เรื่องแรกคือมูลค่าหุ้นบริษัทแม่ Levi’s นั้นพุ่งพรวด 18% หลังจากประกาศยอดขายเพิ่มขึ้นบนกระแสยีนส์ทรงหลวมที่ทำให้ผู้คนพร้อมใจควักกระเป๋าซื้อกางเกงใหม่แทนกางเกงสกินนี่ขาเล็กที่มีในตู้ ขณะที่เรื่องที่ 2 คือบริษัทยีนส์แห่งนี้สามารถเปลี่ยนสัดส่วนการขายเดนิมจากที่เคยเป็นในช่วงหลายปีก่อน ด้วยการสร้างรายได้เกือบครึ่งหนึ่งของการขายตรงถึงผู้บริโภคผ่านตลาดออนไลน์และหน้าร้านของตัวเอง เป็นการพลิกจากที่ยอดส่วนใหญ่มาจากการซื้อส่งเป็นล็อตใหญ่ โดยห้างสรรพสินค้าที่เคยเป็นตัวกลางขายปลีกให้ผู้บริโภค

และเรื่องสุดท้าย คือการได้แรงกระตุ้นแบรนด์ครั้งใหญ่ในรอบ 171 ปีด้วยพลังจากศิลปินสาวตัวแม่อย่าง Beyoncé ซึ่งนำชื่อแบรนด์ Levi’s มาเติม i เพิ่มอีกตัว มาตั้งเป็นชื่อเพลง “LEVII’S JEANS” ในอัลบัมใหม่ “Cowboy Carter” ที่เพิ่งถูกปล่อยออกมาเมื่อวันที่ 29 มีนาคม

เมื่อถูกกล่าวถึงหลายเรื่องเช่นนี้ สปอตไลท์ธุรกิจยีนส์โลกจึงไปอยู่ที่ต้นสังกัดอย่าง Levi Strauss โดย มิเชลล์ แกส (Michelle Gass) ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Levi Strauss กล่าวระหว่างการแถลงผลประกอบการของบริษัทว่าวันนี้ Levi’s มีร้านค้าของตัวเองประมาณ 500 แห่งทั่วโลก ซึ่งกำลังรองรับชาวเดนิมที่เริ่มซื้อยีนส์โดยตรงจาก Levi’s

Levi’s ลุยโมเดล DTC

CEO นายหญิง Levi’s ระบุว่าเห็นความแข็งแกร่งในธุรกิจขายตรงถึงผู้บริโภคหรือ DTC (Direct to Consumer) เนื่องจากยอดขาย DTC นั้นเพิ่มขึ้นในทุกกลุ่มของบริษัท ซึ่งเฉพาะ Levi’s นั้นกำลังทำยอดขาย DTC เกือบครึ่งหนึ่ง (48%) ผ่านทางตลาดออนไลน์และหน้าร้านของตัวเอง

ข้อมูลนี้สะท้อนว่า Levi’s กำลังได้ประโยชน์จากช่องทาง DTC ซึ่งสวนทางกับการต้องพึ่งพาผู้ซื้อเหมาสินค้าเพื่อนำไปจำหน่ายปลีก เช่นห้าง Macy’s และ Kohl’s ที่เป็นกลไกสำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจของหลายแบรนด์ในสหรัฐฯ โดยสัดส่วน 48% นั้นเพิ่มขึ้นจาก 42% ที่ Levi’s เคยทำได้ในช่วงเดียวกันของปีที่แล้ว และสูงขึ้น 25% เมื่อเทียบเป็นรายปี

สำหรับปี 2024 ข้อมูลล่าสุดจากธุรกิจ DTC แสดงให้ Levi’s เห็นเทรนด์ที่ผู้หญิงกำลังซื้อกระโปรงยีนส์ จั๊มสูท และกางเกงยีนส์เอวต่ำ-ทรงบูทคัทเพิ่มมากขึ้น ในขณะที่ฝั่งผู้ชายก็ซื้อกางเกงยีนส์ทรงหลวมมากขึ้นเช่นกัน ซึ่งแม้ Gass จะไม่ได้ยืนยันว่าเพลงใหม่ของ Beyonce อย่าง “Levii’s Jeans” จะฮิตจนทำให้แบรนด์ Levi’s ได้รับความนิยมเพิ่มขึ้นอีก แต่ทั้งหมดสะท้อนว่าผู้ผลิตยีนส์รายใหญ่ก็ทำได้ดีกว่าความคาดหมาย โดย Levi’s รายงานยอดขายรวมไตรมาสล่าสุด 1,560 ล้านดอลลาร์ หรือประมาณ 0.26 เซนต์ต่อหุ้น ซึ่งเป็นตัวเลขที่ดีกว่าที่นักวิเคราะห์คาดการณ์ว่าจะสร้างรายได้ 1,540 ล้านดอลลาร์ หรือประมาณ 0.21 เซนต์ต่อหุ้น

ก่อนหน้านี้ Levi’s รายงานผลประกอบการขาดทุน 10.6 ล้านดอลลาร์ในไตรมาสแรก ปีงบประมาณก่อนหน้า ส่วนหนึ่งเกิดจากการยุติแบรนด์ลูกอย่าง Denizen และการลดจำนวนพนักงาน 10%-15% เพื่อแก้ไขโครงสร้างต้นทุน ทำให้ Levi’s มีค่าใช้จ่ายการปรับโครงสร้างที่เกี่ยวข้องกับค่าชดเชยพนักงาน อย่างไรก็ตาม Levi’s มองแนวโน้มปีงบประมาณ 2024 ว่าการใช้จ่ายของผู้บริโภคอาจลดลงเพราะอัตราเงินเฟ้อ แต่คาดว่ายอดขายทั้งปีของบริษัทจะเพิ่มขึ้นระหว่าง 1%-3% โดยผลกำไรมีโอกาสเพิ่มขึ้นเป็น 1.17-1.27 ดอลลาร์ต่อหุ้น ซึ่งนอกเหนือจากปัจจุบันที่
Levi’s มีร้านค้าประมาณ 500 แห่งทั่วโลก บริษัทวางแผนที่จะเปิดร้านค้าใหม่ในเอเชีย รวมถึงร้านเรือธงแห่งใหม่ในปารีส เพื่อต้อนรับมหกรรมโอลิมปิกฤดูร้อนปี 2024

นายหญิงถูกจับตา

จริงอยู่ที่การเปลี่ยนมาทำรายได้จากการขายตรงมากขึ้นนั้นเป็นประโยชน์ต่อผลกำไรของ Levi’s แต่ก็ทำให้เกิดคำถามเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของ Levi’s กับคู่ค้าขายส่ง รวมถึงผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นกับคู่ค้าเหล่านั้น ภาวะนี้ทำให้ซีอีโอ Michelle Gass ถูกตั้งคำถามถึงนโยบายในอนาคต ว่า Levi’s จะเลือกเดินในทางที่ให้ผลดีกับตัวเองมากขึ้นหรือไม่ เพราะการเปลี่ยนนี้ทำให้ Levi’s สามารถควบคุมชะตากรรมของตัวเองได้มากขึ้นในวันที่จำนวนห้างสรรพสินค้าเปิดใหม่กำลังหดตัวต่อเนื่อง ท่ามกลางอนาคตเศรษฐกิจที่ไม่แน่นอนในสหรัฐอเมริกา

ตัวอย่างที่ชัดเจนคือช่วงปลายเดือนกุมภาพันธ์ Macy’s ซึ่งเป็นพันธมิตรค้าส่งรายใหญ่ของ Levi’s ได้ประกาศแผนปิดร้านค้า 150 แห่ง เนื่องจากนักลงทุนมีแผนลงทุนในอสังหาริมทรัพย์เป็นหลักแทนการดำเนินธุรกิจค้าปลีก จุดนี้ Michelle Gass ซึ่งเพิ่งดำรงตำแหน่งผู้บริหารให้ Levi’s ราว 2 เดือน นั้นยืนยันว่าการขายส่งยังคงเป็นส่วนสำคัญของกลยุทธ์ของ Levi’s ขณะที่โมเดลขายตรงไปยังผู้บริโภคนั้นเป็นเพียงส่วนชดเชยความเสียหายจากการปิดร้านของห้างในสหรัฐฯ เท่านั้น

เบื้องต้น Michelle Gass หยอดคำหวานว่าได้ทำงานอย่างใกล้ชิดกับพันธมิตรในธุรกิจค้าส่งซึ่งเป็น “ลูกค้าคนสำคัญ” ของ Levi’s โดยเชื่อว่า Levi’s มีความสำคัญต่อผู้ค้า และผู้ค้าก็มีความสำคัญต่อ Levi’s เช่นกัน ทั้งหมดนี้ Gass ย้ำว่าในเชิงกลยุทธ์แล้ว การขายส่งสินค้าล็อตใหญ่ให้ผู้ค้าปลีกถือเป็นสิ่งสำคัญสำหรับ Levi’s ในการขยายการเข้าถึงผู้บริโภค โดยบอกว่าแม้จะมีแรงกดดัน แต่ผู้ค้าเหล่านี้ให้บริการผู้บริโภคหลายล้านคน ดังนั้นจึงยังมีโอกาสอีกมากที่จะขับเคลื่อนส่วนแบ่งการตลาดภายในช่องทางนี้

สิ่งที่ Gass กล่าวนั้นสวนทางกับที่ก่อนหน้านี้ Levi’s เคยประกาศนโยบายดันให้ยอดขายตรงถึงผู้บริโภคคิดเป็น 55% ของยอดขายรวม โดยหากตัวเลขดังกล่าวสามารถสูงขึ้นได้อีก บริษัทก็จะเดินหน้าเต็มที่ อย่างไรก็ตาม Gass กล่าวว่า Levi’s กำลังทำงานอย่างใกล้ชิด กับลูกค้าขายส่งรายสำคัญเพื่อให้แน่ใจว่าแบรนด์จะปรากฏตัวในช่องทางและวิธีที่ดีที่สุด

มุมมองของ Gass ในการบริหาร Levi’s นั้นน่าจับตา เพราะประวัติการทำงาน 30 ปีในวงการรีเทลที่ไม่ธรรมดาของ Gass ซึ่งถือว่ามีความเชี่ยวชาญงานในอุตสากรรมสินค้าคอนซูเมอร์สูง ก่อนหน้านี้ Gass เคยร่ายมนต์การตลาดจน Frappuccino ฮิตติดลมบนมาแล้วที่ Starbucks จากนั้นก็เคยมีบทบาทขยายอาณาจักรห้าง Kohl’s ให้เป็นผู้ค้า Omnichannel โดยคว้าดีลระยะยาวกับเชนค้าปลีกสินค้าบิวตี้อย่าง Sephora ซึ่งเป็นหนึ่งในดีลสร้างชื่อของ Kohl’s ในช่วงเวลาที่ Gass รับหน้าที่เป็น CEO

ปัจจุบัน Michelle Gass กำลังรับหน้าที่ “งานในฝัน” ของเธอในฐานะ CEO ของ Levi Strauss ผู้ผลิตยีนส์อายุ 171 ปีที่มอบกางเกงยีนส์ริมแดง 501 ให้โลกได้สวมใส่ อย่างไรก็ตาม การบ้านชิ้นโตของ Gass คือการพา Levi’s ให้อยู่รอดท่ามกลางรายได้จากการขายส่งยีนส์ทั่วโลกของ Levi’s ที่ลดลง 9% ผลจากความผันผวนในยุโรปซึ่ง Gass ยอมรับว่าเป็นปัญหาที่ทำให้ Levi’s ในไตรมาสนี้อยู่ในภาวะ “ยากลำบาก”

ในภาพรวม Gass ไม่ได้ท้อ แต่มั่นใจว่าการขายส่งในยุโรปช่วงครึ่งปีหลังจะดีขึ้นเพราะนวัตกรรมและแฟชั่นที่ Levi’s นำเสนอ จุดนี้สะท้อนได้ว่า Levi’s กำลังอยู่ในกระบวนการเปลี่ยนตัวเองเป็นผู้ค้าปลีกที่ทำสิ่งอื่นได้มากกว่าการขายกางเกงยีนส์ ทั้งการนำเสนอกระโปรง ชุดเดรส และเสื้อให้มากขึ้น

ที่สุดแล้ว โลกกำลังรอลุ้นว่า Gass จะปฎิวัติให้ Levi’s ขึ้นเป็นธุรกิจไลฟ์สไตล์ด้านเดนิม เหมือนอย่างที่ตั้งใจไว้ได้สำเร็จหรือไม่? ซึ่งหาก Levi’s ทิ้งภาพการเป็นแค่บริษัทบลูยีนส์ไปได้ เกมเดนิมพันล้านของ Levi’s จะส่งแรงสะเทือน ตลาดค้าปลีกครั้งใหญ่แน่นอน.

ที่มา: Cnbc 1, Cnbc 2, Defenseworld, Fox Business

ปัจจุบันศูนย์การค้าแหลมทองได้ทำการรีโนเวตครั้งใหญ่ไปเมื่อปี 2558 ภายใต้การกุมบังเหียนของ “ปัทมาพร นกหงษ์” ทายาทรุ่นที่ 2 พร้อมเปลี่ยนชื่อเป็น “แพชชั่น ช็อปปิ้ง เดสติเนชั่น” (PASSiONE Shopping Destination) หรือเรียกสั้นๆ ว่าศูนย์การค้าแพชชั่น ระยอง ด้วยงบลงทุนสูงถึง 2,600 ล้านบาท เรียกว่าเป็นการพลิกโฉมครั้งใหญ่ในทุกมิติ เพื่อปรับศูนย์การค้าให้ทันสมัย

แพชชั่น ระยองอยู่คู่ชาวระยองมากว่า 27 ปี ผ่านร้อนผ่านหนาวมาตั้งแต่วิกฤตต้มยำกุ้ง มาจนถึงวิกฤต COVID-19 สิ่งสำคัญที่ทำให้แพชชั่น ระยองกลายเป็นเดสติเนชั่นของระยองก็คือการเข้าใจคนระยองอย่างแท้จริง และไม่หยุดนิ่งในการพัฒนาสิ่งใหม่ๆ

ปัทมาพร นกหงษ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท มาย แพชชั่น แอนด์ อินสไปเรชั่น จำกัด กล่าวว่า 

“PASSiONE Shopping Destination เป็นศูนย์การค้าที่มีจุดแข็ง และมีคาแรคเตอร์ที่ชัดเจน เราเข้าใจ และเข้าถึงตลาดของคนระยองได้เป็นอย่างดี ทำให้เป็นศูนย์การค้าเป็นศูนย์กลางของคนระยองมาตลอดระยะเวลา 27 ปี เป็น One Stop Service ที่ครบวงจร ไม่ว่าจะชิม ช้อป ชิล ครบจบในที่เดียว อีกทั้งยังตั้งอยู่ในทำเลใจกลางเมืองระยอง ทำให้เดินทางสะดวก ตอบโจทย์คนทุกกลุ่มทั้งคนระยองเอง และนักท่องเที่ยว หรือนักธุรกิจ

ด้วยพฤติกรรมผู้บริโภคที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่สม่ำเสมอ ทำให้ปี 2566 ที่ผ่านมา ได้มีการ Remerchandising Mix ภายในศูนย์ฯ ให้สอดคล้องกับตลาด และการเติบโตของจังหวัดระยอง โดยมีร้านค้าแม็กเน็ตใหม่ กว่า 15 ร้านค้า อาทิเช่น โอ้กระจู๋ EVEANDBOY, YOU&I, WINE CONNECTION, OOTOYA, SHINKANZEN SUSHI, GA/GA, BOOST JUICE, AFTER YOU, MOLTO และ แบรนด์ล่าสุด คือ BEARHOUSE”

แพชชั่น ระยอง ได้ทำการปรับโฉมใหม่อีกครั้งเมื่อปลายปีที่ผ่านมา ด้วยงบลงทุนกว่า 600 ล้านบาท ถือเป็นการรีโนเวตครั้งใหญ่ในรอบ 9 ปี หลังจากที่ทำการเปลี่ยนชื่อศูนย์ โดยครั้งนี้เป็นการรีโนเวตบริเวณชั้น 3 ใหม่ เรียกว่าเป็นดีไซน์ใหม่ทั้งหมดให้มีความทันสมัย และเพิ่มพื้นที่สีเขียว เพิ่มจุดถ่ายรูปเช็กอินปังๆ สร้างประสบการณ์ใหม่ๆ ให้กับลูกค้า 

สำหรับพื้นที่ชั้น 3 ที่มีการรีโนเวตโฉมใหม่ จะมาในคอนเซ็ปต์ที่ต้องการเบลนด์พื้นที่ของศูนย์การค้าให้เข้ากับธรรมชาติมากขึ้น มีการออกแบบที่มีความทันสมัย เน้นความโปร่งสบาย มีพื้นที่สีเขียวให้พักผ่อนหย่อนใจทั้งโซน Co-Living Space และพื้นที่ Semi Outdoor ที่สามารถสูดความร่มรื่นได้เต็มปอด พร้อมกับ Rest Area ขนาดใหญ่

หลังจากรีโนเวตโฉมใหม่แล้ว พื้นที่ชั้น 3 จะสามารถสร้างประสบการณ์ใหม่ที่ตอบโจทย์ได้ครบทุกกลุ่ม เป็น  Entertainment Hub และแหล่งช้อปปิ้งที่สมบูรณ์แบบที่สุดในจังหวัด ด้วยพันธมิตร 3 รายใหญ่ที่พร้อมปรับโฉมในเวอร์ชั่นใหม่เช่นกัน ได้แก่ SF Cinema โฉมใหม่พร้อมโรงภาพยนตร์ Zigma CineStadium ที่ดีที่สุดอันดับ 1 ของภูมิภาคตะวันออก  

รวมไปถึงพื้นที่สำหรับครอบครัว อย่าง Kidzoona Let’s Play และ Giga Park สวนสนุก Indoor ขนาดกว่า 1,200 ตร.ม. พร้อมกับไฮไลต์ PASSiONE HALL พื้นที่จัดกิจกรรมที่ใหญ่และครบครันที่สุดในระยอง ด้วยพื้นที่กว่า 1,500 ตารางเมตร รองรับผู้ใช้บริการได้กว่า 2,000 คน ไม่ว่าจะเป็นงานคอนเสิร์ต งานสัมมนา งานแต่งงาน หรืองานแสดงสินค้า

แพชชั่น ระยองได้มีการปรับเปลี่ยนตามความต้องการของผู้บริโภคอย่างต่อเนื่อง เพื่อตอบโจทย์การใช้ชีวิตของคนระยองให้ครบวงจรทั้งชิม ช้อป ชิล และความบันเทิง รวมถึงภาคธุรกิจไทยและชาวต่างชาติ ในโซนชั้น 3 ที่ทำการรีโนเวตใหม่ ได้เปิดให้บริการอย่างเป็นทางการในเดือนมีนาคมที่ผ่านมา

พร้อมกันนี้ยังมีร้านค้าอื่นๆ ที่เตรียมตบเท้าเข้ามาอย่างต่อเนื่องตลอดทั้งปี และยังได้เตรียมเปิด Dancing Zone และ Sound Check คาราโอเกะ แบบครบวงจร ทั้ง แสง สี เสียง เพื่อรองรับความบันเทิงแก่กลุ่มวัยรุ่นชาวระยองให้ได้มากที่สุด 

ซึ่งจะทำให้ปัจจุบัน PASSiONE Shopping Destination เป็นศูนย์ การค้าที่ครบเครื่องที่สุดในจังหวัดระยอง ด้วยพื้นที่กว่า 118,590 ตารางเมตร ครอบคลุม 3 ชั้น ด้วยแบรนด์ชั้นนำกว่า 300 ร้านค้า

พร้อมเชื่อมต่อผนึกความแข็งแกร่งด้วยโรงแรม Holiday Inn & Suites Rayong City Centre โรงแรมระดับ 4 ดาว ความสูง 32 ชั้น แห่งเดียวในจังหวัดระยอง ตั้งอยู่ใจกลางเมืองระยอง ไม่ไกลจากนิคมอุตสาหกรรมที่สำคัญหลายแห่งของจังหวัด เช่น นิคมอุตสาหกรรมอีสเทิร์นซีบอร์ด และนิคมอุตสาหกรรมมาบตาพุด เป็นศูนย์กลางแห่งอุตสาหกรรม และการท่องเที่ยวแห่งภาคตะวันออก

“เราอยู่มานาน รู้จักระยองเป็นอย่างดี ใกล้ชิดคนระยอง ทำให้มีการมอนิเตอร์อยู่ตลอด รู้ใจคนระยองว่าต้องการอะไร ทำอย่างไรให้ศูนย์การค้าโดนใจอยู่ตลอด อีกสิ่งหนึ่งที่สำคัญก็คือ เราเป็นความภาคภูมิใจของคนระยอง อยู่มาทุกยุคสมัย ทำให้คนระยองมาใช้ชีวิตที่นี่ได้”

หลังจากที่ทำการปรับโฉมชั้น 3 ใหม่แล้ว ทำให้แพชชั่น ระยองมีทราฟฟิกผู้ใช้บริการเฉลี่ยวันละ 40,000 คน หรือเพิ่มขึ้นเฉลี่ย 20% คาดว่าทั้งปีจะเติบโตไม่ต่ำกว่า 30%

Q: กลยุทธ์ของ SC Asset ในทศวรรษที่ 3 ของบริษัทคืออะไร

A: ทศวรรษที่ 3 ของ SC เราวางกลยุทธ์ที่จะทำอยู่ 3 ด้าน คือ “มหาศาล มั่นคง สมดุล”

ความหมายของ “มหาศาล” คือ เป้าหมายในด้านรายได้ต้องมหาศาล ใน 5 ปีข้างหน้าบริษัทเราจะมีรายได้สะสมรวม 1.5 แสนล้านบาท หรือเฉลี่ยปีละ 3 หมื่นล้านบาท

แต่อสังหาฯ ยุคนี้จะต้อง “มั่นคง” มากด้วยเพราะเป็นธุรกิจที่ต้องใช้ทุนสูงขึ้น แปลว่าเราจะต้องมีจอยต์เวนเจอร์ (JV) เพื่อช่วยกันเติบโต

รวมถึงเราจะต้อง “สมดุล” ในธุรกิจ นั่นทำให้เรามีเป้าหมายเรื่อง Engine 2 ของบริษัท พอร์ตสินทรัพย์สร้างรายได้ประจำ (Recurring Income) ของเราจะต้องทำกำไรคิดเป็นสัดส่วน 25% ใน EBITDA

Q: การสร้าง “สมดุล” ให้บริษัท SC มีการลงทุนธุรกิจอะไรบ้าง และอนาคตจะเน้นหนักในด้านไหน

A: ขณะนี้เราลงทุนอยู่ 4 ธุรกิจที่สร้างรายได้ประจำ คือ โรงแรม คลังสินค้า ออฟฟิศ และอะพาร์ตเมนต์

ธุรกิจที่เราจะเน้นในช่วงนี้คือ “โรงแรม” และ “คลังสินค้า” เพราะการท่องเที่ยวกำลังกลับมา และอีคอมเมิร์ซกำลังเติบโต ทุกๆ ปีเรากันงบ 10-15% ของงบลงทุนไว้ลงทุนกับ Engine 2 นี้ โดยจะให้น้ำหนักลงทุนสองธุรกิจนี้ใกล้เคียงกัน แต่จังหวะการลงทุนจะดูตามสถานการณ์

ปัจจุบันโรงแรมที่เรามีการลงทุนแล้วมีอยู่ 3 แห่ง รวมทั้งหมด 600 ห้อง คาดว่าภายใน 5 ปีน่าจะเพิ่มขึ้นเป็น 1,000-2,000 ห้อง ส่วนคลังสินค้ามีการลงทุนแล้วกว่า 160,000 ตารางเมตร คาดว่าใน 5 ปีข้างหน้าจะลงทุนเพิ่มเฉลี่ยปีละ 100,000 ตารางเมตร

Q: ในแง่ของการสร้างความ “มั่นคง” ด้วยกลยุทธ์ JV มองในธุรกิจไหน ใครที่จะมาเป็นพาร์ทเนอร์เร็วๆ นี้

A: การหาพาร์ทเนอร์ JV ของเราต้องการร่วมมือกันในระยะยาว สิ่งที่มองหาคือคนที่ให้ได้ทั้งทุนและนวัตกรรมที่จะมาทำด้วยกัน ที่ผ่านมาเราเคยมี JV แล้วในกลุ่มธุรกิจคอนโดมิเนียม เราร่วมกับทุนญี่ปุ่นอย่าง “Nishitetsu Group” และ “Tokyo Tatemono” ขณะที่ธุรกิจคลังสินค้าเรามีการร่วมทุนกับ “Flash Group”

ในปีนี้เราจะมีพาร์ทเนอร์ JV รายใหม่เข้ามาในธุรกิจโรงแรม ส่วนธุรกิจอื่นๆ ยังไม่มีที่อยู่ระหว่างเจรจา แต่ก็มีความเป็นไปได้หากต้องลงทุนใหญ่ เช่น โครงการแนวราบ หากจะซื้อที่ดินขนาด 200-300 ไร่ในวันนี้ก็อาจจะต้องมีพาร์ทเนอร์ร่วมทุน

Q: ธุรกิจหลักคือการพัฒนาที่อยู่อาศัยเพื่อขาย SC มีแนวคิดอย่างไร

A: คิดว่าอนาคตคนก็จะยังเลือกซื้อที่อยู่อาศัยด้วย 3 ปัจจัยหลัก คือ ทำเล คุณภาพ และความปลอดภัย ซึ่งเราคิดว่าแบรนด์ SC สามารถส่งมอบทั้งหมดนี้ให้กับลูกค้าได้แล้ว แต่แบรนด์ก็เหมือนคนคือต้องไม่หยุดนิ่งในการพัฒนา

บริบทโลกยุคนี้เราจะต้องสร้าง “ความหลากหลาย” และ “คุณค่า” ให้กับแบรนด์ ความหลากหลายของสินค้าที่ SC มีให้จะทำให้คนไม่มองว่าแบรนด์เรามีมากกว่าแค่บ้านหรู ส่วนการสร้างคุณค่าคือสร้างคุณค่าให้กับสังคมด้วย

Q: วันนี้ SC มีสินค้าที่หลากหลายเพียงพอแล้วหรือยัง

A: กลุ่มแนวราบเราวันนี้มีตั้งแต่ราคา 3 ล้านบาทไปจนถึงมากกว่า 100 ล้านบาท แต่ก็ยังมีจุดที่เรายังไม่ได้เข้าไปมากนักคือ “ทาวน์โฮมราคา 2-10 ล้านบาท” กลุ่มนี้เรามีส่วนแบ่งตลาดน้อย และคิดว่าปีหน้าน่าจะได้เห็นบริษัทบุกเข้าไปมากขึ้น

ส่วนกลุ่มคอนโดฯ เรามีในกลุ่มราคา 100,000 บาทต่อตร.ม. ขึ้นไปจนถึง 1 ล้านบาทต่อตร.ม. คิดว่าครบทุกเซ็กเมนต์ที่เราต้องการพัฒนา

Q: 5 ปีข้างหน้า คิดว่าอสังหาฯ ไทยจะมีอะไรที่ไม่เหมือนเดิม

A: สิ่งที่เปลี่ยนไปคิดว่ามี 3 เรื่องหลัก คือ หนึ่ง การแข่งขัน เพราะจะเหลือแต่รายใหญ่เท่านั้นที่พร้อมทั้งเงินทุน บุคลากร และเทคโนโลยี จากวันนี้รายใหญ่กินตลาดไปแล้ว 70-80% ในอนาคตคิดว่าจะยิ่งมากขึ้นเป็น 80-90%

สอง รายใหญ่จะทำงานด้านความหลากหลายทางธุรกิจเหมือนๆ กัน เพราะทุกคนต้องการกระจายความเสี่ยง

สาม เรื่องสิ่งแวดล้อม บริษัทยิ่งใหญ่ยิ่งต้องเน้นเรื่องนี้ เพราะอนาคตสังคมจะกดดันเรามากขึ้นๆ จะมีคำถามว่า ‘สร้างบ้านหนึ่งหลังหรือโรงแรมหนึ่งแห่งคุณปล่อยคาร์บอนฟุตปรินท์เท่าไหร่’ ถ้าเราไม่มีนโยบายด้านนี้เลยก็จะทำให้เราไม่มีคุณค่าต่อผู้บริโภค

Q: แล้วในแง่พฤติกรรมผู้บริโภคกับที่อยู่อาศัย มีอะไรที่อาจจะเปลี่ยนไปไหม?

A: คนรุ่นใหม่ Gen Z มีแนวโน้มจะเป็น “Generation Rent” มากขึ้น ทำให้เรากำลังศึกษาโมเดลที่จะตอบโจทย์คนยุคใหม่ เช่น ระบบ “Rent-to-Own” ซึ่งเป็นการเปลี่ยนเงินค่าเช่าเป็นเงินดาวน์บ้าน หรืออาจจะทำ “Subscription Model” เป็นระบบสมัครสมาชิก ทำแพ็กเกจชำระค่าเช่าเท่ากันทุกเดือนแต่มีสิทธิ์ย้ายคอนโดฯ ได้ทุกๆ 6 เดือน ตอบโจทย์คนยุคนี้ที่ต้องการทดลองหาที่อยู่ไปจนกว่าจะเจอทำเลที่ชอบ หรือมีความมั่นคงทางการเงินมากพอที่จะผ่อนซื้อได้แล้ว

Q: ล่าสุดรัฐเปิดเผยว่ามีแนวทางที่จะกระตุ้นภาคอสังหาฯ ด้วยการปรับหลักเกณฑ์ให้คนต่างชาติซื้อบ้านพร้อมที่ดินในไทยได้ง่ายขึ้น มองประเด็นนี้อย่างไร

A: ทุกอย่างมีข้อดีข้อเสีย ข้อดีเรื่องนี้คืออะไร? คือการเพิ่มเม็ดเงินให้ไหลเข้าประเทศ ข้อเสียคืออะไร? เรากลัวว่าจะเกิดการเก็งกำไร ราคาบ้านจะสูงเร็วขึ้นกว่าปกติ หรือวัฒนธรรมของคนที่มาอยู่ใหม่อาจจะขัดแย้งกับคนไทย

ผมคิดว่า ข้อเสียเหล่านี้สามารถควบคุมได้นะ เช่น มีการจำกัดโควตาการซื้อ จำกัดพื้นที่ ราคาที่ซื้อได้ เราอาจจะกำหนดว่าให้ต่างชาติซื้อได้เฉพาะบ้านเดี่ยว ราคา 10 ล้านบาทขึ้นไป ไม่เกิน 1,000 ยูนิตต่อปี แบบนี้น่าจะไม่กระทบมาก

แต่ผมว่าเราต้องมีเวทีสาธารณะให้สองฝ่ายได้มาคุยกันอย่างเปิดเผยก่อน ไม่อย่างนั้นเราจะไม่มีการตัดสินใจร่วมกันของสังคม

Q: ปัจจุบันคนไทยมีปัญหาเข้าไม่ถึงที่อยู่อาศัย แบงก์ไม่ปล่อยกู้ รายได้โตไม่ทันราคาบ้าน ในฐานะดีเวลอปเปอร์มีหนทางไหนที่จะช่วยปลดล็อกได้ไหม

A: ปัญหานี้เราต้องกลัดกระดุมเม็ดแรกให้ถูกก่อน นั่นคือสินค้าเราที่จะออกสู่ตลาดต้องมั่นใจว่าลูกค้าเข้าถึงในราคานั้นได้จริง และแบรนด์เราจะต้องน่าเชื่อถือเพราะมีส่วนช่วยให้ลูกค้ากู้แบงก์ได้ง่ายขึ้น รวมถึงเราต้องหานวัตกรรมใหม่ๆ ที่จะช่วยลูกค้า อย่างที่เรากำลังศึกษาเรื่อง Rent-to-Own หรือ Subscription Model อยู่

แต่นี่คือระดับที่ดีเวลอปเปอร์ทำได้นะ ซึ่งเราเป็นส่วนที่เล็กมาก เรื่องนี้จริงๆ ต้องมองในระดับรัฐบาลที่จะเข้ามาช่วยเหลือได้ เช่น นโยบายผ่อนปรน LTV (Loan-to-Value) เพื่อให้คนกู้แบงก์ผ่านได้ง่ายขึ้น หรือการจัดการอัตราหนี้ครัวเรือนที่สูงแตะ 91% รัฐบาลต้องทำทั้งการเพิ่มรายได้และแก้ภาระหนี้ ก็ขอให้กำลังใจภาครัฐในการกระตุ้นเศรษฐกิจทั้งระยะสั้นระยะยาว มีมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจออกมา ซึ่งจะช่วยเรื่องความเชื่อมั่น สร้างบรรยากาศดีๆ ให้คนอยากจับจ่ายใช้สอย

รู้จัก Kasing Lung บิดา Labubu

เจ้า ลาบูบู้ (Labubu) อาร์ตทอยสัตว์ประหลาดตัวจิ๋วหน้าตาประหลาดที่มีหูแหลมสูง มีฟันหยัก ถือกำเนิดครั้งแรกในปี 2015 โดย คาซิง ลุง (Kasing Lung) ชาวฮ่องกงที่ย้ายตามครอบครัวไปอยู่เนเธอร์แลนด์ตั้งแต่อายุได้ 6 ขวบ ซึ่งในช่วงแรกที่เขายังไม่สามารถสื่อสารภาษาดัตช์ได้ คุณครูที่สอนภาษาก็ได้แนะนำให้เขาฝึกจากหนังสือนิทานพื้นบ้านนอร์ดิก นั่นทำให้เขาได้ซึมซับเรื่องราวตํานานพื้นบ้านโบราณ รวมถึงยังเป็นจุดเริ่มต้นให้เขามีความฝันที่จะเป็นศิลปิน

ซึ่งทางครอบครัวของเขาก็เห็นแววตรงนี้ จึงได้ส่งเขาไปเรียนที่ Academy of Fine Arts โรงเรียนด้านศิลปะ โดยหลังจากที่เรียนจบ เขาก็ได้งานเป็นนักออกแบบโฆษณาในฮ่องกงด้วยวัยเพียง 20 ปี โดยสาเหตุที่เขากลับไปฮ่องกงก็เพราะในยุคนั้น โอกาสด้านการงานของคนเอเชียในเนเธอร์แลนด์ยังค่อนข้างจำกัด

อย่างไรก็ตาม เนื่องจากฮ่องกงเจอกับปัญหาการแพร่ระบาดของโรคซาร์ส และปัญหาเศรษฐกิจตกต่ำ ทำให้เขากลับมาที่เนเธอร์แลนด์อีกครั้ง พร้อมกับทำตามความฝันการเป็นกวาดภาพหนังสือนิทานภาพสำหรับเด็ก ซึ่งเขาก็สั่งสมประสบการณ์ในสายงานนี้ถึง 10 ปี อีกทั้งยังสามารถคว้ารางวัลชนะเลิศ World ILLustration Awards ซึ่งเป็นอีกหนึ่งรางวัลระดับโลกของวงการศิลปะ

เข้าสู่วงการ Art Toy เพราะ How2work

มาปี 2011 ที่กลายเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญในชีวิตเขา เพราะเขาได้รับการติดต่อจาก โฮเวิร์ด ลี (Howard Lee) เจ้าของ How2work แบรนด์สร้างสรรค์ของเล่นสัญชาติฮ่องกง ให้เปลี่ยนตัวละครแฟนตาซีในภาพวาดของเขาให้กลายเป็น ของเล่น เพื่อช่วยให้แฟนๆ เข้าใกล้ผลงานของเขาได้มากขึ้น

หลังจากที่ร่วมงานกับ How2work เขาก็คลอดของเล่นซีรีส์แรกอย่าง Toy Forest อย่างไรก็ตาม ของเล่นของเขาก็ไม่ได้ประสบความสำเร็จนัก และนั่นทำให้ช่วง 2 ปีแรกของเขาแทบไม่มีรายได้ จนมาปี 2015 เขาประสบความสำเร็จกับของเล่นซีรีส์ THE MONSTERS SERIES ที่มีน้อง Labubu มอนสเตอร์เพศหญิงที่มีความทะเล้น ซุกซน แต่มีจิตใจดี ชอบช่วยเหลือผู้อื่น ซึ่งถือเป็นหนึ่งในคาแรกเตอร์ยอดนิยมของซีรีส์นี้

ใน THE MONSTERS SERIES นอกจาก Labubu ก็มี Zimomo ที่มีหน้าตาคล้าย ๆ กับ Labubu แต่มีหาง เป็นหัวหน้ากลุ่ม มีจิตวิญญาณแห่งการผจญภัย Gojimomo สัตว์ประหลาดที่ดูเหมือนก๊อตซิล่าแต่ด้านหลังกลับมีครีบ Tycoco สัตว์ประหลาดหัวกะโหลก แฟนของ Labubu Yaya สัตว์ประหลาดสองเขาที่มักยิ้มแย้มตลอดวัน Spook เอลฟ์ที่รักความยุติธรรม และ Pato เอลฟ์ที่หน้าตาคล้ายกระต่าย มีหูลู่ต่ำ ชอบจินตนาการ

ร่วมกับ Pop Mart จนยิ่งปัง

จนมาปีในปี 2019 เขาก็ได้ร่วมกับ Pop Mart โดยมีการปรับรูปโฉมเข้า Labubu ให้มีใบหน้าที่อ้วนขึ้นจนน่ารักถูกใจแฟน ๆ จนปัจจุบัน THE MONSTERS SERIES ถือเป็น Top 5 ซีรีส์ที่ขายดีที่สุดของ Pop Mart โดยในปี

• 2020 ทำรายได้ 2 ล้านหยวน (8.1% ของรายได้ Pop Mart) 
• 2021 ทำรายได้ 3 ล้านหยวน (6.8% ของรายได้ Pop Mart)
• 2022 ทำรายได้ 2.63 ล้านหยวน (5.7% ของรายได้ Pop Mart)
• 2023 ทำรายได้ 3.6 ล้านหยวน (5.8% ของรายได้ Pop Mart)

ราคาพุ่งเท่าตัวเพราะ ลิซ่า BLACKPINK

สำหรับกระแสความนิยมของ Labubu ในไทยก็ถือว่าสูงพอตัว โดยเฉพาะตัวพิเศษที่มีการคอลแลปกับแบรนด์ต่าง ๆ อาทิ LABUBU x PRONOUNCE – BE FANCY NOW และ Labubu X Vans แต่กระแสยิ่งร้อนแรงมากขึ้นไปอีก เพราะเหล่าคนดังก็มีการสะสมน้อง Labubu ที่เห็นชัด ๆ ก็มี แม่ชม อารยา เอ ฮาร์เก็ต ซุปตาร์ผู้นำแฟชั่นเมืองไทยที่มักจะโพสต์รูปกับเจ้า Labubu อยู่บ่อย ๆ

แต่ที่จุดกระแสติดในชั่วข้ามคืนคงหนีไม่พ้นศิลปินระดับโลกอย่าง ลิซ่า BLACKPINK ที่อวดพวงกุญแจ Labubu Macarons (ลาบูบู้มาการอง) หรือ The Monster Exciting Macaron จาก POP MART แบบยกกล่องโชว์ลง IG Story กันไปเลย ซึ่งหลังจากที่ลิซ่าได้โพสต์สตอรี่ดังกล่าว ราคาเจ้า Labubu Macarons ก็ทะยานอย่างกับทองคำ โดยราคาพุ่งเป็นเท่าตัว จากราคาต่อกล่องหลักร้อยก็ขึ้นเป็นหลักพัน ส่วนราคายก Box ตอนนี้ก็มีแตะหลักหมื่นกันแล้ว

มีของปลอมด้วยนะ

สำหรับ The Monsters Exciting Macarons เป็นกล่องสุ่มรุ่นล่าสุด โดย 1 Box มีด้วยกัน 7 สี ได้แก่ สีครีม Soymilk ,สีชมพู Lychee Berry, สีเขียว Green Grape, สีฟ้า Sea Salt Coconut, สีน้ำตาล Toffee, สีเทา Sesame Bean และตัว Secret สีน้ำตาลเข้ม Chestnut Cocoa ใครที่สนใจอยากสะสม ก็ต้องขอเตือนด้วยความหวังดีว่าให้ระวังมิจฉาชีพกันดี ๆ เพราะตอนนี้เจ้า Labubu มี ของปลอม แล้วด้วยนะ ดังนั้น ใครจะซื้อสะสม แนะนำว่าต้องเช็กให้ดี

ผันตัวจากครู สู่นักธุรกิจ

ในยุคที่ประเทศไทยเฟื้องฟูด้วยร้านมัลติแบรนด์สโตร์ เรียกได้ว่าในเกือบทุกเซ็กเมนต์ทั้งความงาม แฟชั่น กีฬา ล้วนมีร้านมัลติแบรนด์ทั้งสิ้น ในส่วนของเซ็กเมนต์ความงาม หลายคนอาจจะรู้จักชื่อ EVEANDBOY, Watsons, Boots และ SEPHORA กันเป็นอย่างดี แต่ยังมีร้าน BFF ที่เป็นร้านมัลติแบรนด์ความงาม ที่จับกลุ่มลูกค้าเฉพาะกลุ่มมากๆ อีกหนึ่งแบรนด์

BFF ก่อตั้งเมื่อปี 2558 หรือเมื่อ 9 ปีก่อน วางจุดยืนเป็นร้านมัลติแบรนด์จำหน่ายสกินแคร์ เครื่องสำอาง และสินค้าไลฟ์สไตล์ระดับลักชัวรี ภายใต้บริษัท โอซี เทรดดิ้ง (ประเทศไทย) จำกัด ก่อตั้งโดย “ปอ – ศจิกา ทองสุข” เปิดร้านแห่งแรกที่ทองหล่อ 13 ด้วยพื้นที่ 13 ตารางเมตร ใช้งบลงทุนก้อนแรก 300,000 บาท 

ศจิกา ผู้อยู่ในสายอาชีพครู อาจารย์มาโดยตลอด แต่มีความสนใจในเรื่องการทำธุรกิจ และความสวยความงาม จึงหันมาทำธุรกิจส่วนตัว ศจิกาสำเร็จการศึกษาระดับปริญญาโทครุศาสตร์มหาบัณฑิตสาขาการศึกษาปฐมวัย (Early Childhood Education) จากมหาวิทยาลัยพิตต์สเบิร์กรัฐเพนซิลเวเนียประเทศสหรัฐอเมริกา และปริญญาตรีคณะครุศาสตร์ ภาควิชาประถมศึกษาจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย 

ก่อนหน้านี้เธอเคยเป็นครูใหญ่บริหารโรงเรียนอนุบาลอิสระปัญญา แถวย่านรามอินทรา เป็นธุรกิจของครอบครัว แต่ในปัจจุบันได้ปิดกิจการไปแล้ว มุ่งหน้าทำธุรกิจเต็มตัว 

ศจิกา เริ่มเล่าว่า “ตั้งแต่เรียนจบมา ก็เป็นอาจารย์ เป็นครูมาโดยตลอด เป็นหัวหน้าฝ่ายวิชาการ เป็นครูระดับเด็กเล็ก แต่เป็นคนมีหัวการค้า เริ่มศึกษาเองมาตลอด เห็นว่ายุคนั้นยังไม่มีร้านมัลติแบรนด์ใหญ่ๆ ในไทย เลยเริ่มเอาแบรนด์ 111SKIN เข้ามาเป็นแบรนด์แรก จับกลุ่มลูกค้าลักชัวรีโดยเฉพาะ แต่ด้วยความเป็นครูเด็กเล็กมาก่อน ก็จะถนัดในการอธิบายเรื่องยาก ให้เป็นเรื่องง่ายได้ดี เอามาปรับใช้กับธุรกิจได้ในการอธิบายสินค้าต่างๆ ที่มีส่วนผสมซับซ้อนให้ลูกค้าเข้าใจได้ง่าย”

คัดสรรแบรนด์เองทั้งหมด

ปัจจุบันร้าน BFF รวบรวมผลิตภัณฑ์สกินแคร์ เมคอัพ และไลฟ์สไตล์ลักชัวรีรวม 58 แบรนด์จาก 12 ประเทศทั่วโลก มีสินค้ามากกว่าพันรายการ แบรนด์ยอดนิยม ได้แก่ 111SKIN, Evidens de Beaute, CellCosmet, Philip B, Oribe และอีกมากมาย  

จุดเริ่มต้นที่ทำให้ศจิกาเริ่มทำธุรกิจ เพราะเป็นคนรักสวยรักงาม และชอบลองสินค้ายี่ห้อใหม่ๆ โดยที่ทุกแบรนด์ที่นำเข้ามาจำหน่ายในร้าน ศจิกาเป็นคนคัดสรรเลือกเองทั้งหมด ทดลอง และดูการทำงานของแบรนด์ 

“หลักในการเลือกแบรนด์เข้ามาจำหน่ายในร้านนั้น จะเป็นคนทดลองดูก่อนว่าชอบมั้ย จากนั้นก็ดูสตอรี่ของแบรนด์ว่าเป็นอย่างไร ดูว่ากลุ่มสินค้ามีความทับซ้อนกับแบรนด์อื่นหรือเปล่า รวมถึงดูหลักการทำงานของบริษัทนั้นๆ DNA ของแบรนด์เป็นอย่างไร แต่ที่ชอบเป็นพิเศษคือ ชอบแบรนด์ที่มีสารลิขสิทธิ์เป็นพิเศษ หรือสารลิขสิทธิ์เฉพาะที่มีแค่ในแบรนด์นี้เท่านั้น หาที่อื่นไม่ได้ เช่น แบรนด์ A มีสารสกัดพิเศษที่ช่วยเรื่องลดริ้วรอย มีเฉพาะแค่แบรนด์นี้เท่านั้น ช่วยทำให้แบรนด์ดูพิเศษขึ้น ไม่สามารถหาซื้อที่อื่นได้”

ร้าน BFF เปิดให้บริการมาแล้ว 9 ปี มีการเติบโตอย่างค่อยเป็นค่อยไป เพราะมีกลุ่มลูกค้าเฉพาะกลุ่มมากๆ ส่วนใหญ่เป็นกลุ่มไฮโซ, ดารา, เจ้าของกิจการ รวมไปถึงลูกคนรวย คนมีกำลังซื้อสูง โดยที่จุดเปลี่ยนสำคัญมาจากช่วง COVID-19 ทำให้ธุรกิจเติบโตแบบก้าวกระโดด เนื่องจากมีการล็อกดาวน์ หลายคนไม่สามารถเดินทางไปซื้อของที่ต่างประเทศได้ ทำให้ต้องมาซื้อของจาก BFF 

ขยายคลินิก อัปยอดขาย 

ปัจจุบัน BFF มีร้านค้าทั้งหมด 8 สาขา ได้แก่ สยามพารากอน, ทองหล่อ 11, เซ็นทรัลลาดพร้าว, เมกาบางนา, เซ็นทรัลชิดลม, Comma &nd (Central World), Firster สาขาสยามสแควร์ และตึกมหานคร

นอกจากรายได้หลักจะมาจากร้าน BFF แล้ว เมื่อปี 2566 ที่ผ่านมายังขยายธุรกิจไปยังกลุ่มคลินิกเสริมความงาม และการชะลอวัย ภายใต้ชื่อ The Wellness by BFF ทำให้มีรายได้เติบโตสูงขึ้น ซึ่งปัจจุบันมีแค่สาขาทองหล่อ 1 สาขา ต่อไปในอนาคตอาจจะพ่วงไปกับร้าน BFF ร้านอื่น เพื่อช่วยสร้างยอกขายให้เติบโตมากขึ้น เป็นการอัปเซลล์ต่อบิลให้สูงขึ้นด้วย 

ในส่วนของรายได้ปี 2566 ที่ผ่านมา มียอดขายรวม 362 ล้านบาท เติบโต 29% มีผลกำไรสุทธิรวมอยู่ที่ 35 ล้านบาท เพิ่มขึ้นกว่า 125% ในปี 2567 นี้ ตั้งเป้าเติบโต 26% หรือมีรายได้ 463 ล้านบาท ในปีนี้มีการใช้งบการตลาดเพิ่มขึ้น 60%

ทั้งนี้ สามารถแบ่งสัดส่วนรายได้เป็น 50-60% สกินแคร์/เครื่องสำอาง, 30% อาหารเสริม, 10% ผลิตภัณฑ์ดูแลเส้นผม และ 10% ธุรกิจ Wellness / สินค้าไลฟ์สไตล์ / สินค้าแม่และเด็ก โดยที่กว่า 20 แบรนด์เป็นแบรนด์เอ็กซ์คลูซีฟที่มีจำหน่ายแค่ที่ BFF เท่านั้น

ปัจจุบัน BFF มีฐานลูกค้าในระบบ CRM กว่า 50,000 ราย แบ่งเป็น 4 กลุ่มด้วยกันได้แก่ Diamond, Platinum, Rose Gold และ Silver ในแต่ละกลุ่มจะได้รับสิทธิพิเศษ และระดับส่วนลดสินค้าที่แตกต่างกันไป โดยกลุ่ม Platinum จะเป็นสัดส่วนที่สร้างรายได้มากที่สุด และกลุ่ม Diamond เป็นกลุ่มลูกค้าที่มีลอยัลตี้กับแบรนด์มาอย่างยาวนาน

โดยกลุ่มลูกค้ามีอัตรากลับมาซื้อซ้ำ 70% มียอดใช้จ่ายเฉลี่ย 8,000 บาท ส่วนช่องทางออนไลน์มียอดใช้จ่ายเฉลี่ย 4,000-5,000 บาท ศจิกาเล่าว่าช่องทางออนไลน์ก็เป็นแพลตฟอร์มสำคัญ โดยเฉพาะ LINE Official Account จะมียอดการใช้จ่ายใกล้เคียงกับการซื้อหน้าร้าน เพราะมี BA คอยให้คำแนะนำ 

ส่วน TikTok Shop ก็เป็นช่องทางที่มาแรง ถ้าตรงกลุ่มเป้าหมาย ก็ขายได้ โดยสามารถขายวิตามินกระปุกละ 5,000 บาทได้ สร้างยอดขายเดือนละ 2 ล้านบาท แสดงว่าถ้าคอนเทนต์ถูกกลุ่ม โดนใจ กลุ่มลูกค้าก็ยอมใช้จ่าย เช่นกัน

ส่งผลให้วัยรุ่นประมาณ 40% ได้ลดเวลาในการใช้โซเชียลมีเดีย โดย 38% ตระหนักว่า ใช้เวลามากเกินไป กับสมาร์ทโฟน และ 27% รู้สึกว่าตัวเองใช้เวลากับโซเชียลมีเดียมากเกินไป และมีวัยรุ่นบางส่วนมีแผนที่จะ กำหนดขอบเขตที่เข้มงวดมากขึ้นเกี่ยวกับการใช้เทคโนโลยีของพวกเขา อย่างไรก็ตาม มีวัยรุ่นถึง 51% ที่เชื่อว่าใช้เวลากับมือถือได้อย่างเหมาะสมแล้ว

นอกจากนี้รายงานยังพบว่า ผู้หญิง มีแนวโน้มจะใช้เวลากับโทรศัพท์มากเกินไป (44%) มากกว่าผู้ชายวัยรุ่น (33%) และผู้หญิงตระหนักว่าการใช้งานโซเชียลมีเดีย มีความเสี่ยงเป็นพิเศษที่จะส่งผลกระทบต่อสุขภาพจิต เนื่องจากเรื่องภาพลักษณ์บนโซเชียลฯ

การสำรวจพบว่า วัยรุ่น 72% รู้สึก มีความสุข เมื่อวางหน้าจอ แต่ก็มี 44% ของวัยรุ่นที่ตอบแบบสำรวจกล่าวว่า พวกเขารู้สึกวิตกกังวลเมื่อไม่มีโทรศัพท์ นอกจากนี้ยังพบว่า มีวัยรุ่นประมาณ 7-32% ที่ตอบว่ารู้สึก กังวล หงุดหงิด หรือเหงา เมื่อพวกเขาไม่ได้เล่นโทรศัพท์

แม้ว่าวัยรุ่นมากกว่า 2 ใน 3 เชื่อว่าประโยชน์ของสมาร์ทโฟนมีมากกว่าผลเสีย โดยเฉพาะช่วยทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ และการเรียนในโรงเรียนเป็นเรื่องง่าย แทนที่จะยากขึ้น แต่ผู้ตอบแบบสอบถามถึง 42% เชื่อว่า สมาร์ทโฟนทำให้การเรียนรู้ทักษะทางสังคมที่ดีทำได้ยากขึ้น

ที่ผ่านมา วิเวก เมอร์ธี ผอ.หน่วยบริการสาธารณสุขของรัฐบาลสหรัฐฯ เชื่อว่า เยาวชนอายุ 13 ปี ถือเป็นอายุต่ำสุดที่จะมีโซเชียลมีเดีย และรัฐหลายแห่งในสหรัฐฯ พยายามที่จะผ่านกฎหมายเพื่อป้องกัน ไม่ให้วัยรุ่นอายุต่ำกว่า 16 ปีใช้โซเชียลมีเดีย เนื่องจากกังวลเรื่องผลกระทบด้านสุขภาพจิต

สำหรับประเทศไทยมีการศึกษาจาก เทเลนอร์ เอเชีย ระบุว่า ไทยเป็นหนึ่งในประเทศที่มีการเชื่อมต่ออินเทอร์เน็ตมากที่สุดในเอเชีย โดยเกือบ 9 ใน 10 หรือ 86% ใช้เวลามากกว่าครึ่งวันบนมือถือ, 1 ใน 5 ใช้ชีวิตโดยมีมือถือติดตัวอยู่ตลอดเวลา และคาดว่า 83% จะมีการใช้งานเพิ่มขึ้นในอีก 1-2 ปีข้างหน้า ซึ่งสูงที่สุดในภูมิภาค ปัจจัยขับเคลื่อนหลัก ๆ มาจากการใช้บริการออนไลน์ 78%, การทำงาน 78% และการปฏิสัมพันธ์บนโลกโซเชียล 67%

Source

แม้ว่า ซีอีโอเกือบ 3 ใน 4 มองว่า Generative AI ว่าเป็น ความสำคัญในการลงทุนสูงสุด และกำลังใช้จ่ายกับ AI เพื่อเพิ่มผลกำไร นวัตกรรม และความปลอดภัย ตามการสำรวจล่าสุดที่จัดทำโดย KPMG แต่ผู้บริหารในสหรัฐฯ เพียง 38% ที่กำลังช่วยให้พนักงานมีความรู้เรื่อง AI และผู้ตอบแบบสอบถามมากกว่าครึ่งกล่าวว่า พวกเขาใช้จ่ายเงินกับเทคโนโลยีใหม่มากกว่าการฝึกอบรมพนักงานปัจจุบัน

ขณะที่พนักงานส่วนใหญ่ 4 ใน 5 คน กล่าวว่า พวกเขาต้องการเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับ AI และวิธีการนำไปใช้ในบทบาทของตน ตามรายงานล่าสุดของ LinkedIn นอกจากนี้ผลสำรวจยังชี้ให้เห็นอีกว่า คนงานทั่วโลกประมาณ 84% เชื่อว่า AI จะช่วยให้พวกเขาก้าวหน้าในอาชีพการงาน และ 58% เชื่อว่า AI จะเปลี่ยนวิธีการทำงานของพวกเขาในปีหน้าอย่างมีนัยสำคัญเว็บไซต์หางานออนไลน์เผย

แม้ว่าซีอีโอในสหรัฐฯ จะเน้นการลงทุนไปกับ AI มากกว่าที่จะลงทุนให้พนักงานมีทักษะด้าน AI แต่พนักงานหลายคนก็กำลังเรียนรู้ทักษะด้าน AI ด้วยตัวเอง และผู้เชี่ยวชาญทั่วโลกประมาณครึ่งหนึ่งกล่าวว่า พวกเขาใช้ AI ในงานของตนในขณะนี้ และ 1 ใน 3 กล่าวว่า พวกเขาได้ทดสอบเครื่องมือ AI เชิงสร้างสรรค์ เช่น ChatGPT ตามข้อมูลของ LinkedIn

ทั้งนี้ พนักงานได้รับแรงจูงใจให้ใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีเพื่อทำให้งานของตนง่ายขึ้นและมีเวลาว่าง ซึ่งพวกเขาหวังว่าจะปรับปรุงสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงาน สนับสนุนให้พวกเขาเรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ และช่วยให้พวกเขาสามารถมุ่งเน้นไปที่งานที่พวกเขาชอบมากที่สุด

สำหรับทักษะด้าน AI ที่เหมาะกับการเริ่มต้นนั้น ศาสตราจารย์ MIT และผู้ร่วมก่อตั้ง edX Anant Agarwal มองว่าเป็น ทักษะเกี่ยวข้องกับการปรับแต่งและการป้อนคำสั่งข้อความสำหรับโปรแกรม AI เชิงสร้างสรรค์ เช่น ChatGPT เพื่อใช้ในการเขียนอีเมล, สรุปงาน หรือรวบรวมงานนำเสนอ PowerPoint ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยทักษะดังกล่าวใช้เวลาเรียนรู้ไม่นาน และสามารถเรียนรู้ผ่านออนไลน์ได้

Source

สำหรับแบรนด์ ‘กรุงเทพประกันชีวิต’ หลายคนที่มีอายุมากกว่า 30 ปีขึ้นไปอาจได้ยินชื่อเสียงของบริษัทประกันชีวิตรายนี้มาบ้าง ซึ่งแบรนด์ดังกล่าวก่อตั้งในปี 1951 (หรือ พ.ศ. 2494) ซึ่งปัจจุบันวัยรุ่นหลายคนอาจไม่รู้จักแบรนด์นี้แล้ว หรืออาจลืมไปแล้วบ้าง

Positioning ได้พูดคุยกับ อรนาฎ นชะพงษ์ ผู้อำนวยการอาวุโส สายกลยุทธ์การตลาดและบริหารจัดการลูกค้า บริษัท กรุงเทพประกันชีวิต จำกัด (มหาชน) จะมาเปิดเผยกลยุทธ์ของกรุงเทพประกันชีวิตหลังจากนี้ว่าอะไรคือจุดเปลี่ยนของแบรนด์ที่หันมาเจาะกลุ่มวัยรุ่น และกลยุทธ์การตลาดในการเจาะกลุ่มลูกค้าวัยรุ่น ซึ่งบริษัทตั้งเป้าที่จะเป็นหนึ่งในแบรนด์ที่ลูกค้านึกถึง

จุดเปลี่ยนสำคัญของบริษัท

อรนาฎ ได้เล่าถึงการที่ต้องเจาะกลุ่มวัยรุ่น เนื่องจากการทำสำรวจของบริษัทพบว่าในมุมมองของคนทั่วไปนั้นแบรนด์ กรุงเทพประกันชีวิต มีความมั่นคง แต่อาจมีเรื่องความเข้าถึงยาก ทำให้มีช่องว่างในการเข้าถึงยาก และแบรนด์นั้นยังดูไม่กันเองมากพอ

เธอยังได้เล่าว่าเมื่ออดีต บริษัทได้ทำเรื่องแบรนด์ดิ้ง แต่เวลาผ่านไปอาจทำให้คนลืมแบรนด์ กรุงเทพประกันชีวิต หรือแม้แต่ลูกค้าที่เข้าธนาคารกรุงเทพเอง ได้เห็นแบรนด์บ้าง แต่ก็ไม่ได้นึกถึงแบรนด์มากนัก และการปรับตัวครั้งนี้เพื่อที่จะปิดช่องว่างที่ลูกค้ามองว่าแบรนด์เข้าถึงยากด้วย

นอกจากนี้ยังรวมถึงเสียงตอบรับจากช่องทางตัวแทนขาย ที่หาทีมงานเพิ่มเติม นั้นต้องการวัยรุ่นเพิ่มมากขึ้น เลยทำให้บริษัทเลยตัดสินใจที่จะปรับตัวเอง

Refresh แบรนด์ด้วย นาย ณภัทร

ผู้บริหารหญิงของกรุงเทพประกันชีวิต ได้เล่าว่าก่อนหน้าที่กรุงเทพประกันชีวิตได้เลือก ‘นาย’ ณภัทร เสียงสมบุญ มาเป็นแบรนด์แอมบาสเดอร์ในช่วงปี 2019 ซึ่งทำให้มุมมองของลูกค้ากับแบรนด์นั้นดีขึ้นอย่างมาก ขณะเดียวกันก็ยังทำให้แบรนด์กรุงเทพประกันชีวิตนั้นดูเด็กลงด้วย

เธอยังกล่าวว่าการเลือก ‘นาย’ ยังส่งผลทำให้แบรนด์เข้าถึงมากขึ้น และยังทำให้เป็นส่วนสำคัญที่ทำให้กรุงเทพประกันชีวิตเจาะตลาดวัยรุ่นเพิ่มมากขึ้นด้วย

ไม่เพียงเท่านี้การเลือกนาย ณภัทร เองยังเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้กลุ่มธนาคารกรุงเทพได้เลือกเป็นแบรนด์แอมบาสเดอร์อีกด้วย

ทำไมถึงต้องเจาะกลุ่มวัยรุ่น

ผู้อำนวยการอาวุโสฯ ของ กรุงเทพประกันชีวิต ยังได้เล่าว่า การที่เจาะกลุ่มวัยรุ่นเนื่องจากมีมูลค่า (Lifetime value) ที่ยาวกว่า เมื่อเทียบกับวัยกลางคน นอกจากนี้หลังจากการเป็นวัยรุ่นมีการเปลี่ยนแปลงชีวิต เช่น การมีครอบครัว หรือแม้แต่การงานที่ดีขึ้น ย่อมทำให้ต้องการผลิตภัณฑ์ทางการเงินที่ตอบโจทย์

ขณะเดียวกันการแพร่ระบาดของโควิดเองนั้นยังทำให้มุมมองทัศนคติของวัยรุ่นเปลี่ยนไปว่าประกันสุขภาพสำคัญกับชีวิตของเขามาก ขณะเดียวกันวัยรุ่นอายุ 25 ปีขึ้นมานั้นต้องการประกันบ้างแล้ว ซึ่งบริษัทมองว่าถ้าหากเจาะตลาดด้วยการเข้าถึงลูกค้ากลุ่มนี้ก่อน ก็สามารถที่จะอยู่ในใจลูกค้าด้วย

และยังมีเรื่องของการลดหย่อนภาษี เนื่องจากการซื้อประกันชีวิตหรือประกันสุขภาพ ซึ่งเป็นการกระจายความเสี่ยงด้วย

มองแบรนด์แข็งแกร่ง เจาะลูกค้าวัยรุ่นได้

อรนาฎ ยังกล่าวถึงการซื้อประกันชีวิต หรือแม้แต่ประกันสุขภาพ ปัจจัยที่ทำให้คนเลือกแบรนด์นั้นๆ คือความน่าเชื่อถือคือสิ่งสำคัญ แล้วก็สิ่งที่ได้มาคุ้มค่ากับเงินที่จ่ายไปไหม นอกจากนี้ยังรวมถึงบริการโดยเฉพาะอย่างยิ่งเวลาเคลมประกันนั้นทำได้สะดวก ง่าย หรือไม่

นอกจากนี้สิ่งที่สำคัญก็คือช่องทางตัวแทนขาย ถ้าหากหาคนไว้ใจได้แล้ว ก็ยากที่จะเปลี่ยน เนื่องจากการหาตัวแทนขายคนใหม่นั้นถือว่าเป็นความเสี่ยงไม่น้อยว่าจะไว้ใจได้หรือไม่

เธอยังกล่าวว่า แม้วัยรุ่นเองจะสามารถเปลี่ยนไปใช้แบรนด์สินค้าอื่นๆ ได้ง่าย แต่สำหรับประกันถ้าหากซื้อกรมธรรม์แล้วการเปลี่ยนประกันนั้นมีความยุ่งยาก โดยเฉพาะเรื่องของคำถามสุขภาพ เบี้ยประกัน ฯลฯ ทำให้ถ้าหากแบรนด์สามารถเจาะกลุ่มลูกค้าได้แล้ว ยากที่จะมีการเปลี่ยน

การตลาดนำโดย KOL เน้นเรื่องจริง

ผู้อำนวยการอาวุโสฯ ของ กรุงเทพประกันชีวิต ยังกล่าวว่า การทำการตลาดในการที่จะเจาะกลุ่มวัยรุ่นก็คือจะต้องเน้นที่เรื่องเกิดขึ้นจริง เนื่องจากวิธีการเข้าถึงหรือเสพสื่อของแต่ละวัยนั้นแตกต่างกัน อย่างวัยรุ่นเองส่วนใหญ่นั้นจะเป็นช่องทางออนไลน์

ทางบริษัทจะใช้ Key Opinion Leader หรือ KOL มาบอกเล่าถึงแบรนด์ผ่านช่องทางออนไลน์ ซึ่งทำให้แบรนด์สามารถเจาะเข้าถึงวัยรุ่นได้มากขึ้น

กรุงเทพประกันชีวิตยังมีการใช้ลูกค้าของบริษัทมาเล่าถึงสิ่งที่เกิดขึ้นจริง ซึ่งจะทำให้เกิดความเข้าใจ และสร้างความผูกพันธ์กับแบรนด์มากขึ้น และทำให้เกิด Impact แบบ Organic โดยเธอได้กล่าวว่าแคมเปญนี้น่าจะเปิดตัวได้ในช่วงเดือนมิถุนายน

เธอยังกล่าวว่าปัจจุบันวัยรุ่นเองได้ทำการบ้านในการหากรมธรรม์ที่เหมาะสมกับตัวเอง ซึ่งทำให้มีข้อเปรียบเทียบได้หลายอย่าง ซึ่งบริษัทเองก็ได้ออกผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมกับวัยรุ่นออกมาเพิ่มด้วย

ขณะที่ช่องทางผ่านตัวแทนจำหน่ายที่เป็นวัยรุ่นจะเน้นไปยังเรื่องจริง และใช้งานได้จริง ไม่ว่าจะเป็นการเลือกประกันชีวิตที่ดีควรจะเลือกคุณสมบัติอะไรบ้าง ฯลฯ ซึ่งแตกต่างกับการขายให้กับลูกค้าวัยอื่นๆ เนื่องจากการพูดคุยนั้นในวัยเดียวกันย่อมที่จะเข้าใจกันมากกว่า

นอกจากนี้ยังรวมถึงการนำ CRM เข้ามาดูแลลูกค้า รวมถึงทำสิทธิประโยชน์ให้ตอบโจทย์ลูกค้ามากขึ้นกว่าเดิม

ตั้งเป้าเป็น Top Of Mind 1 ใน 5

ปัจจุบันสัดส่วนลูกค้ากรุงเทพประกันชีวิต มากถึง 51% นั้นมีอายุมากกว่าหรือเท่ากับ 45 ปี ขณะที่วัยรุ่นต่ำกว่า 25 ปีลงมานั้นอยู่ที่ 19.5% เท่านั้น ทำให้หลังจากบริษัทปรับกลยุทธ์นั้นคาดหวังว่าลูกค้ากลุ่มวัยรุ่นจะมีสัดส่วนเพิ่มมากขึ้นมาเป็น 25% ให้ได้

โดยผู้อำนวยการอาวุโสฯ ของ กรุงเทพประกันชีวิต ตั้งเป้าว่ากรุงเทพประกันชีวิตจะเป็น 1 ใน 5 ของแบรนด์ประกันฯ ที่ลูกค้าจดจำได้ภายใน 5 ปีหลังจากนี้

ถามว่า LVMH หวังจะเป็นเจ้าแห่งตลาดเครื่องบอกเวลาสุดหรูหรา Haute Horlogerie จริงหรือ? การหาคำตอบของเรื่องนี้ควรต้องเริ่มที่การแกะรอยกลยุทธ์ของ LVMH ที่ Bernard Arnault (เบอร์นาร์ด อาร์โนลต์) CEO ใหญ่เครือ LVMH วางไว้ ซึ่งไม่เพียงการอนุมัติให้ลูกชายคนที่ 3 ของตัวเองขึ้นเป็นเชฟคนใหม่ของกลุ่มธุรกิจนาฬิกา แต่ยังมีการวางตัว Julien Tornare (จูเลียน ทอร์นาเร) ผู้เคยเป็น CEO ที่อายุน้อยที่สุดของแบรนด์นาฬิกากลไกสวิส ZENITH มานั่งเป็น CEO ของ TAG Heuer แทน โดยตำแหน่ง CEO ของ Zenith จะตกเป็นของ Benoit de Clerck (เบอนัวต์ เดอ เคลิร์ก) ซึ่งเป็น COO หรือประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการของแบรนด์ Panerai แห่งอาณาจักร Richemont ที่ถูกดึงตัวมา

การเปลี่ยนแปลงมากมายส่งสัญญาณว่า LVMH มีความทะเยอทะยานที่จะครองสายพานการผลิตนาฬิกาไฮเอนด์อย่างจริงจัง โดยมุ่งรวมศูนย์-รวบพลังในการควบคุม สั่งการ และแย่งชิงหัวกะทิผู้มีความสามารถจากคู่แข่ง ซึ่งแม้ว่าการสืบทอดอำนาจในตระกูลจะยังมีโอกาสเปลี่ยนไปได้อีก แต่สิ่งที่ไม่เคยเปลี่ยนคือ LVMH กำลังสร้างความเชี่ยวชาญด้านธุรกิจนาฬิกาอย่างมีกลยุทธ์ ทั้งในแง่การฟื้นฟูแบรนด์เก่าแก่ และการขับเคลื่อน LVMH ไปสู่แถวหน้าของแบรนด์นาฬิกาชั้นสูง โดยมีกลุ่มทายาทของตระกูลที่ถูกแบ่งทีมไปบริหาร และช่วยให้ Bernard Arnault สามารถตรึงอำนาจในมือได้โดยที่ยังคงความเป็นเจ้าของกิจการ LVMH ในลักษณะครอบครัวอยู่

ปัจจุบัน ยอดขายที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจนาฬิกา คิดเป็น 18% ของรายได้รวม 8 หมื่นล้านยูโรที่ LVMH ทำได้ในปี 2022 สัดส่วนที่ไม่ธรรมดานี้ถือเป็นสิ่งจูงใจสำคัญต่อการผลักดันให้ LVMH มุ่งมั่นเอาชนะใจลูกค้าไฮโซทั่วโลก ซึ่งจะทำได้หรือไม่นั้นย่อมขึ้นอยู่กับการรักษาเอกลักษณ์ของแบรนด์ท่ามกลางยุคสมัยที่เปลี่ยนไป และอนาคตของ LVMH ในหมากตานี้ก็ขึ้นอยู่กับคนตระกูล Arnault ที่จะต้องสร้างสมดุลระหว่างการเติบโตทางธุรกิจกับการดูแลงานฝีมือให้ไปได้ดีทั้ง 2 ด้าน

ย้อนรอย 10 ปี LVMH Watches ขยายทักษะผลิตนาฬิกา

หากมองย้อนกลับไปยาว ๆ ในเดือนตุลาคม 2011 กลุ่ม LVMH Group ได้เข้าซื้อกิจการผู้ผลิตกลไกระดับเซียน La Fabrique Du Temps ซึ่งก่อตั้งขึ้นในปี 2007 โดยคู่หูดูโอ้ผู้ผลิตนาฬิการะดับปรมาจารย์ Michel Navas และ Enrico Barbasini จากจุดนี้เอง นาฬิกาของ Louis Vuitton จึงเริ่มยกระดับให้มีพัฒนาการทางเทคนิคจนเทียบเท่าได้กับ Audemars Piguet และ Patek Philippe

กระทั่งเดือนมีนาคม 2012 กลุ่ม LVMH ได้ซื้อผู้ผลิตหน้าปัดสองราย ได้แก่ ArteCad และ Léman Cadran เพื่อขยายทักษะการผลิตนาฬิกาของตัวเอง และในเดือนตุลาคม ปี 2014 Louis Vuitton ได้เปิดตัวโรงงานผลิตนาฬิกาขนาด 4,000 ตารางเมตรในเมือง Meyrin ซึ่งเป็นชานเมืองของกรุงเจนีวาอย่างยิ่งใหญ่ ภายใต้ชื่อ “La Fabrique Du Temps Louis Vuitton” โดยทั้งหมดยังคงอยู่ภายใต้การดูแลของ Navas และ Barbasini ก่อนที่จะมีการประกาศบทใหม่ของ La Fabrique Du Temps Louis Vuitton ในช่วงเมษายนปี 2023 ว่าจะเป็นโรงงานที่เน้นการผลิตนาฬิกาที่มีความซับซ้อนสูงในปริมาณน้อยเท่านั้น

ความเคลื่อนไหวเหล่านี้แสดงว่า LVMH วางโพสิชั่นตัวเองว่าจะอยู่แถวหน้าของวงการนาฬิกาหรูหรา ซึ่งเมื่อ LVMH Group ได้ประกาศ ว่า Frédéric Arnault จะขึ้นเป็น CEO คนใหม่ของ LVMH Watches เพื่อคุมแบรนด์ใหญ่ทั้ง TAG Heuer, Zenith และ Hublot รวมถึงการดึงตัว COO ของ Panerai มาจาก Richemont นักสังเกตการณ์จึงมองเป็นอีกการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ซึ่งยืนยันได้ถึงสิ่งที่ LVMH ริเริ่มไว้แล้วในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา นั่นคือกลุ่ม LVMH ต้องการขยายธุรกิจกลุ่มนาฬิกาหรูให้เกรียงไกรยิ่งกว่าที่เป็นอยู่ ซึ่งหากทำได้ ก็มีโอกาสที่ LVMH จะขึ้นนำหน้าแบรนด์อื่นในตลาดเพียงรายเดียวในระยะยาว ส่วนหนึ่งเป็นเพราะมีข่าวลือแพร่สะพัดว่า LVMH อาจซื้อกิจการ Richemont Group ต้นสังกัดของ IWC, Piaget, Panerai, Cartier, Vacheron Constantin, Jaeger-LeCoultre และ Montblanc ในอนาคต

แม้จะยังเป็นข่าวลือที่ไม่มีมูล แต่สังคมเรือนเวลาหรูหรานั้นมองว่ามีทางเป็นไปได้ เนื่องจาก Johann Rupert (โยฮันน์ รูเพิร์ต) เจ้าของ Richemont นั้นยังไม่เคยออกมาชี้แจงอย่างชัดเจน ว่าจะแต่งตั้งใครเป็นผู้สืบทอดตำแหน่งในอนาคต สถานการณ์นี้ผิดกับ Bernard Arnault และครอบครัวซึ่งถือหุ้น LVMH ประมาณ 48% โดยคุณพ่อ Bernard ได้พาลูกทั้ง 5 คนเข้ามาทำงานในบริษัทอย่างต่อเนื่องในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา

ลูกสาวคนโตของบ้านอย่าง Delphine Arnault (เดลฟีน อาร์โนลต์) นั้นดำรงตำแหน่งประธาน Dior มาตั้งแต่ปีก่อนหน้า ยังมี Antoine Arnault (อองตวน อาร์โนลต์) ลูกชายคนโตเป็นหัวหน้าฝ่ายสื่อสารของ LVMH โดยควบตำแหน่งประธานของ Berluti และแบรนด์ Loro Piana ขณะที่ Alexandre Arnault (อเล็กซานเดอร์ อาร์โนลต์) ดำรงตำแหน่งรองประธานบริหารของ Tiffany & Co. ด้าน Jean Arnault (ฌอง อาร์โนลต์) ซึ่งเป็นลูกชายคนสุดท้อง นั้นนั่งเก้าอี้ซีอีโอของกลุ่มผลิตภัณฑ์นาฬิกา Louis Vuitton มาตั้งแต่ปี 2021

ผลงานล่าสุดของ LVMH Watches คือความสามารถรีลอนช์แบรนด์ Gérald Genta และ Daniel Roth ซึ่งเป็นการฟื้นฟูแบรนด์ให้กลับมาอีกครั้งภายใต้การดูแลด้านการผลิตนาฬิกาของ Navas และ Barbasini โดยทั้ง 2 แบรนด์ล้วนได้รับการยอมรับอย่างสูงทั่วโลกในหมู่คนรักนาฬิกา

การฟื้นฟูแบรนด์นาฬิกาหรูนั้นเสริมให้ LVMH มีกำไร ซึ่งหากคำนวณจากมูลค่ายอดขายรวมประมาณ 8 หมื่นล้านยูโร (ที่มา: Statista) ในปี 2022 แล้ว LVMH ยังสร้างรายได้ประมาณ 10.6 พันล้านยูโรจากการขายเฉพาะนาฬิกาและเครื่องประดับเพียงอย่างเดียว ซึ่งมากกว่าปี 2021 ที่ทำได้ 8.9 พันล้านยูโร เม็ดเงินทั้งหมดนี้เติบโตจากที่ LVMH เริ่มก่อตั้งขึ้นในปี 1987 และได้เริ่มต้นธุรกิจนาฬิกากับแบรนด์เดียว นั่นคือ TAG Heuer ในปี 1999

จ้างแต่ผู้จัดการ เพื่อให้เป็นธุรกิจครอบครัว

ไม่มีใครรู้ว่าแท้จริงแล้ว LVMH สร้างรายได้จากสินค้านาฬิกาอย่างเดียวมากแค่ไหน แต่สิ่งที่หลายคนรู้คือตำแหน่งใหม่ของ Frédéric Arnault ในฐานะ CEO ของแผนกนาฬิกา LVMH นั้นถูกสร้างขึ้นเพื่อให้ตระกูล Arnault สามารถควบคุมการพัฒนาและการเติบโตของแบรนด์ไปในทิศทางที่ต้องการ โดย Bernard Arnault จะสามารถวางใจได้ระดับหนึ่งว่า LVMH Watches ยังคงเป็นธุรกิจของครอบครัว และระหว่างทางก็จะสามารถจ้างผู้จัดการที่เป็นคนนอก ซึ่งเมื่อใดต้องการเปลี่ยนตัว ก็โยกย้ายได้อย่างเสรี

วิธีการนี้ทำให้ Bernard Arnault สามารถเตรียมมอบหมายผู้สืบทอดตำแหน่งของตัวเองได้อย่างมั่นคง ซึ่งจะทำได้ก็ต่อเมื่อ Bernard สามารถเลื่อนตำแหน่งและวางตัวลูก ๆ ให้อยู่ในตำแหน่งสูงสุด อย่างไรก็ตาม ด้วยวัยที่ยังน้อยและอ่อนประสบการณ์ Frédéric Arnault (วัย 29 ปี) จะยังคงรายงานตรงต่อ Stéphane Bianchi ที่ยังคงดูแล 2 แผนกในตำแหน่ง CEO ของกลุ่มนาฬิกาและจิวเวลรี่ต่อไป

สำหรับข้อสังเกตว่า ทำไมจึงมีการปรับทีม Zenith และ TAG Heuer? ประเด็นนี้ถูก Nico Bandl แห่ง Swisswatches Magazine วิเคราะห์ว่า Julien Tornare ได้รับการยกย่องว่าเป็นคีย์แมนผู้นำความสำเร็จมาสู่ Zenith ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา Tornare ได้ฟื้นพลังและความนิยมของนาฬิการุ่น El Primero ขึ้นมาอีกครั้ง เรียกว่าจุดประกายให้แบรนด์ และสร้างดีมานด์ให้ผลิตภัณฑ์ใหม่บางรุ่นได้อย่างชาญฉลาด ผลงานนี้ทำให้ Tornare เป็นตัวเลือกที่เหมาะมากสำหรับแบรนด์ TAG Heuer ที่มีสเกลใหญ่กว่า

ในส่วน TAG Heuer ต้องบอกว่าสถานการณ์ในช่วงไม่กี่ปีมานี้ของ TAG Heuer ก็ไม่ง่ายนัก เพราะแบรนด์ต้องดิ้นรนถ่ายทอดความสำเร็จจากอดีตมาสู่ยุคปัจจุบัน ซึ่ง Frédéric Arnault ผู้เป็นหัวหน้าแบรนด์มาตั้งแต่ปี 2020 ก็ทำได้ดีในระดับหนึ่ง โดยสามารถพา TAG Heuer ให้เป็นที่จดจำในใจของผู้คนได้มากขึ้นอีกครั้ง ด้วยความช่วยเหลือจากนักแสดงหนุ่ม Ryan Gosling (ไรอัน กอสลิง) ที่ร่วมทำแคมเปญดึงดูดสายตาชาวโลกในเวลาที่ภาพยนตร์ Barbie เป็นกระแสฮอตเมื่อปีที่แล้ว

สิ่งที่ Frédéric เริ่มไว้ให้ TAG Heuer ไม่ได้มีเพียงการหยิบรุ่นตำนานอย่าง เช่น Carrera และ Aquaracer มาออกแบบใหม่ หรือการยกระดับความหรูด้วยการนำเพชรที่ปลูกในห้องปฏิบัติการมาติดตั้งในตัวเรือนเท่านั้น แต่ยังมีการเปิดเกมกลยุทธ์ด้านพาร์ตเนอร์รูปแบบใหม่ เช่น การร่วมมือระยะยาวกับ Porsche การปรับปรุงการกระจายสินค้า รวมถึงการปรับจุดยืนของแบรนด์ด้วยการสำรวจจักรวาล NFT

การย่างเท้าเข้าสู่ NFT ของ TAG Heuer นั้นเป็นผลงานที่เกี่ยวข้องกับตัวตนของ Frédéric Arnault เพราะก่อนหน้านี้ Frédéric Arnault เริ่มต้นเส้นทางอาชีพของตัวเองกับบริษัทที่ปรึกษา McKinsey ก่อนที่จะย้ายไปแผนกวิจัยปัญญาประดิษฐ์ของ Facebook ในที่สุด Frédéric Arnault ร่วมงานกับ TAG Heuer ด้วยตำแหน่งผู้จัดการธุรกิจสมาร์ทวอทช์ จนกระทั่งได้เลื่อนตำแหน่งเป็นหัวหน้าฝ่ายกลยุทธ์และเจ้าหน้าที่ดิจิทัล และขึ้นเป็น CEO ในปี 2020

คู่แข่งต้องเตรียมตัว

ในขณะที่ตระกูล Arnault ตื่นเต้นและเอาจริงเอาจังกับการพัฒนาธุรกิจนาฬิกาไฮเอนด์ คู่แข่งอย่าง Richemont Group และ Swatch Group (ซึ่งดูแลแบรนด์เช่น Omega, Breguet และ Blancpain) จะต้องเตรียมตัวอย่างเต็มที่สำหรับอนาคต หรืออย่างน้อยก็ต้องแก้ไขปัญหาสมองไหลที่อาจเป็นรูโหว่สำคัญในภายหน้า

หนึ่งในสาเหตุที่นำมาสู่ข้อสรุปแบบนี้ คือ Benoit de Clerck ผู้ที่จะมาดูแบรนด์ Zenith แทน Tornare นั้นมีประวัติการทำงานไม่ธรรมดา ด้วยดีกรีเป็นอดีตพนักงาน Richemont Group อย่างยาวนานเกือบ 2 ทศวรรษ โดยมีบทบาทกับแบรนด์ IWC และ Panerai มาก่อน นอกจากนี้ Julien Tornare เองก็ย้ายจาก Vacheron Constantin มาอยู่กับ Zenith ดังนั้นโลกนาฬิกาจึงรอติดตามดูว่า de Clerck จะเร่งเครื่องให้ Zenith ติดตามมากขึ้นในระดับใด

ที่สุดแล้ว กลยุทธ์ทั้งหมดไม่ได้แปลว่า LVMH Watches อยู่ในฐานะนอนรอชัยชนะ เพราะตลาดนาฬิกาไฮเอนด์เป็นตลาดที่ลูกค้าที่มีความอ่อนไหวสูงมาก ซึ่งตัว Bernard Arnault เองก็รู้ว่าจะยังไม่สามารถรู้ผลแพ้ชนะในเร็ววันนี้

เช่นเดียวกับการส่งต่อตำแหน่งพ่อใหญ่ของกลุ่ม LVMH ที่ Bernard Arnault ยอมรับว่าไม่ได้หวังที่จะเห็นการดวลกันในระยะสั้นระหว่างลูกทั้ง 5 คนที่ถูกดึงมาทำงานในบริษัท และแม้จะมีความกดดันสูง จนอาจส่งผลทั้งทางบวกและทางลบต่อการวางกลยุทธ์ของแต่ละพื้นที่ธุรกิจ แต่ Bernard Arnault ก็ยังรอเวลาที่จะได้ค้นพบผู้ที่คู่ควรเป็นผู้สืบทอด โดยมีการหยอดให้สื่อมวลชนเข้าใจว่า บุคคลที่เหมาะสมที่สุดนั้น อาจเป็นคนในครอบครัวหรือภายนอกครอบครัว Arnault ก็ได้

ที่มา : Reuters 1, Reuters 2, Branding Forum, SG News, Swisswatches Magazine, Forbes

ปรับลุคให้เฟียสๆ

แม้บาจาจะทำตลาดในประเทศไทยมาแล้วเกือบ 100 ปี แต่ภาพลักษณ์ที่ผู้บริโภคสัมผัสได้ยังคงติดความเป็นรองเท้านักเรียน รองเท้ารับปริญญา หรือรองเท้าที่ใส่กับชุดยูนิฟอร์ม เนื่องจากบาจาไม่ได้ทำการตลาดมากนัก ภาพที่สื่อออกไปก็เลยดูเป็นแบรนด์รองเท้าค่อนข้างเชย

แต่เมื่อปี 2565 บาจามีจุดเปลี่ยนที่สำคัญครั้งใหญ่ เมื่อ “ลาล่า – วิลาสินี ภาณุรัตน์” ขึ้นชื่อว่าเป็นเจ้าแม่แห่งวงการบิวตี้ ได้เข้ารับตำแหน่งเป็น CEO หญิงคนแรกของบาจาประเทศไทย ทำให้บาจามีการเคลื่อนไหวที่น่าสนใจไม่น้อย โดยภารกิจสำคัญก็คือการปรับลุคให้ดูทันสมัยนั่นเอง พร้อมกับเปิดตัว “เบลล่า ราณี” เป็นพรีเซ็นเตอร์คนแรกของแบรนด์ เรียกว่าเป็นการโหมการตลาดครั้งใหญ่

• เปิดใจ “วิลาสินี ภาณุรัตน์” จากเจ้าแม่สายบิวตี้ สู่ CEO หญิงคนแรกของ “บาจา” ประเทศไทย

โจทย์ใหญ่ที่วิลาสินีต้องแก้ก่อนเป็นอันดับแรกๆ ก็คือ การปรับภาพลักษณ์ที่ดูเชย ให้ทันสมัยขึ้น หลายคนยังคิดว่าเป็นแบรนด์รองเท้านักเรียน รองเท้ายูนิฟอร์ม แต่จริงๆ มีครอบคลุมทุกเซ็กเมนต์ตั้งแต่รองเท้าแตะ รองเท้าลำลอง รองเท้าทำงาน รองเท้าเด็ก รองเท้าผ้าไป ไปจนถึงรองเท้าแฟชั่น

ในช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมา บาจาจึงทำการบ้านด้วยการทำการตลาดมากขึ้น พร้อมกับเลือกสินค้าที่ถูกจริตคนไทย ทั้งดีไซน์ สี แต่ยังคงฟังก์ชันที่เป็นรองเท้าใส่สบาย ในราคาย่อมเยา มีการบุกตลาดรองเท้าสนีกเกอร์เพิ่มมากขึ้น เพราะเป็นตลาดที่มีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง

วิลาสินี ภาณุรัตน์ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท บาจา (ประเทศไทย) จำกัด เคยเล่าตั้งแต่ช่วงที่เข้ารับตำแหน่ง CEO ใหม่ๆ ว่า

“จากการสำรวจกับลูกค้า พบว่า เขานึกถึงบาจาว่าเป็นรองเท้าใส่สบาย อีกกลุ่มที่ใหญ่ ก็คือ รองเท้าไปสัมภาษณ์งาน รองเท้าคัทชู รองเท้าโรงงาน รองเท้ายูนิฟอร์มต่างๆ ซึ่งเป็นฟังก์ชันล้วนๆ ไม่ค่อยมีใครซื้อเรื่องอีโมชันนอลเท่าไหร่ เลยอยากพลิกภาพแบรนด์เชยๆ เป็นแบรนด์เทรนดี้ขึ้น ให้เขารู้ว่าเป็นรองเท้าถูกและดี ราคาย่อมเยา และแฟชั่นด้วย”

แต่จริงๆ บาจามีพอร์ตรองเท้าที่ครบ ตอบโจทย์ทุกกลุ่ม ปีก่อนๆ มีการบุกตลาดรองเท้ากลุ่มสนีกเกอร์เพราะมีการเติบโตสูง ในปีนี้จะบุกตลาดรองเท้าเฉพาะกลุ่มมากขึ้น กลุ่มที่ไม่ได้ทำตลาดมากนัก และปรับภาพลักษณ์กลุ่ม Red Label ทำให้ใส่ง่ายขึ้น เป็น Red Collection อยากให้รู้สึกว่ารองเท้าไม่เชย จับต้องได้

วิลาสินี ยังเสริมอีกว่า ก่อนที่ตนเองจะเข้ามาดูที่บาจา อายุเฉลี่ยของลูกค้าอยู่ที่ 54 ปี แต่หลังจากที่ได้ทำการตลาดใหม่ ในปีที่แล้วก็พบว่ามีลูกค้ากลุ่มใหม่ที่มีอายุเฉลี่ย 35 ปี เพิ่มขึ้นถึง 400,000 คน เรียกว่าเป็นการวางกลยุทธ์ที่เริ่มมาถูกทาง

มรสุมรุมเร้า นักท่องเที่ยวน้อย สงคราม เศรษฐกิจแย่

เมื่อฉายภาพรวมของธุรกิจในปี 2566 วิลาสินีบอกว่าเหมือน “รถไฟเหาะ” ก็ไม่มีผิด ตลาดรองเท้าเองได้รับผลพวงจากสถานการณ์ COVID-19 อยู่ไม่น้อย ผู้คนออกจากบ้านน้อย โรงเรียนปิดการเรียนการสอน แต่เมื่อมีการคลายล็อกดาวน์ต่างๆ ทำให้ตลาดรองเท้ากลับมาเติบโตสูง

ทำให้ในช่วงปลายปี 2565 ไปจนถึงครึ่งปีแรกของปี 2566 บาจาเติบโตมากถึง 3 หลัก เรียกว่าเติบโตเกินเป้า แต่ช่วงครึ่งปีหลังได้รับผลกระทบจากหลายๆ ปัจจัย ทั้งเศรษฐกิจโลกที่ตกต่ำในรอบหลายปี สงคราม นักท่องเที่ยวยังกลับมาไม่เต็มที่ เป็นสถานการณ์แบบรถไฟเหาะที่ขึ้นสูง และลงต่ำ

แต่ในปี 2566 บาจาก็ยังประคองสถานการณ์ได้ และมีการเติบโตทั้งปี 17% ซึ่งเติบโตมากกว่าตลาดที่มีการเติบโต 9% มีมูลค่า 95,000 ล้านบาท มีการคาดการณ์ว่าในปี 2567 จะมีการเติบโต 8%

“ปัญหาที่เจอในปีที่แล้วมีทั้งนักท่องเที่ยวจีนยังไม่กลับมา แม้จะมีนักท่องเที่ยวอินเดียมาแทน แต่กำลังซื้อต่างกัน รวมถึงยังมีสงครามต่างๆ อีก เพราะลูกค้าบาจาเป็นกลุ่มตะวันออกกลางเยอะ กำลังซื้อของคนในประเทศก็ลดลง เป็นปีที่มีแรงเหวี่ยงค่อนข้างสูง”

ขอกลับมาเบอร์ 1 สู่รายได้ 3,500 ล้านใน 3 ปี

ปี 2566 บาจาปิดรายได้ที่ 2,800 ล้านบาท ในปีนี้ตั้งเป้าการเติบโตที่ 12% หรือมีรายได้ 3,000 ล้านบาท พร้อมทั้งตั้งเป้าหมายใหญ่ว่า ในปี 2570 หรือใน 3 ปีข้างหน้า จะมีรายได้ 100 ล้านเหรียญสหรัฐ หรือตีเป็นเงินไทยราวๆ 3,500 ล้านบาท และกลับขึ้นเป็นเบอร์ 1 ในตลาดรองเท้าให้ได้ จะต้องมีการเติบโต 1.5-2 เท่าของตลาดทุกปี ถึงจะเป็นไปตามเป้าหมายได้

ในปีนั้นมีความสำคัญกับแบรนด์ เนื่องจากเป็นปีที่ครบรอบ 100 ปีในประเทศไทย จึงทำเป็นแคมเปญ 101 มาจากยอดขาย 100 ล้าน (เหรียญ) และขึ้นเบอร์ 1 ในตลาด

“บาจาเคยเป็นเบอร์ 1 ในตลาดรองเท้าเมื่อปี 2557 หรือประมาณ 10 ปีที่แล้ว ตอนนั้นมีรายได้ 3,500 ล้านบาท มาร์เก็ตแชร์ 4% หลังจากนั้นก็ไม่ค่อยได้ทำการตลาดเท่าไหร่นัก มาร์เก็ตแชร์ก็ค่อยๆ ตกลงเรื่อยๆ ซึ่งอินเตอร์แบรนด์มีการทำตลาดอย่างหนักก็แซงหน้าไป ปีนี้ตั้งเป้าอยากขยับขึ้นเป็นเบอร์ 3 ในตลาดให้ได้ก่อน แล้วค่อยกลับมาเป็นเบอร์ 1 ต้องเมนเทนตลาดให้ได้ทุกกลุ่มสินค้า”

ปัจจุบันบาจามีร้านค้าทั้งหมด 235 สาขา แบ่งเป็นสาขาที่อยู่ตามศูนย์การค้า 50% และอยู่ตามไฮเปอร์มาร์เก็ต 50% แต่ละโลเคชั่นจะมีการจับกลุ่มเป้าหมายที่แตกต่างกัน ร้านที่อยู่ในศูนย์การค้าจะมีลูกค้าเป็นคนเมืองหน่อย ส่วนร้านที่อยู่ในไฮเปอร์มาร์เก็ต ส่วนใหญ่จะเป็นกลุ่มครอบครัว ซึ่งบาจาต้องบาลานซ์ทั้ง 2 กลุ่มนี้เข้าด้วยกัน

ในปีนี้จะไม่มีการขยายสาขาเพิ่มเติม โดยจะเน้นเมนเทนสาขาที่มีอยู่ แต่อาจจะมีการปรับโฉมใหม่เพื่อให้ทันสมัยขึ้น พร้อมกับผุดโมเดล Bata Pocket Franchise Share & Chill เป็นการให้สมาชิกของบาจาแชร์สินค้าที่ชื่นชอบผ่านโซเชียลของตัวเอง แล้วถ้ามีการซื้อขายเกิดขึ้น หรือมีเพื่อนที่กดซื้อ ก็จะได้รับค่าตอบแทน 15% จากยอดขายนั่นเอง คล้ายๆ ระบบนายหน้าที่แอปมาร์เก็ตเพลสนิยมทำกันในตอนนี้

ปัจจุบันยอดขายของบาจาแบ่งเป็นสัดส่วน 35% Lady Sandals รองเท้าแตะผู้หญิง 17% รองเท้าสนีกเกอร์ 16% Lady Dress รองเท้าหุ้มส้น คัทชู ส้นสูงต่างๆ 12% รองเท้าผู้ชาย 12% รองเท้าเด็ก และ 8% รองเท้าแตะ

กลุ่มลูกค้าเป็นคนไทย 70% นักท่องเที่ยว 30% กลุ่มนักท่องเที่ยว 3 อันดับแรก ได้แก่ กลุ่มตะวันออกกลาง, จีน และอินเดีย กลุ่มนี้จะมียอดใช้จ่ายเฉลี่ย 1,500 บาท/บิล ส่วนกลุ่มตะวันออกกลางมียอดการใช้จ่ายเฉลี่ย 4,000-5,000 บาท/บิล ในขณะที่คนไทยมียอดการใช้จ่ายเฉลี่ย 800 บาท/บิล

อ่านเพิ่มเติม

• บาจา กางโรดแมป 3 ปี ดันรายได้ 3,000 ล้านบาท บุกหนักย้ำแบรนด์เลิฟ “Shoes for All” สะท้อนความเป็นตัวตนที่หลากหลาย ขยายฐานลูกค้า

• บาจา ประเทศไทย เผยความสำเร็จแคมเปญ Surprisingly Bata ยอดขายโต 75% ตั้งเป้าโตมากกว่าตลาดเท่าตัวในปี 2023 เปิดเกมด้วยสินค้ารูปแบบใหม่ปรับลุคเพิ่มเซอร์ไพรส์