ปัจจัยที่เป็นเช่นนั้น ‘อัยญดา ลิมป์ฤทธิเดช’ ผู้จัดการส่วนผลิตภัณฑ์ดูแลเด็กและอายุวัฒน์ บริษัท ไลอ้อน (ประเทศไทย) จำกัด ผู้บริหารแบรนด์ ‘โคโดโม’ อธิบายว่า เกิดจากพฤติกรรมของพ่อแม่ยุคใหม่ มองหาและพร้อมจ่ายให้กับ ‘สิ่งที่ดีที่สุด’ สำหรับลูกของตัวเอง หลักๆ จะดูจาก

ความปลอดภัยสูงสุด: สินค้าต้องเป็น Organic หรือ Premium ธรรมชาติ

ความสะดวกสบาย: ช่วยให้ชีวิตง่ายขึ้น เช่น ผลิตภัณฑ์อาบน้ำ ต้องใช้แล้วผิวชุ่มชื่น ล้างออกง่าย ฯลฯ

โดยพ่อแม่ยุคใหม่ยอมจ่าย ‘แพงกว่า’ เพื่อผลลัพธ์ที่ดีต่อพัฒนาการและสุขภาพของลูกในระยะยาว สะท้อนจากการเติบโตของสินค้ากลุ่มพรีเมียมที่คิดเป็นสัดส่วน 40% ของตลาดทั้งหมด มีการเติบโตขึ้น 20% ขณะที่ตลาดแมส ซึ่งคิดเป็น 60 % ของตลาดทั้งหมด อยู่ในภาวะทรงตัว

“เรื่องค่าจ่ายของลูกเป็นสิ่งสำคัญสำหรับพ่อแม่ อย่างข้อมูลที่เราได้มาพบว่า พ่อแม่จะซื้อสินค้าเด็กเฉลี่ยอยู่ที่ 5,000-10,000 บาทต่อเดือน หากเป็นกลุ่มมีกำลังซื้อจะสูงกว่านั้น นั่นจึงเป็นเหตุผลว่า ทำไมตลาดนี้ยังน่าสนใจ”

อย่างไรก็ตาม อัยญดายอมรับว่า อัตราการเกิดที่ลดลงอย่างชัดเจนและต่อเนื่องทุกปี ถือเป็นความท้าทายของธุรกิจสินค้าเด็กว่า จะทำอย่างไรถึงตอบโจทย์ความต้องการของพ่อแม่ที่เป็นคนตัดสินใจซื้อ หรือเป็น ‘ลูกค้าตัวจริง’ ได้ดีและตรงจุดมากกว่ากัน เพื่อให้เกิดการจับจ่าย

สำหรับทิศทางต่อจากนี้ของแบรนด์โคโดโมที่อยู่ในตลาดมานานกว่า 42 ปี จะเดินหน้าภายใต้ New Move กลยุทธ์ใหม่เฉพาะในไทยที่เกิดจากอินไซต์พ่อแม่ยุคใหม่ที่สวมหลายบทบาททั้งทำงาน ดูแลครอบครัว และการใช้ชีวิตส่วนตัว โดยขยับจาก ‘แบรนด์ที่เข้าใจลูก’ สู่ ‘แบรนด์ที่เข้าใจพ่อแม่’

กลยุทธ์นี้แบรนด์ได้ปรับทั้งการสื่อสาร การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และประสบการณ์แบรนด์ เพื่อเพิ่มมิติการเชื่อมโยงด้านไลฟ์สไตล์และ Emotional กับผู้บริโภคให้มากขึ้น ภายใต้จุดแข็งเดิม นั่นคือ ความอ่อนโยนและความปลอดภัย ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของแบรนด์มาอย่างยาวนาน

ขณะเดียวกัน พยายามขยายสินค้าในกลุ่มพรีเมียม ตามเทรนด์การเติบโตของตลาดและความต้องการของพ่อแม่ยุคใหม่ ด้วยการเปิดตัว Oganiku Premium Organic Series ไลน์ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่พัฒนาขึ้นเพื่อตอบโจทย์พ่อแม่ยุคใหม่ โดยผลิตภัณฑ์ใช้ส่วนผสมออร์แกนิกและสารทำความสะอาดจากธรรมชาติ

นอกจากนี้ ยังเลือกครอบครัวพ่อแม่ยุคใหม่อย่าง ‘ปั๊ป Potato’ มารับหน้าที่พรีเซ็นเตอร์ โดยไม่ได้มีบทบาทเฉพาะในหนังโฆษณา ยังจะมีการทำคอนเทนต์หลากหลายรูปแบบที่ถ่ายทอดชีวิตจริงละเรื่องราวต่าง ๆ  เพื่อสร้างความเชื่อมโยงผู้บริโภคกับแบรนด์ในชีวิตประจำวันของครอบครัว

ปัจจุบันโคโดโมมีพอร์ตสินค้าครอบคลุมทั้งกลุ่ม Mass และ Premium แบ่งเป็น 5 กลุ่มหลัก ได้แก่ ผลิตภัณฑ์อาบน้ำเด็ก, ผลิตภัณฑ์ซักผ้าเด็ก, ออรัลแคร์, แป้งเด็ก และผลิตภัณฑ์ล้างขวดนม โดยครอบคลุมตั้งแต่เด็กแรกเกิด ไปจนถึง 12 ปี และในอนาคตมีแผนขยายสินค้าเข้าสู่กลุ่มวัยทีน เพื่อสร้างโอกาสใหม่ๆ ให้กับธุรกิจ

การขยับครั้งนี้ ทางโคโดโมคาดว่า จะสร้างการเติบโตในภาพรวมของแบรนด์ในปีนี้ที่ 30% รวมถึงการสร้าง Brand Love และความผูกพันระยะยาวกับพ่อแม่ยุคใหม่

ลืมภาพงาน EDM ตื๊ดๆ อย่างเดียวไปได้เลย

เมื่อเทศกาลสงกรานต์ในประเทศไทย มีภาพจำไปกับงานดนตรี EDM ไปแล้ว หลังจากมี S2O ที่เริ่มจัดงานจนถึงตอนนี้ครบ 10 ปี ส่วน SIAM Songkran ปีนี้จัดเป็นปีที่ 5 กลายเป็นเดสติเนชั่นที่ดึงดูดนักท่องเที่ยวต่างชาติให้มาเล่นน้ำสงกรานต์ พร้อมกับงานดนตรีไปด้วยกัน

ท่ามกลางสมรภูมิเทศกาลสงกรานต์ที่แข่งขันกันด้วยไลน์อัพศิลปิน และโปรดักชันระดับโลก One Asia Ventures จึงได้ประกาศ เปลี่ยนเกมครั้งใหญ่ พลิกโฉมแบรนด์ SIAM Songkran Music Festival สู่การเป็น Thailand’s Iconic Holiday Festival นิยามใหม่ของการใช้ชีวิตช่วงวันหยุดยาวที่เชื่อมโยงดนตรี แฟชั่น อาหาร และคอมมูนิตี้เข้าด้วยกัน ไม่ได้ออกมาใช้ชีวิตแค่ตอนกลางคืนอย่างเดียว แต่ไลฟ์สไตล์ตอนกลางวันก็มีด้วย

เพราะในช่วงหลายปีที่ผ่านมา สงกรานต์ในไทยมักถูกมองเป็นเพียงเทศกาลดนตรีช่วงกลางคืน ออกมาเล่นน้ำ เข้างานดนตรีหลัง 6 โมงเย็น แต่พฤติกรรมคนรุ่นใหม่โดยเฉพาะกลุ่ม Gen Z และ Alpha ที่เติบโตมาในยุคหลังโควิด-19 กลับมองหาประสบการณ์ที่คุ้มค่า และหลากหลายมากกว่าแค่ปาร์ตี้อย่างเดียว

รชต ธันยาวุฒิ ผู้ก่อตั้งและผู้บริหาร One Asia Ventures เริ่มเล่าว่า ปีนี้ SIAM Songkran จะขยายประสบการณ์จากการเป็นมิวสิคเฟสติวัล ไปสู่การเป็นพื้นที่ใช้ชีวิตแบบ Day-to-Night โดยเห็นพฤติกรรมผู้บริโภครุ่นใหม่ที่น่าสนใจ คือ การใช้เวลาช่วงกลางวันของวันหยุด ที่เติบโตมากขึ้นเรื่อยๆ ไม่ว่าจะเป็นกิจกรรมไลฟ์สไตล์ การพบปะคอมมูนิตี้ หรือการใช้จ่ายกับประสบการณ์ที่หลากหลาย

“เป้าหมายของเราไม่ใช่เพียงการจัดงานอีเวนต์ แต่คือการสร้างแบรนด์สงกรานต์ของประเทศไทย ในระดับมาตรฐานโลกที่คนทั่วโลกต้องนึกถึงเป็นอันดับแรกเมื่อพูดถึงการเฉลิมฉลองช่วงวันหยุดที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของปี”

3 หมัดเด็ดแบบ “เท่” และ “ทันสมัย”

1. NEW ENERGY รีเฟรชภาพลักษณ์สู่พื้นที่ใช้ชีวิต (Lifestyle Ecosystem) ผนึกกำลังกับแบรนด์แฟชั่นระดับท็อปอย่าง POEM, HAUS OF PRIME และ FABRIQUE เชื่อมต่อกิจกรรมตั้งแต่กลางวัน เช่น Coffee Party และโซนถ่ายรูปสุดล้ำที่ยาวไปจนถึงโซน VVIP
2. MORE MEMORY ออกแบบประสบการณ์ให้ทุกโมเมนต์มีความหมาย ดีไซน์ไลน์อัพให้มีความหลากหลายแนวดนตรี ทั้งศิลปินระดับโลก และ Regional Acts ที่ถูกจริตกับเจนใหม่ และเครือข่ายคลับพาร์ทเนอร์กว่า 10 แห่ง เพื่อสร้าง Ecosystem ที่เชื่อมผู้คน แบรนด์ และคอมมูนิตี้เข้าด้วยกัน ในปีนี้เตรียมสร้างปรากฏการณ์ด้วยการแจกดอกบัวกว่า 2,000 ดอก เพื่อต้อนรับผู้คนที่มางานเร็วขึ้น รับเทรนด์ถือดอกบัวถ่ายรูป
3. BETTER EXPERIENCE ยกระดับโปรดักชันและการบริหารจัดการพื้นที่ในมาตรฐานระดับโลก ตั้งแต่ Stage Design รูปแบบใหม่ Food Experience ที่คัดสรรมาแล้ว โดยเรียนรู้ระบบการจัดการเครื่องดื่ม และบริการจากเทศกาลดนตรีระดับโลกในเบลเยียม เพื่อเพิ่มความรวดเร็ว และลดการเข้าแถวรอ ตอบโจทย์ Journey ของผู้เข้าชมให้สมบูรณ์แบบที่สุด

รชต เสริมอีกว่า “ปกติเราจะเน้นลงทุนกับโปรดักชัน และศิลปินเป็นหลัก ปีนี้เราจะโฟกัสตั้งแต่หน้างาน เพิ่มจุดถ่ายรูปมากขึ้น ยาวไปจนถึงโซน VIP มีกิจกรรมทั้งปาร์ตี้กาแฟ ไอซ์บาธ สร้างเป็นชิลล์สเตจ เริ่มตั้งแต่ 11 โมง อยากให้เป็นงานสำหรับ Holiday ใช้เวลาในวันหยุดให้คุ้มค่าที่สุด ปีนี้มีกิมมิกด้วยการแจกดอกบัว 2,000 ดอก ให้กับคนที่มางานเร็ว โปรโมตความเป็นไทย และเข้ากับเทรนด์ในตอนนี้ด้วย” 

ปั้นแลนด์มาร์กประจำชาติ คาดผู้เข้าชมทะลุแสน!

แม้ตลาด EDM ทั่วโลกจะเริ่มมีความอิ่มตัว แต่ SIAM Songkran ได้เปรียบด้วย Soft Power ของความไทยที่สอดแทรกเข้าไป ประกอบกับมีการเล่นน้ำสงกรานต์เข้าไปด้วย ทำให้ยังได้รับความนิยมอยู่ ในปี 2568 มีผู้เข้างานรวม 4 วัน กว่า 89,000 คน มีสัดส่วนของนักท่องเที่ยวต่างชาติ 51% ส่วนใหญ่มาจากกลุ่มอาเซียน, จีน, เกาหลี, ญี่ปุ่น และอเมริกา โดยเฉพาะกลุ่มนักท่องเที่ยวที่เดินทางมาเพื่อสัมผัสประสบการณ์สงกรานต์โดยเฉพาะ

“งาน EDM ถึงแม้จะยังไม่อิ่มตัวมากนัก แต่ก็ยากขึ้น ยิ่งในไทยถ้าประสบการณ์ไม่ดีขึ้นยิ่งยาก รวมไปถึงพฤติกรรมคนมางานเฟสติวัลก็เปลี่ยนไป แต่ก่อนคนรู้เรื่องศิลปิน อาจจะดูว่างานไหนมีใคร แล้วไปงานที่ดีเจเบอร์ใหญ่อย่างเดียว ตอนนี้คนรู้เรื่องการเรียงศิลปินมากขึ้น เริ่มมีมาตรฐานมากขึ้น มีการเปรียบเทียบแต่ละงาน ซึ่งเป็นผลดีต่อตลาด ตอนนี้วงการเที่ยวก็เปลี่ยนไป คนไม่ค่อยต่ออาฟเตอร์ ปาร์ตี้กัน มีการเลือกมากขึ้น เราก็ต้องพัฒนา Journey ตามลูกค้า”  

สำหรับปี 2569 นี้ งานจะจัดขึ้นระหว่างวันที่ 11-14 เมษายน 2569 ณ Bravo BKK, Arena Area (RCA, Rama 9) คาดว่าจะมีผู้เข้างานทะลุ 100,000 คนตลอด 4 วัน มองว่าจากวิกฤตน้ำมันแพง ทำให้หลายคนไม่เดินทางไปต่างจังหวัด อาจจะหาที่เที่ยวในกรุงเทพฯ มากขึ้น

รชต บอกว่า เป้าหมายใหญ่ของงาน SIAM Songkran อยากให้เป็นงานประจำชาติ ไม่ออกไปจัดที่ต่างประเทศจนกว่าจะแข็งแกร่ง ด้วยความที่มีชื่อ SIAM ด้วย เลยอยากให้เป็นแลนด์มาร์กของประเทศไทย จริงๆ เคยมีต่างประเทศติดต่อขอซื้อลิขสิทธิ์ แต่อยากอยู่ในประเทศไทยดีกว่า ดึงคนเข้าประเทศ

อิสรภาพมักถูกมองว่าเป็นสิ่งที่ชัดเจนในตัวเอง

การเลือกกิน
การเลือกดู
การเลือกซื้อ
การเลือกใช้ชีวิต

ตราบใดที่ไม่มีใครห้าม
ตราบนั้นย่อมเรียกว่า “เสรี”

แต่กรอบความคิดเช่นนี้
อาจละเลยคำถามที่สำคัญกว่า

ไม่ใช่ว่า “เลือกได้หรือไม่”
แต่คือ “เลือกจากอะไร”

และลึกไปกว่านั้น
ใครเป็นผู้กำหนดขอบเขตของสิ่งที่ถูกเลือกได้

ในโลกธุรกิจยุคปัจจุบัน
การตัดสินใจจำนวนมากไม่ได้เกิดขึ้นบนความว่างเปล่า

แต่เกิดขึ้นภายใต้สภาพแวดล้อมที่ถูก “ออกแบบ”

ระบบข้อมูลไม่ได้มีหน้าที่เพียงบันทึกหรือสะท้อนความจริง
หากแต่เรียนรู้ ทำนาย และปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของมนุษย์อย่างต่อเนื่อง

เมื่อระบบสามารถคาดการณ์ได้ว่า
พฤติกรรมถัดไปจะเป็นเช่นไร

บทบาทของมันจึงไม่ใช่แค่ “สนับสนุนการตัดสินใจ” อีกต่อไป
แต่เริ่มเข้าใกล้การ “กำหนดเงื่อนไขของการตัดสินใจ”

กรณีของไรเดอร์ส่งอาหารในบางเมืองของจีน
สะท้อนภาพดังกล่าวได้อย่างชัดเจน

อัลกอริทึมไม่ได้เพียงจัดสรรงาน
แต่ติดตาม เรียนรู้ และจำแนกพฤติกรรม

ใครตอบรับงานโดยไม่ลังเล
ใครมีแนวโน้มจะปฏิเสธ
ใครยอมรับภาระงานที่เพิ่มขึ้นโดยไม่โต้แย้ง

เมื่อระบบเข้าใจรูปแบบเหล่านี้
มันจึง “ปรับ”

ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น
คือผู้ที่ตอบรับทุกงาน กลับได้รับค่าตอบแทนลดลงอย่างค่อยเป็นค่อยไป

ไม่ใช่จากคำสั่ง
ไม่ใช่จากนโยบาย

แต่จากการที่ระบบเรียนรู้แล้วว่า
ไม่จำเป็นต้องเสนอมากกว่านี้

ลักษณะของอำนาจจึงเปลี่ยนไป

จากการ “จำกัดสิ่งที่ทำได้”
สู่การ “กำหนดสิ่งที่มีแนวโน้มจะเลือก”

ปรากฏการณ์เดียวกัน
เกิดขึ้นในชีวิตประจำวันอย่างแนบเนียน

แพลตฟอร์มเรียกรถปรับราคา
ตามระดับความเร่งด่วนที่ระบบคาดการณ์ได้

แพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซปรับข้อเสนอ
ตามพฤติกรรมการตัดสินใจของผู้ใช้แต่ละราย

โซเชียลมีเดียคัดเลือกเนื้อหา
จากรูปแบบการหยุดดูเพียงไม่กี่วินาที

สิ่งที่ปรากฏต่อสายตา
จึงไม่ใช่ความบังเอิญ

แต่เป็นผลลัพธ์ของการจัดเรียง

การควบคุมในอดีต
มีลักษณะที่มองเห็นได้

มันระบุอย่างชัดเจนว่า
“ไม่สามารถทำสิ่งนี้ได้”

แต่การควบคุมในปัจจุบัน
กลับแทบไร้ตัวตน

มันเพียงเสนอว่า
“ทางเลือกนี้อาจเหมาะสมกว่า”

และการยอมรับก็เกิดขึ้น
โดยไม่รู้สึกถึงแรงบีบคั้น

สิ่งที่ค่อย ๆ เลือนหาย
ไม่ใช่ความสามารถในการเลือก

แต่คือ “พื้นที่ของการเลือกที่ไม่ถูกกำหนดไว้ล่วงหน้า”

พื้นที่ของความบังเอิญ
ของการค้นพบโดยไม่ตั้งใจ
ของการตัดสินใจที่ยังไม่ถูกคาดการณ์

พื้นที่เช่นนั้นกำลังหดแคบลง

ไม่ใช่เพราะถูกห้าม
แต่เพราะถูกทำให้ “แม่นยำขึ้น”

ในอีกมุมหนึ่ง
ความน่ากังวลไม่ได้อยู่ที่เจตนา

ผู้พัฒนาระบบส่วนใหญ่
เพียงมุ่งปรับปรุงประสิทธิภาพ

การเพิ่ม engagement
การเพิ่ม conversion
การรักษาผู้ใช้งาน

ล้วนเป็นเป้าหมายทางธุรกิจที่สมเหตุสมผล

แต่เมื่อระบบเหล่านี้
ทำงานพร้อมกันในระดับมหภาค

ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น
คือโลกที่ “ความไม่แน่นอน” ถูกลดทอน

และ “ความเป็นไปได้ที่ไม่ถูกคาดการณ์” ค่อย ๆ หายไป

คำถามจึงไม่ใช่เพียงว่า
มนุษย์ยังมีอิสรภาพหรือไม่

แต่คือ

อิสรภาพในความหมายเดิม
ยังคงอยู่หรือไม่

หากทุกการเลือกถูกคาดการณ์
ทุกความชอบถูกหล่อหลอม
และทุกทางเลือกถูกจัดวางไว้ล่วงหน้า

บางที
สิ่งที่ควรถูกตั้งคำถาม
ไม่ใช่ประสิทธิภาพของระบบ

แต่คือคุณค่าของ “ความไม่สมบูรณ์แบบ”

การเลือกที่ไม่มีเหตุผลรองรับ
เส้นทางที่ไม่ได้ถูก optimize
ช่วงเวลาที่ยังไม่ถูกทดสอบหรือคาดการณ์

เพราะในโลกที่ทุกอย่างถูกออกแบบอย่างแม่นยำ

การ “เลือกได้”
อาจไม่เท่ากับ
การ “มีอิสระในการเลือก”

จำได้มั้ย

ว่าการตัดสินใจครั้งล่าสุด
ที่ไม่ผ่านการแนะนำของระบบใด ๆ

เกิดขึ้นเมื่อใด

สื่อออนไลน์อาจติดลบครั้งแรกในประวัติศาสตร์

DAAT ร่วมกับ KANTAR ได้ออกมาคาดการณ์เม็ดเงินโฆษณาผ่านสื่อดิจิทัลของประเทศไทยประจำปี 2569 โดยประเมินว่า ท่ามกลางสถานการณ์ความไม่แน่นอนทั้งด้านการเมืองและเศรษฐกิจ อาจทำให้เม็ดเงินหดตัวลงเล็กน้อยราว -0.3% อยู่ที่ 32,145 ล้านบาท ซึ่งถือเป็นสัญญาณติดลบครั้งแรกในประวัติศาสตร์นับตั้งแต่เริ่มทำการสำรวจมาตลอด 14 ปี

ด้าน MI GROUP เคยออกมาประเมินว่า คาดการณ์เม็ดเงินโฆษณาสื่อดิจิทัลอยู่ที่ 35,000 ล้านบาท เติบโตเล็กน้อยที่ +5% แต่สื่อที่มีการใช้เงินเป็นอันดับ 3 และมีการเติบโตโดดเด่นที่สุดคือ สื่อ Out of Home มีตัวเลขอยู่ที่ 18,000 ล้านบาท เติบโต +15% คำถามคือ ในขณะที่หลายสื่อเติบโตน้อยหรือหดตัว ทำไม Out of Home ถึงเป็นดาวเด่น

5 ปัจจัยหลักที่ขับเคลื่อนการเติบโตของ OOH

1. เมืองขยาย สื่อโต ไปพร้อมกัน วิชิต คุณคงคาพันธ์ Managing Diretor MJ Master Journey เอเจนซี่ด้านการวางแผนกลยุทธ์สื่อนอกบ้าน อธิบายว่า ทุกสถานีรถไฟฟ้าที่เปิดใหม่ ทุกถนนที่ตัดผ่านพื้นที่ชานเมือง คือโอกาสของสื่อ OOH ที่เพิ่มขึ้นอัตโนมัติ กรุงเทพฯ ที่กำลังยืดแขนออกสู่ราชพฤกษ์ กรุงเทพกรีฑา และบางนา ไม่ได้แค่เพิ่มประชากร แต่เพิ่มคนที่ใช้เวลาบนท้องถนนมากขึ้นด้วย ซึ่งนั่นคือเวลาที่ OOH ทำงานได้ดีที่สุด

2. OOH จุดประกาย Online ปิดการขาย แบรนด์ที่ฉลาดไม่ได้มองว่า OOH แข่งกับ Digital แต่ให้ทั้งสองทำงานคนละบทบาท OOH ปลูกความสนใจ Online เก็บเกี่ยวผล งานวิจัยพบว่าการเห็นสื่อ OOH กระตุ้นให้คนหยิบโทรศัพท์ขึ้นมาค้นหาแบรนด์นั้นสูงถึง 40% นี่คือ Journey ที่เริ่มต้นจากป้ายข้างถนน และจบที่หน้า Cart ในมือถือ

“OOH เป็นสารตั้งต้นให้คนค้นหา Online เพิ่มขึ้น 40% นี่คือ Consumer Journey ที่เริ่มจากโลกจริง จบที่โลกดิจิทัล” วิชิต คุณคงคาพันธ์ อธิบาย 

3. เงินออนไลน์แพงขึ้น ได้ผลน้อยลง นักการตลาดจำนวนมากกำลังเจอกับความจริงอันเจ็บปวด — งบโฆษณา Facebook และ Google ที่เพิ่มขึ้นทุกปี แต่จำนวนคนที่เห็นกลับไม่ได้เพิ่มตาม เพราะ Algorithm ถูกออกแบบมาให้แบรนด์ต้องจ่ายเพื่อแข่งกันบนพื้นที่จำกัด OOH ไม่มีกลไกแบบนั้น ป้ายที่จองไว้ก็คือป้ายที่ได้ ไม่มีใครมา Outbid ในนาทีสุดท้าย

4. ปุ่ม Skip ไม่มีในโลกจริง ลองคิดดูว่าตอนนี้เราหลีกเลี่ยงโฆษณาได้กี่ทาง Premium Subscription, Ad-blocker, Scroll ผ่าน, เข้าห้องน้ำตอน Commercial break ทุกสื่อมีทางออก ยกเว้น OOH ที่รถติดก็ต้องมอง ยืนรอ BTS ก็ต้องเห็น ตัวเลขที่สะท้อนสิ่งนี้คือ Viewability ของ Billboard อยู่ที่ 46% ทั่วประเทศ และพุ่งขึ้นถึง 66% ในกรุงเทพฯ ซึ่งสูงกว่า Banner Ads ออนไลน์ที่มักต่ำกว่า 50% และ Skip ได้เสมอ

5. ป้ายใหญ่ = ความน่าเชื่อถือที่ซื้อไม่ได้ มีคำถามที่ผู้บริโภคตั้งโดยไม่รู้ตัวเมื่อเห็นโฆษณาออนไลน์จากแบรนด์ที่ไม่รู้จัก นั่นคือ “แบรนด์นี้จริงหรือเปล่า?” OOH ตอบคำถามนั้นแบบไม่ต้องพูด เพราะกระบวนการขึ้นป้ายสาธารณะผ่านข้อกำหนดทางกฎหมายหลายขั้น ทั้ง อย., มอก. และใบอนุญาตต่าง ๆ ความยากนี้เองคือใบรับรองความน่าเชื่อถือที่แบรนด์ได้โดยอัตโนมัติ

ใครทุ่มงบ OOH มากที่สุด และทำไม

หากดูภาพรวม Total OOH Spend ทั้งตลาด 5 อุตสาหกรรมที่มีสัดส่วนสูงสุดคือ รถยนต์ (9%), เครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์ (7%), สกินแคร์ (6%), การสื่อสาร (6%) และอสังหาริมทรัพย์ (5%) แต่ตัวเลขที่น่าสนใจกว่าคือสัดส่วน OOH เทียบกับงบโฆษณารวมของแต่ละกลุ่มว่าใช้กี่เปอร์เซ็นต์ไปกับ OOH เพราะมันสะท้อนว่าแต่ละอุตสาหกรรมเชื่อมั่นใน OOH แค่ไหน

• Real Estate: 70%
• รถยนต์: 49%
• Telecom: 43%
• เครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์: 26%

อสังหาริมทรัพย์ใช้ OOH ถึง 70% ของงบทั้งหมด เหตุผลง่ายมาก เพราะทำเลคือสินค้า และป้ายริมถนนในพื้นที่ นั้น ๆ คือการบอกพิกัดที่ตรงที่สุด ไม่มี Algorithm ไหนทำ Geo-targeting ได้แม่นยำกว่าป้ายที่ปักอยู่กลางชุมชนนั้นเอง

รถยนต์ทุ่ม 49% ให้ OOH เพราะนักการตลาดในอุตสาหกรรมนี้รู้ดีว่าคนคิดเรื่องรถตอนไหน ก็ตอนที่กำลังขับรถอยู่นั่นเอง Billboard บนทางด่วนจึงไม่ใช่แค่โฆษณา แต่คือการพูดกับ Target Audience ในช่วงเวลาที่ใจเขาพร้อมรับสารที่สุด

Telecom จัดสรร 43% ให้ OOH เพื่อ “เป็นเจ้าของ” พื้นที่ทางกายภาพควบคู่กับโครงข่าย เพราะการบอกว่า “สัญญาณดีที่นี่” ได้ผลดีที่สุดเมื่อบอกบนป้ายที่อยู่ในพื้นที่นั้นจริง ๆ

OOH ในสายตาของแต่ละ Generation

พฤติกรรมการบริโภคสื่อแตกต่างกันอย่างชัดเจนในแต่ละ Generation และนี่คือข้อมูลสำคัญที่แบรนด์ไม่ควรมองข้าม

• Gen X และ Baby Boomer: ยังคงดูโทรทัศน์เป็นหลัก OOH ทำงานในฐานะสื่อเสริมที่เพิ่ม Frequency
• Gen Y (Millennial): เน้น Online เป็นหลัก แต่ยังรับ OOH เพราะใช้ชีวิตในเมืองและระบบขนส่งสาธารณะ
• Gen Z: แซงหน้า TV ด้วย Online มาตั้งแต่ปี 2023 แล้ว และ OOH เป็นสื่ออันดับ 2 ที่เขารับรู้มากที่สุด รองจาก Internet เท่านั้น
• Gen Alpha: เติบโตมากับสื่อดิจิทัล 100% — OOH และสื่อ Physical จะเป็นของแปลกใหม่ที่ดึงความสนใจได้

OOH นำ Digital ตาม

กรอบคิดที่เปลี่ยนวิธีวางแผนสื่อได้อย่างมีประสิทธิภาพที่สุดตอนนี้คือการให้ OOH เป็นตัวสร้างความต้องการ (Demand Driver) และให้ Digital เป็นตัวปิดการขาย (Performance Engine) ทั้งสองทำงานร่วมกันได้ครบทุกขั้นตอนที่ผู้บริโภคผ่าน

• Awareness — OOH ขนาดใหญ่สร้างภาพจำแบรนด์ในชีวิตจริง Digital Video บน YouTube ตอกย้ำซ้ำในโลกออนไลน์
• Interest — เมื่อเห็นแบรนด์รอบตัวในชีวิตจริง ความอยากรู้เกิดขึ้นเอง คนหยิบโทรศัพท์ขึ้นมาค้นหาหรือ Follow Social ทันที
• Consideration — OOH ดึง Intent ออกมา แบรนด์ต้องรับลูกด้วย Search Ads ที่พร้อมรอรับเมื่อคนพิมพ์ค้นหา
• Conversion — OOH ในจุดใกล้แหล่งช้อปปิ้งทำหน้าที่เป็น Last Reminder ก่อน Retargeting ปิดดีลในมือถือ
• Loyalty — การเห็นแบรนด์สม่ำเสมอในเส้นทางชีวิตประจำวันสะสมเป็น Trust ที่โฆษณาออนไลน์สร้างได้ยากกว่า

สรุป OOH ไม่ใช่แค่สื่อสร้าง Awareness แต่คือ Demand Driver ที่ขับเคลื่อนทุกขั้นตอนของ Consumer Journey โดยแบรนด์ที่จะได้เปรียบในยุคนี้ไม่ใช่แบรนด์ที่ทุ่มสุดกับ Digital หรือสุดกับ OOH แต่คือแบรนด์ที่เข้าใจว่าทั้งสองทำงานด้วยกันได้อย่างไร และออกแบบ Journey ให้ครบตั้งแต่ป้ายข้างถนนไปถึงหน้าจอในมือเพราะ “ป้ายที่ดีที่สุดไม่ใช่ป้ายที่ใหญ่ที่สุด แต่คือป้ายที่อยู่ถูกที่ ถูกเวลา และพูดกับคนที่ใช่”

อสังหาฯ ดิ่งสุดรอบ 8 ปี

สายงานสินเชื่อธุรกิจ ธนาคารเกียรตินาคินภัทร (KKP) คาดว่า ยอดโอนกรรมสิทธิ์ทั่วประเทศปี 2569 จะลดลงเหลือ 290,000 ยูนิต จาก 316,214 หน่วยในปี 2568 ถือเป็น “ระดับต่ำสุดในรอบ 8 ปี”

ปัจจัยหลักมาจากราคาน้ำมันที่ปรับตัวสูงขึ้นตามสถานการณ์ตะวันออกกลาง ทำให้ต้นทุนวัสดุก่อสร้างเพิ่มขึ้น และเข้าสู่ภาวะ “New Cost Base”

บ้านใหม่จ่อขึ้นราคา 5-10%

ต้นทุนที่พุ่งขึ้น ทำให้บ้านโครงการใหม่มีแนวโน้มต้องปรับราคาขึ้น 5-10% โดยเฉพาะตลาดระดับกลาง-ล่างที่ชะลอตัวหนัก

KKP แนะผู้ประกอบการเร่ง “ล็อกราคาวัสดุ” และระบายสต็อก ขณะที่ผู้ซื้อถือเป็น “จังหวะทอง” ในการซื้อบ้านต้นทุนเดิม และล็อกดอกเบี้ยคงที่ก่อนดอกเบี้ยขาขึ้น

ต้นทุนแฝงพุ่งในตลาดบ้าน 2-5 ล้านบาท

สงครามที่รุนแรงขึ้น โดยเฉพาะความตึงเครียดอิหร่าน-อิสราเอล กระทบทั้งต้นทุน (Supply) กำลังซื้อ (Demand) และโอกาสซื้อ

ไทยใช้น้ำมันเฉลี่ย 124 ล้านลิตร/วัน และยังพึ่งพาการนำเข้าเป็นหลัก เมื่อราคาน้ำมันโลกพุ่งเกิน 110-120 ดอลลาร์/บาร์เรล ทำให้ต้นทุนวัสดุหลัก เช่น ปูน คอนกรีต เหล็ก ปรับขึ้นทันที

ผลกระทบชัดในบ้านขนาด 120-170 ตร.ม. ราคา 2-5 ล้านบาท ซึ่งเป็นตลาดใหญ่สุดในกรุงเทพฯ-ปริมณฑล คิดเป็น 54% ของยอดขาย หรือมูลค่า 76,200 ล้านบาท

โฟกัสต้นทุนหลัก ๆ มาจาก

• โครงสร้างต้นทุน แบ่งเป็น วัสดุ 60% แรงงาน 40%
• เหล็กคิดเป็น 18% ของราคาบ้าน
• งานระบบ (ไฟฟ้า-ประปา) คิดเป็น 12% ของต้นทุน

ต้นทุนเหล่านี้ผูกกับราคาพลังงานโดยตรง ทำให้ต้นทุนก่อสร้างผันผวนตั้งแต่เริ่มโครงการ

กำลังซื้อสะดุด ค่าครองชีพ-ดอกเบี้ยกดดัน

ราคาน้ำมันที่สูงขึ้น ดันค่าครองชีพทั้งระบบ ทำให้คนต้องโยกเงินไปใช้จ่ายจำเป็นมากขึ้น ส่งผลให้กำลังซื้อบ้านอ่อนลง

ขณะเดียวกัน เงินเฟ้อมีแนวโน้มสูงขึ้น ทำให้ดอกเบี้ยอยู่ในระดับสูง หรือมีโอกาสปรับขึ้น ส่งผลให้ค่างวดเพิ่มขึ้น “หลายพันบาทต่อเดือน” และทำให้กู้ได้น้อยลง

โซนเสี่ยงสต็อกล้น

กลุ่มบ้านราคา 2-5 ล้านบาท ในปริมณฑลได้รับผลกระทบมากสุด ส่วนหนึ่งมาจาก ‘การมีสต็อกคงค้างสูง’ โดยโซนเฝ้าระวัง เช่น

• รังสิต-ปทุมธานี หน่วยเหลือขาย 19,300 หน่วย มูลค่า 67,500 ล้านบาท
• บางบัวทอง-นนทบุรี หน่วยเหลือขาย 18,100 หน่วย มูลค่า 63,300 ล้านบาท
• บางนา-สมุทรปราการ หน่วยเหลือขาย 16,400 หน่วย มูลค่า 57,400 ล้านบาท

“จังหวะทอง” ของคนพร้อมซื้อ ต่างชาติดีมานด์ยังมี

ในวิกฤตยังมีโอกาส ผู้ซื้อที่พร้อมสามารถได้เปรียบจากการซื้อบ้านสต็อกเดิม ซึ่งตั้งราคาบนต้นทุนเก่า

• ได้บ้าน “ราคาเดิม”
• มีโอกาสได้โปรแรงจากผู้ประกอบการ
• ล็อกดอกเบี้ยคงที่ 1-3 ปี ลดความเสี่ยงดอกเบี้ยขาขึ้น

อย่างไรก็ตาม แม้เศรษฐกิจผันผวน แต่ไทยยังเป็น “Safe Haven” ด้านอสังหาฯ ทำเลหลักอย่าง กรุงเทพฯ ภูเก็ต หัวหิน ชลบุรี และเชียงใหม่ ยังดึงดูดนักลงทุนต่างชาติอยู่

EssilorLuxottica เข้าซื้อกิจการหรือถือหุ้นในบริษัทแว่นตาและร้านค้าปลีกในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกหลายครั้งในช่วงปี 2567–2569 ตัวอย่างสำคัญคือในมาเลเซียที่ EssilorLuxottica เข้าซื้อกิจการ A-Look ซึ่งเป็นหนึ่งในกลุ่มร้านแว่นตาใหญ่ที่สุดของประเทศเมื่อปี 2566 โดยดีลนี้ทำให้ EssilorLuxottica มีหน้าร้านกว่า 90 สาขา ภายใต้แบรนด์ A-Look, Seen และ OWL เพิ่มรอยเท้า footprint ของบริษัทในวงการค้าปลีกแว่นตาเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ให้ EssilorLuxottica อย่างมีนัยสำคัญ

นอกจากนี้ยังมีที่ญี่ปุ่น บริษัทในเครือ Luxottica Japan เข้าซื้อกิจการ Washin Optical Co., Ltd. หรือ Washin Optical ซึ่งเป็นผู้ค้าปลีกแว่นตาในญี่ปุ่นที่มีสาขาประมาณ 70 แห่ง โดย EssilorLuxottica ระบุว่า    ดีลนี้มุ่งเน้นการสร้างสะพานเชื่อมวัฒนธรรมญี่ปุ่นกับแบรนด์ระดับโลก เช่น Ray-Ban และ Oakley

หากต่อจิ๊กซอว์หลายชิ้นเข้าด้วยกัน ภาพใหญ่ที่ออกมาจะพบว่า EssilorLuxottica มุ่งเน้นการขยายตัวใน APAC อย่างชัดเจน โดยเฉพาะด้านค้าปลีกที่บริษัทได้ซื้อหรือถือหุ้นในเครือข่ายร้านแว่นตาใหญ่ในประเทศเป้าหมายเพื่อเข้าใกล้ผู้บริโภคโดยตรง ซึ่งการเน้นรูปแบบ partnership กับผู้เล่นท้องถิ่นที่แข็งแกร่งนี้จะแตกต่างจากกลยุทธ์การซื้อกิจการที่เกิดขึ้นในยุโรปและอเมริกาเหนือ ที่ EssilorLuxottica เดินหน้าซื้อบริษัทด้านเทคโนโลยีการแพทย์ (med-tech) และดาวรุ่งหลายรายในตลาดแว่นตาและเลนส์

วิสัยทัศน์ EssilorLuxottica ลูกครึ่งฝรั่งเศส-อิตาลี

ย้อนกลับไปในปี 2017 โลกได้เห็นข่าวดังเรื่องการควบรวมกิจการมูลค่า 4.6 หมื่นล้านยูโรระหว่าง Luxottica จากอิตาลี และ Essilor จากฝรั่งเศส ซึ่งได้สร้างบริษัทยักษ์ใหญ่ด้านแว่นตาที่มีรายได้ต่อปีมากกว่า 1.5 หมื่นล้านยูโร โดยหลายปีที่ผ่านมา EssilorLuxottica ได้เปลี่ยนผ่านตัวเองจากเพียงบริษัทผู้ผลิตแว่นตา กลายมาเป็น “มหาอำนาจด้านเทคโนโลยีและไลฟ์สไตล์” อย่างเต็มตัว

Leonardo Del Vecchio ผู้ก่อตั้ง Luxottica ในวัย 81 ปี กล่าวถึง EssilorLuxottica ในเวลานั้นว่าในที่สุด ผลิตภัณฑ์ที่ส่งเสริมซึ่งกันและกันอย่างกรอบแว่นและเลนส์ ก็จะถูกออกแบบ ผลิต และจัดจำหน่ายภายใต้บริษัทเดียวกัน ซึ่งการควบรวมกิจการของผู้นำในตลาดแว่นตามูลค่า 9.5 หมื่นล้านดอลลาร์ในเวลานั้น มีเป้าหมายเพื่อตอบสนองความต้องการแว่นสายตาและแว่นกันแดดที่คาดว่าจะเติบโตสูงขึ้น อันเป็นผลมาจากประชากรผู้สูงอายุทั่วโลกที่เพิ่มขึ้นและความตระหนักรู้ด้านการดูแลสายตา ซึ่งปัจจุบันตลาดนี้เติบโตประมาณ 2 ถึง 4% ต่อปี และยังมีประชากรโลกอีกอย่างน้อย 2.5 พันล้านคนที่ประสบปัญหาด้านสายตาแต่ยังไม่ได้รับการแก้ไข

การเกิดขึ้นของ EssilorLuxottica ยังช่วยขจัดความไม่แน่นอนเรื่องผู้สืบทอดตำแหน่งผู้บริหารของ Luxottica ซึ่งสูญเสียซีอีโอไปถึง 3 คนนับตั้งแต่ปี 2557 และช่วยลดความเสี่ยงจากการแข่งขันระหว่างทั้ง 2 บริษัทที่เพิ่มสูงขึ้นในช่วงหลายปีก่อนหน้านั้น

เวลานั้น ทั้ง Essilor และ Luxottica ต่างตั้งเป้าหมายที่จะขยายช่องทางอีคอมเมิร์ซเพื่อรับมือกับปัญหาการเติบโตของยอดขายที่ชะลอตัวและการแข่งขันจากคู่แข่งที่มีราคาถูกกว่า โดยคาดว่าการควบรวมกิจการจะช่วยเพิ่มกำไรจากการดำเนินงานได้ และทำให้คู่แข่งรายย่อยอื่นๆ ตามหลังทิ้งห่างไปไกลยิ่งขึ้น

ในช่วงแรก EssilorLuxottica มีพนักงานมากถึง 140,000 คน และมีสำนักงานใหญ่รวมถึงจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ที่กรุงปารีส โดย Del Vecchio เป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ที่สุดของกลุ่มบริษัทใหม่ โดยถือหุ้นระหว่าง 31 ถึง 38 เปอร์เซ็นต์ผ่านบริษัท Delfin ของครอบครัว โครงสร้างการบริหารงานจะมีความซับซ้อน โดยคณะกรรมการ 16 คนจะแบ่งสัดส่วนของผู้บริหารจาก Essilor และ Luxottica อย่างเท่าเทียมกัน

ในวันนั้น Del Vecchio ดำรงตำแหน่งซีอีโอและประธานกรรมการบริหาร ฝั่ง Hubert Sagnieres ซีอีโอของ Essilor นั้นดำรงตำแหน่งรองประธานบริหารและรองซีอีโอ โดยทั้ง 2 คนได้บริหารงานร่วมกันและมีอำนาจเท่าเทียมกัน ซึ่งเป็นการยอมโอนอ่อนหลังจากก่อนหน้านี้ ทั้ง 2 บริษัทเคยเจรจาควบรวมกิจการกันในปี 2556 แต่ต้องยกเลิกไปเนื่องจากปัญหาด้านการกำกับดูแลการถือหุ้น ก่อนที่รูปแบบธุรกิจและกลยุทธ์ของทั้งคู่จะปรับเข้าหากันจนนำมาสู่การตกลงสำเร็จ

Leonardo Del Vecchio ผู้ก่อตั้งและประธานคนสำคัญของ Luxottica นั้นมีเกร็ดชีวิตน่าสนใจ จากบ้านเกิดที่เมืองมิลาน ประเทศอิตาลี ในครอบครัวยากจน หนุ่ม Del Vecchio เติบโตขึ้นในสถานเลี้ยงเด็กกำพร้าและเริ่มทำงานตั้งแต่อายุยังน้อย โดยได้ก่อตั้ง Luxottica ในโรงงานเล็ก ๆ ที่ Agordo ทางตอนเหนือของอิตาลี จากผลิตกรอบแว่นพลาสติกเพียงไม่กี่ชิ้น จึงได้พลิกโฉมอุตสาหกรรมแว่นตาจาก “เครื่องมือแก้ไขสายตา” ให้กลายเป็นสินค้าแฟชั่นระดับโลก

Del Vecchio ซื้อกิจการ Ray-Ban ได้ก่อนจะซื้อ Oakley และอีกหลายแบรนด์หรู จนสามารถเป็นผู้ผลักดันการควบรวมครั้งประวัติศาสตร์ระหว่าง Luxottica กับ Essilor นำไปสู่การแจ้งเกิด EssilorLuxottica ซึ่งกลายเป็นบริษัทแว่นตาและเลนส์ที่ใหญ่ที่สุดในโลก น่าเสียดายที่ Del Vecchio เสียชีวิตไปในฐานะหนึ่งในมหาเศรษฐีที่ร่ำรวยที่สุดของอิตาลี และยังคงดำรงตำแหน่งประธาน (Chairman) ของ EssilorLuxottica อย่างแข็งขันแม้อายุ 87 ปี

หลังการเสียชีวิตในวันที่ 27 มิถุนายน 2565 ที่โรงพยาบาล San Raffaele Hospital ในเมือง Segrate ชานเมืองมิลาน ประเทศอิตาลีด้วยโรคปอดอักเสบ บริษัทได้แต่งตั้งประธานคนใหม่ Francesco Milleri ซึ่งเป็นผู้บริหารที่ Del Vecchio วางใจมากที่สุด และเคยรับช่วงต่อการบริหารงานประจำวันตั้งแต่ปลายปี 2563 นอกจากนี้ ยังมี Paul du Saillant ดำรงตำแหน่ง Deputy Chief Executive Officer รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ทำงานคู่ขนานมาตลอด

กอดคอหนีคู่แข่งเอเชีย

แม้ EssilorLuxottica จะมีจุดแข็งด้านแบรนด์หรูทั้ง Ray-Ban, Oakley และนวัตกรรม wearable อย่าง Ray-Ban Meta และมีการรวบตึงทั้งการผลิตและค้าปลีก แต่บริษัทถูกท้าทายหนักหน่วงในตลาดเลนส์ ยังมีผู้เล่นท้องถิ่นที่แข่งขันในศึกค้าปลีกด้านราคา ความเร็ว และการปรับตัวตามตลาดท้องถิ่น โดยแนวโน้มตลาดเอเชียปัจจุบันมีความโดดเด่นที่เซกเมนต์ myopia control (สายตาสั้นในเด็ก) และ blue-light protection (เลนส์ป้องกันแสงสีฟ้า) รวมถึงสินค้าราคาเข้าถึงได้

คู่แข่งระดับโลกที่แข็งแกร่งในเอเชียของ EssilorLuxottica คือ HOYA Corporation จากญี่ปุ่นซึ่งถือเป็นคู่แข่งหลักอันดับต้นโดยเฉพาะด้านเลนส์คุณภาพสูง นอกจากนี้ยังมี Carl Zeiss AG / ZEISS Vision จากเยอรมนี ที่แข่งขันโดยตรงในตลาดพรีเมี่ยมเลนส์และอุปกรณ์ตรวจสายตา (optical instruments) โดย Carl Zeiss มีลูกค้าใช้งานแพร่หลายทั่วเอเชีย โดยเฉพาะในตลาดพรีเมียมของญี่ปุ่น จีน และเกาหลีใต้

หากมองที่คู่แข่งท้องถิ่นและภูมิภาคในเอเชียที่เน้นเรื่องราคาเข้าถึงง่าย EssilorLuxottica ต้องแข่งขันโดยตรงกับแบรนด์อย่าง JINS และ Owndays ผู้ค้าปลีกแว่นตาแบบ fast-fashion จากญี่ปุ่นที่เติบโตเร็วมากด้วยนวัตกรรมแว่นบางเบา ซึ่งสามารถให้บริการรวดเร็วทั้งตรวจตา และทำแว่นในเวลาเดียวกัน มีสาขาในหลายประเทศเอเชีย รวมถึงประเทศไทย ขณะเดียวกันก็มี Lenskart ยักษ์ใหญ่ด้านค้าปลีกและ e-commerce แว่นตาในอินเดีย และร้าน Formosa Optical จากไต้หวันที่เป็นผู้เล่นรายใหญ่ในเอเชีย มีส่วนแบ่งตลาดสูงในภูมิภาคไม่แพ้ผู้ผลิตจีน เช่น Jinshan Group, Bright Optical และผู้ผลิต OEM รายอื่นๆ

สำหรับตลาดเอเชียที่ยังคงกระจายตัวสูง EssilorLuxottica จึงมักสู้ด้วยการเลือกกลยุทธ์พันธมิตรหรือซื้อกิจการ เช่น ดีลซื้อ A-Look ในมาเลเซีย, Washin Optical ในญี่ปุ่น เพื่อขยายฐานลูกค้าโดยไม่ต้องสร้างใหม่จากศูนย์ และจะเป็นผลดีต่อการขยายฐานสินค้ากลุ่ม wearable technology เช่น แว่นอัจฉริยะ ต่อไป

ย้อนกลับมาที่ ดีล EssilorLuxottica และแว่นท็อปเจริญ สิ่งที่น่าสนใจของดีล EssilorLuxottica และแว่นท็อปเจริญ คือความแตกต่างจากดีลส่วนใหญ่ในเอเชียที่ EssilorLuxottica มักซื้อกิจการเต็มหรือถือหุ้นส่วนใหญ่ ยกเว้นแต่แว่นท็อปเจริญที่เป็นการเข้าถือ meaningful/significant stake แบบไม่เปิดเผยสัดส่วนแน่นอน ซึ่งดีลลักษณะนี้ยังไม่มีรายงานการซื้อหุ้นในประเทศอื่นในเอเชีย เช่น จีน อินเดีย อินโดนีเซีย หรือเวียดนาม

สำหรับตลาดไทย ดีลนี้อาจเป็นการประกาศศักราชใหม่ของอุตสาหกรรมแว่นตา ด้วยการควบคุมห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมดในศูนย์กลางยุทธศาสตร์อย่างประเทศไทย เพราะ EssilorLuxottica สามารถรวบตึงในระดับที่ไม่เคยปรากฏมาก่อน โดย EssilorLuxottica ซึ่งมีโรงงานผลิตเลนส์และกรอบแว่นในประเทศไทยอยู่แล้ว ตอนนี้สามารถควบคุมทุกขั้นตอนตั้งแต่การผลิต การกระจายสินค้า ไปจนถึงการขายปลีกผ่านเครือข่ายแว่นท็อปเจริญ ที่ครอบคลุมทุกภูมิภาค ทุกจังหวัด

ก่อนหน้านี้ บริษัทต้องพึ่งพาผู้จัดจำหน่ายและร้านค้าปลีกอิสระเพื่อเข้าถึงผู้บริโภคไทย แต่ด้วยการเป็นพันธมิตรกับ แว่นท็อปเจริญ บริษัทสามารถลดต้นทุนกลาง ลดเวลา lead time และควบคุมราคา-โปรโมชั่นได้โดยตรง ผลลัพธ์คือการสร้าง “one-stop ecosystem” ที่ผู้บริโภคสามารถซื้อแว่น Ray-Ban หรือ Oakley พร้อมเลนส์ Essilor ที่ผลิตในไทยได้ในสาขาเดียวกัน

สถานการณ์นี้อาจจะช่วยเพิ่ม margin ให้ EssilorLuxottica ในตลาดไทย ขณะเดียวกันก็ทำให้ แว่นท็อปเจริญ กลายเป็นสุดยอดแบรนด์ค้าปลีกแว่นตาที่คู่แข่งยากจะแทรกแซง

ที่มา Reuters 1, Reuters 2, EssilorLuxottica 1, EssilorLuxottica 2, EssilorLuxottica 3, Finance Yahoo, Porters Five Force

อย่างคนรุ่นใหม่ในจีน เลือกเก็บเงินมากกว่าจะใช้จ่าย หรือถ้าต้องใช้เงินจะมีความระมัดระวังมากขึ้น เช่น หลีกเลี่ยงซื้อของฟุ่มเฟือย เลือกกินข้าวที่บ้านมากขึ้น เพื่อประหยัดค่าใช้จ่าย เป็นต้น

เหตุผลเพราะ Gen Z ในจีนเริ่มหมดศรัทธาในเศรษฐกิจและเลือกใช้เงินอย่างระมัดระวัง ส่วนปัจจัยที่ทำให้คนกลุ่มนี้เริ่มไม่มีความหวังกับเศรษฐกิจ ก็มาจาก

1.ความสั่นคลอนของตลาดค้าปลีกและอสังหาฯ ที่ลดลงต่อเนื่อง โดยยอดค้าปลีกจากเคยเติบโต 10% ตอนนี้เหลือเพียง 0.9% ขณะที่ตลาดอสังหาฯ ก็หดตัวต่อเนื่อง

2.อัตราการว่างงานของคนหนุ่มสาวพุ่งสูงถึง 21.3%

3.แม้คนจบสูงก็หางานดีๆ ยาก เช่น บางคนจบปริญญาเอกก็ยังต้องไปทำงานส่งอาหาร ฯลฯ

ส่วนในสหรัฐฯ Gen Z เลือกทิ้งงานออฟฟิศ หันไปทำงานสายช่างแทน เหตุผลเพราะกลัว AI แทนที่งาน และมองว่า การเรียนมหาวิทยาลัยเพื่อให้ทำงานในออฟฟิศอาจสร้างหนี้สินให้ จึงไม่อยากมีภาระในเรื่องนี้

อีกประเด็นที่น่าสนใจ คือ พวกเขายังมีความเห็นว่า งานออฟฟิศเติบโตช้า บวกกับต้องการความยืดหยุ่นและมีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น โดยมากกว่า 65% มองว่า ผลลัพธ์ของงานสำคัญกว่าชั่วโมงการทำงาน

สอดคล้องกับรายงาน Deloitte Global Gen Z & Millennial Survey ระบุว่า คนรุ่นนี้ให้ความสำคัญกับความมั่นคงทางจิตใจ ความยืดหยุ่นของงาน และ work–life balance มากกว่าเงินเดือนสูงเพียงอย่างเดียว เพราะไม่เชื่อว่าความมั่นคงจะมาจากงานประจำหรือองค์กรใดองค์กรหนึ่งได้ตลอดไป

อย่างไรก็ตาม การรีเซ็ตชีวิตอาจเป็นส่วนหนึ่งของการตั้งรับกับสิ่งที่จะเกิดขึ้น แต่ไม่ใช่คำตอบของทุกอย่าง โดยเฉพาะในโลกที่ไม่มีอะไรรับประกันความแน่นอนได้อีกต่อไป

ที่มา

https://www.bbc.com/news/articles/cdd3ep76g3go

https://www.aol.com/articles/gen-z-trades-teh-tools-123312541.html

https://www.deloitte.com/global/en/issues/work/genz-millennial-survey.html?utm_source=chatgpt.com

ศก. ไม่ดี แต่หน้าใหม่เพียบ

ฟังดูย้อนแย้ง แต่ ณัฐ วงศ์พานิช CEO ของ Central Restaurants Group (CRG) เล่าว่า แม้สัญญาณเศรษฐกิจจะไม่สดใส แต่ผู้เล่นหน้าใหม่กลับผุดขึ้นมาไม่หยุด ทั้งฟอร์แมตใหม่อย่าง Buffet Marché และ Solo Dinner รวมถึงแบรนด์จากจีนที่กำลังบุกตลาดไทยอย่างจริงจัง

และที่น่าสนใจคือ แบรนด์จีน ในยุคนี้ไม่ได้มาเล่นสงครามราคาอีกต่อไป หลายแบรนด์เลือกจับกลุ่มพรีเมียม โดยเฉพาะในกลุ่มร้านชา และยังมีอีกมากที่กำลังรอคิวเข้ามา

“แบรนด์ใหม่ๆ เกิดเร็วมาก เพราะมีโซเชียลมีเดีย ถ้าทำดี ก็เติบโตได้อย่างรวดเร็ว ที่น่าจับตาคือแบรนด์จีน เพราะแม้ตลาดจะคึกคัก แต่แน่นอนว่าการแข่งขันก็สูงขึ้นตาม ที่กระทบหนักคือ SME ที่มีต้นทุนแพงกว่า เพราะจีนมาในสเกลใหญ่ เข้าถึงวัตถุดิบที่ถูกกว่า ดังนั้นต้องปรับตัวตลอดเวลา เพื่อสู้ให้ได้”

กระแสนี้ยังสร้างปรากฏการณ์ที่เรียกว่า Landlord Hunting ห้างใจกลางเมืองต่างแย่งดึงแบรนด์ใหม่เข้ามาแทบทุกไตรมาส เพื่อสร้างความรู้สึกว่า มีอะไรใหม่ให้ลองเสมอ และนั่นไม่ได้จำกัดอยู่แค่ร้านอาหารอีกต่อไป ดังนั้น ร้านต้องปรับตัว ต้องมีไดนามิก นิ่งเมื่อไหร่ ตายเมื่อนั้น ร้านโดน ย้ายแน่

ต้นทุนยังพอสู้ได้ แต่ไตรมาส 3 ต้องจับตา

ณัฐยอมรับตรงๆ ว่าราคาน้ำมันที่ขยับขึ้นกระทบต้นทุนขนส่งอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่ในฝั่งวัตถุดิบ CRG ยังพอมีเกราะป้องกัน เพราะมีสัญญาล็อกราคาล่วงหน้าและสต็อกเพียงพออีก 2-3 เดือน ทำให้ยังสามารถตรึงราคาขายได้ในตอนนี้

แต่ที่น่าเป็นห่วงกว่าคือ ฝั่งผู้บริโภค ไตรมาส 2 ยังพอเอาอยู่ เพราะมีเทศกาลสงกรานต์มาช่วยพยุงการใช้จ่าย แต่พอเข้าไตรมาส 3 ซึ่งเป็นช่วงเปิดเทอม ภาระค่าใช้จ่ายของครัวเรือนจะหนักขึ้น และผู้บริโภคก็จะระมัดระวังกระเป๋าสตางค์มากขึ้นตามไปด้วย

ในมุมของมาตรการรัฐ ณัฐมองว่าโครงการ คนละครึ่ง จะเอื้อประโยชน์ให้ SME เป็นหลัก ส่วนเชนร้านอาหารอย่าง CRG นั้น ช้อปดีมีคืน น่าจะตอบโจทย์กว่า เพราะผู้บริโภคที่เสียภาษีสามารถนำไปลดหย่อนได้จริง

ทุ่ม 1,400 ล้าน ตั้งเป้ารายได้ 19,300 ล้าน

ปีที่แล้ว CRG ใช้งบลงทุนราว 900-1,000 ล้านบาท ปิดรายได้ที่ 16,900 ล้านบาท เติบโต +7% และกำไรโตกว่า 20%

ปีนี้ CRG เดินหน้าแบบไม่ถอย ด้วยงบลงทุน 1,400 ล้านบาท แบ่งเป็น ขยายสาขาใหม่ 900 ล้าน รีโนเวต 220 ล้าน ระบบ IT/Back-end 70 ล้าน และอื่นๆ อีก 100 ล้าน พร้อมตั้งเป้าเปิดร้านใหม่ 140 สาขา ทั้งนิวคอนเซ็ปต์และนิวฟอร์แมต โดยมีเป้ารายได้รวม 19,300 ล้านบาท หรือเติบโต +14%

“ช่วง COVID สอนให้เราเรียนรู้ว่าการขายเยอะโดยไม่มีกำไรไม่ใช่คำตอบ ปีที่แล้วกำไรเราเติบโตกว่า 20% ซึ่งต่างจากหลายแบรนด์ที่กำไรหายไปกว่า 50% ดังนั้น การเติบโตต้องโตอย่างมีคุณภาพ”

แบรนด์ใหม่มา แบรนด์เก่าไป

ปีนี้ CRG เตรียมเปิดตัว HanamBBQ ร้านปิ้งย่างสไตล์เกาหลีที่เซ็นทรัลเวิลด์ พร้อมมองหาพาร์ตเนอร์ JV และ M&A ต่อเนื่อง โดยกลุ่มที่น่าสนใจในตอนนี้มีสองกลุ่มหลัก ได้แก่ Beverage ซึ่งปัจจุบันมีสัดส่วนไม่ถึง 10% ของรายได้รวม และ Family Dining ในระดับราคาหัวละ 200-300 บาท ที่ตอบโจทย์การนั่งกินร่วมกัน 3-4 คน

ในขณะเดียวกัน ก็มี 1-2 แบรนด์ที่จะไม่ได้ไปต่อในปีนี้ ต่อเนื่องจากปีก่อนที่ปิด Tenya ไปแล้ว ณัฐพูดตรงๆ ว่า แบรนด์ไหนผลประกอบการไม่ดีก็ต้องตัด เพื่อโฟกัสพลังงานกับแบรนด์ที่ยังมีอนาคต

ส่วนเทรนด์อาหารที่น่าจับตาคือ สุกี้-ชาบู ในราคาจับต้องได้ และ อาหารเพื่อสุขภาพ ขณะที่ปิ้งย่างและหมูกระทะเริ่มหมดกระแสลงบ้างแล้ว

“เราไม่ได้คิดจะเก็บตัว ธุรกิจอาหารยังคงเป็นปัจจัยพื้นฐานที่ผู้คนต้องบริโภค CRG มีพอร์ตโฟลิโอที่หลากหลายครอบคลุมหลายระดับราคา หากเศรษฐกิจไม่ดีนัก คนที่เคยรับประทานอาหารแพงก็จะขยับมาทานในระดับที่คุ้มค่ามากขึ้น ซึ่งเรามีแบรนด์รองรับในจุดนั้นอยู่แล้ว” ณัฐ ทิ้งท้าย

ศก. แย่ แต่เชื่อตลาดยังโต +4%

อเล็กซองต์ อัมเบล กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ซี อาร์ ซี สปอร์ต จำกัด เล่าให้ฟังว่า ตั้งแต่ปีที่ผ่านมา ตลาดค้าปลีกอุปกรณ์กีฬา และ ซูเปอร์สปอร์ต ต้องเผชิญความท้าทายหลายรูปแบบ ทั้งเหตุการณ์แผ่นดินไหว ปัญหาความขัดแย้งชายแดนกัมพูชา และประเด็นเรื่องสแกมเมอร์ ซึ่งทั้งหมดทั้งมวลส่งผลต่อจำนวนนักท่องเที่ยว รวมไปถึงกำลังซื้อผู้บริโภคที่ลดลง ส่งผลให้ภาพรวมตลาด 3.6 หมื่นล้านบาท เติบโตเพียง +1% 

อย่างไรก็ตาม ในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา ซูเปอร์สปอร์ตสามารถเติบโตได้ +5% สูงกว่าตลาด ขณะที่ในปีนี้ก็มีหลายอุปสรรคที่ส่งผลต่อเศรษฐกิจ โดยเฉพาะปัญหาสงครามในตะวันออกกลาง ที่ส่งผลต่อต้นทุนพลังงานที่สูงขึ้น โดยเฉพาะค่าขนส่งที่ปรับตัวสูงขึ้น อย่างไรก็ตาม ซูเปอร์สปอร์ต ยังไม่เห็นผลกระทบจากค่าขนส่งที่สูงขึ้น เพราะโรงงานผลิตสินค้ากีฬาส่วนใหญ่อยู่ในเอเชีย และสินค้าส่วนใหญ่สั่งซื้อล่วงหน้าไว้แล้ว แต่ผลกระทบอาจปรากฏชัดขึ้นในปี 2570 โดยโรงงานผลิตสินค้ากีฬาส่วนใหญ่อยู่ในเอเชีย

ในส่วนของ กำลังซื้อ มองว่า ส่งผลกระทบ เพราะผู้บริโภคยังระมัดระวังการใช้จ่ายในหมวดสินค้าที่ไม่ใช่ความจำเป็นพื้นฐาน แม้เทรนด์สุขภาพจะดูดี แต่ภาวะเศรษฐกิจมหภาคยังกดดันการตัดสินใจซื้อสินค้าราคาสูงอยู่ แต่คาดว่าตลาดจะสามารถเติบโตได้ +4% เพราะยังมีปัจจัยบวก โดยเฉพาะ ปฏิทินกีฬาโลก ไม่ว่าจะเป็น ฟุตบอลโลก หรือการแข่งขันกีฬา Hyrox ที่กำลังเป็นเทรนด์แรงในขณะนี้

ปฏิทินกีฬาโลก แรงส่งสำคัญให้คนจับจ่าย

Hyrox กำลังเป็นหนึ่งในเทรนด์ที่ทรงพลังที่สุดของปีนี้ โดยสามารถดึงการใช้จ่ายในหลายหมวดสินค้าพร้อมกัน    ทั้งรองเท้าเทรนนิ่ง เสื้อผ้าที่ระบายเหงื่อได้ดี และผลิตภัณฑ์ recovery นอกจากนี้กลุ่มผู้เล่น Hyrox ยังเป็นกลุ่ม high-spend ที่อยู่ใน Top 10% ของฐานลูกค้า และยอดเสิร์ชสินค้าที่เกี่ยวข้องบนแพลตฟอร์มออนไลน์พุ่งขึ้นอย่างเห็นได้ชัดหลังการแข่งขัน เทรนด์นี้คาดว่าจะอยู่ต่อไปอีกอย่างน้อย 1–2 ปี โดยในปีนี้ยังมีการแข่งขันอีกรายการปลายปี

ปี 2569 มีอีเวนต์กีฬาระดับนานาชาติหลายรายการที่จะช่วยกระตุ้นตลาด โดยเฉพาะฟุตบอลโลกที่เป็นแรงส่งใหญ่ที่สุด ควบคู่กับฟุตบอลชิงแชมป์อาเซียน 2 รายการ และ Asian Cup ต้นปีหน้า กีฬาฟุตบอลเป็นหมวดที่ทำรายได้สูงและมีฐานแฟนกว้างที่สุด การมีอีเวนต์ใหญ่ต่อเนื่องทำให้ความต้องการสินค้าในหมวดนี้ค่อนข้างแน่นอน

นอกจากนี้ กีฬากลุ่มแร็กเก็ต ทั้งเทนนิส แบดมินตัน และพิกเกิลบอล เติบโตโดดเด่นถึง 26% ในช่วงสองปีที่ผ่านมา โดยมีแรงหนุนจากความสำเร็จของนักกีฬาไทยในโอลิมปิก 2024 ซึ่งสร้าง success story ที่จับต้องได้และดึงคนเข้ามาเล่นกีฬากลุ่มนี้มากขึ้น

ปัจจัยบวกมี แต่แข่งกันดุ

แม้จะมีปัจจัยบวกจากปฏิทินกีฬา แต่ เล็น เลิศสุมิตรกุล ผู้ช่วยกรรมการ ผู้จัดการใหญ่อาวุโสฝ่ายกลยุทธ์ มองว่า ความท้าทายที่ชัดเจนที่สุดคือแบรนด์กีฬาระดับโลกต่างทยอย เปิดร้านของตัวเอง มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็น On Running, Nike หรือแบรนด์อื่น ๆ ที่ต้องการควบคุม brand experience และ margin โดยตรง แนวโน้มนี้ทำให้ตลาดโตขึ้นก็จริง แต่พายที่ซูเปอร์สปอร์ตจะได้ก็อาจไม่ได้โตตาม เพราะลูกค้าที่รู้จักแบรนด์ดีอยู่แล้วมีทางเลือกมากขึ้น

ข้อได้เปรียบหลักของซูเปอร์สปอร์ตคือการที่ลูกค้าสามารถเปรียบเทียบและเลือกสินค้าจากหลายแบรนด์ในที่เดียว  แต่เมื่อแบรนด์ต่าง ๆ เปิดร้านเองมากขึ้นและออนไลน์ทำให้การเปรียบเทียบราคาทำได้ง่ายขึ้น ความได้เปรียบนี้จะยังเพียงพอหรือไม่ เป็นคำถามที่ต้องติดตาม โดยบริษัทพยายามตอบโจทย์นี้ด้วยการลงทุนใน store experience และ community มากกว่าแค่การเป็นที่รวมสินค้า

ขณะที่การแข่งขันในมิติของ ราคา ทางซูเปอร์สปอร์ตก็มีในกลุ่มสินค้า private label ที่ปัจจุบันคิดเป็นประมาณ 5% ของยอดขายรวม โดยปีนี้บริษัทจะขยายสินค้าในกลุ่มนี้มากขึ้น ในกลุ่ม Out Door และสินค้าเด็ก โดยบริษัทตั้งใจขยายในช่วง 5 ปีข้างหน้า เป็น 10% 

“จริง ๆ ในต่างจังหวัด สินค้า private label มีสัดส่วนประมาณ 20% ของยอดขาย ทั้งนี้ทั้งนั้นมันขึ้นอยู่กับการจัดสรรพื้นที่ให้แบรนด์ โดยถ้าเราจัดพื้นที่เพียงพอ ก็ทำให้ยอดเพิ่ม” เล็น เลิศสุมิตรกุล กล่าว

สามแกนกลยุทธ์ปี 2569

โดยในปีนี้ Super Sports วางเป้าเติบโตไว้ที่ +5% ผ่านกลยุทธ์ 3 แกน ได้แก่

• แกนแรก — ขยายและปรับโฉมสาขา บริษัทวางแผนเปิดสาขาใหม่ 2 แห่งที่ขอนแก่นและรัตนาธิเบศร์ พร้อมรีโนเวตสาขาต่างจังหวัดอีกกว่า 10 แห่งให้เป็นรูปแบบ Store 3.0 ที่เน้นพื้นที่ทดลองสินค้าและบริการเฉพาะทาง เช่น การวิเคราะห์รูปเท้าเพื่อแนะนำรองเท้า โดยล่าสุดเปิดแฟลกชิปสโตร์ที่เซ็นทรัลเวิลด์เป็นต้นแบบของโมเดลนี้
• แกนที่สอง — ขยายพอร์ตแบรนด์ บริษัทได้สิทธิ์บริหารแบรนด์ HEAD (เทนนิส พิกเกิลบอล พาเดิล) และ FILA อย่างเต็มรูปแบบ พร้อมเตรียมเพิ่มลิขสิทธิ์สโมสรฟุตบอลใหม่รับกระแสฟุตบอลโลก ขณะที่สินค้า Private Label มีแผนขยายไปยังกลุ่ม Outdoor และสินค้าเด็ก 
• แกนที่สาม — ปรับการสื่อสารเจาะแรงจูงใจ ไม่ใช่แค่ประเภทกีฬา ที่น่าสนใจคือการปรับ segmentation ใหม่ จากเดิมที่แบ่งตามอายุหรือประเภทกีฬา มาเป็นการแบ่งตาม “แรงจูงใจ” ของผู้บริโภค 5 กลุ่ม ได้แก่ กลุ่มครอบครัว กลุ่มที่เล่นกีฬาเพื่อสู้ชีวิต กลุ่มที่เล่นเพื่อคลายเครียด กลุ่มที่มุ่งพัฒนาสมรรถภาพ และกลุ่มที่เล่นเพื่อสังคม แนวทางนี้สะท้อนว่าบริษัทต้องการเข้าถึงคนที่ยังไม่ได้เป็นนักกีฬาจริงจัง มากกว่าแค่ตอบโจทย์กลุ่มลูกค้าเดิม

“แม้เทรนด์กีฬาปีนี้จะดูดี แต่ต้องยอมรับว่าธุรกิจต้องเผชิญทั้งแรงกกดดันจากปัจจัยภายนอก รวมถึงการแข่งขัน และด้วยความที่ฐานตลาดที่ใหญ่มากอยู่แล้ว การเติบโต 5% จึงมีนัยสำคัญมากกว่าแค่ที่ตัวเลขบอก” เล็น เลิศสุมิตรกุล ทิ้งท้าย

หนึ่งในปัจจัยสำคัญ คือ เทรนด์เลี้ยงสัตว์เป็นลูก (Pet Parent) โดยเฉพาะ “แมว” ที่มีการเลี้ยงราว 7-8 ล้านตัว และ “หมา” อยู่ที่ 20 ล้านตัว

“แม้สัดส่วนของหมาจะดูสูงกว่า แต่ในระยะหลังอัตราการเติบโตของแมวขยายตัวมากกว่า”

สายพันธุ์แมวยอดนิยมในไทย แบ่งเป็น 3 สายพันธุ์ ได้แก่

• Siamese 30%
• Persian 28%
• อื่น ๆ 10% เช่น British, Scottish Fold เป็นต้น

ส่วนชื่อยอดฮิตของนายท่านแมวไทย คือ

• อันดับ 1 ขาว
• อันดับ 2 ส้ม
• อันดับ 3 อ้วน
• อันดับ 4 ดำ
• อันดับ 5 ถุงทอง

อ้างอิงผลสำรวจ WHISKAS® Purr Study ในไทย เดือนมีนาคม 2569 พบอินไซด์น่าสนใจ คือ

• 71% ของผู้เลี้ยงแมวชาวไทยมองว่าแมวคือสมาชิกอันเป็นที่รักของครอบครัว และยังช่วยเยียวยาความเครียด (54%) และเติมเต็มความสุขให้กับชีวิต (52%)
• 37% ของทาสแมว ยกแมวให้เป็นสิ่งสำคัญในชีวิต โดยกลุ่มที่ให้ความสำคัญมากสุด คือ Gen Z (47%), Millennials (38%) และ Gen X (35%)

ปัจจัยเหล่านี้ ผลักดันให้ ‘เหล่าทาสแมว’ หันมาสนใจด้านสุขภาพของน้องเหมียวมากขึ้น ทว่าจากผลสำรวจ มีเพียง 17% ของผู้เลี้ยงแมวชาวไทยที่รู้สึกว่ามีความรู้เกี่ยวกับโภชนาการแมวอย่างดี

ขณะที่ 39% ของผู้เลี้ยงแมวในไทยยอมรับว่ารู้สึกสับสนจากข้อมูลและคำแนะนำด้านโภชนาการที่ขัดแย้งกัน

“แมว ถูกมองว่าเป็นสมาชิกสำคัญของครอบครัวมากขึ้น เมื่อความผูกพันนี้เพิ่ม ผู้เลี้ยงสัตว์จำนวนมากก็ยิ่งมองหาแนวทางที่ดีที่สุดในการดูแลแมวของตน อย่างไรก็ตาม ปริมาณข้อมูลจำนวนมากบนโลกออนไลน์อาจทำให้ผู้เลี้ยงสัตว์แยกแยะได้ยากว่าแหล่งข้อมูลใดเชื่อถือได้” ดร.ซูซาน กล่าว

ดังนั้น จึงเป็นที่มาที่ “วิสกัส” เปิดตัวแคมเปญสร้างรับรู้เรื่องโภชนาการแมว และทำประติมากรรม Lucky Cat สูง 10 เมตร

โดยเปิดโอกาสให้ทั้งผู้เลี้ยงแมวและคนทั่วไปได้มาร่วมสัมผัสประสบการณ์กับกิจกรรม อาทิ เกมแบบอินเทอร์แอ็กทีฟ และลุ้นรับของรางวัล รวมถึงผลิตภัณฑ์อาหารแมวจากแบรนด์วิสกัส®เป็นเวลา 1 ปี ที่สยามสแควร์ วันที่ 3-4 เมษายน 2569 นี้