จากกลยุทธ์ Cross-media 

อย่างที่รู้กันว่า จุดเริ่มต้นของ โปเกมอน (Pokémon) มาจากวิดีโอเกมบนเครื่อง Game Boy ที่พัฒนาโดย ซาโตชิ ทาจิริ (Satoshi Tajiri) ผู้ก่อตั้งบริษัท Game Freak โดยปล่อยออกมาในปี 1996 และในปีเดียวกันนั้นเอง สึเนะคาซุ อิชิฮาระ (Tsunekazu Ishihara) ประธาน The Pokémon Company คนปัจจุบัน ที่ขณะนั้นเขาทำงานอยู่ที่บริษัท Creatures Inc. ซึ่งเป็นหนึ่งในสามบริษัทเจ้าของลิขสิทธิ์โปเกมอนร่วมกับ Nintendo และ Game Freak ได้มีแนวคิดที่ต้องการเปลี่ยนระบบ การแลกเปลี่ยนโปเกมอน ในเกมบอยให้กลายเป็น สิ่งจับต้องได้ จนเกิดเป็นการ์ดโปเกมอน

แม้ในช่วงแรก โปรเจกต์นี้เกือบถูกระงับเนื่องจาก Nintendo ไม่มั่นใจในยอดขาย จนต้องให้บริษัท Media Factory เข้ามาช่วยจัดจำหน่ายแทน แต่เมื่อวางขายจริง การ์ดโปเกมอนกลับกลายเป็นปรากฏการณ์ทันที ส่วนหนึ่งเป็นเพราะภาพประกอบที่สวยงามและการดึงดูดจินตนาการของผู้เล่นที่อยากเห็นโปเกมอนในรูปแบบที่มีสีสันและมีชีวิตชีวา เพราะเกมบอยยุคนั้นยังเป็นภาพขาวดำ นอกจากนี้ การใช้การ์ดกระดาษทำให้เด็ก ๆ สามารถพกพาไปเล่นที่โรงเรียน แลกเปลี่ยน และสะสมได้ง่ายกว่าอีกด้วย 

จากนั้นบริษัทก็เดินหน้ากลยุทธ์ Cross-media โดยออก มังงะ ตามออกมาช่วงเดือนพฤศจิกายน 1996 และปล่อย อนิเมะ ในเดือนเมษายน 1997 ซึ่งอนิเมะนี่แหละที่เป็นตัวจุดกระแสให้โปเกมอนกลายเป็นปรากฏการณ์ไปทั่วโลก

ยุคมืดจากการมาของคู่แข่งสุดแกร่ง

อย่างไรก็ตาม ความสำเร็จไม่ได้ยั่งยืนเสมอไป โดยในปี 1998 ช่วงนั้นการ์ตูนเรื่อง Yu-Gi-Oh! ที่มีเนื้อเรื่องเกี่ยวกับเกมการ์ดเป็นธีมหลัก ได้คลอดเกม Yu-Gi-Oh! Duel Monsters ซึ่งออกมาใกล้ ๆ กับเกม Pokémon Card GB เกมแนวสะสมการ์ดโปเกมอน ที่แทบจะยกเอาเกมการ์ดจริงมาไว้ในวิดีโอเกมได้เกือบ 100%

ด้วยความที่โปเกมอนวางภาพลักษณ์เป็นมิตรและสดใส เหมาะสำหรับ เด็กเล็ก แต่ Yu-Gi-Oh! มาในสไตล์ดาร์กแฟนตาซีและการแข่งขันที่ดุเดือด ซึ่งถูกใจกลุ่ม เด็กโตและวัยรุ่น มากกว่า อีกทั้ง การ์ตูนยูกิเน้นเรื่องการเล่นการ์ดเป็นหลัก ทำให้เด็กดูแล้วอยากซื้อการ์ดมาเล่นตามทันที ผลคือยอดขาย Pokémon Card GB ต่ำกว่า Yu-Gi-Oh! ถึง 3 เท่า

ยิ่งไปกว่านั้น ปี 2001 ก็มีการ เปลี่ยนดีไซน์ด้านหลังการ์ด เปลี่ยนคำว่า Pocket Monsters เป็น Pokémon ผลที่ตามมาคือการ์ดรุ่นเก่า 5 ปีถูกจำกัดในทัวร์นาเมนต์ทางการ แฟนพันธุ์แท้จึงรู้สึกว่าของสะสมที่เก็บมาสูญเสียมูลค่าทันที ทำให้ตั้งแต่ปี 2001 สื่อกระแสหลักและผู้คนในอุตสาหกรรมก็แทบไม่สนใจการ์ดโปเกมอนอีกเลย 

การฟื้นคืนชีพและสถานะที่เปลี่ยน

จะกระทั่งในปี 2018 Creatures Inc. ใช้กลยุทธ์ Loss Leader ออกชุด GX Starter Deck ในราคาเพียง 500 เยน (ราว 150 บาท) จากปกติ Starter Deck ขายอยู่ที่ 2,000 เยน (ราว 400 บาท) ทำให้เด็กหน้าใหม่เข้าถึงได้ง่าย และกลุ่มนักสะสมผู้ใหญ่ (Millennials) ที่เคยเลิกเล่นไป ก็เริ่มกลับมาซื้อสะสม เพื่อสนองความทรงจำในอดีตที่ตอนเป็นเด็กอาจจะยังซื้อไม่ได้

นอกจากนี้ การ์ดรุ่นใหม่ ๆ มักจะใส่ การ์ดพิเศษ หรือ การ์ดระดับสูง อย่าง Special Illustration Rare (SIR) หรือระดับความหายากใหม่ล่าสุดอย่าง Mega Hyper Rare (MHR) ที่เพิ่งเปิดตัว มีโอกาสสุ่มเจอในซองต่ำมาก รวมถึงการออกชุดพิเศษ ทำให้นักสะสมแย่งชิงกันจนเกิดปรากฏการณ์ FOMO (Fear of Missing Out)

อีกจุดเปลี่ยนสำคัญที่สุดคือ การระบาดของ COVID-19 ปี 2020 ที่หลายคนหากิจกรรมทำเพราะออกจากบ้านไม่ได้ ประกอบกับจุดกระแสจากโซเชียลมีเดียและอินฟลูเอนเซอร์ เช่น โลแกน พอล (Logan Paul) หรือสตรีมเมอร์ที่เปิดซองการ์ดบน TikTok และ YouTube เพื่อหาการ์ดหายาก ทำให้การ์ดหายากกลายเป็นที่ต้องการทั่วโลก

บวกกับการเข้ามาของบริษัทประเมินการ์ดอย่าง PSA (Professional Sports Authenticator) และออกเซอร์ทิฟิเคตรับรองคุณภาพ การ์ดที่ได้คะแนน PSA 10 สูงสุดก็ราคาทะยานสูงอย่างไม่เคยมีมาก่อน ส่งผลให้กระแสฟื้นตัวอย่างชัดเจน และสถานะของการ์ดโปเกมอนจึงค่อย ๆ เปลี่ยนไป จากที่ใช้เล่นมาเป็น สะสม และได้กลายเป็น สินทรัพย์ทางเลือก (Alternative Assets)

ขึ้นแท่นสินทรัพย์ทางเลือกเหนือหุ้น

ปัจจุบัน การ์ดโปเกมอนถูกมองว่าเป็นสินทรัพย์ทางเลือก ที่มีประสิทธิภาพสูง โดยข้อมูลจาก Card Ladder ระบุว่า การ์ดโปเกมอนหายากมีผลตอบแทนสะสมตั้งแต่ปี 2004 ถึงปัจจุบันสูงถึง 3,821% ซึ่งทิ้งห่างดัชนี S&P 500 ที่ทำได้ 483% ในช่วงเวลาเดียวกัน

โดยการ์ดที่แพงที่สุดในโลก ณ ปัจจุบัน คือการ์ดเกม Pikachu Illustrator โดยเฉพาะใบที่ผ่านการรับรอง PSA 10 ซึ่งประมูลไปในราคาสูงกว่า 570 ล้านบาท (ราว 16.5 ล้านดอลลาร์สหรัฐ) ในปี 2026 นี้ โดยโลแกน พอล จากเดิมที่ซื้อมา 5.27 ล้านดอลลาร์ในปี 2022

ปัจจุบัน โปเกมอนไม่ได้หยุดแค่การ์ดกระดาษ แต่กำลังขยายอาณาจักรสู่ Pokémon TCG Pocket แอปพลิเคชันบนมือถือที่เน้นการสะสมและการเปิดซองดิจิทัล ซึ่งสร้างรายได้ถล่มทลายกว่า 1,300 ล้านดอลลาร์ในปีแรกของการเปิดตัว มียอดดาวน์โหลดทะลุ 150 ล้านครั้ง แซงหน้าสถิติปีแรกของ Pokémon GO ไปเรียบร้อยแล้ว

อย่างไรก็ตาม หลังจากที่ในปีงบประมาณที่สิ้นสุดเดือนมีนาคม 2024 การ์ดโปเกมอนมียอดขายทั่วโลกสูงถึง 11,900 ล้านใบ (เพิ่มขึ้น 22.7% จากปีก่อนหน้า) ทำให้ในปี 2025 มีการคาดการณ์ว่าการผลิตจะสูงถึง 10,200 ล้านใบ เพื่อรักษาเสถียรภาพราคาไม่ให้โดนรีเซลปั่นราคาจนเกินไป 

การกลับมาเป็นของสะสมยอดฮิตอีกครั้งไม่ได้เป็นเรื่องของโชคชะตาหรือกระแสชั่วคราว แต่มันคือการพิสูจน์ถึงความแข็งแกร่งของ IP (Intellectual Property) ที่รู้จักปรับตัวตามยุคสมัย จาก ของเล่นเด็ก ในวันวาน สู่ สินทรัพย์เลอค่า ในวันนี้ และกำลังก้าวเข้าสู่โลกดิจิทัลอย่างเต็มตัวในอนาคต แม้ตัวเลขการผลิตจะพุ่งสูงขึ้นจนน่าจับตา แต่ตราบใดที่ความถวิลหาอดีต (Nostalgia) ยังคงทำงานร่วมกับนวัตกรรมใหม่ ๆ โปเกมอนเทรดดิ้งการ์ดเกมก็น่าจะยังคงเป็น ราชาแห่งวงการการ์ด ที่ยากจะหาใครมาล้มแชมป์ได้ในเร็ววัน

YouTube Cloudsphere / tcw.cards / bbc / economictimes / finance-yahoo/ Mr.Snorlax

แต่ ‘ประเทศไทย’ กลับมีเป็นยอดหลอกลวงพุ่งสวนทางตลาดโลก ด้วยยอดหลอกลวงสูงถึง 173 ล้านครั้ง เพิ่มขึ้นจากปีก่อน 3.16% ครองอันดับ 1 ในตลาดเอเชียที่ Whoscall ให้บริการ ชี้ให้เห็นว่า ไทยเป็นแหล่งรายได้หลักของเครือข่ายมิจฉาชีพ

เมื่อแยกประเภทการหลอกลวงในไทย 173 ล้านครั้ง จะแบ่งเป็น สายโทรศัพท์มิจฉาชีพ 39 ล้านครั้ง และ SMS หลอกลวง 134 ล้านครั้ง โดยเดือนธันวาคมเป็นช่วงที่มีการก่อกวนสูงสุด

ข้อมูลของ Whoscall ยังสะท้อนให้เห็นถึงความเสี่ยงด้านความเป็นส่วนตัวของข้อมูลบุคคลในไทยอย่างมีนัยสำคัญ นั่นคือ

94% ของหมายเลขที่รั่วไหล มีการเชื่อมโยงกับ ‘ชื่อ-นามสกุล’ ขณะที่ 25% มีข้อมูลอีเมล, 12% มีรหัสผ่าน, 8% มีวันเดือนปีเกิด และ 9% มีข้อมูลที่อยู่จริง ซึ่งทำให้หลอกได้แนบเนียนขึ้น

ทำงานเป็นเครือข่าย

‘แมนวู จู’ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท โกโกลุก ประเทศไทย บอกว่า ปัจจุบันมิจฉาชีพไม่ได้เป็นเพียงระดับบุคคล แต่เป็นเครือข่ายขนาดใหญ่ที่ขับเคลื่อนการทำงานในลักษณะองค์กร ที่มีทั้งระบบปฏิบัติการ ทีมข้อมูล คู่มือสคริปต์ ฯลฯ โดยข้อมูลของบริษัทพบว่า หมายเลขมิจฉาชีพเพียงหมายเลขเดียว สามารถโทรออกและหลอกลวงคนได้มากกว่า 800,000 ครั้ง

ขณะที่ ‘พล.ต.ต.ดร.ศิริวัฒน์ ดีพอ’ รองโฆษกสำนักงานตำรวจแห่งชาติ และผู้บังคับการตำรวจสืบสวนสอบสวนอาชญากรรมทางเทคโนโลยี 1 กล่าวว่า ตอนนี้กลยุทธ์ของมิจฉาชีพยกระดับเป็นอุตสาหกรรมมากขึ้น ดังนั้นการรับมือของประชาชนต้องเพิ่มระมัดระวัง และความรู้ จะเป็นด่านแรกของแนวป้องกัน เพื่อให้ทันเกมของมิจฉาชีพ

ปัญหาของคนฉลาด
บางครั้งไม่ใช่คิดไม่เก่งไม่พอ

แต่คือหยุดคิดไม่ได้

ในขณะที่บางคนนอนหลับได้อย่างสงบ
สมองของบางคนยังคงทำงานต่อไป

ในขณะที่คนอื่นกำลังมีความสุขอยู่กับชีวิตปัจจุบัน
สมองกลับกำลังคิดไปข้างหน้าอีกหลายก้าว

สังคมมักเชื่อว่า
ยิ่งฉลาด ชีวิตยิ่งได้เปรียบ

คนฉลาดน่าจะตัดสินใจได้ดีกว่า
และเมื่อการตัดสินใจดีขึ้น
ชีวิตก็น่าจะดีขึ้นตามไปด้วย

แต่ในโลกความจริง
เรื่องนี้อาจไม่ได้เรียบง่ายขนาดนั้น

ความฉลาดไม่ได้มีเพียงข้อได้เปรียบ
มันมี “ต้นทุน” ของมันเอง

คนที่คิดลึก
มักมองเห็นปัญหาที่คนอื่นยังไม่ทันมองเห็น

และหลายครั้ง
สิ่งที่ดูเรียบง่ายสำหรับคนส่วนใหญ่
กลับดูซับซ้อนและน่ากังวลมากขึ้นทันที

แต่สิ่งที่น่าสนใจยิ่งกว่านั้นคือ

ความฉลาด
ไม่ได้แปลว่าจะนำไปสู่อำนาจเสมอไป

ในองค์กร ในธุรกิจ หรือแม้แต่ในประวัติศาสตร์
คนที่มีอำนาจมากที่สุดในห้อง
ไม่จำเป็นต้องเป็นคนที่ฉลาดที่สุดเสมอไป

เหตุผลหนึ่งอาจเป็นเพราะ
การจะขึ้นไปอยู่บนจุดสูงสุดของระบบใดระบบหนึ่ง

คุณต้องต้องการมันอย่างมาก

ต้องแข่งขัน
ต้องแย่งชิง
และต้องยอมเล่นเกมของระบบนั้น

แต่สำหรับบางคน

เมื่อมองเห็นโลกอย่างชัดเจนพอ
ความอยากได้อำนาจ
กลับค่อย ๆ ลดลง

ไม่ใช่เพราะไม่สามารถไปถึงมันได้
แต่เพราะเริ่มตั้งคำถามว่า

สิ่งที่คนจำนวนมากไล่ตามกันทั้งชีวิตนั้น
คุ้มค่าที่จะไล่ตามจริงหรือไม่

นี่อาจเป็นความย้อนแย้งของความฉลาด

ยิ่งเข้าใจโลกมากขึ้น
กลับยิ่งห่างออกจากสิ่งที่โลกให้คุณค่า

ไม่ว่าจะเป็นอำนาจ
สถานะ
หรือความสำเร็จในแบบที่สังคมกำหนดไว้

คำถามจึงเกิดขึ้น

ถ้าความฉลาดไม่ได้รับประกันทั้งอำนาจหรือความสำเร็จ
แต่ทำให้ชีวิตหนักขึ้น มีภาระทางความคิดมากขึ้น

มันเป็นของขวัญ

หรือเป็นคำสาป

ถ้างั้นความฉลาด
มีไว้เพื่ออะไรกันแน่ ?

บางที

ความสัมพันธ์ระหว่างความฉลาด
กับความสุข ความสำเร็จ

อาจซับซ้อนกว่าที่สังคมเคยสอนเอาไว้มากนัก

แล้วคุณล่ะคิดว่า
ความฉลาดเป็นข้อได้เปรียบเสมอไปจริงหรือไม่?

จากไวรัล “หมาแมวใส่ชุดจีนโบราณตบกัน” สู่ Micro-Drama ฟีเวอร์ทั่วเอเชีย

ในสายตาคนทั่วไป ภาพสัตว์เลี้ยงสวมชุดราชวงศ์จีน เล่นบทดราม่าแย่งชิงอำนาจในวัง อาจเป็นเพียงคอนเทนต์ขายขำตามกระแส

แต่ในประเทศจีน คอนเทนต์ลักษณะนี้กำลังพัฒนาอย่างก้าวกระโดด จนกลายเป็น “อุตสาหกรรมย่อย” ของคอนเทนต์ยุค AI ที่มีระบบสร้างรายได้จริงจัง

กระแสนี้เริ่มต้นบนแพลตฟอร์ม Douyin (TikTok เวอร์ชันจีน) และ Xiaohongshu ก่อนจะขยายวงกว้างอย่างรวดเร็ว

คีย์ซัคเซส คือ การหยิบ “สูตรสำเร็จของละครจีน” มาย่อส่วน ผสานเข้ากับ “ความน่ารักของสัตว์” ซึ่งเป็นคอนเทนต์ที่มีแรงดึงดูดสูงอยู่แล้ว

พล็อตยอดนิยมที่พบได้บ่อย เช่น

• วังหลวง : แมวเป็นฮองเฮา หมาเป็นสนมหรือองครักษ์ เต็มไปด้วยเกมอำนาจ การหักหลัง และดราม่าความรัก
• ยุทธภพ : สัตว์กลายเป็นจอมยุทธ์ ฝึกวิชา ล้างแค้น แย่งชิงคัมภีร์
• ดราม่าความสัมพันธ์ : นอกใจ ก่อนกลับมาแก้แค้น
• เส้นทางชีวิต : จากศูนย์สู่จุดสูงสุด ตัวละครเริ่มจากถูกเหยียดหรือถูกทอดทิ้ง ก่อนหวนคืนอย่างยิ่งใหญ่

จากไวรัล สู่ Micro-Drama Business

สิ่งที่ทำให้อุตสาหกรรมละครสั้น AI หรือ ละครคุณธรรมสัตว์ AI ในจีนไปได้ไกล คือ การต่อยอดสู่โมเดลธุรกิจ

คอนเทนต์เหล่านี้ไม่ได้หยุดแค่ยอดวิว แต่ถูกพัฒนาเป็น “ซีรีส์ขนาดสั้น” หรือ Micro-Drama ที่มีโครงสร้างชัดเจน

• ปล่อยตอนต่อเนื่อง วันละหลายตอน
• มีจักรวาลและตัวละครต่อเนื่อง เช่น บิชอง ฟริเช่ มีทั้งเวอร์ชั่นเป็นจักรพรรดิ เป็นเจ้าหญิงตกอับ
• ใช้เทคนิค cliffhanger ดึงให้ดูตอนถัดไป

พร้อมกันนั้น ยังเริ่มใช้โมเดลรายได้แบบ “ดูฟรีตอนแรก ตอนต่อไปต้องจ่าย” คล้ายซีรีส์แนวตั้งที่เคยฮิตก่อนหน้า

ต้นทุนต่ำ แต่รายได้สูง

จุดเปลี่ยนสำคัญอยู่ที่ “โครงสร้างต้นทุน“ ละครสั้น AI เหล่านี้ใช้ต้นทุนเพียง 0-500 บาทต่อคลิป และสามารถผลิตได้จำนวนมากในเวลาอันสั้น แต่กลับสร้างรายได้มหาศาล เช่น

• เรื่อง His Highness Bichon Rules The Empire เล่าเรื่องหมาบิชอง ฟริเช่ จากเด็กกำพร้าสู่ราชวงศ์ ทำรายได้ถึง 500,000 หยวน/เดือน หรือราว 2.3 ล้านบาท (ข้อมูลจาก 8days)
• ครีเอเตอร์ชื่อ Ansheng สร้างละครแมวดราม่า “จากยากจนสู่มหาเศรษฐี” ทำยอดวิวทะลุ 150 ล้านครั้ง และปั้นผู้ติดตามหลักล้านภายใน 2 เดือน (ข้อมูลจาก South China Morning Post)

โดยวิดีโอที่มียอดวิวเกิน 10 ล้านครั้ง สามารถสร้างรายได้ 1,200-2,000 หยวน ส่งผลให้รายได้รวมต่อเดือนแตะประมาณ 20,000 หยวน หรือเกือบ 100,000 บาท/เดือน

เมื่อเทียบกับ Micro-Drama ที่ใช้คนแสดงจริง ซึ่งมี 60-90 ตอน/ซีรีส์ ต้นทุนอยู่ที่ 150,000-200,000 ดอลลาร์ หรือราว 4.8-6.4 ล้านบาทต่อซีรีส์ (อ้างอิง The Hollywood Reporter)

จะเห็นได้ชัดว่า AI กำลัง “ลดต้นทุน แต่ขยายโอกาสทำกำไร” อย่างมีนัยสำคัญ

Micro-Drama คอนเทนต์สั้นที่กำลังยึดจอทั่วโลก

Micro-Drama หรือซีรีส์แนวตั้ง ความยาว 1–2 นาที/ตอน ทั้งจาก AI และคนจริงแสดง กำลังกลายเป็นพฤติกรรมการเสพคอนเทนต์รูปแบบใหม่ของผู้ชมทั่วโลก

ข้อมูลจาก Omdia ระบุว่า ผู้ชมในสหรัฐอเมริกา ใช้เวลาดู Micro-Drama ผ่านสมาร์ทโฟน มากกว่าการรับชมแพลตฟอร์มสตรีมมิ่งอย่าง Netflix Disney+ หรือ Amazon Prime Video บนอุปกรณ์เดียวกันเสียอีก

โดยคาดการณ์ว่าในปี 2569 ตลาด Micro-Drama ทั่วโลกจะมีมูลค่าสูงถึง 14,000 ล้านดอลลาร์ หรือประมาณ 452,200 ล้านบาท

โดยในจำนวนนี้กว่า 3,000 ล้านดอลลาร์ จะมาจากตลาดนอกประเทศจีน ซึ่ง “สหรัฐอเมริกา” ถือเป็นตลาดต่างประเทศที่ใหญ่ที่สุดตอนนี้

ส่วนในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ คลิปละครสั้น AI จากสัตว์ มีผู้ชมจาก ‘ไทย’ เป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญ…

จากความตั้งใจที่ต้องการเปิดคาเฟ่เล็กๆ ทำกันเองภายในครอบครัวและกลุ่มเพื่อน ทว่าผลตอบรับดีเกินคาด จนต้องเปิดร้านเป็นเรื่องเป็นราวใช้ชื่อว่า James Boulangerie และเปิดสาขาแรกที่ย่านพรานนก-พุทธมณฑล

ความโด่งดังของร้านนี้ คือ เป็นผู้จุดกระแส ‘ครัวซองต์คิวยาว’ โดยช่วงพีคมียอดขายครัวซองต์สูงสุดอยู่ที่ 3,000 ชิ้นต่อวัน ก่อนจะต่อยอดมาสู่สินค้าขายดีอื่นๆ อย่าง ‘ทาร์ตไข่’ และ ‘ทิรามิสุ’

ความเคลื่อนไหวล่าสุด

นอกจากเปิดสาขาที่ 2 ด้วยการขยับเข้ามารุกคืบเข้าสู่ใจกลางย่านธุรกิจ (CBD) ปักหมุดแลนด์มาร์กใหม่ ณ RAYNUE ชั้น 3 ศูนย์การค้าเกษร อัมรินทร์ ยังมีโปรเจกต์ใหญ่ที่ใช้งบลงทุนกว่า 100 ล้านบาทในการพลิกโฉมพื้นที่สาขาแรก ซึ่งเป็นสาขาดั้งเดิมให้เป็น Best Family Restaurant Destination โดยจะเปิดตัวช่วงกลางปี 2569

เหตุผลที่ทำให้เชฟเจมส์ตัดสินใจลงทุนครั้งใหญ่ เพราะเชื่อมั่นในธุรกิจคาเฟ่และเบเกอรี่ที่ยังไปได้แม้การแข่งขันสูง ประกอบกับเห็นศักยภาพการเติบโจของย่านพรานนก-พุทธมณฑล ที่มีการขยายตัวของสังคมเมือง

ความตั้งใจของเขา ต้องการพลิกโฉมสาขาดั้งเดิมให้เป็น Food Destination ที่ครบวงจรสำหรับกลุ่มลูกค้าทุกเจเนอเรชัน มีครบทั้งของคาว ของหวาน คาเฟ่ และเบเกอรี่ เพื่อปิด Pain point ให้รองรับคนได้ทุกกลุ่มทุกวัย

“เรามีแค่ 2 สาขาก็จริง แต่เรามั่นใจว่าคาเฟ่และเบเกอรี่เป็นธุรกิจที่ไปได้ แต่ต้องมีความแตกต่างและพิถีพิถัน ซึ่ง 6 ปีที่ผ่านมาหัวใจสำคัญที่ทำให้เราเติบโต ก็คือการรักษามาตรฐาน Artist Chef ที่เน้นความประณีตและการคัดสรรวัตถุดิบคุณภาพสูง ควบคู่ไปกับการพัฒนาแบรนด์ไม่หยุดนิ่ง”

ส่วนสาขา 2 ที่ RAYNUE ถือเป็น Strategic Move ครั้งใหญ่ในการเปลี่ยนผ่านแบรนด์จากย่านฝั่งธนฯ เข้าสู่ใจกลางเมืองอย่างเต็มตัว ที่นอกจากปิด Pain Point ด้านการเดินทางของลูกค้าในเขตเมืองชั้นใน อาทิ สุขุมวิท เอกมัย และอโศก ฯลฯ

ขณะเดียวกัน ยังเป็นขยายฐานลูกค้ากลุ่มกำลังซื้อสูงและเปิดโอกาสให้แบรนด์เข้าถึงกลุ่มนักท่องเที่ยวต่างชาติได้มากขึ้น รวมถึงเป็นฮับในการเดลิเวอรี่ โดยสาขานี้ตั้งเป้าเพิ่มยอดขายให้กับแบรนด์ 20-30%

ความท้าทายในปีที่ทำธุรกิจยากกว่าเดิม

เมื่อถามว่า อะไรเป็นความท้าทายในการทำธุรกิจในปีนี้ เชฟเจมส์ตอบว่า หลักๆ เป็นเรื่องของการแข่งขัน และสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน ยกตัวอย่างเช่น สงครามในตะวันออกกลาง

สำหรับการแข่งขันในธุรกิจร้านคาเฟ่และเบเกอรี่ถือว่า ‘ดุเดือด’ ซึ่งเขาเชื่อว่า ขนมที่ดีนอกจากอร่อยแล้ว ต้องรสชาติเข้าใจง่ายและหน้าตาดูดี ดังนั้น ขนมทุกตัวของ James Boulangerie จะตั้งใจทำให้แตกต่างแต่ยังเข้าถึงง่าย

โดยตัวเขาจะไม่เลือกทำขนมตามกระแสเพียงอย่างเดียว แต่จะเลือกทำในสิ่งที่เหมาะกับ DNA ของแบรนด์ ซื่อสัตย์ต่อคุณภาพวัตถุดิบที่ต้องคงที่ ลูกค้าซื้อราคานี้ต้องได้สิ่งที่คุ้มค่าที่สุด ทานกี่ครั้งรสชาติต้องเหมือนเดิม

กังวลต้นทุนพุ่งสูง

ส่วนสถานการณ์ความขัดแย้งในตะวันออกกลางได้ส่งผลกระทบต่อธุรกิจคาเฟ่และเบเกอรี่เช่นเดียวกัน โดยเฉพาะต้นทุนวัตถุดิบที่ปรับตัวสูงขึ้น เนื่องจากวัตถุดิบหลายรายการเป็นการนำเข้ามาจากต่างประเทศ ไม่ว่าจะเป็น เนย, ช็อกโกแลต, วานิลลา ฯลฯ

บางรายการมีต้นทุนเพิ่มขึ้น 20-30% แต่บางรายการพุ่งสูง 50% และบางรายการมากถึง 100% ยกตัวอย่างเช่น วานิลลาที่ราคาขึ้นหนักสุด จากแกลลอนละ 1,500 บาท พุ่งเป็นกว่า 10,000 บาทต่อแกลลอน

นอกจากนี้ เชฟเจมส์ยังกังวลเรื่องวัตถุดิบขาดแคลน เนื่องจากซัพพลายเออร์เริ่มแจ้งมาแล้วว่า ‘สินค้าหลายตัวเริ่มขาดตลาด’ เนื่องมาจากปัญหาการขนส่งและสถานการณ์โลกที่ยังไม่แน่นอน โดยเขาเริ่มสต็อกวัตถุดิบไว้ใช้ได้ประมาณ 3 เดือน

ส่วนการปรับขึ้นราคาสินค้านั้น พยายามให้เป็น ‘ทางเลือกสุดท้าย’ ที่จะใช้ เพื่อไม่ให้กระทบลูกค้า เพราะรู้ดีว่า ตอนนี้ลูกค้าแบกภาระค่าใช้จ่าย และยืนยันว่า แม้ต้องเผชิญกับภาวะต้นทุนพุ่งสูง แต่จะยังคงรักษา DNA ของแบรนด์ในเรื่อง ‘ความพิถีพิถัน’ และ ‘มีคุณภาพสูงสุด’ ไว้อย่างเหนียวแน่น ไม่มีการลดคุณภาพเพื่อลดต้นทุนเด็ดขาด

รู้จัก Dario อดีตมันสมอง OpenAI

เส้นทางของ Dario Amodei (ดาริโอ อโมเดอี) คือเส้นทางของนักวิทยาศาสตร์สายแข็ง ที่มุ่งเน้นไปที่การทำความเข้าใจระบบที่ซับซ้อน ทั้งในระดับชีววิทยาและฟิสิกส์ Dario จบการศึกษาจาก California Institute of Technology (Caltech) ซึ่งเป็นมหาวิทยาลัยชั้นนำด้านวิทยาศาสตร์ของโลก และได้รับปริญญาเอกจาก Princeton University ในปี 2011 โดยงานวิจัยของเขามุ่งเน้นไปที่เรื่อง วงจรประสาท (Neural circuits) ซึ่งจุดนี้เองที่เป็นรากฐานสำคัญที่ทำให้เขาเข้าใจการทำงานของโครงข่ายประสาทเทียม (Neural Networks) ใน AI อย่างลึกซึ้ง

จากนั้น Dario ได้ร่วมงานกับ Baidu (2014 – 2015) ในบทบาทนักวิจัยอาวุโส ในทีม Silicon Valley AI Lab ภายใต้การนำของ Andrew Ng หนึ่งในผู้เชี่ยวชาญ AI ชื่อดังระดับโลก ที่นี่เขาได้ร่วมพัฒนาโปรเจกต์สำคัญอย่าง Deep Speech 2 ซึ่งเป็นระบบจดจำเสียงที่ก้าวล้ำมากในขณะนั้น

ต่อมา เขาได้ย้ายไปร่วมงานกับ Google ในตำแหน่งนักวิจัย (Research Scientist) โดยเน้นไปที่การใช้ AI เพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์หลักของ Google ให้ฉลาดขึ้น จากนั้นในปี 2016 เขาก็เข้าร่วมกับ OpenAI ในตำแหน่ง Team Lead for AI Safety เพื่อสร้างเข็มทิศจริยธรรมให้กับเครื่องจักร 

จากนั้น เขาขยับขึ้นเป็น Research Director (กันยายน 2018 – ธันวาคม 2019) และก้าวสู่ตำแหน่ง Vice President of Research (ธันวาคม 2019 – ธันวาคม 2020) ที่กำหนดทิศทางทั้งหมดของ OpenAI      โดยเขาถือเป็นผู้กุมบังเหียนทีมวิจัยในการสร้าง GPT-2 และ GPT-3 ซึ่งถือเป็นเมล็ดพันธุ์ของ ChatGPT ที่ใช้กันทุกวันนี้

อย่างไรก็ตาม หนึ่งในสิ่งที่เขากังวลที่สุดคือ ความเสี่ยงของ AI โดยเขาเป็นหนึ่งในผู้ร่วมเขียนบทความวิชาการที่เป็นหมุดหมายสำคัญชื่อ Concrete Problems in AI Safety ซึ่งตั้งคำถามว่า เราจะสร้างระบบ AI ที่ทำงานได้อย่างถูกต้องและไม่เกิดผลข้างเคียงที่เป็นอันตรายต่อมนุษย์ได้อย่างไร

การแตกหักที่ OpenAI

จนกระทั่งในปี 2020 เมื่อ Dario และน้องสาวเขา Daniela Amodei (แดนเนียลา อโมเดอี) อดีต VP of Safety and Policy พร้อมทีมงานระดับสำคัญประมาณ 10 คน ตัดสินใจ ลาออก หลังจากที่บริษัท ตัดสินใจรับเงินลงทุนมหาศาลจาก Microsoft เพื่อเร่งให้ OpenAI รีบนำ AI ออกสู่เชิงพาณิชย์ ซึ่งทั้ง Dario และ Daniela กังวลว่าการตัดสินใจดังกล่าวอาจ ละเลยมาตรฐานความปลอดภัย (Safety Alignment) 

หลังจากนั้นเพียง 1 เดือน พวกเขาได้ก่อตั้งบริษัท Anthropic ซึ่งจดทะเบียนในรูปแบบ บริษัทเพื่อประโยชน์สาธารณะ โดยมีพันธกิจที่เรียบง่ายแต่ทะเยอทะยาน คือ

1. สร้างโมเดลภาษาขนาดใหญ่ที่ล้ำสมัยที่สุด
2. ใช้มาตรฐานความปลอดภัยที่เข้มงวดเพื่อกดดันให้คู่แข่งต้องทำตาม
3. เผยแพร่สิ่งที่เรียนรู้สู่สาธารณะ (ยกเว้นรายละเอียดทางเทคนิคเชิงลึก)

จากนั้น Anthropic ก็เปิดตัว Claude (คลอดด์) AI ChatBot ที่มีความต่างจากคู่แข่งคือแนวคิด Constitutional AI (CAI) ที่แทนจะพึ่งพาการให้คะแนนจากมนุษย์ (RLHF) เพียงอย่างเดียว ซึ่งมักมีอคติ และสเกลยาก แต่ให้ AI ฝึกฝนกันเองภายใต้ รัฐธรรมนูญ ที่ประกอบด้วยหลักการจากปฏิญญาสากลว่าด้วยสิทธิมนุษยชน และกฎเกณฑ์ความปลอดภัยที่ร่างขึ้นอย่างรัดกุมให้ AI ยึดเป็นหลัก ผลลัพธ์คือ AI ที่มีเหตุผล ลดการโต้เถียงที่ไร้สาระ และมีความปลอดภัยในระดับโครงสร้าง 

เส้นทางระดมทุน 2 หมื่นล้านเหรียญ

แน่นอนว่า Anthropic จะไม่สามารถเติบใหญ่ได้หากไม่มี เงินทุน โดย Eric Schmidt อดีตซีอีโอของ Google ถือเป็นหนึ่งในนักลงทุนรายแรก ๆ ที่ลงทุนกับบริษัท โดยเขาให้เหตุผลว่า เขาลงทุนในตัวบุคคลมากกว่าแนวคิด

“ในระดับนี้ คุณแทบไม่มีข้อมูลอะไรเลย รายได้เท่าไหร่? ตลาดเป็นยังไง? ผลิตภัณฑ์คืออะไร? คุณไม่รู้หรอก ดังนั้นคุณต้องตัดสินใจจากตัวคน และ Dario คือนักวิทยาศาสตร์ที่ฉลาดมาก” Eric Schmidt เล่า

นอกจากนี้ ยังมี Sam Bankman-Fried (SBF) อดีตซีอีโอของ FTX ที่ล่มสลายไปแล้ว โดยเขาเคยทุ่มเงินกว่า 500 ล้านดอลลาร์เพื่อถือหุ้น 13.56% ซึ่ง Amodei เล่าว่า ตอนนั้น SBF ดูเป็นพวกบ้าพลังเรื่อง AI และสนใจเรื่องความปลอดภัยซึ่งดูเข้ากันได้ดี แต่เขาก็เห็น สัญญาณอันตราย บางอย่าง จึงให้หุ้นแบบไม่มีสิทธิ์ออกเสียงและไม่ให้ตำแหน่งในบอร์ดบริหาร 

ซึ่งการล่มสลายของ FTX ทำให้หุ้นดังกล่าวกลายเป็นสินทรัพย์ล้ำค่าที่เหล่าบิ๊กเทคแย่งชิง จนนำไปสู่การอัดฉีดเงินครั้งประวัติศาสตร์ นำโดย Amazon (8 พันล้านดอลลาร์) Google (3 พันล้านดอลลาร์) และจุดเปลี่ยนสำคัญคือ ช่วงต้นปี 2025 ที่ Anthropic ตกอยู่ในสภาวะกระหายเงินทุนอย่างหนัก เพราะความต้องการขยายสเกลทำให้ค่าสร้างศูนย์ข้อมูลและค่าประมวลผลพุ่งสูงขึ้นเป็นประวัติการณ์ ในขณะที่ยักษ์ใหญ่อย่าง Google และ Meta ก็ใช้กำไรมหาศาลของตัวเองไล่บี้กดดัน

Anthropic มีความกดดันเป็นพิเศษที่ต้องสร้างโมเดลให้ใหญ่และเก่งที่สุดเสมอ เพราะพวกเขาไม่มีแอปฯ ที่คนติดงอมแงมอย่าง ChatGPT ถ้าโมเดลของพวกเขาไม่ล้ำหน้าคู่แข่งอย่างน้อย 6 เดือนถึง 1 ปี ลูกค้าธุรกิจก็พร้อมจะย้ายค่ายทันที

ด้วยเหตุนี้ บริษัทจึงหันไปหา Ravi Mhatre พาร์ทเนอร์จาก Lightspeed Ventures เพื่อนำการระดมทุนรอบ 3.5 พันล้านดอลลาร์ Mhatre เล่าว่า เขาเคยเซ็นเช็คแค่ 5-10 ล้านดอลลาร์ แต่ครั้งนี้มันต่างออกไป แต่ท้ายที่สุด Mhatre ก็ตัดสินใจครั้งใหญ่โดย โอนเงิน 1 พันล้านดอลลาร์ เพื่อลงทุนกับ Anthropic ปัจจุบัน Anthropic สามารถระดมทุนได้เกือบ 2 หมื่นล้านดอลลาร์

SaaSpocalypse ที่เกิดเพราะ Anthropic 

หนึ่งในจุดขายที่ทำให้ Anthropic สามารถชนะใจนักลงทุน ไม่ใช่แค่วิสัยทัศน์ของ Amodei แต่เป็นบิสซิเนสโมเดลที่ต่างออกไป ในขณะที่ OpenAI มุ่งเน้นไปที่ผู้ใช้งานทั่วไป (Consumer) ผ่าน ChatGPT แต่ Amodei เลือกทางที่ต่างออกไปคือ เน้นขายธุรกิจ (B2B) เขาเชื่อว่าการพัฒนา AI ให้เก่งระดับปริญญาเอกด้านชีวเคมี อาจไม่ทำให้ผู้ใช้ทั่วไปตื่นเต้น แต่มันมีค่ามหาศาลสำหรับบริษัทอย่าง Pfizer

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ทำให้ Anthropic โด่งดังจริง ๆ กลับเป็นผลิตภัณฑ์ฝั่ง Consumer อย่างแชทบอท Claude  ที่เปิดตัวในเดือนกรกฎาคม 2023 ซึ่งได้รับคำชมอย่างล้นหลามในเรื่องของ บุคลิกที่มีความฉลาดทางอารมณ์สูง (High-EQ) ซึ่งเป็นผลพลอยได้จากการเน้นเรื่องความปลอดภัย จุดนี้เองที่ทำให้บริษัทขยายตัวอย่างมาก จากเดิมที่พยายามคุมพนักงานให้ไม่เกิน 150 คน กลายเป็นต้องรับพนักงานใหม่ในวันเดียวมากกว่าที่เคยรับทั้งปีในช่วงเริ่มต้นเสียอีก

แต่จุดเปลี่ยนสำคัญจริง ๆ คือช่วงต้นปี 2026 ที่เปิดตัวเครื่องมือที่ชื่อว่า Claude Cowork ซึ่งเป็นผู้ช่วย AI สำหรับงานออฟฟิศที่ไม่ใช่แค่ตอบคำถาม แต่ ลงมือทำงานจริงแทนพนักงาน เหตุการณ์นี้ทำให้มูลค่าหุ้นในกลุ่มเทคโนโลยีหายไปกว่า 285,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ภายในวันซื้อขายเดียว จนถูกเรียกว่า SaaSpocalypse หรือ วันสิ้นโลกของ SaaS

เดิมที Anthropic มีฟีเจอร์ Claude Code สำหรับนักพัฒนาซอฟต์แวร์นั้น ถูกผู้ใช้นำไปใช้งานเขียนโค้ด ซึ่งบริษัทได้ต่อยอดจากแนวคิดดังกล่าวมาสู่ Claude Cowork เพื่อให้ทุกคน ไม่ใช่แค่นักพัฒนา สามารถทำงานร่วมกับ Claude ในรูปแบบเดียวกันได้ โดยความแตกต่างสำคัญจากแชทบอททั่วไปคือ Claude สามารถเข้าถึงโฟลเดอร์ในคอมพิวเตอร์ได้โดยตรง และสามารถอ่าน แก้ไข หรือสร้างไฟล์ได้เองโดยอัตโนมัติ เช่น จัดระเบียบโฟลเดอร์ดาวน์โหลด สร้างสเปรดชีตค่าใช้จ่ายจากภาพถ่ายใบเสร็จ หรือเขียนรายงานร่างแรกจากโน้ตที่กระจัดกระจาย

พูดให้เข้าใจง่ายขึ้น ถ้า Claude แบบเดิมเปรียบเหมือนการถามผู้ช่วยที่ฉลาด Claude Cowork ก็เหมือนการจ้างพนักงานที่เข้ามานั่งทำงานจริงในคอมพิวเตอร์ของคุณ แถม Anthropic ยังได้เปิดตัว plugin สำเร็จรูปสำหรับหลายแผนกในองค์กร หรือจะสร้าง Plugin ส่วนตัวที่ปรับแต่งให้เหมาะกับบริษัทตนเองก็ได้ 

ล่าสุด Anthropic ได้กำหนดมาตรฐานใหม่ของวงการด้วยพลังการประมวลผลระดับสูง:

• Claude 3.7 Sonnet (Hybrid Model): โมเดลตัวแรกที่มาพร้อมระบบ Adaptive Thinking AI สามารถเลือกได้เองว่าจะตอบทันทีในเรื่องง่าย หรือจะหยุด “ใช้ความคิด” (Thinking Process) ในโจทย์ที่ซับซ้อน เพื่อลดความผิดพลาด (Hallucination) ได้ดีขึ้น
• Claude 4 (Opus & Sonnet): โมเดลเจเนอเรชันล่าสุดที่เน้น Agentic Workflow เต็มรูปแบบ มันไม่ใช่แค่ผู้ช่วยที่ตอบคำถาม แต่เป็นเพื่อนร่วมงาน ที่สามารถวางแผนงานยาว ๆ และสั่งการแอปพลิเคชันต่าง ๆ ในคอมพิวเตอร์เพื่อปิดโปรเจกต์ให้ได้โดยอัตโนมัติ

รายได้โต 10 เท่าทุกปี

จากจุดเริ่มต้นในปี 2021 บริษัทไม่สามารถทำรายได้ได้เลย จนกระทั่งในปี 2023 ที่สามารถทำรายได้ได้ 100 ล้านดอลลาร์ และเติบโตเป็น 1 พันล้านดอลลาร์ ในปี 2024 และเติบโตอย่างก้าวกระโดดเป็นเกือบ 4.5 พันล้านดอลลาร์ในเดือนกรกฎาคม 2025 โดย Anthropic มีดีลระดับ 8 และ 9 หลัก เพิ่มขึ้นถึง 3 เท่าในปี 2025 และลูกค้าธุรกิจมียอดใช้จ่ายเฉลี่ยเพิ่มขึ้นถึง 5 เท่า มูลค่าบริษัทล่าสุดอยู่ที่ 3.8 แสนล้านดอลลาร์ 

อย่างไรก็ตาม Anthropic ต้องใช้เงินมหาศาลในการฝึกสอนและรันโมเดล ทำให้เกิดคำถามเรื่องความยั่งยืน เพราะบริษัท ยังห่างไกลจากคำว่ากำไร โดยคาดว่าจะ ขาดทุนประมาณ 3 พันล้านดอลลาร์ในปีนี้ และมีรายงานว่าอัตรากำไรขั้นต้นยังต่ำกว่าบริษัทซอฟต์แวร์คลาวด์ทั่วไป

คงต้องรอดูกันว่า Anthropic จะไปได้ไกลแค่ไหน ในวันที่การแข่งขันด้าน AI ทวีความรุนแรงขึ้น ผู้เล่นแต่ละรายต่างก็ใส่เงินลงทุนกันไปไม่ยั้ง ท่ามกลางสมรภูมิที่เผาเงินระดับหมื่นล้าน การเดิมพันครั้งนี้จึงไม่ใช่แค่เรื่องของเทคโนโลยี แต่คือการวัดใจว่าอุดมการณ์ของ Dario จะต้านทานแรงเสียดทานของโลกทุนนิยมได้นานเพียงใด

medium / The Verge / Fortune

เป้าหมายใหญ่ต่อไปก็คือ การเปิดครบ 1,500 สาขาในปี 2570 หรือปีหน้านั่นเอง ในปีนี้ได้ประกาศงบลงทุน 4,000 ล้านบาท ออกเป็น 2 ส่วนหลัก ขยาย 210 สาขาใหม่ ด้วยงบ 2,100 ล้าน เน้นรูปแบบ Stand-alone มากถึง 90% เนื่องจากเข้าถึงชุมชนได้ดีกว่า และสร้างรายได้หลักถึง 70% ของพอร์ต

ส่วนอีก 1,900 ล้านบาท เป็นการลงทุนสร้างคลังสินค้าอัตโนมัติ บนพื้นที่ 160 ไร่ (บางนา-ตราด กม. 28) เพื่อรองรับการขยายสาขาได้ถึง 3,000 สาขาในอนาคต 

• MR. D.I.Y. ทำตลาดไทย 9 ปี มี 1,000 สาขา ขยายเร็วกว่าประเทศแม่ที่มาเลเซียใช้เวลา 18 ปี 

แอนดี้ ชิน ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท มิสเตอร์. ดี.ไอ.วาย. โฮลดิ้ง (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน) บอกว่า

“ปีนี้มีการลงทุนเยอะขึ้นจากปีก่อนเพราะทำคลังสินค้าใหม่ เนื่องด้วยประเทศไทยเป็นตลาดสำคัญ เพราะเป็นประเทศแรกที่ขยายธุรกิจนอกมาเลเซีย และยังมีการเติบโตต่อเนื่อง”

แอนดี้มองว่าตลาดในประเทศไทยยังมีโอกาสเติบโตได้อีก เมื่อเทียบจำนวนประชากร กับจำนวนสาขาแล้ว ยังไปต่อได้อีก

ในปี 2568 MR. D.I.Y. มีรายได้รวม 20,100 ล้านบาท เติบโตขึ้น 24% ในขณะที่กำไรสุทธิเพิ่มขึ้น 48% อยู่ที่ 2,600 ล้านบาท ปัจจุบันลูกค้ามียอดการใช้จ่ายเฉลี่ย 165 บาทต่อบิล หรือซื้อของประมาณ 4 ชิ้น สาขาในศูนย์การ ค้าจะมียอดการใช้จ่ายสูงกว่าสาขาสแตนด์อะโลนเล็กน้อย เพราะลูกค้ามีกำลังซื้อมากกว่า

• เปิดเส้นทาง MR. DIY 7 ปี 700 สาขา ขึ้นแท่นร้านเบ็ดเตล็ดเบอร์ 1 ในไทย

ปัจจุบันมีสินค้ารวมทั้งหมดกว่า 16,000 รายการ สินค้าโลคอล 30% และสินค้านำเข้า 70% มีแบรนด์ไทยจำหน่าย 350 แบรนด์ สินค้าแบ่งเป็น 6 กลุ่มหลัก ได้แก่ สินค้าใช้ในบ้าน 37% อุปกรณ์ช่าง 16% เครื่องใช้ไฟฟ้า 9% เครื่องเขียนและอุปกรณ์กีฬา 8% ของเล่น 6% และอื่นๆ 24% 

โดยยอดขายมาจากสินค้า Private Label หรือสินค้าแบรนด์ของร้านเองถึง 45% ได้แก่ MR. D.I.Y., MR. D.I.Y. Premium, Day’s, Hoja, ADOREA และสินค้าลิขสิทธิ์ต่างๆ ซึ่งสินค้ากลุ่มนี้มีราคาถูกกว่าแบรนด์ทั่วไปถึง 27% 

สำหรับประเด็นต้นทุนเพิ่มขึ้น หรือปัญหาความขัดแย้งที่ตะวันออกกลาง แอนดี้บอกว่ายังไม่ได้รับผลกระทบมากนัก เพราะ MR. D.I.Y. ใช้จุดแข็งของการเป็น Global Brand ที่มีสาขารวมกว่า 6,000 แห่งใน 14 ประเทศ ทำให้มี Economy of Scale สามารถสั่งผลิตครั้งละมหาศาล โดย 75% เป็นสินค้านำเข้าจากต่างประเทศ เช่น จีน อินเดีย อินโดนีเซีย และอีก 25% ผลิตในประเทศไทยจาก 300 ผู้ผลิต

ส่วนปัจจัยเรื่องพลังงาน หรือน้ำมัน แอนดี้บอกว่าปกติแล้วค่าใช้จ่ายด้านโลจิสติกส์ของบริษัทอยู่ในสัดส่วน 1-1.5% ทำให้ตอนนี้ยังไม่ได้กระทบมากเท่าที่ควร

การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ ‘พิทักษ์ รัชกิจประการ’ CEO และกรรมการผู้จัดการใหญ่ PTG กล่าวว่า ทุกวันนี้สนามแข่งขันได้เปลี่ยนไปแล้ว โดยการจะวัดว่า ใครคือ ‘ผู้ชนะ’ ไม่ได้ดูเฉพาะยอดขาย แต่ดูว่า ใครสามารถแย่งชิงการเข้าถึงและอยู่ในใจผู้บริโภคได้มากกว่ากัน

“เมื่อก่อนเราอยู่ในธุรกิจปั๊มน้ำมัน นานๆ ทีลูกค้าจะมาหาเราอาทิตย์ละครั้ง แต่จากนี้เราจะไม่รอให้ลูกค้ามาหา แต่จะเข้าไปหาลูกค้าและอยู่กับพวกเขาทุกช่วงเวลาในแต่ละวัน เพราะถ้าทำได้นั่นหมายถึงโอกาสทางธุรกิจมหาศาล”

การเดินเกมดังกล่าว จะดำเนินกลยุทธ์ภายใต้แนวคิด Powering Thai Lives : Everywhere • Everyday • Everyone ภายใต้ Max World Ecosystem ซึ่งจะขับเคลื่อนผ่าน 3 แกนหลัก ได้แก่

แกนแรก Every Where : การผสมผสานทั้ง Physical และ Online เพื่อวาง Infrastructure ของธุรกิจให้สามารถเข้าไปอยู่ในพื้นที่ที่กิจกรรมทางเศรษฐกิจและการใช้ชีวิตของผู้คนเกิดขึ้นจริง

ขณะเดียวกันได้พัฒนาแพลตฟอร์ม MaxMe ให้มาทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางในการรวมบริการต่าง ๆ ของกลุ่ม PTG ไว้ในแพลตฟอร์มเดียว โดยปีนี้ตั้งเป้าเพิ่มจำนวน Touchpoints ให้มีมากกว่า 7,000 แห่งทั่วประเทศ เชื่อมโยงธุรกิจพลังงานและธุรกิจ Non-Oil เข้าด้วยกัน ประกอบด้วย

สถานีบริการน้ำมันกว่า 2,300 แห่ง

กาแฟพันธุ์ไทยกว่า 3,000 สาขา

ธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มอื่น ๆ กว่า 200 แห่ง

ธุรกิจ LPG มากกว่า 800 แห่ง

บริการ Non-Oil และธุรกิจอื่น ๆ อีกกว่า 950 จุดบริการ

สมาชิกที่มี 25 ล้านสมาชิก

แกนที่ 2 Every Day : การเข้าไปอยู่ในชีวิตแต่ละวันของผู้บริโภค ผ่าน 3 แกนหลัก ได้แก่

-Recharge การทำให้บริการของ PTG เข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของกิจวัตรประจำวันของผู้คน ด้วยการเชื่อมโยงผ่าน 13 แบรนด์ในเครือที่มี

ยกตัวอย่างเช่น ช่วงเช้า มาใช้บริการ ‘กาแฟพันธุ์ไทย’, ช่วงกลางวันมาใช้บริการ ‘ก๋วยเตี๋ยวพันธุ์ไทย’, ช่วงบ่าย มาใช้บริการ ‘คอฟฟี่ เวิลด์’, ช่วงเย็น มาใช้บริการ ‘Max Mart’ และช่วงดึก มาใช้บริการ ‘Subway’

-Rewards ไม่ใช่แค่แต้มหรือคะแนน แต่เป็นการสร้างความสัมพันธ์ด้วยการให้สิทธิพิเศษที่ตอบโจทย์ชีวิตของลูกค้าจริงๆ โดนทำผ่าน Max Card และ Max Card Plus

-Return ใช้ max me มาเป็นแรงส่งในการสร้าง Personalization เพื่อสร้างให้กลับมาใช้ซ้ำ

แกนที่ 3 Everyone : การสร้างให้ Ecosystem ของ PTG ขับเคลื่อนการเติบโตของธุรกิจ ควบคู่ไปกับความรับผิดชอบต่อผู้คนใน Ecosystem ทั้งในมิติของเศรษฐกิจ สังคม และคุณภาพชีวิตของผู้คน

ทั้งหมดเป็นการผนึกกำลังเพื่อให้เกิด ONE PTG ที่ทางพิทักษ์บอกว่า ถือเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญของทาง PTG ในทรานส์ฟอร์มจากธุรกิจปั๊มน้ำมันมาสู่ Ecosystem ในชีวิตประจำวันของผู้คน ซึ่งเป็นการเดินหน้าแย่งชิงพื้นที่ในใจลูกค้า เพื่อให้เป็นผู้ชนะในสนามธุรกิจที่การแข่งขันเปลี่ยนแปลงไป

คัมแบ็ก บะหมี่กึ่งฯ พรีเมียม รอบ 17 ปี เป้าใหญ่ 5 ปี ชิงแชร์ 20%

จากแนวโน้มดังกล่าว ตั้งแต่ช่วงเดือนมิถุนายน 2568 ไวไว ได้เปิดตัวบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปพรีเมียมแบรนด์ “ไวไว ว้าว” ราคา 11 บาท ชูจุดเด่นราคาคุ้มค่าที่สุดในกลุ่มพรีเมียม

“ไวไวว้าว ถือเป็นการบุกตลาดพรีเมียมอีกครั้งในรอบ 17 ปี จากเมื่อปี 2551 เคยทำสินค้ากลุ่มพรีเมียม อาทิ ไวไวรสหมูแดงฮ่องกง และไวไว รสกิมจิชิเก ราคา 10-12 บาท แต่อาจมาก่อนกาลเกินไป ด้วยช่วงนั้นราคาบะหมี่กึ่งฯ ยังอยู่ที่ราว ๆ 5 บาทเท่านั้น จึงทำแค่ 2 ปี ก่อนพับแผนลงไป”

อย่างไรก็ตาม หลังจากเปิดตัว ไวไว ว้าว มาไม่ถึงปีใน 2 รสชาติ คือ รสโคเรี่ยน สไปซี่ซีฟู้ด และรสแกงกะหรี่ญี่ปุ่นชีส ได้รับผลตอบรับดีตามเป้า

ปี 2569 จึงได้เปิดตัว 3 รสชาติใหม่เพิ่มเติม ได้แก่

• รสกระดูกหมูพริกไทยดำ
• รสหมูผัดยี่หร่า
• รสไก่กรอบซอสเผ็ด สร้างความแตกต่างด้วยพริก Ghost Pepper (พริกปีศาจ)

“เราตั้งเป้าภายใน 3-5 ปี จะชิงมาร์เก็ตแชร์ในตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป 20-25% จากปัจจุบันมีสัดส่วนในตลาดราว 5%”

กางแผนตั้งรับความขัดแย้งตะวันออกกลาง-พบสัญญาณกักตุนสินค้า

อย่างไรก็ตาม จากประเด็น ความขัดแย้งระหว่างอิหร่าน กับอิสราเอล และสหรัฐอเมริกา กระทบทั้งภูมิภาคตะวันออกกลาง 

ปัจจุบันไวไว ‘ยังไม่ได้รับผลกระทบ’ เนื่องจากมีการล็อกต้นทุนวัตถุดิบ อาทิ น้ำมันปาล์ม แป้งสาลี ระยะสัญญามีตั้งแต่ 1-6 เดือน ทำให้ตรึงราคาต้นทุนบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปไปได้ถึงสิ้นเดือนเมษายน 2569 นี้

“หากสถานการณ์ยืดเยื้อเกินกว่าเดือนพฤษภาคม 2569 เป็นต้นไป จากสถานการณ์น้ำมัน อาจมีผลกระทบต่อต้นทุนวัตถุดิบ และคาดว่าหลังหมดสัญญารอบนี้ สัญญารอบใหม่ของบริษัทฯ กับซัพพลายเออร์อาจจะปรับมาเป็นเดือนต่อเดือน เพื่อรอดูสถานการณ์”

ในกรณีที่แย่ที่สุด อาจจะลดการผลิตสินค้าบางตัว เช่น ไวไวกลุ่มเจ หรือสินค้าซีซันนิ่ง และเลือกผลิตสินค้าขายดี เพื่อทำ Economy Of Scale ให้ดีที่สุด 

รวมถึง อาจปรับให้พนักงานบางส่วน (ที่ไม่ใช่กลุ่มโรงงาน) Work From Home หรือกระทั่งการประหยัดไฟ เซฟพลังงาน และยกเลิกแคมเปญการตลาดบางส่วน

นอกจากนี้ เริ่มเห็นสัญญาณการกักตุนสินค้าบางส่วนจากกลุ่มผู้ประกอบการมากขึ้น ส่งผลให้มีออเดอร์ขยายตัว

อย่างไรก็ดี ปัจจุบันไวไวผลิตสินค้าได้ราว 2 ล้านชิ้น/วัน และยังเหลือกำลังการผลิตเพิ่มได้อีกสักเล็กน้อย

“หากสงครามยืดเยื้อในระยะสั้นอาจกระทบกับสินค้ากลุ่มพรีเมียม แต่จะส่งผลบวกต่อสินค้ากลุ่มแมสอย่างไวไวราคา 7 บาท”

เมื่อถามถึงการขึ้นราคาสินค้าบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป ยศสรัล กล่าวว่า ปัจจุบันในกลุ่มธุรกิจบะหมี่กึ่งฯ ยังไม่ได้มีการหารือกัน เพื่อพูดคุยกับกรมการค้าภายในแต่อย่างใด 

ทว่าถ้าสถานการณ์ยืดเยื้อ จนได้รับผลกระทบ อาจต้องมีการพูดคุย แต่การขึ้นราคาสินค้าไม่ง่าย ต้องกระทบอย่างหนัก เนื่องจากเมื่อช่วงปี 2565 เพิ่งเพิ่มราคาบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปจาก 6 บาทมาเป็น 7 บาท    ในรอบ 14 ปี

โดยคาดว่า การโอนกรรมสิทธิ์ที่อยู่อาศัยทั่วประเทศ จะอยู่ที่ประมาณ 3 แสนหน่วย ลดลง 5.1% จากปี 2568 (YOY) ซึ่งถือเป็นการหดตัวต่อเนื่องเป็นปีที่ 4

ภาพรวมตลาดยังเผชิญแรงกดดันจากหลายปัจจัย ทั้งเศรษฐกิจที่ฟื้นตัวช้า ภาระหนี้ครัวเรือนที่อยู่ในระดับสูง รวมถึงความไม่แน่นอนจากเศรษฐกิจโลกและความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ ซึ่งส่งผลให้กำลังซื้อยังเปราะบาง

กำลังซื้อยังเป็นปัจจัยหลักกดดันตลาด

แม้ภาคอสังหาริมทรัพย์ จะมีมาตรการภาครัฐเข้ามาช่วย เช่น

• การลดค่าธรรมเนียมการโอนและจดจำนองสำหรับบ้านราคาไม่เกิน 7 ล้านบาท
• การผ่อนคลายเกณฑ์ LTV สำหรับบ้านหลังแรกและหลังที่สอง

แต่ศูนย์วิจัยกสิกรไทยมองว่า “กำลังซื้อของผู้บริโภค” ยังคงเป็นตัวแปรสำคัญที่สุดของตลาด

จากข้อมูลการสำรวจภาวะเศรษฐกิจและสังคมของครัวเรือนไทย พบว่า

• หนี้ครัวเรือนเฉลี่ยสูงถึง 5 เท่าของรายได้เฉลี่ยต่อเดือน
• รายได้เฉลี่ยอยู่ที่ประมาณ 28,151 บาทต่อเดือน

ดังนั้น ภาระหนี้ที่สูง ทำให้ ”ผู้บริโภคจำนวนมากยังชะลอการตัดสินใจซื้อบ้าน“

ตลาดมือสองสัดส่วนเพิ่ม แต่ภาพรวมยังหดตัว

หนึ่งในเทรนด์สำคัญของตลาด คือ สัดส่วนที่อยู่อาศัยมือสองเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง

ปี 2569 คาดว่าสัดส่วนการโอนบ้านมือสองจะเพิ่มเป็น 64.6% ของตลาดทั้งหมด

อย่างไรก็ตาม จำนวนการโอนกรรมสิทธิ์บ้านมือสอง เหลือประมาณ 1.94 แสนหน่วย ลดลง 4.7% (YoY)

ปัจจัยที่ทำให้บ้านมือสองได้รับความสนใจเพิ่มขึ้น ได้แก่

• ราคาที่เข้าถึงได้มากกว่า
• ทำเลที่ดีกว่าในหลายพื้นที่
• ตัวเลือกในตลาดเพิ่มขึ้น

บ้านใหม่เผชิญการแข่งขันสูง

สำหรับ ที่อยู่อาศัยใหม่ (บุคคลธรรมดา) ในปี 2569 คาดว่าจะมีการโอนกรรมสิทธิ์ประมาณ 1.06 แสนหน่วย ลดลง 5.8% (YoY)

สาเหตุสำคัญมาจาก

• อัตราการปฏิเสธสินเชื่อที่ยังอยู่ในระดับสูง
• การแข่งขันจากตลาดบ้านมือสอง
• การเปิดตัวโครงการใหม่อย่างระมัดระวังมากขึ้น

ราคาบ้านแนวโน้มลดลง

ด้านราคา ศูนย์วิจัยกสิกรไทยคาดว่า ราคาเฉลี่ยที่อยู่อาศัยปี 2569 จะลดลงเล็กน้อย 0.6% หรืออยู่ที่ประมาณ 2.72 ล้านบาทต่อหน่วย

สาเหตุส่วนหนึ่งมาจากการแข่งขันที่รุนแรงขึ้นในตลาด และซัพพลายคงค้างสะสมอยู่ในระดับสูงกว่า 6 แสนหน่วย

ผู้ประกอบการยังเดินเกมระมัดระวัง

ในสถานการณ์ที่ตลาดยังมีความไม่แน่นอนสูง ผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์ส่วนใหญ่จึงเลือก ใช้แผนระมัดระวัง อาทิ

• เน้นระบายสต็อกโครงการเดิม
• เปิดตัวโครงการใหม่น้อยลง
• กระจายพอร์ตสินค้าเพื่อลดความเสี่ยง

ศูนย์วิจัยกสิกรไทยมองว่า ปี 2569 ตลาดที่อยู่อาศัยไทยยังอยู่ในช่วงปรับฐาน และผู้ประกอบการจำเป็นต้องปรับกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับกำลังซื้อที่เปลี่ยนไป…