรรมขั้นสูงอย่าง iO ของ Oral-B ที่เน้นในเรื่องการทำความสะอาดช่องปากอย่างมีประสิทธิภาพและล้ำลึก แต่ยังให้ความอ่อนโยนต่อเหงือกและฟัน ด้วยลักษณะหัวแปรงกลมเอกลักษณ์ของ Oral-B จะช่วยเจาะลึกทำความสะอาดฟันทุกซี่ แม้แต่กรามซี่ในสุดได้อย่างแม่นยำและทั่วถึง

โดยระดับราคาของแปรงสีฟันไฟฟ้าในปัจจุบันมีให้เลือกกว้างมากตั้งหลักร้อยถึงหลักหมื่นบาทตามวัสดุและฟังก์ชันต่างๆ ที่ให้มากับตัวแปรง ซึ่งการที่ผู้บริโภคยุคใหม่ยอมจ่ายแพงขึ้น เพื่อแลกกับประสิทธิภาพและประสบการณ์การใช้งานที่ดี ได้เปลี่ยนภาพลักษณ์จากเครื่องใช้ไฟฟ้าทั่วไปให้กลายเป็น “Health Gadget” อัจฉริยะที่มีแนวโน้มเติบโตแบบก้าวกระโดด

Oral-B จึงตอกย้ำความเป็นเบอร์หนึ่งในตลาดแปรงสีฟันไฟฟ้าด้วยความสำเร็จของนวัตกรรมพรีเมียมตระกูล  iO Series ทั้งรุ่น iO2, iO3 และ iO7 ซึ่งผลักดันให้กลุ่มผลิตภัณฑ์แปรงสีฟันไฟฟ้าของ Oral-B เติบโตแบบก้าวกระโดดถึง 30% เมื่อเทียบกับปี 2564 ด้วยความสำเร็จในครั้งนี้ไม่เพียงแต่สะท้อนผ่านตัวเลขยอดขายอันดับ 1 แต่ยังยืนยันถึงความเชื่อมั่นในฐานะแบรนด์ที่ทันตแพทย์ทั่วโลกเลือกใช้มากที่สุด ท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรงในตลาดนวัตกรรมดูแลช่องปาก

ครั้งนี้ Oral-B เดินหน้าตอกย้ำความเป็นผู้นำด้านนวัตกรรมแปรงสีฟันไฟฟ้า พร้อมชูจุดเด่นที่น่าสนใจของแปรงสีฟันไฟฟ้า Oral-B iO Series ผ่านการจัดงาน “Oral-B The Future of Brushing” เพื่อเปิดประสบการณ์ใหม่แห่งการดูแลสุขภาพช่องปาก โดยมีไฮไลท์สำคัญคือ การเปิดโอกาสให้ผู้เข้าร่วมงานได้เรียนรู้ถึงพัฒนาการของแปรงสีฟันจากอดีตสู่ปัจจุบัน และเป็นครั้งแรกของทางแบรนด์ที่จะเปิดโอกาสให้ทุกท่านได้สัมผัสถึงประสบการณ์การใช้แปรงสีฟันไฟฟ้า และร่วมพิสูจน์ประสิทธิภาพของแปรงสีฟันไฟฟ้า Oral-B  iO Series ที่มาพร้อมเทคโนโลยีการทำงานด้วยแม่เหล็ก iO Magnetic Drive และระบบ  Micro-Vibration ที่ให้การทำความสะอาดช่องปากที่สมูทกว่า สะอาดกว่า และอ่อนโยนกว่า เทคโนโลยี่แปรงสีฟันไฟฟ้าที่เคยมีมา

โดยแปรงสีฟันไฟฟ้า Oral-iO Series ได้รับการรับรองทางคลินิกว่า สามารถขจัดคราบพลัคได้มากถึง 99.9%* เมื่อเทียบกับแปรงสีฟันธรรมดา แต่ยังคงความอ่อนโยนต่อเหงือก เพื่อยกระดับมาตรฐานการดูแลสุขภาพฟันและเหงือกของผู้บริโภคให้มีประสิทธิภาพสูงสุด ฉะนั้นการเลือกแปรงสีฟันไฟฟ้า Oral-B iO Series ให้คุ้มค่าและเกิดประสิทธิภาพสูงสุดนั้น ไม่ใช่เพียงการเลือกสรรรุ่นที่ล้ำสมัยที่สุด แต่คือการค้นหา “คู่แท้” ที่สอดประสานเข้ากับวิถีชีวิตและสุขอนามัยส่วนบุคคลได้อย่างลงตัว โดยมีองค์ประกอบสำคัญในการพิจารณาดังนี้

• Oral-B iO2  แปรงสีฟันไฟฟ้าอัจฉริยะรุ่นเริ่มต้นที่คุ้มค่าที่สุดในซีรีส์ iO นวัตกรรมแปรงสีฟันไฟฟ้าที่ผสานระบบ iO Magnetic Drive เข้ากับแรงสั่นสะเทือน iO Micro Vibration มอบสัมผัสที่นุ่มนวลและเงียบสงบยิ่งกว่า มาพร้อมหัวแปรง Clean & Gum Protect ที่ออกแบบมาเพื่อดูแลเหงือกโดยเฉพาะ ด้วยขนแปรงเรียวเล็กที่ซอกซอนขจัดคราบพลัคได้ลึกถึง 99.9% พร้อมระบบเซนเซอร์อัจฉริยะที่ช่วยปกป้องเหงือกจากการกดแปรงที่แรงเกินไป โดยตัวแปรงจะโชว์ไฟเซนเซอร์สีแดง พร้อมหัวแปรงจะลดความเร็วลงอัตโนมัติ ให้ฟันสะอาดหมดจดทุกซี่ด้วยดีไซน์หัวแปรงทรงกลมเอกลักษณ์เฉพาะของ Oral-B และระบบจับเวลา 2 นาที โดยจะสั่นเตือนทุก 30 วินาที เพื่อความสะอาดเหนือระดับ
• Oral-B iO3  แปรงสีฟันไฟฟ้าที่โดดเด่นด้วยเทคโนโลยี iO Magnetic Drive ระบบขับเคลื่อนพลังงานแม่เหล็กที่ส่งแรงสั่นสะเทือนระดับไมโครไวเบรชัน (Micro-Vibration) ตรงถึงปลายขนแปรง ช่วยขจัดคราบพลัคได้ถึง 99.9%* เทียบกับแปรงธรรมดา พร้อมปกป้องเหงือกด้วย Advanced Gum Pressure Sensor ไฟ LED แจ้งเตือนแรงกด 3 ระดับ (ขาว–เบาไป / เขียว–พอดี / แดง–แรงเกินไป) ตอบโจทย์ทุกการดูแลด้วย 3 โหมดทำความสะอาด (Daily Clean, Sensitive, Whitening) และระบบจับเวลา 2 นาที โดยจะสั่นเตือนทุก 30 วินาที เพื่อความสะอาดระดับมืออาชีพในทุกวัน
• Oral-B iO7 ยกระดับการดูแลสุขภาพช่องปากด้วยหัวแปรง Advance Clean ที่ออกแบบมาเพื่อการทำความสะอาดอย่างล้ำลึก โดยเฉพาะตามร่องฟันและซอกฟันที่เข้าถึงยาก โดดเด่นด้วยนวัตกรรมขนแปรง 2 ระดับแบบ Tuft-in-tuft ที่ผสานพลังการทำความสะอาดอย่างล้ำลึก โดยขนแปรงกระจุกด้านในที่มีความยาวพิเศษจะทำหน้าที่เสมือนไหมขัดฟันที่สามารถซอกซอนลงไปในร่องฟันและช่องว่างระหว่างฟันที่เข้าถึงยากได้อย่างแม่นยำ ทำงานควบคู่ไปกับขนแปรงกระจุกวงนอกที่สั้นและแน่นกว่าซึ่งเน้นการขัดถูเพื่อขจัดคราบพลัคและคราบบนผิวฟันได้อย่างมีประสิทธิภาพ ตัวขนแปรงถูกออกแบบให้สอดรับกับรูปฟันทรงกลมได้อย่างสมบูรณ์แบบ เมื่อผสานกับระบบไมโครไวเบรชัน (Micro-Vibration) ของรุ่น iO7 จึงช่วยให้การทำความสะอาดมีความละเอียดสูง และระบบจับเวลา 2 นาที เพื่อความสะอาดเหมือนออกมาจากคลินิกทันตแพทย์

โดย Oral-B มุ่งขยายฐานผู้บริโภคสู่กลุ่มที่ให้ความสำคัญกับการดูแลสุขภาพช่องปากควบคู่ไปกับการเสริมสร้างบุคลิกภาพที่ดี โดยเฉพาะกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่เปิดรับนวัตกรรมเพื่อยกระดับความสะดวกและประสิทธิภาพในชีวิตประจำวัน รวมถึงกลุ่มผู้ที่มีปัญหาสุขภาพฟันและเหงือกที่มองหาทางเลือกในการทำความสะอาดที่ล้ำลึกกว่าเดิม ทั้งนี้เพื่อขับเคลื่อนการเติบโตในระยะยาวผ่านกลยุทธ์การเจาะกลุ่ม New User ที่ต้องการเปลี่ยนจากแปรงสีฟันแบบธรรมดาสู่ประสบการณ์การแปรงฟันที่เปลี่ยนไปจากเดิม สมูทกว่า สะอาดกว่า อ่อนโยนกว่า ซึ่งครอบคลุมผู้บริโภคหลากหลายเจเนอเรชันที่มีไลฟ์สไตล์ทันสมัยและใส่ใจในคุณภาพชีวิตอย่างยั่งยืน

ในส่วนของการรุกตลาดของ Oral-B มีการวางกลยุทธ์ไว้แบบครบวงจร เพื่อตอกย้ำนวัตกรรม Oral-B iO โดยเน้นการสร้าง  Awareness และกระตุ้น Trial ผ่านกิจกรรมไฮไลท์ “Oral-B The Future of Brushing” ควบคู่ไปกับการตอกย้ำ Product Superiority ในฐานะแบรนด์ที่ทันตแพทย์ทั่วโลกแนะนำ พร้อมบุกช่องทางขายครอบคลุมทั้งออฟไลน์อย่างโมเดิร์นเทรด, ดรักส์สโตร์ และร้านอุปกรณ์ไฟฟ้า รวมถึงช่องทางออนไลน์ e-commerce เพื่อผลักดัน Conversion โดยชูจุดเด่นเรื่องความคุ้มค่าในระยะยาวเพื่อสร้างความเชื่อมั่นและตอบโจทย์พฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่อย่างมีประสิทธิภาพ และเพื่อการลดโอกาสการเกิดปัญหาช่องปากในอนาคตที่อาจเกิดค่าใช้จ่ายที่สูงกว่า

ทั้งนี้ Oral-B พร้อมขับเคลื่อนการเติบโตของตลาดแปรงสีฟันไฟฟ้าอย่างต่อเนื่อง มุ่งเป้าเปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภคจากแปรงสีฟันธรรมดาสู่แปรงสีฟันไฟฟ้า โดยตั้งเป้าเพิ่มสัดส่วนผู้ใช้งานใหม่ (New User) ให้เติบโตขึ้นถึง 2 เท่าเมื่อเทียบกับปี 2565 พร้อมรักษาตำแหน่งผู้นำตลาดทั้งในด้านยอดขายและความแข็งแกร่งของแบรนด์ ส่วนในปี 2569 มุ่งหน้าเน้นสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืนผ่าน 3 กลยุทธ์หลัก ได้แก่ การขยายฐานผู้บริโภค การเพิ่มยอดขาย และการพัฒนานวัตกรรมล้ำสมัย โดยเฉพาะในกลุ่ม  iO Series ที่เป็นหัวใจสำคัญในการยกระดับมาตรฐานการดูแลสุขอนามัยช่องปาก และเป้าหมายระยะยาวของ Oral-B คือการผลักดันให้แปรงสีฟันไฟฟ้ากลายเป็นอุปกรณ์มาตรฐานใหม่ (New Standard) ในชีวิตประจำวัน เพื่อยกระดับสุขภาพฟันและเหงือกของผู้บริโภคให้ดีขึ้นอย่างยั่งยืน

สามารถทดลองและเลือกซื้อแปรงสีฟันไฟฟ้า Oral-B และ Oral-B iO ได้แล้ววันนี้ ผ่านร้านค้าชั้นนำ อาทิ โลตัส, ท็อปส์, กูร์เมต์ มาร์เก็ต, วัตสัน, บู๊ทส์ รวมถึงช่องทางออนไลน์ ได้แก่ ร้านตัวแทนจำหน่ายอย่างเป็นทางการ และ Oral-B Official Store บน Shopee, Lazada และ TikTok Shop เพื่อความสะดวกในการเข้าถึงสินค้าทั้งออฟไลน์และออนไลน์อย่างครบครัน

#OralBTheFutureofBrushing #OralB #OralBiO #ออรัลบี #แปรงสีฟัน #แปรงสีฟันไฟฟ้า

ไกด์ไลน์ดังกล่าว จะแบ่งออกเป็น 2 ประเด็นหลัก ได้แก่

1. พฤติกรรมด้านราคา โดยกำหนดการกระทำที่เข้าข่ายพฤติกรรมต้องห้ามไว้อย่างชัดเจน เช่น

-การเรียกเก็บค่าธรรมเนียม ค่าใช้จ่าย รวมถึงผลประโยชน์ในอัตราตามคู่แข่งขัน (Parallel Pricing) หรือในอัตราที่แตกต่างกันระหว่างผู้ประกอบธุรกิจที่จำหน่ายสินค้าหรือบริการเดียวกัน โดยไม่มีเหตุผลอันสมควร (Price Discrimination)

2.พฤติกรรมทางการค้าอื่น เช่น มีพฤติกรรมต้องห้ามในการกีดกันการมองเห็นสินค้าหรือบริการของผู้ขาย โดยใช้ระบบอัลกอริทึมปิดกั้นหรือจำกัดการมองเห็น และให้สิทธิพิเศษเอื้อประโยชน์เฉพาะตน (Self-preferencing)

หรือของผู้ขายรายอื่นที่ตนได้รับผลประโยชน์มากกว่า โดยไม่มีเหตุผลอันสมควร เช่น การวางภาพสินค้าในพื้นที่ที่เห็นอย่างเด่นชัดบนหน้าแรก โดยไม่แสดงว่าเป็นพื้นที่ที่ใช้ภายใต้การโฆษณา (Ad) เป็นต้น

พฤติกรรมการบังคับเลือกบริการรับและขนส่งสินค้า โดยต้องใช้บริการของแพลตฟอร์ม หรือรายที่แพลตฟอร์มกำหนดไว้เท่านั้น ไม่สามารถเลือกใช้บริการรายอื่นตามความต้องการของผู้ขายได้ นอกจากนี้ ยังมีการเอื้อประโยชน์ โดยไม่มีเหตุผลอันสมควร

นอกจากนี้ ยังมีการเอื้อประโยชน์ โดยไม่มีเหตุผลอันสมควร เช่น การเอื้อประโยชน์ด้านข้อมูลต่าง ๆ ที่ตนได้รับไปสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน หรือเอื้อประโยชน์ให้กับบริการของตนเหนือกว่าประโยชน์ของคู่ค้ารายอื่น

สำหรับไกด์ไลน์ E-Commerce นี้ จะสร้างความชัดเจนเกี่ยวกับแนวทางพิจารณาพฤติกรรมทางการค้าที่ไม่เป็นธรรมอันมีลักษณะผูกขาด ลดการแข่งขัน หรือจำกัดการแข่งขัน รวมไปถึงการตกลงร่วมกันหรือทำนิติกรรมอื่น ภายใต้ พ.ร.บ. การแข่งขันทางการค้า พ.ศ. 2560 โดยครอบคลุมการประกอบธุรกิจแพลตฟอร์มหลายด้าน (Multi-sided Platform) ระหว่างผู้ประกอบธุรกิจ E-Commerce กับผู้ประกอบธุรกิจอื่นที่มีการดำเนินธุรกิจเชื่อมโยงระหว่างกัน เช่น ผู้ขาย (Sellers) ผู้ให้บริการรับและขนส่ง (Carriers) ผู้ให้บริการโฆษณาดิจิทัล (Digital Media Advertisers) หรือ ผู้ให้บริการการชำระเงิน (Payment Channels) เป็นต้น

โดย กขค. จะพิจารณาการกระทำตามองค์ประกอบและข้อเท็จจริงของแต่ละกรณีอย่างรอบด้าน โดยอาจพิจารณาจากปัจจัยอื่นที่เกี่ยวข้องด้วย เช่น ลักษณะความสัมพันธ์ทางสัญญา หรือข้อจำกัดตามกฎหมายอื่น ซึ่งหากเป็นการกระทำที่ไม่เป็นธรรม หรือปราศจากเหตุผลอันสมควร หรือส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการแข่งขันโดยรวมของตลาด อันอาจเข้าข่ายความผิดตาม พ.ร.บ. การแข่งขันทางการค้า พ.ศ. 2560 จะมีบทลงโทษตามฐานความผิดนั้น ๆ ซึ่งมีทั้งโทษทางอาญา และโทษปรับทางปกครอง

สามารถอ่านและศึกษาประกาศฯ ได้ที่ https://tcct.or.th/assets/portals/1/files/Multi_sided_Platform.pdf

วิกฤตรอบนี้ถ้ายืดเยื้ออาจใกล้เคียงโควิด

จันต์สุดา ธนานิตยะอุดม กรรมการผู้จัดการใหญ่ แกร็บ ประเทศไทย เปรียบสถานการณ์ราคาพลังงานที่พุ่งสูงในขณะนี้ว่าคล้ายกับช่วง COVID-19 ในแง่ที่เป็นแรงกระแทกต่อทั้งระบบ แต่ยังไม่อาจประเมินได้ว่าจะยืดเยื้อนานเพียงใด แต่แกร็บได้เปรียบตรงที่มีทั้งธุรกิจ นอกบ้าน (Mobility) และ ในบ้าน (Food และ Mart) ทำให้สามารถยืดหยุ่นปรับงบการตลาดระหว่างธุรกิจได้ตามสถานการณ์ 

หากเกิดภาวะที่ผู้คนต้อง Work from Home แกร็บพร้อมหันมาโฟกัสที่กลุ่ม GrabFood และ GrabMart แทน ซึ่งเป็นแนวทางเดียวกับที่ทำในช่วงโควิด รวมถึงการนำคนขับรถโดยสารมาช่วยส่งอาหารด้วย

“เราโชคดีที่ธุรกิจเราครอบคลุมทั้งการใช้ชีวิตนอกบ้านและในบ้าน ถ้าสถานการณ์รุนแรงขึ้น เราพร้อมปรับ ถ้าสมมติคนต้อง Work from Home อีกครั้ง Mobility ก็หยุดพักก่อน แล้วเราก็ไป Push Food กับ Mart แทน เป็น Common Sense ที่ทำได้เลย” จันต์สุดา กล่าว

เน้น Boost Demand แทนการลด GP

สำหรับการช่วยเหลือร้านอาหาร แกร็บเลือกกลยุทธ์การ Boost Demand หรือกระตุ้นยอดออเดอร์ผ่านโปรโมชันและการ Subsidize ราคาให้ผู้บริโภค แทนการลดค่า GP (Gross Profit) ลงโดยตรง เนื่องจากโครงสร้างต้นทุนที่รวมค่าคนขับและค่าโปรโมชัน ทำให้มีข้อจำกัดในการปรับลดรายได้จากร้านค้า อย่างไรก็ตาม สำหรับผลกระทบต่อร้านอาหาร ขณะนี้ยังไม่พบสัญญาณการปรับราคาเพิ่มที่มีนัยสำคัญ 

โดยในปีที่ผ่านมาที่เศรษฐกิจไม่ดี แกร็บมีกลยุทธ์ Everyday Low Price เช่น GrabFood Saver ซึ่งเติบโต +77% ช่วยเพิ่ม ความถี่การใช้งาน +19% เพิ่มผู้ใช้งานประจำทุกวัน +37% และ ยอดใช้จ่ายต่อคนเพิ่มขึ้น +8%

ด้าน GrabCar Saver ที่ราคาเริ่มต้นเพียง 19 บาทในกรุงเทพฯ ส่งผลให้กลุ่มบริการประหยัด (Saver Options) เติบโตกว่า 250% หรือ 3.5 เท่า รวมแล้ว ระบบนิเวศในภาพรวมก็เติบโต โดยไรเดอร์มีรายได้เพิ่มขึ้นกว่า +50% ร้านอาหารที่มียอดขายจริงเติบโต +13% 

“ปัญหาที่คนขับรู้สึกว่าไม่อยากรับลูกค้าที่เลือก Saver เพราะไม่คุ้ม แต่จริง ๆ แล้ว โปรโมชั่นจะช่วยให้ลูกค้าเรียกใช้บริการได้บ่อยขึ้น ดังนั้น มันช่วยทำให้รายได้ต่อชั่วโมงของคนขับสูงขึ้นจริง ซึ่งต้องยอมรับว่า ความท้าทายเราคือ บาลานซ์ระหว่างไรเดอร์-ผู้ใช้-ร้านค้า เพราะถ้าไม่มีออปชั่นนี้ คนอาจจะไม่ใช้ ซึ่งรายได้คนขับก็อาจจะได้งานเป็นศูนย์”

สนับสนุนไรเดอร์ได้ระยะสั้น ดัน EV เป็นทางออกถาวร

ก่อนที่รัฐบาลจะออกมาตรการควบคุมราคาน้ำมัน แกร็บได้ประกาศสนับสนุนค่าน้ำมัน 13 บาทต่อเที่ยว ให้กับคนขับ โดยงบประมาณราว 10 ล้านบาท จะหมดลงประมาณต้นเดือนเมษายน ซึ่งอยู่ระหว่างการประเมินว่าจะต่ออายุหรือปรับรูปแบบอย่างไร

อย่างไรก็ตาม ทางออกที่แกร็บมองในเชิงโครงสร้างระยะยาว คือการเร่งผลักดันให้คนขับหันมาใช้ รถยนต์ไฟฟ้า (EV) บนแพลตฟอร์ม ซึ่งประหยัดค่าพลังงานได้ถึง 60–70% เมื่อเทียบกับรถน้ำมัน ทำให้คนขับไม่ต้องแบกรับความเสี่ยงจากราคาน้ำมันที่ผันผวน

ปัจจุบันแกร็บมีคนขับ EV บนแพลตฟอร์มเกิน 20,000 คันแล้ว เพิ่มขึ้นจากหลักร้อยคันเมื่อ 3 ปีก่อน โดยมาจากทั้งโครงการเช่าซื้อของแกร็บเอง และคนขับที่มี EV ส่วนตัวอยู่แล้ว แกร็บมีแผนขยาย Partnership กับผู้ผลิตรถ EV ทั้ง 2 ล้อและ 4 ล้อต่อเนื่อง

“เรามีการคุยและประเมินตลอดว่าจะช่วยเหลือไรเดอร์อย่างไรต่อไป แต่เรื่องการขึ้นราคาฝั่งคนขับ เราไม่สามารถขึ้นได้ เพราะมีกรอบของไรด์เฮียริ่งที่ควบคุม หรือในส่วนการชาร์จค่าน้ำมันเพิ่มจากฝั่งผู้บริโภค เราเองไม่ได้อยากผลักภาระ”

นวัตกรรมและฟีเจอร์ใหม่ปี 2026

ในปี 2026 นี้ แกร็บเปิดตัวฟีเจอร์ใหม่หลายรายการเพื่อตอบสนองพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลง ได้แก่

• Group Ride บริการนั่งรถร่วมกับเพื่อนหรือคนรู้จัก แชร์ลิงก์ผ่าน LINE แล้วแบ่งค่าโดยสารกัน ปัจจุบันเปิดทดลองใช้แล้วทั่วประเทศ
• GrabFood Discover แพลตฟอร์ม Discovery ที่ให้ผู้ใช้ค้นหา อ่านรีวิว และสั่งอาหารได้ในแอปเดียว รองรับ Full Funnel ตั้งแต่การค้นหาจนถึงการซื้อ พร้อมระบบ Influencer สำหรับผู้ใช้ที่ชอบสร้างคอนเทนต์รีวิวอาหาร
• GrabMart Basket Builder ฟีเจอร์ช้อปปิ้งที่ใช้ AI รองรับการถ่ายรูปสินค้าเพื่อค้นหาอัตโนมัติและการสั่งด้วยเสียง ช่วยประหยัดเวลาสำหรับผู้ที่ต้องการสั่งสินค้าหลายรายการพร้อมกัน
• Grab Quick Cash สินเชื่อรายย่อยสำหรับผู้บริโภคบนแพลตฟอร์ม วงเงินสูงสุด 20,000 บาท ผ่อนสูงสุด 6 เดือน ใช้ระบบ Predictive Scoring จากพฤติกรรมการใช้งาน กำหนดเปิดตัวเดือนเมษายนนี้ กลุ่มเป้าหมายหลักคือผู้ประกอบอาชีพอิสระรายย่อย เช่น นักศึกษาขายของออนไลน์หรือ First Jobber ที่ต้องการทุนเริ่มต้น
• GrabAds Trailblazer Award รางวัลใหม่สำหรับนักการตลาด แบรนด์ และเอเจนซีที่บุกเบิกการใช้ GrabAds Solutions

เดินหน้าสร้างแบรนด์เลิฟ เพราะเทคโนโลยีใครก็มีได้

อีกหนึ่งกลยุทธ์สร้าง แบรนด์เลิฟ ของแกร็บคือ การใช้ Friend of Grab อย่างเช่นการใช้ น้องเกล แอบิเกล  รังษีสิงห์พิพัฒน์ ที่โดนใจทุกเจน ส่งผลให้มี Traffic ไหลเข้าแอปเพิ่มขึ้น 2 หลัก ชัดเจน โดยเฉพาะกลุ่มผู้ใช้ที่เคยเลิกใช้แล้วกลับมาใหม่ (Win-back Users)

นอกจากน้องเกลแล้ว ยังมี สเตฟาน ฐสิษฐ์ สินคณาวิวัฒน์ ยูทูบเบอร์จากช่อง Antihero Thailand  จับกลุ่ม คนนอนดึกและคอบอล เนื่องจากเห็นพฤติกรรมการใช้บริการแกร็บในช่วง กลางคืน เพิ่มมากขึ้น 

“แกร็บแมส ทุกคนรู้จัก แต่ที่เรายังต้องมี Friend of Grab เพราะเราอยากสร้างแบรนด์เลิฟให้กับแกร็บ ไม่อยากให้คนใช้เราเพราะโปรโมชั่น ซึ่งแบรนด์เลิฟสำคัญมาก เพราะเทคโนโลยีหรือฟีเจอร์มันทำเหมือนกันได้ แต่แบรนด์เลิฟทำไม่ได้ง่าย ๆ”

ตลาดส่งอาหารไทย โตแรงสุดในภูมิภาค

แกร็บอ้างอิงข้อมูลจากรายงาน e-Conomy SEA ของ Google, Temasek และ Bain & Company ระบุว่าตลาดส่งอาหารออนไลน์ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้เติบโต 18% สูงกว่าการเติบโตของเศรษฐกิจดิจิทัลโดยรวมที่เติบโต 15% โดยมีออเดอร์เฉลี่ยสูงถึง 9.5 ล้านออเดอร์ต่อวันทั่วภูมิภาค

สำหรับประเทศไทย ตลาดส่งอาหารออนไลน์เติบโต 22% ในปี 2025 สูงที่สุดในภูมิภาค และมีมูลค่าตลาดราว 5,100 ล้านดอลลาร์สหรัฐ หรือประมาณ 161,000 ล้านบาท ซึ่งใหญ่เป็นอันดับ 2 ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ รองเพียงอินโดนีเซียที่มีประชากรมากกว่าถึง 4 เท่า ขณะที่แกร็บครองส่วนแบ่งตลาดในไทยที่ 47% 

ขณะที่ภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้กำลังก้าวเข้าสู่ช่วงสำคัญของการเปลี่ยนผ่านสู่พลังงานสะอาด Integra R.E. จึงมุ่งเสริมสร้างบทบาทของตนในฐานะพันธมิตรที่เชื่อถือได้ ซึ่งเชื่อมโยงเทคโนโลยี ห่วงโซ่อุปทาน และภาคธุรกิจที่พร้อมเข้ามามีส่วนร่วมในเศรษฐกิจพลังงานแห่งอนาคต

Junrhey Castro กรรมการผู้จัดการของ Integra R.E. กล่าวถึงงาน “The Rise of Future Energy” ว่า ไม่เพียงแต่เป็นการเปิดตัวอัตลักษณ์ใหม่ของบริษัทเท่านั้น แต่ยังเป็นจุดเริ่มต้นใหม่ในการเติบโตของ Integra R.E. ที่จะก้าวไปข้างหน้าร่วมกับลูกค้าและพันธมิตร เพื่อร่วมกันขับเคลื่อนภูมิทัศน์พลังงานหมุนเวียนในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้

ขณะที่การนำพลังงานหมุนเวียนมาใช้กำลังขยายตัวอย่างรวดเร็วทั่วภูมิภาค Integra R.E. ได้วางตำแหน่งของตนให้มีบทบาทมากขึ้นในการช่วยให้ภาคธุรกิจสามารถคว้าโอกาสใหม่ ๆ จากภูมิทัศน์พลังงานที่กำลังเปลี่ยนแปลง

พลังงานหมุนเวียนในวันนี้ไม่ได้เป็นเพียงเรื่องของการติดตั้งแผงโซลาร์เซลล์อีกต่อไป แต่เป็นเรื่องของการเปิดโอกาสให้ธุรกิจสามารถมีส่วนร่วมในระบบนิเวศพลังงานแห่งอนาคต ตั้งแต่ระบบกักเก็บพลังงาน โครงสร้างพื้นฐานสำหรับรถยนต์ไฟฟ้า ไปจนถึงโซลูชันพลังงานแบบกระจายศูนย์รูปแบบใหม่ ความตั้งใจของเราคือการก้าวไปไกลกว่าการเป็นเพียงผู้จัดจำหน่าย เราต้องการช่วยให้ลูกค้าของเราสามารถเติบโตในธุรกิจพลังงานหมุนเวียนของตนเองได้ ผ่านความร่วมมือกับผู้นำเทคโนโลยีระดับโลกอย่าง Huawei และ JA Solar

ด้วยประสบการณ์เชิงลึกในภูมิภาคด้านห่วงโซ่อุปทาน การสนับสนุนโครงการ และความเชี่ยวชาญทางเทคนิค Integra R.E. กำลังสร้างแพลตฟอร์มที่จะช่วยให้พันธมิตรสามารถขยายธุรกิจได้รวดเร็วยิ่งขึ้นและดำเนินงานได้อย่างมั่นใจ

Junrhey Castro กล่าวเพิ่มเติมว่า การเติบโตของบริษัทยังได้รับการเสริมความแข็งแกร่งหลังจากการเข้าซื้อกิจการ ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ โดย Tai Sin Electric Limited ผู้ให้บริการโซลูชันด้านไฟฟ้าที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ของสิงคโปร์ และมีประสบการณ์ในอุตสาหกรรมมากกว่า 60 ปีทั่วเอเชีย โดย Tai Sin เป็นผู้ผลิตและผู้จัดจำหน่ายสายไฟฟ้าและระบบจ่ายพลังงานชั้นนำที่ให้บริการแก่ภาคโครงสร้างพื้นฐาน อุตสาหกรรม และพลังงานหมุนเวียนในภูมิภาค

หลังการเข้าซื้อกิจการ Tai Sin ได้เพิ่มเงินทุนใหม่เข้าสู่ธุรกิจ ซึ่งช่วยเสริมความแข็งแกร่งด้านฐานะทางการเงินของ Integra R.E. และทำให้บริษัทสามารถลงทุนเพิ่มเติมในศักยภาพด้านห่วงโซ่อุปทาน ความเชี่ยวชาญทางเทคนิค และการขยายธุรกิจในระดับภูมิภาค การสนับสนุนที่แข็งแกร่งนี้ช่วยสร้างเสถียรภาพและวางตำแหน่งให้บริษัทสามารถรองรับการเติบโตของตลาดพลังงานหมุนเวียนในภูมิภาคได้อย่างมั่นคง

บริษัทกำลังขยายขีดความสามารถในการสนับสนุนลูกค้า ไม่เพียงในด้านการจัดหาอุปกรณ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงการให้คำปรึกษาทางเทคนิค การสนับสนุนการบูรณาการระบบ การฝึกอบรม และเครื่องมือจัดซื้อดิจิทัลที่ออกแบบมาเพื่อทำให้การพัฒนาโครงการง่ายขึ้นและช่วยเร่งการติดตั้งระบบพลังงาน

Junrhey Castro เน้นย้ำว่า “ความสำเร็จของเราผูกพันอย่างใกล้ชิดกับความสำเร็จของลูกค้าเสมอมา หากพันธมิตรของเราเติบโต เราก็เติบโตเช่นกัน ปรัชญานี้จะยังคงเป็นแนวทางที่กำหนดทิศทางการพัฒนา Integra R.E. ในอนาคต”

ขณะที่เอเชียตะวันออกเฉียงใต้กำลังก้าวเข้าสู่ช่วงสำคัญของการเปลี่ยนผ่านสู่พลังงานสะอาด งIntegra R.E. ตั้งเป้าที่จะเป็นแพลตฟอร์มที่เชื่อถือได้ในการเชื่อมโยงเทคโนโลยี ห่วงโซ่อุปทาน และภาคธุรกิจที่พร้อมมีส่วนร่วมในอนาคตของพลังงาน

งาน “Rise of Future Energy” จึงเป็นจุดเริ่มต้นของบทใหม่ครั้งนี้ ไม่เพียงเป็นการรีเฟรชแบรนด์เท่านั้น แต่ยังเป็นสัญญาณที่ชัดเจนถึงความมุ่งมั่นของบริษัทในการร่วมกับลูกค้าและพันธมิตร เพื่อร่วมกันขับเคลื่อนระบบนิเวศพลังงานหมุนเวียนของภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้

ผู้สนใจ สามารถติดตามข่าวสารและความเคลื่อนไหวล่าสุดของบริษัท Integra R.E. ได้ที่เว็บไซต์ Website: www.integra-re.com , Facebook: https://www.facebook.com/IntegraRE.SolarTH/ , LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/IntegraRE-SolarSEA , Line Official: @Integrare.th หรือ โทร: 02-367-0980

เมืองมิกซ์ยูส 750 ไร่ ย่านรังสิต

โครงการไฮไลต์ใหญ่สุดเท่าที่เคยทำมา คือ การปั้นเมืองมิกซ์ยูส ย่านรังสิต (ยังไม่เคาะชื่อ) จำนวน 750 ไร่ (บนที่ดินเก่าของไทยเมล่อน) โดยภายในโครงการประกอบด้วย

• ศูนย์การค้า ระดับ Super Regional Mall เหมือนเซ็นทรัลเวสต์เกต
• ที่อยู่อาศัย มีทั้งแนวราบและแนวสูง (คอนโดมิเนียม)
• ออฟฟิศ
• ส่วนกลางพื้นที่สีเขียว ดึงคนมาใช้ชีวิตที่นี่ เพราะตั้งเป้า ‘สร้างเมืองในโครงการ’

ปัจจุบันกำลังทำมาสเตอร์แพลน และโครงการนี้จะมีพาร์ตเนอร์เข้ามาร่วมลงทุนด้วย

“โครงการตรงรังสิตนี้ เราใช้ The Masterplanner พัฒนาเมืองด้วยโครงการ Mega Scale ยึดหลักมาตรฐานเมืองน่าอยู่ติดอันดับโลก เช่น สิงคโปร์, โตเกียว หรือโคเปนเฮเกน”

เบื้องต้น คาดว่าภายใน 5 ปีนี้ จะได้เห็น “เฟส 1” ของโครงการนี้ แต่ถ้ารวมทุกเฟสใช้เวลากว่า 10 ปี

สาเหตุการเปิดโครงการใหญ่ที่สุดในรังสิต คือ

• รังสิต คือเกตเวย์ของกรุงเทพโซนเหนือ ติดถนนใหญ่ทั้งพหลโยธิน และวิภาวดีรังสิต เป็นประตูสู่ภาคอีสานและภาคเหนือด้วยทางด่วน โทลล์เวย์และมอเตอร์เวย์ M6 (บางปะอิน–โคราช)
• รถไฟฟ้าความสะดวกพร้อม โดยใกล้รถไฟฟ้าสายสีแดง (รังสิต–ธรรมศาสตร์)
• ประชากรหนาแน่นใกล้สถานศึกษาใหญ่อย่าง ม.ธรรมศาสตร์, ม.กรุงเทพ, และ ม.รังสิต)

รีโนเวตเซ็นทรัลพระรามเก้า สู่ เซ็นทรัล จีอาร์ไนน์

ขณะเดียวกันได้ทยอยรีโนเวต เซ็นทรัลพระรามเก้า และเปลี่ยนชื่อใหม่เป็น เซ็นทรัล จีอาร์ไนน์ (Central GR9) และจะใช้ชื่อนี้ในการเรียกย่านดังกล่าวในระยะต่อไป คล้ายกับการเรียกโซนบางใหญ่ว่าเวสต์เกต

โดยโครงการดังกล่าว พัฒนาบนที่ดิน 73 ไร่ มีพื้นที่ทั้งโครงการรวม (GBA) 1.1 ล้าน ตร.ม. ภายในประกอบด้วย

• ศูนย์การค้าเซ็นทรัล พระราม 9
• อาคารออฟฟิศ 3 อาคาร ได้แก่ G Tower, R House (ตึก Unilever House เดิม) และ The Ninth Tower

ทั้งนี้ เฟสแรกจะพลิกโฉมเซ็นทรัล พระราม 9 และขยายพื้นที่รีเทล โดยมีกำหนดทยอยเปิดให้บริการในช่วงต้นปี 2571

ส่วนเฟสต่อ ๆ ไปมีแผนพัฒนาโครงการที่อยู่อาศัย (Residence) และองค์ประกอบอื่น

เป้าหมายหลัก คือ ผลักดันย่านพระราม 9 สู่ Well-Established CBD แห่งอนาคต

ปั้นย่านลาดพร้าว-พหลโยธิน จ่อพลิกโฉม เซ็นทรัลลาดพร้าว ผงาดคู่เดอะเซ็นทรัล

เซ็นทรัล เตรียมปั้นย่าน ลาดพร้าว-พหลโยธิน ผ่านการทำ The Central District

• เตรียมพลิกโฉม “Central Ladprao” ควบคู่กับการพัฒนา “The Central” พหลโยธิน เพื่อยกระดับทั้งย่านให้เป็น Ecosystem เดียวกัน
• เมื่อนับรวมทั้ง 2 โครงการรวมกันจะมีขนาดที่ดิน 96 ไร่ และพื้นที่รวม (GBA) 770,000 ตร.ม. เกือบเท่าเซ็นทรัลเวิลด์

ทั้งนี้ “The Central” จะเป็นรีเทลที่รวม Flagship Store และ New Retail Experience ที่ใหญ่และใหม่ที่สุดในกรุงเทพฯ ส่วน “Central Ladparo” จะต่อยอดจากฐานลูกค้ากลุ่ม Wealth ที่แข็งแกร่ง

อัปเดตโครงการเปิดใหม่ในไปป์ไลน์

หลัก ๆ โครงการที่มีความคืบหน้าจะเปิดให้บริการเร็ว ๆ นี้ มีอยู่ 5 แห่ง ได้แก่

1.เซ็นทรัล นอร์ธวิลล์ (เซ็นทรัล รัตนาธิเบศร์ เดิม) เปิดเดือนกรกฎาคม 2569 นี้

• ที่ดิน 59 ไร่ รวมพื้นที่ (GBA) 210,000 ตร.ม. ขึ้นแท่นมิกซ์ยูสที่ใหญ่ที่สุดในนนทบุรี
• ศูนย์การค้าใหม่เป็นแบบ Outdoor-in-Indoor เปิดเดือน ก.ค. 69 นี้
• สำหรับคอนโดจะมาเปิด คือ แบรนด์ PHYLL

ไฮไลต์ภายในโครงการที่เด่น ๆ เช่น

• D-Sports Stadium ศูนย์กีฬาและเกมในร่มจำลองแนวญี่ปุ่น ใหญ่ที่สุดในประเทศไทย
• Fitness First ใหญ่ที่สุดในนนทบุรี กับ Pilates Studio รูปแบบใหม่
• ร้านอาหารรวมแบรนด์ อาทิ Solsot, Katsu Midori, Momo Paradise, Shabu Baru, Saemaeul, Eat Am Are, Chagee

2.เซ็นทรัล ขอนแก่น แคมปัส (แห่งที่ 2 ในขอนแก่น) เปิด 20 พฤษภาคม 2569

• บนที่ดิน 30 ไร่ ขนาดพื้นที่รวม (GBA) 62,000 ตร.ม.
• ประกอบด้วยศูนย์การค้า, คอนโด PHYLL สูง 33 ชั้น, และ GO! Hotel แห่งแรกของภาคอีสาน

ไฮไลต์สาขาขอนแก่น ได้แก่

• Xventure พื้นที่ Active Playground คอนเซ็ปต์ใหม่
• Jetts Fitness เปิด 24 ชั่วโมง แห่งแรกของจังหวัด
• ร้านอาหารแบรนด์ดังนำ อาทิ Shabu Baru สาขาแรกในขอนแก่น, Pasta Ama

3.เซ็นทรัล บางนา โฉมใหม่ เปิดตัวไตรมาส 4 ปี 2569 นี้

• โครงการมิกซ์ยูสบนที่ดิน 50 ไร่ พื้นที่รวม 300,000 ตารางเมตร (GBA) ประกอบด้วย Retail, Office และ Residence
• ต่อยอดจากคอนโด ESCENT Bangna สู่แผนพัฒนาที่อยู่อาศัยติดศูนย์การค้าเพิ่มเติม
• ศูนย์การค้าโฉมใหม่เตรียมเปิดตัวในไตรมาส 4 ปี 69 นี้ มีแบรนด์ใหม่ๆ เช่น SUSHIRO, SOLSOT, YONNY และครั้งแรกกับแบรนด์ ‘NO Brand’ แบบ Stand Alone แห่งแรกในไทยที่ Tops Central Bangna

4.เซ็นทรัล เชียงใหม่ แอร์พอร์ต

• ทรานส์ฟอร์มใหญ่ ในรอบกว่า 30 ปี สู่ Mixed-Use Lifestyle Destination รวม Retail, Tourism Hub, Convention Hall, Lifestyle Spaces และการพัฒนาองค์ประกอบอื่นๆ ในอนาคต
• เตรียมขยายอาคารสำนักงาน (ออฟฟิศ) ในหัวเมืองใหญ่ เริ่มจากเชียงใหม่ที่แรก
• บนที่ดิน 130 ไร่ ขนาดพื้นที่รวม (GBA)173,000 ตร.ม.
• แบรนด์ชั้นนำเตรียมมา อาทิ MUJI Flagship Store ใหญ่ที่สุดของภาคเหนือ, HarborLand, ฉันทรส ร้านอาหารไทยในเครือแบรนด์เอกฉันท์ร้านดังระดับมิชลิน, ร้าน ‘เสน่ห์ไทยคูซีน’ ร้านอาหารฮาลาลมิชลินยอดฮิตของเมืองเชียงใหม่

5.เซ็นทรัล ภูเก็ต เปิดไตรมาส 4 ปี 2569 นี้

• บนที่ดิน 110 ไร่ พื้นที่รวม(GBA) 500,000 ตร.ม. เพื่อพัฒนาเป็นหนึ่งใน The World’s Luxury Destination นอกกรุงเทพฯ
• ออกแบบเป็น Downtown District ใหม่ที่ผสาน Luxury Lifestyle, Hospitality, Residential และ Cultural Experiences เข้าด้วยกัน เตรียมยกระดับและพัฒนาเกาะภูเก็ต ทั้งผลักดันเศรษฐกิจ สร้างการจ้างงาน และการเติบโตของเมืองในระยะยาว

“CPN มีผู้มาใช้บริการกว่า 510 ล้าน Visits ต่อปี หรือเฉลี่ย 1.5 ล้านคนต่อวัน และนักท่องเที่ยวอีก 70 ล้าน Visits ต่อปี”

New Cool Japan คืออะไร?

New Cool Japan Strategy คือยุทธศาสตร์ที่รัฐบาลญี่ปุ่นประกาศใช้เมื่อช่วงกลางปี 2024 และมีผลขับเคลื่อนเข้มข้นในปี 2025-2026 เพื่อยกระดับ Soft Power ของญี่ปุ่นให้กลายเป็นเครื่องยนต์หลักในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจในยุคดิจิทัล โดยกระทรวงที่ได้รับมอบหมายให้เดินหน้ายุทธศาสตร์ดังกล่าวก็คือ กระทรวงกิจการภายในประเทศและการสื่อสารของญี่ปุ่น (MIC) ซึ่งมี NTT DOCOMO (เอ็นทีที โดโคโม) บริษัทโทรคมนาคมอันดับ 1 ของประเทศเป็นพันธมิตรหลักในการส่งออกซอฟต์พาวเวอร์ และคอนเทนต์คุณภาพของญี่ปุ่น สู่ตลาดโลก

ภายใต้นโยบายนี้ NTT DOCOMO ได้ตัดสินใจเลือก ประเทศไทย เป็นหนึ่งในจุดยุทธศาสตร์หลักของภูมิภาคอาเซียน โดยมีการลงนามความร่วมมือระดับชาติ (Joint Statement) และเลือก ทรูวิชั่นส์ (TrueVisions) เป็นพันธมิตรระยะยาวในการส่งต่อคอนเทนต์ญี่ปุ่นแบบถูกลิขสิทธิ์ โดยใช้ TrueVisions NOW เป็นแพลตฟอร์มหลักในการเผยแพร่

โดยผู้ชมชาวไทยจะได้รับชมคอนเทนต์ญี่ปุ่นจาก Lemino Japanese Collection จาก 76 พันธมิตรชั้นนำทั่วญี่ปุ่น ไม่ว่าจะเป็นสถานีโทรทัศน์ในโตเกียว โอซาก้า และนาโกย่า โดยในช่วงเปิดตัว 25 มีนาคมนี้ จะมีคอนเทนต์ให้ชมฟรีมากกว่า 125 เรื่อง ครอบคลุม:

• Live-Action Broadcast Content: คอนเทนต์การแสดงสดที่ครบครัน
• J-Drama: ซีรีส์ญี่ปุ่นยอดนิยมที่ได้รับความนิยมสูงสุด
• Variety & Culture: รายการวาไรตี้และเนื้อหาด้านการท่องเที่ยว อาหาร และวัฒนธรรม
• Top 10 Hits: ผลงานยอดนิยม 10 อันดับแรกในญี่ปุ่น และคอนเทนต์ที่เปิดตัวครั้งแรกในไทย

ทำไม NTT DOCOMO จึงเลือกทรูวิชั่นส์?

ประเทศไทยมีผู้รับชมวิดีโอออนดีมานด์กว่า 28 ล้านคน จากประชากรทั้งหมด 66 ล้านคน ขณะที่ตลาดวิดีโอ OTT (Over-the-Top) ในไทยปี 2568 เติบโตอย่างโดดเด่น คาดว่าจะมีรายได้รวมเพิ่มขึ้น 21% เป็น 33,862 ล้านบาท แต่ที่น่าสนใจคือ คนไทยมีความต้องการเพิ่มการใช้จ่ายบริการ OTT สูงที่สุดในเอเชียที่ Positive Index 69% เทียบกับญี่ปุ่นที่มีจำนวนเพียง 26%

แต่สิ่งที่ทำให้ไทยโดดเด่นกว่า ในมุมมองของ ทาเคชิ ไซโต้ รองประธานบริหาร บริษัท เอ็นทีที โดโคโม ก็คือ พฤติกรรมความ หลงใหล ที่พร้อมจะ บอกต่อ หากคอนเทนต์ไหนได้รับการยอมรับจากคนไทย จะเกิดการแชร์คอนเทนต์บนโซเชียลมีเดีย และถูกส่งไปต่อยังประเทศในภูมิภาค

นอกจากนี้ คนไทยยังมีความ ผูกพันลึกซึ้งกับคอนเทนต์ของญี่ปุ่น ไม่ใช่แค่อนิเมะ แต่รวมถึงซีรีส์ และวาไรตี้    ดังนั้น พฤติกรรมดังกล่าวจึงถือเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้ไทย ถูกเลือกเป็นประเทศแรกในอาเซียน เพื่อเป็นฐานในการ กระจายคอนเทนต์ญี่ปุ่นเข้าสู่ภูมิภาค

ขณะที่ทรูวิชั่นส์เริ่มต้นในฐานะ Pay TV ที่คนไทยรู้จักมานานกว่า 30 ปี และถือเป็นผู้บุกเบิกการนำคอนเทนต์ญี่ปุ่นคุณภาพเข้าสู่ไทยที่บางคอนเทนต์ ยังคงเป็นที่รู้จักจนถึงทุกวันนี้ เช่น รายการทีวีแชมป์เปี้ยน ปัจจุบันทรูวิชั่นส์ทรานส์ฟอร์มตัวเองมาเป็น TrueVisions NOW แพลตฟอร์ม OTT ที่รวม Free-to-Air TV, Live Sports และ VOD ไว้ในที่เดียว ซึ่งเป็นจุดแข็งที่แพลตฟอร์มสตรีมมิ่งรายอื่นยังทำได้ไม่ครบ 

ทรูวิชั่นส์มีฐานสมาชิกกว่า 1.1 ล้านราย ทั่วไทย พร้อมคลังคอนเทนต์กว่า 41,000 ชั่วโมง และถ่ายทอดสดกีฬาอีกกว่า 17,000 ชั่วโมงต่อปี โครงสร้างคอนเทนต์กระจายตัวด้วยสัดส่วนคอนเทนต์ไทย (รวมกีฬาไทย) ที่ 40% กีฬาสากล 35% และคอนเทนต์นานาชาติอีก 25% 

นอกจากนี้ ทรู ยังมีกลุ่มธุรกิจที่ครอบคลุมทั้งโทรศัพท์มือถือ อินเทอร์เน็ต และบริการดิจิทัลหลากหลาย และมีประสบการณ์ตรงในการจัดอีเวนต์เกี่ยวกับคอนเทนต์ญี่ปุ่นมาก่อน ทำให้สามารถ ต่อยอดความร่วมมือได้อีกหลากหลายในอนาคต

คนไทยได้คอนเทนต์คุณภาพ ทรูได้ Know-How มาต่อยอด

องอาจ ประภากมล หัวหน้าสายงานทรูวิชั่นส์และมีเดีย บมจ. ทรู คอร์ปอเรชั่น เล่าว่า ปัจจุบัน คอนเทนต์ญี่ปุ่น มียอดการรับชมมากเป็น อันดับ 3 รองจากคอนเทนต์เกาหลี และจีน มีฐานแฟนคลับรวมประมาณ 2 แสนราย บนแพลตฟอร์มทรูวิชั่นส์นาว

ดังนั้น การที่ได้คอนเทนต์ญี่ปุ่นจาก Lemino Japanese Collection เข้ามาสู่แพลตฟอร์มจะช่วย เสริมความแข็งแกร่งของคอนเทนต์ญี่ปุ่น และช่วยดึงดูด ฐานผู้ชมอายุน้อย หรือ Gen Z เข้ามาใช้งานแพลตฟอร์ม โดย องอาจ คาดว่า ยอดการรับชมคอนเทนต์ญี่ปุ่นจะเพิ่มขึ้นอย่างน้อย 50%  

ขณะเดียวกัน แฟน ๆ ชาวไทยที่ชื่นชอบคอนเทนต์จากญี่ปุ่น จากนี้ก็จะเข้าถึงคอนเทนต์คุณภาพแบบถูกลิขสิทธิ์ หมดปัญหาเรื่องคุณภาพ ไม่ว่าจะเป็นความคมชัด หรือคุณภาพซับไตเติ้ล ซึ่งในส่วนนี้ทางทรูวิชั่นส์ย้ำว่า ให้ความสำคัญ เพื่อแฟน ๆ ได้อรรถรสอย่างเต็มที่

นอกจากนี้ ในระยะยาวทรูวิชั่นส์ยังมองโอกาส ส่งออกคอนเทนต์ไทยกลับสู่ญี่ปุ่น ผ่านช่องทางของ NTT DOCOMO ที่เป็น Network Operator อันดับ 1 ในตลาดที่มีทั้งขนาดและกำลังซื้อสูง เพราะในปีนี้ TrueVisions NOW ได้ทั้งผนึกผู้จัดกว่า 20 สตูดิโอชั้นนำ เพื่อผลิตออริจินัลคอนเทนต์กว่า 30 เรื่อง อัดแน่นด้วยภาพยนตร์ ซีรีส์ รายารไทยกว่า 500 เรื่อง

ดังนั้น ภาพที่กำลังก่อตัวขึ้นจึงไม่ใช่แค่การนำเข้าคอนเทนต์ แต่คือ Creative Ecosystem แบบสองทิศทางระหว่างไทยและญี่ปุ่น ที่อาจยกระดับทั้งวงการสื่อ ครีเอเตอร์ และผู้ชมชาวไทยไปพร้อมกัน

จับตาเฟสถัดไปของการร่วมมือ

ความร่วมมือนี้มีมิติที่น่าติดตามในระยะถัดไป เพราะในเฟสต่อมา ทาง NTT DOCOMO วางแผนจะขยายออกนอกจอไปสู่การจัดกิจกรรมที่เชื่อมต่อแฟน ๆ คอนเทนต์ญี่ปุ่นเข้าด้วยกัน เพื่อสร้าง Community ที่แชร์ความหลงใหลร่วมกันและกลายเป็น Organic Amplifier บนโซเชียลมีเดีย รวมถึงเปิดพื้นที่ให้ครีเอเตอร์ไทยรุ่นใหม่ได้สัมผัสกระบวนการคิดและการเล่าเรื่องแบบญี่ปุ่นโดยตรง ซึ่งอาจนำไปสู่การ Co-creation ข้ามวัฒนธรรมในอนาคต

เมื่อมองในภาพใหญ่ การนำเสนอคอนเทนต์ผ่านทรูวิชั่นส์นาว เป็นแค่จุดเริ่มต้นเท่านั้น และการที่ NTT DOCOMO เลือกทรูวิชั่นส์เป็นหมุดหมายแรกในอาเซียน เนื่องจากฐานข้อมูลพฤติกรรมผู้บริโภคชาวไทยที่กว้างและลึกในระดับที่สำคัญมาก เพราะข้อมูลเหล่านี้จะช่วยให้ญี่ปุ่นเข้าใจได้อย่างแม่นยำว่าคนไทยกลุ่มใดชอบคอนเทนต์แนวใด ซึ่ง Insight เหล่านี้มีคุณค่าสูงมากสำหรับการปรับกลยุทธ์คอนเทนต์ที่จะส่งออกไปยังตลาดอื่นในอาเซียนต่อไป

ขณะที่ทรูวิชั่นส์กำลังวางตำแหน่งตัวเองในฐานะ Content Gateway ระหว่างญี่ปุ่นและอาเซียน ด้วยฐานสมาชิก 1.1 ล้านราย ประสบการณ์ 30 ปีในตลาดไทย และความสัมพันธ์กับพาร์ทเนอร์ญี่ปุ่นที่สั่งสมมายาวนาน คำถามที่น่าติดตามหลังจากนี้คือ โมเดลนี้จะเป็นต้นแบบให้แพลตฟอร์มท้องถิ่นในประเทศอื่นในภูมิภาคนำไปปรับใช้ได้หรือเปล่า ต้องรอดูกัน

เพราะ หนึ่งในแผนใหญ่ช่วง 5 ปีนี้ ของกลุ่มเซ็นทรัลพัฒนา (CPN) คือ การรีโนเวตและขยายพื้นที่ ‘เซ็นทรัล พระรามเก้า’ พร้อมเปลี่ยนชื่อเป็น ‘เซ็นทรัล จีอาร์ไนน์’ (Central GR9)

การรีโนเวตครั้งนี้จะทำบนผืนที่ดิน 73 ไร่ คิดเป็นพื้นที่โครงการรวม (GBA) 1.1 ล้านตร.ม.

สำหรับชื่อ Central GR9 ได้ถูกตั้งเป็นชื่อย่านทั้งหมดบนที่ดิน 73 ไร่ มีพื้นที่ทั้งโครงการรวม (GBA) 1.1 ล้าน ตร.ม. ภายในประกอบด้วย

1.ศูนย์การค้าเซ็นทรัล พระราม 9 (ส่วนนี้ขยายใหญ่ขึ้น 2-3 เท่าตัว)

2.อาคารออฟฟิศ 3 อาคาร ได้แก่ G Tower, R House (ตึก Unilever House เดิม) และ The Ninth Tower แม้ไม่มีตัวซูเปอร์ทาวเวอร์ตึกสูงที่สุด แต่ยืนยันมีตึกสูงมากอยู่ในโครงการด้วย

3.โครงการที่อยู่อาศัย อยู่ระหว่างแปลงศูนย์การค้ากับแปลงยูนิลีเวอร์

4.โรงแรม คาดว่านำเชนโกลบอลมาลง

ทั้งนี้ ตัวศูนย์การค้ารีโนเวต + ขยายพื้นที่ มีแผนเปิดตัวเฟสแรกช่วงต้นปี 2571

ส่วนเฟสต่อ ๆ ไปมีแผนพัฒนาโครงการที่อยู่อาศัย (Residence) และองค์ประกอบอื่น อาทิ โรงแรม

“เป้าหมายหลัก คือ ยกระดับศักยภาพย่านพระราม 9 สู่ Well-Established CBD แห่งอนาคตโดยชื่อ Central GR9 ได้ถูกตั้งเป็นชื่อย่านทั้งหมด”

สารพัดวิกฤตฉุดกำไร -5.6%

ข้อมูลจาก นีลเส็น (ประเทศไทย) ระบุว่า ตลาดเครื่องดื่มพร้อมดื่มที่ไม่มีแอลกอฮอล์ (NARTD) ในภาคใต้เติบโตเพียง +1% เนื่องจากความไม่แน่นอนทางภูมิรัฐศาสตร์โลกที่กดดันต้นทุน และกำลังซื้อภายในประเทศที่อ่อนตัวลงอย่างเห็นได้ชัด ซ้ำเติมด้วยวิกฤตการณ์น้ำท่วมใหญ่ในพื้นที่ภาคใต้ช่วงปลายปีซึ่งกระทบต่อการดำเนินงานและโลจิส ติกส์โดยตรง

อย่างไรก็ตาม หาดทิพย์ ยังสามารถเติบโตได้ +1.6% รายได้รวม 8,258 ล้านบาท จากการใช้กลยุทธ์ ความคุ้มค่า (Value for Money) ที่จับต้องได้จริง ผ่านกิจกรรมส่งเสริมการขายที่ตรงใจผู้บริโภค เช่น การเพิ่มปริมาณผลิตภัณฑ์ ในราคาที่เข้าถึงง่าย หรือแคมเปญ ของแถมยอดนิยม เช่น แก้วโค้กลิมิเต็ดเอดิชั่น และสินค้าอุปโภคบริโภคอย่างบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป เพื่อช่วยลดภาระค่าครองชีพให้ลูกค้า ดังนั้น แม้รายได้จะเติบโต แต่ กำไรสุทธิ อยู่ที่ 568 ล้านบาท ลดลง -5.6%

ทั้งนี้ หาดทิพย์ ยังคงเป็นผู้นำ ตลาดเครื่องดื่ม NARTD ในพื้นที่ 14 จังหวัดภาคใต้ โดยมีส่วนแบ่งทางการตลาดในภาพรวมที่ 23.2% และสำหรับตลาดเครื่องดื่มน้ำอัดลมนั้น บริษัทฯ มีส่วนแบ่งทางการตลาดเป็นอันดับหนึ่งที่ 78.2%

พายุลูกใหม่ กดดันต้นทุนทุกด้าน แต่ยังไม่ขึ้นราคา

ต้นปีนี้ทุกฝ่ายต่างมองว่าธุรกิจกำลังฟื้นตัวดี ทั้งการท่องเที่ยวและช่องทางการขายต่าง ๆ ล้วนส่งสัญญาณบวก แต่แล้วก็มาเจอกับวิกฤตความขัดแย้งในตะวันออกกลาง ซึ่งไม่ได้กระทบเฉพาะหาดทิพย์เพียงรายเดียว แต่ส่งผลต่อทุกภาคธุรกิจผ่านราคาน้ำมันที่ปรับตัวสูงขึ้น

ผลกระทบโดยตรงตกอยู่ที่ ต้นทุนบรรจุภัณฑ์ โดยเฉพาะเม็ดพลาสติกซึ่งเชื่อมโยงโดยตรงกับราคาน้ำมันดิบ รวมถึงกระป๋องอะลูมิเนียม ค่าสาธารณูปโภค และความเสี่ยงด้าน Supply Disruption หากสงครามยืดเยื้อ ขณะเดียวกันภาษีน้ำตาลก็ยังคงเป็นแรงกดดันเชิงโครงสร้างต่อเนื่อง เนื่องจากรับภาระเต็ม ๆ มาตั้งแต่ปีที่แล้ว

อย่างไรก็ตาม พลตรี พัชร รัตตกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท หาดทิพย์ จำกัด (มหาชน) ยอมรับว่า ส่งผล กระทบต่อ ต้นทุน แล้ว แต่ยืนยันชัดเจนว่าบริษัท ยังไม่มีแผนขึ้นราคาเร็ว ๆ นี้ ตราบใดที่สามารถบริหารแรงกดดันด้าน Margin ได้และยังมีกำไร บริษัทจะยังคงราคาเดิมไว้ก่อน

“หากขึ้นราคา ยอดขายตามปริมาณ (Volume) ย่อมลดลง ซึ่งไม่เป็นผลดีในภาพรวม ดังนั้น เราไม่อยากผลักภาระให้ผู้บริโภค ถ้าเรายังสามารถรักษาระดับอัตรากำไรได้ เราก็ยังไม่มีการขึ้นราคา” 

อย่างไรก็ดี ผู้บริหารยอมรับตรงไปตรงมาว่าหากสถานการณ์ต้นทุนหนักเกินรับไหว การปรับราคาก็เป็นสิ่งที่ต้องทำเพราะธุรกิจจำเป็นต้องอยู่รอด แต่ไม่สามารถระบุกรอบเวลาในการตรึงราคาได้ ทั้งนี้ น้ำอัดลมเป็นสินค้าที่อยู่ใน Watch List ของกรมการค้าภายใน แม้ไม่ใช่สินค้าควบคุมราคา แต่หากจะปรับราคาต้องหารือกับหน่วยงานที่เกี่ยวข้องก่อน 

“Worst Case จากต้นทุนขนส่งและบรรจุภัณฑ์รวมกัน เราประเมินไว้คืออาจกระทบ Bottom Line เกิน 100 ล้านบาท ซึ่งตอนนี้ยังถือว่า COVID-19 ส่งกระทบหนักกว่ามาก แต่ถ้าสถานการณ์ยืดเยื้อ ปีนี้อาจหนักกว่าปีที่แล้วอย่างแน่นอน”

5 สร้างการเติบโตสู้วิกฤต

สำหรับกลยุทธ์ในการรับมือและสร้างการเติบโตปีนี้จะเน้น Growth Management หรือการบริหารจัดการรายได้ให้มีกำไร ไม่ใช่การขายแบบหว่านแห โดยแต่ละช่องทางการขายจะมีผลิตภัณฑ์ แบรนด์ และราคาที่เหมาะสมเพื่อให้ได้รายได้สูงสุด ได้แก่

1. เพิ่มสัดส่วนขวดแก้วแบบคืนขวด บริษัทลงทุนโครงสร้างรองรับไว้แล้วตั้งแต่ปีที่แล้ว โดยปัจจุบันมีสต็อกขวดและลังเพียงพอรองรับการเติบโตได้อย่างน้อย 10% โดยไม่ต้องลงทุนเพิ่มทันที ขวดแก้วนอกจากช่วยลดการพึ่งพาพลาสติกแล้ว ยังตอบโจทย์ผู้บริโภคกลุ่มแฟนพันธุ์แท้ที่ชื่นชอบรสชาติจากขวดแก้วเป็นพิเศษ และสอดคล้องกับการแก้ปัญหาขยะพลาสติกในพื้นที่เกาะแก่งภาคใต้ 

อย่างไรก็ตาม การขยายขวดแก้วไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะต้องพัฒนาระบบ Route-to-Market ที่ซับซ้อนกว่า PET หรือกระป๋อง และขึ้นอยู่กับพฤติกรรมผู้บริโภคด้วย ปัจจุบันรายได้จากขวดแก้วอยู่ที่ราว 3% โดยปีนี้ตั้งเป้าขยับขึ้นสู่ระดับ 6–7%

2. เน้น Affordability รับมือข้าวยากหมากแพง บริษัทขยายบรรจุภัณฑ์ขนาด 10 บาทซึ่งเริ่มผลิตในภาคใต้ตั้งแต่ปีที่แล้ว ให้ผู้บริโภคยังสามารถจับต้องสินค้าได้ในภาวะค่าครองชีพสูง 
3. รักษาความสัมพันธ์กับลูกค้าและช่องทางการขาย โดยเฉพาะในพื้นที่ภาคใต้ที่ลูกค้ามีความจงรักภักดีต่อแบรนด์สูง พร้อมเร่งเพิ่มความรวดเร็วในการบริการลูกค้าและยกระดับประสิทธิภาพโลจิสติกส์ บริษัทมีร้านค้าในระบบกว่า 56,000 ร้าน ทั่วภาคใต้ โดย Traditional Trade และร้านสะดวกซื้อที่ยังคงขยายตัวต่อเนื่องจะเป็นกลไกหลักในการขับเคลื่อนยอดขาย
4. ลงทุนพลังงานสะอาด ลดพึ่งน้ำมันระยะยาว บริษัทเร่งขยายการผลิตพลังงานจากแสงอาทิตย์ ปัจจุบันคิดเป็นประมาณ 20% ของความต้องการพลังงานโรงงาน รวมถึงทดลองนำรถขนส่งพลังงานไฟฟ้ามาใช้เพื่อลดการพึ่งพาน้ำมันดิบในระยะยาว
5. เปิดตัวนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ใหม่ ปีนี้บริษัทเตรียมนำ Monster Energy เข้าสู่ตลาดภาคใต้เป็นครั้งแรก เพื่อบุกตลาดเครื่องดื่มชูกำลัง พร้อมกับ Fanta รสสับปะรด และรสชาติใหม่อื่น ๆ เพื่อสร้างสีสันให้พอร์ตผลิตภัณฑ์ รวมถึงชูเครื่องดื่มไม่มีน้ำตาล รับเทรนด์สุขภาพ ปัจจุบันสินค้ากลุ่ม Zero Sugar มีสัดส่วน 5% ของยอดขายรวม มีการเติบโตที่ 3.6% ซึ่งบริษัทตั้งเป้าผลักดันให้เติบโตในระดับ Double Digit และในปีนี้จะมีการเปิดตัวนวัตกรรมในหมวด Zero Category เพิ่มเติม นอกเหนือจากโค้กซีโร่และโค้กไลต์ที่มีอยู่แล้ว

ฤดูร้อน–ฟุตบอลโลก ตัวช่วยดันยอดครึ่งปีแรก

บริษัทวางกลยุทธ์เร่งทำยอดในช่วง 6 เดือนแรกให้ได้มากที่สุด โดยอาศัยสองปัจจัยหลัก ได้แก่ ฤดูร้อน และ เทศกาลสงกรานต์ ที่นักท่องเที่ยวยังคึกคักต่อเนื่อง นอกจากนี้ ยังมองว่าบริษัทยังได้อานิสงค์จาก ฟุตบอลโลก    ที่โคคา-โคล่าเป็นพันธมิตรอย่างเป็นทางการกับฟีฟ่ามายาวนาน ทำให้คู่แข่งไม่สามารถใช้อีเวนต์ระดับโลกนี้ในการทำการตลาดได้เช่นเดียวกัน ซึ่งถือเป็นความได้เปรียบที่มีนัยสำคัญ ขณะที่ครึ่งปีหลังมักมีความไม่แน่นอนเสมอ จึงต้องสำรองแรงรับมือไว้ด้วย

ทั้งนี้ บริษัทตั้งเป้าเติบโตในปีนี้ไว้ที่ 3-5% สร้างรายได้จากการขายได้ที่ประมาณ 8,500 ล้านบาท ขณะที่ภาพรวมตลาด CSD (Carbonated Soft Drink) คาดว่าในช่วงไตรมาส 1–2: การเติบโตไม่เกิน 10% และทั้งปีจะไม่เกิน 5% เนื่องจากกำลังซื้อผู้บริโภคน่าจะใกล้เคียงปีที่แล้ว เว้นแต่สถานการณ์สงครามจะรุนแรงขึ้น

ฝั่ง “ไทยเบฟฯ” เจ้าของแบรนด์เบียร์ช้าง เปิดเกมด้วยสินค้าใหม่ “Chang Cold Brew“ (ช้างโคลด์บรูว์) ในรูปแบบกระป๋องยักษ์ ขนาด 2 ลิตร เป็นครั้งแรก เคาะราคาที่ 250 บาทต่อกระป๋อง พร้อมปริมาณแอลกอฮอล์ประมาณ 4.6%

ทั้งนี้ การออก “กระป๋องยักษ์” ครั้งนี้ ไม่ได้มีดีแค่ความแปลกตา เพราะเบื้องหลังคือเกมการตลาดของเบียร์ช้างที่คิดมาค่อนข้างครบ

1. ปลุกกระแสด้วย Viral Marketing ให้คนอยากพูดถึง

ในยุคที่คนเลื่อนฟีดเร็วมาก สินค้าต้องมีอะไรที่ทำให้ “หยุดดู”

ความแปลก (Novelty Effect) จากปกติที่เราคุ้นกับกระป๋อง 320 มล. หรือ 490 มล. พอมาเป็น 2 ลิตร ช่วยให้สินค้าดูว้าวทันที ทั้งขนาดและภาพลักษณ์ ทำให้คนอยากหยิบขึ้นมาถ่ายรูป

อย่างไรก็ตาม ผู้บริโภคไม่ได้ซื้อไปแค่ดื่ม แต่ยังเอาไปทำคอนเทนต์ ถ่ายเทียบหน้า ถือโชว์ลง TikTok กลายเป็น User Generated Content (UGC) ที่ช่วยโปรโมตสินค้าแบบฟรี ๆ

2. ตอบโจทย์สาย Home Party ดื่มเป็นกลุ่ม

ที่ผ่านมา Chang Cold Brew วางตัวเป็นเบียร์ที่ดูพรีเมียม แต่ยังเข้าถึงง่าย

การปล่อยช่วงสงกรานต์ถือเป็น Occasion-based Marketing ที่ชัดเจน ขณะที่ ไซซ์ 2 ลิตร ก็ไม่ได้ออกแบบมาให้ดื่มคนเดียว แต่ตั้งใจให้เป็น “เซ็นเตอร์ของวงปาร์ตี้” เปิดกระป๋องเดียวจบ สร้างฟีลสนุกมากกว่าการเปิดทีละกระป๋องเล็ก

แม้ราคาต่อปริมาณอาจไม่ได้ถูกกว่าแบบแพ็ก แต่ในมุมความรู้สึก (Emotional Value) การซื้อแบบ “ชิ้นเดียวจบ” ให้ความรู้สึกคุ้ม (Value Perception) และสะดวกกว่าในเชิงจิตวิทยา

3. ใช้กิมมิกเลี่ยงสงครามราคา

ถ้าแข่งกันด้วยไซซ์ปกติ สุดท้ายก็หนีไม่พ้นโปรโมชันลดราคา

แต่การทำไซซ์พิเศษแบบนี้ ทำให้แบรนด์สามารถบวก “ค่าประสบการณ์” เข้าไปในราคาได้ โดยไม่ต้องลงไปเล่นเกมราคาโดยตรง

พร้อมกันนี้ ยังช่วยรีเฟรชภาพลักษณ์ให้แบรนด์ดูสนุก มีความคิดสร้างสรรค์ และไม่จำเจ

4. Limited + Scarcity กระตุ้นให้รีบซื้อ

การที่สินค้าไม่ได้มีขายตลอด หรือมาเฉพาะช่วงเทศกาล ช่วยสร้างความรู้สึกว่า “ต้องรีบซื้อ”

ช่วยกระตุ้น FOMO (Fear of Missing Out) ความกลัวตกเทรนด์ ทำให้คนอยากลองของใหม่ก่อนใคร เลยตัดสินใจซื้อได้ง่ายขึ้น