โดยมีปัจจัยสำคัญจากกฎหมายที่เปิดทางแก้สีผังเมืองได้ ทำให้มี “ผู้ประกอบการจีน” เข้ามาทำโรงงาน-นิคมอุตสาหกรรม กระจายออกไปในหลายพื้นที่ที่มีราคาที่ดินถูก อาทิ บ้านค่าย แกลง หลักชัยเมืองยาง แม่น้ำคู้ และนิคมพัฒนา

“กลุ่มอุตสาหกรรมที่เข้ามาใหม่ส่วนใหญ่เป็นคนจีน ส่วนใหญ่จะสร้างและเปิดโรงงานเอง นอกโซนนิคมอุตสาหกรรมที่มีอยู่เดิม ๆ โดยเฉพาะนิคมพัฒนา แทบไม่มีแรงงานไทยอยู่“

ขณะที่ในอำเภอรอบนอกตัวเมือง ก็เห็นภาพมีคอนโด 10 แท่ง ที่ทุนจีนสร้างมาเปิดขาย-เช่ากันเองในพื้นที่

ส่วนถ้าลองสำรวจร้านอาหารรอบนอก จะพบว่า ราคาเริ่มแพงกว่าใน กทม. กระทั่งร้านก๋วยเตี๋ยวเล็ก ๆ ตอนนี้เดินเข้าไปก็ติดเมนู 3 ภาษา ไทย จีน และอังกฤษ

“ที่พอจะได้ประโยชน์ก็จะเป็นร้านอาหาร ร้านสะดวกซื้อ และเจ้าของที่ดินที่ขายได้ก็จบกันไป”

ที่น่ากังวลอีกประการ คือ กลุ่มทุนจีนที่เข้ามาเปิดโรงงาน-นิคมอุตฯ แม้แต่การก่อสร้าง ยังใช้วัสดุ ยกเว้นซีเมนต์ (ซึ่งเป็นของหนักผสมจากต้นทางมาไม่ได้) และรับเหมาก่อสร้างจากจีนทั้งสิ้น

โดยกลุ่มรับเหมาจากจีน มีการให้ราคาปูหลังคาและกระเบื้องอยู่ที่ 4,000 บาท/ตร.ม. ถูกกว่าไทย 3 เท่าตัว ที่มีราคา 12,000 บาท/ตร.ม.

“สิ่งเหล่านี้ผมไม่รู้ว่าคนไทยในพื้นที่ได้ประโยชน์มากแค่ไหน แต่เราเสียประโยชน์แน่นอน”

พงษ์พันธ์ พลอยเพ็ชร ผู้อำนวยการฝ่ายโลจิสติกส์และอุตสาหกรรม คุชแมน แอนด์ เวลคฟิลด์ ประเทศไทย กล่าวว่า นับแต่ปี 2567 นักลงทุนจีน ได้ย้ายฐานการผลิตมาไทย เพื่อกระจายความเสี่ยงจากการขึ้นภาษีของสหรัฐฯ ส่วนใหญ่เป็นกลุ่มธุรกิจอิเลกทรอนิกส์ ยานยนต์ไฟฟ้า และอุตสาหกรรมการผลิตสินค้าเพื่อส่งออก

อย่างไรก็ตาม ที่ผ่านมาไทยแทบไม่ได้ประโยชน์จากการย้ายฐานการผลิตของทุนจีน นอกจากการขายที่ดิน เพราะ คนจีนมักจะใช้วัสดุ และรับเหมาจากจีนเอง

ดังนั้น รัฐบาลควรกำหนดมาตรการ หากเข้ามาโดยได้รับสิทธิประโยชน์ทางภาษี อาทิ ยกเว้นภาษีบางอย่าง ควรมีการบังคับใช้วัสดุ (Material) ในไทยจำนวนกี่เปอร์เซ็นต์ หรือกระทั่งการตั้งเงื่อนไขการผลิตว่าต้องใช้วัสดุจากไทยบางอย่าง

นอกจากนี้ การเข้ามาของนักลงทุน นักธุรกิจที่เน้นการผลิตสินค้าเพื่อส่งออก ส่งผลให้ความต้องการในส่วนของที่ดินในนิคมอุตสาหกรรม อาคารโรงงาน และคลังสินค้าสำเร็จรูปมีมากขึ้น ทำให้ที่ดินในแถบ EEC ราคาเพิ่มขึ้น จาก 3-4 ล้านบาท/ไร่ เป็น 6-7 ล้านบาท/ไร่

เป็นแพลตฟอร์มการศึกษา ไม่ใช่เกม

คุณเคยใช้ Kahoot! หรือไม่? หากเคย ภาพแรกในใจของคุณคืออะไร? หลายคนคงนึกถึงเกม Quiz สนุก ๆ ที่อาจารย์นำมาใช้ในห้องเรียนเพื่อกระตุ้นให้นักเรียนตื่นตัว แต่ Kahoot! ไม่ได้ต้องการให้คนจดจำแบบนั้น แม้ว่า Kahoot! จะใช้เกมมาเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการเรียนรู้ก็ตาม

“ตอนนี้เราก้าวข้ามสิ่งนั้นไปไกลแล้ว เรากลายเป็นแพลตฟอร์มการเรียนรู้ที่ก้าวหน้าและขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยีล้ำสมัย เช่น AI โดยเป้าหมายของเราคือช่วยให้ครูผู้สอนนำเวลาไปทุ่มเทให้กับนักเรียน แทนที่จะเสียเวลาไปกับงานที่เทคโนโลยีทำแทนได้” อาเธอร์รัม อธิบาย

ดังนั้น การก้าวออกจากภาพจำที่ว่า Kahoot! เป็นเพียงแค่เกม ถือเป็นภารกิจที่สำคัญของ Kahoot! “เพราะตลอด 12 ปีที่ผ่านมา เราได้พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ มากมายที่ช่วยสร้างสื่อการเรียนการสอน ไม่ใช่แค่เครื่องมือสร้างแบบทดสอบหรือเกมอีกต่อไป”

ทำไมประเทศไทยถึงสำคัญมาก?

ในปีที่ผ่านมา ไทยมีจำนวนผู้ใช้ Kahoot! ถึง 20 ล้านคน และมีการจัดเซสชั่นมากกว่า 2 ล้านเซสชั่น ซึ่งตัวเลขเหล่านี้บ่งบอกถึงศักยภาพอันมหาศาลของตลาดไทย นี่จึงเป็นเหตุผลที่ Kahoot! ตัดสินใจเปิดตัว Kahoot! เวอร์ชั่นภาษาไทย โดยไทยถือเป็น ประเทศแรกในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกที่ Kahoot! มีเวอร์ชั่นภาษาท้องถิ่นให้ใช้ ตามด้วยประเทศเวียดนาม

“ต้องยอมรับว่า ภาษาอังกฤษเป็นอุปสรรคสำหรับหลายประเทศทั่วโลก ดังนั้น การปรับเป็นภาษาท้องถิ่นจะช่วยให้การใช้งานเติบโตอย่างก้าวกระโดด และเราเชื่อมั่นว่าไทยจะเป็นหนึ่งในตลาดที่มีศักยภาพสูงสุดของเรา”

นอกจากการเปิดตัวภาษาไทยแล้ว Kahoot! ยังร่วมมือกับพันธมิตรด้านเนื้อหาในไทยหลายแห่ง เพื่อสร้างคอนเทนต์ที่เข้าใจง่ายและเหมาะสมกับบริบทของประเทศไทย

“เราได้ไปเยี่ยมโรงเรียน มหาวิทยาลัย และพูดคุยกับครูผู้สอนโดยตรง สิ่งที่น่าประทับใจคือมีครูอาจารย์หลายคนที่รักและชื่นชอบ Kahoot! มาก บางคนถึงกับอาสามาเป็นตัวแทน Kahoot! เพื่อช่วยเผยแพร่และเชื่อมต่อกับผู้ใช้คนอื่น ๆ นี่คือสิ่งที่ทำให้เรายืนยันได้ว่า Kahoot! ให้ความสำคัญกับประเทศไทยเป็นอย่างมาก”

อัตราเกิดต่ำไม่ได้กระทบ เพราะคนเรียนรู้ตลอดชีวิต

เมื่อถามถึงความกังวลเรื่องอัตราการเกิดที่ต่ำลงทั่วโลก ซึ่งอาจส่งผลกระทบต่อแพลตฟอร์มการศึกษา อาเธอร์รัม มองว่า “ตราบใดที่เรายังมีชีวิตอยู่ในฐานะมนุษย์ การเรียนรู้ก็ไม่มีวันสิ้นสุด” เขากล่าว “โลกทุกวันนี้มีความรู้ใหม่ ๆ เกิดขึ้นตลอดเวลา และต่อให้อัตราการเกิดจะลดลง ผมไม่เชื่อว่าประชากรโลกที่สนใจในด้านการศึกษาจะหายไป”

ปัจจุบันลูกค้าของ Kahoot! แบ่งเป็นสองส่วนเท่า ๆ กัน ครึ่งหนึ่งคือสถานศึกษา อีกครึ่งเป็นองค์กรธุรกิจ โดยตลาดองค์กรกำลังเติบโตในอัตราที่สูงกว่า ซึ่งแสดงให้เห็นว่าโอกาสของ Kahoot! ไม่ได้จำกัดอยู่แค่ในห้องเรียนอีกต่อไป

“ทุกองค์กรต้องการพัฒนาพนักงานให้มีทักษะที่ทันสมัย โดยเฉพาะในยุค AI ที่กำลังเปลี่ยนแปลงโลกอย่างรวดเร็ว” เขากล่าว “และนี่คือโอกาสอันยิ่งใหญ่ของเรา”

การสื่อสารด้วยความโปร่งใส คือ หัวใจความสำเร็จ

เมื่อถามถึงเคล็ดลับความสำเร็จของ Kahoot! อาเธอร์รัมเผยว่า องค์ประกอบแรกคือ ทุกคนในองค์กรต้องรู้จักแพลตฟอร์มของตัวเองอย่างลึกซึ้ง และเห็นภาพรวมว่า แต่ละคนมีส่วนช่วยให้องค์กรเติบโตได้อย่างไร

แต่สิ่งที่เขาเน้นย้ำมากที่สุดคือ การสื่อสารและความโปร่งใส “ทุกครั้งที่ทีมทำงาน จะต้องแชร์ข้อมูลให้เพื่อนร่วมงานฟังเสมอ ไม่ว่าจะอยู่ที่สำนักงานใหญ่หรือสาขาในต่างประเทศ” เขาอธิบาย “เราต้องแชร์องค์ความรู้ แชร์ฟีดแบ็กจากลูกค้า เพื่อให้ทั้งองค์กรเห็นภาพเดียวกัน”

“การทำงานของเราไม่ใช่แบบ Silo หรือแยกส่วน เราเน้นการ Work Cross Function และมีระบบการทำงานร่วมกันที่โปร่งใสมาก เพื่อนำฟีดแบ็กจากการทำงานหรือจากลูกค้ามาปรับปรุงผลิตภัณฑ์และข้อเสนอ นี่คือหัวใจสำคัญอันดับหนึ่งของการบริหารองค์กรที่ประสบความสำเร็จ” อาเธอร์รัม ย้ำ

เมื่อมองไปข้างหน้า อาเธอร์รัมเชื่อว่า Kahoot! จะยังคงเติบโตอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะในประเทศไทยที่มีศักยภาพสูง “ผมมองเห็นอนาคตที่สดใสของการศึกษาในยุคดิจิทัล และ Kahoot! พร้อมที่จะเป็นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงนั้น” เขากล่าวทิ้งท้าย

ไม่ต้องใช้ท่ายาก แค่ทำให้ทุกอย่างมันง่าย

ที่ผ่านมา บาร์บีคิวพลาซ่าจะมีแคมเปญใหญ่ที่หลายคนรอคอย ก็คือ รีฟีล เพราะจัดปีละ 2 ครั้ง และแต่ละครั้งช่วยเพิ่มยอดขายเป็นเท่าตัว แน่นอนว่าแคมเปญรีฟีลก็คือ บุฟเฟต์ ตามที่หลายคนเข้าใจ แต่มันมีเหตุผลว่าทำไมบาร์บีคิวพลาซ่าถึงเลือกใช้คำว่ารีฟีล โดย รัฐ ตระกูลไทย ประธานเจ้าหน้าที่บริหารสายงานการตลาด บริษัท ฟู้ดแพชชั่น จำกัด เล่าว่า คำว่ารีฟีล ไม่ใช่แค่อยากสร้างความแตกต่าง แต่เป็นเพราะที่ร้านมี เซอร์วิส ให้บริการ

อย่างไรก็ตาม เพราะผู้บริโภคตอนนี้เขามองหา ความธรรมดาแต่พิเศษ ดังนั้น บาร์บีคิวพลาซ่าจึงพยายามทำให้ทุกอย่างมันง่าย ทำให้ปีนี้บาร์บีคิวพลาซ่าเลือกจะเปลี่ยนชื่อแคมเปญจากรีฟีลเป็น GON BUFFET เพื่อให้ ง่ายต่อการสื่อสาร และ จ่ายราคาเดียว ไม่มีบวกเพิ่ม จากเดิมอาจจะต้องบวกเพิ่มค่าน้ำ หรือข้าวเพิ่ม

เงินในกระเป๋าน้อยลง แคมเปญคุ้มค่ายังขาดไม่ได้

เพราะภาวะเศรษฐกิจที่ทำให้ผู้บริโภคต้องระวังการใช้จ่ายมากขึ้น ดังนั้น บาร์บีคิวพลาซ่ายังคงการันตีว่าจะมีแคมเปญเกี่ยวกับ Value for money เช่น บุฟเฟต์ปีละ 2 ครั้ง แคมเปญ 3 แถม 3 หรือชุดอิ่มฟินิตี้เติมหมูเติมข้าวไม่อั้น ที่ทำมาเกิน 5 ปี และประสบความสำเร็จมาโดยตลอด แต่จากนี้จะเพิ่มวัตถุดิบอื่น ๆ เพื่อเพิ่มความหลากหลาย และความคุ้มค่า ไม่ใช่แค่หมูไม่อั้น

“ไม่ใช่แค่ร้านอาหาร แต่ทุกแบรนด์การันตีเรื่องแวร์ลูฟอร์มันนี่ หลายแบรนด์ลดราคา บางแบรนด์ยอมมีต้นทุนสูงขึ้น แต่ไม่ลดราคา เราเองก็เช่นกัน และตอนนี้ต้องมีตัวเลือกอื่น แม้จะมีต้นทุนที่สูงขึ้นก็ตาม”

ต่างพื้นที่ก็ต่างลูกค้า โปรฯ จะเหมือนกันไม่ได้

เพราะแต่ละโลเคชั่นกลุ่มลูกค้าต่างกัน บางพื้นที่กลุ่มลูกค้าเป็นนักเรียน-นักศึกษา ดังนั้น บาร์บีคิวพลาซ่าจึงทำ Local store marketing โดยบางสาขาจะมีโปรฯ สำหรับลูกค้าเฉพาะกลุ่ม รวมถึงการออกแบบ New Store Models ให้เหมาะกับคนในพื้นที่นั้น ๆ เช่น บางสาขามีเคาน์เตอร์ให้เซอร์วิสตัวเอง, บางสาขาปิดตี 5 เป็นต้น

ซึ่งปัจจัยหลักที่ทำให้บาร์บีคิวพลาซ่าสามารถทำ Local store marketing ได้ก็คือ พลัง CRM ที่ทำให้มีข้อมูลลูกค้า ที่ปัจจุบัน Gon Member มีกว่า 3 ล้านราย เติบโตขึ้น 13% ทำให้บาร์บีคิวพลาซ่าพร้อมที่จะทำ Local store marketing และ Personalize Marketing ที่จะส่ง Personal Promotion ผ่านไลน์

ซึ่ง Gon Member ยังต้องสร้างการเติบโตต่อเนื่อง แต่ต้องโตอย่างมีคุณภาพ ปัจจุบัน Member จะใช้จ่ายประมาณ 1,100 บาท ซึ่งสูงกว่าลูกค้าทั่วไป 10-15% และมีความถี่ที่ 2 เดือนครึ่ง/ครั้ง

“คนมีความต้องการหลากหลายขึ้น เมื่อก่อนออกแคมเปญเดียวใช้เหมือนกันหมด แต่ตอนนี้ต้อง Many to Many ทำหลาย ๆ สิ่งเพื่อหลาย ๆ คน อย่างสาขาที่นวมินทร์ซิตี้ อเวนิว เราปิดตี 5 เพราะเราเห็นไลฟ์สไตล์คนแถวนั้น เราเลยลองทดสอบดู ซึ่งมันทำให้เราเรียนรู้ จนขยายสาขาที่ปิดตี 5 ไปเป็น 4 สาขา”

สร้างแบรนด์มานาน ถึงเวลาเก็บเกี่ยว

ในวันที่ผู้บริโภคมีความ Royalty (ความภักดี) กับแบรนด์ลดลง ดังนั้น การสร้างแบรนด์จนเกิด Brand Love จึงสำคัญ และสิ่งที่บาร์บีคิวพลาซ่าสร้างมาตลอดก็คือ บาร์บีก้อน มาสคอตที่อยู่คู่แบรนด์มาแล้ว 20 ปี โดยในช่วง 10 ปีแรกยังเป็นเพียง สัญลักษณ์ แต่ในช่วง 10 ปีหลัง บาร์บีก้อนกลายเป็น เอนเตอร์เทนเนอร์ ที่แบรนด์ใช้สื่อสารกับลูกค้า และปัจจุบัน บาร์บีก่อนกลายเป็น คน

“ทุกวันนี้คนมี Royalty ลดลง ซึ่งแน่นอนว่ามันเป็นความท้าทาย แต่เพราะเราไม่ได้ทำแค่โปรดักส์ หรือใช้กลยุทธ์ลดราคา เราหยอดกระปุกสร้างแบรนด์มาตลอด และตอนนี้มันคือเวลาเก็บเกี่ยว ดังนั้น ที่เราประสบความสำเร็จได้ ส่วนหนึ่งเป็นเพราะ Brand Love และเราแสดงให้เขาเห็นว่าเขายังเชื่อมั่นกับแบรนด์ได้”

โดยการทำ Character Marketing จากนี้ จะมีการเพิ่มคาแรกเตอร์ใหม่ ๆ ได้แก่ คามะจัง และ น้องกะหล่ำ รวมถึงการจัดทำสื่อใหม่ ๆ เช่น หนังสือ เพื่อช่วยให้เด็ก ๆ ได้เติบโตมากับแบรนด์ หรือการ คอลแลบ กับแบรนด์อื่น ๆ เพื่อขยายโอกาสในการพบเจอกับแบรนด์ เช่น เลย์, ยาดมมังกรทอง เป็นต้น

เดลิเวอรี่ และ กินเดี่ยว ยังเป็นโอกาส

แม้หลังการระบาดของ COVID-19 การเติบโตของ เดลิเวอรี่ จะไม่พุ่งกระฉูด แต่ก็ยังเติบโตได้ โดยปีที่ผ่านมา ส่วนเดลิเวอรี่ของบาร์บีคิวพลาซ่าสามารถเติบโตได้ 20% โดยมีไฮไลต์เป็นการ ยืมเตา ดังนั้น เดลิเวอรี่ยังคงต้องทำต่อไปโดยจะเพิ่มเมนูอย่าง ก้อนสตรีทฟู้ด ในครึ่งปีหลัง จากเดิมที่มีเมนูพร้อมทานอยู่แล้ว

“เดลิเวอรี่มันยังเป็นโอกาส เพราะคนยังมีความขี้เกียจ ยังมีเวลาน้อย”

อีกโอกาสที่มองเห็นก็คือ กินเดี่ยว ในยุคนี้บางคนอาจมองว่าการกินปิ้งย่างก็กินคนเดียวได้ ไม่จำเป็นต้องมากับเพื่อน ครอบครัว หรือคนรัก ซึ่งบาร์บีคิวพลาซ่ามีสัดส่วนลูกค้ากลุ่มนี้ประมาณ 5-10% ซึ่งบาร์บีคิวพลาซ่ากำลังหาจุดสมดุลให้ระหว่างคนที่มาทานเป็นกลุ่ม และทานคนเดียว เช่น อาจทำ ไพรเวทโซน

“ตอนนี้ทุกสโตร์มีชุดอิ่มเดี่ยว แม้สัดส่วนลูกค้าจะยังน้อยอยู่ก็ตาม แต่เราเห็นว่ามันน่าจะโตได้อีก ความท้าทายตอนนี้คือ ทำอย่างไรให้เขาทานและยังได้บรรยากาศร้านอยู่ เราไม่อยากทำเป็นโซนบาร์ เพราะบรรยากาศมันไม่ใช่ เขามาเพราะอยากกินในร้าน อยากได้บรรยากาศ”

แค่เรื่องธรรมดาก็พิเศษได้

สุดท้าย สิ่งที่บาร์บีคิวพลาซ่าย้ำมาตลอดก็คือ ทำมื้อนี้ให้ดีที่สุด แต่จากนี้เปลี่ยนใหม่เป็น ทำทุกมื้อให้ดีที่สุด เพื่อสื่อสารว่า จะดีขึ้นเรื่อย ๆ ดังนั้น บาร์บีคิวพลาซ่าจะ เสริมสร้างประสบการณ์ธรรมดาให้พิเศษมากขึ้น คือทำเรื่องธรรมดาให้พิเศษโดย การันตีคุณภาพโปรดักส์ และเซอร์วิส

โดยทางทีม มีการทำหลังบ้านเพื่อให้ ลดขั้นตอนการทำงานของพนักงาน และมีกิจกรรม ฮีลใจพนักงาน เช่น วาเลนไทน์ที่ผ่านมาก็จัดกิจกรรมติดสติกเกอร์หัวใจให้ดาวแก่พนักงานระหว่างเซอร์วิส เพื่อเป็นกําลังใจให้กับพนักงาน

“เรื่องนี้เป็นโจทย์แรกของเราในปีนี้ เพราะถ้าพนักงานมีความสุข เขาก็จะบริการลูกค้าได้ดีขึ้น ดังนั้น เราจึงพยายามหาทางแบ่งเบาด้วยการลดความยุ่งยากของงาน”

อย่างน้อยขอโตเท่าตลาด

ปัจจุบัน บาร์บีคิวพลาซ่ามีสาขารวมทั้งหมด 157 สาขา แบ่งเป็นกรุงเทพฯ 101 สาขา ต่างจังหวัด 56 สาขา โดยในปีนี้ตั้งเป้าขยายเพิ่ม 10 สาขา ซึ่งจะใช้งบลงทุนประมาณ 6-8 ล้านบาท/สาขา และกำลังเริ่มมองพื้นที่ต่างจังหวัดที่ไม่ใช่หัวเมืองใหญ่

“เรายังขยายสาขาอยู่ทั้งในกรุงเทพฯ เมืองหลักและเมืองรอง แต่เพราะเทรนด์เปลี่ยนไปเราก็ต้องปรับตัว เช่น พื้นที่เริ่มเล็กลง เราก็ต้องปรับไซส์ตาม และตอนนี้เรากำลังมองหาพื้นที่เมืองรอง เพราะกำลังซื้อก็ไม่ได้น้อยกว่าคนกรุงเทพฯ”

ในปีที่ผ่านมา โดยเฉพาะช่วงไตรมาสสุดท้าย แม้ว่าจะเหนื่อยเพราะมีคู่แข่งรายใหม่ ๆ แต่บาร์บีคิวพลาซ่าสามารถเติบโตได้ +6% มีรายได้ 3,800 ล้านบาท และปีนี้ บาร์บีคิวพลาซ่าตั้งเป้าเติบโตอย่างน้อย 6-7% เทียบเท่ากับตลาดปิ้งย่างที่มีมูลค่ากว่า 9,000 ล้านบาท

ขณะเดียวกันธุรกิจอาหารก็มีการแข่งขันรุนแรงชนิดที่เรียกว่า น่านน้ำสีเลือด หรือ Red Ocean ซึ่ง ‘ณัฐ วงศ์พานิช’ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เซ็นทรัล เรสเตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด (CRG) ผู้เล่นในธุรกิจร้านอาหารรายใหญ่บอกว่า ธุรกิจอาหารมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว หากใครสามารถจับทางได้ถูกและตอบสนองได้ตรงจุดหมายถึงความได้เปรียบทางธุรกิจ โดย 8 เทรนด์สำคัญของธุรกิจอาหารในปีนี้ ได้แก่

เทรนด์ที่ 1 : ภาพรวมตลาดธุรกิจร้านอาหารในปี 2568 จะเติบโตอยู่ที่ราว 5 – 7% มูลค่ารวม 572,000 ล้านบาท

เทรนด์ที่ 2 : แบรนด์ร้านอาหารหน้าใหม่ยังคงเข้าสู่ตลาดเป็นจำนวนมากและต่อเนื่อง เช่น แบรนด์จีนที่ไหลเข้ามา โดยใช้เรื่องต้นทุนและการตอบสนองความต้องการของลูกค้าไทยเป็นจุดแข็ง เป็นต้น แต่การที่แบรนด์ไหนจะอยู่รอดได้ ขึ้นอยู่กับความแข็งแกร่งและการบริหารจัดการในระยะยาว

เทรนด์ที่ 3 : การวางแผนรับมือกับความท้าทายในอุตสาหกรรมอาหาร ที่ต้องแข่งขันกับแบรนด์เกิดใหม่ และแบรนด์จากต่างประเทศ

เทรนด์ที่ 4 : ความนิยมในสินค้าหรือบริการระดับพรีเมียมมีเพิ่มสูงขึ้น และของถูก ไม่ได้หมายความว่า ‘ราคาต้องถูก’ โดยลูกค้ายอมจ่ายแพงขึ้นเพื่อแลกกับคุณภาพที่ดีกว่าและมีความคุ้มค่า

เทรนด์ที่ 5 : วงจรของแบรนด์สินค้าจะมีอายุสั้นลง เพราะผู้บริโภคมีพฤติกรรมเปลี่ยนแปลงรวดเร็วเบื่อง่าย และพร้อมเปิดใจทดลองของใหม่อยู่ตลอดเวลา

เทรนด์ที่ 6 : แบรนด์ต้องปรับตัวให้เข้ากับทุกสถานการณ์ ทันกระแส และวางแผนการสื่อสารได้อย่างถูกต้องเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายในทุกแพลตฟอร์ม

เทรนด์ที่ 7 : แบรนด์ ต้องพัฒนาแบบไม่หยุดนิ่ง และปรับเปลี่ยนรูปแบบใหม่ ๆ อยู่ตลอดเวลา

เทรนด์ที่ 8 : ความท้าทายในเรื่องการบริหารจัดการค่าแรงพนักงาน ต้นทุนวัตถุดิบที่มีแนวโน้มขยับตัวสูงขึ้นกว่าปีก่อน

สำหรับ CRG ที่ปัจจุบันมีแบรนด์ในเครือมากมาย อาทิ เคเอฟซี, มิสเตอร์ โดนัท, อานตี้ แอนส์, โอโตยะ, คัตสึยะ, ส้มตำนัว, สลัดแฟคทอรี่, ชินคันเซ็น ซูชิ และนักล่าหมูกระทะ ฯลฯ แม้ปีที่ผ่านมาธุรกิจร้านอาหารมีสถานการณ์ไม่แน่นอน แต่ CRG ยังเติบโต 9% ทำรายได้ไป 15,800 ล้านบาท มีจำนวนร้านอาหารมากกว่า 1,300 สาขาทั่วประเทศ และเปิดตัว 2 แบรนด์น้องใหม่ ได้แก่ NAMA Japanese and Seafood Buffet และ Katsu Midori Sushi

ส่วนในปี 2568 ณัฐบอกว่า มีแผนลงทุน 1,200 ล้านบาท สำหรับขยายสาขา เปิดแบรนด์ใหม่ และให้ความสำคัญกับการพัฒนาสินค้า ภายใต้ทีมทำงาน Delicious Lab เน้นนำนวัตกรรม อินไซต์ พฤติกรรม และปัจจัยอื่น ๆ มาพัฒนาและต่อยอดเป็นสินค้าใหม่ โดยตั้งเป้ามีรายได้ 17,900 ล้านบาท เติบโตจากปีก่อน 13%

แผนดำเนินการหลัก ๆ จะเน้นโฟกัสแบรนด์ที่มีศักยภาพในการเติบโต เช่น เคเอฟซี, มิสเตอร์ โดนัท, อานตี้ แอนส์, โอโตยะ, คัตสึยะ, สลัดแฟคทอรี่, ชินคันเซ็น ซูชิ เป็นต้น โดยปีนี้จะเปิดสาขาเพิ่มรวมแล้ว 120-140 สาขา

อีกส่วน จะมีการเปิดแบรนด์ใหม่ที่ทาง CRG ขาดอยู่ เช่น ชาบู, ปิ้งย่าง และสตรีทฟู้ด โดยชาบู จะมีแบรนด์ใหม่จาก OOTOYA ใช้ชื่อว่า Ootoya Shabu ร้านชาบูสไตล์ healthy ภายใต้แบรนด์ Ootoya แห่งแรกของโลก คาดว่า จะเปิดตัวประมาณช่วงกลางปีนี้

ส่วนปิ้งย่าง นอกจาก ‘นักล่าหมูกระทะ’ ภายในปีนี้จะนำแบรนด์ Hanam Pig ร้านปิ้งย่างอันดับหนึ่งจากเกาหลีเข้ามาเสริมให้พอร์ตแข็งแกร่งมากขึ้น

ขณะเดียวกัน ก็มีแผนชะลอการลงทุน เช่น Brown Cafe (บราวน์ คาเฟ่) ที่ตอนนี้มีการทยอยปิดสาขาจาก 10 สาขา เหลือ 2 สาขา เนื่องจากต้องมาประเมินถึงสภาพการแข่งงในตลาดชาขมไข่มุกใหม่อีกครั้ง

สำหรับ Delicious Lab เป็นหน่วยงานที่จะพัฒนาสินค้าจากการสำรวจตลาด ศึกษาลูกค้า วิเคราะห์ข้อมูล โดยทำงานร่วมกับฝ่ายการตลาด จนไปถึงพาร์ทเนอร์และซัพพลายเออร์ในการออกสินค้าใหม่ ซึ่งจะโฟกัส 3 เรื่องหลัก ได้แก่ Quality = Delicious, Premium Affordable และ Innovation

หลังเกิดเหตุ 1 สัปดาห์ ได้เข้าตรวจความเสียหายทุกโครงการ 108 แห่ง (รวมโครงการระหว่างก่อสร้างด้วย) ด้านโครงการสร้างเสร็จพร้อมโอนฯ 62 โครงการ พบความเสียหายส่วนใหญ่อยู่ที่งานสถาปัตยกรรม มีรอยร้าวเล็กน้อย ฝ้าเปิด ผนังร้าวบางส่วน เคสหนักสุดเป็นประตูปิดไม่ได้ คำนวณความเสียหายคร่าว ๆ ประมาณ 20 ล้านบาท

“ตามกฎหมายบังคับทุกอาคารที่ก่อสร้างตั้งแต่ปี 2564 ต้องออกแบบเพื่อรองรับแผ่นดินไหว ซึ่งหากมองในเชิงโครงสร้างความเสียหายที่เกิดขึ้น ถือว่าเป็นผลที่รับได้ผ่านตามเกณฑ์”

เบื้องต้น เสนาฯ ทำมาตรการช่วยเหลือและแก้ไข แบ่งออกเป็น 3 เฟส

• เฟส 1 : สร้างความมั่นใจ ตรวจสอบความปลอดภัยอาคาร และรับรองโดยทีมเสนาและวิศวกรภายนอก ดำเนินการไปแล้วครบ 100% (จากทุกโครงการ 108 แห่ง)
• เฟส 2 : ตรวจสอบ ตรวจสอบเชิงลึก เพื่อนำไปสู่การแก้ไข ลูกบ้านแจ้งปัญหาได้ง่ายขึ้นผ่านแอป SEN PROP
• เฟส 3 : แก้ไข โดยร่วมกับพันธมิตร และผู้ที่เกี่ยวข้อง แก้ไขและซ่อมแซม ในโครงการที่ได้รับความเสียหาย

”ความมั่นใจของลูกค้าตอนนี้กลับมาประมาณ 80% แล้ว“

นอกจากการเยียวยาความเสียหายแล้ว ยังเป็นโอกาสให้เสนา หันกลับมาทำแผนรับมือภัยธรรมชาติ โดยเฉพาะแผ่นดินไหวมากขึ้น โดยรับคำปรึกษาจากพาร์ตเนอร์อสังหาญี่ปุ่นที่มีความเชี่ยวชาญด้านนี้อย่าง “ฮันคิว”

ผ่านแนวคิด Geo fit+ เติมสิ่งที่จำเป็นให้ลูกค้าในอนาคต เช่น เฟอร์นิเจอร์ที่ไม่เลื่อน ไม่ตก เมื่อเจอแผ่นดินไหว หรือกระทั่งการนำห้องน้ำเคลื่อนที่มาไว้ส่วนกลาง เพื่อรับมือเมื่อเกิดเหตุการณ์อีก เป็นต้น

ดร.ยุ้ย กล่าวต่อไปว่า สถานการณ์แผ่นดินไหวครั้งนี้ ผลกระทบเกิดกับสินค้าประเภทห้องชุด (คอนโดมิเนียม) โดยเฉพาะตึกสูง ทำให้ดีมานด์อสังหาเปลี่ยนแนว มาสู่แนวราบ (บ้านเดี่ยว, ทาวน์เฮ้าส์) มากขึ้น เช่นเดียวกับช่วงน้ำท่วมใหญ่ ปี 2554 ที่ดีมานด์เบนจากกลุ่มบ้านมาหาคอนโด

”ครั้งน้ำท่วมใหญ่ ผลกระทบเกิดเป็นทำเล ๆ ไป แต่รอบนี้เกิดจากประเภท ทำให้ประเมินว่าคอนโดจะชะลอตัวไป 1 ไตรมาส และค่อยกลับมา“

ทั้งนี้ พฤติกรรมการซื้อที่อยู่อาศัยของผู้บริโภค มักจะ ‘ติดทำเลเดิม’ ด้วยความเคยชินกับไลฟ์สไตล์ย่านนั้น ๆ และด้วยข้อจำกัดด้านราคาที่อยู่บางโซน บ้านแนวราบมีราคาสูงกว่าคอนโดมาก ทำให้ท้ายสุดคนจะกลับมาซื้อคอนโด

ยกตัวอย่าง เดอะคิสท์ตรงนิคมอุตสาหรรม ราคาแต่ละประเภทห่างกัน “1 เท่าครึ่ง”

• คอนโด ราคา 1 ล้านบาท
• ทาวน์เฮ้าส์ ราคา 2.7 ล้านบาท
• บ้านเดี่ยว ราคา 3-4 ล้านบาท

ขณะเดียวกัน บริษัทฯ ได้เดินหน้าการทำตลาดต่อเนื่อง สำหรับ Livnex หรือ เช่าออมบ้าน เริ่มต้นล้านละ 4,100 บาท ให้ผู้ที่อยากซื้อบ้านแต่ยังไม่สามารถกู้ได้เข้าโปรแกรม 3 ปี โดยเงินเช่าที่จ่ายเสนาแต่ละเดือน จะถูกหักมาเป็นส่วนลด เมื่อผู้ทำสัญญาสามารถกู้ซื้อที่อยู่อาศัยนั้น ๆ ได้ โดยขณะนี้จากเดิมมีเพียงคอนโด ได้เริ่มขยายไปสู่แนวราบมากขึ้น

ยกตัวอย่าง ต้องการบ้าน/คอนโด ราคา 2-3 ล้านบาท แต่ยังกู้ไม่ได้ โปรแกรมเช่าออมบ้าน จะให้ราคาเช่าอยู่ที่ล้านละ 5,500 บาท เพื่อที่ภายใน 36 เดือน จะสามารถยื่นสเตจเมนต์การชำระอย่างสม่ำเสมอนี้ เพื่อกู้แบงก์ได้นั่นเอง

“ปัจจุบันมีเข้าร่วมโครงการ 1,000 ยูนิต และอยู่ในไปป์ไลน์ 100 ราย ส่วนโมเดล Rentnex เจาะกลุ่มคนรุ่นใหม่-วัยทำงาน อายุ 28-32 ปี ขณะนี้มีลูกค้า 70-80 ยูนิต ส่วนใหญ่เป็นโปรแกรม Silver เริ่มต้นเช่าเดือนละ 6,700 บาท และ Gold เริ่มต้น 10,000 บาท/เดือน“

ส่วนภาพรวมตลาดอสังหาช่วงไตรมาส 2-3 ปี 2568 ประเมินว่า จะลดการทำตลาดแนวสูงลงช่วงนี้ และโฟกัสแนวราบแทน เพื่อสอดคล้องกับดีมานด์แต่ละช่วง

ขณะเดียวกัน ธุรกิจอสังหาอาขเผชิญแรงกดดันจากการครบกำหนดไถ่ถอนหุ้นกู้ หากครบในช่วงนี้บางรายอาจเหนื่อยหน่อย สำหรับเสนาเอง ก็มีแผน 3 ปีนี้จะลดสัดส่วนหุ้นกู้ลง จากตอนนี้มีประมาณ 3,000-4,000 ล้านบาท คิดเป็น 15% จากหนี้รวมทั้งสิ้น 20,000 ล้านบาท

การเข้าซื้อกิจการดังกล่าว เกิดขึ้นท่ามกลางภาวะถดถอยของสินค้าแฟชั่นไฮเอนด์ระดับโลก แต่ Prada สามารถมีการเติบโตมียอดขายพุ่งสูงขึ้นในไตรมาสที่ 3 ของปีที่แล้วจากความแรงของแบรนด์ Miu Miu ซึ่งได้รับความนิยมเป็นอย่างมากในกลุ่มคนรุ่นใหม่

สำหรับดีลนี้จะช่วยให้ Prada สามารถขยายอาณาจักรและ Portfolio ให้มีความหลากหลาย สามารถเข้าถึงลูกค้ากลุ่มใหม่ได้มากขึ้น เนื่องจาก Prada จะเน้นแนวค่อนข้างนิ่ง ขณะที่ Versace มาในสไตล์บาโรกที่มีความจัดจ้าน 

ที่น่าสนใจคือ Prada ซื้อ Versace ในราคาต่ำกว่าที่ทาง Capri Holdings เคยจ่ายไว้ในปี 2018 ที่ 2.15 พันล้านเหรียญ (รวมท้งหนี้สิน) เพื่อซื้อ Versace จากตระกูล Versace และกองทุน Blackstone 

สำหรับกระแสการที่ Prada ซื้อ Versace เริ่มมีมาตั้งแต่ต้นปี 2025 หลังมีข่าวว่า Capri Holdings อยากขายแบรนด์ ร่วมกับแบรนด์รองเท้า Jimmy Choo ที่อยู่ในเครือเดียวกัน ซึ่งการเข้าซื้อ Versace ถือเป็นก้าวสำคัญของ Prada หลังจากไม่ได้มีดีลใหญ่มานานนับตั้งแต่เมื่อปลายยุค 90 ทาง Prada ที่เคยซื้อกิจการหลายแบรนด์ทั้ง Jil Sander และ Helmut Lang ก่อนจะขายทิ้งไป และยอมรับว่านั่นเป็นความผิดพลาดทางเชิงกลยุทธ์ 

ที่มา

https://www.reuters.com/markets/deals/italys-prada-agrees-buy-fashion-rival-versace-2025-04-10/

https://edition.cnn.com/2025/04/10/style/prada-group-acquires-versace/index.html

ทำไม อะไร ๆ ก็ Gen Z?

การเปลี่ยนแปลงทางประชากรและสังคม ถือเป็น 1 ใน 5 เมกะเทรนด์ที่ทั่วโลกต้องเผชิญ เพราะภายในปี 2040 จำนวนประชากร Gen X จะค่อย ๆ หายไป และเจนเนอเรชั่นที่จะทวีความสำคัญก็คือ Gen Z เพราะนอกจากจำนวนแล้ว Spending Power อาจจะ เทียบเท่า หรือ มากกว่า Gen Y

โดยคาดว่าภายในปี 2034 มูลค่าการ Spending ของ Gen Z ทั่วโลกจะมีมูลค่า 8.9 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ ซึ่งถือว่าสูงที่สุด (Gen Y Spending 8.8 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ) เมื่อเทียบกับทุก ๆ เจนเนอเรชั่น เพราะถือว่าเป็นเจนที่เติบโตมาโดยการ ถูกสปอยล์ ระดับหนึ่ง เพราะเป็นลูกของ Gen X

“สิ่งที่เกิดกับ Gen Z ไม่ใช่ว่าเขาใช้จ่ายเองเท่านั้น แต่บางทีเขาก็เป็น คนที่มีผลต่อการใช้จ่าย ซึ่งก็คือคน Gen X ที่เป็นพ่อ-แม่ ดังนั้น Gen Z เขาเป็นได้ทั้ง Shopper, Influencers และ Consumers” ดร.ดั่งใจถวิล อนันตชัย ประธานกรรมการบริหาร บริษัท อินเทจ (ประเทศไทย) จํากัด กล่าว

Gen Z จุดกำเนิด S Economy ในไทย

New Economy ที่เกิดจาก Gen Z ในไทย สามารถนิยามได้ว่าเป็น S Economy ได้แก่

• Solo Economy: เป็นเศรษฐกิจคนโสด อาจมีแฟน แต่ไม่แต่งงาน ไม่มีลูก ดังนั้น จะเห็นว่าตลาดสัตว์เลี้ยงเติบโต เพราะเลี้ยงแทนลูก
• Skill Gap: เก่งได้ด้วยตัวเอง สามารถเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ ได้ด้วยตัวเอง
• Skepticism: เป็นเจนที่สงสัยตลอดเวลา รู้จักถาม ไม่ฟังแบรนด์ สืบหาข้อมูลเอง
• Sustainability: เวลาซื้ออะไรจะคิดถึงผลกระทบในเรื่องความยั่งยืน
• SRM: คือ Social Relationship Management แบรนด์ทำอะไรบ้างให้สังคม นี่คือสิ่งที่ Gen Z สนใจไม่ใช่ CRM

“ที่เห็นได้ชัดเลยว่า Gen Z มาเปลี่ยน Economy ก็คือ สัตว์เลี้ยง จะเห็นว่าเดี๋ยวนี้คอนโด หรือห้างฯ จะเป็นแบบ Pet friendly มากขึ้น”

6A มัดใจ Gen Z

• Authenticity: เพราะ Gen Z ไม่ได้มองเรื่อง Trade Mark เขามอง Trust Mark หรือแบรนด์ที่ เชื่อใจได้ ดังนั้น ต้องมอบความมั่นใจให้เขา
• Affordability: ถ้าของดี เชื่อถือได้ ราคาไม่ต้องถูกที่สุด แต่ควรนำเสนอทางเลือกให้เขาด้วย แต่ทางเลือกที่เสนอ ต้องไม่บ่อยเกินไป ไม่เช่นนั้นจะดู น่ารำคาญ
• Accessibility: เข้าถึงได้ง่าย ทั้งหน้าร้าน ออนไลน์ หรือแอปพลิเคชัน
• Agile Experience: สร้างประสบการณ์ที่ดี สามารถใช้เทคโนโลยีมาช่วยได้ แต่ยังต้องมีความเป็นมนุษย์
• Affinity: เน้นขายไลฟ์สไตล์ ไม่ใช่โปรดักส์ สร้าง Community ไม่ใช่สร้าง Customers และต้องทำให้เขารู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่ง โดยเน้นไปที่การสร้างความมีส่วนร่วมกับแบรนด์เพื่อสร้าง Brand Loyalty
• Accountability: ต้องความรับผิดชอบ ทั้งตัวผู้บริโภค และสังคม สิ่งแวดล้อม

รับมือ Gen Z ด้วย SATI Marketing

• Segmentation of One: เพราะ Gen Z มีความหลากหลายมาก ดังนั้น แบรนด์ไม่สามารถตอบสนองได้ทุกความต้องการ ทำให้ต้อง จัดกลุ่ม และควรมองผู้บริโภคว่าเป็นคน ไม่ใช่ผู้บริโภค
• Authentic Proposition: การสร้างคุณค่าให้ตรงใจผู้บริโภค แต่อย่าตามใจจนเสียจุดยืนของแบรนด์
• Trend Sensing: สังเกตเทรนด์ที่เกิดขึ้นอยู่เสมอ อย่าทำเพราะทำตาม ๆ กัน
• Impact: เข้าไปอยู่ในใจของผู้คนให้ได้มากที่สุด ด้วยการตลาดที่ได้ทั้ง Commercial (การขาย) และ Social (สังคม)

สาเหตุหลัก มาจากภาวะหมดไฟ (Burnout) ด้วยภาระงานสูง ต้องรับผิดชอบขนาดชั้นเรียนใหญ่ และนักเรียนไม่สนใจเรียน สวนทางเงินเดือนน้อย

“ภายในปี 2030 จะมีครูเกษียณจำนวนมาก และจะทำให้โรงเรียนระดับมัธยมศึกษา ต้องการครูเพิ่ม 70%“

ขณะที่ในแง่เด็กนักเรียน ก็เผชิญแรงกดดัน โดยทั่วโลกมีนักเรียนขาดเรียนมากขึ้น ซึ่งกลุ่มอายุ 15 ปี สัดส่วน 19% ระบุว่า เกิดจากความเบื่อหน่าย

ส่วนในประเทศไทย พบ เด็กในกลุ่มอายุ 10-19 ปี สัดส่วน 1 ใน 7 มีปัญหาสุขภาพจิต “ความท้าทายทางอารมณ์มีความเชื่อมโยง กับการไม่มีส่วนร่วม ผลการเรียนที่ ต่ำลง และการออกจากโรงเรียน”

จากความท้าทายข้างต้น ทำให้ Kahoot! เข้ามาปฏิวัติวงการการศึกษา โดยใช้เครื่องมือที่ขับเคลื่อนด้วย AI และประสบการณ์การเรียนรู้แบบเกมมิฟายด์ (gamified) สามารถช่วยแก้ไขปัญหาเหล่านี้ได้

“Kahoot! มีเครื่องมือครอบคลุม ช่วยให้ครูสามารถสอนได้ดีขึ้น ผ่านการลดภาระงาน มีบทเรียนเดิมให้ หรือถ้าอยากสร้างบทเรียนใหม่ก็สามารถทำได้ พร้อมมีรีพอร์ตให้ด้วย ขณะเดียวกันยังดึงดูดความสนใจของผู้เรียนกลับคืนมา ผ่านเกมมิฟายด์เลือกการเรียนรู้บทเรียนต่าง ๆ ผ่านเกม และบททดสอบได้“

จากผลการศึกษาทั้งระดับประถม มัธยม และมหาวิทยาลัย พบว่า Kahoot! ปรับปรุงการเรียนรู้ของนักเรียนได้ 0.72 ของค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน หรือเท่ากับเพิ่มเกรดเต็มได้ 1 หน่วย (เช่น จากเกรด 3 ไปเป็นเกรด 4)

อาเธอร์รัม อุดดิน รองประธานฝ่ายพาณิชย์ประจำภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกของ Kahoot! เปิดเผยว่า บริษัทฯ เลือกบุกประเทศไทย เพราะนับแต่เดือนธันวาคมปี 2567 ที่เริ่มเปิดตัว มีอัตราการเติบโตสูงสุดในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ด้วยอัตราผู้ใช้ใหม่สูงถึง 24 ล้านคน

โดยหลัก ๆ ผู้เข้าใช้งานเราในไทย แบ่งออกเป็น 3 กลุ่ม ได้แก่

• การศึกษา : ครูที่ต้องการเครื่องมือช่วยส่งเสริมการเรียนรู้ให้นักเรียน
• ธุรกิจ : ต้องการอัปสกิล/รีสกิลพนักงาน และกลุ่มผู้ใช้ทั่วไป
• ผู้ใช้ทั่วไป : บุคคลทั่วไปที่ต้องการเรียนรู้ หรือกระทั่งพ่อแม่ที่ต้องการฝึกการเรียนรู้ให้ลูก

เบื้องต้น บริษัทฯ กำลังหาพาร์ตเนอร์ไทยที่เชี่ยวชาญและอยู่ในธุรกิจเกี่ยวเนื่องการศึกษา ซึ่งจะมาช่วยทำคอนเทนต์ขยายฐานลูกค้า 3 กลุ่มข้างต้น และช่วยเลิร์นนิ่ง Kahoot! รูปแบบภาษาไทยมากขึ้น

“Kahoot! เราให้บริการฟรี เพื่อให้การเรียนรู้ เข้าถึงทุกคนได้ ทว่าเรายังเห็นองค์กรและกลุ่มมหาวิทยาลัย อัปเกรดการสมัครสมาชิกแบบ Subscription (แบบเสียเงิน) เพื่อเข้าถึงฟีเจอร์เพิ่มเติม”

แผนการดำเนินงานปี 2568 ของ Kahoot! ตั้งใจขยายตลาดในเอเชียแปซิฟิกเพิ่ม โดยมีสำนักงานในญี่ปุ่น และ ออสเตรเลีย เพิ่มเติมจากสิงคโปร์ และล่าสุดยังประกาศรองรับ ภาษาเวียดนามด้วย

โดยปัจจุบัน Kahoot! มีผู้เข้าร่วมมากกว่า 11,000 ล้านครั้ง (ไม่นับซ้ำ) จากทั้งหมด 11 ประเทศทั่วโลก

กัมพูชาหนักสุด แต่นิ่งสุด

หากพูดถึงประเทศในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ หรือ อาเซียน ดูเหมือนประเทศ กัมพูชา จะได้รับผลกระทบหนักที่สุด เนื่องจากถูกเรียกเก็บภาษีใน อัตราสูงสุด ที่ 49% ตามมาด้วย

• ลาว (47%)
• เวียดนาม (46%)
• ไทย (36%)
• อินโดนีเซีย (32%)
• มาเลเซีย (24%)
• สิงคโปร์ (10%)

แม้ว่า กัมพูชา จะเป็นประเทศที่ถูกขึ้นภาษีสูงเป็นอันดับต้น ๆ ของโลก แต่การตอบสนองนั้นค่อนข้างจะนิ่ง แม้ว่าภาษีดังกล่าวอาจมีผลต่อการส่งออกเสื้อผ้าและรองเท้าไปยังสหรัฐฯ ซึ่งถือเป็นสินค้าที่มีความสำคัญทางเศรษฐกิจ โดยนายกรัฐมนตรีกัมพูชา ฮุน มาเนต ได้ข้อความเสนอที่จะ “เจรจากับฝ่ายบริหารโดยเร็วที่สุด” พร้อมกับยื่นขอเสนอ ลดภาษีสินค้า 19 รายการ ทันที จากสูงสุด 35% เหลือ 5%”

เวียดนาม ชาติแรกของภูมิภาคที่ตอบสนอง

หลังจากที่มีการประกาศขึ้นภาษี เวียดนาม นับเป็นประเทศแรกของภูมิภาคที่ตอบสนอง โดยได้ต่อสายตรงถึง ทรัมป์ ตั้งแต่วันที่ 4 เมษายน โดย โต เลิม หัวหน้าพรรคคอมมิวนิสต์เวียดนาม ได้ขอให้ทรัมป์ เลื่อนการบังคับใช้ภาษีออกไป 45 วัน และเสนอที่จะ ยกเลิกภาษีของประเทศทั้งหมด 

และเมื่อวันอาทิตย์ที่ผ่านมา รองนายกรัฐมนตรี บุย ทาน เซิน ได้พบกับเอกอัครราชทูตสหรัฐฯ มาร์ค แนปเปอร์ ในฮานอย และขอให้ทรัมป์เลื่อนการบังคับใช้ภาษีอีกครั้ง ในขณะที่ทั้งสองฝ่ายเจรจากัน รองนายกรัฐมนตรี โฮ ดึก ฟอก ซึ่งปัจจุบันอยู่ในสหรัฐฯ บอกกับบริษัทต่าง ๆ เมื่อวันศุกร์ว่า เวียดนามกำลังขอให้ เลื่อนออกไป 1-3 เดือน มีรายงานด้วยว่า เวียดนามกำลังจะสรุปข้อตกลงเรื่องการซื้อเครื่องบินโบอิ้งโดยสายการบินของเวียดนาม

ไทยเดินทางสายกลาง

ยุทธศาสตร์ของไทยในการลดผลกระทบจากภาษี จะ เพิ่มการนำเข้าสินค้าและเพิ่มการลงทุนของสหรัฐฯ อาทิ พลังงาน เครื่องบิน และสินค้าเกษตรของอเมริกาเพิ่มขึ้น แม้ว่าประเทศยังไม่ได้ เสนอที่จะลดภาษี ก็ตาม โดย นายกรัฐมนตรีแพทองธาร ชินวัตร ย้ำว่า “ไทยไม่ได้เป็นเพียงผู้ส่งออก แต่ยังเป็นพันธมิตรและหุ้นส่วนทางเศรษฐกิจที่สหรัฐฯ สามารถพึ่งพาได้ในระยะยาว”

ขณะที่ ศุภวุฒิ สายเชื้อ ที่ปรึกษานโยบายของนายกรัฐมนตรี ในฐานะที่ปรึกษาคณะทำงานนโยบายการค้าสหรัฐฯ ระบุว่า ไทยจะเน้น เดินสายกลาง โดยเขาจะไม่รีบร้อนไปหาสหรัฐฯ แต่ก็จะไม่นิ่งเฉย หรือตอบโต้เหมือนจีน โดยจะพยายามหาวิธีว่าจะ อยู่ร่วมกับรัฐบาลทรัมป์ชุดใหม่

นอกจากนี้ รัฐมนตรีการคลัง พิชัย ชุณหวชิร จะออกเดินทางไปสหรัฐฯ ในสัปดาห์นี้เพื่อเจรจากับ “ภาครัฐ ภาคเอกชน และผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ขณะที่ กรมการค้าต่างประเทศของไทย เน้นย้ำว่า จะเพิ่มการเฝ้าระวังการส่งออกไปยังสหรัฐฯ หลังมี สินค้าจากต่างประเทศที่แอบอ้างว่าเป็นสินค้าที่มาจากไทย

อินโดฯ เริ่มส่งคนไปเจรจา

อินโดนีเซีย เป็นอีกประเทศที่กระทบ โดยหลังจากการประกาศขึ้นภาษีของทรัมป์เมื่อวันที่ 2 เมษายน ทำให้ดัชนีตลาดหลักทรัพย์อินโดนีเซียลดลง 9.6% และส่งให้ค่าเงินรูเปียะอ่อนค่าลงไปถึง 16,898 รูเปียะต่อดอลลาร์สหรัฐ ซึ่งเป็นระดับที่ อ่อนค่าที่สุดเป็นประวัติการณ์ ของสกุลเงินนี้

ประธานาธิบดีปราโบโว ซูเบียนโต ได้ประกาศว่า รัฐบาลของเขาจะส่งคณะผู้แทนระดับสูงไปเจรจา ขอลดหย่อนภาษี ที่วอชิงตัน พร้อมกับระบุว่า รัฐบาลกำลัง สำรวจทางเลือกในหลาย ๆ ทาง แต่ยังไม่สามารถเปิดเผยได้

มาเลฯ ขออาเซียนร่วมสู้ทรัมป์

ด้านมาเลเซีย นายกรัฐมนตรีอันวาร์ อิบราฮิม ซึ่งเป็นรัฐมนตรีการคลังด้วย ได้จวกทรัมป์ว่า “เป็นการปฏิเสธหลักการการค้าเสรีที่ไม่เลือกปฏิบัติ คาดเดาได้ และเปิดกว้าง” ขององค์การการค้าโลก อีกทั้งยัง กล่าวว่า รัฐบาลของเขา จะไม่เก็บภาษีตอบโต้

และในฐานะ ประธานอาเซียน ได้เรียกร้องขอให้ประเทศสมาชิกร่วมกันต่อสู้กับความท้าทายที่เกิด โดยขอให้พึ่งพาตัวเองมากขึ้น และร่วมมือกันภายในมากขึ้น เพราะมั่นใจว่า ในแง่ปัจจัยพื้นฐานทางเศรษฐกิจ กลุ่มอาเซียนอยู่ในตำแหน่งที่ดีกว่าสหรัฐฯ

สิงคโปร์ปลุกประชาชนพร้อมรับมือความไม่แน่นอน

แม้ว่าสิงคโปร์จะถูกขึ้นภาษีน้อยที่สุด แต่ ลอว์เรนซ์ หว่อง นายกรัฐมนตรีสิงคโปร์ ก็มองว่า น่าผิดหวังอย่างยิ่งและไม่ใช่สิ่งที่เพื่อนควรปฏิบัติต่อกัน พร้อมกับ ตั้งคณะทำงานเฉพาะกิจแห่งชาติ รวมถึงแจ้งเตือนประชาชนว่า มาตรการภาษีดังกล่าวจะส่งผลกระทบต่อการเติบโตของเศรษฐกิจโลกอย่างเลี่ยงไม่ได้ และจะส่งผลต่อการส่งออกของสิงคโปร์

นอกจากนี้ ความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นจะส่งผลกระทบต่อภาคบริการ เช่น การเงินและการประกันภัย และจะทำให้โอกาสในการทำงานลดน้อยลง หากเกิดการย้ายฐานการผลิตกลับสหรัฐฯ

จะเห็นว่าการตอบสนองส่วนใหญ่จะเป็นการ วางกลยุทธ์แบบสองด้าน ทั้งการยอมตามข้อเรียกร้องของทรัมป์ในระยะสั้น เช่น การลดภาษีของตนเอง และคำมั่นที่จะเพิ่มการนำเข้าสินค้าบางอย่างจากสหรัฐฯ แต่ ไม่มีประเทศไหนที่จะตอบโต้โดยการ ขึ้นภาษี อย่างไรก็ตาม ต้องรอดูว่าอนาคตจะเป็นอย่างไร แม้ว่าล่าสุด จะมีการชะลอขึ้นภาษีไปอีก 90 วันก็ตาม แต่ที่แน่ ๆ ภาพของรัฐบาลสหรัฐฯ ในฐานะพันธมิตรทางเศรษฐกิจ กลายเป็นประเทศที่คาดเดาไม่ได้ไปแล้ว

ภายใต้สัญญาการร่วมทุนนี้ เนสท์เล่ มีอำนาจในการบริหารงาน การผลิต การจัดจำหน่าย รวมทั้งการทำการตลาดผลิตภัณฑ์เนสกาแฟ โดยเทคโนโลยีที่ใช้ในการผลิตเนสกาแฟนั้นเป็นทรัพย์สินทางปัญญาของเนสท์เล่

ไทม์ไลน์การฟ้องร้องระหว่าง เนสท์เล่-มหากิจศิริ

• ปี 2564

เนสท์เล่ ได้แจ้งยุติสัญญาที่ให้สิทธิ บริษัท ควอลิตี้คอฟฟี่ โปรดักท์ส จำกัด (QCP) ในการผลิตเนสกาแฟ

• 31 ธันวาคม 2567

การยุติสัญญามีผลสมบูรณ์ทางกฎหมายโดยคำตัดสินของศาลอนุญาโตตุลาการสากล โดยมีผลเป็นการเลิกสัญญา

ภายหลังการยุติสัญญา ผู้ถือหุ้นของบริษัทฯ ทั้งสองฝ่ายไม่สามารถตกลงเรื่องการดำเนินงานในอนาคตของบริษัท ควอลิตี้ คอฟฟี่ โปรดักท์ส จำกัด

• 14 มีนาคม 2568

เนสท์เล่ เอส เอ ยื่นคำร้องต่อศาลแพ่งกรุงเทพใต้ เพื่อขอให้ศาลมีคำสั่งเลิกบริษัท ควอลิตี้ คอฟฟี่ โปรดักท์ส จำกัด

ปัจจุบันกระบวนการพิจารณาคำร้องเพื่อขอเลิกบริษัทอยู่ในการพิจารณาของศาล

• เดือนมีนาคม – เมษายน 2568

คุณเฉลิมชัย มหากิจศิริ ได้ฟ้องร้องต่อศาลแพ่งมีนบุรีเพื่อดำเนินคดีแพ่งกับบริษัทในเครือเนสท์เล่ และกรรมการ จำนวน 2 คดี และต่อมาศาลแพ่งมีนบุรีได้ออกคำสั่งคุ้มครองชั่วคราวในแต่ละคดี

• 3 เมษายน 2568

ศาลแพ่งมีนบุรี ได้ออกคำสั่งคุ้มครองชั่วคราว ห้ามมิให้เนสท์เล่ ซึ่งเป็นเจ้าของแบรนด์เนสกาแฟแต่เพียงผู้เดียว ดำเนินการผลิต ว่าจ้างผลิต จำหน่าย และนำเข้าผลิตภัณฑ์กาแฟสำเร็จรูป โดยใช้เครื่องหมายการค้า Nescafé ในประเทศไทย

เนสท์เล่ ระบุว่า บริษัทฯ ยังไม่มีโอกาสเสนอข้อเท็จจริงต่อศาลก่อนที่ศาลจะมีคำสั่งดังกล่าว แต่เนสท์เล่ยินดีปฏิบัติตามคำสั่งศาล

• 4 เมษายน 2568

เนสท์เล่ ออกหนังสือแจ้งลูกค้า ได้แก่ ผู้ประกอบการร้านค้าปลีกต่างๆ ทั่วประเทศ
ให้รับทราบถึงสถานการณ์ที่เกิดขึ้น

และแจ้งว่าบริษัทฯ จะไม่สามารถรับคำสั่งซื้อผลิตภัณฑ์เนสกาแฟจากร้านค้าเหล่านี้ได้ โดยมีผลตั้งแต่บัดนี้จนกว่าจะมีการแจ้งให้ทราบภายหลัง

ส่วนร้านที่ยังมีเนสกาแฟเหลืออยู่ยังสามารถขายได้ตามปกติ

ทั้งนี้ เนสท์เล่ ยืนยันเร่งดำเนินการแก้ไขสถานการณ์นี้ และกำลังดำเนินการยื่นคำร้องคัดค้านเพื่อขอให้เพิกถอนคำสั่งคุ้มครองชั่วคราวดังกล่าวต่อศาล พร้อมยื่นข้อมูลที่ครบถ้วนแก่ศาลแพ่งมีนบุรีเพื่อการพิจารณาคำร้อง