MK กำไรหายกว่า 32%

‘บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด(มหาชน)’ ได้เปิดเผยถึงผลประกอบช่วงไตรมาส 3 ปี 2568 ว่า มีรายได้รวม 3,884 ล้านบาท เติบโต 5.5% ซึ่งสัดส่วนรายได้ 72% มาจาก MK Restaurants ที่มีบุฟเฟ่ต์ 299 บาท เป็นตัวผลักดันสำคัญของการเติบโต

อย่างไรก็ตาม เมื่อมาดูกำไรสุทธิในช่วงไตรมาส 3 กลับพบว่า MK ทำกำไรสุทธิลดลง โดยทำไปได้ 226 ล้านบาท ลดลง -33.7% เมื่อเทียบช่วงเดียวกันของปีก่อน สะท้อนให้เห็นว่า แม้โปรโมชั่นบุฟเฟต์ จะสามารถดึงดูดลูกค้าและเพิ่มยอดขายได้สำเร็จ แต่ก็ฉุด ‘กำไรขั้นต้น’ ให้ลดลง

เนื่องจาก ‘อัตรากำไรขั้นต้น (Gross Profit Margin) ของ MK ลดลงจาก 67.8% ในไตรมาส 3 ปี 2567 มาเหลือ 63.9% ในไตรมาส 3 ปี 2568

ขณะที่ช่วง 9 เดือนแรก ปี 2568 MK มีรายได้จากการขายและบริการ 11,218 ล้านบาท ลดลง -4% เทียบช่วงเดียวกันปีก่อน ส่วนกำไรสุทธิอยู่ที่ 735 ล้านบาท ลดลง -32.4% เมื่อเทียบช่วงเดียวกันของปีก่อนที่เคยทำได้ 1,088 ล้านบาท และยอดขายสาขาเดิมลดลง -4.1%

เหตุผลที่ทำให้การเติบโตลดลง ก็เนื่องมาจากภาวะเศรษฐกิจชะลอตัว กำลังซื้อผู้บริโภคอ่อนตัวลง และช่วงเดือน ม.ค.- พ.ค. 2568 ยังไม่ได้ทำโปรโมชันบุฟเฟต์ ทำให้ยอดขายสาขาเดิมลดลงเป็นอย่างมาก

แม้ทิศทางของกำไรสุทธิจะลดลง แต่ทาง MK ยังมองช่วงปลายปีนี้ คือ ‘โอกาสสำคัญ’ ในการเร่งยอดขาย โดยเตรียมออกแคมเปญ MK คุ้มเกินคุ้ม 299 บาท ที่จะเพิ่มโปรโมชั่นใหม่และขยายสาขาโบนัส สุกี้เพิ่มเติม เพื่อรักษาการเติบโตของธุรกิจบุฟเฟ่ต์ให้ทะลุเป้าหมาย

ซึ่งต้องติดตามว่า จะออกมาในรูปแบบใด

พี่เฟิร์นจะโดนตัดเงินเดือนไหม? หลังบริหาร ‘สุกี้ตี๋น้อย กำไรลดลง

สำหรับ ‘บริษัท บีเอ็นเอ็น เรสเตอรองท์ กรุ๊ป จำกัด’ ที่มี ‘เฟิร์น-นัทธมน พิศาลกิจวนิช’ เป็นผู้ก่อตั้ง และปัจจุบันเป็นเจ้าของ ‘สุกี้ตี๋น้อย’ ที่ตอนนี้มีสาขา 86 แห่ง, ‘ตี๋น้อย บาร์บีคิว’ 7 แห่ง และ ‘ตี๋น้อย โกลด์’ 1 สาขา รวมทั้งหมด 96 สาขา ได้เปิดกำไรสุทธิช่วง 9 เดือนของปีนี้ว่า ทำได้ 803 ล้านบาท ลดลง 9.77% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน

แต่หากแยกเป็นรายไตรมาส และเทียบการเติบโตกับช่วงเดียวกันของปีก่อน พบว่า

ไตรมาส 1 มีกำไรสุทธิ 271 ล้านบาท ลดลง 2.1%

ไตรมาส 2 มีกำไรสุทธิ 311 ล้านบาท ลดลง 6.7%

ไตรมาส 3 มีกำไรสุทธิ 221 ล้านบาท ลดลง 21%

จากตัวเลขดังกล่าวจะเห็นได้ว่า ช่วงไตรมาส 3 ที่สงครามบุฟเฟ่ต์ได้ปะทุขึ้น ทำให้กำไรสุทธิของบริษัท บีเอ็นเอ็น เรสเตอรองท์ฯ ลดลงสูงกว่าไตรมาสที่ผ่านมา

หลังจากผลประกอบการดังกล่าวเผยแพร่ออกไป ทางเพจสุกี้ตี่น้อยได้โพสต์ว่า ‘พี่เฟิร์น! บริหารทำกำไรลดลงมากกว่า 30% ควรตัดเงินเดือนดีไหม’ พร้อมถามแฟนเพจคิดเห็นอย่างไร? และโชว์สถิติ 9 เดือนแรกลูกค้ามากิน ปี 2567 และ ปี 2568 ว่า

9 เดือน แรกปี 67 ลูกค้ามากิน จำนวน 19,640,281 หัว มีจำนวน 74 สาขา

9 เดือนแรก ปี 68 ลูกค้ามากินจำนวน 27,654,654 หัว มีจำนวน 96 สาขา

โดยหมายเหตุให้เห็นว่า ที่ใช้คำว่า ‘หัว’ นับจำนวนคนมากินสุกี้ตี๋น้อย เพราะคน 1 คน อาจมากินหลายครั้ง พร้อมแจกฟรีลด 50% และไตรมาส 4 ขอจัดโปรฯฉ่ำ ๆ ต่อ

นอกจากนี้ เพจสุกี้ตี๋น้อยยังด้โพสต์บทสัมภาษณ์ของเฟิร์น-นัทธมน ในปี 2563 ที่ว่า ‘อย่ามองกำไรสำคัญที่สุดเราต้องให้ลูกค้าก่อน แล้วทุกอย่างจะคืนกลับมา’

เหมือนจะย้ำให้เห็นถึงทิศทางการเติบโตของสุกี้ตี๋น้อยที่ให้ความสำคัญกับ ‘ลูกค้า’ มากกว่าคำนึงถึงตัวเลข ‘ผลกำไร’

อย่างไรก็ตาม ผลประกอบการของสองยักษ์ใหญ่ในวงการสุกี้ทั้ง MK และ สุกี้ตี๋น้อย ก็สะท้อนให้เห็นว่า นอกจากการชะลอตัวทางเศรษฐกิจของไทยและการแข่งขันธุรกิจในธุรกิจร้านอาหารที่ยังร้อนแรงไม่หยุด ศึกบุฟเฟ่ต์ที่มี ‘สงครามราคา’ เป็นตัวขับเคลื่อนสำคัญก็ถือเป็นความท้าทายของผู้ประกอบการเช่นเดียวกัน

อะไรที่ทำให้ร้านแห่งนี้อยู่มาได้ยาวนานขนาดนี้

ย้อนกลับไปในปี 2507 ‘มนต์นมสด’ ได้ถือกำเนิดขึ้นจากการที่ ‘มนต์ วนิศรกุล’ และคุณพ่อของเขาร่วมกันทำร้านกาแฟโบราณเล็ก ๆ ย่านเสาชิงช้า โดยไม่มีชื่อร้าน ส่วนเมนูที่เปิดขายก็เป็น ชาโบราณ กาแฟโบราณ โอวัลติน นมสด และไข่ลวก

ต่อมาร้านได้มีการย้ายทำเลที่ตั้งหลายครั้ง จนในปี 2522 มีลูกค้าคนหนึ่งถามมนต์ว่า ‘ทำไมไม่ตั้งชื่อร้านให้ลูกค้าจำได้ เพื่อตามไปอุดหนุนได้ถูก’

นั่นจึงเป็นที่มาของการตั้งชื่อร้าน ซึ่งตอนแรกจะใช้ชื่อว่า ‘เก็งเลี้ยงนมสด’ ตามชื่อพ่อของมนต์ แต่ด้วยเป็นคำที่เรียกยาก สุดท้ายจึงใช้ ‘มนต์คาเฟ่’ เพราะยุคนั้นคำว่า คาเฟ่ดูหรูหรา ก่อนจะเปลี่ยนเป็น ‘มนต์นมสด’ อย่างที่เห็นในปัจจุบัน

ส่วนขนมปังสังขยา เมนูขึ้นชื่อของทางร้าน ก็เกิดขึ้นในปี 2522 เช่นเดียวกัน เมื่อภรรยาของมนต์เสนอให้ลองนำขนมปังสังขยาสูตรที่ทำกินในครอบครัวมาลองขายดู

ผลปรากฏว่า ขายดีมาก จนกลายเป็นสินค้าประจำร้านที่ฮิตและได้รับความนิยมมาจนถึงทุกวันนี้

ปัจจุบันมนต์นมสดมีอายุ 61 ปี และมีสาขาทั้งหมด 7 สาขา แบ่งเป็นในกรุงเทพฯ 3 สาขา ได้แก่ เสาชิงช้า, พระราม 1 และอิสรภาพ ส่วนอีก 4 สาขาอยู่ในจังหวัดเชียงใหม่ ได้แก่ แม่โจ้, แม่ริม, แม่เหียะ และนิมมานเหมินทร์

สำหรับจุดที่ทำให้ร้านอยู่มายาวนานถึง 61 ปี ทาง ‘ธนากูล วนิศรกุล’ ทายาทรุ่น 3 มนต์นมสด บอกว่า มาจากการรักษาคุณภาพและรสชาติ ซึ่งใส่ใจลูกค้าและมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

อย่างเช่น ‘นม’ จะมาจากฟาร์มขึ้นชื่อในจังหวัดราชบุรีและสระบุรี ที่สั่งและผลิตให้ลูกค้าแบบวันต่อวัน ส่วนขนมปังก็ทำเองสดใหม่ทุกวัน รวมไปถึงได้มีการพัฒนาสินค้าอื่น ๆ ออกมาต่อเนื่องตามเทรนด์ของผู้บริโภค เช่น น้ำสมุนไพร, ท็อปปิ้งทาขนมปังรสชาติใหม่ ๆ, นมหวานน้อยตามเทรนด์คนรักสุขภาพ, นมจากข้าวโอ๊ตสำหรับคนแพ้นมวัว เป็นต้น

ส่วนสาขาทั้งหมดอยู่ภายใต้การดูแลของครอบครัววนิศรกุล และไม่ได้ต้องการจะเร่งขยายสาขาเพิ่มไปเรื่อยๆ เพราะจุดมุ่งหมายของร้านมนต์นมสด คือ ต้องการจะรักษาคุณภาพและมาตรฐานให้เหมือนยุคก่อตั้งไว้ให้ได้มากที่สุด เนื่องจากอยากให้ร้านแห่งนี้อยู่คู่คนไทยไปนาน ๆ เป็น ‘ร้อยปี’ เหมือนกับหลายธุรกิจในญี่ปุ่น 

โดยต้องการให้มนต์นมสดเป็น ‘สถานที่แห่งความสุข’ ให้ลูกค้าทุกคนเข้ามาแล้วมีความสุข ได้กินของอร่อย          มีคุณภาพดี มีประโยชน์ ในราคาเอื้อมถึง

แต่ด้วยกำลังซื้อผู้บริโภคบวกกับทุกวันนี้ธุรกิจก็มีคลื่นลูกใหม่เกิดขึ้นตลอดเวลา ทำให้ลูกค้ามีทางเลือกมากขึ้น ก็ถือเป็นความท้าทายของร้านระดับตำนานแห่งนี้เช่นกัน

อย่างไรก็ตาม ทางทายาทรุ่น 3 ของมนต์มนสดยืนยันว่า การรักษาคุณภาพและมาตรฐานให้เหมือนกับยุคก่อตั้ง จะเป็น ‘จุดยืน’ และ ‘จุดแข็ง’ ที่ทางร้านยึดถือไม่ว่าเวลาจะเปลี่ยนไปนานแค่ไหนก็ตาม

“มีหลายคนถามเรื่องนี้เหมือนกันว่า ทำไมเลือกโลเคชั่นนี้ เพราะกำลังอยู่ในช่วงซบเซา และถามว่า กังวลไหม คำตอบก็กังวลบ้าง แต่ด้วยโจทย์ที่วางไว้ในการบุกตลาดกรุงเทพฯ ในรูปแบบสตรีทฟู้ดส์ เราก็ยังไม่เห็นที่ไหนเหมาะสมเท่ากับบรรทัดทอง” ‘ณัฐสุวรรณ อิ่มใจบุญ’ ทายาทรุ่น 2 สุกี้ช้างเผือกบอกกับ Positioning

การตัดสินใจเลือกบรรทัดทอง เป็นหมุดหมายแรกของการเปิดสาขาสุกี้ช้างเผือกในกรุงเทพฯ ณัฐสุวรรณบอกว่า ใช้เวลาศึกษาพื้นที่นานกว่า 1-2 ปี เหตุผลนอกจากจะเป็นย่านที่สอดคล้องกับคอนเซ็ปต์ของร้านแล้ว บรรทัดทองยังเป็นย่านที่มีความครบทั้งที่จอดรถ ใกล้สถานศึกษา และภายในย่านมีร้านอาหารหลากหลาย ซึ่งเป็นแม่เหล็กและตัวเลือกในการดึงลูกค้าได้เป็นอย่างดี

สำหรับการวางราคาขาย ณ สาขาบรรทัดทอง จะเป็นราคาปกติของร้าน คือ เริ่มต้นที่ 80-90 บาท ส่วนกลุ่มเป้าหมายจะเน้นคนไทยเป็นหลัก รองลงมาเป็นนักท่องเที่ยวชาวต่างชาติ

“เรามั่นใจในเรื่องคุณภาพ และรสชาติของเราที่มีเอกลักษณ์ในเรื่องวุ้นเส้นเหนียวนุ่ม ผักกรอบ มีกลิ่นหอมกระทะ และน้ำจิ้มเฉพาะตัว บวกกับราคาเข้าถึงได้ เราจึงมั่นใจจะไปได้ ซึ่งขณะนี้สาขาดังกล่าวอยู่ระหว่างการตกแต่งและรับสมัครพนักงาน ถ้าพร้อมเปิดให้บริการเมื่อไรจะมาแจ้งให้ทราบอีกครั้ง”

สำหรับสุกี้ช้างเผือก เป็นร้านดังจากเชียงใหม่ที่ก่อตั้งขึ้นมาในปี 2535 โดยมีคุณพ่อคุณแม่ของณัฐสุวรรณ      เป็นผู้บุกเบิก เริ่มต้นจากร้านรถเข็นริมทางหลังโรงพยาบาลมหาราชนครเชียงใหม่ ก่อนจะย้ายมาเปิดที่ประตูช้างเผือก และเป็นที่มาของชื่อสุกี้ช้างเผือกอย่างที่เห็นในปัจจุบัน

ตอนนี้สาขาทั้งหมดอยู่ในเชียงใหม่มีด้วยกัน 6 แห่ง ได้แก่ สาขาประตูช้างเผือก, หลังมหาวิทยาลัยเชียงใหม่, สี่แยกสนามบิน, กรีนปาร์คฯ , โรงพยาบาลกรุงเทพ และกาดฝรั่งแม่ริม

ขณะที่ภาคการท่องเที่ยวหดตัวลง อาทิ พื้นที่ตรงวัดอรุณราชวรารามราชวรมหาวิหาร นักท่องเที่ยวต่างชาติหายเป็นพันคน

ทำให้กล่าวได้ว่าตอนนี้ธุรกิจร้านอาหารเข้าสู่ ทำงานครึ่งปีช่วงไฮซีซั่น (พ.ย. – เม.ย.) เพื่อเลี้ยงตัวอีกครึ่งปีที่เหลือ (พ.ค. – ต.ค.) ที่เข้าสู่ช่วงโลว์ซีซั่น

“ปี 2568 ตั้งแต่หลังสงกรานต์ตลาดร้านอาหารเริ่มเงียบ บางคนมองการเข้าสู่ภาวะต้นกบ แต่เราถือเป็นเรื่องปกติของโลว์ซีซั่น”

อย่างไรก็ตาม ร้านอาหาร ปี 2568 ภาพรวมดูแย่กว่าช่วงโควิด เพราะขณะนั้นรัฐบาลและสถาบันการเงินมี นโยบายชะลอการจ่ายหนี้ หรือกระทั่งลดดอกเบี้ย คนอยู่บ้านจำนวนมาก ทำให้กินมากขึ้น ธุรกิจอาหารได้อานิสงส์ จากช่องทางเดลิเวอรี

ส่งผลให้ร้านอาหารในไทย จากก่อนโควิดมีอยู่ 3-4 แสนร้านค้า ปัจจุบันเพิ่มขึ้นเป็น 8 แสนร้านค้า ซึ่งที่เพิ่มขึ้นส่วนใหญ่มาจากร้านอาหารในอากาศ (กลุ่มไม่มีหน้าร้าน อาทิ ทำอาหารในคอนโด/บ้าน ขายผ่านช่องทางออนไลน์/เดลิเวอรี) ทำให้การแข่งขันดุเดือดขึ้น เพราะการทำร้านอาหารให้รอด ใน 1 วันต้องรับมากกว่า 200 ออเดอร์

อย่างไรก็ดี ฐนิวรรณ มองว่า ปัจจุบันร้านอาหารต่อสู้ด้วยความอร่อยอาจไม่พอ แต่ต้องเอาความอร่อยใส่ในมือถือ เช่น โปรโมตร้านผ่าน TikTok เป็นต้น เพราะคนยุคนี้ เลือกร้านอาหารตั้งแต่ไถฟีดมือถือแล้ว

หรือกระทั่ง ชาวต่างชาติก็หาร้านอาหารที่น่าสนใจตั้งแต่ก่อนบินมาเที่ยวไทยเสียอีก หรือกล่าวได้ว่า “ทุกคนมีจุดหมายอยากไปกินร้านไหนตั้งแต่ก่อนออกจากที่พักแล้ว”

นอกจากพื้นฐานความอร่อยของอาหารแล้ว ร้านที่สร้างตัวตนบนออนไลน์ได้น่าสนใจ ก็จะทำให้มีลูกค้าเข้ามาทานเยอะขึ้นได้ และยังสร้างมูลค่าให้อาหารได้อีกด้วย เช่น ร้านหมึกมันไก่ ขายเซตละ 890 บาท ก็ขายดี และมีลูกค้ารับประทานจำนวนมาก เป็นต้น

คำถามคือ การเล่นสงครามราคา หรืออัดโปรฯ แรง ๆ ช่วยฝ่าวิกฤตที่ต้องเจออยู่จริงหรือไม่ ?

ภายในงานเสวนา ‘เสิร์ฟแผนรอด: สูตรลับร้านอาหารไทยฝ่าวิกฤต’ ที่ทาง ‘เคทีซี’ หรือ ‘บริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด (มหาชน)’ จัดขึ้น ทาง ‘สุรเวช เตลาน’ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท โนเบิล เรสเตอท์รองต์ จำกัด ผู้บริหารร้าน  Mo-Mo-Paradise ในไทย แสดงความคิดเห็นต่อประเด็นนี้ว่า สงครามราคากำลังเป็นกระแสในช่วงนี้ และเป็นวิธีง่ายสุดในการสร้างยอดขาย แต่เมื่อทำแล้วได้ประโยชน์จริงหรือไม่ในระยะยาวจริง เป็นคำถามที่ต้องคิดดี ๆ เพราะแบรนด์ที่ทำสงครามราคาได้ ต้องสะสมบุญให้มากพอ

การสะสมบุญที่ว่า ได้แก่ ‘สายป่านเรื่องเงินทุนต้องยาว’ เพื่อให้สามารถเล่นสงครามราคาได้ในระยะเวลาหนึ่งแบบไม่กระทบ และ ‘ขนาดธุรกิจต้องได้’ เช่น จำนวนสาขาต้องมีมากพอ และโครงสร้างธุรกิจต้องเอื้ออำนวย ซึ่งสำหรับ Mo-Mo-Paradise แล้ว เขามองว่า ไม่เหมาะกับการลงมาเล่นสงครามราคา หรืออัดโปรฯ แรง ๆ จะส่งผลกระทบต่อภาพลักษณ์ และ Brand value ที่สร้างมาตั้งแต่แรก

“เราไม่เหมาะกับวิธีนี้ เพราะสะสมบุญมาไม่มากพอเท่าแบรนด์ใหญ่ 18 ปี เรามี 30 สาขา คือเราไม่ใหญ่ และหากเราลงเล่นสงครามราคา ในระยะยาวมันไม่คุ้มกัน ดังนั้น เวลาทำโปรโมชั่นเราไม่ได้อยากสร้างให้ลูกค้ารู้สึกว่า Mo-Mo-Paradise ต้องราคาถูกถึงจะมากิน แต่มาเพราะความคุ้มค่าบวกคุณภาพ เพื่อไม่ให้แบรนด์เสียราคา”

ความเห็นดังกล่าวสอดคล้องกับ ‘จักรกฤติ สายสมบูรณ์’ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและผู้ร่วมก่อตั้ง บริษัท มากุโระ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ Maguro Group ที่ยอมรับว่า ‘ราคา’ มีผลต่อการตัดสินใจของลูกค้า ซึ่งเห็นผลตอบรับชัดเจนเมื่อทำแล้ว ‘เวิร์กจริง’ เพราะตอนนี้เงินกระเป๋าของแต่ละคนน้อยลง การจ่ายแต่ละครั้งจึงต้องได้ดีลดีที่สุด โดยในระยะเวลาที่ทำจะเพิ่มยอดได้ประมาณ 30%

อย่างไรก็ตาม การเล่นสงครามราคา จะส่งผลกระทบต่อธุรกิจและแบรนด์ เพราะการลดราคาแรง ๆ หรืออัดโปรฯ บ่อย จะส่งผลต่อมุมมองของผู้บริโภคที่มีต่อแบรนด์ และเกิดคำถามจากลูกค้าว่า ‘ลดราคา คุณค่าและคุณภาพลดลงด้วยหรือไม่?’ หรือ ‘ทำไมถึงขายราคาเดิมไม่ได้แล้ว?’

สิ่งที่ตามมา คือ ลูกค้าเดิมที่ปลุกปั้นและติดตามกันมาตั้งแต่เริ่มต้นอาจจะหายไป และได้ลูกค้าใหม่ที่ไม่มีลอยัลตี้เข้ามาแทน โดยลูกค้ากลุ่มนี้พร้อมจะสวิตช์แบรนด์ทันที เมื่อ ‘ที่ไหนมีโปรฯ ก็พร้อมจะเปลี่ยนไปที่นั้นทันที’ ซึ่งเป็น กลุ่มลูกค้าที่ไม่ยั่งยืน

สำหรับ Maguro Group เอง ด้วยจุดยืนและโครงสร้างของแบรนด์ไม่ได้ถูกสร้างมาเพื่อลดราคา หรือจัดโปรฯ ถี่ แม้จะมีบ้างตามสถานการณ์แต่จะมีไม่บ่อยนัก โดยทางออก จักรกฤติ ให้ความสำคัญกับการให้มากกว่า ‘ราคาถูก’ ด้วยการไปเจาะความต้องการของลูกค้าให้ลึกขึ้น ให้ลูกค้าจ่างเงินน้อยลง แต่ได้อาหาร ตลอดจนบริการที่มีคุณภาพและมาตรฐานดีเหมือนเดิม เช่น แบรนด์มากุโระ จะมีขนาดอาหารต่อจาน (Portion Size) ที่ค่อนข้างใหญ่ จึงมีการลดขนาดอาหารให้เหมาะกับการกินต่อคนมาในราคาถูกลงเป็นต้น

ทั้งสองผู้บริหารทิ้งท้ายว่า เราคงเห็นภาพของการเล่นสงครามราคาไปอีกสักระยะ แต่คงไม่รุนแรงไปมากกว่านี้ เพราะแต่ละแบรนด์รู้ดีว่า ในระยะยางกลยุทธ์นี้ไม่ส่งผลดีต่อธุรกิจและจะส่งกระทบในเรื่องรายได้อย่างแน่นอน

สนามแข่งร้านอาหาร ‘เปิดช้า…ปิดไว’

ในช่วงไตรมาส 1 ปี 2025 ธุรกิจร้านอาหารมีการเปิดร้านใหม่ลดลง 30% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน และ 50% ของร้านที่เปิดใหม่มีการปิดตัวตั้งแต่ปีแรกของการเปิด สะท้อนให้เห็นถึงความท้าทายในธุรกิจร้านอาหาร

อีกสถิติที่น่าสนใจ คือ เมื่อพิจารณาถึงทำเลที่ตั้ง ซึ่งถือเป็นหนึ่งในปัจจัยชี้วัดการอยู่รอดของร้านอาหาร จะเห็นได้ว่า ร้านที่เปิด ‘ในห้าง’ จะมีโอกาสรอดสูงกว่าร้าน ‘นอกห้าง’ ถึง 22% โดยแนวโน้มนี้เห็นความชัดเจนในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา

เหตุผลก็เนื่องจากห้างมีทราฟฟิกของลูกค้าที่พร้อมซื้อรออยู่แล้ว ดังนั้น การเปิดสาขาในร้าน ก็ไม่ต่างจากการซื้อประกันที่การันตีว่ามีลูกค้าแน่

เดลิเวอรี่ไม่ใช่ทางเลือก แต่ต้องทำ

เมื่อพิจารณาถึงช่องทางระหว่าง ‘หน้าร้าน’ กับ ‘เดลิเวอรี่’ ลูกค้าเทใจให้ช่องทางไหน?

จากข้อมูลของ LINE MAN wongnai พบว่า ยอดขายหน้าร้านลดลง 14% ขณะที่ยอดขายบนแพลตฟอร์มเดลิเวอรี่อย่าง Line Man เติบโตขึ้นมากกว่า 15% ทำให้เดลิเวอรี่ไม่ใช่ทางเลือก แต่เป็นสิ่งที่ร้านอาหารต้องทำ

ดังนั้น ยุคนี้การยืนบน ‘ไหล่ยักษ์’ อาจจะช่วยให้ร้านอาหารสร้างยอดขายได้ไว ทำให้ธุรกิจอยู่รอดได้เร็วขึ้น

ส่วนเมื่อเข้าแอปฯแล้ว ลูกค้ามองหาอะไร?

คำตอบ คือ ลูกค้าส่วนใหญ่ต้องการค้นหาโปรโมชั่น

-88% เล็งหาโปรฯ ค่าอาหาร

-59% ส่วนลดค่าส่ง

-56% โปรโมชั่นเซตเมนู

-29% Flash Sale

-27% โปรฯ ลูกค้าใหม่

สำหรับเมนูที่ลูกค้าค้นหามากสุด เพื่อให้ผู้ประกอบการรู้ทิศทางของความนิยมของผู้บริโภคนั้น 5 อันดับแรก ได้แก่ หม่าล่า 60%, หมี่ไก่ฉีก 58%, สุกี้ 51%, ผัดไทย (34%), และ ขนมปัง (28%) เมนูใหม่ที่เพิ่งติดโผในปีนี้

นอกจากนี้ ‘ชิโอะปัง’ เป็นเทรนด์อาหารที่มาแรงมาก โดยตั้งแต่ต้นปี 68 มีการค้นหาเพิ่มขึ้นถึง 130 เท่า มียอดขายเพิ่มขึ้น 11 เท่าภายใน 1 เดือน แม้ช่วงไตรมาส 2 จะเห็นเทรนด์การเติบโตที่เริ่มลดลงเล็กน้อย

สรุป ในปีนี้ธุรกิจร้านอาหารยังเผชิญความท้าทายมากมาย รวมถึงการแข่งขันที่ดุเดือด ซึ่งการจะอยู่รอดได้ในธุรกิจนี้สิ่งสำคัญ คือ ต้องมีการปรับตัวและทำความเข้าใจพฤติกรรมลูกค้า

1.บริษัท บี เอ็น เอ็น เรสเตอรองท์ กรุ๊ป จำกัด เจ้าของร้าน สุกี้ตี๋น้อย

• รายได้รวม 7,075 ล้านบาท (+34%)
• กำไรสุทธิ 1,168 ล้านบาท (+28%)

2.บริษัท ไทย ฮะจิบัง จำกัด เจ้าของร้านฮะจิบังราเมน

• รายได้รวม 3,107 ล้านบาท (+12%)
• กำไรสุทธิ 543 ล้านบาท (+18%)

3.บริษัท ซูชิโร่ จีเอช (ประเทศไทย) จำกัด ผู้บริหารร้านซูชิสายพาน SUSHIRO

• รายได้รวม 2,902 ล้านบาท (+53%)
• กำไรสุทธิ 368 ล้านบาท (+114%)

4.บริษัท ไอเบอร์รี่ โฮมเมด จำกัด เจ้าของร้านอาหารดัง อาทิ กับข้าวกับปลา รสนิยม เจริญแกง (ในเครือ Iberry Group)

• รายได้รวม 2,694 ล้านบาท (+23%)
• กำไรสุทธิ 537 ล้านบาท (+28%)

5.บริษัท ทองสมิทธิ์ สยาม จำกัด เจ้าของร้านก๋วยเตี๋ยวทองสมิทธิ์ (ในเครือ Iberry Group)

• รายได้รวม 1,159 ล้านบาท (+35%)
• กำไรสุทธิ 240 ล้านบาท (+23%)

6.บริษัท โนเบิล เรสเตอท์รองต์ จำกัด เจ้าของร้าน Mo-Mo-Paradise

• รายได้รวม 1,744 ล้านบาท (-0.35%)
• กำไรสุทธิ 170 ล้านบาท (-22%)

7.บริษัท มิราเคิล แพลนเนท จำกัด เจ้าของร้าน ลัคกี้สุกี้

รายได้รวม 1,015 ล้านบาท (+148%)

-กำไรสุทธิ 108 ล้านบาท (+134%)

โดยปี 2564 ตลาดร้านอาหารเพื่อสุขภาพมีมูลค่าอยู่ที่ 1,600 ล้านบาท, ปี 2565 มีมูลค่า 3,000 ล้านบาท, ปี 2566 มีมูลค่า 3,500 ล้านบาท, ปี 2567  มูลค่า 4,500 ล้านบาท และปี 2568 คาดการณ์มีมูลค่าอยู่ที่ 5,200 ล้านบาท

เหตุผลที่ทำให้ร้านอาหารสุขภาพมาแรง แน่นอนมีเทรนด์รักสุขภาพเป็นแรงส่งสำคัญ บวกกับการเปลี่ยนแปลงไลฟ์สไตล์ของคนเมืองที่เร่งรีบ และการก้าวสู่สังคมสูงวัยของประเทศไทย ทำให้ผู้คนหันมาใส่ใจในเรื่องการกินที่ดีต่อสุขภาพตัวเอง 

อย่างไรก็ตาม แม้จะมีการเติบโตน่าสนใจ ขณะเดียวกันตลาดดังกล่าวก็มีการแข่งขันดุเดือด เพราะจากปี 2564 มีแบรนด์ให้เลือกในตลาดแค่หลักหน่วย แต่ตอนนี้มีมากกว่า 20 แบรนด์ โดยผู้เล่นหลัก ได้แก่ สลัดแฟคทอรี่ด้วยจำนวนสาขา 48 แห่ง, โอ้กะจู๋ 43 สาขา และโจนส์สลัด 39 สาขา

ชู 3 แกนสร้างจุดแข่งขัน

สำหรับกลยุทธ์ในการแข่งขันของสลัดแฟคทอรี่ วางตำแหน่งตัวเองเป็นร้านอาหารสุขภาพที่ทานได้ทุกวัน ภายใต้สโลแกน ‘ได้อร่อย ได้สุขภาพ’ โดยนอกจากรสชาติอร่อยแล้ว หลัก ๆ จะเน้น ‘คุณภาพ-ความหลากหลาย-ราคาเข้าถึงง่าย’ 

“เราเชื่อว่า อาหาร ถ้าปลอดภัยตั้งแต่ต้นทางจะช่วยลดการเจ็บป่วยได้ ในฐานะแบรนด์ร้านอาหารสุขภาพ เราจะพยายามคัดสรรวัตถุดิบตั้งแต่แหล่งที่มา และวัตถุดิบไม่ว่าจะดียังไง ถ้าไม่อร่อย ทุกอย่างก็จบ ดังนั้น รสชาติจึงสำคัญและทุกจานต้องมีคุณภาพอยู่ในมาตรฐานเดียวกัน” 

สำหรับความหลากหลาย ปัจจุบันสลัดแฟคทอรี่มีเมนูให้เลือกมากกว่า 300 เมนู และจะพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ทั้งพัฒนาเอง และจับมือกับพาร์ทเนอร์ ยกตัวอย่างเช่น ความร่วมมือกับ ‘เอสเพียว’ จากเครือเบทาโกร เปิดตัวแคมเปญใหม่ ‘อกไก่ฉ่ำ So Yummy’ นำมาสร้างสรรค์เมนูพิเศษสไตล์ญี่ปุ่น ย้ำถึงความพิถีพิถันในการคัดเลือกวัตถุดิบและกระบวนการทำที่ดีต่อสุขภาพ

ขณะที่ ‘ราคา’ อีกจุดแข่งขันสำคัญ สลัดแฟคทอรี่จะพยายามทำให้ราคาเข้าถึงง่ายและมีหลากหลายระดับให้เลือก อย่างสลัดราคาเริ่มต้นที่ 89 บาทต่อจาน ส่วนสลัดบวกโปรตีน เช่น หมู ปลา ไก่ ฯลฯ ราคาเริ่มต้น 100 บาทต่อจาน

ต่างจังหวัดตลาดแห่งความท้าทาย

แม้การใส่ใจสุขภาพที่มากขึ้นของผู้คน จะเป็นสปริงบอร์ดในการเติบโตสำหรับร้านอาหารเพื่อสุขภาพ แต่ด้วยภาพจำของอาหารประเภทนี้ที่คนส่วนใหญ่มองว่า มี ‘ราคาแพง’ จึงทำให้การขยายตลาดให้มากกว่า ‘คนเมือง’ ดูเป็นเรื่องที่ท้าทาย

“ต่างจังหวัด เป็นตลาดที่มองเห็นศักยภาพ โดยเฉพาะจังหวัดใหญ่ เช่น ขอนแก่น เชียงใหม่ ภูเก็ต แต่ถือเป็นความท้าทาย จากภาพจำของราคาอาหารสุขภาพที่คนอาจมองว่าแพง อีกจุดที่ต้องสู้ คือ เราดีกว่าอาหารที่เขาทำทานเองที่บ้านอย่างไร ซึ่งเราวางตัวเองเป็นร้านอาหารสุขภาพที่ทานได้ทุกวัน ราคาเข้าถึงง่ายเป็นจุดแข็ง และเราต้องทำการบ้านเพิ่มหากต้องการขยายตลาดให้กว้างขึ้น”

ปัจจุบันสลัดแฟคทอรี่มีสาขาทั้งหมด 48 สาขา โดย 33 สาขาอยู่ในเขตกรุงเทพฯ และปริมณฑล ส่วนปีนี้มีแผนขยายสาขาเพิ่ม 8-9 สาขา รวมทั้งปีจะมีสาขาทั้งหมด 54 สาขา

หากมองย้อนไปช่วง 8 ปีที่ผ่านมาร้านอาหารในเครือรวยไม่หยุดเกือบทั้งหมดจะจับผู้บริโภค ‘กลุ่มกลางไปจนถึงบน’ ซึ่งมีกำลังซื้อสูง โดยดำเนินการภายใต้ 3 บริษัท ประกอบด้วย

1.‘บริษัท รวยไม่หยุด จำกัด’ ดูแลธุรกิจร้านอาหาร แบรนด์ที่อยู่ภายใต้ ได้แก่ nice 2 Meat u ร้านปิ้งย่างสไตล์เกาหลีระดับพรีเมียม 14 สาขา, Happy Pig ร้านปิ้งย่างสไตล์เกาหลี 3 สาขา, เกศเตี๋ยว 1 สาขา และหมูกระทะคนรวย (อยู่ในระหว่างรีแบรนด์และย้ายโลเกชั่นใหม่)

2.‘บริษัท รวยสบายสบาย จำกัด’ ดูแลธุรกิจเครื่องดื่ม แบรนด์ที่อยู่ภายใต้ ได้แก่ Fire Tiger ร้านชานมไต้หวัน 10 สาขา, Juicy Bunny ร้านสมูทตี้ผลไม้ 6 สาขา และ EBOMB ร้านแซนด์วิชไข่ อยู่ใน Fire Tiger Coffee Siam Square Block I

3.‘บริษัท รวยปังปัง จำกัด’ ดูแลธุรกิจร้านขนมหวาน แบรนด์ที่อยู่ภายใต้ ได้แก่ Mil Toast คาเฟ่ขนมปังเกาหลี 8 สาขา, Sundububu ร้านอาหารและขนมปังเกาหลี 1 สาขา และ Dosan Dalmatian ร้านบรั้นช์คาเฟ่ชื่อดังจากเกาหลี 1 สาขา

สำหรับแบรนด์ใหม่ที่จะเห็นภายในปีนี้ จะมีด้วยกันทั้งหมด 8 แบรนด์ โดย 6 แบรนด์จะเป็นไปตามโฟกัสใหม่ นั่นคือ จับคนหมู่มากหรือตลาดแมสโดยเฉพาะ ประกอบด้วย

– เกศเตี๋ยวป๊อก ป๊อก & ต้มยำ : ร้านบะหมี่และก๋วยเตี๋ยวต้มยำ ราคาเริ่มต้น 39 บาท

– ข้าวแกง & ปลาทู : ร้านข้าวแกงราคาเริ่มต้น 29 บาท

– ร้าน Sushi & Izakaya (ยังไม่มีชื่อแบรนด์) ซึ่งมีเงินร้อยกว่าบาทก็สามารถอิ่มได้

– Chago คาเฟ่ชาและเครื่องดื่ม

– Standard Bun ร้านขนมปังจากเกาหลี

– Daelim Korean Noodle ร้านก๋วยเตี๋ยวเกาหลี

ส่วนอีก 2 แบรนด์จะเป็นปิ้งย่างพรีเมียม ได้แก่ Cheong Dam เปิดสาขาที่สยามพารากอน และ Hannam เปิดสาขาที่ Central Dusit เพื่อทำให้พอร์ตร้านปิ้งย่างของรวยไม่หยุด กรุ๊ปแข็งแรงแกร่งยิ่งขึ้น

ปรับเพื่อให้อยู่รอดและโตต่อในอนาคต

เกศ-ชุติมา แชร์ให้ฟังว่า การปรับแผนธุรกิจครั้งนี้ ไม่เพียงจะมาจากสถานการณ์เศรษฐกิจที่ไม่ดี ซึ่งเริ่มเห็นมาตั้งแต่หลังโควิดระบาด และรุนแรงมากขึ้นในปีนี้ โดยผู้บริโภค ‘กลุ่มกลางไปถึงบน’ ที่เคยมีกำลังซื้อ ตอนนี้ได้มีการรัดเข็มขัดจำกัดการใช้จ่ายอย่างชัดเจน

ประเด็นหลัก ยังมาจากพฤติกรรมของกลุ่มลูกค้าในปัจจุบันที่ ‘เบื่อเร็ว’ และ ‘เห่อของใหม่’ ทำให้ปัจจุบันธุรกิจร้านอาหารในไทย กำลังจะกลายเป็น Fast fashion เช่นเดียวกับร้านอาหารในเกาหลีที่แบรนด์ส่วนใหญ่จะมีไม่เกิน 1-2 สาขาเท่านั้น และมีแบรนด์ใหม่เกิดขึ้นแทบจะตลอดเวลา

ถัดมา ทางรวยไม่หยุด กรุ๊ป ต้องการทลายข้อจำกัดเรื่องโลเคชั่นในการเปิดสาขา เพราะที่ผ่านมาด้วยแบรนด์ที่ส่วนใหญ่จะจับตลาดกลางถึงบน เมื่อไปเปิดสาขารอบนอกกรุงเทพฯ หรือเขตปริมณฑลจะประสบปัญหามียอดขายไม่เป็นไปตามคาดหมาย หากยังโฟกัสตลาดเดิมต่อไป จะทำให้ไม่สามารถขยายสาขาเพิ่มได้มากนัก

ดังนั้น การเปิดแบรนด์ใหม่เพื่อสร้างความตื่นเต้นให้กับลูกค้าตลอดเวลาและอุดช่องว่างทางธุรกิจขยายฐานสู่กลุ่มแมส จึงน่าจะทางออกที่ดีและตอบโจทย์ทางธุรกิจได้ตรงกับสถานการ์ณปัจจุบัน

“ความคิดนี้ ทดสอบว่าเวิร์คมากตอนทำร้านเกศเตี๋ยว ร้านก๋วยเตี๋ยวเรือมีราคาเริ่มต้นตั้งแต่ 9 บาท ไปจนถึง 400 กว่าบาท ที่เป็นแบรนด์ใหม่เปิดเพียง 5 เดือน แต่ทำรายได้ไป 30 ล้านบาท จึงคิดว่ามาถูกทาง บวกกับเราต้องการปรับตัวให้ทันกับสิ่งที่เกิดขึ้น จึงเป็นคำตอบว่า ทำไมถึงกล้าลงทุน 200 ล้านบาท เปิดแบรนด์ใหม่ 8 แบรนด์ทั้งที่เศรษฐกิจไม่ดีและดูทรงน่าจะซึมยาว”

หลังจากปรับโฟกัสธุรกิจมีแบรนด์ใหม่เข้ามา พร้อมรีแบรนด์และพัฒนาร้านที่มีอยู่เดิมให้สอดรับกับสถานการณ์ของตลาดและพฤติกรรมผู้บริโภค แนท-นันทนัช เชื่อว่า จะผลักดันให้รวยไม่หยุด กรุ๊ป เติบโตในปีนี้ 20% มีรายได้แตะ 1,000 ล้านบาท จากปัจจุบันมีรายได้รวมประมาณ 770 ล้านบาท และมีกำไรกว่าร้อยล้านบาท 

ร้านอาหารจะปิดตัวมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม ด้วยสภาพเศรษฐกิจ บวกกับการแข่งขันที่ดุเดือดของธุรกิจร้านอาหาร เป้าหมายดังกล่าวถือเป็นความท้าทายไม่น้อย โดยเฉพาะตอนนี้ผู้ประกอบการ ‘เจ็บหนัก’ ทุกราย 

เพราะนอกจากกำลังซื้อในประเทศจะลดลงต่อเนื่องแล้ว ‘นักท่องเที่ยวต่างชาติ’ ที่เคยเป็นอีกกลุ่มลูกค้าที่สำคัญ ตอนนี้ก็หดหายลงอย่างน่าตกใจ ซึ่งจากสิ่งที่เกิดขึ้นทำให้ต่อจากนี้เราจะเห็นการปิดตัวของร้านอาหารมากขึ้น ขณะเดียวกันก็จะมีรายใหม่เข้ามา

โดยการจะอยู่รอดได้นอกจาก ‘คุณภาพ รสชาติ บริการดี’ ยังต้องคืนทุนให้ได้ภายใน 3 เดือน จากพฤติกรรมเบื่อเร็วและเห่อของใหม่ของลูกค้านั่นเอง

สะท้อนว่า “ธุรกิจร้านอาหารในไทยมีการแข่งขันดุเดือดต่อเนื่อง และการอยู่รอดไม่ง่ายอย่างที่คิด”

ขึ้นค่าแรงขั้นต่ำปี 68 กดดันกำไร รายเล็ก-กลางเหนื่อย

นางฐนิวรรณ กุลมงคล นายกสมาคมภัตตาคารไทย เปิดเผยว่า ตลาดร้านอาหารในปี 2568 มีความท้าทายหลายประการ ได้แก่

ประเด็นแรก “การขึ้นค่าแรงขั้นต่ำ” ในปี 2568 ในอัตราแตกต่างกันตามพื้นที่ ประมาณ 7-55 บาท/วัน เฉลี่ยเพิ่มขึ้น 2.9% เช่น ภูเก็ต ชลบุรี ระยอง ฉะเชิงเทรา และ อ.สมุย สุราษฎร์ธานี ค่าแรง 400 บาท/วัน ส่วน กทม. และปริมณฑล อยู่ที่ 372 บาท/วัน เป็นต้น

โดยปกติค่าแรงพนักงานจะคิดเป็น 20-25% ของต้นทุนร้านอาหาร ซึ่งรับค่าใช้จ่ายค่อนข้างสูงอยู่แล้ว จากปัญหาการแย่งแรงงานในพื้นที่ท่องเที่ยว ทำให้ต้องนำเข้าแรงงานต่างด้าว พ่วงมาด้วยค่าใช้จ่ายอื่น ๆ ทั้งเอเยนซี ค่าที่พัก และค่าอาหาร 3 มื้อ ตลอดจนค่าประกันสังคมที่ต้องจ่ายคนละครึ่งกับลูกจ้าง

ทำให้จากเดิม ยกตัวอย่าง สมมติค่าจ้างพนักงานอยู่ที่ 9,000 บาท/เดือน อาจต้องปรับขึ้นเป็น 12,000 บาท/เดือน ส่วนพนักงานคนอื่น ๆ ที่มีค่าแรงสูงกว่านั้น ก็ต้องปรับขึ้นให้เท่าเทียมกัน

ทั้งนี้ การขึ้นค่าแรงรอบปี 2568 ดันต้นทุนทั้งระบบให้ขยายตัว ตั้งแต่ต้นทางจากผู้ผลิต และโรงงาน นำไปสู่การขึ้นราคาค่าวัตถุดิบ ท้ายสุดกลุ่มร้านอาหารต้องแบกรับต้นทุนเพิ่มขึ้น ‘กดดันอัตรากำไรขั้นต้นร้านอาหารซึ่งมีสัดส่วนเพียง 15% ให้ลดลงไปอีก’

“ปีหน้าอย่าว่าแต่กำไรเลย แค่ประคองตัวให้รอดให้พอมีเงินจ่ายพนักงานก็พอ เพราะยุคนี้ร้านอาหารแค่อร่อยอย่างเดียวไม่พอ ต้องสายป่านยาว ใครที่อ่อนแอ อาจจะหยุดธุรกิจไปก่อน ที่น่าห่วงคือ รายเล็ก-กลาง เขาไม่เหมือนรายใหญ่ที่อยู่ตัวและขายดี”

กำลังซื้อซบ กินเพื่ออยู่รอด งดฟุ่มเฟือย ร้านอาหารแข่งดุแย่งลูกค้า

ประเด็นต่อมา เรื่องกำลังซื้อผู้บริโภคชะลอตัว ปัจจัยราคา เป็นสิ่งแรกที่ผู้บริโภคใช้เลือกซื้ออาหาร อาทิ ช่วงนี้อาจเน้นซื้ออาหารจากตลาดนัดแทนไปกินร้านอาหาร หรือกระทั่งการเลือกสั่งของในราคาย่อมเยา

ส่งผลให้ผู้ประกอบการปรับตัวเพื่อความอยู่รอด เช่น ร้านขายไก่ย่าง ปกติอาจขายทั้งตัว ก็เปลี่ยนเป็น ขายครึ่งตัว, ขายแยกเป็นส่วนเล็ก ๆ หรือปรับเมนู แพ็กเกจจิ้งใหม่เป็นอีกรูปแบบ แต่ไม่ใช้วิธีติดป้ายขึ้นราคาอาหาร เพราะถ้าขึ้นลูกค้าจะรู้สึกไม่ดีต่อร้าน และยุคนี้การแข่งขันรุนแรง ต้องเน้นรักษาลูกค้า

”การทำร้านอาหารยุคนี้ต้องรอบรู้ เข้าใจทั้งผู้บริโภคว่าต้องการอะไร และปรับตัวให้ทันสภาวะเศรษฐกิจ“

ยุคนี้ไม่เหมือนยุคก่อนที่เศรษฐกิจดี และร้านอาหารมีจำนวนน้อยมาก เช่น พื้นที่ กทม. ในอดีตมีร้านอาหารเพียงหลักร้อยร้านค้าเท่านั้น คนมาทีสั่งตั้งแต่เมนูออเดิร์ฟ อาหารจานหลัก ของหวาน ไอศกรีม และน้ำปั่น อัตรากำไรที่ได้ก็มาจากส่วนของเครื่องดื่มที่มีอัตรากำไรสูง เป็นต้น

ทว่าปัจจุบันมีร้านค้าหลักหลายแสนร้านค้า รวมถึงร้านค้าในอากาศบนแพลตฟอร์มเดลิเวอรี่ ทำให้แข่งขันกันดุเดือด ประกอบกับผู้บริโภคกำลังซื้อลดลง ทำให้สั่งเฉพาะพอกินอิ่ม สัก 2-3 เมนูเท่านั้น งดน้ำปั่นและของหวาน

ร้านอาหารโอเวอร์ซัพพลาย จีนตีตลาดไทย ปิดกิจการเพิ่ม 89%

สอดคล้องกับ ข้อมูลของศูนย์วิจัยกสิกรไทย ที่ระบุ ธุรกิจร้านอาหารและเครื่องดื่มในประเทศมีการแข่งขันรุนแรงในทุกระดับราคาและประเภทของอาหาร “ประเทศไทยมีความหนาแน่นของร้านอาหารต่อประชากรอยู่ที่ 9.6 ร้านต่อประชากร 1,000 คน ซึ่งนับว่าเป็นอัตราส่วนที่สูง”

โดยในปี 2568 คาดว่าร้านอาหารและเครื่องดื่มจะมีจำนวนประมาณ 6.9 แสนร้าน และมีมูลค่าตลาดประมาณ 572,000 ล้านบาท เติบโต 4.8%

การแข่งขันในธุรกิจยังมาจากการเข้ามาลงทุนของชาวต่างชาติ โดยเฉพาะจีน ซึ่งในช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมา ธุรกิจร้านอาหารและเครื่องดื่มยังได้รับความสนใจจากชาวต่างชาติเข้ามาลงทุนในธุรกิจมากขึ้น (อ้างอิงกรมพัฒนาธุรกิจการค้า) จำแนกตามสัญชาติ ดังนี้

อันดับ 1 ไทย มูลค่า 8,602 ล้านบาท

อันดับ 2 จีน มูลค่า 549 ล้านบาท

อันดับ 3 ญี่ปุ่น มูลค่า 221 ล้านบาท

อันดับ 4 อินเดีย มูลค่า 218 ล้านบาท

อันดับ 5 ฝรั่งเศส มูลค่า 135 ล้านบาท

อันดับ 6 เกาหลีใต้ มูลค่า 108 ล้านบาท

โดยตั้งแต่ต้นปี 2567 กลุ่มร้านอาหารและเครื่องดื่มจากจีน มีมูลค่าการลงทุนที่เร่งตัวขึ้น และแนวโน้มการเข้ามาลงทุนน่าจะเพิ่มสูงขึ้น

ทั้งนี้ การแข่งขันในธุรกิจที่รุนแรงก็ทำให้เกิดการหมุนเวียนเปิด-ปิดกิจการของผู้ประกอบการใหม่และเก่าเป็นจำนวนไม่น้อยเช่นกัน โดยจากข้อมูลของกรมพัฒนาธุรกิจการค้า พบว่า ร้านอาหารปิดตัวเร่งขึ้น โดยในช่วง 10 เดือนแรกของปี 2567 ร้านอาหารมีการจดทะเบียนยกเลิกธุรกิจสูงถึง 89% (YoY) ขณะที่การเปิดตัวใหม่ไม่เปลี่ยน แปลงเมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน