พรีเมียมยังโต แม้ตลาดรวมซบเซา

เซยุน คิม ประธานบริษัท ไทยซัมซุง อิเลคโทรนิคส์ เผยว่า ผู้บริโภคประเทศไทย ใช้ผลิตภัณฑ์ของ ซัมซุง ไม่ว่าจะเป็นโทรศัพท์มือถือและเครื่องใช้ไฟฟ้าต่าง ๆ รวมแล้วกว่า 37 ล้านชิ้น และจากการสำรวจพฤติกรรมผู้บริโภค พบว่า คนไทยเริ่มตัดสินใจ อัปเกรด หากเทคโนโลยีช่วยยกระดับคุณภาพชีวิตได้จริงโดย ไม่รอให้เสีย สะท้อนว่า  ผู้บริโภคมองหา คุณค่า มากกว่าฟังก์ชันหรือราคาเพียงอย่างเดียว

ชวพจน์ เทียนทอง ผู้อำนวยการกลุ่มธุรกิจภาพและเสียง ตัวเลขยืนยันเทรนด์ โดยในปีที่ผ่านมา ยอดขายทีวีหน้าจอขนาด 98 นิ้วขึ้นไปของซัมซุงโต 55% ขณะที่ OLED TV เติบโต 115% สะท้อนความต้องการสินค้าพรีเมียมที่ชัดเจน ขณะที่ทีวีขนาดต่ำกว่า 50 นิ้ว หดตัวแบบตัวเลขสองหลัก

“Gen Y-Z มีกำลังซื้อจำกัด แต่ถ้าเจอของที่ถูกใจเขาพร้อมทุ่ม ส่วนกลุ่มพรีเมียมก็ยังคงเติบโตต่อเนื่อง” ชวพจน์ อธิบาย

เช่นเดียวกับกลุ่มเครื่องใช้ไฟฟ้าขนาดใหญ่อย่าง ตู้เย็น ที่กลุ่มพรีเมียมกำลังเติบโต โดย สารัช อักษราลิขิตสันติ    ผู้อำนวยการกลุ่มธุรกิจเครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้าน เล่าว่า ตู้เย็นพรีเมียมเติบโตขึ้น 10% โดยแบ่งเป็นเซกเมนต์ Multidoor เติบโต +15% และ ตู้เย็น Side by side (ตู้เย็นที่มีประตูบานเปิดซ้าย-ขวา) เติบโต +5% และในส่วนของ เครื่องซักผ้าพรีเมียม มีการเติบโต +13% โดยกลุ่ม ซักอบในตัว เป็นกลุ่มที่ดันตลาดพรีเมียม

AI ที่แตกต่าง และใส่ในทุกเซกเมนต์

หนึ่งในสิ่งที่ซัมซุงใช้สร้างความแตกต่างในการเจาะตลาดพรีเมียมก็คือ AI แน่นอนว่าไม่ใช่แค่ซัมซุงเท่านั้นที่ชูเรื่องนี้ และในวันที่ทุกคนต่างก็ใส่ AI คำถามสำคัญคือ การแข่งขันจะกลับไปสู่ Price War หรือไม่ โดยทาง ชวพจน์ มองว่า ทุกรายมี AI เหมือนกันก็จริง แต่ต้อง ตอบโจทย์ผู้บริโภค ซึ่งซัมซุงมั่นใจว่าเป็นสนามที่ถนัด

เพราะ AI ทั้งหมดพัฒนาเองโดยซัมซุง ไม่ใช้แพลตฟอร์มจากภายนอก นอกจากนี้ สินค้าซัมซุงยังมีฟีเจอร์ SmartThings ที่ใช้เชื่อมต่อเครื่องใช้ไฟฟ้า ช่วยให้ลูกค้าสั่งงานผ่านแอปฯ ได้ ตอนนี้มียอดดาวน์โหลด 4.4 ล้านราย เพิ่มขึ้น 26% และ 1 ใน 4 ของผู้ใช้ ใช้งานทุกเดือน ขณะที่ตัวซอฟต์แวร์ ONEAI พร้อมอัปเกรดให้ 7 ปี 

นอกจากนี้ สินค้าของซัมซุงในปีนี้จะมี AI อยู่ในทุกกลุ่มสินค้า แทบทุกเซกเมนต์ไม่จำเป็นว่าต้องเป็นกลุ่มพรีเมียม ตั้งแต่มือถือ จอภาพ ทีวี ตู้เย็น เครื่องซักผ้า ไปจนถึงเครื่องปรับอากาศ

“อย่างกลุ่มเครื่องปรับอากาศ 90% ของสินค้ามี AI แล้ว ส่วนทีวีเองก็มี AI เกือบทุกกลุ่ม โดยในกลุ่มเริ่มต้นจะเป็น AI ที่ใช้อัปสเกลภาพและเสียง แต่ในกลุ่มบนจะเป็น Interactive AI ที่เข้าใจว่าผู้ใช้กำลังดูอะไร ใครกำลังดู และบริบทของครอบครัวคืออะไร” 

เดินหน้ารุก B2B

ฝั่งของ Business Solutions ในปีนี้ ซัมซุงได้เพิ่มสินค้าในกลุ่ม เครื่องซักผ้าอุตสาหกรรม เจาะลูกค้า ร้านสะดวกซัก โดยมี 2 รุ่น ได้แก่ เครื่องซักขนาด 18 กิโลกรัม และเครื่องอบ 14 กิโลกรัม โดยมีจุดเด่นคือ รับประกัน 3 ปี ใช้เวลาซัก 35 นาที อบ 45 นาที ในส่วนของ เครื่องปรับอากาศ อภิรดี พหลเวชช์ ผู้อำนวยการกลุ่มธุรกิจเครื่องปรับอากาศและกลุ่มลูกค้าองค์กรเครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้าน เปิดเผยว่า ทางซัมซุงกำลังมองหาโอกาสใหม่ ๆ จากอุตสาหกรรม ดาต้าเซ็นเตอร์ และ โรงพยาบาล ต้องการเครื่องปรับอากาศชนิดพิเศษ

ในด้านของ จอภาพ ที่ใช้ในงานดิสเพลย์ อภิรดา พัวพรพงษ์ ผู้อำนวยการกลุ่มธุรกิจผลิตภัณฑ์จอภาพ อธิบายว่า ตอนนี้องค์กรมักมองว่าดิสเพลย์เหล่านี้เป็นต้นทุน ดังนั้น โจทย์ของซัมซุงคือ ต้องทำให้ดิสเพลย์เป็น เครื่องมือสร้างรายได้ รวมถึงต้องยกระดับประสบการณ์ลูกค้า และการสื่อสารแบรนด์ ซึ่งดิสเพลย์ของซัมซุงมีซอฟต์แวร์อัจฉริยะอย่าง VXT ที่เสริมด้วย AI Enhancement และระบบแชตบอต ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารจัดการคอนเทนต์และการสื่อสารได้อย่างชาญฉลาด

ราคาอาจปรับขึ้นตามต้นทุนชิปที่สูง

สำหรับปัญหา ชิปขาดแคลน ผู้บริหารมั่นใจว่าซัมซุงมีความได้เปรียบเพราะผลิตชิปเอง แต่ต้องยอมรับว่าในส่วนของชิปนั้นมีต้นทุนที่สูงขึ้น ดังนั้น สินค้าอาจมีการ ปรับราคาขึ้นบ้าง แต่จะไม่สูงมาก 

นอกจากนี้ ซัมซุงมีไฟแนนเชียลโปรแกรมอย่าง Samsung Finance และที่ทำงานร่วมกับพาร์ทเนอร์ เช่น บัตรเครดิต ดังนั้น เชื่อว่าจะช่วยลดภาระให้ผู้บริโภค ทำให้การปรับราคาในครั้งนี้จะไม่ส่งผลกระทบกับกำลังซื้อมากนัก

ไฮไลต์ผลิตภัณฑ์ปี 2026

ทีวี – เตรียมเปิดตัว Micro RGB ขนาด 130 นิ้ว ครั้งแรกของโลก พร้อมอัปเดต Tizen OS ฟรี 7 ปี และไลน์ไลฟ์สไตล์อย่าง The Moving Frame

เครื่องใช้ไฟฟ้า – Bespoke AI Series ตู้เย็น Family Hub ที่ใช้ AI Vision ร่วมกับ Google Gemini เครื่องซักผ้า AI Laundry Combo และขยายสู่ตลาดเชิงพาณิชย์

แอร์ – Bespoke AI WindFree PRO พร้อม Grid Design ใหม่ และ Free Joint Multi สำหรับพื้นที่สมัยใหม่

จอภาพองค์กร – Spatial Signage จอ 3D แบบไม่ต้องสวมแว่น และ E-Paper Digital Signage ประหยัดพลังงาน พร้อมซอฟต์แวร์ VXT ที่เสริม AI Enhancement

‘โรงเรียนนานาชาติ’ ถือเป็นหนึ่งในการขับเคลื่อนสำหรับสร้างพลังของ ‘เมือง’ และเป็นตัวเร่งมูลค่าของโครงการอสังหาริมทรัพย์ ดังนั้นที่ผ่านมา เราจึงได้เห็นการผนึกกำลังระหว่างผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์กับโรงเรียนนานาชาติ  ชื่อดังในการลงทุนร่วมกัน

รวมถึง ‘บริษัท เอ็ม บี เค จำกัด (มหาชน)’ หรือ MBK ซึ่งได้ลงนาม MOU ร่วมกับ Sing-Ed Corporation ยักษ์ใหญ่ด้านการศึกษาจากสิงคโปร์ ในการดึง Invictus International School โรงเรียนนานาชาติชื่อดังจากสิงคโปร์มาเปิดใน Riverdale District

สำหรับโรงเรียนนานาชาติ Invictus International School ใน Riverdale District จะอยู่บนพื้นที่ประมาณ 15 ไร่ ซึ่งเฟสแรกจะมีการลงทุนไม่ต่ำกว่า 300 ล้านบาท ใช้ระยะเวลาก่อสร้างประมาณ 12–18 เดือน มีแผนเปิดทำการในช่วงเดือนมกราคม ปี 2571 และเปิดให้บริการอย่างเป็นทางการในช่วงเดือนสิงหาคม 2571

โดยเปิดสอนหลักสูตร Cambridge Curriculum ตั้งแต่ระดับ Nursery ถึง Year 13 รองรับนักเรียนได้ประมาณ 1,400 คน มุ่งพัฒนาผู้เรียนแบบองค์รวมทั้งด้านวิชาการ ทักษะชีวิต และ กิจกรรมเสริมหลักสูตร (Co-Curricular Programme) ควบคู่กับการประเมินผลแบบ Assessment for Learning ที่ได้มาตรฐานสากล ส่วนค่าเทอมยังไม่มีการเคาะราคา

‘วิจักษณ์ ประดิษฐวณิช’ ซีอีโอและกรรมการผู้อำนวยการ บริษัท เอ็ม บี เค จำกัด (มหาชน) หรือ MBK บอกว่า การมีโรงเรียนนานาชาติชั้นนำเข้ามาในพื้นที่ช่วยสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับทั้งลูกบ้านเดิมและผู้ที่ใช้ชีวิตทำกิจกรรมในพื้นที่หรือคนในชุมชนโดยรอบ

ขณะเดียวกันยังดึงดูดกลุ่มครอบครัวที่ต้องการที่อยู่อาศัยใกล้สถานศึกษา ลดภาระการเดินทาง และก่อให้เกิดความเกื้อกูลระหว่างกลุ่มลูกค้าของโรงเรียนและโครงการอย่างชัดเจน ส่งผลให้ Riverdale District พัฒนาไปสู่การเป็น Education & Lifestyle Destination ชุมชนคุณภาพท่ามกลางธรรมชาติที่เอื้อต่อการเรียนรู้ การใช้ชีวิต และการเติบโตแบบยั่งยืนในระยะยาว

สำหรับ Riverdale District คือโครงการมิกซ์ยูสขนาดใหญ่บนพื้นที่กว่า 1,500 ไร่ ของ MBK ภายใต้ Master Plan และเป็น Flagship Project ของ MBK ในการพัฒนาพื้นที่แบบมิกซ์ยูสที่ผสานธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ การศึกษา โรงแรม และรีเทล เข้าเป็น Ecosystem เดียวกัน ภายใต้แนวคิด Live – Learn – Leisure in One District หรือชุมชนที่ทุกคนสามารถใช้ชีวิต เรียนรู้ และพักผ่อนได้อย่างสมดุลในพื้นที่เดียว

ภายในโครงการ จะประกอบด้วย โครงการที่อยู่อาศัยระดับลักซ์ชัวรี ‘ริเวอร์เดล เรสสิเด้นท์’, ศูนย์การค้าเดอะไนน์ เซ็นเตอร์ ติวานนท์, สนามบางกอก กอล์ฟ คลับ,โรงแรมทินิดี บางกอก กอล์ฟ คลับ, สนามริเวอร์เดล กอล์ฟ คลับ, Riverdale Marina และธุรกิจประมูลรถยนต์อย่าง แอพเพิล ออโต้ ออคชั่น

ขณะที่ Invictus International School ปัจจุบันดำเนินการโรงเรียนใน 5 ประเทศ รวม 9 แคมปัส ได้แก่ สิงคโปร์ ฮ่องกง มาเลเซีย กัมพูชา และประเทศไทย

ด้วยราคาถูกกว่ากรุงเทพฯ เดินทางเข้าเมืองได้ง่าย มีถนนวงแหวนกาญจนาภิเษก และถนนราชพฤกษ์

ต่อมา มีรถไฟฟ้าสายสีม่วง และศูนย์การค้าใหญ่อย่าง เซ็นทรัล เวสต์เกต ทำให้ทำเลนี้เคยถูกมองว่าเป็น “ดาวรุ่งปริมณฑล”

แต่ปี 2568 ภาพเริ่มเปลี่ยน

วันนี้ บางบัวทอง-บางใหญ่ กำลังเผชิญโจทย์หนักสุดในรอบหลายปี

ไม่ใช่เรื่องน้ำท่วม ไม่ใช่เรื่องทำเล แต่คือ “กำลังซื้อที่หายไป” และ “รีเจ็กต์เรตพุ่งสูงเป็นประวัติการณ์”

รีเจ็กต์ทะลุ 80%

ผศ.ดร.เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท เสนาดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด (มหาชน) หรือ SENA เปิดเผยว่า ปี 2568 ตลาดอสังหาฯ เจอแรงกดดันรอบด้าน ทั้งผลกระทบแผ่นดินไหว เศรษฐกิจชะลอ และหนี้ครัวเรือนสูง (ยังไม่รวมหนี้นอกระบบ)

ส่งผลให้อัตราปฏิเสธสินเชื่อ (รีเจ็กต์เรต) ของที่อยู่อาศัยทะยานขึ้น อ้างอิงพอร์ตฯ ขายของเสนา พบว่า

• โครงการคอนโดมิเนียม แบบพร้อมอยู่ (Ready to Move) รีเจ็กต์เรต 50%
• โครงการแนวราบ อาทิ ทาวน์เฮ้าส์ ระดับราคา 2.5 ล้านบาท ทำเลบางใหญ่ นนทบุรี รีเจ็กต์เรตทะลุ 80%

“แม้ลดราคาบ้าน-คอนโดลง 10% ก็ไม่ช่วย ถ้าสุดท้าย ไม่มี Consumer Spending”

แตะเบรกพัฒนาโครงการต่ำ 3 ล้านบาท

ฝั่ง “วิลล่า คุณาลัย” ก็เจอสถานการณ์ไม่ต่างกัน

ประวีรัตน์ เทวอักษร ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท วิลล่า คุณาลัย จำกัด (มหาชน) ระบุว่า ปีที่ผ่านมา      รีเจ็กต์เรตของบริษัทขยับขึ้นมา 48% จากเดิมไม่เกิน 30%

และโซนที่น่าห่วงที่สุดคือ “บางบัวทอง”

หนึ่งในพอร์ตใหญ่ของบริษัท ปี 2568 รีเจ็กต์เรตแตะ 65–70% โดยเฉพาะบ้านราคา 2–3 ล้านบาท

สะท้อนจากยอดโอนกรรมสิทธิ์หดตัวแรง

• ปี 2564 (ช่วงพีก) ยอดโอนฯ มูลค่า 700–800 ล้านบาท อานิสงส์โควิด ทำให้คนย้ายกลับมาอยู่บ้านแทนคอนโด และช่วงนั้นสร้างบ้านเพิ่มกันแทบไม่ทัน
• ปี 2568 ยอดโอนฯ เหลือมูลค่าราว 150 ล้านบาท (ประมาณ 51 ยูนิต)

ตัวเลขนี้กำลังสะท้อนว่า ดีมานด์ไม่ได้หาย เพียงแต่ “กู้ไม่ผ่าน”

ด้วย ลูกค้าหลักของบางบัวทอง คือ กลุ่ม First Jobber และวัยสร้างครอบครัว อายุ 30-40 ปี มีรายได้ครัวเรือน 30,000 บาท/เดือน ซึ่งมักสนใจ “บ้านราคาต่ำกว่า 3 ล้านบาท“

และกลุ่มนี้เองที่เปราะบางทางการเงินที่สุด

จากสถานการณ์โซนบางบัวทอง อยู่ในภาวะอันตราย ทำให้คุณาลัยตัดสินใจ “หยุดพัฒนาโครงการต่ำกว่า 3 ล้านบาท” แม้ยังมีแลนด์แบงก์ในพื้นที่ 100–200 ไร่ จากเดิมเคยถือถึง 500 ไร่

”บริษัทพยายามช่วยลูกค้าสร้างเครดิตให้กู้ผ่าน แต่ช่วยได้เพียงประมาณ 10% ของกลุ่มที่ถูกรีเจ็กต์“

บางบัวทอง จากทำเลดาวรุ่งปริมณฑล สู่ช่วงขาลง กำลังซื้อซบ-ทำเลอื่นแซงหน้า

ถ้าย้อนประวัติศาสตร์อสังหาบางบัวทอง พบว่า

ช่วงปี 2530–2554 คือ ยุคทอง ทาวน์เฮ้าส์ต่ำกว่า 5 แสนบาท บ้านเดี่ยวไม่ถึง 1 ล้านบาท คนกรุงเทพฯ แห่ย้ายออกมาซื้อ

หลังน้ำท่วมปี 2554 ตลาดชะงัก 1–2 ปี

ช่วงปี 2558–2564 ถือเป็นรอบฟื้นตัวใหญ่ ทั้งจากการมาของรถไฟฟ้าสายสีม่วง (เปิดปี 2559) และศูนย์การค้า เซ็นทรัล เวสต์เกต รวมถึงคอมมูนิตี้มอลล์เล็ก ๆ อีกหลายแห่ง

ทำให้ราคาบ้านขยับขึ้น ทาวน์เฮ้าส์ต่ำกว่า 2 ล้านเริ่มหายไปจากตลาด ขณะที่บ้านเดี่ยวเกิน 3 ล้านบาท กลายเป็นเรื่องปกติ

แต่วันนี้ภาพเปลี่ยนอีกครั้ง

‘สุรเชษฐ กองชีพ’ หัวหน้าฝ่ายวิจัยและที่ปรึกษา คุชแมน แอนด์ เวคฟีลด์ ประเทศไทย วิเคราะห์ว่า ตลาดอสังหาที่พึ่งพากำลังซื้อคนไทยในพื้นที่เป็นหลัก กำลังชะลอตัวอย่างรุนแรง

โดยเฉพาะบ้านไม่เกิน 3 ล้านบาท และบ้านราคา 3-5 ล้านบาท ‘ซึ่งเป็นสัดส่วนใหญ่ของบางบัวทอง-บางใหญ่’

ปัญหาไม่ได้มีแค่รีเจ็กต์เรต แต่คือ “ทางเลือกทำเลอื่นเพิ่มขึ้น” อาทิ บางนา สมุทรปราการ ปทุมธานี มีรถไฟฟ้าใกล้กว่า เข้าเมืองง่ายกว่า และแข่งขันกันหนัก

ทำให้บางบัวทองไม่ได้เป็นตัวเลือกเดียวอีกต่อไป…

ทำเลอันตราย หรือแค่รอจังหวะฟื้น?

สุรเชษฐ กล่าวว่า ปี 2568 ที่ผ่านมา แทบไม่มีการเปิดตัวโครงการใหม่ และขออนุญาตจัดสรรในพื้นที่ บางบัวทอง-บางใหญ่ เพิ่มเติม

ผู้ประกอบการเลือกชะลอ เปิดขายน้อยลง และเร่งปิดสต็อกเก่าแทน

บ้านจัดสรรอาจไม่ได้แบกรับต้นทุนหนักเท่าคอนโด เพราะทยอยสร้างได้ แต่การขายช้า ก็ยังเป็นภาระต้นทุนเวลา

คำถามคือ บางบัวทองกำลังกลายเป็น “ทำเลอันตราย” หรือไม่?

• ในระยะสั้น คำตอบคือ ความเสี่ยงสูง เพราะรีเจ็กต์เรตแตะ 70–80% ในบางเซ็กเมนต์
• ในระยะยาว ทำเลยังมีโครงสร้างพื้นฐาน ชุมชนใหญ่ และราคาที่ดินไม่สูงเท่าโซนอื่น

ดังนั้น สิ่งที่เป็นตัวแปรจริง ๆ ไม่ใช่ทำเล แต่คือ “กำลังซื้อคนไทย” ตราบใดที่หนี้ครัวเรือนยังสูง แบงก์ยังเข้มปล่อยสินเชื่อ และรายได้ไม่โต

บ้านราคา 2–3 ล้านในบางบัวทอง ก็อาจยังต้องรอจังหวะฟื้นอีกพักใหญ่ และคำตอบอาจไม่ใช่ปี 2569 นี้

บริษัทที่ปรึกษาที่ทำงานกับลูกค้าระดับ มหาเศรษฐี (Ultra-high-net-worth) เปิดเผยกับ CNBC ว่า จากความตึงเครียดทางภูมิรัฐศาสตร์และการเปลี่ยนแปลงนโยบายแบบฉับพลัน ทำให้เกิดความต้องการวางแผนย้ายที่อยู่หรือการขอสัญชาติ ของบรรดาเหล่ามหาเศรษฐีเพิ่มสูงขึ้นอย่างมาก

โดยข้อมูลจาก ธนาคาร UBS ระบุว่า:

• 36% ของมหาเศรษฐีระดับพันล้าน (Billionaires) ย้ายประเทศไปแล้วอย่างน้อยหนึ่งครั้งในปี 2025
• 9% กำลังพิจารณาที่จะย้าย
• 44% ของมหาเศรษฐีที่อายุต่ำกว่า 54 ปี ได้ทำการย้ายถิ่นฐานไปแล้วในปีที่ผ่านมา

Henley & Partners บริษัทที่ปรึกษาด้านการย้ายถิ่นฐานระบุว่า ในปี 2025 มีคนจาก 218 สัญชาติ ที่เข้ามาติดต่อสอบถามข้อมูลในการย้ายถิ่นฐาน และจากจำนวนดังกล่าวมีคน 100 สัญชาติใน 95 ประเทศ ที่ยื่นสมัครเพื่อเข้าร่วมโปรแกรมการพำนักและสัญชาติกว่า 40 โปรแกรม โดยเพิ่มขึ้นถึง 28% เมื่อเทียบกับปีก่อน

ความเสี่ยงของประเทศ = ความเสี่ยงทางการเงิน

ในอดีต ครอบครัวที่ร่ำรวยจะมองหาประเทศที่มีการเมืองมั่นคง ปลอดภัย ภาษีต่ำ และคุณภาพชีวิตดี แต่ปัจจุบันกลายเป็นการย้ายเพื่อ ปกป้องทรัพย์สิน ความปลอดภัยของคนในครอบครัว และรักษาอิสรภาพในการใช้ชีวิต โดย ความเสี่ยงเชิงพื้นที่ (Jurisdictional Risk) ได้ถูกนำมาพิจารณาเหมือนความเสี่ยงทางการเงินที่ต้องกระจายความเสี่ยง

อย่างเช่น นโยบายที่เคยใช้เวลาหลายสิบปีกว่าจะเปลี่ยน เดี๋ยวนี้อาจเปลี่ยนได้ภายในวาระรัฐบาลเดียว เช่น กรณีสหราชอาณาจักรยกเลิกระบบภาษี Non-dom ที่มีมานานกว่า 200 ปี ทำให้ปี 2025 มีเศรษฐีเกือบ 16,500 คนย้ายออก พร้อมเม็ดเงินกว่า 9.2 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐ หรือประมาณ 2.86 ล้านล้านบาท

หรืออย่างใน สหรัฐอเมริกา ที่ความเชื่อมั่นในระบบการเมืองและสัญชาติเดิมเริ่มเสื่อมถอยลง ส่งผลให้ในปีที่ผ่านมา ชาวอเมริกันที่อาศัยในต่างประเทศถึง 49% กำลังพิจารณาสละสัญชาติสหรัฐฯ (พุ่งขึ้นจาก 30% ในปีก่อนหน้า) โดยเกินครึ่งระบุว่าไม่พอใจแนวทางการบริหารของรัฐบาล

“หลายครอบครัวเริ่มตระหนักว่านโยบายรัฐเปลี่ยนได้เร็วมาก กฎระเบียบอาจเข้มงวดขึ้น หรือความตึงเครียดระดับโลกอาจปะทุขึ้นได้โดยแทบไม่ทันตั้งตัว” Deepesh Agarwal, กรรมการผู้จัดการ Farro & Co.

UAE ขึ้นแท่นปลายทางอันดับ 1

แม้จะเป็นกระแสการย้ายถิ่นระดับโลก แต่เม็ดเงินและคนเก่งมักจะกระจุกตัวอยู่ในไม่กี่แห่งที่มีความชัดเจนด้านนโยบายและกฎหมาย โดยประเทศปลายทางอันดับ 1 ได้แก่ สหรัฐอาหรับเอมิเรตส์ (UAE) โดยที่ปรึกษาต่างยกให้เป็นแม่เหล็กดึงดูดครอบครัวที่มั่งคั่งได้ดีที่สุดในโลก ด้วยจุดแข็งเรื่องภาษีที่เป็นศูนย์ ทั้งภาษีเงินได้บุคคลธรรมดา ภาษีความมั่งคั่ง และภาษีจากกำไรจากการขายสินทรัพย์ ประกอบกับโปรแกรม Golden Visa ที่ยืดหยุ่น ทำให้ในปี 2025 เพียงปีเดียว มีเศรษฐีระดับล้านดอลลาร์ย้ายเข้าสู่ UAE สุทธิถึง 9,800 คน ซึ่งถือเป็นตัวเลขที่สูงที่สุดในโลก

ในส่วนของ ยุโรป ยังคงได้รับความสนใจอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะโปรแกรม Golden Visa ของ โปรตุเกสและกรีซ ที่เปิดทางให้ชาวต่างชาติได้รับสิทธิพำนักระยะยาวจากการลงทุน ขณะที่ประเทศอย่าง อิตาลี โมนาโก และ    สวิตเซอร์แลนด์ ยังคงเป็นจุดหมายปลายทางคลาสสิกสำหรับครอบครัวที่มองหาเสถียรภาพระยะยาวและความชัดเจนเรื่องเพดานภาษี

ทางฝั่งเอเชีย สิงคโปร์ ยังคงรักษาตำแหน่งศูนย์กลางที่น่าดึงดูดใจ โดยเฉพาะสำหรับครอบครัวที่ให้ความสำคัญกับระเบียบข้อบังคับที่มั่นคงและโครงสร้างพื้นฐานทางการเงินที่ยอดเยี่ยม แม้ว่าในปัจจุบันสิงคโปร์จะเริ่มยกระดับเกณฑ์การคัดเลือกผู้สมัครให้สูงขึ้นกว่าเดิมก็ตาม

นอกจากนี้ยังมี “ผู้เล่นหน้าใหม่” ที่เริ่มมีบทบาทมากขึ้น เช่น ซาอุดีอาระเบีย ที่เปิดตัวโปรแกรม Premium Residency และมียอดผู้อนุมัติไปแล้วกว่า 8,000 รายนับตั้งแต่ขยายโครงการในปี 2024 รวมถึงกลุ่มประเทศในแถบ แคริบเบียน อย่างแอนติกาและบาร์บูดา หรือเซนต์คิตส์และเนวิส ที่ถูกนำมาใช้เป็นกลยุทธ์เสริมในการถือครองสัญชาติควบคู่ไปกับการพำนักในยุโรป

จากจดหมายรักถึงท้อง สู่ Adaptive Retail 

ตลาดค้าปลีกในประเทศไทยมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทั้งในเรื่องโมเดล คอนเซ็ปต์ใหม่ รวมไปถึงสินค้า เพื่อให้ตอบรับกับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ทำให้ได้เห็นบรรดาผู้เล่นค้าปลีกหลายรายมีการปรับตัวเพื่อให้ครองใจผู้บริโภคอย่างต่อเนื่อง

ส่วนใหญ่แล้วศูนย์การค้าแต่ละแห่งต่างมี “ซูเปอร์มาร์เก็ต” เป็นของตัวเอง เพื่อเป็นแหล่งช้อปปิ้งของเหล่าแม่บ้านเวลามาเดินห้างฯ อย่างเซ็นทรัลก็มีแบรนด์ท็อปส์ ส่วนเดอะมอลล์ก็มีกูร์เมต์ มาร์เก็ต ซึ่งก็ขยายสาขาเป็นเงาตามตัวศูนย์การค้า

ในขณะที่ “ไอคอนสยาม” ที่ขอสร้างความแปลกใหม่ ไม่เลือกใช้กูร์เมต์ มาร์เก็ตที่เป็นแบรนด์ของพันธมิตร ขอปั้นแบรนด์ Dear Tummy (เดียร์ ทัมมี่) เป็นของตัวเอง วางจุดยืนเป็นไลฟ์สไตล์ ซูเปอร์มาร์เก็ต โดยใช้ “สีชมพู” หวานแหววเพื่อสร้างความแตกต่างจากตลาด 

Dear Tummy เปิดทำการครั้งแรกเมื่อปลายปี 2562 หลังจากไอคอนสยามเปิดมาแล้ว 1 ปี โดย “ชยะพงส์ นะวิโรจน์” กรรมการ บริษัท อินเตอร์มาร์ท (ไทยแลนด์) จำกัด เป็นเจ้าของโปรเจคต์ที่ริเริ่ม Dear Tummy ภายใต้พื้นที่กว่า 2,000 ตารางเมตร ณ ชั้น G ไอคอนสยาม ใช้งบลงทุนรวม 100 ล้านบาท

โอ๊ต – ชยะพงส์ นะวิโรจน์ เป็นที่รู้จักกันดีกันในนามทายาทเดอะมอลล์ เป็นบุตรชายของลักขณา นะวิโรจน์ ก่อนหน้านี้ทำธุรกิจด้านการเกษตร ปัจจุบันเป็น CEO ของโครงการสุขสยาม และ Dear Tummy ของไอคอนสยาม

ชยะพงส์เริ่มเล่าว่า เหตุผลที่ไอคอนสยามไม่ใช้แบรนด์กูร์เมต์ มาร์เก็ตเป็นซูเปอร์มาร์เก็ตในศูนย์การค้า เพราะอยากได้ประสบการณ์ใหม่ และความแปลกใหม่ไปพร้อมกับไอคอนสยาม เลยปั้นแบรนด์ใหม่ขึ้นมา และตั้งชื่อว่า Dear Tummy ใช้คอนเซ็ปต์การเขียนจดหมายรักถึงท้อง เพราะ Tummy เป็นคำแสลงที่แปลว่าท้อง สื่อถึงความใส่ใจ และคัดสรรสิ่งดีๆ ให้กับท้อง และร่างกายนั่นเอง

ขายของตาม Mission ลูกค้า

ด้วยความที่ Dear Tummy เป็นแบรนด์ใหม่แบรนด์เดียวที่เกิดมาพร้อมกับไอคอนสยาม ยังไม่มีโมเดลสำเร็จเหมือนกับแบรนด์อื่นๆ ทำให้มีการเรียนรู้ และปรับอยู่เรื่อยๆ จนปัจจุบันเรียกได้ว่าเป็นโมเดลที่ลงตัวที่สุด ซึ่งภายในประกอบด้วย 5 โซน ครอบคลุมสินค้ากว่า 20,000 รายการ ได้แก่

1. Taste of Thailand : สวรรค์ของนักท่องเที่ยว แหล่งรวบรวมของฝากจากประเทศไทยกว่า 1,000 รายการ ขนาดพื้นที่กว่า 200 ตารางเมตร รวมของฝากสุดฮิตทั้งผลไม้อบแห้ง ยาดม ยาหม่อง พร้อมด้วยการจัดส่งถึงสนามบิน และโรงแรม ซึ่งโซนนี้กลายเป็นโซนที่มียอดใช้จ่ายต่อบิล (Ticket Size) สูงสุด

2. Foods Market : ตอบโจทย์คนที่อยากทานทันทีด้วยร้านอาหารกว่า 20 ร้าน ครอบคลุมทั้งสตรีทฟู้ดและอาหารนานาชาติ

3. Dear Wellness : จุดหมายของคนรักสุขภาพ สินค้าเพื่อสุขภาพ และความงาม ยา และเวชภัณฑ์ต่างๆ เตรียมขยายพื้นที่ในช่วงปลายไตรมาส 1 ปี 2569

4. Lifestyle Supermarket : สินค้าอุปโภคบริโภคครบครัน ทั้งไทย และนำเข้า มีไฮไลต์ที่โซน Meats & Seafood ด้วยปูจากสุราษฎร์ธานีที่ทำงานร่วมกับชาวประมงท้องถิ่นโดยตรง 

5. Grab & Go : จุดซื้อของกิน ของใช้แบบร้านสะดวกซื้อ นำนวัตกรรม Gravity-Feed จากเยอรมนี มาใช้ในโซนนี้ เพื่อความสะดวก และรวดเร็วในการหยิบสินค้า ลดระยะเวลาการจัดเรียง และทำให้ภาพลักษณ์ของร้านดูเป็นระเบียบอยู่เสมอ

ตั้งแต่เปิดให้บริการมาร่วม 6 ปี กำลังก้าวเข้าสู่ปีที่ 7 Dear Tummy ใช้ความเป็น Adaptive Retail โดยใช้ดาต้าเป็นตัวนำทาง พบว่าพฤติกรรมลูกค้าที่มาช้อปปิ้งมีความหลากหลาย ไม่ได้หยุดอยู่แค่การมาซื้อของกินเข้าบ้าน หรือซื้อของไปทำกับข้าว แต่มี Mission ที่ชัดเจนต่างกันไป แบ่งเป็น 5 Mission หลักๆ

• Mission 1: อยากซื้อของฝาก เป็นกลุ่มนักท่องเที่ยวเสียส่วนใหญ่ ทำให้ Dear Tummy มีโซน Taste of Thailand ที่รวมของฝากยอดฮิต พร้อมบริการส่งถึงสนามบิน/โรงแรม
• Mission 2 : อยากกินตอนนี้ ทำให้ต้องมีโซน Foods Market ที่รวม 20 ร้านอาหารชื่อดังให้เลือก
• Mission 3 : อยากซื้อแล้วเดินกิน ด้วยโซน Grab & Go หยิบแล้วจ่ายเงิน แล้วเดินต่ออย่างสบายใจ
• Mission 4 : อยากจะดูแลตัวเอง ก็มีโซน Dear Wellness ที่เติบโตเร็วถึง 20% ตอบโจทย์สายสุขภาพ
• Mission 5 : อยากจะซื้อกลับไปทำอาหารที่บ้าน ก็มีโซนอาหารสด อาหารแห้งมากมาย

เจาะอินไซต์นักช้อปทั่วโลก 105 สัญชาติ

ปัจจุบัน Dear Tummy มีสัดส่วนลูกค้าต่างชาติสูงถึง 75% และลูกค้าคนไทย 25% โดยมีลูกค้าต่างชาติแวะเวียนมากถึง 105 สัญชาติ กลุ่มลูกค้าหลัก 5 อันดับแรก ได้แก่ จีน, เกาหลีใต้, ไต้หวัน, ญี่ปุ่น และฮ่องกง ซึ่งแต่ละสัญชาติมีพฤติกรรมที่น่าสนใจ:

• ชาวเกาหลี และจีน กลุ่มนี้มักมาพร้อม “เช็กลิสต์” ที่ชัดเจน เน้นซื้ออาหารอบแห้ง และกลุ่มสินค้าเวลเนส เนื่องจากมีไฟลต์บินที่ไม่ไกลจากไทยมากนัก ก็มักจะซื้อของฝากกลับไปเยอะ ชาวจีนมักซื้ออาหารกลับไปเยอะ ส่วนเกาหลีชอบมะม่วงอบแห้ง ทองม้วน ส่วนชาวอาเซียน เวียดนาม สิงคโปร์ มาเลเซียคุ้นเคยกับอาหารอยู่แล้ว อาจจะซื้อไม่เท่าชาวจีน
• ชาวยุโรป กลุ่มนี้จะมีการต่อเครื่อง หรือไฟลต์บินยาว จะไม่ค่อยซื้อของกิน จะให้ความสำคัญกับสินค้าที่ “ยูนีค” และสะท้อนความเป็นไทย เช่น ยาดม หรือพวงกุญแจช้าง และมักเน้นการชิมสินค้าในสถานที่มากกว่าการซื้อฝากจำนวนมาก

เมื่อถามว่าด้วยความที่สัดส่วนลูกค้าต่างชาติมากถึง 75% มีความเสี่ยงหรือไม่ ชยะพงส์ตอบว่า เสี่ยงแน่นอน แต่ยังคงเชื่อมั่นในประเทศไทยที่เป็นจุดหมายปลายทางของนักท่องเที่ยวทั่วโลก และตอนนี้ไอคอนสยามเองก็เป็นหนึ่งในเดสติเนชั่นที่ชาวต่างชาติต้องมาเยือนเมื่อมาไทย ทำให้ไม่กังวลมากนัก

ในปี 2568 Dear Tummy ทำรายได้ 500 ล้านบาท โดยมี Transactions กว่า 1 ล้านครั้ง ในปี 2569 ตั้งเป้าเติบโต 20% และกำลังศึกษาโมเดลการขยายสาขา โดยเล็งนำแบรนด์ Dear Wellness ไปขยายต่อในรูปแบบ Specialty Store

เพราะด้วยความที่มี 1 สาขา ก็ทำให้เป็นจุดแข็งในการเซตระบบ เซต Culture ชยะพงส์บอกว่า “ตอนนี้แข็งแรงแล้ว เตรียมพร้อมที่จะขยายต่อ แต่กำลังศึกษาว่าจะขยายโมเดลไหน”

แล้วอะไรทำให้ “LOPIA JAPAN” ยักษ์ซูเปอร์มาร์เก็ตแดนปลาดิบ เลือกเปิดสาขาในไทย เป็นประเทศที่ 2 ต่อจากไต้หวัน

หลัก ๆ มาจาก 3 ปัจจัยสำคัญ ได้แก่

1.ยอดใช้จ่ายคนไทย สูงกว่าไต้หวัน

แม้ GDP และรายได้ต่อหัวของไทยจะน้อยกว่าไต้หวัน แต่นั่นไม่ได้ความว่า “ยอดใช้จ่ายผู้บริโภคจะน้อยกว่า”

ฮิโตชิ มิซึโมโตะ กรรมการบริษัท LOPIA ในเครือ OIC GROUP กล่าวว่า หลังจากทดลองซอฟต์ลอนช์ในไทย พบว่า ยอดการใช้จ่ายใน LOPIA ของไทย มีแนวโน้มสูงกว่าในไต้หวัน 1.5 เท่า โดยมียอดซื้อเฉลี่ย 1,000-1,500 บาท/บิล

สะท้อนว่า กลุ่มผู้บริโภคไทยระดับกลาง-บน ยังมีกำลังซื้อระดับสูง

2.ไทย คือ Strategic Hub ของอาเซียน

ประชากรไทยมีแนวโน้มลดลงเหมือนญี่ปุ่น แต่ในภูมิภาคอาเซียนยังมีประชากรอีกเป็นจำนวนมาก

‘การเริ่มต้น’ ปักธงสาขาที่ ‘ไทย’ ทำให้สามารถขยาย/กระจายสินค้า ไปประเทศรอบข้างได้ง่าย

“ปัจจุบัน LOPIA มีสินค้าเฮ้าส์แบรนด์สัดส่วน 30% อนาคตตั้งเป้าขยายเป็น 60% และวางแผนผลิตสินค้าเฮ้าส์แบรนด์ในไทย และเป็นฐานกระจายภายในภูมิภาค อาทิ คาราเกะ” ฮิโตริ เปิดเผย

3.ไทยนิยมสินค้าญี่ปุ่นสูง-โปรดักส์นำเข้าจากญี่ปุ่น 95% ถูกกว่าคู่แข่ง

ที่ผ่านมา จะเห็นได้ว่า ซูเปอร์มาร์เก็ตสัญชาติญี่ปุ่น เข้าทำตลาดในไทยต่อเนื่อง ปัจจัยหลักมาจาก คนไทยนิยมสินค้าญี่ปุ่น และเชื่อมั่นในคุณภาพ ทำให้วัตถุดิบญี่ปุ่นยังไปได้ดีในไทย

ขณะที่ Lopia เลือกเปิด สาขาแรกในไทยที่ เซ็นทรัล แจ้งวัฒนะ แม้ไม่ใช่โซน CBD ใจกลางกรุงเทพฯ แต่เป็นโซนที่อยู่อาศัยกำลังซื้อสูง มีครอบครัว และคนทำงานระดับกลาง-บนจำนวนมาก ซึ่งตรงกับกลุ่มเป้าหมายของ Lopia

เจาะกลยุทธ์ Lopia ตีตลาดไทย สู้ตลาดซูเปอร์มาร์เก็ตแข่งเดือด

1.DNA ที่แตกต่าง แข่งในทางที่ถนัด

จุดเริ่มต้น Lopia มาจากร้านขายเนื้อเล็ก ๆ ในจังหวัดคานางาวะ ประเทศญี่ปุ่น ชูจุดเด่น ‘เนื้อคุณภาพดี ในราคาเข้าถึงง่าย’

แม้ปัจจุบันจะเปลี่ยนจากร้านเนื้อมาเป็นซูเปอร์มาร์เก็ตแล้ว แต่ยังไม่ทิ้ง DNA เดิม สร้างจุดต่างจากซูเปอร์มาร์เก็ต  อื่น ๆ ด้วยคอนเซ็ปต์ “Food Theme Park” ชูจุดเด่นของสด และอาหารพร้อมทาน อาทิ

• “กลุ่มเนื้อวากิว” ที่มีให้เลือกกว่า 300 SKU อาทิ เนื้อวากิวขนดำ ราคาเริ่มต้น 99 บาท/100 กรัม
• อาหารทะเลส่งตรงจากฮอกไกโด อาทิ ขาปูทาราบะ
• ซูชิคำใหญ่ 26 กรัม (ตลาดทั่วไป 16–20 กรัม)
• พิซซ่า สินค้าขายดีของ Lopia เริ่มต้น 159 บาท/ถาด

Lopia วางตำแหน่งทางการตลาดต่างจากซูเปอร์มาร์เก็ตญี่ปุ่นอื่น ๆ ในไทย โดยเน้นเฉพาะ “สินค้าหลักที่ถนัด” คือกลุ่มเนื้อสัตว์ และแซมด้วยสินค้าอื่น ๆ ทั้งเครื่องเคียง กลุ่มน้ำจิ้ม ขนม และอาหารพร้อมทาน

2.ของนำเข้า 95% ถูกกว่าซูเปอร์มาร์เก็ตญี่ปุ่นด้วยกัน

Lopia เน้นการนำเข้าสินค้าจากญี่ปุ่นสูงถึง 90% แต่มีจุดเด่นตรงที่ 95% ของสินค้านำเข้า “ราคาถูกกว่า” ซูเปอร์มาร์เก็ตญี่ปุ่นด้วยกัน

ขณะเดียวกัน ยังสร้างความแตกต่างจากซูเปอร์มาร์เก็ตไทย ที่ผสมสินค้านำเข้าและผลิตในประเทศจำนวนมาก

3.ดึงสินค้าไทยยอดฮิตขึ้นเชลฟ์

แม้ Lopia เน้นนำเข้าสินค้าจากญี่ปุ่น 90% แต่ก็เริ่มทำ “Hybrid Strategy” โดยดึงสินค้าไทยยอดนิยมมาขาย อาทิ ชิโอะปัง ร้านดังย่านสุขุมวิทที่ทำยอดขายมากกว่า 1,000 ชิ้น/วัน รวมถึงเตรียมนำสินค้าไทยเข้ามาขายในซูเปอร์มาร์เก็ตเพิ่มด้วย

เราต้องการขยายวัฒนธรรมการรับประทานอาหารญี่ปุ่นไปทั่วโลก โดยปัจจุบัน Lopia มีสาขาในญี่ปุ่น 139 สาขา และสาขาในไต้หวัน 9 สาขา และสาขาในไทย 1 สาขา ที่เซ็นทรัล แจ้งวัฒนะ ชั้น G โดยในรอบปีงบประมาณสิ้นสุดเดือนกุมภาพันธ์ 2568 เครือ OIC Group สามารถสร้างยอดขายได้ถึง 521,000 ล้านเยน

จากโปรเจกต์ที่เป็นส่วนเกินสู่ ASML

ในช่วงทศวรรษ 1960-1970 ผู้ผลิตชิปมักจะสร้างทุกอย่างด้วยตัวเอง แต่พอเข้าสู่ยุค 80 เทคโนโลยีเริ่มซับซ้อนและต้นทุนสูงขึ้นมาก ทำให้เกิด อุตสาหกรรมเครื่องมือผลิตชิป แยกตัวออกมา ทำให้ตอนนั้นบริษัท Philips ก็เริ่มเล็งเห็นแล้วว่า การจะพัฒนาเครื่องมือใช้เองภายในจึงเริ่มไม่คุ้มค่า และการพัฒนาเทคโนโลยี Lithography หรือ เครื่องพิมพ์ลายวงจรบนแผ่นซิลิคอน ถือเป็นเรื่องที่ต้องอาศัยความเชี่ยวชาญเฉพาะทางสูงมาก

นั่นทำให้โปรเจกต์การพัฒนาเครื่อง Wafer Stepper ที่ชื่อว่า SIRE (ต่อมาเปลี่ยนชื่อเป็น PAS 2000) ถูกมองว่าเป็นส่วนเกิน เพราะใช้เงินทุนสูงและต้องอาศัยความคล่องตัวแบบสตาร์ทอัพ ทำให้ Wim Troost ผู้อำนวยการในขณะนั้นต้องใช้ เงินส่วนตัว จากวิศวกร เพื่อประคองโปรเจกต์นี้ไว้ และตระหนักว่าหากจะอยู่รอด ต้องหาลูกค้าภายนอกและพันธมิตรทางธุรกิจ

นั่นทำให้ Philips เริ่มมองหาพาร์ทเนอร์เพื่อสานต่อโปรเจกต์ ในตอนแรก Philips เกือบจะตกลงกับบริษัท Perkin Elmer จากอเมริกา แต่เจรจาไม่สำเร็จเพราะ Philips ไม่อยากเป็นแค่ลูกไล่ ในขณะเดียวกัน Arthur del Prado ผู้ก่อตั้ง ASM International (นักธุรกิจผู้ทรงอิทธิพลที่นำเทคโนโลยีจาก Silicon Valley มาสู่ยุโรป) ก็แสดงความสนใจอย่างมาก

แม้ตอนแรก Philips จะมองว่า ASM เป็นแค่บริษัทรุ่นน้อง แต่ด้วยวิสัยทัศน์ของ Del Prado และแรงผลักดันจากรัฐบาลเนเธอร์แลนด์ที่ต้องการสร้างอุตสาหกรรมไฮเทคของตัวเอง ในที่สุดทั้งสองฝ่ายก็บรรลุข้อตกลงในปี 1983 และในปี 1984 บริษัท ASML ก็ถูกจัดตั้งขึ้น ที่เมืองเวลด์โฮเวน (Veldhoven) ประเทศเนเธอร์แลนด์ โดยเริ่มจากการเป็นกิจการร่วมค้า (Joint Venture) ระหว่าง Philips และ  ASM International โดยเน้นไปที่การพัฒนาเครื่อง Wafer Stepper เพื่อใช้ผลิตชิปเซมิคอนดักเตอร์ ออกสู่ตลาดเชิงพาณิชย์

ในช่วงแรก บริษัทมีพนักงานเพียง 50 คน และทุกคน ไม่ได้เต็มใจ ที่จะทำงาน เพราะมีพนักงานถึง 47 คน ที่ถูกโยกย้ายมาจากบริษัท Philips แต่ต้องมาเสี่ยงดวงมาอยู่กับสตาร์ทอัพที่ไม่มีแม้แต่ออฟฟิศดี ๆ มีแต่ เพิงสังกะสี ที่ร้อนและคับแคบ

นอกจากนี้ เครื่อง PAS 2000 ที่ Philips พัฒนามาก็ขายไม่ออก เพราะมันใช้ระบบไฮดรอลิก (น้ำมัน) ซึ่งคนทำชิปเกลียดมาก เพราะถ้ามันรั่วในห้อง Cleanroom คือหายนะ และเมื่อ ASML ก่อตั้งขึ้น งานแรกที่พวกเขาทำคือการ ล้างไพ่ ออกแบบระบบใหม่ให้เป็นไฟฟ้า ซึ่งนั่นคือจุดเริ่มต้นที่ทำให้เทคโนโลยีของพวกเขาเริ่มแซงหน้าคู่แข่ง

อย่างไรก็ตาม ในปี 1988 บริษัท ASM ประสบปัญหาการเงินจึงขายหุ้นคืนให้ Philips ในปี 1988 และ Philips ก็ค่อย ๆ ถอนหุ้นออกไปหลังจาก ASML เข้าตลาดหลักทรัพย์ในปี 1995 จนปัจจุบัน: ASML เป็น บริษัทมหาชน (Public Company) ที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ NASDAQ และ Euronext Amsterdam เจ้าของคือผู้ถือหุ้นทั่วโลก โดยกลุ่มผู้ถือหุ้นรายใหญ่คือสถาบันการเงินระดับโลก เช่น Capital Group, BlackRock และ Vanguard

ทำไมต้องเป็น ASML เท่านั้น?

การจะสร้างชิปที่มีขนาดเล็กระดับ 2 หรือ 3 นาโนเมตรได้นั้น ต้องใช้แสงที่มีความยาวคลื่นสั้นมาก ๆ ซึ่งก็คือ EUV (Extreme Ultraviolet) แต่ความยากที่ทำให้คนอื่นทำตามไม่ได้คือ แสง EUV นั้นอ่อนไหวมาก แค่โดนอากาศมันก็ถูกดูดกลืนหายไปหมดแล้ว ดังนั้น เครื่องจักรของ ASML จะยิงเลเซอร์ใส่หยดดีบุกที่หลอมละลายในสภาวะ สุญญากาศที่สมบูรณ์แบบ เท่านั้น

จากนั้นแสง EUV จะถูกสะท้อนผ่านกระจกที่มีความแม่นยำสูงมากเท่านั้น ไม่สามารถสะท้อนด้วยกระจกธรรมดาได้ เพื่อฉายลวดลายวงจรลงบนแผ่นซิลิคอน ดังนั้น ASML ต้องใช้กระจกพิเศษจากบริษัท Zeiss ที่เรียบเนียนมาก จนมีคำเปรียบเปรยว่า ถ้าขยายกระจกนี้ให้ใหญ่เท่าขนาดประเทศเยอรมนี รอยขรุขระที่สูงที่สุดจะสูงไม่เกิน 1 มิลลิเมตร เลยทีเดียว

นับตั้งแต่ปี 2010 ที่ ASML สามารถพัฒนาเครื่อง EUV ได้สำเร็จ ก็ถือเป็นรายเดียวในโลก ที่มีความสามารถในการพิมพ์ลวดลายลงบนชิปได้ด้วยลำแสงที่มีความยาวคลื่น 13.5 นาโนเมตร ซึ่งเล็กกว่ากระบวนการทั่วไปที่นิยมใช้กันในปัจจุบันถึง 14 เท่า

ทำให้ปัจจุบัน ASML กลายเป็นผู้ผูกขาดตลาดชิปขั้นสูง (7 นาโนเมตรลงไป) ซึ่งจำเป็นอย่างยิ่งในการผลิตชิปสำหรับ AI ทำให้ปัจจุบัน ASML ครองส่วนแบ่งการตลาดเครื่องพิมพ์ชิปทั่วโลกสูงถึง 99% โดยเฉพาะเครื่อง EUV ที่แบ่งเป็น 2 ประเภทหลัก:

•  Low NA EUV: ใช้ผลิตชิป AI ในปัจจุบัน เช่น ชิปตระกูล Blackwell ของ Nvidia
•  High NA EUV: รุ่นใหม่ล่าสุดที่ล้ำหน้ายิ่งกว่าเดิม สำหรับการวิจัยและพัฒนาชิปในอนาคต

แทบเป็นไปไม่ได้ที่ใครจะตามทัน

ในสายตาของผู้เชี่ยวชาญ ASML ไม่เพียงแค่ผูกขาดเทคโนโลยี EUV ในปัจจุบันเท่านั้น แต่กำลังจะกลายเป็นผู้ผูกขาดในเทคโนโลยี EUV รุ่นถัดไปอีกด้วย และแทบเป็นไปไม่ได้เลยที่ใครจะ ตามทัน แม้แต่คู่แข่งสัญชาติญี่ปุ่นอย่าง Nikon หรือ Canon ก็ถือว่าถูกทิ้งห่างไปไกลมาก เพราะไม่ใช่แค่เรื่องของเงินลงทุน แต่ ASML ต้องใช้เวลาถึง 30 ปีในการพัฒนา

ปัจจุบัน ราคา เครื่อง EUV รุ่น High NA EUV ราคาประมาณ 320 – 400 ล้านยูโร (ประมาณ 12,000 – 15,000 ล้านบาทต่อเครื่อง) ส่วนรุ่น Low NA EUV: ราคาประมาณ 220 ล้านยูโร (ประมาณ 8,200 ล้านบาทต่อเครื่อง) และเครื่อง EUV หนึ่งเครื่องมีขนาดใหญ่เท่ารถบัส และหนักมากจนต้องใช้เครื่องบิน Boeing 747 ถึง 3 ลำ ในการขนส่งเครื่อง และเมื่อไปถึงโรงงาน ต้องใช้เวลาติดตั้งและเซตระบบนานหลายเดือนกว่าจะเริ่มผลิตชิปได้สักแผ่น

ในปี 2025 ASML ขายเครื่อง EUV ไปได้ทั้งหมด 48 เครื่อง สร้างรายได้มหาศาล และทำให้มูลค่าบริษัทพุ่งสูงถึง 5 แสนล้านดอลลาร์ ปัจจุบันยักษ์ใหญ่อย่าง TSMC, Intel และ Samsung กำลังทดสอบเครื่องรุ่น High NA ในห้องแล็บ โดยคาดว่าจะเริ่มผลิตจริงในปริมาณมากได้ในช่วงปี 2027-2028 ซึ่ง Intel จะเป็นเจ้าแรกที่นำมาใช้

โดยนักวิเคราะห์คาดการณ์ว่าหุ้นของ ASML จะยังคงเติบโตต่อไปตราบเท่าที่โลกยังต้องการชิปขั้นสูงเพื่อพัฒนา AI โดย ASML ตั้งเป้ายอดขายในปี 2026 ไว้สูงถึง 34,000 – 39,000 ล้านยูโร 

ASML อาจมาไทย?

หลังจากที่มีข่าวว่าผู้บริหารของ ASML เข้าพบคณะกรรมการส่งเสริมการลงทุน (BOI) เพื่อหารือโอกาสลงทุนในประเทศไทย ทาง ศ. ดร.อาชนัน เกาะไพบูลย์ อาจารย์ประจำคณะเศรษฐศาสตร์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ (มธ.) มองว่า ที่ ASML ยักษ์ใหญ่ผลิตเครื่องจักรผลิตชิป สนใจลงทุนในไทย เกิดจากยุทธศาสตร์กระจายความเสี่ยงจากจีน และ 4 จุดแข็งสำคัญของไทย ได้แก่:

1. ศักยภาพอุตสาหกรรม: มีซัพพลายเชนอิเล็กทรอนิกส์ครบวงจร ทั้งต้นน้ำถึงปลายน้ำ
2. โครงสร้างพื้นฐานพร้อม: ระบบไฟฟ้ามีเสถียรภาพสูงกว่าคู่แข่งในภูมิภาค
3. ความปลอดภัย: ไทยไม่ใช่พื้นที่เสี่ยงต่อสงครามในระดับมหภาค
4. ฐานการผลิตที่น่าเชื่อถือ (Trusted Base): เคารพทรัพย์สินทางปัญญา ความลับทางธุรกิจไม่รั่วไหล

แนะรัฐบาลใหม่สร้าง Grand Strategy

ศ. ดร.อาชนัน ย้ำว่า รัฐบาลใหม่ หรือ BOI ควรจะต้องมีการกำหนดยุทธศาสตร์ใหญ่ (Grand strategy) ของประเทศไทยในการเชื่อมโยงอุตสาหกรรมทางเซมิคอนดักเตอร์ ชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ ยานยนต์แห่งอนาคต และเทคโนโลยีต่าง ๆ ที่เข้ามาลงทุนให้เกิดประโยชน์ร่วมกันทั้งหมด เพื่อทำให้บริษัทต่างชาติใหม่ ๆ เห็นภาพว่ามีการผลิตที่สามารถส่งออก และขายในประเทศได้ด้วย และทำให้บริษัทเหล่านั้นเกิดความคุ้มทุนได้อย่างรวดเร็ว ซึ่งจะยิ่งเพิ่มความดึงดูดให้กับการลงทุนในไทย

รวมถึงไม่ควรรอแค่การถ่ายทอดเทคโนโลยี แต่ต้องสร้างระบบนิเวศให้บุคลากรนำความรู้ไปต่อยอดธุรกิจเองได้ และสนับสนุน Venture Capital (VC) ที่กล้ารับความเสี่ยงและสนับสนุนไอเดียใหม่ๆ อย่างแท้จริง ที่สำคัญ ฝ่ายการเมืองต้องสนับสนุนต่อเนื่อง ไม่เปลี่ยนนโยบายกลับไปกลับมา

“จุดที่ดึงดูดที่สุดคือทำให้นักลงทุนมองว่าการลงทุนในประเทศไทยมีความคุ้มทุนเร็วที่สุด การคุ้มทุนตรงนี้ไม่ใช่เรื่องของการให้สิทธิประโยชน์ เช่น ยกเว้นภาษี 10 – 20 ปี เท่านั้น แต่ถ้าไทยมี Grand strategy และทำไปในทิศทางเดียวกันทั้งหมดก็จะช่วยสร้างให้เกิดทิศทางทางนโยบายที่เข้มแข็ง รวมถึงจะส่งผลให้อุตสาหกรรมเซมิคอนดักเตอร์เราเติบโตได้จริงในระยะยาว ที่สำคัญคือต้องไม่มีการเปลี่ยนนโยบายที่แบบหน้ามือเป็นหลังมือ  ซึ่งอันนี้ต้องอาศัยแรงจากฝ่ายการเมืองด้วย เพราะถ้าเกิดการย้ายฐานการผลิตแล้วจะไม่มีการย้อนกลับมาที่ไทยอีกเลย”      ศ. ดร.อาชนัน กล่าวทิ้งท้าย

87% พร้อมเลิกหากบริการแย่

การบริการลูกค้ายังคงเป็นปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่อมุมมองของผู้บริโภคที่มีต่อธุรกิจ และการตัดสินใจในการเลือกใช้  บริการ โดย

• 64% ของผู้บริโภคมองว่าคุณภาพการบริการเป็นปัจจัยสำคัญที่สุดในการสร้างความแตกต่างระหว่างบริษัท
• 87% ของลูกค้าที่เคยมีประสบการณ์แย่จะหลีกเลี่ยงการใช้บริการบริษัทนั้นในอนาคต
• 32% คิดว่าการบริการดีขึ้นในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา
• 18% เห็นว่าเทคโนโลยีช่วยยกระดับประสบการณ์การบริการอย่างมีนัยสำคัญ
• 78% ของผู้บริโภคยังคงต้องการติดต่อกับพนักงานโดยตรงมากกว่าระบบอัตโนมัติ

สุนาถ ธนสารอักษร กรรมการผู้จัดการ Accenture Song ประเทศไทย มองว่า ผลการวิจัยเผยให้เห็นว่า    ผู้บริหารหลายคนมุ่งเน้นที่การลดต้นทุนมากเกินไป โดยมองข้ามคุณค่าที่แท้จริงของการบริการลูกค้า:

• เมื่อเทียบกับปี 2022 ผู้บริหารที่มองว่าแผนกบริการมีไว้เพื่อสร้างคุณค่าให้ลูกค้าลดลง 60%
• 46% ของผู้บริหารระบุว่ากังวลเรื่องการควบคุมต้นทุนเป็นหลัก
• 64% ยอมแลกประสิทธิภาพด้านต้นทุนกับความพึงพอใจของลูกค้า
• แม้ 62% สามารถลดต้นทุนในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา แต่มีเพียง 45% ที่สามารถเพิ่มอัตราการรักษาลูกค้าได้

ทางออกด้วย Generative AI

สุนาถ ให้ความเห็นว่า Generative AI หากนำมาใช้อย่างเหมาะสม สามารถเป็นตัวเปลี่ยนเกมได้ โดยมีศักยภาพใน 3 ด้านหลัก:

• สร้างประสบการณ์เฉพาะบุคคล ให้เกิดขึ้นในวงกว้าง
• เพิ่มความรวดเร็วในการแก้ปัญหาของทีมบริการลูกค้า
• ยกระดับสู่บริการเชิงรุก ที่คาดการณ์ความต้องการล่วงหน้า แทนการตั้งรับ

โดยบริษัทที่มีจุดแข็งด้านบริการลูกค้ามากที่สุด มีแนวโน้มการใช้ Generative AI มากกว่าคู่แข่งถึง 82% เพื่อช่วยให้พนักงานแก้ไขปัญหาได้เร็วขึ้นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น บริษัทเหล่านี้ยังมีแนวโน้มที่จะใช้ Generative AI มากกว่าคู่แข่งถึง 50% เพื่อช่วยแก้ปัญหาแบบเรียลไทม์ และ 87% มีแนวโน้มจะนำเทคโนโลยีมาใช้ปรับช่องทางดิจิทัลให้เป็นแบบเฉพาะบุคคล

อย่างไรก็ตาม การใช้ AI ต้องทำอย่างระมัดระวัง เพราะมีลูกค้าถึง 35% ที่กังวลว่า AI อาจลดทอนคุณภาพการบริการและทำให้รู้สึกไม่ไว้วางใจ ดังนั้น สิ่งสำคัญคือ วิธีการนำเทคโนโลยีมาใช้มีความสำคัญพอ ๆ กับตัวเทคโนโลยีเอง

ศานิต อรรถญาณสกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท พร็อพเพอร์ตี้ เพอร์เฟค จำกัด (มหาชน) หรือ PF เปิดเผยว่า ทิศทางปีนี้จะโฟกัสเฉพาะทำเลและกลุ่มลูกค้าที่มีศักยภาพ ขับเคลื่อนธุรกิจด้วยคำว่า “คุณภาพ” แทนการเร่งเปิดโครงการใหม่

“ปี 2569 เพอร์เฟคไม่มีแผนเปิดตัวโครงการใหม่ ส่วนยอดขายตั้งเป้าที่ 8,000 ล้านบาท”

ขายที่ดิน 4,800 ล้าน เสริมสภาพคล่อง

ไฮไลต์สำคัญ คือ แผนขายที่ดินและอาคาร รวมมูลค่าประมาณ 4,800 ล้านบาท แบ่งเป็น

1.ทรัพย์สินในเมือง 3 แห่ง มูลค่า 3,000 ล้านบาท

• ที่ดิน 8 ไร่ ถนนเจริญนคร ริมแม่น้ำเจ้าพระยา
• ที่ดิน 3 ไร่ ถนนรัชดาภิเษก ห่างรถไฟฟ้า 500 เมตร
• อาคารสำนักงาน 6 ชั้น ถนนสีลม

2.ที่ดินทำเลเติบโตสูง 4 แปลง รวม 140 ไร่ มูลค่า 1,800 ล้านบาท

• ที่ดินกรุงเทพกรีฑา 25 ไร่
• ที่ดินรามคำแหง 20 ไร่ (ติด รร.นานาชาติร่วมฤดี)
• ที่ดินกิ่งแก้ว 50 ไร่
• ที่ดินตรงถนนหอการค้าไทย 45 ไร่

การขายสินทรัพย์ล็อตนี้สะท้อนว่า เพอร์เฟค เลือก “เก็บเงินสด” เพื่อเสริมฐานะการเงิน ลดภาระ และเพิ่มความยืดหยุ่นในช่วงตลาดชะลอ

ชู 4 กลยุทธ์ ปี 2569

กลยุทธ์หลัก ปี 2569 คือ การหันโฟกัสโครงการเดิมที่มีอยู่ โดยเน้นคุณภาพและเลือกเจาะเฉพาะบางทำเลที่มีศักยภาพ ผ่าน 4 แนวทาง ดังนี้

1.ปรับแบบบ้านครั้งใหญ่ในรอบ 40 ปี

ปีนี้มีการปรับแบบบ้านใหม่ ในโครงการร่วมทุน (JV) อาทิ

• เปิดบ้านแบบใหม่พร้อมสระว่ายน้ำส่วนตัว ในโครงการ “เบลล่า เดล มอนเต้ เขาใหญ่” จำนวน 5 หลัง ในช่วงปลายปี รองรับการเปิดใช้มอเตอร์เวย์ M6 บางปะอิน–นครราชสีมา
• โครงการ “เลค ฟอเรสต์” ซึ่งร่วมทุนกับ ซูมิโตโม ฟอเรสทรี จะมีการเปิดตัวทะเลสาบขนาด 20 ไร่ พร้อมสโมสรริมทะเลสาบในปี 2570 เพื่อสร้างภาพลักษณ์โครงการให้โดดเด่นและแตกต่าง

2.เปิดถนนใหม่ บูมทำเล รามคำแหง-กรุงเทพกรีฑา

ในไตรมาส 2 บริษัทเตรียมเปิดถนนเชื่อมรามคำแหง-กรุงเทพกรีฑา ซึ่งเป็น 2 ทำเลหลักของบริษัท

• รามคำแหง พัฒนามาตั้งแต่ปี 2536 รวมกว่า 3,250 หน่วย บนพื้นที่ 1,050 ไร่
• กรุงเทพกรีฑา มีที่อยู่อาศัยกว่า 1,150 หน่วย บนพื้นที่ 326 ไร่

บวกกับรถไฟฟ้าสายสีส้มที่คาดว่าจะเปิดปี 2570 จะยิ่งเพิ่มศักยภาพทำเลในระยะยาว

3.รีโนเวตสโมสร 30 แห่ง เป็น “Health Club”-ลุยสวนสุขภาพ

เพอร์เฟคเตรียมปรับสโมสร 30 แห่ง เป็น “Health Club” 3 แห่งแรกเปิดกลางปี 2569 และอีก 5 แห่งในไตรมาส 4 นี้

พร้อมพัฒนาสวนส่วนกลางภายใต้แนวคิด “สวนเพื่อสุขภาพ” เช่น

• เพอร์เฟค มาสเตอร์พีซ กรุงเทพกรีฑา (สวน 5 ไร่)
• แจ้งวัฒนะ (ถนนหอการค้าไทย)
• สุขุมวิท 77-สุวรรณภูมิ (ปรับสวนรอบทะเลสาบ 20 ไร่)

แผนของ “เพอร์เฟค” สะท้อนว่า ในวันที่ตลาดไม่ง่าย การอยู่รอดอาจสำคัญกว่าการโตเร็ว และเงินสดยังคงเป็นอาวุธที่สำคัญที่สุดของเกมอสังหาฯ ปี 2569

ขณะที่รายได้ขายและบริการอยู่ที่ 658,723 ล้านบาท ลดลง 9.0% จากปีก่อน ตามทิศทางการปรับลดลงของราคาน้ำมันในตลาดโลก และประกอบกับปริมาณจำหน่ายที่ลดลง โดยเฉพาะประเทศกัมพูชา ซึ่งมีผลมาจากความขัดแย้งไทย-กัมพูชา

แม้รายได้จะลดลง แต่จากการที่ OR สามารถบริหารจัดการต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานได้อย่างต่อเนื่อง ส่งผลให้มี EBITDA จำนวน 20,357 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 2,691 ล้านบาท หรือคิดเป็น 15.2% จากปีก่อนหน้า

การเติบโตดังกล่าวมาจากผลการดำเนินงานของกลุ่มธุรกิจ Mobility จากกำไรขั้นต้นเฉลี่ยต่อลิตรที่ปรับตัวเพิ่มขึ้น โดยเฉพาะน้ำมันอากาศยานและน้ำมันดีเซล

ขณะที่กลุ่มธุรกิจ Lifestyle ยังคงเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญ มีผลการดำเนินงานปรับตัวดีขึ้นจากธุรกิจค้าปลีกอาหารและเครื่องดื่มที่มีกำไรขั้นต้นเพิ่มขึ้น โดยเฉพาะ Café Amazon ซึ่งยังคงได้รับการตอบรับจากผู้บริโภคเป็นอย่างดี

โดยปี 2568 Café Amazon มีปริมาณการขายรวม 429 ล้านแก้ว เพิ่มขึ้น 6.7% จากปีก่อน ขณะที่จำนวนสาขาอยู่ที่ 4,742 สาขา เพิ่มขึ้น 280 สาขาจากปีที่ผ่านมา แบ่งเป็น

-สาขาในไทย 4,705 สาขา

-สาขาในต่างประเทศ 37 สาขา

สำหรับทิศทางในอนาคต ‘หม่อมหลวงปีกทอง ทองใหญ่’ ซีอีโอ OR บอกว่า ยังคงเดินหน้าขับเคลื่อนองค์กรภายใต้แนวคิดการเติบโตอย่างยั่งยืน ควบคู่กับการนำเทคโนโลยีและนวัตกรรมมาประยุกต์ใช้ตลอดห่วงโซ่คุณค่า

โดยให้ความสำคัญกับการเสริมสร้างความแข็งแกร่งของธุรกิจ Lifestyle ตลอดทั้ง Value Chain ควบคู่กับการยกระดับประสิทธิภาพการดำเนินงานของธุรกิจ Mobility และการบริหารความเสี่ยงในธุรกิจ Global อย่างรอบคอบ เพื่อยกระดับประสบการณ์ผู้บริโภค สร้างโอกาสทางธุรกิจใหม่ และส่งมอบคุณค่าร่วมให้กับสังคม ชุมชน และสิ่งแวดล้อม โดยมุ่งพัฒนา OR Ecosystem ให้เป็นแพลตฟอร์มที่เชื่อมโยงทุกไลฟ์สไตล์ รองรับการเปลี่ยนแปลงในอนาคต และสร้างการเติบโตที่มั่นคงในระยะยาว