อะไรคือ Key Success ที่ทำให้แบรนด์อายุ 3 ปีแบรนด์นี้เดินทางมาถึงวันนี้ได้

“การที่เราโตอย่างที่เห็น หลายคนบอกว่าเพราะความโชคดีหรือเปล่า ส่วนหนึ่งอาจใช่ อีกส่วนเป็นจังหวะเวลาที่เหมาะสม เพราะตอนเราเข้ามายังมีร้านสเกลใหญ่ที่เป็นบุฟเฟต์ไม่เยอะ แต่ถ้าไม่มีความขยันบวกความตั้งใจ เราจะไม่มีวันนี้” เป็นคำตอบของ ‘รสรินทร์ ติยะวราพรรณ’ หนึ่งในผู้ก่อตั้งลัคกี้ สุกี้

ความขยันและตั้งใจที่รสรินทร์พูดถึง คือ เริ่มตั้งแต่การทำการบ้านและศึกษาข้อมูลเชิงลึกของตลาดสุกี้ ไปจนถึงการวางหมากสร้าง Branding ให้แตกต่าง และมีอิมแพค โดยเมื่อตัดสินใจใช้ชื่อ ‘ลัคกี้ สุกี้’ ก็เลือกใช้คำว่า ‘โชคดี’ มาสร้างความชัดเจนให้กับแบรนด์ ผ่านการดีไซน์ร้าน เช่น ใช้สีแดงสัญลักษณ์ของความโชคดี, ที่โต๊ะจะมีคำว่า ‘เลขที่ออก’ ซึ่งเป็นความโชคดีที่เกี่ยวข้องกับคนไทย ฯลฯ รวมไปถึงการจัดโปรโมชั่นต่าง ๆ  

สิ่งสำคัญ คือ การโฟกัสกับจุดแข็งของ ‘ตัวเอง’ และพัฒนาให้แข็งแกร่งมากขึ้น เพราะเป็นปัจจัยสำคัญให้สามารถอยู่รอดและเติบโตได้ในธุรกิจ ไม่ว่าการแข่งขันจะเป็นอย่างไร คู่แข่งจะใหญ่หรือแข็งแรงแค่ไหนก็ตาม

อย่างการทำมาร์เก็ตติ้งนับตั้งแต่วันแรกของการเริ่มต้นธุรกิจมาถึงตอนนี้ที่ ‘สงครามราคา’ เดือด ลัคกี้ สุกี้ยังยึดเส้นทางเดิม นั่นคือ การเน้นสร้างประสบการณ์ให้ลูกค้ามีความคุ้มค่าและรู้สึกพึงพอใจมากที่สุด ด้วยกลยุทธ์ Value for money โดยความคุ้มค่าในที่นี้ ไม่ได้หมายถึง ‘ราคาถูก’ แต่หมายถึงสิ่งที่ลูกค้าได้รับต้องคุ้มค่ากับเงินที่จ่ายไป

เช่น ช่วงแรกที่เกิดสงครามราคาในตลาดสุกี้ แทนที่จะ ‘ลดราคา’ มาแข่ง รสรินทร์เลือกจัดโปรฯ เสิร์ฟกุ้งแก้วและเป็ดย่างฟรี ทำให้ยอดขายเพิ่มขึ้น 15% สะท้อนให้เห็นว่า ลูกค้าไม่ได้หวังแค่ของถูก แต่พร้อมจ่ายเพิ่ม ถ้าได้ของที่คุ้มค่า เธอจึงมั่นใจเส้นทางที่เดินมาถูกต้องแล้ว

“สงครามราคาไม่ดีในระยะยาวและเรามั่นใจในเส้นทางของตัวเอง แต่เราพร้อมลงมาสู้สงครามราคานะ ไม่ได้กลัวกับสิ่งที่เป็นอยู่ และมองว่า การแข่งขันแบบนี้ จะทำให้ตลาดสุกี้โดยรวมโตจาก 25,000 หมื่นล้าน ไปเป็น 30,000 ล้านได้ไม่ยากในปีนี้”

คุณภาพคือหัวใจสำคัญ

ปัจจุบันลัคกี้ สุกี้ อยู่ในตลาดมา 3 ปี ตอนนี้มีสาขา 34 แห่ง แบ่งเป็นลัคกี้ สุกี้ 25 แห่ง อีก 9 แห่ง เป็นลัคกี้ บาร์บีคิว และปีนี้มีแผนขยายสาขาต่อเนื่องทุกเดือน รวมแล้วจะครบ 40 แห่งภายในสิ้นปี ส่วนรายได้ในปี 2568 จะปิดที่ 2,000 ล้านบาท

‘วิรัตน์ โรจยารุณ’ อีกหนึ่งผู้ก่อตั้งลัคกี้ สุกี้ เล่าว่า ปกติขนาดร้านของลัคกี้ สุกี้จะอยู่ประมาณ 500 ตร.ม.ต่อสาขา ซึ่งปีนี้สาขาจะอยู่ในรัศมี 300 กม.จากกรุงเทพฯ เพื่อให้สามารถควบคุมการบริหารจัดการในภาพรวมได้ดี ไม่ว่าจะเป็นเรื่องคุณภาพ การขนส่ง และมาตรฐานต่างๆ     

ส่วนปีหน้าจะขยายให้ครอบคลุมทั่วประเทศ โดยการเลือกโลเคชั่น ต้องมีจำนวนลูกค้าหนาแน่นเพียงพอ เพื่อให้มั่นใจว่าแต่ละจุดที่ไปเปิดมีลูกค้าจริง ๆ และต้องมีระบบอำนวยความสะดวกรองรับทั้งที่จอดรถ ความปลอดภัย เพราะร้านให้เปิดบริการ 10.30 – 02.00 น.

การควบคุมคุณภาพวัตถุดิบ ถือเป็นอีก Key success ที่ทำให้ลัคกี้ สุกี้ เติบโตได้อย่างที่เห็น โดยไม่ได้มองเรื่องกด ‘ต้นทุน’ ให้ต่ำสุด เพราะหากซื้อวัตถุดิบถูกเกินไป คุณภาพจะตก ลูกค้าอาจจะไม่กลับมาใช้บริการอีก ดังนั้นการคัดเลือกวัตถุดิบที่มีคุณภาพในราคาที่ควบคุมคอร์สได้ เพื่อให้ลูกค้ารู้สึกคุ้มค่ากับเงินที่จ่ายไปจึงสำคัญ

“การเปิดสาขามากขึ้น คุณขยายได้ แต่หากควบคุมคุณภาพไม่ได้ นั่นจะทำให้เกิดปัญหา เราจะทำตัวเองเป็นลูกค้าและลงไปเลือกเอง เพื่อให้รู้ว่า ลูกค้าอยากได้อะไร ชอบหรือไม่ชอบอะไร”

สิ้นปีมีเซอร์ไพรส์

สำหรับสงครามราคาในตลาดสุกี้ จะเห็นเป็นระยะๆ และการแข่งขันจะยังไม่จบ ขึ้นอยู่กับว่า แต่ละรายจะมีกลยุทธ์ใดมาช่วงชิงจังหวะ เพื่อดึงดูดและสร้างความพึงใจให้กับลูกค้ามาใช้บริการได้มากกว่ากันเนื่องจากการทำบุฟเฟต์เหมือนการบริหาร 2 มิติ ได้แก่

มิติแรก : ทำให้ลูกค้ารู้สึก ‘ชนะ’ มาแล้วคุ้ม ทานแล้วร้านขาดทุน และกลับมาใช้บริการใหม่

มิติที่ 2 : การบริหารคอร์สให้ผู้ประกอบการพอมีกำไร

ส่วนคำถามที่ว่า อยากขึ้นไปเขย่าบัลลังก์เบอร์ 1 ของเจ้าตลาดหรือไม่?

รสรินทร์บอกว่า คนทำธุรกิจ ‘ทุกคนอยากเป็นเบอร์ 1’ แต่ตอนนี้ลัคกี้ สุกี้ ยังเป็นแบรนด์ใหม่อายุ 3 ปี อาจต้องใช้เวลาในการผสมผสานว่า สิ่งไหนที่ทำแล้วดี อะไรต้องปรับปรุง ดังนั้น จึงอยากโฟกัสทำในสิ่งที่ต้องทำให้มากที่สุด เพื่อให้ตัวเองแข็งแกร่งและพร้อมแข่งขัน โดยสิ้นปีนี้จะได้เห็นเซอร์ไพรส์จากลัคกี้ สุกี้อย่างแน่นอน  

“แบรนด์เรายังใหม่ มีอะไรให้ทำอีกเยอะ ถ้าเปรียบเป็นลูก ตอนนี้ลูกเราอายุเพิ่ง 3 ขวบเอง แม่อย่างเรายังอยากดูแลโอบอุ้มต่อไป อย่างตอนนี้มีผู้สนใจเข้ามาลงร่วมทุนเยอะมาก เราต้องดูใจให้นานและดูหลายๆ อย่างด้วย ไม่รีบร้อนอะไร”  

ในงานฉลองครบ 1 ล้านผู้ติดตามเพจสุกี้ตี๋น้อย ‘เฟิร์น-นัทธมน พิศาลกิจวนิช’ ซีอีโอ บริษัท บี เอ็น เอ็น เรสเตอ  รองท์ กรุ๊ป จำกัด ผู้ก่อตั้งสุกี้ตี๋น้อย ได้เล่าถึงจุดเริ่มต้นของสุกี้ตี๋น้อยเกิดขึ้น เพราะเธอต้องการสร้างการเติบโตและความมั่นคงให้กับตัวเอง ซึ่งจุดที่สร้างความสำเร็จให้กับสุกี้ตี๋น้อย หลัก ๆ มาจาก ‘ความคุ้มค่า’ ในเรื่องราคาและคุณภาพด้านต่าง ๆ และ ‘การฟังเสียงของลูกค้า’

อย่างเช่น การให้เอาน้ำจิ้มแบรนด์ใดเข้ามากินในร้านสุกี้ตี๋น้อย ก็มาจากจุดประสงค์ของการทำสุกี้ตี๋น้อยที่เธออยากให้ลูกค้ากินแล้วอร่อยมากที่สุด และคุ้มค่าที่สุด ซึ่งแต่ละคนจะมีความชอบไม่เหมือนกัน ดังนั้น หากลูกค้าอร่อยแบบไหน ก็ตามใจ เอาน้ำจิ้มร้านไหนมาก็ยินดี

หรืออย่าง ‘TN เลาจน์’ ที่จะเปิดตัวในช่วงปลายปี 2568 ก็เป็นการแก้ Pain Point ของลูกค้าในเรื่องการต่อคิวยาว จึงเปิด TN เลาจน์ ให้สำหรับเป็นสถานที่นั่งรอ และสามารถมีผู้ติดตามได้

ตั้งเป้ารายได้ปีนี้ 9,000 ล้านบาท แต่ใจอยากให้ถึง 10,000 ล้านบาท

สำหรับเป้าหมายการเติบโตในปี 2568 แม้จะมีปัจจัยลบมากมาย โดยเฉพาะภาวะเศรษฐกิจ แต่ เฟิร์น-นัทธมน บอกว่า ยิ่งเศรษฐกิจไม่ดี ยิ่งต้องมากินสุกี้ตี๋น้อยเพราะมีความคุ้มค่า ซึ่งในส่วนของรายได้ในปีนี้ตั้งเป้าไว้ 9,000 ล้านบาท แต่ใจจริง ๆ อยากให้ถึง 10,000 ล้านบาท แต่ยอมรับเป็นเรื่องที่ยากและท้าทายจากสถานต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นอยู่ ณ ตอนนี้

การสร้างรายได้ให้บรรลุเป้าหมายที่วางไว้ หลัก ๆ มาจาก ‘การขยายสาขาใหม่’ โดยปัจจุบันสุกี้ตี๋น้อยมี 86 สาขา และ Teenoi BBQ 4 สาขา ช่วงครึ่งปีแรกได้เปิดสาขาใหม่ไปแล้ว 11 สาขา เป็น Suki Teenoi 8 สาขา Teenoi BBQ 3 ส่วนครึ่งปีหลังจะเปิดสาขาอีก 10 สาขา เป็นสุกี้ตี๋น้อย 8 สาขา Teenoi BBQ 3 สาขา

ขณะที่ในปี 2569 ตั้งเป้าจะเปิดสาขาเพิ่มอีก 32 สาขา ซึ่งเป็นจำนวนสูงที่สุดเท่าที่ทำมา

รวมถึงในช่วงปลายปี 2568 จะมีเปิด ‘แบรนด์ใหม่’ เข้ามาเสริมพอร์ตให้แข็งแรงมากขึ้น ซึ่งเฟิร์น-นัทธมน บอกว่า ‘เซอร์ไพร์ส’ แน่นอน โดยแบรนด์ใหม่นี้ยังยืนบนคำว่า ‘ความคุ้มค่า’ ซึ่งเป็นจุดแข็งเดียวกันกับสุกี้ตี๋น้อย

นอกจากนี้ ยังมีการเติมเกมรุกเรื่อง CRM ผ่านการเปิดตัวบัตร Member Card ซึ่งมีมากกว่า 700,000 ราย โดยเป็นการแก้ Pain Point ก่อนหน้านี้ เนื่องจากสิทธิพิเศษแบบเดิมค่อนข้างใช้ยาก และมีความไม่ชัดเจน ทำให้นำมาแก้ไขให้ระบบใช้งานได้ง่าย มีการแบ่งระดับชัดเจน

สำหรับ Member Card แบบใหม่ ประกอบด้วย

1. Red Card – เป็นสมาชิกระดับเริ่มต้น สมัครได้เลย เพื่อสะสมจำนวนการทานไว้เป็นสมาชิกระดับถัดไป

2. Silver Card – ผู้รับสิทธิ์ถือบัตร ต้องใช้บริการ 60 ครั้ง ใน 1 ปี สิทธิ์พิเศษของบัตรนี้ คือ

-จะได้ทานฟรี 1 ครั้ง ในเดือนเกิด และสามารถพาผู้ติดตามมาได้ด้วย แต่ยังไม่เปิดเผยรายละเอียดว่า สามารถพา    ผู้ติดตามเข้าได้กี่คน, สามารถจองโต๊ะล่วงหน้าได้ในเดือนเกิด ไม่ต้องไปรอคิวหน้าร้าน

3. Gold Card ผู้รับสิทธิ์ถือบัตร ต้องใช้บริการ 90 ครั้ง ใน 1 ปี สิทธิ์พิเศษของบัตรนี้ คือ

– จะได้ทานฟรีในเดือนเกิดพร้อมผู้ติดตาม 2-3 คนหรือมากกว่านั้น, สามารถจองโต๊ะล่วงหน้าได้ตลอดทั้งปี และเข้าใช้บริการ ‘TN เลาจน์’ ได้ไม่จำกัดจำนวนครั้ง

4. Platinum Card เบื้องต้นสิทธิพิเศษขั้นต่ำจะเหมือน Gold Card ส่วนรายละเอียดอื่น ๆ รอเปิดเผยอีกครั้ง

เฟิร์น-นัทธมน บอกว่า สุกี้ตี๋น้อยยังเปิดรับพาร์ทเนอร์ใหม่ ๆ ที่จะมาร่วมในสิทธิ์ Member Card นี้ เช่น PTG เจ้าของสถานีบริการน้ำมัน PT และร้านกาแฟพันธุ์ไทย พร้อมยินดีที่จะร่วมเป็นพาร์ทเนอร์กับทั้งแบรนด์เล็กและแบรนด์ใหญ่ เพื่อเติบโตไปด้วยกัน

ส่วนการเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ที่เคยได้ยินข่าวมาก่อนหน้านี้ เธอบอกว่า จะ ‘เข้า’หรือ ‘ไม่เข้าก็ได้’ เพราะไม่ได้ตอบโจทย์อะไรสำหรับตัวเธอและธุรกิจของสุกี้ตี๋น้อยในปัจจุบัน โดยการที่ช่วง 2 ปีที่ผ่านมามีการทำระบบหลังบ้านให้แข็งแรงทั้งระบบบัญชี การตรวจสอบ การควบคุมภายในต่าง ๆ ให้ดี เป็นการตอบโจทย์ใหญ่ที่เธอต้องการสร้างให้สุกี้ตี๋น้อยเติบโตอย่างยั่งยืนและอยู่ได้ไปอีกนาน ๆ ไม่ใช่เตรียมตัวเพื่อเข้าตลาดหลักทรัพย์

จุดกำเนิดเริ่มจากชอบกิน

จุดเริ่มต้นของแบรนด์ ลัคกี้ สุกี้ เกิดจากการร่วมลงทุนของ 4 ผู้บริหารจาก 3 อุตสาหกรรม ที่แทบไม่ได้เกี่ยวข้องกับอาหารเลย ได้แก่ นางสาวรสรินทร์ ติยะวราพรรณ, นายวิรัตน์ โรจยารุณ, นางรุ่งทิวา วิพัฒนานันทกุล และ นายอิทธิพล ติยะวราพรรณ จนเกิดเป็น บริษัท มิราเคิล แพลนเนท จำกัด ทุนจดทะเบียน 21 ล้านบาท

โดย รสรินทร์ ได้เป็นตัวแทนผู้บริหาร เล่าถึงแนวคิดที่มาทำแบรนด์ ลัคกี้ สุกี้ ว่า หนึ่งในสมาชิกนั้นมีสูตรน้ำจิ้มสุกี้ บวกกับที่ผ่านมาชอบชวนกันหาร้านอาหารทาน ทำให้ทั้ง 4 มีแนวคิดที่จะเปิดร้านบุฟเฟต์สุกี้ เพราะเห็นว่าผู้บริโภคไทยให้ความนิยมกับบุฟเฟ่ต์มากเป็นอันดับต้น ๆ ของโลก โดยมูลค่าตลาดหากนับเฉพาะที่เป็นบุฟเฟต์สุกี้คาดว่าอยู่ที่ราว 4-5 พันล้าน

“เรามาจากธุรกิจเฟอร์นิเจอร์, เบเกอรี่ ไม่ได้มีความรู้เกี่ยวกับบุฟเฟต์สุกี้เลย แต่เราเชื่อว่าอาหารเป็นปัจจัย 4 ดังนั้น ยังไงก็ไปได้ แม้ว่าการแข่งขันจะสูงก็ตาม”

สาขาแรกกำไรถึงเดินหน้าสาขา 2

ลัคกี้ สุกี้เปิดสาขาแรกที่ เดอะพีเพิลคอมมูนิตี้มอลล์ อ่อนนุช เมื่อเดือนมกราคม โดยมีพื้นที่ 500 ตารางเมตร ความจุประมาณ 110 ที่นั่ง 8 เดือนผ่านไปก็ได้โอกาสเปิด สาขา 2 ที่ โลตัส บางนา โดยใช้พื้นที่ 500 ตารางเมตร ความจุประมาณ 170 ที่นั่ง ส่วนสาขาที่ 3 และ 4 จะเปิดภายในปีนี้ โดยแต่ละสาขาใช้งบประมาณ 25 ล้านบาท รวมปีนี้ใช้งบ 100 ล้านบาท

รสรินทร์ ย้ำว่า การขยายสาขาในแต่ละปีจะพยายามให้อยู่ที่ 4 สาขา เพราะไม่อยากจะเติบโต เร็วเกินไป เนื่องจากกังวลเรื่องการคุมคุณภาพ อีกทั้งต้องหาทำเลที่เหมาะสม มีความขนาด 400 ตารางเมตรขึ้นไป โดยจะเน้นเปิดในกรุงเทพฯ และปริมณฑลก่อน รวมถึงจะเปิดในโมเดิร์นเทรดที่สามารถเปิดได้ถึง ตี 2 เป็นหลัก

“สาขาแรกมีรายได้วันละประมาณ 1.82 แสนบาท แน่นอนว่ายังไม่คืนทุนดีที่เพิ่งพ้นตัวแดงมานิดหน่อย ดังนั้น เราเลยเลือกที่จะลุยต่อ ซึ่งธุรกิจบุฟเฟต์ต้องใช้วอลลุ่มเข้าสู้ ยิ่งเปิดสาขาเยอะทำให้ได้กำไรแน่ ๆ แต่เราไม่อยากโตเร็วเกินไป เพราะถ้าคุมคุณภาพไม่ได้มันจะฆ่าตัวเอง เราเลยจะเปิดปีละ 4 สาขา”

สร้างความแตกต่างด้วยเมนูและลอยัลตี้โปรแกรม

สำหรับกลุ่มลูกค้าของลัคกี้ สุกี้ จะเน้นไปที่กลุ่มแมส ที่มาเป็นครอบครัว กลุ่มเพื่อน และกลุ่มคนทำงาน โดยราคาเริ่มต้นที่ 219 บาท บวกเครื่องดื่มและ VAT อีก 7% รวมเป็น 276 บาท/หัว ซึ่งมองว่าเป็นราคากลาง ๆ ในตลาดที่เข้าถึงได้ง่าย นอกจากนี้ การที่เปิดถึงตี 2 ยังช่วยให้กลุ่มคนที่ทำงานกลางคืนมาใช้บริการอีกด้วย

ขณะที่จุดแตกต่างที่ลัคกี้ สุกี้พยายามสร้างคือ การตกแต่งร้านด้วยสีแดง และมีเมนูอาหารทานเล่นที่หลากหลาย อาทิ ขนมจีบ, ซาลาเปา, ของทอด และน้ำปั่นสมูทตี้ นอกจากนี้ จะมีการเปลี่ยนน้ำซุปใหม่ ๆ ทุก 3 เดือน อย่างปัจจุบันจะมีน้ำดำและน้ำเย็นตาโฟ และสุดท้ายคือ น้ำจิ้มสูตรกวางตุ้งและไหหลำ ที่เป็นเอกลักษณ์

อีกกลยุทธ์ของ ลัคกี้ สุกี้ ก็คือการทำลอยัลตี้โปรแกรม โดยจะออกเป็น บัตรสมาชิก และจะมีโปรโมชันพิเศษต่าง ๆ ซึ่งนอกจากจะกระตุ้นให้มีการเข้ามาทานถี่ขึ้น ยังช่วยให้เก็บข้อมูลเพื่อทำการตลาดต่อไปในอนาคตอีกด้วย

เริ่มนำร่องอากะ ชาบูตั้งแต่ปี 2019

ปัจจุบันตลาด ปิ้งย่าง มีมูลค่าที่ 9,300 ล้านบาท ส่วนตลาด สุกี้ ชาบู มีมูลค่า 23,000 ล้านบาท เติบโตเฉลี่ย 8% ทั้งสองตลาด โดยหากเทียบมูลค่าตลาดปิ้งย่างแล้ว จะเห็นว่าตลาดชาบูใหญ่กว่าเป็นเท่าตัว และแน่นอนว่าคู่แข่งก็เยอะกว่าเช่นกัน ที่คุ้นชื่อกันดีก็มี สุกี้ตี๋น้อย, ชาบูชิ, เพนกวิน อีท ชาบู, แพนด้า ชาบู ยังไม่รวมแบรนด์เล็ก ๆ อีกเยอะมาก อีกทั้ง ผู้บริโภคยังมองในแง่ว่าสุกี้ ชาบูเป็น อาหารเพื่อสุขภาพ มากกว่าปิ้งย่าง

เนื่องจากตลาดที่ใหญ่และมีโอกาสเติบโต และ Zen Group เองก็ยังไม่เคยมีแบรนด์สุกี้ ชาบูมาก่อน ทำให้กลุ่มต้องขยับเข้ามาในตลาดเพื่อแย่งลูกค้าด้วยเช่นกัน โดยในปี 2019 ก็ได้นำร่องทดลองเปิดบริการชาบูควบคู่กับปิ้งย่างที่ ร้านอากะ สาขาเซ็นทรัล พลาซา บางนา แม้จะได้ผลตอบรับค่อนข้างดี แต่ยังวัดผลได้ยากเนื่องจากเจอการระบาดของโควิดทำให้ต้องปิดหน้าร้านชั่วคราว จนมาปี 2022 นี้ ถึงได้เวลาคลอด อากะ ชาบู สู่ตลาดอย่างเป็นทางการ

ไม่ปั้นแบรนด์ใหม่ เพราะมั่นใจชื่อ อากะ

มยุรี จิตรกร รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มการตลาด บริษัท เซ็น คอร์ปอเรชั่น กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) เล่าว่า สาเหตุที่อากะหันมาทำชาบูมาจากจุดตั้งต้นที่จะต่อยอดความเป็น D.I.Y. Buffet และใช้ ระบบบริหารจัดการกับวัตถุดิบ ในตอนแรกอากะมีแนวคิดที่จะทำ อากะ พรีเมียม แต่ในที่สุดก็เกิดเป็นแบรนด์ใหม่ อากะ ชาบู

ส่วนสาเหตุที่อากะ เลือกที่จะแตก Sub-Brand มากกว่าทำ Mixed Model เหมือนช่วงทดลองเป็นเพราะต้องการให้ ลูกค้าจดจำซิกเนเจอร์กับความชำนาญของอากะ หากทำแบบ Mixed Model อาจทำให้จุดแข็งเดิมและจุดแข็งใหม่ที่มาชนกัน

“การทำ Mixed Model เหมือนตอนทดสอบเมื่อปี 2019 อาจจะตอบโจทย์ลูกค้าในแง่ความหลากหลายก็จริง แต่จะกลายเป็นว่า ตกลงคุณจะเก่งปิ้งย่างหรือชาบู ดังนั้น เราจึงแบ่งออกมาเลยดีกว่า”

ชูความหลากหลาย สร้าง First Impression

แม้คู่แข่งจะเยอะ แต่ มยุรี มองว่าส่วนใหญ่เป็นแบรนด์รายย่อยมากกว่า ขณะที่อากะ ชาบูจะเน้นจับลูกค้าที่เดินห้างเป็นหลัก ทำให้จำนวนคู่แข่งจึงจำกัดลงมาระดับหนึ่ง นอกจากนี้ยังวางราคาไว้ 3 ระดับ โดยเริ่มต้นที่ 399 ++ บาท, 599 ++ บาท และ 999 ++ บาท เน้นเจาะวัยรุ่น, คนทำงาน และกลุ่มครอบครัว

นอกจากนี้ ยังดึงเอาจุดแข็งด้านวัตถุดิบที่หลากหลายของอากะ มาใช้กับอากะ ชาบู โดยมี มีเมนูวัตถุดิบกว่า 82 เมนู มี น้ำซุป 5 แบบ ไฮไลต์ คือ น้ำซุปยูสุ และ น้ำจิ้มซิกเนเจอร์

“ร้านชาบูเปิดง่าย มีตึกก็เปิดได้แล้ว แต่ขึ้นอยู่กับระบบบริหารจัดการหลังบ้าน ถ้าทำดีก็ยิ่งทำกำไรได้ดี ซึ่งเราทำมาอากะ 15 ปี เราได้เปรียบตรงที่ชื่อแบรนด์ มีทีมซัพพลายเชน โลจิสติกส์ ทีมจัดซื้อ ทีมการตลาด ระบบหลังบ้าน ดังนั้น เรามีความพร้อมในด้านการบริหารจัดการ” ปรีด์ สุวิมลธีระบุตร รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มธุรกิจร้านอาหาร บริษัท เซ็น คอร์ปอเรชั่น กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) กล่าวเสริม

ชาบูขยายในเมือง ปิ้งย่างขยายตจว.

กลยุทธ์ในการสร้างการเติบโตของอากะแบ่งเป็นแนวลึก ซึ่งคือการแตกแบรนด์อากะ ชาบู ส่วนกลยุทธ์ในแนวราบคือ การขยายสาขา ปัจจุบัน อากะมี 32 สาขา อากะ ชาบู 1 สาขา โดยภายในปีนี้ อากะจะเปิดสาขาเพิ่มอีก 7 สาขา ส่วนอากะ ชาบูเปิดอีก 1 สาขา

โดยอากะ จะเน้นขยายใน ชานเมือง และ ต่างจังหวัด เป็นหลัก นอกจากนี้ ยังเปิดโมเดล แฟรนไชส์ โดยจะได้เห็นภายในปีนี้จำนวน 1 สาขา ส่วน อากะ ชาบู จะเน้นขยายในกรุงเทพฯ โดยสาขาต่อไปจะยังคงอยู่ใน เซ็นทรัล เหมือนกับสาขาแรกที่เปิดใน เซ็นทรัล ปิ่นเกล้า ชั้น 1

“ปีนี้เป็นปีที่เราขยายสาขาเยอะมากที่สุดหลังจากชะงักเพราะโควิด โดยเราตั้งเป้าที่จะขยายแบรนด์อากะไปทั่วประเทศภายใน 3-4 ปี ทั้งขยายเองและแฟรนไชส์ แต่อากะ ชาบูจะยังไม่ขายแฟรนไชส์ โดยเน้นเปิดในห้างเป็นหลัก เพราะทราฟฟิกในห้างกลับมากว่า 85% และการทานอาหารถือว่ากลับมาดีแล้วโดยเฉพาะกับบุฟเฟ่ต์ชาบูที่เป็นตัวเลือกแรก ๆ ของผู้บริโภค”

ดันอากะแบรนด์พันล้าน

ปัจจุบัน แบรนด์อากะทำรายได้เป็น อันดับ 2 ของ Zen Group ตามหลังแบรนด์ Zen โดยปีที่ผ่านมา อากะทำรายได้ 700 ล้านบาท ซึ่งเทียบเท่ากับช่วงปี 2019 ที่ยังไม่เกิดการระบาดของโควิด และภายในปีนี้คาดว่ารายได้จะปิดที่ 900 ล้านบาท ซึ่งการเติบโตส่วนหนึ่งมาจากการขยายสาขาที่เพิ่มขึ้น และในปี 2023 แบรนด์อากะจะทำรายได้ถึง 1 พันล้านบาท แน่นอน

“อากะเป็นแบรนด์พันล้านแน่นอน เพราะเรามองว่าเป็นแบรนด์ที่เข้าถึงได้ทุกจังหวัด และอากะ ชาบูจะเป็นอีกส่วนสำคัญในการสร้างการเติบโตในอนาคต”

ภายในปีนี้ ZEN Group คาดว่าจะมีรายได้ 3,500 ล้านบาท จากร้านอาหารในเครือทั้งหมด 13 แบรนด์ แบ่งเป็น 2 กลุ่มใหญ่ ๆ ไดแก่ กลุ่มร้านอาหารญี่ปุ่น 7 แบรนด์ ได้แก่ ZEN, Musha by Zen, On the Table, AKA, Sushi Cyu, Tetsu, Din’s กลุ่มร้านอาหารไทย 6 แบรนด์ ได้แก่ ตำมั่ว, เดอตำมั่ว, ลาวญวน, แจ่วฮ้อน, เขียง, เขียงแกงใต้

ยุคที่ชาบูต้องแถมทั้งหม้อ ทั้ง Tinder!

หลังจากมาตรการล็อกดาวน์ และเคอร์ฟิวในการควบคุมการแพร่ระบาดของไวรัส COVID-19 ทำให้ร้านอาหารต้องหยุดให้บริการรูปแบบทานในร้าน ปรับตัวเป็นแบบเดลิเวอรี่ และ Take Away ทั้งหมด เรียกว่าสร้างผลกระทบไปทุกธุรกิจ

ร้านอาหารในรูปแบบร้านชาบู ปิ้งย่าง หรือร้านที่ต้องอาศัยประสบการณ์ในการนั่งทานในร้านดูเหมือนจะเจ็บหนัก เพราะเมนูหลักไม่ได้เอื้อต่อการเดลิเวอรี่เท่าไหร่นัก เป็นอาหารที่จำเป็นต้องมีอุปกรณ์ หม้อต้ม หรือกระทะสำหรับย่าง บางร้านก็มีการปรับกลยุทธ์ในการขายวัตถุดิบบ้าง หรือขายอาหารจานเดียวบ้าง

แต่ Penguin Eat Shabu ได้แหวกกฎการขายด้วยการขายชาบูแถมหม้อสุกี้ มีทั้งราคา 777 บาท และ 999 บาท มีทั้งหม้อสุกี้แบบใหญ่ และหม้อสุกี้แบบต้มคนเดียว เรียกว่าสามารถสร้างความน่าสนใจได้พอสมควร เข้ามาอุด Pain Point เรื่องอุปกรณ์การทานชาบูอยู่บ้านไปได้

หลังจากที่ได้ปล่อยเซ็ตซื้อชาบูแถมหม้อไปครั้งแรก ก็พบว่าได้รับการตอบรับดี มีคนสั่งซื้อจนของหมด ระบบล่ม ทางร้านจึงจัดโปรโมชั่นอีกรอบ แต่ครั้งนี้สร้างเสียงอือฮาอีกครั้งด้วยการแถม Tinder+ เพิ่มขึ้นไปอีก เรียกว่าเป็น “ชุดชาบูกระชากความโสด”

Tinder เป็นแอปพลิเคชันหาเพื่อน หาคู่ ตอนนี้ได้มีฟีเจอร์ที่สามารถปลดล็อกปักหมุดไปทั่วโลกได้ มีมูลค่า 300 บาท ให้ใช้บริการฟรี 1 เดือน

นอกจาก Penguin Eat Shabu จะเข้ามาอุด Pain Point เรื่องหม้อชาบู ให้สามารถทานชาบูอยู่บ้านกันได้แล้ว ยังรู้ใจชาวเน็ตคนไทยในช่วงกัดตัวยุค COVID-19 ที่มีความเหงา บางคนก็อยู่เป็นคนโสด ทานชาบูตัวคนเดียว เพราะต้องมีมาตรการ Social Distancing อยู่

ทางร้านได้ปิดท้ายว่า “กวิ้นยอมขาดทุน เพื่อให้คุณได้มีคู่ แล้วเผื่อจะจูงมากินชาบูร้านกวิ้นบ้าง” เป็นไปได้ว่าถ้าลูกค้าได้แฟนจากการทานชาบูในครั้งนี้ น่าจะเป็นสตอรี่ที่ดีไม่น้อย…

ขณะที่ “เทรนด์” ธุรกิจร้านอาหารญี่ปุ่นที่มาแรง เป็นเซ็กเมนต์เดียวที่ยังเติบโตได้ ปัจจัยเหล่านี้ย่อมมีผล “กระเทือน” รายได้ของร้านอาหารประเภทสุกี้อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ซึ่งนับตั้งแต่ปี 2557-2559 แบรนด์เจ้าตลาดแห่งสุกี้ อย่าง “MK เรสโตรองต์” และ “MK โกลด์ เรสโตรองต์” 2 แบรนด์หัวหอกที่ทำเงินให้กับ “เอ็มเค เรสโตรองต์” สัดส่วน 95% มีการปรับตัวลดลงอย่างต่อเนื่อง สวนทางกับแบรนด์ “ยาโยอิ” ของบริษัทลูก ที่โตวันโตคืน

ปัจจัยลบกระทบรายได้ เป็นเรื่องปกติที่เกิดขึ้นกับภาคธุรกิจ แต่สิ่งสำคัญคือการ “ปรับตัว” หาทางสร้างการเจริญเติบโตทางธุรกิจให้ได้

ปี 2559 ธุรกิจอาหารมูลค่าประมาณ 3.82-3.85 แสนล้านบาท เติบโตน้อยเพียง 1.9-2.7% เท่านั้น (ศูนย์วิจัยกสิกรไทย) ซึ่งเทียบกับปี 2558 ตลาดเติบโต 4%

การทำธุรกิจให้เติบโต มีหลายกลยุทธ์ เช่น การขยายไลน์ธุรกิจใหม่ๆ (Diversify) การออกสินค้าเมนูใหม่ การหั่นราคา จัดแคมเปญหรืออัดโปรโมชั่นทางการตลาด เพื่อกระตุ้นให้ผู้บริโภคเพิ่มความถี่ในการรับประทาน เป็นต้น นับตั้งแต่ต้นปี 2561 เลยเห็น MK สุกี้เปิดเกมรุกเต็มที่ จัดครบไม้เด็ดการตลาด เช่น เห็นเทรนด์ผู้บริโภคชาวไทยชอบกิน “ชีส” ก็นำเมนู MK ชีส ซีด แซ่บ สุดคุ้ม มาตอบสนอง เรียกว่าเมนูใหม่ และชูกลยุทธ์ “ราคา” พ่วงมาด้วย ไล่หลังไม่กี่สัปดาห์ ส่งเมนูบะหมี่หมูแดง ที่เป็นการรวม “เมนูพระเอก” มาจูงใจกลุ่มเป้าหมายที่ใช้บริการ “เดลิเวอรี่”

และล่าสุดกับเมนู MK Happy Lunch ในราคา 99 บาท จัดยาวถึงกลางเดือนมีนาคม เพื่อช่วยปั๊มยอดขายไตรมาสแรก

ธุรกิจร้านอาหาร ทำยอดขายได้เป็นเวลา หลักๆ มี 3 มื้อ คือ “กลางวัน” และเย็น ในช่วงกลางวันตั้งแต่ 11.00-15.00 น.ถือเป็นเวลาเร่งด่วน (Rush hour) สำหรับกลุ่มเป้าหมายวัยทำงาน จะให้ผู้บริโภคชุดใหญ่ไฟกะพริบ 400-500 บาท มานั่งรับประทานเป็นชั่วโมงก็คงไม่ได้ ดังนั้นการจัดเมนูพิเศษมาให้บริการ จึงตอบโจทย์จังหวะเวลาได้อย่างดี ส่วนราคาขายถือเป็นการเหมาะสมเอื้อต่อการจ่ายของคนทำงาน

จะเห็นว่าในแวดวงธุรกิจร้านอาหาร ห้ำหั่นโปรโมชั่นใส่กันไม่ยั้งในช่วงกลางวัน เพราะหากไปเดินห้าง มีร้านอาหารหลากหลาย “แบรนด์” มากมาย “เมนู” เป็น “ทางเลือก” ของผู้บริโภค การปล่อยเมนูเด็ด ราคาพิเศษล่อใจ ถือเป็นกลยุทธ์ที่ช่วยช่วงชิง Traffic ได้ไม่น้อย

ส่วนช่วงเย็นเป็นเวลาที่ลูกค้าต้องไปนั่งง้อรอคิวเข้าร้าน เพราะเลิกงานก็ต้อง Relax และการได้อิ่มท้องนอกบ้านถือเป็นหนึ่งในไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภคยุคปัจจุบันด้วย ซึ่งข้อมูลจาก “นีลเส็น ประเทศไทย” ระบุว่า 2560 คนไทยทานข้าวนอกบ้านเฉลี่ย 56 ครั้งต่อเดือน เพิ่มขึ้นจากปีก่อนที่มีอัตราเฉลี่ย 50 ครั้งต่อเดือน

ปัจจุบันเอ็มเค เรสโตรองต์ ไม่ได้มีแค่ “สุกี้” และร้านอาหารญี่ปุ่นยาโยอิเท่านั้น บริษัทแตกไลน์ทำธุรกิจอาหารหลากหลายประเภทมากขึ้น ทั้งร้านอาหารไทยแบรนด์ ณ สยาม และเลอ สยาม, ร้านอาหารญี่ปุ่นแบรนด์ ฮากาตะ และมิยาซากิ, ร้านกาแฟ/เบเกอรี่แบรนด์ “เลอ เพอทิท” ซึ่งแบรนด์นี้เป็นการทำตลาดในเชิง CSR มากกว่า เพราะกำไรหลังหักค่าใช้จ่ายทั้งหมดบริจาคให้กับโรงพยาบาลศิริราช และยังมีธุรกิจในต่างประเทศ ด้วยการนำร้านอาหารเอ็มเค เรสโตรองต์ ขยายในญี่ปุ่น สิงคโปร์ เวียดนาม และลาว

อย่างไรก็ตาม เอ็มเคฯ ไม่ใช่แบรนด์เดียวที่ปรับตัวรับ “ขาลง” ของเศรษฐกิจกำลังซื้อ และพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยน แต่แบรนด์ยักษ์ใหญ่อื่นๆ เช่น ร้านอาหารญี่ปุ่นเซ็น, โออิชิ, ซิซซ์เล่อร์ ล้วนตบเท้าแก้เกมวางหมากเด็ดกันใหม่ ส่วนใครจะดึงลูกค้าได้มากกว่ากัน คงต้องรอวัดผลประกอบการเป็นรายไตรมาส