อย่างไรก็ตาม กว่าจะมาถึงวันนี้ได้ White Story มีการปรับตัวและผ่านจุดเปลี่ยนสำคัญๆ มาตลอด 18 ปี จากฝีมือของ “แวว-วาศิณี สุรชาติชัยฤทธิ์” ซีอีโอ บริษัท โซดา น้ำชา จำกัด ผู้ปลุกปั้นจนบริษัทเดินหน้าสู่รายได้ 600 ล้านบาทในปีนี้

วาศิณีเล่าย้อนประวัติการสร้างธุรกิจให้ Positioning ฟังก่อนว่า แต่เดิมเธอเป็นพนักงานด้านการตลาดในบริษัทผลิตสินค้าอุปโภคบริโภครายใหญ่แห่งหนึ่ง แต่หลังทำงานไปสักระยะก็เข้าสู่จุดอิ่มตัว และอยากจะสร้างธุรกิจของตัวเองมากกว่า ทำให้เธอเลือกที่จะเปิดร้านอาหาร เพราะการทำอาหารเป็นงานอดิเรกที่ตนเองชอบอยู่แล้ว

เริ่มแรกเลือกที่จะเปิดร้านในย่านวงเวียนพระราม 5 ซึ่งสมัยนั้นเป็นโซนที่อยู่อาศัยใหม่และยังไม่มีร้านอาหารบริการมากนัก จึงเป็นช่องว่างตลาดให้ร้านอาหารหน้าใหม่ “White Story”

“เราเลือกเช่าบ้านเก่ามาหลังหนึ่ง รีโนเวตเปลี่ยนเป็นคาเฟ่ขนาด 10 โต๊ะ ขายแค่เค้กกับกาแฟ แต่ทำไป 3 เดือนก็เริ่มสังเกตได้ว่าไม่ตอบโจทย์เพราะกาแฟกับขนมจะขายได้แค่ช่วงเช้า เราเลยเพิ่มเมนูข้าวเข้ามาด้วยเพื่อให้ลูกค้ามาทานช่วงกลางวันจนถึงเย็น” วาศิณีกล่าว “ตอนเปิดร้านใหม่ๆ อายุ 27 ปี ต้องเริ่มทำทุกอย่างเองจากศูนย์ แต่เป็นพื้นฐานที่ดีที่ทำให้เรารู้ทุกอย่างในงานร้านอาหาร”

ขึ้นห้างฯ ครั้งแรก

หลังจากนั้น White Story เติบโตจนเป็นร้านอาหารขึ้นชื่อของย่านพร้อมๆ กับความเจริญของพื้นที่ จ.นนทบุรี ทำให้ศูนย์การค้าใหม่ที่จะเข้ามาเปิดในบริเวณคือ “The Walk ราชพฤกษ์” ชักชวนให้ร้านย้ายมา “ขึ้นห้างฯ” เป็นครั้งแรกในปี 2555 โดยให้พื้นที่เช่ามาถึง 160 ตารางเมตร

“พื้นที่มันใหญ่มาก ถ้าทำเป็นร้านนั่งทานทั้งหมดคงไม่ไหว เราเลยคิดแบ่งครึ่งหนึ่งของร้านเป็น Dine-in อีกครึ่งหนึ่งเป็นแผนก Grab & Go” วาศิณีกล่าว “ส่วนหนึ่งคือเราเห็นแล้วว่า Lazy Economy กำลังเกิดขึ้นในไทย คนเริ่มไม่มีเวลาทำอาหาร การขายแบบซื้อกลับบ้านน่าจะตอบโจทย์ลูกค้าได้”

นั่นคือจุดเริ่มต้นการสร้างธุรกิจ Grab & Go ครั้งแรกของ White Story โดยเริ่มจากการขายเฉพาะกลุ่มเบเกอรีก่อน แต่เมื่อลูกค้าแนะนำว่าต้องการจะซื้ออาหารกลับบ้านบ้าง ร้านจึงเริ่มผลิตอาหารกล่องออกจำหน่ายด้วย

“เราฟังลูกค้าเยอะว่าเขาอยากได้อะไร ก็จะได้ไอเดียใหม่ๆ ในการทำธุรกิจตลอด” วาศิณีกล่าว “วันนั้นเรารับฟังลูกค้าเยอะแบบไหน วันนี้เราก็ยังทำแบบนั้น ถ้าลูกค้าส่งข้อความมาในเพจว่าต้องการให้ปรับปรุงอะไร เราจะรับฟังและหาทางแก้ไขให้เสมอ”

สู่ใจกลางเมือง

จุดเปลี่ยนครั้งต่อมาของ White Story เกิดขึ้นในอีก 3 ปี และเป็นอีกครั้งที่การสร้างพื้นฐานให้ดีทำให้มีโอกาสขยายธุรกิจได้ง่ายขึ้น

“มีวันหนึ่งที่เราพบว่ามีลูกค้าซื้อของบิลเดียวทะลุ 1,000 บาทซึ่งแปลว่าเขาซื้อไปเยอะมากๆ เราตกใจก็เลยลองสอบถามดู สรุปลูกค้าบอกว่าจริงๆ เขาอาศัยอยู่ในเมือง แต่ชอบสินค้าร้านเรามากจนแวะมาทีก็จะซื้อไปตุนที แล้วเขาก็แนะนำว่าให้เราไปเปิดสาขาในเมืองดู บังเอิญที่ลูกค้าเขารู้จักกับผู้บริหารเอ็มควอเทียร์ ห้างฯ ใหม่ที่กำลังจะเปิดตัว และช่วยติดต่อให้ได้คุยกัน กลายเป็นการเปิดประตูบานใหม่ให้เราได้โอกาสเข้าเมืองเป็นครั้งแรก” วาศิณีกล่าว

เมื่อจะเข้าไปขายกลางเมือง วาศิณีจึงออกแบบโมเดลธุรกิจใหม่ว่าจะเป็นการขยายเฉพาะส่วน Grab & Go เข้าไป เพราะมองว่าชีวิตคนเมืองเป็นชีวิตที่เร่งรีบและค่าเช่าที่จะสูงกว่านอกเมือง ทำให้การขายเฉพาะกลุ่มซื้อกลับบ้านน่าจะได้ผลตอบแทนทางธุรกิจดีกว่า และยังขยายได้ง่ายกว่าหาก White Story จะมีโอกาสขยายตัวในเมืองเพิ่มอีกในระยะยาว

โอกาสเป็นของคนที่พร้อม

ความสำเร็จจากสาขาที่มีเฉพาะ Grab & Go แห่งแรกที่เอ็มควอเทียร์ ทำให้ประตูบานต่อๆ มาเปิดออก มีศูนย์การค้าแห่งอื่นเชิญ White Story เข้าไปเปิดสาขาเพิ่มอีกจนขยายไปได้ 6-7 สาขา ถึงจุดนี้วาศิณีบอกว่าเธอเริ่มมีความฝันถึงการขยายไปให้ทั่วกรุงเทพฯ แล้ว

“ปี 2561 ช่วงนั้นเราไปต่อคิวขอเช่าพื้นที่ในศูนย์การค้าทุกที่ที่ดังๆ ใจกลางเมืองเราไปต่อคิวหมดทุกแห่ง แต่ก็ไม่ค่อยมีที่เช่าหลุดมาเลยเพราะเป็นช่วงเศรษฐกิจดี” วาศิณีกล่าว “แต่ถึงแม้จะยังไม่มีที่ไหนคอนเฟิร์ม แต่เราก็เริ่มสร้างครัวกลางรอแล้ว เพราะเราเชื่อว่าวันหนึ่งเราจะต้องได้ที่แน่”

ครัวกลางของ White Story สร้างเสร็จก่อนโควิด-19 ระบาดพอดี และกลายเป็นความพร้อมส่วนนี้ที่ทำให้ร้านคว้าโอกาสมาได้เต็มมือ เพราะโรคระบาดและการปิดร้านอาหารแบบนั่งทานทำให้มีล็อกว่างบนศูนย์การค้า ร้าน Grab & Go แบบ White Story จึง ‘เนื้อหอม’ ได้รับคำเชิญให้เปิดสาขาจำนวนมาก

ตั้งแต่ปี 2562 ร้านจึงบุกเปิดสาขาใหม่เฉลี่ยปีละ 10-20 สาขา ทะยานสู่ 80 สาขาได้ในปี 2567 ใช้เวลาเพียงไม่นานมีสาขาร้านอยู่ทั่วกรุงเทพฯ

สินค้าคุณภาพดีและมี ‘กิมมิก’ การตลาด

นอกจากความพร้อมที่จะขยายสาขาแล้ว สิ่งสำคัญที่ทำให้ White Story ประสบความสำเร็จคือ “ตัวสินค้า” และ “แบรนดิ้ง” ที่ชัดเจนของร้าน

โดยวาศิณีเล่าว่า เธอมีการวางพื้นฐานของแบรนด์ไว้ตั้งแต่แรกว่า White Story ไม่ได้เป็นแค่การขายอาหารหรือขนมปัง แต่สิ่งที่ขายคือ “ความไว้ใจ” ไม่ว่าตัวสินค้าจะเป็นอะไร สิ่งที่ร้านยึดถือว่าจะขายให้ลูกค้าคือการคัดสรรสิ่งที่ดีที่สุด อร่อยที่สุด ดีต่อสุขภาพที่สุด สินค้าจึงใช้วัตถุดิบเกษตรอินทรีย์คุณภาพดีที่ใช้สารเคมีที่น้อยที่สุด

“เราเชื่อว่าการที่เราสร้างสินค้าที่ดีและภาพลักษณ์แบรนด์ที่ดีมาตั้งแต่วันแรกหรือสาขาแรก มันคือการส่งต่อให้เกิดสาขาที่สองและสาขาต่อๆ มาได้” วาศิณีกล่าว

เห็นได้ว่าภายใต้โมเดลธุรกิจที่ดูเหมือนเรียบง่ายเพียงขายข้าวกล่องและเบเกอรีซื้อกลับบ้าน แต่มีกลยุทธ์การตลาดที่วาศิณีซ่อนไว้อยู่เหมือนกัน เพราะเมื่อมีสินค้าที่ดี ทำเลร้านดีแล้ว สิ่งที่จะดึงลูกค้าเข้าร้านหรือมัดใจให้อยู่กันไปนานๆ ได้อีกอย่างหนึ่งคือต้องมี ‘Engagement’ ร่วมกันกับลูกค้า

กลยุทธ์ที่ White Story คิดขึ้นคือ “สติ๊กเกอร์” แปะบนหน้ากล่องอาหารและเบเกอรี ถ้าสังเกตดีๆ จะเห็นว่าคำอธิบายเมนูสินค้าจะมี “กิมมิก” ที่น่ารักและผ่านการคิดมาอย่างเฉียบคม เช่น สปาเก็ตตี้แซลมอนเทอริยากิ ว่ายทวนน้ำมาจากนอร์เวย์ ว่ายจนเซ ใจโลเลไปหาเธอ, ถั่วเขียวต้มหวานน้อยมาก กินอาหารถูกหลัก ถึงอกหักก็แข็งแรง, ขนมปังไดฟูกุ ชาเขียว ถั่วแดงญี่ปุ่น หวานน้อย คาร์บเชิง (ซ้ำ) ซ้อน

คำอธิบายเมนูที่แปลกไม่เหมือนใครแบบนี้ทำให้ White Story เป็นที่จดจำของลูกค้า และสร้างความรู้สึกดีๆ ต่อกันว่าเป็นร้านที่ “ใส่ใจลูกค้า” และ “มีอารมณ์ขัน” อีกด้วย

ปี 2568 ทะลุ 100 สาขาแน่นอน!

มาจนถึงวันนี้ White Story มีสินค้าขายถึง 300 SKUs รวมทั้งอาหารกล่อง เบเกอรี และของแห้ง-เครื่องปรุงในหมวด “White Story Selected” ที่บริษัทคัดเลือกสินค้าจากแหล่งที่ดีมาจำหน่าย เช่น น้ำผึ้ง, เต้าเจี้ยว, Vinegar และยังคงคิดเมนูใหม่ๆ หรือคัดเลือกสินค้าใหม่เข้าร้านเสมอ

เราต้องวาดฝันไว้ว่าถ้าโอกาสมาถึงเราจะต้องพร้อมอย่างไร จัดลำดับความสำคัญว่าต้องทำอะไรบ้าง เพราะเมื่อโอกาสมาแล้วเราต้องคว้าให้ได้ อย่านั่งรอเฉยๆ ให้โอกาสมาถึง

วาศิณีกล่าวว่า ความฝันต่อไปของบริษัทคือการขยายร้านอย่างต่อเนื่อง โดยปี 2568 เชื่อว่าจะครบ 100 สาขาอย่างแน่นอน และระบบการบริหารภายในขณะนี้กำลังขยายเพื่อให้รองรับได้มากกว่า 150 สาขา!

อย่างไรก็ตาม ทำเลการขายน่าจะยังเน้นในพื้นที่กรุงเทพฯ-ปริมณฑลก่อน (ปัจจุบันสาขาที่ไกลเมืองที่สุดคือ เซ็นทรัล นครปฐม) เพราะมองว่ายังมีทำเลที่ร้านเปิดได้อีกมากในกลุ่มอาคารสำนักงาน คอมมูนิตี้มอลล์ และโรงพยาบาล

“เราต้องวาดฝันไว้ว่าถ้าโอกาสมาถึงเราจะต้องพร้อมอย่างไร จัดลำดับความสำคัญว่าต้องทำอะไรบ้าง เพราะเมื่อโอกาสมาแล้วเราต้องคว้าให้ได้ อย่านั่งรอเฉยๆ ให้โอกาสมาถึง” วาศิณีกล่าวปิดท้าย

อ่านบทความอื่นๆ ที่น่าสนใจ

• เปลี่ยนคู่แข่งเป็นคู่ค้า! สิงห์ x Aqua x เบียร์ ใบหยก ตั้ง FAB โฮลดิ้งรวบตึงร้านอาหาร
• เริ่มแล้ว! “ฮ่องกง” แบนช้อนส้อม “พลาสติก” ในร้านอาหาร กระตุ้นให้ลูกค้าพกมาใช้เอง

“โสภณ ราชรักษา” ผู้ช่วยกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ ผู้บริหารสูงสุดกลุ่มงานทรัพยากรบุคคลและสมรรถนะองค์กร ผู้บริหารสูงสุดสายธุรกิจอาหารประเทศไทย และผู้บริหารสูงสุดสายธุรกิจโลจิสติกส์ บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด (มหาชน) เปิดแผนระยะกลางของบริษัทตามวิสัยทัศน์ “PASSION 2030” สำหรับกลุ่มฟู้ดหรือ “ธุรกิจอาหาร” ของไทยเบฟ ในอีก 6 ปีข้างหน้าไทยเบฟต้องการจะขยายสาขาร้านอาหารครบ 1,200 สาขา จากปัจจุบันมี 819 สาขา

โดยปัจจุบันไทยเบฟมีแบรนด์ร้านอาหารในเครือ 30 แบรนด์ (*ไม่รวม Starbucks) แต่ที่ถือเป็นพอร์ตใหญ่ทำรายได้รวมกันกว่า 90% ของธุรกิจ คือ “เคเอฟซี” (KFC) ซึ่งไทยเบฟเป็นหนึ่งในสามผู้ได้ไลเซนส์ขยายสาขา และ “กลุ่มโออิชิ” เช่น โออิชิ แกรนด์, โออิชิ บุฟเฟต์, ชาบูชิ เป็นต้น ส่วนที่เหลือ 10% จะมาจาก “กลุ่มฟู้ดออฟเอเชีย” คือร้านอาหารสไตล์เอเชียอื่นๆ เช่น เสือใต้, Café Chilli, Man Fu Yuan, So Asean เป็นต้น

นอกจากการขยายสาขาในไทยแล้ว โสภณระบุว่าต้องการจะเริ่มนำธุรกิจอาหารของบริษัทไปขยายต่างประเทศในเขตอาเซียนด้วย โดยศักยภาพและโอกาสที่น่าจะส่งแบรนด์ออกไปได้น่าจะเป็นกลุ่ม “อาหารไทย” เพราะอาหารไทยมีชื่อเสียงอยู่แล้วในต่างประเทศ

จากเป้าหมายดังกล่าวทำให้กลุ่มอาหารของไทยเบฟจะมีการเตรียมความพร้อมด้านดิจิทัล ใช้ระบบ “AI” เข้ามาบริหารซัพพลายเชนและโลจิสติกส์ ลดปัญหาอาหารเหลือทิ้ง (food waste) บริหารบุคลากร รวมถึงการใช้วิเคราะห์ทำเลและขนาดร้านที่เหมาะสมกับทำเลนั้นๆ ด้วย เพื่อทำให้การจัดการมีประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อบริษัทจะเข้าสู่การบริหารในระดับหลักพันสาขา

“อาหารพร้อมทาน” โอกาสในโลกหลังโควิด-19

โสภณกล่าวต่อว่า อีกส่วนหนึ่งที่จะมีการผลักดันมากขึ้นคือ อาหารพร้อมทาน (RTE: Ready to Eat) ซึ่งไทยเบฟมีสินค้าภายใต้แบรนด์ “โออิชิ” ทั้งกลุ่มแซนด์วิชแบบแช่เย็นและอบร้อน กลุ่มเกี๊ยวซ่า และกลุ่มอาหารจานเดียวสไตล์ญี่ปุ่น กลุ่มนี้ต้องการจะเพิ่มโอกาสขายในประเทศและส่งออกต่างประเทศด้วย

“เทรนด์การซื้ออาหารพร้อมทานติดตู้เย็นไว้เกิดขึ้นตั้งแต่โควิด-19 จนโรคระบาดหมดไปแล้วแต่พฤติกรรมผู้บริโภคตรงนี้ไม่ได้เปลี่ยน และเป็น global trend ด้วย เกิดขึ้นทั่วโลก” โสภณอธิบายถึงโอกาสที่เล็งเห็น

นอกจากอาหารพร้อมทานที่มีอยู่ปัจจุบัน กลุ่มฟู้ดยังมองด้วยว่าจากโอกาสที่ไทยเบฟนำ F&N เข้ามาอยู่ในเครือ อาจจะทำให้บริษัทสามารถผลักดันพอร์ตกลุ่มอาหารฮาลาลได้มากขึ้น ผ่านการทำงานร่วมกับ F&N ในมาเลเซีย

• “ไทยเบฟ” เปิดงบลงทุน 18,000 ล้านบาทปี 2568 พร้อมวิสัยทัศน์ “PASSION 2030” ผู้นำ F&B แห่งอาเซียน
• “วัน แบงค็อก” เปิดออฟฟิศตึกแรกแล้ว! พื้นที่ “รีเทล” แกรนด์โอเพนนิ่งเดือนตุลาฯ ชูจุดเด่น “ช้อปปิ้ง สตรีท”

จัดใหญ่โชว์เคส 16 แบรนด์ลง “วัน แบงค็อก”

ขณะที่ความเคลื่อนไหวของกลุ่มฟู้ดไทยเบฟในระยะใกล้ โสภณกล่าวว่ากลุ่มกำลังจะเปิดร้านอาหารพร้อมกัน 16 แบรนด์ในโครงการ “วัน แบงค็อก” ซึ่งเตรียมจะแกรนด์โอเพนนิ่งในส่วนรีเทลช่วงปลายเดือนตุลาคมนี้

โปรเจ็กต์นี้บริษัทใช้งบลงทุนรวมมากกว่า 400 ล้านบาทภายในโครงการแห่งนี้แห่งเดียว เพื่อตั้งใจจะให้เป็นจุดโชว์เคสร้านอาหารในเครือ และจะมีการเปิดแบรนด์ใหม่ที่เป็นร้านระดับ Fine Dining ด้วย

ในส่วนรายได้ของกลุ่มฟู้ดไทยเบฟช่วง 9 เดือนแรกของรอบปีบัญชี (ตุลาคม 2566 – มิถุนายน 2567) ทำรายได้ไป 15,022 ล้านบาท เติบโต 5.1% เทียบกับช่วงเดียวกันของรอบปีก่อนหน้า โสภณเปิดเผยว่าจบ 12 เดือนรอบปีบัญชี 2567 (ตุลาคม 2566 – กันยายน 2567) คาดกลุ่มฟู้ดของไทยเบฟจะทำรายได้อยู่ในช่วง 19,000 – 20,000 ล้านบาท

“จริงๆ ต้นปีตัวเลขค่อนข้างดีเลย แต่มาถึงปลายปีเศรษฐกิจเริ่มไม่ค่อยดี คนเริ่มกังวลและเน้นเก็บเงินไว้มากกว่า ถ้าเป็นตลาด QSR (Quick Service Restaurant) ยังขายดีอยู่ แต่ถ้าเซ็กเมนต์บนขึ้นไปหน่อย ผู้บริโภคเริ่มหายไป อาจจะเลือกทานร้านที่เน้นเรื่องราคากันมากขึ้น” โสภณกล่าว

อีกหนึ่งข้อกังวลในอนาคตอันใกล้คือประเด็น “ขึ้นค่าแรง 400 บาทต่อวัน” ซึ่งโสภณระบุว่าปัจจุบันกลุ่มฟู้ดไทยเบฟมีพนักงานกว่า 14,000 คน หากมีการปรับขึ้นค่าแรงตามตัวเลขดังกล่าวจะทำให้ต้นทุนส่วนค่าแรงงานขึ้นทันที 8-9% ซึ่งไม่แน่ใจว่าจะสามารถผลักดันไปสู่ผู้บริโภคได้ทั้งหมดหรือไม่ เพราะเศรษฐกิจอยู่ในช่วงที่ไม่ค่อยสดใส ทำให้อาจจะปรับราคาอาหารมากไม่ได้

สมัยนี้เป็นเรื่องปกติมากที่ร้านอาหารจะมีระบบให้ลูกค้าสแกน QR CODE เพื่อ “สั่งอาหาร” ผ่านมือถือของตนเองได้โดยตรง

แต่ถ้าเป็นร้านอาหารแบบ “Full Service” ในไทยแทบไม่มีร้านไหนที่กดเช็กบิลเพื่อ “จ่ายเงิน” บนมือถือเองได้ ลูกค้ายังต้องเรียกพนักงานมาคิดเงินที่โต๊ะ หรือไปต่อแถวจ่ายเงินกับแคชเชียร์อยู่ดี

จนกระทั่งร้าน “บาร์บีคิวพลาซ่า” ประกาศแกรนด์โอเพนนิ่งระบบ “GON Order-to-Pay” ซึ่งพัฒนาโดยบริษัท Hato Hub นับเป็นร้านอาหาร Full Service เจ้าแรกๆ ในไทยที่ลงระบบให้ลูกค้าทำเองได้หมดตั้งแต่สั่งอาหารจนถึงจ่ายเงิน

เติมทุกช่องว่างของการสั่งอาหาร-จ่ายเงินเอง

“เรืองชาย สุพรรณพงศ์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหารสายงานปฏิบัติองค์กร บริษัท ฟู้ดแพชชั่น จำกัด อธิบายว่า สิ่งที่จะเกิดขึ้นในร้านเมื่อเปลี่ยนเป็นระบบนี้คือระบบแบบ “สั่ง-จ่าย-จบ” แบบครบวงจร โดยมีหลายองค์ประกอบที่เติมเต็มทำให้ระบบสมบูรณ์และเหมาะกับคนไทย

เราไปดูกันก่อนว่า “GON Order-to-Pay” ของบาร์บีคิวพลาซ่ามีรายละเอียดอะไรบ้าง

1.ขั้นตอนการ “สั่ง”

• ใช้แอปฯ LINE ในการสแกน QR CODE สั่งอาหาร
• เชื่อมต่ออัตโนมัติกับระบบ CRM ของบาร์บีคิวพลาซ่าที่อยู่บน LINE ปรากฏชื่อ คะแนน และสิทธิพิเศษเฉพาะของผู้สั่งที่เป็น GON Gang Member ให้เห็นทันที
• แสดงโปรโมชันหรือเมนูใหม่ล่าสุดไว้ด้านบนสุดเพื่อกระตุ้นความสนใจ
• สแกนสั่งอาหารพร้อมกันได้ทุกคนทั้งโต๊ะ และเตือนเรียลไทม์หากกำลังสั่งซ้ำกัน
• ดูประวัติการสั่งได้ว่าสั่งอะไรไปแล้ว และใครเป็นคนสั่งเมนูนั้น

2.ขั้นตอนการ “จ่าย”

• รวมวอชเชอร์ สิทธิพิเศษ​ โปรโมชันเฉพาะของคนทั้งโต๊ะมาใช้ในบิลเดียวได้
• ชำระเงินได้ทุกรูปแบบ

3.ขั้นตอนการ “จบ”

• ส่งสรุปบิลเข้าทาง LINE ให้ทันที
• ขอใบกำกับภาษีอิเล็กทรอนิกส์ (e-Tax Invoice) ได้ผ่าน LINE
• มีปุ่มให้แสดงความคิดเห็นต่อมื้ออาหาร

ใช้ LINE ที่เข้าถึงได้ทุกคน – ระบบป้องกัน ‘ชักดาบ’

ด้าน “ดาริน สุทธพงษ์” ประธานกรรมการบริหาร Hato Hub ซึ่งเป็นผู้พัฒนาระบบ GON Order-to-Pay ระบุว่า โจทย์ยากของการออกแบบระบบให้กับ “บาร์บีคิวพลาซ่า” คือการสร้างประสบการณ์การใช้งานที่เหมาะกับคนไทยทุกคน เพราะลูกค้าของร้านนี้มีตั้งแต่วัยเด็กไปจนถึงวัยเกษียณ ดังนั้น จะต้องออกแบบให้เป็นเทคโนโลยีที่รู้สึกได้ว่า “เป็นมิตร” หรือ “Humanized Tech” ในการใช้งาน

จากโจทย์นี้ทำให้ Hato Hub เลือกใช้ LINE เป็นจุดเชื่อมต่อ เพราะคนส่วนใหญ่ในไทยมีบัญชี LINE และระบบ CRM ของร้านก็อยู่บน LINE อยู่แล้ว ทำให้ดึงข้อมูลที่มีความเป็นมนุษย์จาก LINE มาใช้ได้ เช่น ภาพโปรไฟล์ ชื่อบัญชีของลูกค้า ยิ่งถ้าลูกค้ามาทานด้วยกันเป็นกลุ่ม จะเห็นโปรไฟล์ของเพื่อนๆ ทั้งโต๊ะอยู่ด้วยกัน ทำให้รู้สึกอบอุ่นมากขึ้น

ส่วนอีกโจทย์ยากหนึ่งจากบาร์บีคิวพลาซ่าคือต้องการให้ลูกค้า “จ่ายเงิน” บนมือถือเองได้

ดารินอธิบายว่า ปกติร้านอาหาร Full Service จะไม่เชื่อมต่อจนถึงขั้นชำระเงินเพราะเป็นขั้นตอนที่พัฒนายาก ต้องเชื่อมต่อกับระบบบัญชีได้ถูกต้อง รวมถึงต้องป้องกันเหตุ ‘ชักดาบ’ เพราะร้านประเภทนี้ ‘ทานก่อน-จ่ายทีหลัง’ ถ้าลูกค้าจ่ายเงินเอง ร้านจะรู้ได้อย่างไรว่าจ่ายเรียบร้อยแล้ว

อย่างไรก็ตาม บาร์บีคิวพลาซ่ามีการผลักดันให้ระบบไปถึงขั้นจ่ายเงินได้ และใช้เทคโนโลยีที่ทำให้พนักงานร้านสามารถสอดส่องตรวจสอบได้ว่าแต่ละโต๊ะมีการชำระเงินหรือยังได้แบบเรียลไทม์ ปิดจุดอ่อนในส่วนนี้สำเร็จ

ลดเวลารอสั่งอาหาร – ยืนรอคิวแคชเชียร์

เรืองชายกล่าวต่อถึงที่มาการลงทุนคิดค้นระบบเหล่านี้ เกิดจากการสังเกตเห็นว่าประสบการณ์ในร้าน “บาร์บีคิวพลาซ่า” หลายครั้งพนักงานไม่สามารถบริการได้ทัน ลูกค้าต้องรอสั่งอาหาร ลูกค้ายืนรอคิวแคชเชียร์ ลูกค้าต้องรอพนักงานเก็บเคลียร์โต๊ะนาน ฝั่งพนักงานเองก็เหน็ดเหนื่อยมากจนไม่สามารถบริการได้ดีเต็มประสิทธิภาพ

ทำให้บริษัทหาทางแก้ไขด้วยการทำระบบ GON Order-to-Pay ใช้งบลงทุนไปกว่า 30 ล้านบาท และใช้เวลาพัฒนามากว่า 2 ปี

ในระหว่าง 2 ปีนั้นบริษัทเริ่มทยอยทดลองใช้เป็นบางสาขา เริ่มสาขาแรก “สีลมคอมเพล็กซ์” ตั้งแต่เดือนธันวาคม 2565 จนปัจจุบันมีสาขานำร่องไปแล้ว 32 สาขา ผลตอบรับที่สาขานำร่องของบาร์บีคิวพลาซ่าค้นพบ คือ

• เวลาที่ใช้ “สั่งอาหาร” ลดลงจาก 10 นาที เหลือ 5.4 นาที
• เวลาที่ใช้ “จ่ายเงิน” ลดลงจาก 10 นาที เหลือ 1.3 นาที
• ลูกค้า 80% เลือกใช้ระบบ GON Order-to-Pay และพอใจในการใช้งาน (*20% ที่ไม่สะดวกใช้ สามารถสั่งอาหารและชำระเงินกับพนักงานตามปกติได้)
• ยอดขายโปรโมชันและเมนูใหม่ของสาขานำร่องมากกว่าสาขาปกติ 57%
• ยอดใช้จ่ายเฉลี่ยต่อบิลเพิ่มขึ้นเล็กน้อย 2-3%

นอกจากนี้ การทำระบบแยกกันสั่งได้ยิ่งทำให้ร้านสามารถ “เก็บดาต้า” ได้ละเอียดแม่นยำขึ้น เพราะจะเห็นได้ชัดว่าแต่ละเมนูที่สั่งเป็นของโปรดของใคร มีผลต่อการทำโปรโมชันเฉพาะบุคคล และการคิดค้นเมนูใหม่ในอนาคต

• “กระเป๋ายา” ของ “บาร์บีคิวพลาซ่า” เจาะเบื้องหลังขุมพลัง “ดาต้า” ดึงลูกค้าเข้าร้าน
• เปลี่ยนคู่แข่งเป็นคู่ค้า! สิงห์ x Aqua x เบียร์ ใบหยก ตั้ง FAB โฮลดิ้งรวบตึงร้านอาหาร 

“ไม่ได้” ทำมาเพื่อ “ลดพนักงาน”

ความคาดหวังของการลงทุนครั้งนี้ เรืองชายมองว่ามาตรวัดความสำเร็จคือประสบการณ์ของลูกค้าในร้านที่จะดีขึ้น ประหยัดเวลาในการมาทานอาหาร ลดเวลาการรอคอย

ส่วนพนักงานเองก็จะมีประสิทธิภาพที่ดีขึ้น เพราะมีเวลาที่จะเอาใจใส่ในงานบริการแต่ละขั้นตอน ตามสโลแกนของร้านที่ต้องการให้พนักงาน “สังเกตด้วยตา ทำด้วยใจ”

เรืองชายยืนยันด้วยว่า ระบบนี้ไม่ได้คิดค้นเพื่อนำมา “ลดพนักงาน” พนักงานในร้านยังมีจำนวนเท่าเดิม แต่จะทำงานได้ดีกว่าเดิม

สำหรับแผนการขยายสาขาที่ใช้ GON Order-to-Pay จะมีไม่ต่ำกว่า 97 สาขา ภายในสิ้นปี 2567 นี้ โดยอย่างน้อยจะครอบคลุมสาขากรุงเทพฯ–ปริมณฑลทั้งหมดก่อน และจะทยอยปรับเปลี่ยนสาขาอื่นๆ ให้ครบ 158 สาขาต่อไป ส่วนการขยายไปใช้กับร้านอาหารอื่นในเครือฟู้ดแพชชั่น อยู่ระหว่างพิจารณา แต่มีความเป็นไปได้เช่นกัน

ยักษ์ใหญ่ฟาสต์ฟู้ดหลายรายกำลังหันมาลงทุน ‘Kiosk’ ในสหรัฐฯ เริ่มกันที่รายแรก “Burger King” ภายใต้บริษัท Restaurant Brands International ประกาศกับนักลงทุนตั้งแต่เดือนพฤศจิกายน 2023 ว่า บริษัทมีหน้าจอสั่งอาหารด้วยตนเองมากกว่าครึ่งหนึ่งของสาขานอกสหรัฐฯ และเริ่มทดลองนำร่องกับสาขาภายในสหรัฐฯ แล้วพบว่า “ได้ผลดีเยี่ยม” ทำให้บริษัทมีแผนจะเปลี่ยนให้ธุรกิจก้าวสู่ยุค ‘100% ดิจิทัล’ เต็มตัว

ขณะที่ “Shake Shack” ประกาศเมื่อเดือนกุมภาพันธ์ 2024 ว่า บริษัทมีจอสั่งอาหารด้วยตนเอง “เกือบครบ” ทั้ง 300 สาขาในสหรัฐฯ แล้ว และพบว่าจากการดำเนินงานเมื่อไตรมาส 4 ปี 2023 ยอดขายเมื่อลูกค้าสั่งผ่านจอด้วยตนเองนั้น “โตเป็นเท่าตัว” เมื่อเทียบกับไตรมาส 4 ปี 2022 สะท้อนให้เห็นว่าลูกค้าตอบรับและใช้งานได้ดี

ส่วนเครือ “Yum!” ซึ่งเป็นเจ้าของแบรนด์ฟาสต์ฟู้ดมากมาย ได้แก่ KFC, Pizza Hut, Taco Bell และ Habitat Burger Grill ก็กำลังมุ่งมั่นกับการลงทุนจอสั่งอาหารด้วยตนเองเช่นกัน

ปัจจุบัน Taco Bell ในสหรัฐฯ ทุกสาขามี Kiosk ตั้งไว้หมดแล้ว ส่วน KFC มีติดตั้งแล้วประมาณ 500 สาขา ถือเป็นการเติบโตที่รวดเร็วมาก เพราะเมื่อช่วงกลางปี 2023 เครือ Yum! ในสหรัฐฯ ยังมีจอสั่งอาหารอยู่ในร้านน้อยมากๆ

KFC ยังประกาศด้วยว่า บริษัทจะติดตั้ง Kiosk แบบนี้ในสาขาส่วนใหญ่ทั่วโลก (*ยกเว้นจีน) ภายในสิ้นปี 2026

นโยบายจากบริษัทแม่นี้มีผลถึง “ประเทศไทย” ด้วย โดยเมื่อเดือนธันวาคมปีก่อน ทางเซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป (CRG) หนึ่งในบริษัทผู้รับสิทธิแฟรนไชส์ในไทยบอกว่า สาขาใหม่ทั้งหมดของ KFC จะเปลี่ยนมาเป็นดิจิทัล สโตร์ คือมีการลง Kiosk จอสั่งอาหารด้วยตนเองทุกสาขา เป็นนโยบายที่ Yum! ให้ไว้กับผู้รับสิทธิแฟรนไชส์ทุกราย

“จอสั่งอาหารด้วยตนเอง” ช่วยลดต้นทุน เพิ่มกำไร

Kiosk แบบนี้ทำให้ต้นทุนแรงงานลดลง เพราะร้านอาหารสามารถจ้างพนักงานจำนวนน้อยลง หรือให้พนักงานไปประจำตำแหน่งอื่นในร้าน เช่น งานครัว รับออร์เดอร์จากไดรฟ์ทรู แทนได้ ซึ่งการลดต้นทุนแรงงานเป็นเรื่องสำคัญมากในช่วงที่ค่าแรงกำลังปรับขึ้นอย่างต่อเนื่อง

จอสั่งอาหารด้วยตนเองยังทำให้การสั่งอาหารของลูกค้าแม่นยำขึ้น ทำให้ร้านอาหารปรับเปลี่ยนเมนูและราคาได้ง่ายกว่า รวมถึงเวลาที่ไม่มีใครมาใช้ Kiosk เครื่องนั้น ร้านสามารถปรับให้จอขึ้นภาพโฆษณาแทนได้ด้วย

ลูกค้ามีแนวโน้มจะจ่ายมากกว่าเดิมเพราะ Kiosk “อัปเซล” ได้เก่งกว่า

แรนดี้ การุตติ ซีอีโอของ Shake Shack บอกกับนักลงทุนเมื่อเดือนกุมภาพันธ์ที่ผ่านมาว่า ลูกค้าที่สั่งเองผ่านหน้าจอ Kiosk มีการใช้จ่ายมากกว่าค่าเฉลี่ยเกือบ 10%

เพราะ Kiosk แบบนี้สามารถเซ็ตค่าให้นำเสนอการเพิ่มเครื่องดื่มหรือของทานเล่น หรือแนะให้ลูกค้าอัปไซส์ให้ใหญ่ขึ้น หรือการปรับเปลี่ยนบางอย่างในชุดเมนู (ซึ่งเป็นการเพิ่มเงิน)

แอนดี้ บาริช นักวิเคราะห์จาก Jefferies ให้สัมภาษณ์สำนักข่าว Business Insider ว่า จอสั่งอาหารเองเหล่านี้จะพยายาม “อัปเซล” แนะนำสินค้าให้คุณเลือกไซส์ที่ใหญ่ขึ้น หรือให้คุณเพิ่มของทานเล่นอื่นๆ เช่น เฟรนช์ฟรายส์ และการตั้งค่าจะทำให้หน้าจออัปเซล “ทุกครั้ง” ที่มีคนมากดซื้อ แตกต่างจากแคชเชียร์ที่เป็นมนุษย์ที่อาจจะไม่ได้พยายามอัปเซลการขายทุกครั้ง เพราะแน่นอนว่าพนักงานบางคนมีเป้าหมายหลักคือทำให้ลูกค้าสั่งให้เร็วที่สุด ทำให้แถวที่เข้าคิวกันอยู่หมดเร็วที่สุดที่เป็นไปได้

นอกจากนี้ ลูกค้าที่สั่งอาหารเองผ่าน Kiosk ก็จะรู้สึกถูกกดดันให้สั่งให้เสร็จไวๆ น้อยกว่าเวลาต่อคิวหน้าแคชเชียร์ นั่นทำให้พวกเขากดดูเมนูไปเรื่อยๆ และอาจจะเปลี่ยนใจเพิ่มสินค้าเข้าไปในรายการอีก

Kiosk ยังมีลูกเล่นได้มากกว่ามนุษย์เมื่อพูดถึงการอัปเซล เพราะสามารถตั้งค่าให้เปลี่ยนการโปรโมตสินค้าได้ตามช่วงเวลาของวัน ฤดูกาล และอากาศในวันนั้น เช่น ในวันที่ร้อนมากๆ เครื่องจะแนะนำให้ซื้อเครื่องดื่มเย็นๆ เพิ่ม แถมเครื่องยังมีขั้นตอนให้ลูกค้าสแกนรหัสสมาชิกก่อนได้ ทำให้ Kiosk รู้ว่าลูกค้าคนนี้คือใคร ชอบอะไร และจะเสนอสินค้าที่ลูกค้าชอบจากดาต้าที่เครื่องดึงมาใช้ได้ทันที

โรคระบาดทำให้ลูกค้าอเมริกันยอมใช้ Kiosk มากขึ้น

เป็นเรื่องแปลกที่หน้าจอสั่งอาหารแบบนี้มีมานานและแพร่หลายแล้วในหลายประเทศนอกสหรัฐฯ แต่ในสหรัฐฯ เองกลับยอมรับการใช้ Kiosk กันช้ามาก

จอช ค็อบซ่า ซีอีโอบริษัท Restaurant Brands International เจ้าของแบรนด์ Burger King กล่าวว่า ช่วงที่ Burger King เริ่มใช้ Kiosk ในสหรัฐฯ เมื่อหลายปีก่อน ปรากฏว่าลูกค้าไม่ค่อยจะใช้งานกัน แต่วันนี้ลูกค้าอเมริกันเปลี่ยนไปและเริ่มยอมรับที่จะใช้มากขึ้น

• “ชายสี่บะหมี่เกี๊ยว” แต่งตัวเข้าตลาดหุ้น! “ซื้อกิจการ” ร้านดังเข้าพอร์ต – ส่งรถเข็นบะหมี่ขาย “ฟิลิปปินส์”
• “ของอร่อยที่อยากให้คนกรุงเทพฯ ได้ชิม” จุดเริ่มต้นร้าน “ซาลาเปาโกอ้วน” จากอาหารท้องถิ่นสู่เมืองกรุง

ชารอน แซคเฟีย นักวิเคราะห์จาก William Blair มองว่า โรคระบาดโควิด-19 มีผลกระทบต่อลูกค้าอเมริกันมาก เพราะทำให้พวกเขาสบายใจที่จะใช้งานจอดิจิทัล โดยเฉพาะกลุ่มเจนวายและเจนซีที่โตมากับการสั่งสินค้าผ่านดิจิทัล การมากดใช้งานที่จอดิจิทัลในร้านก็เลยเป็นเรื่องง่ายๆ แน่นอนว่าถ้าเป็นเจนเนอเรชั่นที่แก่กว่านี้ก็อาจจะยังต้องมีพนักงานคอยช่วยเหลือในการใช้งานก่อนในระยะแรก

ค็อบซ่าแห่ง Burger King บอกว่า ด้วยข้อดีมากมายที่กล่าวไปข้างต้นทำให้บริษัทจะเปลี่ยนให้ธุรกิจนี้เป็นดิจิทัลแบบ 100% ในสหรัฐฯ ปัจจุบัน Burger King ทำยอดขายจากจอสั่งอาหารด้วยตนเองเป็นสัดส่วนเพียง 15% “แต่ในอนาคตเราควรจะทำให้การรับออร์เดอร์สั่งอาหารทำผ่านช่องทางดิจิทัลทั้งหมด …นั่นเหมือนจะเป็น ‘ดาวเหนือ’ นำทางธุรกิจของเราต่อไป”

Source

“พูดตรงๆ เพราะผมไม่อยากเห็นลูกๆ ทะเลาะกัน” พันธ์รบ กำลา ประธานกรรมการบริหาร บริษัท ชายสี่ คอร์ปอเรชั่น จำกัด กล่าวเปิดใจตรงไปตรงมาถึงเหตุผลเริ่มแรกที่ต้องการผลักดัน “ชายสี่บะหมี่เกี๊ยว” เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย และนำมาสู่การปรับโครงสร้างในบริษัทให้ ‘พร้อม’ ที่จะเป็นบริษัทในตลาดหุ้น

พันธ์รบ เป็นหนุ่มอีสานผู้ต่อสู้ฝ่าฟันจากศูนย์ ทำงานมาหลายอย่างก่อนจะมาจับธุรกิจขายบะหมี่เกี๊ยวครั้งแรกที่แยกลำลูกกาเมื่อปี 2535 หลังจากนั้นพันธ์รบคิดพัฒนาเรื่อยมาจนมีสูตรและเครื่องผลิตเส้นบะหมี่ด้วยตนเอง พร้อมต้อนรับญาติพี่น้องจากบ้านเกิดเข้ามาขยายสาขา “ชายสี่บะหมี่เกี๊ยว” โกยรายได้ในเมืองกรุง จนทำให้เกิดอาณาจักรบะหมี่เกี๊ยว ขายแฟรนไชส์รถเข็นไปทั่วประเทศ

ปัจจุบันชายสี่ คอร์ปอเรชั่นไม่ได้มีแต่ร้านบะหมี่เกี๊ยว แต่ยังขายแฟรนไชส์แบรนด์อื่นๆ ด้วย เช่น ชายใหญ่ ข้าวมันไก่, ลูกชิ้นทอด โอ้มายก๊อด, พันปีบะหมี่เป็ดย่าง รวมทั้งหมด 7 แบรนด์ในเครือ มีสาขารวมกว่า 4,500 สาขา แต่ชายสี่บะหมี่เกี๊ยวยังเป็นแบรนด์หลักคิดเป็นสัดส่วนเกิน 90% ของรายได้รวม

อาณาจักรของชายสี่บะหมี่เกี๊ยวสนับสนุนด้วยโรงงานผลิตเส้นบะหมี่และฮับกระจายสินค้า 7 แห่งในทุกภาค ได้แก่ กรุงเทพฯ, ฉะเชิงเทรา, อุดรธานี, มหาสารคาม, พิษณุโลก, ลำปาง และสุราษฎร์ธานี มีรถขนส่งมากกว่า 100 คันที่กระจายวัตถุดิบสำคัญคือ “เส้น” ให้แก่แฟรนไชซีทุกวัน เพื่อไม่ให้มาตรฐานตกเพราะร้านนี้มีจุดขายที่ “เส้นบะหมี่ทำสด” ไม่ค้างหลายวันจนหมดอร่อย

ในแง่รายได้ เมื่อปี 2566 บริษัททำรายได้รวม 1,117 ล้านบาท และทำกำไรสุทธิ 126.6 ล้านบาท โดยกำไรสุทธิปี 2566 เติบโตถึง 121% จากปีก่อนหน้า เพราะบริษัทเริ่มปรับโครงสร้างธุรกิจมาตั้งแต่ปี 2565 เริ่มนำผู้บริหารมืออาชีพและทีมงานคนรุ่นใหม่เข้ามาบริหารธุรกิจ เกิดการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต บริหารต้นทุนให้ดีขึ้น จนลดต้นทุนได้สำเร็จ

จะโตเร็วต้อง “ซื้อ” แบรนด์เข้ามา

“อนุชิต สรรพอาษา” กรรมการผู้จัดการ บริษัท ชายสี่ คอร์ปอเรชั่น จำกัด อธิบายถึงวิสัยทัศน์การเติบโตว่า หากพึ่งพิงการขายเส้นบะหมี่อย่างเดียวคงโตได้ช้า บริษัทจึงปรับตำแหน่งทางการตลาดของตัวเอง ต้องการจะเป็น “เจ้าแห่งสตรีทฟู้ด” ผ่านแบรนด์แฟรนไชส์ที่มีอยู่ 7 แบรนด์ และจะซื้อแบรนด์ใหม่ๆ เข้ามาในบริษัทเพื่อมา ‘ปั้น’ ให้กลายเป็นแบรนด์ ‘ซูเปอร์แมส’ ที่ไปเปิดได้ทั่วไทย

ในปี 2567 นี้ชายสี่ฯ ตกลงเข้าถือหุ้นใหญ่ซื้อกิจการแล้ว 2 ร้าน ได้แก่ ร้านก๋วยเตี๋ยวเรือ “เสือร้องไห้” จากอยุธยา และ ร้านขนมหวานชื่อดัง “BRIX” จะเป็น 2 ร้านนำร่องที่บริษัทจะร่วมกับผู้ก่อตั้งนำมาปั้นให้แมสขึ้นร่วมกัน เพื่อเป็นโชว์เคสในการไปเจรจาแบรนด์อื่นในอนาคตว่าการร่วมทุนกับชายสี่ฯ จะทำให้ร้านเติบโตในทิศทางใด

“เรามีศักยภาพในการทำร้านรถเข็น ร้านแนวสตรีทฟู้ดมาก่อน อย่างร้านเสือร้องไห้มีจุดเด่นเรื่องรสชาติก๋วยเตี๋ยวเรือที่อร่อยจนคนกรุงเทพฯ ยังต้องไปต่อคิวถึงอยุธยา ก็เป็นไปได้ที่เราจะนำสูตรมาทำเป็นก๋วยเตี๋ยวเรือรถเข็น หรือร้าน BRIX อนาคตก็อาจจะแตกแบรนด์ย่อยมาขายขนมชิ้นละ 60-70 บาท เป็นบูธขายตามห้างฯ ก็เป็นไปได้เหมือนกัน” อนุชิตกล่าว

การคัดเลือกแบรนด์ดาวรุ่งที่ชายสี่ฯ สนใจซื้อกิจการ อนุชิตมองว่าไม่จำกัดประเภทอาหาร/ขนม/เครื่องดื่ม เป็นไปได้ทั้งหมดขอเพียงเป็นแบรนด์ที่มี ‘ลายเซ็น’ ของตัวเองที่ชัดเจน เป็นที่รู้จักแล้วในระดับหนึ่ง และผู้ก่อตั้งเดิมยังต้องการจับมือร่วมกันพัฒนาต่อ ไม่ต้องการผู้ร่วมทุนที่ขายขาดและออกจากกิจการ

ภายในปีนี้ชายสี่ฯ ตั้งเป้าจะซื้อกิจการแบรนด์ใหม่อีก 5-10 แบรนด์ โดยเตรียมงบลงทุนไว้ราว 50-100 ล้านบาท

ขยายให้ไกลกว่า CLMV สยายปีกเข้า “ฟิลิปปินส์-ญี่ปุ่น”

ขยายพอร์ตโฟลิโอแล้ว ตลาดก็ต้องขยายด้วยเช่นกัน อนุชิตกล่าวว่า ชายสี่ฯ จะเริ่มทำตลาด “ต่างประเทศ” อย่างจริงจัง จากเดิมมีการขายแฟรนไชส์บ้างในกลุ่มประเทศเพื่อนบ้าน แต่วันนี้ชายสี่ฯ กำลังจะเริ่มบุกเข้าสู่ “ฟิลิปปินส์” เต็มตัว

โดยบริษัทเข้าไปร่วมทุนกับ Cabalen Group ธุรกิจร้านอาหารสไตล์เอเชียนบุฟเฟต์ที่มีกว่า 60 สาขาในฟิลิปปินส์ สร้างโรงงานผลิตเส้นบะหมี่ที่ฟิลิปปินส์เรียบร้อยแล้ว ภายในสิ้นปีนี้จะเริ่มผลิตเพื่อป้อนเส้นบะหมี่ส่งในร้านของ Cabalen Group ก่อนที่ในอนาคตจะเริ่มเปิดร้าน “ชายสี่บะหมี่เกี๊ยว” ในศูนย์การค้าและสตรีทฟู้ดของฟิลิปปินส์

ส่วนแผนธุรกิจใน “ญี่ปุ่น” นั้นกำลังทดลองพัฒนาผลิตภัณฑ์ “บะหมี่กึ่งสำเร็จรูป” จากสูตรของชายสี่บะหมี่เกี๊ยวเองเพื่อขายในแดนปลาดิบ

เข้าตลาดหุ้นอีกไม่เกิน 3 ปี

จากการปรับโครงสร้างทั้งหมดนี้ อนุชิตกล่าวว่าบริษัทคาดจะได้ยื่นไฟลิ่งเข้าสู่ตลาดหุ้นภายใน 3 ปี โดยวัตถุประสงค์ของการระดมทุนจะเป็นไปเพื่อใช้ซื้อกิจการแบรนด์ใหม่ ขยายธุรกิจไปต่างประเทศ และลงทุนโรงงานเพิ่มเติม

เมื่อถึงจุดที่พร้อมเข้าสู่ตลาดหุ้น เชื่อว่าโครงสร้างรายได้จะสมดุลมากขึ้น โดยน่าจะทำรายได้จากการขายแฟรนไชส์ราว 70-80% ส่วนที่เหลือ 20-30% จะมาจากการขยายสาขาเองผ่านแบรนด์ที่ซื้อกิจการเข้ามา, การขยายไปต่างประเทศ และสินค้าสำเร็จรูปในซูเปอร์มาร์เก็ต

• 5 เทรนด์ธุรกิจ “ร้านอาหาร” มาแรงปี 2567 บทวิเคราะห์จาก “CRG”
• กางแผน GAGA หลังอยู่ใต้ชายคา “ไมเนอร์” ขอเป็นชาไข่มุกที่เฟียสที่สุดในตลาด

อนุชิตเชื่อว่าในตลาดร้านอาหารที่มีมูลค่าไม่ต่ำกว่า 3 แสนล้านบาท ยังมีพื้นที่อีกมากให้ชายสี่ คอร์ปอเรชั่นบุกเข้าไป และบริษัทยังเติบโตได้มากกว่านี้ โดยปี 2567 บริษัทตั้งเป้าแล้วว่ารายได้น่าจะเติบโตไปถึง 1,500 ล้านบาท และคาดว่ากำไรสุทธิจะโต 20%

“ถ้าเราเปรียบบริษัทของเราเป็นวงดนตรี เราก็เหมือนมี ‘ชายสี่’ เป็นนักร้องดังติดตลาดแล้ว แต่เราต้องมีนักร้องดังคนที่ 2,3,4 ด้วย หรือมีวงใหม่แนวอื่นเข้ามาด้วย ถึงจะเติบโตได้เร็วกว่านี้ มากกว่านี้” พันธ์รบ ผู้ก่อตั้งอาณาจักร “ชายสี่บะหมี่เกี๊ยว” กล่าวปิดท้าย

1.เศรษฐกิจของ “คนอยู่คนเดียว” (Solo Economy)

คนยุคใหม่นิยมอยู่คนเดียวและไปไหนมาไหนคนเดียวมากขึ้น หรือถ้าอยู่เป็นคู่ก็มักจะไม่มีลูก หากมีลูกก็มักจะมีไม่เกิน 2 คน เทรนด์ขนาดครอบครัวที่เล็กลงไปจนถึงการอยู่เป็นโสด ทำให้การดีไซน์ร้านอาหารต้องเปลี่ยนแปลงให้เหมาะสม จำนวนที่นั่งต่อโต๊ะไม่ควรเกิน 4 คน และควรจะมีมุมที่นั่งสำหรับคนมาคนเดียวมากขึ้น

2.กลับมา “ทานในร้าน” (Dine-in)

จากข้อมูลของ CRG เองพบว่าผู้บริโภคเริ่มกลับมาทานอาหารในร้านมากขึ้นตั้งแต่ปี 2566 จนถึงปี 2567 สัดส่วนการทานในร้าน (Dine-in) คิดเป็น 80% ส่วนสั่งจัดส่งถึงที่ (Delivery) มีสัดส่วน 20% ธุรกิจร้านอาหารเกิดสมดุลใหม่ในสัดส่วนนี้ ทำให้ร้านอาหารที่ยังเน้นส่งเดลิเวอรีเป็นหลักอาจจะไม่สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมใหม่หลังโควิด-19 ผ่านพ้น

3.พรีเมียมกลายเป็นเรื่องปกติทั่วไป (Premium become norm)

เทรนด์การยกระดับสตรีทฟู้ดหรืออาหารที่หาทานได้ทั่วไปให้กลายเป็นอาหาร “พรีเมียม” กลายเป็นเทรนด์ที่มาแรงมาก และผู้บริโภคให้การตอบรับดี ตัวอย่างการปรับบิดให้อาหารทั่วไปกลายเป็นพรีเมียม เช่น ก๋วยเตี๋ยวเรือเนื้อวากิว จากก๋วยเตี๋ยวชามละ 50 บาท กลับกลายเป็นขายได้ในราคา 300 บาท ผู้บริโภคพร้อมจ่าย

4.กำเนิดมื้ออาหาร “มื้อที่ 5” (The Fifth Meal)

จากเดิมธุรกิจร้านอาหารสามารถแบ่งตามมื้อได้เป็น มื้อเช้า มื้อเที่ยง ของว่างยามบ่าย และมื้อเย็น ปัจจุบันได้เกิด “มื้อที่ 5” ขึ้น คือ มื้อดึก ที่ไม่ใช่แค่ต้มบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปทานที่บ้าน แต่เป็นการออกมารับประทานอาหารมื้อใหญ่กันช่วง 3 ทุ่ม – ตี 3 ร้านสุกี้ ชาบู หมูกระทะ ขายดีกันตอนดึกๆ แบบนี้ หรือการเจริญเติบโตของถนนบรรทัดทองก็เกิดจากการออกมาทานมื้อดึกมากขึ้นเช่นกัน

5.ปรับให้เป็นดิจิทัล (Digitalization)

การดำเนินธุรกิจร้านอาหารจะต้องปรับให้เป็นดิจิทัลมากขึ้นเพื่อลดต้นทุนแรงงาน ยกตัวอย่างเช่น CRG มีการปรับการสั่งอาหารให้ลูกค้าสแกน QR CODE และสั่งด้วยตนเองผ่านระบบดิจิทัล ทำให้ลดต้นทุนแรงงานไปได้ 10% อย่างไรก็ตาม การปรับเป็นดิจิทัลต้องศึกษากลุ่มลูกค้าด้วยเช่นกัน บางร้านที่ฐานลูกค้าหลักเป็นผู้สูงวัยอาจจะไม่เหมาะที่จะเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

• “KFC” สาขาใหม่ในมือ “CRG” จะปรับเป็น “ดิจิทัล สโตร์” ทั้งหมด ตั้งหน้าจอสั่งอาหารด้วยตนเอง
• “ยูนิลีเวอร์” ส่ง “คนอร์” เจาะธุรกิจ “ร้านอาหาร” ผลิตเครื่องปรุงอาหารไทย ชูจุดขายลดต้นทุน-ทุ่นแรง

ภาพรวมธุรกิจร้านอาหารปี 2567 ณัฐยังบอกด้วยว่าคาดว่ามูลค่าตลาดที่มีกว่า 4.8 แสนล้านบาท น่าจะเติบโตได้ 5-7% เพราะเศรษฐกิจมีแนวโน้มไปในทางที่ดีขึ้นจากการท่องเที่ยวและส่งออกที่ฟื้นตัวดี อย่างไรก็ตาม ก็ยังมีข้อควรระวังที่อาจจะกระทบกับคาดการณ์ได้ เช่น อัตราหนี้ครัวเรือนที่สูงมาก การใช้จ่ายของภาครัฐล่าช้า โอกาสเกิดเศรษฐกิจถดถอยทั่วโลกหากสงครามขยายวงกว้างขึ้น

ด้านความท้าทายอื่นๆ ของภาคธุรกิจร้านอาหาร มองว่าต้นทุนส่วนใหญ่ เช่น ค่าไฟฟ้า ค่าวัตถุดิบ ได้ปรับขึ้นไปหมดแล้วตั้งแต่ปี 2567 จะเหลือเพียงปัญหา “แรงงาน” ที่ค่าแรงอาจจะปรับขึ้นอีก และธุรกิจนี้ยังมีปัญหาขาดแคลนแรงงานมากขึ้นเรื่อยๆ ทำให้ต้องพึ่งพิงแรงงานข้ามชาติมากยิ่งขึ้น

“ณัฐ วงศ์พานิช” กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด (CRG) เปิดผลประกอบการปี 2566 ของบริษัททำรายได้ไปกว่า 14,500 ล้านบาท เติบโต 13% จากปีก่อนหน้า ขณะที่ตลาดรวมร้านอาหารในไทยโตเฉลี่ย 5% ทำให้ผลประกอบการของ CRG ถือว่าทำได้ดีกว่าตลาดรวม

โดยการลงทุนเมื่อปีก่อนของ CRG ใช้งบไปกว่า 700-800 ล้านบาทในการรีโนเวตร้านเดิมและเปิดสาขาใหม่รวมกว่า 140 สาขา ทำให้ปัจจุบันบริษัทมีร้านอาหารในพอร์ตกว่า 1,600 สาขา รวม 21 แบรนด์

ไฮไลต์สำคัญเมื่อปี 2566 ในเครือ CRG เช่น

• เปิดตัวแบรนด์ใหม่ 2 แบรนด์ คือ “นักล่าหมูกระทะ” (ร่วมทุนกับเครือชินคันเซ็น ซูชิ) ขยายไปแล้ว 6 สาขา และ “คีอานิ (KIANI)” ร้านอาหารเกาหลีจากทองหล่อ ที่ได้สิทธิแฟรนไชส์เปิดสาขาแรกที่เซ็นทรัล พระราม 9
• เปิดรูปแบบร้านแบบใหม่ เช่น KFC Digital Store, Ootoya Dessert Café, ชินคันเซ็น ซูชิ แบบสายพาน
• เมนูใหม่และโปรโมชันสร้างกระแสในตลาด เช่น หนังไก่แซ่บ KFC, หมวกบัคเก็ต KFC, โฮลี่ชีสไวท์ทรัฟเฟิล อานตี้ แอนส์, คัตสึยะ x วันพีซ

ขณะที่การปิดสาขานั้น ณัฐยอมรับว่ามีบ้างเช่นกันในกลุ่มร้าน “อร่อยดี” และ “Grab Kitchen” (ร่วมทุนกับแกร็บ) ปิดไปกว่า 30-40 สาขา เพราะเทรนด์ผู้บริโภคเปลี่ยนหลังจบสถานการณ์โควิด-19 กลับมานั่งทานในร้าน 80% และสั่งเดลิเวอรีเพียง 20% ทำให้ร้านเหล่านี้ที่มีจุดเด่นเน้นการขายเดลิเวอรีเป็นหลักไม่ตรงกับความต้องการผู้บริโภคยุคนี้

แผนปี 2567 ลุยต่ออีก 100-120 สาขาใน 7 แบรนด์ยอดฮิต

สำหรับตลาดร้านอาหารปี 2567 ณัฐมองว่ามูลค่าตลาดนี้ที่สูงถึง 480,000 ล้านบาท น่าจะเติบโตประมาณ 5-7% เติบโตสูงขึ้นเล็กน้อยจากเศรษฐกิจที่น่าจะฟื้นตัวดีขึ้น และจำนวนนักท่องเที่ยวที่จะมากขึ้นกว่าปีก่อน

ทำให้ CRG พร้อมลงทุนอีก 1,000 ล้านบาทในการรีโนเวตสาขา และการเพิ่มสาขาใหม่อีก 100-120 สาขา ส่วนใหญ่ขยายในแบรนด์ยอดนิยมที่มีศักยภาพ ได้แก่ KFC, อานตี้ แอนส์, โอโตยะ, คัตสึยะ, ส้มตำนัว, สลัดแฟคทอรี่ และ ชินคันเซ็น ซูชิ

ขณะที่สาขาเดิมจะมีการใช้เมนูและโปรโมชันที่น่าสนใจเร่งยอดขาย ตั้งเป้าการเติบโตของยอดขายสาขาเดิมจะไม่ต่ำกว่า 4-5%

สรุปภาพรวมรายได้ของ CRG ปีนี้ ตั้งเป้าเติบโต 14% ขึ้นไปแตะ 16,600 ล้านบาท

อ้าแขนรับเจรจาดีล “JV” ร้านอาหาร

ณัฐกล่าวต่อว่าการเติบโตในอนาคตของบริษัทจะเน้นการสร้างดีล “JV” ร่วมลงทุนกับผู้ประกอบการร้านอาหารที่มีศักยภาพ หลังจากเริ่มใช้กลยุทธ์นี้มาตั้งแต่ปี 2562 แล้วประสบความสำเร็จ ปัจจุบันมี 5 แบรนด์ที่บริษัทเข้า JV ด้วย ได้แก่ Brown Café, สลัด แฟคทอรี่, ส้มตำนัว, ชินคันเซ็น​ ซูชิ และนักล่าหมูกระทะ

ณัฐโชว์ความสำเร็จของแบรนด์ที่เติบโตไปพร้อมกับ CRG เช่น สลัด แฟคทอรี่ หลังร่วมทุนเมื่อปี 2562 ผ่านไป 4 ปีสาขาเพิ่มขึ้น 33 สาขา ยอดขายเติบโต 200% หรือ ชินคันเซ็น ซูชิ หลังร่วมทุนเมื่อปี 2565 ปัจจุบันมีสาขาเพิ่ม 19 สาขา ยอดขายเติบโต 100% และได้เปิดแบรนด์ใหม่ร่วมกัน 1 แบรนด์

“ปีนี้เราต้องการหาดีล JV เพิ่มอีก พร้อมเปิดให้ผู้ประกอบการมาทำงานร่วมกัน” ณัฐกล่าว “สิ่งที่เรามองหาจากเจ้าของร้าน หนึ่ง คือ ต้องมีไฟในการทำงานร่วมกันต่อ เพราะเราไม่ได้ต้องการให้เจ้าของขายหุ้นทั้งหมดแล้ว exit ออกจากธุรกิจ เราต้องการร่วมงานและเจ้าของยังคงมีความเป็นเจ้าของร้านต่อไป สอง คือ ธุรกิจนั้นจะต้องยังมีโอกาสเติบโตอีก 10 เท่า เช่นวันนี้มี 3 สาขาที่ติดตลาดแล้ว เป็นที่รู้จักแล้ว แต่มีโอกาสที่จะโตเป็น 30 สาขาได้”

ณัฐมองว่าดีลกับ CRG จะเป็นลักษณะที่เจ้าของร้านอาหารมีความเชี่ยวชาญในการรังสรรค์สูตรอาหารให้อร่อย การออกแบรนด์และหน้าร้านที่ดีจนลูกค้าชื่นชอบ ขณะที่ CRG เข้าไปเพื่อเติมองค์ความรู้ในการขยายสาขาจนเป็นเชนขนาดใหญ่ได้

“ปัจจุบัน 21 แบรนด์ของเรายังขาดกลุ่มชาบู-สุกี้และกลุ่มปิ้งย่างญี่ปุ่นอยู่” ณัฐตอบเมื่อถามถึงประเภทร้านอาหารที่สนใจเป็นพิเศษ “รวมถึงกลุ่มเครื่องดื่มก็คิดว่ายังมีไม่พอ เพราะขณะนี้มีแค่แบรนด์เดียวคือ Arigato”

• “ยูนิลีเวอร์” ส่ง “คนอร์” เจาะธุรกิจ “ร้านอาหาร” ผลิตเครื่องปรุงอาหารไทย ชูจุดขายลดต้นทุน-ทุ่นแรง
• ยังไม่อิ่มตัว! “ร้านอาหารญี่ปุ่น” ในไทยยังเติบโตได้ 8% แม้กระแส ‘หม่าล่า’ จะมาแรง

ทั้งนี้ ภายในปี 2567 เชื่อว่า CRG จะมีการเปิดตัวแบรนด์ใหม่ประมาณ 2-3 แบรนด์ จากการเจรจาดีลร้านอาหารต่างๆ มาอย่างต่อเนื่อง น่าจะปิดดีลร่วมทุนได้เร็วๆ นี้

ณัฐสรุปภาพระยะ 5 ปี (2567-2570) ของ CRG ด้วยว่า วางแผนงบลงทุนรวม 6,000 ล้านบาท (ไม่รวมงบในการ JV) เพื่อขยายสาขาร้านอาหารในเครือให้ได้มากกว่า 2,000 สาขา และจะทำให้รายได้เติบโตเป็นเท่าตัวแตะ 32,000 ล้านบาท เพื่อให้ CRG สามารถรักษาตำแหน่งอันดับ 4 ในตลาดร้านอาหารเมืองไทยได้ต่อเนื่อง ท่ามกลางการแข่งขันเข้มข้นในตลาดนี้

นึกถึง “คนอร์” ผู้บริโภคส่วนใหญ่มักจะนึกถึง “ซุปก้อน” ที่แม่บ้านไทยหยิบใช้กันมานาน แต่จริงๆ แล้วคนอร์ไม่ได้มีแค่สินค้าซุปก้อนหรือคัพโจ๊ก แต่มีสินค้าเครื่องปรุงรสอื่นๆ อีกที่มุ่งเจาะตลาด “ร้านอาหาร” โดยเฉพาะ

“สุรีรัตน์ ลีลาศิริวณิชย์” ผู้จัดการฝ่ายการตลาด ยูนิลีเวอร์ ฟู้ด โซลูชันส์ หรือ UFS อธิบายถึงหน่วยธุรกิจนี้ว่า เป็นธุรกิจที่ยูนิลีเวอร์เริ่มนำมาเจาะตลาดไทยเมื่อประมาณ 5 ปีก่อน เน้นทำตลาดกับกลุ่มลูกค้าธุรกิจด้านอาหาร โดยมี 2 แบรนด์ที่ใช้ทำตลาด คือ “คนอร์” และ “เบสท์ฟู้ดส์”

สินค้าของ “คนอร์” ภายใต้ UFS จะเป็นเครื่องปรุงรสอาหารต่างๆ เช่น ผงปรุงรส, ผงมะนาว, สามเกลอ, ซอสมะขามเปียก ส่วนสินค้าของ “เบสท์ฟู้ดส์” เช่น แยม, น้ำสลัด, มายองเนส ที่ผู้บริโภคทั่วไปคุ้นเคย แต่ทำมาในไซส์ใหญ่ขึ้น รวมทั้งสองแบรนด์ UFS มีสินค้าเกือบ 100 SKUs ที่พร้อมให้ผู้ประกอบการเลือกใช้

ลูกค้าของ UFS แบ่งออกเป็น 4 กลุ่มใหญ่ ได้แก่ 55% เป็นกลุ่มร้านอาหาร 20% กลุ่มร้านเบเกอรี 10% กลุ่มโรงแรม และ 15% เป็นกลุ่มอื่นๆ เช่น เคเทอริ่ง, โรงอาหารโรงเรียน, โรงพยาบาล

สุรีรัตน์กล่าวว่า ปัจจุบัน UFS จำหน่ายสินค้าครอบคลุมลูกค้าทุกขนาดธุรกิจ ตั้งแต่ร้านอาหารเชนที่มีหลายสาขา ร้านตามสั่งสตรีทฟู้ด ไปจนถึงร้านขายแซนด์วิชในตลาดนัด โดยช่องทางขายครึ่งหนึ่งมาจากการขายส่งผ่านทีมเซลส์ ส่วนอีกครึ่งหนึ่งผู้ประกอบการขนาดเล็กจะไปเลือกซื้อตามห้างค้าส่ง

เน้นกลุ่ม “ร้านอาหารไทย” ประเภทร้านที่ครองตลาดสูงสุด

จากการวิจัยตลาดของยูนิลีเวอร์ คาดว่าปี 2567 จะมีร้านอาหารและเครื่องดื่มเปิดใหม่ถึง 750,000 ร้าน โดย 95% ในจำนวนนี้จะเป็นร้านอาหารไทย มีมูลค่าตลาดราว 410 ล้านบาท

“ถึงแม้หมาล่าจะฟีเวอร์ แต่จริงๆ ร้านอาหารที่เปิดกันมากที่สุดคือร้านอาหารสไตล์ไทยที่คนไทยทานกันทุกวัน เช่น อาหารตามสั่ง ส้มตำไก่ย่าง ร้านยำ ข้าวมันไก่ ข้าวหมูแดง” สุรีรัตน์กล่าว

อินไซต์ในตลาดนี้ทำให้ “คนอร์” มีการวิจัยและพัฒนาสินค้าเครื่องปรุงที่เหมาะกับประเภท “อาหารไทย” โดยเฉพาะ ได้แก่

• ผงปรุงครบรส รสหมูและรสไก่ – ใช้ทำอาหารผัด เช่น ผัดกะเพรา ผัดกระเทียม
• ผงรสมะนาว – ทำจากมะนาวแป้นแท้ ใช้ทำน้ำยำ ปรุงรสส้มตำ
• ซอสมะขามเปียกเข้มข้น – ทำจากมะขามเปียกแท้ ใช้ทำเมนูซอสมะขามต่างๆ
• สามเกลอพร้อมใช้ – รวมกระเทียม พริกไทย รากผักชีโขลก ทำสำเร็จและพาสเจอไรซ์เก็บไว้ใช้ได้นาน

หวังแม่ครัว “เปิดใจ” ใช้แทนของสด

หลังทำตลาดมา 5 ปี ขณะนี้ UFS มีผู้ประกอบการที่สั่งซื้อตรงกับบริษัทประมาณ 5,000 ร้าน แต่ถ้ารวมรายย่อยที่ซื้อจากห้างค้าส่งต่างๆ คาดว่ามีประมาณ 100,000 ร้าน

สุรีรัตน์อธิบายว่า ความท้าทายหลักของ UFS คือต้องโปรโมตให้ผู้ประกอบการ “เปิดใจ” ใช้สินค้าเหล่านี้ทดแทน “ของสด” ที่ใช้อยู่ประจำ ให้ทดลองรสชาติว่าสามารถทดแทนกันได้ และมีข้อดีกว่าคือ ประหยัดต้นทุน ทุ่นแรงและเวลาในการเตรียมวัตถุดิบ และสูตรปรุงรสอาหารเสถียรทุกจาน

ยกตัวอย่าง “มะนาว” เป็นปัญหาสำคัญมากเพราะราคาขึ้นลงเหวี่ยงตามฤดูกาล ถูกสุดอาจจะลงเหลือลูกละ 1 บาท แต่แพงสุดเคยขึ้นไปถึงลูกละ 10 บาท ขณะที่ผงมะนาวคนอร์ในปริมาณน้ำมะนาวเท่ากันจะเทียบเท่าลูกละ 0.6 บาทเท่านั้น

แน่นอนว่าผงมะนาวคนอร์ยังไม่สามารถ ‘เหมือนเป๊ะ’ เพราะขาดเรื่องกลิ่นเปลือกมะนาว แต่เชื่อว่าในหลายๆ เมนูคนอร์สามารถเข้าไปเป็นตัวเลือกได้

จากโจทย์ของร้านอาหารไทยทำให้ปีนี้ยูนิลีเวอร์เตรียมทุ่มงบโปรโมตสินค้า “คนอร์” สำหรับผู้ประกอบการ โดยดึง “หม่อมหลวง ขวัญทิพย์ เทวกุล (เชฟป้อม)” มาเป็นแบรนด์แอมบาสเดอร์ ให้ความรู้ด้านการทำอาหาร นอกจากนี้ เชฟป้อมจะร่วมในแคมเปญ “คนอร์ อร่อยติดร้าน ทุกจานติดดาว” ร่วมเป็นทีมกรรมการคัดเลือกร้านอาหารคุณภาพในเครือของคนอร์จำนวน 2,000 ร้านเพื่อให้รางวัลการันตีความอร่อยด้วย

• ยังไม่อิ่มตัว! “ร้านอาหารญี่ปุ่น” ในไทยยังเติบโตได้ 8% แม้กระแส ‘หม่าล่า’ จะมาแรง
• ‘ไลน์แมน วงใน’ ระหว่างเดือนมิ.ย.65-มิ.ย.66 “ร้านอาหารเปิดใหม่” ทะลุ 1 แสนร้าน “แซนวิช-อาหารจีน” เป็นเทรนด์มาแรง

50% ของร้านอาหารเปิดใหม่ “ไปไม่รอด” ใน 1 ปี

ด้านกลยุทธ์ระยะยาวของ UFS มีแผนการทำตลาดในลักษณะคู่คิดธุรกิจไปกับลูกค้าด้วย เพราะจากสถิติในตลาดพบว่า 50% ของร้านอาหารเปิดใหม่ในไทยจะปิดตัวภายในปีแรก เห็นได้ว่าธุรกิจร้านอาหารเป็นธุรกิจที่ “เปิดง่ายและปิดง่าย” เพราะการแข่งขันสูง มีความท้าทายเรื่องต้นทุนและการบริหารจัดการในร้านที่ผู้ประกอบการต้องเผชิญ

UFS จึงมองว่าบริษัทสามารถเข้าไปเป็น “ที่ปรึกษา” ให้คู่ค้า โดยจะมีทั้งทีมเซลส์ให้คำปรึกษาด้านการใช้ผลิตภัณฑ์ทำอาหารให้อร่อย (Support), หน่วยวิจัยแนะนำเทรนด์อาหารมาแรงและคิดค้นสูตรอาหารใหม่ (Inspire) รวมถึงมีอบรมเทรนนิ่งผู้ประกอบการให้ฟรี ทั้งในด้านการทำอาหารและการทำธุรกิจ (Progress)

มองเกมยาวของยูนิลีเวอร์ ฟู้ด โซลูชันส์ จึงต้องการจะสร้างเครือข่ายลูกค้าผ่านการเป็นคู่คิดธุรกิจ เพราะหากลูกค้าอยู่รอดในธุรกิจ UFS ก็มีโอกาสเติบโตไปด้วยกัน

“ดิลลิป ราชากาเรีย” ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม และ “ชัยพัฒน์ ไพฑูรย์” ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงิน บริษัท ไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (มหาชน) หรือ MINT ร่วมกันประกาศผลการดำเนินงานปี 2566 ของบริษัท ทำกำไรสุทธิจากการดำเนินงานที่ 7,100 ล้านบาท ถือเป็นสถิติสูงที่สุดเป็นประวัติการณ์ และเติบโตขึ้น 3 เท่าจากปีก่อนหน้า

ผลการดำเนินงานที่เติบโตสูงเกิดขึ้นจากการฟื้นตัวด้านการท่องเที่ยว โดยตลอดปี 2566 ไมเนอร์ โฮเทลส์ มีรายได้เฉลี่ยต่อห้องต่อคืน (RevPAR) สูงขึ้น 30% จากปี 2565 และสูงขึ้น 31% หากเทียบกับปี 2562 (ก่อนโควิด-19) ในฟากธุรกิจร้านอาหารของ ไมเนอร์ ฟู้ด มียอดขายรวมทุกสาขาสูงขึ้น 11% จากปี 2565

“ธุรกิจท่องเที่ยวในปี 2566 พิสูจน์แล้วว่าเป็นธุรกิจที่สามารถต้านแรงเสียดทานจากภาวะเงินเฟ้อ เพราะเรามีการปรับราคาห้องพักเพิ่มตามต้นทุนที่สูงขึ้นแล้ว แต่นักท่องเที่ยวก็ยังจองห้องพักเข้ามา” ดิลลิปกล่าว “ทำให้การดำเนินงานเราดีขึ้นทั้งอัตราการเข้าพัก (occupancy rate) และราคาห้องพัก แม้แต่การใช้จ่ายในโรงแรมก็ปรับเพิ่มขี้นด้วย สะท้อนให้เห็นว่าลูกค้าพร้อมจะใช้จ่าย โดยเฉพาะกลุ่มระดับกลางถึงลักชัวรีที่ได้รับผลกระทบทางเศรษฐกิจน้อย”

ปี 2567 ลงทุนอัปเกรดโรงแรม – วางเป้ากำไรโตอีก 15-20%

ดิลลิปกล่าวต่อถึงสถานการณ์ปี 2567 เชื่อมั่นว่าตลาดท่องเที่ยวจะดีต่อเนื่อง วัดจากรายได้ห้องพักในเดือนมกราคมที่ผ่านมาและยอดจองห้องพักล่วงหน้าในเดือนกุมภาพันธ์-มีนาคม รวมแล้วในตลาดประเทศไทยมียอดที่สูงกว่าช่วงเดียวกันปีก่อน 39% และในตลาดยุโรปก็ยังเติบโต 20%

สำหรับการลงทุนปีนี้ MINT มีงบลงทุน 10,000-13,000 ล้านบาท โดยแบ่ง 70% จะลงทุนในกลุ่มไมเนอร์ โฮเทลส์ และอีก 30% ลงทุนในกลุ่มไมเนอร์ ฟู้ด

กลุ่มไมเนอร์ โฮเทลส์ จะเน้นไปที่การอัปเกรดและรีโนเวตโรงแรมให้ดีขึ้น แผนเบื้องต้นจะรีโนเวตโรงแรม 28 แห่ง จำนวนห้องพัก 4,700 ห้อง ส่วนใหญ่เป็นโรงแรมแบรนด์ NH Hotel ในทวีปยุโรปที่ต้องการปรับปรุงเพื่อให้เรียกราคาค่าห้องพักได้สูงขึ้น นอกจากนี้ จะเป็นงบต่อเนื่องเพื่อก่อสร้างโรงแรมใหม่ให้เสร็จ เช่น อนันตรา อูบุด บาหลี รีสอร์ต ประเทศอินโดนีเซีย ที่สร้างค้างไว้ตั้งแต่ก่อนโควิด-19 บริษัทตั้งเป้าที่จะเปิดบริการให้ได้ภายในปีนี้

ส่วนกลุ่มไมเนอร์ ฟู้ด เงินลงทุนส่วนใหญ่จะนำไปปรับปรุงแบรนด์ร้านอาหาร โดยเฉพาะ “Sizzler” ที่บริษัทได้เป็นเจ้าของแบรนด์ผ่านการเข้าซื้อกิจการบริษัท Singco Trading Pte. Ltd. เมื่อปีก่อน รวมถึงจะเป็นการลงทุนในต่างประเทศ เช่น “แดรี่ควีน” ที่มุ่งผลักดันการเติบโต 10 เท่าในอินโดนีเซีย หรือ “GAGA” ร้านชาไข่มุกที่จะผลักดันเข้าไปเปิดตลาดอินโดนีเซียเช่นกัน รวมถึงไมเนอร์ ฟู้ด มีแผนที่จะรุกเข้าสู่ตลาดใหม่ที่ “อินเดีย” จับโอกาสในประเทศที่มีประชากรสูงอันดับ 2 ของโลก

ดิลลิปคาดว่าปี 2567 น่าจะยังเป็นปีทองของ MINT ต่อไปจากสัญญาณการท่องเที่ยวที่ยังเป็นขาขึ้น จึงตั้งเป้ากำไรสุทธิเติบโตอีก 15-20% ในปีนี้

แผนธุรกิจ 3 ปี “Asset-light” ลดหนี้สิน

ด้านแผนธุรกิจ 3 ปีของ MINT ดิลลิปวางแผน 3 หัวข้อใหญ่ ดังนี้

1. ขยายพอร์ตธุรกิจ
   – กลุ่มไมเนอร์ โฮเทลส์​ ตั้งเป้าเปิดโรงแรมเพิ่ม 200-500 แห่ง รวมเป็น 780 แห่งในอนาคต
   – กลุ่มไมเนอร์ ฟู้ด ตั้งเป้าเปิดร้านอาหารเพิ่ม 1,000 สาขา รวมเป็น 3,700 สาขาในอนาคต
2. แนวทางการลงทุนแบบ “Asset-light” ถือสินทรัพย์ด้วยตนเองน้อยลง โดยในกลุ่มโรงแรมจะเน้นการทำสัญญารับจ้างบริหาร ซึ่งจะทำให้พอร์ตในอนาคตมีโรงแรมภายใต้สัญญาจ้างบริหารเพิ่มเป็น 40-50% จากปัจจุบันมีเพียง 18% ขณะที่กลุ่มร้านอาหารเป็นการทำสัญญาแฟรนไชส์เป็นหลัก
3. ลดอัตราส่วนหนี้สินต่อส่วนของผู้ถือหุ้นเหลือ 0.8 เท่า จากปัจจุบันอยู่ที่ 1.0 เท่า โดยตั้งเป้าบรรลุผลภายในสิ้นปี 2567 เพื่อให้กำไรของบริษัทเติบโตได้ภายใต้ภาวะอัตราดอกเบี้ยสูง

ทั้งนี้ ดิลลิปขยายความแผนการ “Asset-light” ว่า บริษัทจะยังมีการลงทุนโรงแรมเองอยู่บ้าง แต่จะลงทุนเฉพาะในโครงการที่ได้ผลตอบแทนการลงทุน (ROI) สูงน่าพอใจและมั่นใจในตลาด ส่วนใหญ่คาดว่าจะเกิดขึ้นในตลาดแถบเอเชีย เช่น ไทย อินโดนีเซีย มัลดีฟส์ ขณะที่การรับจ้างบริหารมีศักยภาพแข่งขันทำสัญญามากขึ้นเมื่อบริษัทมีพอร์ตแบรนด์โรงแรมหลากหลายให้เลือก ส่วนใหญ่คาดว่าจะได้ทำสัญญาในตลาดกลุ่มประเทศยุโรป ตะวันออกกลาง ละตินอเมริกา และจีน

• กางแผน GAGA หลังอยู่ใต้ชายคา “ไมเนอร์” ขอเป็นชาไข่มุกที่เฟียสที่สุดในตลาด
• โรงแรม “ม็อกซี่” บนตึก “เดอะ มาร์เก็ต” เตรียมเปิดตัวต้นปี’67 ดึงฐานลูกค้าแมริออทเติมลูกค้าเข้าห้างฯ

“เราไม่กังวลเรื่องเศรษฐกิจหรือการท่องเที่ยวเท่าไหร่นัก” ดิลลิปกล่าว “แต่ที่กังวลคือเรื่อง ‘บุคลากร’ เพราะมีคนออกจากอุตสาหกรรมไปตั้งแต่ช่วงเกิดโรคระบาด จนตอนนี้จะต้องมีการเทรนนิ่งคนให้พร้อมต้อนรับแขกเข้าพัก ยิ่งในอีก 3 ปีเมื่อเรามีโรงแรมเพิ่มอีก 200-500 แห่งจะยิ่งต้องการคน และคนต้องเข้าใจการบริการในแต่ละแบรนด์ของเราด้วย”

“เรามีโอกาสได้ไปบ้านญาติทางใต้ที่หาดใหญ่ ได้ไปเที่ยวและไปชิมซาลาเปาโกอ้วนที่นั่น ปรากฏว่ามันอร่อยมาก มากจนเราคิดว่าสิ่งนี้สามารถนำมาขายที่กรุงเทพฯ ได้นะ” ก้อย-สุรีย์พร พูนศักดิ์ไพศาล เล่าถึงความประทับใจแรกที่มีต่อสินค้าและคิดต่อยอดนำมาขยายสาขา

สุรีย์พรอธิบายว่า ถ้าเรียกเธอเป็น ‘ทายาทเจน 2’ อาจจะไม่ถูกเสียทีเดียว เพราะทายาทตัวจริงคือ “โก้-วีรพงษ์ ศิรินรากุล” ซึ่งเป็นลูกชายแท้ๆ ของ “โกอ้วน” แต่เธอเข้ามามีส่วนร่วมกับแบรนด์เพราะมีการแต่งงานกันในหมู่ญาติจนสองตระกูลได้มารู้จักกัน

ร้านซาลาเปาโกอ้วนแต่ดั้งเดิมเป็นร้านรถเข็นริมทางที่โกอ้วนเริ่มขายเมื่อราว 40 ปีก่อน ขายอาหารประเภทซาลาเปานึ่ง ซาลาเปาทอด ก่อนที่โก้-วีรพงษ์ รุ่น 2 จะเป็นผู้ขยายร้านให้ใหญ่ขึ้นจนเป็นตึกแถว และสร้างโรงงานขนาดเล็กขึ้นมาผลิตซาลาเปาเพื่อให้ร้านขายได้มากขึ้น

เมื่อสุรีย์พรเห็นโอกาสที่เป็นไปได้ของซาลาเปาโกอ้วนในกรุงเทพฯ จึงปรึกษากับเจ้าของแบรนด์ตัวจริง ทั้งสองฝ่ายเห็นตรงกันว่าไอเดียนี้น่าสนใจ

นั่นจึงเป็นจุดเริ่มต้นให้ซาลาเปาโกอ้วนได้เข้ากรุง โดยทางวีรพงษ์ยังกุมความลับของสูตรสินค้า เป็นผู้ผลิต และจัดส่งสินค้าแช่เย็นมาให้สุรีย์พรทำการตลาดขายที่กรุงเทพฯ

สาขาแรกของซาลาเปาโกอ้วนในกรุงเทพฯ เปิดเมื่อปี 2559 ที่โรงพยาบาลรัตนิน ถ.อโศกมนตรี เปิดเป็นร้านแบบมีที่นั่งถึง 6 โต๊ะ (*ปัจจุบันสาขานี้ปิดไปแล้ว)

“ตอนมาเปิดสาขาแรก เราไม่ได้ตั้งใจว่าจะมีการขยายสาขาอะไรมากมาย แต่พอเปิดไปได้ 2-3 ปี มีลูกค้าเข้ามามากและเริ่มเป็นที่รู้จัก ก็เริ่มมีศูนย์การค้าเข้ามาชวนให้ไปเปิดสาขาบนห้างฯ คือ ไอคอนสยาม กับ เซ็นทรัลเวิลด์ เมื่อโอกาสมาเราก็เลยตัดสินใจไปทั้ง 2 สาขา” สุรีย์พรกล่าว

‘ลองผิดลองถูก’ กว่าจะเข้าใจ ‘คนกรุงเทพฯ’

โปรไฟล์ของสุรีย์พรนั้นแข็งแรงด้านการตลาด ด้วยเรียนจบด้านการตลาดมาโดยตรงและมีประสบการณ์ในเอเจนซี่โฆษณาชื่อดังของไทยมาประมาณ 5 ปีก่อนที่จะมาเริ่มพัฒนาแบรนด์ซาลาเปาโกอ้วน

แต่การทำธุรกิจร้านอาหารคือการเรียนรู้ใหม่ของเธอเช่นกัน ก่อนที่จะติดตลาดและเดินได้แข็งแรง มีหลายอย่างที่ต้องปรับตัว

“เราเปิดไปแล้วถึงเพิ่งจะรู้ว่าพฤติกรรมคนกรุงเทพฯ ที่มีต่อร้านซาลาเปาไม่เหมือนกับคนหาดใหญ่เลย แถมคนกรุงเทพฯ ยังไม่รู้จัก ‘ซาลาเปาทอด’ ที่เป็นของซิกเนเจอร์ของร้านเราด้วย” สุรีย์พรกล่าวถึง 2 โจทย์ใหญ่ที่ต้องแก้และปรับตัว

เราเปิดไปแล้วถึงเพิ่งจะรู้ว่าพฤติกรรมคนกรุงเทพฯ ที่มีต่อร้านซาลาเปาไม่เหมือนกับคนหาดใหญ่เลย แถมคนกรุงเทพฯ ยังไม่รู้จัก ‘ซาลาเปาทอด’ ที่เป็นของซิกเนเจอร์ของร้านเราด้วย

โจทย์ใหญ่ ‘หาโมเดลร้านที่พอดี’

“โมเดลขนาดร้าน” กลายเป็นโจทย์ใหญ่ที่ต้องขบคิดทันที เพราะสาขาแรกที่เปิดด้วยพื้นที่ใหญ่นั่งได้ถึง 6 โต๊ะ เป็นการลอกเลียนร้านที่หาดใหญ่ตามพฤติกรรมคนใต้ที่มักจะมา ‘แฮงเอาต์’ นั่งเล่นๆ คุยกันที่ร้านซาลาเปา

แต่คนกรุงเทพฯ มองว่าซาลาเปาเป็นอาหารจำพวก ‘ฟาสต์ฟู้ด’ เป็นของทานรองท้องในเวลาเร่งด่วน ไม่ใช่ร้านสำหรับนั่งเล่น พื้นที่ร้านจึงใหญ่เกินไปโดยไม่จำเป็น

หลังจากนั้นจึงเป็นการค้นหาโมเดลขนาดร้านให้พอดีกับพฤติกรรมคนกรุง

สุรีย์พรเคยลองปรับมาตั้งแต่แบบเล็กสุด ร้าน kiosk เล็กๆ เพียง 3×3 เมตร แต่ปรากฏว่าไซส์ร้านที่เล็กเกินไปมีผลต่อแบรนด์ ทำให้แบรนด์ถูกมองว่าต้องลงไปแข่งในราคาที่ถูกลงซึ่งไม่ตรงกับจุดขายทางการตลาดที่ตั้งไว้

ต่อมาจึงลองทำเป็นร้าน food truck ที่ลูกค้าสามารถเดินเข้ามาในร้านได้ ปรากฏว่าโมเดลนี้ก็ ‘ไม่เวิร์ก’ เพราะซาลาเปาที่ทอดสดในร้านจะมีกลิ่นน้ำมันติดตัวลูกค้า สร้างความรู้สึกที่ไม่ดี

สุดท้ายโมเดลร้านที่ถูกต้องมาจบที่ kiosk ขนาดกลาง พื้นที่ 15-20 ตารางเมตร เป็นร้านที่เน้นซื้อกลับบ้าน บางสาขาอาจมีมินิบาร์นั่งได้ 2-3 ที่นั่ง ไว้สำหรับลูกค้าที่ต้องการทานด่วนที่ร้านด้วยเช่นกัน ถือเป็นโมเดลแบบที่พอดีกับความต้องการคนกรุงเทพฯ มากที่สุด

‘ซาลาเปาทอด’ ของอร่อยที่อยากให้ชิม

อีกโจทย์หนึ่งคือเรื่องคนกรุงไม่รู้จัก ‘ซาลาเปาทอด’ ทั้งที่สินค้าตัวนี้เป็น ‘ซิกเนเจอร์’ ของร้าน

“มาช่วงแรกคนกรุงเทพฯ ไม่รู้จัก และกลัวว่าจะอมน้ำมัน คนมองว่าคงจะไม่อร่อยเลยไม่สั่ง” สุรีย์พรอธิบายโจทย์ที่ต้องเผชิญ

แม้ว่าซาลาเปานึ่งปกติก็ขายได้ แต่สุรีย์พรมองว่าต้องผลักดัน ‘ซาลาเปาทอด’ ให้สำเร็จ เพราะเป็นไฮไลต์เมนูที่อร่อยที่สุดของโกอ้วนที่อยากให้ลูกค้าชิม และยังเป็นเมนูที่จะสร้างความแตกต่างจากร้านซาลาเปาอื่นๆ ซึ่งจะทำให้ขายได้ในระยะยาว

เธอจึงต้องทำการตลาด จัดโปรโมชันต่างๆ เพื่อให้ลูกค้ามีโอกาสได้ลองชิมซาลาเปาทอด ได้เข้าใจว่าเมนูนี้อร่อยอย่างไร

สุดท้ายความพยายาม 7 ปีประสบความสำเร็จ จากวันแรกยอดขายจากซาลาเปาทอดมีเพียง 20% ของยอดขายรวม ปัจจุบัน 50% ของยอดขายมาจากซาลาเปาทอด กลายเป็นเมนูที่ลูกค้ามักจะสั่งเสมอ

เรื่อง ‘คน’ ยากที่สุด…จึงขอขยายแบบค่อยเป็นค่อยไป

ปัจจุบัน “ซาลาเปาโกอ้วน” ขยายสาขาอย่างต่อเนื่องจนมี 20 สาขาในกรุงเทพฯ-ปริมณฑล และ 1 สาขาในต่างจังหวัด (ไม่รวมหาดใหญ่) ที่ศรีราชา แต่สุรีย์พรบอกว่า ร้านของครอบครัวเธอ ‘ไม่รีบ’ ไม่มีเป้าหมายว่าต้องเปิดปีละกี่สาขา เน้นมองหาทีละโซนๆ ที่ต้องการเปิดเพิ่ม

รวมถึงไม่มีการเปิดรับแฟรนไชซีอย่างเป็นทางการ เพราะตั้งใจจะขยายด้วยตนเองเป็นหลัก ยกเว้นบางโซนที่จำเป็นต้องมีพาร์ทเนอร์จึงจะรับพิจารณาเป็นกรณีไป

เหตุเพราะการทำร้านซาลาเปาโกอ้วน แม้จะมีสินค้าสำเร็จส่งมาจากหาดใหญ่ แต่การนำมาอุ่นร้อนหรือมาทอดที่ร้านก็เป็นอีกหนึ่งจุดตัดสินว่าอาหารจะออกมา ‘อร่อย’ หรือไม่ รวมถึงงานบริการต่างๆ ก็มีผลต่อแบรนด์โดยรวม ทำให้เธอต้องการขยายอย่างช้าๆ และไปด้วยตนเอง เพื่อควบคุมร้านและพนักงานให้ได้มาตรฐาน

กิจการครอบครัวที่ ‘ไปรุ่ง’ ด้วยการให้เกียรติกัน

จากเส้นทางที่ผ่านมาทั้งหมด สุรีย์พรสรุป 3 กุญแจสำคัญที่เธอมองว่าทำให้ “ซาลาเปาโกอ้วน” ติดตลาดได้อย่างทุกวันนี้ คือ

1)เชื่อในสินค้าของตัวเองว่ามีความแตกต่างและรสชาติอร่อยจริง

2)สร้างแบรนด์ให้คนรู้จักให้ได้

3)ควบคุมคุณภาพให้ได้ หากทำให้อร่อยคงมาตรฐานเดิมไม่ได้ จะไม่เร่งขยายตัว

ส่วนในแง่ของการบริหารธุรกิจของซาลาเปาโกอ้วน เมื่อมีการขยายเข้ากรุงเทพฯ ทำให้กิจการครอบครัวแห่งนี้เริ่มมีผู้บริหารหลายคนดูแล แต่สามารถบริหารความสัมพันธ์ให้สามัคคีกันจนกิจการเติบโตได้ดี ส่วนนี้สุรีย์พรอธิบายด้วยคำว่า “ให้เกียรติกัน” เป็นปรัชญาหลักในการทำงาน

“เราแบ่งหน้าที่กันชัดเจน และเราต้องให้เกียรติกันในความเชี่ยวชาญของแต่ละคน” สุรีย์พรกล่าว “อย่างก้อยจะให้เกียรติในการทำโปรดักส์ ในสูตรอาหารของคุณโก้ (วีรพงษ์) เพราะเขาทำมานานก่อนเรา เขารู้มากกว่าเราในส่วนนี้ ส่วนเราทำด้านการตลาด ด้านแบรนด์ เขาก็ปล่อยเราทำเลยนะ เพราะพวกเรารู้ว่าเราทำเพื่อเป้าหมายเดียวกัน”

อ่านเรื่องอื่นๆ ที่น่าสนใจ

• Holiday Pastry จากร้านขนมออนไลน์ ของ “ไท้ วสุวัส – อิน สาริน” สู่รายได้ 100 ล้านใน 3 ปี
• GROOV.store ร้านขาย Gadget ออนไลน์ในไทย กับเคล็ดลับขยายธุรกิจไปต่างประเทศ