People Festival 2026 ก้าวเข้าสู่ปีที่ 4 ในการจัดงานเหล้าเบียร์ที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทย ปีนี้เป็นปีแรกที่ Beer People Festival รีแบรนด์สู่ People Festival โดยตัดคำว่าเบียร์ที่เป็นหัวใจสำคัญของงานออก    เพื่อทลายกรอบบางอย่าง

Positioning มีโอกาสพูดคุยกับพาร์ทเนอร์ผู้จัดงานทั้ง 3 ราย เบนซ์ – ธนากร ท้วมเสงี่ยม ผู้ก่อตั้งประชาชนเบียร์, ไอซ์ – วรุตม์ วิมลคุณารักษ์ ผู้ก่อตั้ง และครีเอทีฟ STUDIO11206 และเลียว – โอมา ส่งวัฒนา Managing Director ช่างชุ่ย Creative Park ผู้ที่มีความเชื่อว่าเครื่องดื่มแอลกอฮอล์คือ “วัฒนธรรมแห่งความสุข” ที่สามารถเป็น Soft Power ของไทยได้เหมือน Oktoberfest ของเยอรมนี หากกฎหมายเปิดกว้างขึ้น อุตสาหกรรมสุราพื้นบ้านนี้มีศักยภาพที่จะเติบโตจากสัดส่วน 2% ไปสู่ 10% ของมูลค่าตลาดรวมได้ไม่ยาก

“งานนี้ไม่ได้มาเพื่อเมาแล้วเละเทะ แต่มาเพื่อมอบพลังให้คนธรรมดาที่อยากเห็นการเปลี่ยนแปลงของประเทศไทยในเวอร์ชั่นที่สร้างสรรค์ที่สุด”

ย้อนรอย Beer People Festival

Beer People Festival ขึ้นชื่อว่าเป็นงานเทศกาลเหล้าเบียร์ที่ใหญ่สุดในประเทศไทย ก่อตั้งโดย 3 พาร์ทเนอร์ ประชาชนเบียร์, STUDIO11206 และชางชุ่ย

ย้อนกลับไปเมื่อปี 2562 ได้ถือกำเนิดกลุ่ม “ประชาชนเบียร์” การรวมตัวกันของกลุ่มประชาชนคนตัวเล็กๆ ที่ต้องการเปลี่ยนแปลงประเทศด้วยเหล้าเบียร์ กลุ่มนี้เป็นคอมมูนิตี้ที่รวบรวมทั้งคนดื่ม คนต้ม คนขายเหล้าเบียร์ หรือ    อีโคซิสเท็มของแอลกอฮอล์ไว้ด้วยกัน เพราะเขามีความเชื่อว่าสามารถสร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจได้ ถ้ากฎหมายเอื้อคนตัวเล็กๆ มากพอ จากนั้นในปี 2563 ได้มีงานรวมตัวกันของประชาชนเบียร์เป็นครั้งแรก งานที่ให้คนดื่ม คนต้ม    คนขายรวมตัวกัน

เบนซ์ ธนากร ผู้ก่อตั้งประชาชนเบียร์ เล่าถึงจุดเริ่มต้นของการจัดงานเบียร์ครั้งแรกเมื่อ 6 ปีที่แล้ว สมัยที่เริ่มร่างพรบ.สุราก้าวหน้า ตอนนั้นเริ่มคุยกับนักการเมืองแล้วจัดกิจกรรมครั้งแรก เพื่อให้ประชาชนเข้าใจถึงกฎหมายนี้ อยากสร้างพื้นที่ที่เป็นอนาคต เมื่อกฎหมายร่างนี้ผ่าน แล้วเราอยากเห็นสิ่งนี้เกิดขึ้น จึงจัดงานแรกว่าประชาชนเบียร์ มีคนเข้าร่วมประมาณ 500 คน แล้วขยับมาเป็น Beer Day แล้วเป็น Beer People Festival ในปี 2565

เบนซ์เสริมอีกว่า ในช่วงแรกเป็นการจัดกิจกรรมคนเดียว ดีลสถานที่เอง แล้วมีอุปสรรคเยอะ ทั้งเรื่องโดนเท เริ่มคิดว่าต้องหาคนคิดกิจกรรมให้งานสนุก มีคนแนะนำให้รู้จักไอซ์ STUDIO11206 ซึ่งไอซ์รู้จักกับเลียวช่างชุ่ยอยู่แล้ว ทุกอย่างเลยลงล็อกเป็น 3 พาร์ทเนอร์ที่ร่วมจัดงานอย่างลงตัว

Beer People Festival เริ่มจัดครั้งแรกที่ช่างชุ่ยในปี 2567 ในตอนนั้นจัด 2 วัน มีคนเข้าร่วมงานกว่า 30,000 คน แล้วในปี 2568 มีคนเข้าร่วม 37,000 คน ปีนี้ตั้งเป้าผู้เข้าร่มงาน 50,000 คน

เลียว โอมา Managing Director ช่างชุ่ย Creative Park เล่าว่า “ช่างชุ่ยเปิดมา 9 ปี ตั้งแต่วันแรกอุดมการณ์ของเราไม่เคยเปลี่ยน อยากเป็นพื้นที่สร้างการเปลี่ยนแปลงให้สังคม เรามีการปรับอยู่อย่างต่อเนื่องอยากทำให้ทุกมิติดีขึ้น ปีนี้มีการเปลี่ยน Landscape ครั้งใหญ่ มีการทุบอาคารในโครงการทิ้ง เพื่อเชื่อมพื้นที่ตรงกลางเข้าด้วยกันเป็นลานสุขใจ เพื่อให้ผู้คนในงานเพิ่มขึ้น เดินได้ไม่แออัด มีที่จอดรถเพิ่มขึ้น 100 คัน สิ่งอำนวนความสะดวกมากขึ้น”

ก้าวข้ามแก้ว “เบียร์” สู่พื้นที่ของ “คนตัวเล็ก”

ถึงแม้ว่าชื่อเดิมจะเป็น Beer People Festival แต่เนื้อในไม่ได้มีแต่เบียร์เสียทีเดียว ยังประกอบไปด้วยเบียร์, สุรา, ไวน์, สาเก, วิสกี้, สาโท, ว้อดก้า, จิน, กาแฟ และกัญชา (แต่เดิมถูกกฎหมาย ปีนี้ไม่มีแล้ว) แต่พระเอกหลักของงานถูกขับเคลื่อนด้วยคราฟต์เบียร์ไทย และสุราพื้นบ้าน

แต่ปีนี้ได้ปิดตำนาน Beer People Festival ด้วยการรีแบรนด์เหลือเพียงแค่ People Festival ตัดสินใจตัดคำว่าเบียร์ เพื่อโอบรับคำว่า People (ประชาชน) เพราะ DNA ของงานนี้ไม่ใช่แค่เรื่องเครื่องดื่ม แต่คือเรื่องของโอกาส และการสนับสนุนความฝัน ของคนตัวเล็กๆ ในสังคม

เบนซ์ ธนากร เล่าถึงการเปลี่ยนชื่อครั้งนี้ว่า “การเปลี่ยนชื่อเป็น People Festival คือการหวนกลับไปหาจุดเริ่มต้นของเราคือประชาชน เทศกาลของเราไม่ได้มีแค่เบียร์ แต่เป็นพื้นที่ของคนมี passion ไม่ว่าคุณจะเป็นสายไวน์ เหล้าขาว เหล้าสี กาแฟ ไปจนถึงอาหารโฮมเมด ที่นี่คือจุดนัดพบของคนที่รักในสิ่งที่ตัวเองทำ จากวันที่เรามีคนร่วมงานหลักพันจน 40,000 คนในปีที่ผ่านมา เรามองเห็นโจทย์ที่ใหญ่กว่าคือ การส่งต่อโอกาสให้มากที่สุด เราเห็นพาร์ทเนอร์อีกหลายวงการที่อยากมาร่วมงาน แต่กำแพงชื่อเดิมทำให้เขาเข้าไม่ถึง เราจึงตัดคำว่าเบียร์ออก เพื่อเปิดประตูต้อนรับทุกความคราฟต์ให้เติบโตไปพร้อมกันในฐานะ People Festival”

ไอซ์ วรุตม์ ผู้ก่อตั้งและครีเอทีฟ STUDIO11206 ได้ถ่ายทอดถึงเบื้องหลังงานดีไซน์และออกแบบกิจกรรมต่าง ๆ  ที่แฝงด้วยนัยสำคัญไว้อย่างน่าสนใจ

“ย้อนกลับไปในปี 2566 เราเคยเขียนประโยคหนึ่งว่า “It’s not just Beer, it’s the People”’ เพราะดีเอ็นเอของเรามาจาก ประชาชนเบียร์ คำว่าประชาชนมันทรงพลังมาก เพราะนั่นคือเสียงที่ใหญ่ที่สุดในสังคม โจทย์ของเราในปีนี้จึงเลือกที่จะสื่อสารเรื่องการกดทับผ่านแถบเซนเซอร์สีดำคาดทับคำว่า BEER เพื่อเสียดสีข้อจำกัดทางกฎหมาย แต่มันกลายเป็นจุดเชื่อมต่อที่จะนำพาเราก้าวข้ามชื่อเดิมไปสู่เสรีภาพในนาม People Festival ขณะเดียวกันเราก็ทำหน้าที่เหมือนฝ่ายค้านภาคประชาชน ที่พยายามทำลายกำแพงกฎหมายที่กีดขวาง เพื่อเปิดพื้นที่ให้คนตัวเล็กๆ ได้แจ้งเกิดและเติบโตสู่ความเป็นมืออาชีพ เราจึงสร้าง Ecosystem ขึ้นมาเพื่อพิสูจน์ให้เห็นว่า หากเปลี่ยนข้อจำกัดเป็น โอกาส เราจะสร้างทั้งงาน วัฒนธรรม และขับเคลื่อนเศรษฐกิจไทย เราจะเห็นศักยภาพที่ยิ่งใหญ่ของคนไทยที่กฎหมายอาจยังก้าวไปไม่ถึง”

ปีนี้จะมีสัดส่วนร้านค้าแบ่งเป็นเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ 60% และร้านอาหารทั่วไป 40% โดยที่เครื่องดื่มแอลกอฮอล์มีกว่า 400 ร้านค้า หรือกว่า 1,000 รสชาติ แบ่งเป็น เบียร์ 60% เหล้า 30% และ 10% ไวน์ สาเก วิสกี้ และอื่นๆ

เรียกได้ว่าทั้งสายดื่ม และไม่ดื่ม ก็สามารถมาแฮงก์เอาต์ ดื่มด่ำ ล้อมวงเสวนากาแฟ พร้อมกับความรู้ภายในงานได้

สุราชุมชน เม็ดเงินแค่ 2%

แม้พรบ.สุราก้าวหน้า หรือกฎหมายปลดล็อกสุราชุมชนฉบับล่าสุด ที่ผ่านสภามาแล้วเมื่อเดือนม.ค. 2568 มุ่งเน้นแก้ไขกฎหมายสรรพสามิตมาตรา153 เพื่อยกเลิกเงื่อนไขการผลิตขั้นต่ำ เช่น โรงเบียร์ต้องผลิตขั้นต่ำ 10 ล้านลิตร/ปี หรือต้องมีทุนจดทะเบียน 10 ล้านบาท ทำให้รายย่อยคราฟต์เบียร์ หรือสุราชุมชนผลิตได้จริง ลดการผูกขาด เพิ่มการแข่งขัน และส่งเสริมเศรษฐกิจท้องถิ่น

แต่ข้อจำกัดบางอย่างก็ยังไม่ได้เอื้อให้รายย่อยลืมตาอ้าปากได้เท่าไหร่นัก พบว่าตลาดเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ในประเทศไทยปีละ 400,000-500,000 ล้านบาท แต่สุราพื้นบ้าน และคราฟต์เบียร์มีสัดส่วนเพียงแค่ 2-3% หรือมูลค่ามาเกิน 20,000-30,000 ล้านบาท มองว่าถ้าตลาดมีการเปิดกว้างกว่านี้ โอกาสไปถึง 10% ได้ เม็ดเงินจะหมุนเวียนในชุมชนมากขึ้นกว่านี้ และผู้บริโภคก็มีทางเลือกมากขึ้น เทียบกับประเทศญี่ปุ่นที่มีเหล้าเบียร์เป็นหมื่นแบรนด์ เยอรมนีก็มีหลายพันแบรนด์ แต่ประเทศไทยมีสุราจดทะเบียนรวม 2,000 ใบ หรือมีแบรนด์รวมกันราวพันกลางๆ แบรนด์

เบนซ์ ธนากรบอกว่า ข้อจำกัดหลักของการผลิตคราฟต์เบียร์ หรือสุราชุมชนส่วนใหญ่อยู่ที่การผลิต วัตถุดิบส่วนใหญ่ต้องนำเข้า เช่น มอลต์ต้องนำเข้า เพราะ 80-90% มอลต์ในไทยทำไม่ได้ ยีสต์ก็ต้องนำเข้า โรงงานขวดส่วนใหญ่ก็เป็นของผู้เล่นรายใหญ่ รายเล็ก 90% ต้องซื้อขวด กับฝาจากจีน ส่วนภาษีก็เป็นกำแพงใหญ่ที่ทำให้รายเล็กขายยากขึ้น เพราะต้นทุนแพงก็ต้องขายแพงขึ้น

ประชาธิปไตยในแก้วเครื่องดื่ม ครั้งแรกกับการเลือกตั้งภาคประชาชน

ไฮไลต์ที่ทำให้งานปีนี้ดูขบถ และสนุกกว่าทุกครั้ง คือกิจกรรม “การเลือกตั้งเครื่องดื่มภาคประชาชน” ที่จำลองระบอบประชาธิปไตยมาไว้ในงานอย่างเต็มรูปแบบ แบรนด์คราฟต์กว่า 400 แบรนด์ที่ส่งสินค้ามาประชันกว่า 1,000 รสชาติ จะไม่ได้ถูกตัดสินโดยผู้ทรงคุณวุฒิเพียงไม่กี่คน แต่จะถูกตัดสินโดยคะแนนเสียงโหวตบริสุทธิ์จากผู้ร่วมงานกว่า 50,000 คน

“หนึ่งคน หนึ่งสิทธิ์ หนึ่งเสียง” คือกติกาที่นี่ ผู้ผลิตต้องขึ้นเวทีปราศรัยเพื่อเล่าถึงแพสชั่น ประวัติศาสตร์ และรสชาติที่พวกเขากลั่นออกมาจากหัวใจ เพื่อมัดใจผู้โหวต รางวัล People’s Choice จึงไม่ใช่แค่โล่เกียรติยศ แต่คือเสียงสะท้อนจากตลาดที่แท้จริงว่าผู้บริโภคต้องการอะไร

ความพิเศษของการเลือกตั้งครั้งนี้ก็คือ มีการจับรางวัลแก่ผู้โชคดีที่โหวตรสชาติในดวงใจ รางวัลก้คือรับเบียร์ที่โหวตฟรี 1 ปี

สู่หมุดหมาย Oktoberfest

นอกเหนือจากอุดมการณ์ People Festival ยังทำหน้าที่เป็น Global Destination ที่ตั้งเป้าดึงดูดนักท่องเที่ยวต่างชาติถึง 40% หลังพบสัญญาณชัดเจนจากดีลเลอร์ทั่วโลก ทั้งจากอังกฤษ ออสเตรเลีย อเมริกา และหลายประเทศในเอเชีย ที่บินตรงมาเพื่อเจาะลึกศักยภาพเครื่องดื่มคราฟต์สัญชาติไทย โดยเป็นพื้นที่ในการเจรจาธุรกิจได้

พาร์ทเนอร์ทั้ง 3 มองไกลถึงอยากให้ People Festival เป็น Soft Power ให้ประเทศไทย เป็นเหมือนเทศกาล Oktoberfest ของประเทศเยอรมนี ดึงดูดนักท่องเที่ยวทั่วโลกไม่ว่าจะเป็นนักดื่ม หรือนักสร้างสรรค์ทั่วไป เพราะเป็นพื้นที่ที่เปิดกว้างแก่ทุกคน โดยอยากให้รัฐเปลี่ยนมุมมอง และให้เครื่องดื่มคราฟต์เป็นสะพานเชื่อม จะทำให้ตลาดไปไกลมากกว่านี้ได้

ไฮไลต์ห้ามพลาดใน People Festival 2026 วันที่ 6-8 มีนาคม 2569 ที่ช่างชุ่ย

• คลังแสงเครื่องดื่มจากทั่วโลก : ขนทัพเหล้า, เบียร์, ไวน์, ค็อกเทล และสาโท จากทั่วประเทศและหลากสัญชาติกว่า 400 แบรนด์ รวมกว่า 1,000 รสชาติ จัดเต็มพื้นที่ 12 ไร่
• เลือกตั้งสุราและเบียร์ประชาชน : ใช้สิทธิ์ในมือคุณร่วมกำหนดทิศทางรสชาติที่ผู้ชนะ 1 คน 1 สิทธิ์ 1 เสียง ผ่านการลงทะเบียนหน้างาน
• สภากาแฟ : แหล่งรวมโรงคั่วขนาดเล็กและร้านกาแฟคุณภาพที่ทีมงานคัดสรรมาเพื่อคอกาแฟโดยเฉพาะ
• ดนตรีและกิจกรรมเสวนา : เพลิดเพลินกับดนตรีสดตลอด 3 วันเต็ม พร้อมเวทีเสวนาในหัวข้อ “การขับเคลื่อนประเทศด้วยเครื่องดื่มแอลกอฮอล์” พร้อมชวนทุกกลุ่มมาร่วมสร้างสรรค์ประเด็นปัญหาของตนเอง

People Festival 2026 ชวนเมาไม่ขับ เดินทางด้วยขนส่งสาธารณะ มีรถสองแถว รับ-ส่ง ฟรี จาก MRT สายสีน้ำเงิน สถานีสิรินธร และ รถไฟฟ้าสายสีแดง สถานีบางบำหรุ ตลอดงาน

จากแม่ค้าออนไลน์ สู่การปั้นแบรนด์บิวตี้ 70 ล้าน

ตลาดความงามยังคงเป็นตลาดที่มีการแข่งขันกันดุเดือด เป็นตลาด Red Ocean ในทุกยุคทุกสมัย แต่ก็ยังมีแบรนด์ใหม่เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา ตอบรับกับเทรนด์ T-Beauty ที่คนไทยนิยมแบรนด์บิวตี้สัญชาติไทยมากขึ้น ทำให้หลายแบรนด์มีการเติบโตถึงระดับร้อยล้านพันล้าน

TIARA BEAUTY (เทียร่า บิวตี้) เป็นหนึ่งในแบรนด์บิวตี้ที่เพิ่งแจ้งเกิดได้ไม่นานนัก โดย “ตาบู – สุวพัชญ์ อิทธิพหลภัสร์” ผู้ก่อตั้งวัย 34 ปี ที่เริ่มต้นจากการเป็นพนักงานประจำ ควบคู่กับแม่ค้าขายสินค้าออนไลน์ เป็นตัวแทนจำหน่ายตัวท็อปที่สร้างยอดขาย 100-200 ล้าน/ปี

หลังจากนั้นในปี 2020 ก็เริ่มผันตัวทำแบรนด์เครื่องสำอางเป็นของตัวเอง ใช้ชื่อว่า TIARA มีความหมายว่ามงกุฎ หรือรัดเกล้า วางจุดยืนเป็นแบรนด์บิวตี้ที่อยู่เคียงข้างผู้หญิง Selfmade หรือผู้หญิงที่สร้างตัวด้วยตัวเอง เลยอยากส่งต่อแบรนด์ที่สร้างพลังบวก สร้างแรงบันดาลใจให้มีความมั่นใจ

สุวพัชญ์ เล่าว่า “ในตอนนั้นเริ่มสร้างแบรนด์ด้วยเงินลงทุนก้อนแรก 1 ล้านบาท ออกสินค้าตัวแรกคือลิปสติก 6 เฉดสี ตอนแรกมีความคิดว่าเป็นตัวแทนจำหน่ายที่มียอดขายดี ขายเก่ง มีกลุ่ม Community ของตัวแทนด้วยกันเอง ก็เลยคิดว่าสามารถสร้างแรงกระเพื่อมได้ แค่เปลี่ยนจากคนขายคนอื่น มาขายของตัวเอง ซึ่งมีรายละเอียดเยอะมากทั้งเรื่องสินค้า เงินลงทุน องค์กร พนักงาน ต้องเรียนรู้อยู่ตลอด”

จับจุดได้ด้วย “งานคิ้ว” หมัดฮุกสู้ตลาดทะเลเดือด

ข้อมูลจากสมาคมคลัสเตอร์เครื่องสำอางไทยมีการคาดการณ์ว่า ตลาดความงามในประเทศไทยมีมูลค่าสูงถึง 400,000 ล้านบาท มีการเติบโตต่อเนื่องทุกปี มีการแข่งขันที่สูง ถึงแม้ว่ากลุ่ม Brow & Eye Makeup หรือกลุ่มงานคิ้ว และตาจะเป็นสัดส่วนที่น้อยมาก แต่ก็พบว่ามีช่องว่างในตลาดสูง เพราะไม่มีเจ้าตลาดที่ชัดเจน ทำให้ TIARA เริ่มมองเห็นโอกาสในตรงนี้

หลังจากที่ออกลิปเป็นสินค้าตัวเอง ก็มีออกตัวแป้งพัฟ และคลีนซิ่งออยล์ จนในปี 2022 ได้เปิดตัวสินค้ากลุ่มคิ้วก็คือ SlimMe Brow pencil และ FixMe Brow Mascara เรียกได้ว่าเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญของแบรนด์ก็ว่าได้ จนในปี 2025 ได้ขึ้นแท่นเป็นฮีโร่โปรดักส์ของแบรนด์ สร้างยอดขายมหาศาล

สุวพัชญ์ เล่าถึงอินไซต์ของคนไทยว่า ให้ความสำคัญกับคิ้วเป็นพิเศษ ก่อนออกจากบ้านถ้าไม่ได้แต่งหน้า แต่ต้องเขียนคิ้วสักอย่างก็ยังดี ซึ่งตลาดนี้ไม่มีเจ้าตลาดชัดเจน แต่ถ้าแบรนด์ไหนทำดี ลูกค้าใช้แล้วดีจะมีลอยัลตี้ยาว เพราะไม่อยากไปลองของใหม่ ซึ่ง TIARA ได้เปิดตลาดมาสคาร่าคิ้ว สร้างจุดเด่นที่มี 6 เฉดสี จากปกติที่แบรนด์อื่นในตลาดจะมี 1-3 เฉดสีเท่านั้น

ปัจจุบัน TIARA มีสินค้าแบ่งออกเป็น 4 กลุ่ม ได้แก่ 1. เครื่งสำอางสี ลิปสติกต่างๆ 2. กลุ่มผิว แป้งพัฟ รองพื้น คุชชั่น 3. กลุ่มคิ้ว และตา 4. คลีนซิ่งออยล์ โดยที่กลุ่มคิ้ว และตามีสัดส่วนรายได้มากถึง 90% รองลงมาคือกลุ่มลิปสติก

โดยกลุ่มคิ้วมีสินค้าทั้งหมด 20 SKU ราคาเริ่มต้นที่ 129 บาท เป็นแบบซองซาเช่ ดินสอเขียนคิ้ว 159 บาท TintMe Brow 289 บาท และ FixMe Brow Mascara ราคา 390 บาท

ดึง “ดิว อริสรา” เป็น Brow Icon

ด้วยความที่มีฮีโร่โปรดักส์เป็นสินค้ากลุ่มคิ้ว ปีนี้ TIARA จึงอยากยกระดับสถานะแบรนด์เป็น Brow Icon ที่เชี่ยวชาญด้านคิ้วจริงจัง จึงเลือก“ดิว อริสรา” มารับหน้าที่ TIARA Brow Icon เพราะดิวมีภาพจำที่ทรงอิทธิพลที่สุดในเรื่อง “คิ้วเป๊ะ” ของเมืองไทย การร่วมงานครั้งนี้จึงเป็นการทำ Authority Marketing ที่ช่วยโอนถ่าย DNA ความมั่นใจและความเป็นมืออาชีพมาสู่แบรนด์อย่างชัดเจน ช่วยขยายฐานลูกค้าจากกลุ่ม Niche เข้าสู่กลุ่ม Mass-Aspiration ได้อย่างรวดเร็ว

“ที่เลือกดิวเพราะความคิ้วเป๊ะ จากอินไซต์ของสาวๆ ไทยพบว่าหลายคนอยากมีคิ้วสวยแบบดิว ใช้ภาพดิวเป็น Ref  ในการแต่งหน้า สักคิ้ว กลายเป็นว่าภาพจำของดิวคือต้นแบบของคิ้ว ตัวแม่คิ้ว ดิว = คิ้ว จึงเลือกมาเป็นพรีเซ็นเตอร์”

ในปี 2025 TIARA มีรายได้รวม 70 ล้านบาท มีการเติบโตต่อเนื่อง 5 ปี ในปีนี้ตั้งเป้ารายได้ที่ 150 ล้านบาท และในปี 2027 มีรายได้ 300 ล้านบาท โดยมีแผนขยายไลน์สินค้ากลุ่มงานผิว ที่ออกแบบมาเพื่อสภาพผิวคนไทยโดยเฉพาะ พร้อมวางหมุดหมายเป็นแบรนด์อันดับหนึ่งด้านงานคิ้วในใจผู้หญิงไทย

ท่ามกลางสถานการณ์แบบนี้ ในมุมมองของ ‘ท็อป-วสุพล ตั้งสมบัติวิสิทธิ์’ ทายาทรุ่น 3 และผู้จัดการใหญ่ฝ่ายการตลาดและฝ่ายขายในประเทศ บริษัท หยั่น หว่อ หยุ่น คอร์ปอเรชั่น กรุ๊ป จำกัด เจ้าของแบรนด์เด็กสมบูรณ์ บอกว่า หากอยากเป็นผู้รอด คนทำธุรกิจต้องมี 3 สิ่งสำคัญ นั่นคือ  

1. ‘ฉับไว’ เพราะเทรนด์ของโลกและพฤติกรรมผู้บริโภคมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา เพราะฉะนั้น ธุรกิจต้องไวในการตามเทรนด์เหล่านี้ให้ทัน เพื่อไม่ให้ตกขบวนหรือพลาดโอกาสทางธุรกิจ

2. ‘ปรับตัว’ ด้วยโลกธุรกิจปัจจุบันมี Business Model เกิดขึ้นใหม่และมีความหลากหลายมากขึ้น ทางท็อป-วสุพล บอกว่า หากผู้ประกอบการยังคงอยู่กับโมเดลเดิมๆ ไม่คิดนอกกรอบ หรือกล้าจะเปลี่ยนแปลง จะไม่สามารถอยู่รอดได้

3. ‘เรียนรู้’ เนื่องจากโลกมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและเกิดขึ้นมาโดยตลอด ผู้ประกอบการจึงจำเป็นต้องเรียนรู้ตลอดเวลา โดยเฉพาะในเรื่องเทคโนโลยีและ AI ที่เข้ามามีบทบาทสำคัญ รวมถึงดิสรัปโลกของธุรกิจเป็นอย่างมาก ซึ่งตอนนี้นอกจากรับรู้แล้ว ยังต้องมีการ ‘เปิดใจ’ นำเทคโนโลยีต่างๆ มาใช้ให้เกิดประโยชน์ เพื่อให้เท่าทันกับคนอื่น

ขณะที่สภาพเศรษฐกิจ สถานการณ์การแข่งขัน และความท้าทายอื่นๆ  เป็นเรื่องปกติที่ต้องเผชิญอยู่แล้วหากทำธุรกิจ    

“ผมมองว่า ในทุกวิกฤติย่อมมีโอกาสต่างๆ เข้ามาอยู่เสมอ เลยอยากเป็นกำลังใจให้ทุกคน และมองเชิงบวก จริงๆ แล้วถึงเศรษฐกิจจะชะลอตัว หรือไม่ว่าธุรกิจจะเป็นอย่างไร ถ้าเรามี 3 ข้อนี้ จะสามารถอยู่รอดในทุกสถานการณ์”

สำหรับปีนี้ทางเด็กสมบูรณ์ตั้งเป้าจะเติบโตจากปีก่อน 20% โดยที่ผ่านมาได้การปรับและขยับตัวเข้าสู่ตลาดใหม่ที่เป็นเทรนด์และมีอนาคต เช่น การออกโปรดักท์ซีอิ๊วหรือเครื่องปรุงรสที่มีโซเดียมต่ำ และ Zero Sugar สำหรับตอบโจทย์กลุ่ม Health and wellness เทรนด์มาแรงจากการที่คนหันมาดูแลใส่ใจสุขภาพมากขึ้น 

.

นอกจากนี้ ด้วยผู้บริโภคยุคปัจจุบันมีความหลากหลายทั้งพฤติกรรม ความต้องการ และไลฟ์สไตล์ การออกสินค้าแบบ Mass Product ไม่สามารถตอบโจทย์ความต้องการเหล่านี้ได้ทั้งหมด หรือเรียกง่ายๆ ว่า ไม่มี One fit all อีกต่อไป

ดังนั้น เด็กสมบูรณ์ได้มีการปรับโฟกัสจาก Mass Market มาสู่ Niche Market เจาะตลาดเฉพาะกลุ่ม เช่น การออก ‘ซีอิ๊วเม็ด’ สำหรับลูกค้ากลุ่มใหม่อย่างนักเดินทาง และคนรุ่นใหม่ที่ต้องการความสะดวกสบาย

“อย่างซีอิ๊วเม็ด เรารู้ดีว่า ไม่มีวันจะมาแทนตลาดซีอิ๊วขาวได้ แต่สิ่งที่ได้ คือการจับกลุ่มใหม่เป็นอีกหนึ่งโอกาสที่ทำได้ในปัจจุบัน”

นอกจากหลักคิดข้างต้นแล้ว โจทย์ของการเปิดตัวโปรดักต์ใหม่ หรือขยายฐานธุรกิจสู่พื้นที่ใหม่ ๆ ก็คือ จะทำอย่างไรให้แบรนด์เด็กสมบูรณ์เข้าถึงและอยู่ในใจของลูกค้า ไม่จำกัดเฉพาะ Core Product เท่านั้น 

ดังนั้น จึงได้เห็นการ Collaboration ของแบรนด์เด็กสมบูรณ์กับแบรนด์อื่นๆ เช่น การจับมือกับ SOURI เปิดตัว Limited Edition ในชื่อ Smiley Boy Soy Sauce Fatcaron หรือการผนึกกำลังกับซีเล็ค เปิดตัว ‘ปลาทูน่านึ่งซีอิ๊ว’ ฯลฯ

และนี่คือ 5 สิ่งที่คนทำงานต้องการมากกว่าตัวเลขในสลิป

1.เวลาชีวิตที่เป็นอิสระ โดยคนทำงานยุคนี้ต้องการความยืดหยุ่นและอิสระในการออกแบบชีวิตการทำงานของตัวเอง ซึ่งส่งผลให้สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ มากกว่าต้องอยู่ในกรอบเดิมๆ

2.รู้สึกมีคุณค่า ได้รับการยอมรับ และการทำงานในสภาพแวดล้อมที่ให้เกียรติกัน

3.ที่ทำงานเป็นพื้นที่ปลอดภัยในการแสดงความคิดเห็น เป็นพื้นที่เปิดโอกาสให้ลองผิดลองถูก และมีความสุขกับเพื่อนร่วมงาน

4.การเติบโตและพัฒนาทักษะ

5.ชีวิตการทำงานมีความหมาย ไม่ใช่แค่ทำไปวันๆ แต่สร้างคุณค่าได้

สรุปแล้ว การดึงดูดและซื้อใจคนทำงานยุคนี้ การให้เงินเดือนไม่ได้ตอบโจทย์ทั้งหมด เพราะสิ่งที่พวกเขาต้องการมีมากกว่านั้น ก็คือ ‘อิสระ’ และ ‘คุณค่า’ ของการทำงาน

ชัดเจนจากผลสำรวจของ WorkVenture ถึงเหตุผลที่คนทำงานเลือก ‘องค์กร’ โดยปีนี้เป็นครั้งแรกนับตั้งแต่สำรวจมา 8 ปีที่ ‘เงินเดือน’ และ ‘สวัสดิการ’ ไม่ติดใน Top 10 จากเคยเป็นเหตุผลสำคัญอันดับ 1 หรือ 2 ของการตัดสินใจ

สะท้อนให้เห็นว่า คนทำงานเห็นเรื่องอื่นสำคัญกว่าเรื่องผลตอบแทน นั่นคือ คุณค่าและวัฒนธรรมองค์กรต้องตอบโจทย์คนทำงาน สำหรับเหตุผลที่คนตัดสินใจเลือกร่วมงานกับองค์กร ปี 2026 ได้แก่

ก่อนเข้าทำงาน

อันดับ 1 วัฒนธรรมองค์กร

อันดับ 2 การบริหารจัดการองค์กร/ผู้นำ

อันดับ 3 ทีมเวิร์ก

อันดับ 4 Work Lift Balance

อันดับ 5 การเคารพนับถือให้เกียรติ

อันดับ 6 Office/Workplace

อันดับ 7 การสื่อสาร

อันดับ 8 ความมั่นคงในหน้าที่การงาน

อันดับ 9 การอบรม และพัฒนา

อันดับ 10 ความหลากหลาย และความ

เหตุผลที่คนทำงานเลือกอยู่ต่อกับที่เดิม

อันดับ 1 ทีมเวิร์ก

อันดับ 2 Office/Workplace

อันดับ 3 วัฒนธรรมองค์กร

อันดับ 4 Work Lift Balance

อันดับ 5 การเคารพนับถือให้เกียรติ

อันดับ 6 ความไว้วางใจ

อันดับ 7 การสื่อสาร

อันดับ 8 การบริหารจัดการองค์กร/ผู้นำ

อันดับ 9 ความหลากหลาย และความ

อันดับ 10 ความรับผิดชอบ

ยิ่งโทษตัวเอง ยิ่งทำให้แย่

ดร.แอน-ลอร์ เลอ กุนฟ์ (Anne-Laure Le Cunff) นักประสาทวิทยาและผู้เขียนหนังสือ “Tiny Experiments” อธิบายว่า สำหรับหลายคนแล้ว การผลัดวันประกันพรุ่งมักมาพร้อมกับ “ภาระทางอารมณ์” ที่หนักอึ้ง เพราะหลายคนจะรู้สึกผิด รู้สึกว่าตัวเองขี้เกียจ ขาดความมุ่งมั่น ซึ่งความรู้สึกเชิงลบเหล่านั้นมีแต่จะยิ่งทำให้เรา กลับเข้าที่เข้าทางได้ยากขึ้นไปอีก 

โดยในมุมมองของเธอมองว่า แต่ความรู้สึกแย่ ๆ การผลัดวันประกันพรุ่ง ไม่ใช่เรื่องน่าอาย แต่มันคือ สัญญาณจากสมองที่บอกว่า ตอนนี้มีบางอย่างกำลังทำงานผิดปกติ และแทนที่จะเพิกเฉยต่อสัญญาณนั้น หรือพยายามฝืนดันให้มันผ่านไปพร้อมกับ ก่นด่าตัวเอง ให้เราลองเปลี่ยนเป็น รับฟังสัญญาณที่ว่า นี้ดูบ้าง

เทคนิคตรวจสอบ 3 จุด

แทนที่จะพยายามฝืนทำทั้งที่ใจต่อต้าน ดร. เลอ กุนฟ์ แนะนำให้เราได้สร้างระบบที่จะช่วยประเมินว่าทำไมเราถึงหลีกเลี่ยงงานนั้น ๆ โดยเธอแบ่งสาเหตุออกเป็น 3 ส่วน คือปัญหามาจาก สมอง หัวใจ หรือ มือ

• สมอง (The Head): ปัญหาด้านเหตุผล คือการที่คุณยังไม่ปักใจเชื่อจริง ๆ ว่างานนี้มันจำเป็นหรือควรทำไปเพื่ออะไร
• หัวใจ (The Heart): ปัญหาด้านอารมณ์ คือความรู้สึกว่างานนี้มันน่าเบื่อ ไม่น่าตื่นเต้น หรือทำแล้วไม่มีความสุข
• มือ (The Hand): ปัญหาด้านทักษะ/อุปกรณ์ คือการที่ลึก ๆ คุณรู้สึกว่าตัวเองยังไม่มีเครื่องมือ ทักษะ หรือคนช่วยสนับสนุนที่เพียงพอจะทำงานนี้ให้สำเร็จ

วิธีแก้ไขตามสาเหตุ

เมื่อรู้แล้วว่าปัญหาติดอยู่ที่จุดไหน ให้แก้ให้ตรงจุดดังนี้

• ถ้าติดที่ “สมอง” (ไม่เห็นความสำคัญ): ให้ถอยออกมาตั้งหลัก แล้วประเมินงานนั้นใหม่ว่ามันยังตอบโจทย์เป้าหมายหลักอยู่ไหม ถ้าไม่ใช่ ก็อาจถึงเวลาที่ต้องนิยามลักษณะงานหรือวิธีทำใหม่ให้มันสมเหตุสมผลมากขึ้น
• ถ้าติดที่ “หัวใจ” (งานน่าเบื่อ): เทคนิคคือการ ปรับแต่งสภาพแวดล้อมให้สนุก เช่น ลองไปนั่งทำงานกับเพื่อนร่วมงานที่ชอบ หรือย้ายไปนั่งทำที่ร้านกาแฟร้านโปรด เพื่อเปลี่ยนบรรยากาศที่ตึงเครียดให้ดูผ่อนคลายขึ้น
• ถ้าติดที่ “มือ” (รู้สึกทำไม่ได้/เครื่องมือไม่พร้อม): อย่าฝืนทำคนเดียวจนเครียด ดร.เลอ กุนฟ์ แนะนำให้ ขอความช่วยเหลือ ไม่ว่าจะเป็นการขอคำแนะนำจากเพื่อนร่วมงานที่เก่งกว่า หรือขอให้บริษัทสนับสนุนคอร์สเรียนออนไลน์เพื่อให้คุณมีทักษะพร้อมสำหรับงานนั้น

สรุปแล้ว แทนที่จะโทษตัวเองว่าขี้เกียจ ลองหาสาเหตุจริง ๆ ว่าทำไมเราถึงยัง ไม่อยากทำ ด้วยการใช้ระบบ “ตรวจสอบ 3 จุด” เพื่อเปลี่ยนจากความรู้สึกแย่ ๆ ไปสู่การเป็นนักวิทยาศาสตร์ที่มองปัญหาเป็นเหมือนปริศนาที่ต้องไขให้ออกแทน

Source

จากแบรนด์แฟชั่น สู่อาณาจักรไลฟ์สไตล์ครบวงจร

หมู-อาซาว่า เริ่มเล่าถึงจุดเริ่มต้นอาณาจักรว่า ครั้งแรกที่ก่อตั้งแบรนด์ Asava คือ วันที่ 8 เดือน 8 ปี 2008 จากวันนั้นถึงวันนี้ 18 ปี ผ่านไป จากแบรนด์แฟชั่นก็ได้ขยายเป็นอาณาจักร Asava Group ประกอบด้วย 6 แบรนด์ในพอร์ตโฟลิโอ ครอบคลุมธุรกิจแฟชั่น ไลฟ์สไตล์ และร้านอาหาร ได้แก่

• Asava: แบรนด์แฟชั่นที่ถือเป็นพี่ใหญ่ ปัจจุบันสร้างรายได้ราว 30% ของกลุ่ม 
• ASV: น้องสาวคนรอง แต่มีการเติบโตโดดเด่นสุดในกลุ่ม คิดเป็นสัดส่วนรายได้ราว 20%
• Uniform by Asava: แบรนด์ผู้ผลิตชุดยูนิฟอร์ม คิดเป็นสัดส่วนรายได้ 30% เป็นอีกแบรนด์ที่ยังมีโอกาสเติบโต
• White Asava: แบรนด์จัดชุดเจ้าสาว – เพื่อนเจ้าสาว และลูกค้าที่ต้องการชุด Customize ไว้ใช้ในโอกาสพิเศษ
• MOO: แฟชั่นผู้ชายสไตล์สตรีท เพิ่งเติบโตได้แค่ 4 ปี และเปิดมาในช่วง COVID-19 ทำให้ปัจจุบันพึ่งค้นทางเจอว่ากลุ่มลูกค้าผู้ชายมองหาอะไร
• Sava All Day Dining: ธุรกิจร้านอาหาร ปัจจุบันมี 2 สาขาที่เอ็มโพเรียม และเซ็นทรัล ชิดลม แม้จะมีแค่ 2 สาขา แต่สามารถสร้างรายได้ถึง 20% ของทั้งกลุ่ม

ต่างแบรนด์ก็ต่างโจทย์ที่ต้องแก้

หมู-อาซาว่า ยอมรับว่า ในปีที่ผ่านมา ถือเป็นปีที่ท้าทาย เพราะเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน ทั้งภาวะเศรษฐกิจ สงคราม ซึ่งแต่ละแบรนด์ก็มีโจทย์ที่ต้องแก้ เริ่มจาก Asava แบรนด์พี่ใหญ่ที่ต้องปรับตัวตามพฤติกรรมผู้บริโภค      ที่เปลี่ยนไป

“ตอนนี้ไม่ใช่แค่ไทย แต่สถานการณ์ทั่วโลก หลายประเทศเจอปัญหาเศรษฐกิจ ซึ่งมันส่งผลต่อธุรกิจรวมแฟชั่น จะเห็นว่าซูเปอร์แบรนด์ทั่วโลกไม่ต่ำกว่า 15 แบรนด์ ขยับดีไซเนอร์หมด แต่เรายังถือว่าโชคดี แม้จะไม่เป็นไปตามเป้า ที่วางไว้เมื่อ 5 ปีก่อน แต่ก็เติบโตทุกปี”

โดยในปีนี้ Asava จะปรับปรุง Headquarter ที่สุขุมวิท 45 และจะเปิด Flagship store ใหม่ในรูปแบบ Stand-alone ใจกลางเมือง เนื่องจากพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่ที่มองหา “Journey & Experience” พวกเขาต้องการสัมผัสตัวตนของแบรนด์ ต้องการคอมมูนิตี้ อีกทั้งต้องการยกระดับภาพลักษณ์แบรนด์ให้มีความเป็น Global luxury 

“ประเทศรอบนอกเราพยายามพาแบรนด์แฟชั่นในประเทศเป็น Global luxury เราก็ต้องไปทางนั้น และตอนนี้        ผู้บริโภคคนไทยอยากเดินร้านที่มีมิติ ไม่ใช่ Shop in Shop แบบในห้างฯ ซึ่งเหมาะกับกลุ่มนักท่องเที่ยวมากกว่า”

นอกจากนี้ กำลังมองหาโอกาสการเติบโตใหม่ ด้วยการขยายไปยังตลาดต่างประเทศ โดยเฉพาะประเทศในตะวันออกกลาง เพราะมีกำลังสูง และเดินทางมาไทยมากขึ้นเรื่อย ๆ

ASV น้องสาวคนรอง ต้องปรับให้จับต้องง่ายขึ้น

ในส่วนของแบรนด์ ASV เป็นอีกแบรนด์ที่เติบโตมากที่สุด ลูกค้าส่วนใหญ่เป็นกลุ่ม Gen Z และ Millennials โดยปีนี้ แบรนด์จะมีการ ปรับราคา ให้เข้าถึงง่ายขึ้น จากเดิมเริ่มต้นที่ 2,000 บาท อาจจะปรับเหลือ 1,000 ปลาย ๆ และจะเน้นที่ Concept, Mood Tone มากขึ้น 

“พอพูดถึง Gen Z-Millennial ยังมีปัญหาเรื่องราคาอยู่ และลูกค้ากลุ่มนี้ ไม่วิ่งตามกระแสแฟชั่น แต่หาไวบ์ หาลุคที่ต้องการ ดังนั้น การสร้างไวบ์เป็นสิ่งสำคัญ หาของที่ตรงกับไลฟ์สไตล์ กับไวบ์ที่ต้องการพรีเซ็นต์ตัวเอง ตอนนี้โลกเปลี่ยนไปที่ความสบาย ความรีแล็กซ์ ดังนั้น แบรนด์เราต้องเปลี่ยนไปตามกลุ่มลูกค้าที่หวัง”

Uniform ยังไปได้ แต่กังวลแรงงานที่ลดลง

ในส่วนของ Uniform by Asava ถือเป็นอีกธุรกิจเด่นของกลุ่ม โดย หมู-อาซาว่า มองว่า จุดแข็งของ Uniform by Asava ที่ทำให้หลายบริษัทเลือกใช้บริการ คือ การที่เป็น Service Identity Design ให้กับแบรนด์นั้น ๆ เข้าไปช่วยองค์กรสร้างอัตลักษณ์ผ่านตัวพนักงาน ตั้งแต่การวางคอนเซ็ปต์กับทีมการตลาด ออกแบบให้สะท้อนภาพลักษณ์องค์กร

“ย้อนไป 15 ปีก่อน เราถือเป็นเจ้าแรก ๆ ที่เป็นดีไซเนอร์แบรนด์มาทำยูนิฟอร์ม จนตอนนี้สถาบันการเงินเกือบทุกแห่งในไทยเป็นลูกค้าเรา และเราก็พัฒนาเป็น One-stop Shop ที่ครบวงจร ลูกค้าสามารถวัดตัวออนไลน์ได้ สั่งซื้อออนไลน์ได้ เรามีไซส์ 200 ไซส์ ทั้งบนและล่าง”

อย่างไรก็ตาม หมู-อาซาว่า เองยอมรับว่า ธุรกิจนี้กำลังเผชิญความท้าทายด้าน ความยั่งยืน เนื่องจากโลกที่เปลี่ยนไป คนก็ลดลง หลายองค์กรปรับลดจำนวนพนักงาน ดังนั้น เขาเองก็เริ่มมองหาธุรกิจอื่น ๆ มาเสริม

“ลูกค้าเราส่วนใหญ่จะเป็นธุรกิจที่ต้องสัมผัสหรือติดต่อกับลูกค้า ต้องเป็น Front line เช่น ธุรกิจโรงแรม ธนาคาร โรงพยาบาล ไม่ใช่พนักงานโรงงานทั่วไป ซึ่งนี่ก็เป็นอีกความท้าทายของเราในอนาคต”

ร้านอาหารไม่ได้ทิ้ง ยังเป็นลูกรัก

ในส่วนของธุรกิจร้านอาหาร SAVA THAI THAI FLAVOUR ทาง หมู-อาซาว่า บอกว่าก็เป็นอีก ลูกรัก และมองถึงโอกาสในการขยายสาขา โดยต้องการเปิดแบบ Stand-alone แต่ด้วย ราคา ที่จับกลุ่มลูกค้ากลุ่มกลาง-บน ทำให้หาทำเลที่เหมาะสมได้ยาก ในส่วนของการขยายไปต่างประเทศ มีวางแผนไว้ โดยคุยกับพาร์ทเนอร์ที่จีน, ไต้หวัน และฮ่องกง แต่ด้วยภาวะเศรษฐกิจของโลก มองว่ายังไม่ใช่เวลาที่เหมาะ

อย่างไรก็ตาม ในส่วนของธุรกิจอาหาร นอกเหนือจาก SAVA THAI THAI FLAVOUR แล้ว ทาง หมู-อาซาว่า ก็ได้ร่วมกับ ยูกิ-ศรีกาญจนา เจ้าของแบรนด์ NARA Thai Cuisine ในการเปิดแบรนด์ Co-Limited (โค ลิมิเต็ด) ร้านอาหารอีสานและสตรีทฟู้ดพรีเมียม ซึ่งในส่วนของแบรนด์ Co-Limited กำลังเติบโตอย่างก้าวกระโดดในตลาดต่างประเทศ ทั้งฟิลิปปินส์ ไต้หวัน และอินโดนีเซีย และมีแผนจะขยายสาขาเพิ่มอีก

เข้าสู่ธุรกิจบันเทิง ด้วยแพชชั่นที่ไม่เคยใช้

แม้ว่า Asava Group จะมีแบรนด์ถึง 6 แบรนด์ในเครือ แต่ หมู-อาซาว่า ก็ยังไม่หยุดที่จะหา ธุรกิจใหม่ โดยล่าสุด เขาได้สยายปีกสู่โลกแห่งคอนเทนต์และบันเทิง ด้วยบทบาท ผู้จัดละคร ภายใต้บริษัท Asava Studio และธุรกิจบริหารศิลปินภายใต้บริษัท MJ Management อย่างไรก็ตาม 2 บริษัทนี้จะไม่ได้อยู่ใน Asava Group

“พี่ชายเป็นประธาน MONO29 และเราก็เป็นกรรมการ แต่ช่องเขาไม่มีละครวัยรุ่น เพราะตอนนี้คนที่จ่ายเงินให้แพลตฟอร์มจะดูซีรีส์วาย ดูซีรีส์วัยรุ่น เพราะโตขึ้นไปไม่ค่อยจ่าย ชินกับการดูฟรี ถ้าจะให้ช่องโต ต้องมีซีรีส์วัยรุ่นช่วยขับเคลื่อน แต่ในช่องไม่มีคนที่ถนัดกลุ่มนี้ เน้นเรื่องบู๊ ผี เขาเลยโยนให้เราทำ”

การทำซีรีส์ไม่ใช่แค่โอกาสทางธุรกิจ เพราะตอนนี้ตลาดซีรีส์แนว Y และ Yuri ที่กำลังเป็นที่ต้องการของแพลตฟอร์มสตรีมมิ่งและกลุ่มผู้ชมรุ่นใหม่ แต่ หมู-อาซาว่า อธิบายว่า มันคือการกลับมา หยิบแพชชั่นที่เคยฝังไว้มาใช้ 

“เรามองว่าเราชอบ เพราะจบการแสดง เป็นหนึ่งในแพชชั่นที่ไม่ได้ใช้ ประกอบกับโอกาสที่เข้ามา เลยมองว่าเป็นอีกช่องทางที่เราทำได้ ทุกธุรกิจที่เราทำ ไม่ใช่ว่าทำเพื่อให้พอร์ทโต แต่ทำเพราะอยากทำ ชอบ”

โดย หมู-อาซาว่า มองว่า ในปีนี้จะผลิตคอนเทนต์ประมาณ 3-4 เรื่อง ป้อนช่อง MONO29 และขายไปญี่ปุ่น ไต้หวัน

ความยากคือ บาลานซ์ความชอบและการเติบโต

จากธุรกิจแฟชั่น สู่อาณาจักรไลฟ์สไตล์ และกำลังกระโดดสู่ธุรกิจบันเทิง สิ่ง หมู-อาซาว่า มองว่ายากที่สุดในการทำธุรกิจ คือ การบาลานซ์ระหว่างการเติบโตของธุรกิจกับความชอบส่วนตัวให้มันควบคู่กัน โดยที่ เราไม่ขยะแขยงงานตัวเอง

“สิ่งที่ถูกใจเรามันมีมูลค่าทางธุรกิจด้วย ดังนั้น เราต้องบาลานซ์ เราเอาความชอบเรานำไม่ได้ หรือพนันกับสิ่งใดสิ่งหนึ่ง ต้องคิดถึงลูกน้อง ความมั่นคงของลูกน้อง”

สุดท้าย หมู-อาซาว่า มองว่า Asava Group ไม่ได้ต้องการเติบโตอย่างก้าวกระโดดเหมือนในอดีต แต่ต้องเติบโตอย่างมั่นคงและต่อเนื่องทุกปีก็พอ

“ตอนนี้เป็นช่วงต่อยอดแล้ว ผ่านช่วงวิ่งไล่การเติบโตอย่างก้าวกระโดดมาแล้ว เราต้องการโตอย่างมั่นคงมากกว่า เพราะโอกาสพลาดพลั้งน้อย ดำเนินธุรกิจด้วยความไม่ประมาท มีสติมากขึ้น บริหารความเสี่ยงต่อบริษัท อะไรเสี่ยงมาก เราก็ต้องคิดให้หนัก” หมู-อาซาว่า ทิ้งท้าย

ปรากฏการณ์ Body Oil ฟีเวอร์

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมากระแสของแบรนด์ไทย โดยเฉพาะกลุ่มความงาม หรือ T-Beauty ได้รับความนิยมมากขึ้น ไม่ใช่แค่กับชาวต่างชาติ แต่คนไทยด้วยกันเองก็เปิดใจยอมรับแบรนด์ไทยมากขึ้นด้วย จึงได้เห็นแบรนด์ไทยแจ้งเกิด และได้รับการตอบรับดีอย่างถล่มทลาย ถือว่าเป็นนิมิตหมายอันดีของธุรกิจ SME 

JOURNAL เป็นอีกหนึ่งแบรนด์ไทยที่เติบโตอย่างต่อเนื่อง แจ้งเกิดด้วยตลาดน้ำหอมก่อน แล้วจึงแตกไลน์เป็นสินค้าไลฟ์สไตล์อื่นๆ โดยที่แบรนด์เริ่มเป็นกระแส และมีการบอกปากต่อปากกันมากขึ้น ซึ่งในปี 2568 ที่ผ่านมาก็เป็นจุดเปลี่ยนที่สำคัญ ที่แบรนด์มีการเติบโตอย่างก้าวกระโดด รายได้ของขยับจาก 300 ล้านบาทในปี 2567 มาอยู่ที่ราว 575 ล้านบาทในปี 2568 

ธนัญญา สุธีรชัย Managing Director และหนึ่งในผู้ก่อตั้งแบรนด์ JOURNAL เริ่มเล่าว่า

“JOURNAL ทำตลาดได้ 8 ปีแล้ว เริ่มต้นจากสินค้าน้ำหอมก่อน ในช่วงแรกเน้นจับตลาดนักท่องเที่ยว ช่วงก่อน COVID-19 ระบาดกลุ่มน้ำหอมแข็งแรงมาก เพราะชาวต่างชาตินิยม แต่ช่วงหลัง COVID-19 จำเป็นต้องเปลี่ยนแผนเพื่อมาจับกลุ่มคนไทยมากขึ้น เลยพัฒนาตัวบอดี้ออยล์ขึ้นมา ด้วยกลิ่น คุณภาพ และราคา ทำให้คนเปิดใจมากขึ้น จนตอนนี้กลายเป็นฮีโร่ โปรดักส์ของแบรนด์รายได้แซงกลุ่มน้ำหอมไปแล้ว”  

ทำให้ JOURNAL เป็นแบรนด์ที่คนรู้จักในฐานะน้ำหอม แต่ประสบความสำเร็จอย่างสูงในการดันบอดี้ออยล์ ขึ้นมาเป็นฮีโร่ โปรดักส์ 

การทำตลาดบอดี้ออยล์เป็นช่วงเวลาประจวบเหมาะกับกระแสของบอดี้ออยล์กำลังมาพอดี มีการเคลมว่าบำรุงผิวได้ลึกกว่าโลชั่น ซึ่ง JOURNAL ก็ได้อินไซต์ของผู้บริโภคคนไทยมาต่อยอดด้วยการพัฒนาสูตรให้เหมาะกับอากาศเมืองร้อน ที่ต้อง “ซึมไว ไม่เหนียวเหนอะหนะ” และกลิ่นต้องติดทนนาน ทำให้เกิดการทดลองใช้ และปากต่อปากกัน 

ทำให้ปัจจุบันกลุ่มบอดี้แคร์สร้างรายได้ราว 65% ของพอร์ตทั้งหมด รองลงมาเป็นน้ำหอม 20% และเครื่องหอม 15% 

ซึ่งในกลุ่มบอดี้แคร์นั้นประกอบด้วยบอดี้ออยล์ ครีมอาบน้ำ และแฮนด์ครีม ถ้าเจาะแค่กลุ่มบอดี้แคร์อย่างเดียว บอดี้ ออยล์ทำรายได้มากกว่า 50% และมีการเติบโตถึง 136%

พลังของ “พีพี-กฤษฏ์” พรีเซ็นเตอร์เปลี่ยนเกม 

จุดเปลี่ยนสำคัญอีกอย่างหนึ่งของ JOURNAL หลังจากที่เปิดไลน์สินค้าบอดี้ออยล์ ก็คือการเลือกใช้ “พีพี–กฤษฏ์ อำนวยเดชกร” เป็นพรีเซ็นเตอร์คนแรกตั้งแต่เดือนมิถุนายน 2568 นอกจากจะทำให้แบรนด์เป็นที่รู้จัก สร้างการรับรู้ ขยายฐานลูกค้าสู่กลุ่มใหม่ๆ แล้ว ยังเป็นตัวเร่งที่ทำให้แบรนด์เติบโตอย่างก้าวกระโดด

ธนัญญาบอกว่าในปีที่แล้วใช้งบการตลาด 50 ล้านบาท เป็นตัวเลขที่รวมค่าพรีเซ็นเตอร์แล้ว ซึ่งเป็นการบุกตลาดอย่างจริงจังทั้งใช้สื่อนอกบ้าน (Out-of-Home) 

ความน่าสนใจอีกอย่างของพลังพีพีก็คือ ทำให้แบรนด์ “น่าเชื่อถือ” มากขึ้น

ธนัญญาบอกว่า “พีพีทำให้แบรนด์เป็นที่รู้จัก น่าเชื่อถือ ผู้บริโภคกล้าซื้อ กล้าลองใช้มากขึ้น ในส่วนของการทำธุรกิจด้วยเช่นกัน พาร์ทเนอร์ที่เป็นซัพพายเออร์ก็ให้ความสนใจ ได้รับโอกาสดีๆ จากรีเทล ได้จุดขายดีๆ ได้ของดีๆ ขึ้น รวมถึงมีแบรนด์อยากทำโปรเจกต์คอลแลปมากขึ้นด้วย”

รายได้ทะยานสู่ 900 ล้าน

ปัจจุบันรายได้ปี 2568 อยู่ที่ 575 ล้านบาท เติบโตจากปี 2567 ที่มีรายได้ 322 ล้านบาท ในปี 2569 ตั้งเป้ารายได้อยู่ที่ 875 – 900 ล้านบาท พร้อมวางงบการตลาดไว้ 10% หรือประมาณ 80 ล้านบาท และงบโปรโมชั่นอีก 10%

ตอนนี้ JOURNAL มีช่องทางจำหน่ายรวม 21 สาขา และตั้งเป้าเปิดสาขาเองเพิ่มอีก 15 สาขา พร้อมบุกตลาด Modern Trade ได้แก่ EVEANDBOY, Beautrium, Found & Found เป็นต้น

ในปีนี้เตรียมบุกตลาด Home Fragrance (เครื่องหอมในบ้าน) มากขึ้น ซึ่งเป็นตลาดใหญ่ที่ยังมีช่องว่างอีกมาก และพัฒนา Body Oil กันแดด เพื่อตอบโจทย์เมืองร้อน และยังใช้กลยุทธ์ราคาในช่องทาง TikTok ด้วยการออกไซส์เล็กเพื่อการเข้าถึงง่าย เช่น 10 ml. ในราคา 190 บาท และ 30 ml. ราคา 390 บาท ส่วนไซส์มาตรฐาน 180 ml มีราคาอยู่ที่ 1,190 บาท

สำหรับเป้าหมายระยะยาวในอีก 3-4 ปี มีแผนอยากเข้าตลาดหลักทรัพย์ เพราะเป็นแบรนด์ไทยที่เอาความเป็นไทยไปขายในตลาดโลก ส่วนแผนระยะสั้นอยากเจาะนักท่องเที่ยว หรือตลาดประเทศสิงคโปร์ และมาเลเซียมากขึ้น เพราะมีเศรษฐกิจดี GDP โตสูง ผู้บริโภคมีกำลังซื้อสูง 

ถึงแม้ว่าตลาดเครื่องหอม ตลาดน้ำหอม และตลาดบอดี้แคร์จะมีการแข่งขันสูง ผู้เล่นในตลาดเยอะ อีกทั้งผู้เล่นจากต่างประเทศก็แข็งแกร่ง แต่ JOURNAL ยังรักษาระดับการเติบโตได้ต่อเนื่อง ทำให้ผู้บริโภคยอมเปิดใจ ส่วนหนึ่งเป็นการวาง Positioning ตัวเองให้เป็น Daily Ritual หรือสินค้าในกิจวัตรประจำวัน มากกว่าเป็นแค่ของใช้ฟุ่มเฟือย และการใช้ Emotional Experience การเล่าเรื่อง การทำการตลาดด้วยกลิ่น ใช้กลิ่นเป็นภาษา มาเชื่อมโยงความรู้สึกของผู้ใช้เข้ากับผลิตภัณฑ์ได้อย่างดีนั่นเอง 

โดยที่นิโอ ทาร์เก็ต และ Influential Brands จากประเทศสิงคโปร์ ร่วมจัดงานประกาศและมอบรางวัลแก่ท็อปแบรนด์ที่ทรงอิทธิพลต่อผู้บริโภคสูงสุด และแบรนด์ที่ประสบความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจสูงสุดต่อเนื่องรวมกันกว่า 25 แบรนด์ 

ทั้งนี้แม่ทัพใหญ่อย่างวรรณียังได้เปิดมุมมองของการสื่อสารแบรนด์ในปัจจุบัน สรุปใจความใหญ่ๆ เป็น 5 ข้อ ได้แก่

1. ยุคที่ข้อมูลไปไว แบรนด์ต้องเตรียมตัวมากกว่าแผนการตลาด

การทำแบรนด์ในยุคนี้ต้องก้าวข้ามแค่เรื่องยอดขายไปสู่การสร้าง Brand Reputation (ชื่อเสียงของแบรนด์) โดยมีหลักการสำคัญ คือ

• ความเชื่อมั่นคือสกุลเงินใหม่ : ในภาวะที่เศรษฐกิจไม่แน่นอน แบรนด์ต้องเป็นที่พึ่ง และสร้างความมั่นใจให้ลูกค้ากล้าใช้จ่ายให้ได้
• ความโปร่งใส (Transparency) : การสื่อสารต้องตรงกับความจริง มีการวางแผนเชิงรุกและเชิงรับต้องพร้อมรับมือกับวิกฤต (Crisis Management) ได้ทันที ต้องมีสเตทเมนต์ หรือแผนรองรับวิกฤตไว้ล่วงหน้า
• การสื่อสารที่สม่ำเสมอ : ต้องพูดบ่อย สื่อสารอย่างต่อเนื่อง และทำตามคำมั่นสัญญาเพื่อให้แบรนด์ถูกจดจำในโลกที่คนมีเรื่องให้จำเยอะเกินไป เป็นการรักษาความลอยัลตี้ในวันที่งบโฆษณาอาจถูกตัดเมื่อไหร่ก็ได้

2. มุมมองเศรษฐกิจไทยปี 2569 ปีแห่งความระมัดระวัง

นิโอ ทาร์เก็ตมองว่าเศรษฐกิจไทยปี 2569 อาจจะมีความทรงๆ เห็นได้จากปีที่ผ่านมามีการขยายตัวชะลอลงอยู่ที่ประมาณ 1.6% โดยมีปัจจัยกดดัน ดังนี้

• ปัจจัยภายนอก : สงครามการค้า สินค้าทะลักจากจีน และนโยบายจากสหรัฐฯ ที่กระทบส่งออก
• ปัจจัยภายใน : กำลังซื้อครัวเรือนเปราะบางจากหนี้สิน และค่าครองชีพ รวมถึงภัยธรรมชาติที่กระทบระดับรากหญ้า
• ผลกระทบต่อธุรกิจ : งบโฆษณาอาจถูกตัดเป็นอันดับแรก แต่การสื่อสารแบรนด์กลับสำคัญที่สุด เพื่อรักษาฐานลูกค้าเดิมและสร้างความเชื่อมั่นในระยะยาว

3. สรุปอินไซต์ผู้บริโภค 5 Generation ปี 2026

ในยุคปัจจุบันเป็นยุคที่มีช่องว่างระหว่างวัย หรือระหว่างเจนมากขึ้น ซึ่งแต่ละเจนมีความชอบ และพฤติกรรมการเสพสื่อต่างกัน แบรนด์จึงต้องวางแผนให้รงกับกลุ่มเป้าหมาย 

• Baby Boomer : เน้นความคุ้มค่า และราคาที่ชัดเจน ต้องสื่อสารด้วยช่องทางที่เข้าถึงได้ง่าย ไม่ซับซ้อน
• Gen X : กลุ่มที่มีกำลังซื้อสูงสุด เน้นสินค้าที่ตอบโจทย์ชีวิตจริง และเน้นประสบการณ์ที่ได้รับ
• Gen Y : กลุ่มที่เริ่มใช้ AI ช่วยตัดสินใจในเรื่องต่างๆ สนใจเรื่องสุขภาพมากขึ้น และสนใจเรื่องค่านิยมใหม่ๆ
• Gen Z : กลุ่มนี้มีลอยัลตี้ต่ำที่สุด แต่ใจรักสิ่งแวดล้อม สินค้าต้องได้ตามความคาดหวัง ถ้าแบรนด์ทำไม่ได้ตามที่พูดพร้อมแบนทันที
• Gen Alpha : กลุ่มนี้เติบโตมากับเทคโนโลยีแบบ 100% พึ่งพาพ่อแม่สูง ชอบคอนเทนต์ที่สนุกสนาน และมีปฏิสัมพันธ์

4. กลยุทธ์การสื่อสาร 3P

การทำคอนเทนต์ต้องครอบคลุมหลัก 3P เพื่อให้แบรนด์ยั่งยืน

1. People : เน้นความสำคัญของคน ทั้งผู้บริหาร (วิสัยทัศน์) และพนักงาน (ความเก่ง) เพราะคนอยากทำงานกับองค์กรที่เก่ง และดี
2. Performance : ความแข็งแกร่งทางการเงิน และความยั่งยืน โดยเฉพาะบริษัทที่จะเข้า IPO ต้องมีความโปร่งใสชัดเจน
3. Planet : การใส่ใจโลกและสังคมไม่ใช่ทางเลือก แต่เป็นมาตรฐานที่ทุกเจนเนอเรชันจับตามอง

5. งานวิจัย Influential Brands Research

จากการที่นิโอ ทาร์เก็ตทำวิจัยร่วมกับ Influential Brands (Singapore) และสวนดุสิตโพลต่อเนื่องกว่า 12 ปี พบอินไซต์สำคัญ ดังนี้

• Leadership Matters : ผู้บริโภคกว่า 80% เชื่อว่าผู้นำองค์กรมีส่วนสำคัญอย่างยิ่งในการสร้างความเชื่อมั่นต่อแบรนด์
• Top Influential Brands : แบรนด์ที่ได้รางวัล (เช่น Café Amazon, Lotus’s, Auntie Anne’s) คือแบรนด์ที่สามารถครองใจผู้บริโภคได้ทุกเจนเนอเรชันผ่านการปรับตัวที่รวดเร็ว
• AI Integration : ปี 2569 AI จะเข้ามามีบทบาทสูงในการจุดประกายการสร้างแบรนด์ และช่วยให้แบรนด์สื่อสารกับลูกค้าได้แบบรายบุคคลได้

1. กลยุทธ์การลดเกียร์ (Slowing Down Before the Trip)

Guy Winch นักจิตวิทยา ชี้ให้เห็นว่า ร่างกายและสมองของคนเรามี ความเฉื่อย ของความเครียดสะสมอยู่ คนส่วนใหญ่มักพยายาม เคลียร์งานล่วงหน้า หรือทำโอทีอย่างหนักก่อนหยุดยาว เพื่อไม่ให้มีงานค้าง

เปรียบเหมือนการที่เราทำงานที่ความเร็วเกียร์ 5 (ยุ่งสุดขีด) แล้วเบรกกะทันหันเพื่อเข้าสู่เกียร์ว่าง (พักผ่อน) ผลคือ เครื่องยนต์จะกระตุกและปรับตัวไม่ทัน กลายเป็นว่าเราออกเดินทางในสภาพที่ เครื่องยนต์ไหม้ (Burnout) ตั้งแต่ยังไม่เริ่มทริป นี่จึงเป็นเหตุผลที่ว่า ทำไมเราถึงเหนื่อยกว่าเดิม แม้ไปเที่ยวพักผ่อน

ดังนั้น ลองเปลี่ยนจากโหมเคลียร์งานก่อนเที่ยว เปลี่ยนมาเป็นการเตรียมตัวล่วงหน้า 1-2 เดือน โดยการค่อยๆ ทำงานเพิ่มทีละนิดในแต่ละสัปดาห์ และ จัดกระเป๋าล่วงหน้า 3-4 สัปดาห์ เพื่อลดความลนลานในคืนก่อนเดินทาง ซึ่งช่วยให้สมองค่อยๆ เข้าสู่โหมดพักผ่อนอย่างนุ่มนวล

2. ก้าวข้ามความคาดหวัง และค้นหาจังหวะที่ใช่ (Follow Your Own Pace)

หลายคนไปท่องเที่ยวตามคำแนะนำจากโซเชียลมีเดีย นั่นทำให้หลายคนวาดฝันว่าจะไปตามรอบทริปสุด สมบูรณ์แบบ เหมือนที่ดูมา แต่นั่นกำลังกลายเป็น กับดัก 

Marissa Goldstein คุณแม่ลูกสี่ ได้เตือนว่า อย่ามัวแต่ตามเก็บ Bucket List หรือพยายามทำทริปให้เหมือนใน Instagram เพราะจะทำให้เกิดความคาดหวังที่สูงเกินไปจนกลายเป็นความเครียด

หรือครอบครัวไหนที่มี ลูก การพยายามเป็น พ่อแม่ที่เพอร์เฟกต์ จะนำไปสู่ความล้มเหลว เพราะเมื่อเด็ก ๆ งอแงหรือไม่เป็นไปตามแผน เราจะรู้สึกผิดหวังและโทษตัวเอง ดังนั้น ควรจัดแผนที่ ยืดหยุ่นและสนุกกับปัจจุบัน โดยเน้นกิจกรรมที่เด็ก ๆ ได้มีส่วนร่วม และใช้ AI อย่าง ChatGPT ช่วยสร้างเกมล่าขุมสมบัติ (Scavenger hunts) เพื่อให้เด็ก ๆ สนุกไปกับสถานที่นั้น ๆ

สุดท้าย เลิกอัดกิจกรรมจนแน่นทริป แต่หากิจกรรมที่ทำให้ใจสงบ เช่น นวดผ่อนคลาย คลาสโยคะ และหาที่พักที่มีบริการดูแลเด็ก เพื่อจะได้ชาร์จพลังให้มีแรงกลับมาดูแลลูกต่อ

3. ศิลปะการแยกตัวตนออกจากงาน (Detach from ‘Work Self’)

Winch ย้ำว่าการพักผ่อนจะไร้ความหมายหากเรายังแบก ตัวตนในที่ทำงาน ไปด้วย ซึ่งการตัดขายจากงานไม่ใช่แค่การ ปิดคอม แต่ต้อง ตัดขาดทางจิตวิทยา (Psychological Detachment) คือต้องหยุดคิดเรื่องโปรเจกต์ หรืองานที่ค้างอยู่

แน่นอนว่าไม่ใช่ทุกอาชีพที่จะสามารถตัดขาดกับงานได้เลย ดังนั้น อาจแบ่งเป็น กะ เพื่อจะได้พักผ่อนอย่างเต็มที่โดยไม่ต้องกังวล เช่น จะทำงานหรือตอบข้อความหลัง 4 ทุ่มเท่านั้น วิธีนี้จะช่วยให้เราไม่พะวงกับแจ้งเตือนตลอดทั้งวัน 

ใครที่วางแผนจะเที่ยว ลองเอาไปปรับใช้ดูนะ

‘ชญาน์ทัต วงศ์มณี’ หรือที่รู้จักกันดีในนาม ‘ท้อฟฟี่ แบรดชอว์’ และผู้ร่วมก่อตั้ง Peeti PR ได้เล่าประสบการณ์บนเวที Top 50 Companies in Thailand 2026 ในฐานะที่เขาได้ผ่านการทำงานมาแล้วทั้งกับ Baby Bloomer, Gen X , Gen Y และทุกวันนี้มีลูกน้อง 60% เป็น Gen Z ว่า

การเป็นหัวหน้าของ Gen Z ไม่เหมือนกับ Gen ไหนเลย และถือเป็นความเร้าใจในชีวิต จึงอยากแชร์ 3 อินไซต์ของคนกลุ่มนี้ที่ได้เรียนรู้มา โดยเฉพาะที่เป็นกลุ่ม talent ผู้มีความสามารถเพื่อให้ก้าวข้ามปัญหา Generation Gap และเป็น Buddy ที่ดีกับคนกลุ่มนี้

อินไซต์แรก Gen Z มองหา Why

Why ในที่นี้สำหรับ Gen Z หมายถึง Purpose หรือ ‘เป้าหมาย’ เช่น เหตุผลของการตื่นมาทำงานตอนเช้า, ความหมายของการทำงาน ฯลฯ เพราะพวกเขารู้สึกว่า พลังที่ใช้ไปในแต่ละวันต้อง ‘สร้าง’หรือ ‘เปลี่ยนแปลง’ อะไรให้กับสังคม มากกว่า ‘รายได้’ หรือ ‘ตัวเลข’

“หลายคนบอก Gen Z ไม่มีความจงรักภักดีต่อองค์กร จริง ๆ เขาแค่ไม่อยากเสียเวลาชีวิตให้กับงานที่ไม่มีความหมาย”

เมื่อ Gen Z มองหา Why ต้องการงานที่มีความหมาย องค์กรและหัวหน้าต้องทำอย่างไร?

อันแรก ต้องกลับมาดูว่างานที่ให้ทำมีความหมายหรือไม่? ซึ่งไม่ใช่แค่พูดอย่างเดียว แต่ต้องมาจากลงมือทำ โดยองค์กรที่มี Purpose ชัดเจน จะดึงดูด talent ที่เชื่อเรื่องเดียวกันได้ชัดเจน

.

ถัดมา การวัด KPI สำหรับ Gen Z แทนที่จะวัดเป็น ‘ตัวเลข’ สร้างยอดขายเท่าไร ยอดเอนเกจเท่าไร ควรเปลี่ยนมาเป็น ‘งานชิ้นนี้ทำให้เขาเติบโตขึ้นในฐานะมนุษย์อย่างไร’ เช่น ทำสิ่งนี้แล้วพวกเขาได้เรียนรู้หรือสร้างการเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง เพราะเมื่อ ‘คนที่รู้สึกมีคุณค่า จะสร้างผลงานที่ยั่งยืน’

อินไซต์ที่ 2 Gen Z กลัว ‘เสียหน้า’ มากกว่ากลัว ‘หัวหน้า’

Gen Z เป็นกลุ่มที่อยากเข้าใจตัวเอง สะท้อนจากโปรไฟล์ในโซเชียลของคนกลุ่มนี้ส่วนมากจะเห็นว่า นิยมใช้แบบทดสอบบุคลิกภาพ MBTI เพื่อเข้าใจตัวเอง

ปัญหาคือ เมื่อไรก็ตามที่คนกลุ่มนี้ใช้ MBTI เป็นโครงข่ายด้านความสามารถและเงื่อนไขในการทำงาน จะเป็นสิ่งน่ากลัว เช่น ไม่ขอทำแบบนี้ได้ไหม เพราะไม่ใช่สายนี้ หรือไม่สนเรื่องสาย Data เพราะเป็นสายความคิดสร้างสรรค์ ฯลฯ

สิ่งที่หัวหน้าต้องทำเมื่อเจอเรื่องนี้ คือ อย่าเพิ่ง ‘ตัดสิน’ น้องเร็วเกินไป แต่ควรช่วยเพิ่มฐานความสามารถให้พวกเขา ทั้งท้าทายและผลักดันให้ทำสิ่งใหม่ๆ พร้อมกับสื่อสารว่า ทั้งหมดเป็นสิ่งที่ทำให้พวกเขาเข้าใจตัวเองมากขึ้น และเมื่อเกิดความผิดพลาด จะเป็น ‘พื้นที่ปลอดภัย’ ให้เสมอ

อินไซต์ที่ 3 อยาก ‘สำเร็จไว’ แต่ก็ ‘ยอมแพ้เร็ว’

ด้วยการที่ Gen นี้เติบโตมาได้เห็นการเติบโตของคนอื่น โดยเฉพาะทางโซเซีเชียลมีเดีย เช่น คนประสบความสำเร็จตั้งแต่อายุน้อย, มหาเศรษฐีอายุแค่ 30 ปี ฯลฯ ทำให้ Gen Z อยากจะเติบโตและสำเร็จแบบนี้เช่นกัน

ข้อดีของความคิดนี้ คือ Gen Z มีความทุ่มเทและโฟกัสเรื่องงาน รวมถึงพร้อมจะพูดถึงผลประโยชน์และหาทางจะประสบความสำเร็จแบบตรงไปตรงมา เช่น ทำแล้วได้อะไร สร้างการเติบโตอย่างไร เป็นต้น  

ขณะที่อยากสำเร็จไว Gen Z ก็ ‘ยอมแพ้เร็ว’ เพราะแบกความกดดันมากมาย ดังนั้น สิ่งที่หัวหน้าจะสอนได้ คือ  Don’t give up too soon ทำให้รู้ว่า การจะประสบความสำเร็จได้ต้องให้ ‘เวลา’ และทางข้างหน้ายังมีอะไรให้เรียนรู้อีกมากมาย ไม่เช่นนั้นพวกเขาจะหยุดเรียนรู้ กลายเป็น ‘กรงขังความสามารถ’

.

นอกจากนี้ หัวหน้าต้องเป็น ‘ประตูที่เปิดตลอด’ โดยประตูในที่นี้ หมายถึง เมื่อคนในทีมมีปัญหา รู้สึกแย่ สามารถเข้ามาคุยได้เสมอ จะเป็นพื้นที่ปลอดภัย และเมื่อเจอทางตัน จะช่วยแก้ไขหรือหาทางออกให้กับคนในทีมเสมอ

มองคนรุ่นใหม่ด้วย ‘สายตาแห่งความหวัง’

อย่างไรก็ตาม ชญาน์ทัตบอกว่า จะไม่มีวันหยุดปวดหัวกับ Gen Z เพราะเขาเป็นมนุษย์ มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ซึ่งเป็นเรื่องดีที่ได้ทำงานกับคนกลุ่มนี้เพื่อให้เรียนรู้การเป็นหัวหน้าที่ดีต้องทำอย่างไร

ที่สำคัญจะปวดหัวอีกมาก เพราะยังมี Gen ใหม่ๆ อีกหลาย Gen เข้ามา ซึ่งเมื่อก่อนเขาก็คิดแบบเช่นกัน แต่มีคนเข้ามาเปลี่ยนความคิดนี้ นั่นคือ ‘พี่ซุป ซุปเปอร์จิ๋ว’ (วิวัฒน์ วงศ์ภัทรฐิติ)

“ผมถามพี่ซุปว่า ทำอย่างไรถึงคุยกับเด็กได้ตลอดเวลา รุ่นแล้วรุ่นเหล่า ทำอย่างไรถึงทำงานร่วมกันได้ พี่ซุปตอบว่า เราทุกคนมีความเป็นเด็ก เพราะฉะนั้นแล้วต่อให้วัยต่างกัน เราเป็นมนุษย์เหมือนกัน และพี่กำลังเรียนรู้อยู่ ที่สำคัญทุกครั้งที่มองเข้าไปในแววตาของเด็ก พี่เห็นความหวังของประเทศ

“เมื่อไรก็ตามมองพวกเขาด้วยสายตาที่เห็นความหวัง จะเปลี่ยนวิธีคิดของเราไป ทำให้อยากเรียนรู้ อยากเข้าใจ อยากจะอยู่เคียงข้าง เป็นหัวหน้าที่ดี และเมื่อไรที่เรามองพวกเขาด้วยการเห็นความหวัง เขาจะมองเราด้วยสายตาเห็นความหวังเช่นกัน”