ย้อนกลับไปเมื่อ 8-9 ปีก่อน ‘ไข่หวานบ้านซูชิ’ ได้แจ้งเกิดด้วยจุดขาย ‘ไซซ์ใหญ่ หนาแน่น’ มาในราคาไม่แรง ซูชิเริ่มต้นคำละ 10 บาท จนเกิดกระแสบอกต่อ กลายเป็นที่รู้จักและมีการขยายแฟรนไชส์อย่างรวดเร็ว แต่ช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ร้านซูชิแบรนด์ดังแบรนด์นี้กลับเงียบหายไป และได้เห็นการทยอยปิดสาขาลงไปหลายแห่ง

นอกจากนี้เมื่อไปดูข้อมูลจากกรมพัฒนาธุรกิจการค้า กระทรวงพาณิชย์ ยังพบว่า บริษัทแม่อย่าง ‘บริษัท ไข่หวานบ้านซูชิ (ประเทศไทย)’ มีผลประกอบการที่ลดลงชัดเจน โดย

ปี 2565 ทำรายได้ไป 65.5 ล้านบาท กำไร 10 ล้านบาท

ปี 2566 ทำรายได้ 70.1 ล้านบาท กำไร 2.4 ล้านบาท

ปี 2567 ทำรายได้ 49.1 ล้านบาท ขาดทุน 12 ล้านบาท

‘สุรพงศ์ สุทธิกุญชร’ ผู้จัดการทั่วไป บริษัท ไข่หวานบ้านซูชิ (ประเทศไทย) จำกัดได้เล่าถึงสิ่งที่เกิดขึ้นให้ Positioning ฟังว่า หลักๆ มาจากจำนวนแฟรนไชส์ที่ปิดตัวไป ซึ่งสาเหตุมาจากสภาพเศรษฐกิจและการแข่งขันที่มีคู่แข่งมากขึ้น

รวมถึงการตั้งนโยบายใหม่ของบริษัท ไม่เน้นเร่งขยายแฟรนไชส์ให้มากนัก เพื่อกลับมาโฟกัสในเรื่องการสร้างและรักษา ‘มาตรฐาน’ สำหรับสร้างธุรกิจให้เติบโตอย่างยั่งยืนในระยะยาว หลังจากเจอ ‘วิกฤต’ จากการขยายสาขาเร็วเกินไป และพบ Pain point สำคัญ นั่นคือ มาตรฐานของแต่ละสาขาไม่เหมือนกัน ทำให้ลูกค้าไปใช้บริการแล้วกลับไปมาซื้อซ้ำลดลง ส่งผลกระทบต่อยอดขายของร้าน

มองโมเดล ‘ร้านโดนัท’ ต้นแบบแก้สถานการณ์

“ธุรกิจของไข่หวานบ้านซูชิ 99% เป็นร้านของผู้ซื้อแฟรนไชส์ หรือ Franchisee ซึ่งการมีสาขาเยอะๆ เป็นเรื่องดี และใครๆ ก็อยากได้ Franchisee เพิ่มขึ้น เพราะเป็นรายได้ที่ไม่ต้องลงทุนเอง แต่ถ้าทำแล้วแบรนด์ล้ม มันไม่คุ้มแน่นอน”

ปัจจุบันไข่หวานบ้านซูชิมีสาขาทั้งหมด 270 แห่งครอบคลุมทั่วประเทศ และเพื่อพลิกเกมจากสถานการณ์ดังกล่าว การขยายแฟรนไชส์ต่อจากนี้จะไม่เน้น ‘ปริมาณ’ แต่โฟกัสที่ ‘คุณภาพ’ ซึ่งแต่ละปีตั้งเป้าเปิดไม่เกิน 10 แห่งต่อปี จากเดิมจะขยาย 50 แห่งต่อปี

ส่วนการสร้างมาตรฐาน ทางสุรพงศ์ได้หาวิธีการว่า ทำอย่างไรให้สินค้าหรือวัตถุดิบออกไปถึงมือผู้บริโภคมีมาตรฐานและคุณภาพเดียวกันทั้งหมด โดยมองโมเดลธุรกิจ ‘ร้านโดนัท’ เป็นต้นแบบ คือ ทำวัตถุดิบทุกอย่างให้พร้อม หน้าร้านแค่ทำหน้าที่ขายเท่านั้น

1.ลงทุนตั้ง ‘ครัวกลาง’ และ ‘คลังสินค้า’ เพิ่มอีกหนึ่งแห่งจากปัจจุบันมีอยู่ 1 แห่งที่สาขาเลียบด่วน-รามอินทรา สำหรับให้บริการสู่พื้นที่ภูมิภาค และอนาคตจะครอบคลุมทั่วประเทศ ซึ่งปัจจุบันครัวกลางได้เริ่มผลิตสินค้าบางประเภทที่ทำแล้วส่งไปให้สาขา เช่น ตัวข้าวกับน้ำส้ม ส่วนประกอบหลักของซูชิ มีทั้งแบบยังไม่ได้ปั้น และปั้นแล้ว แต่ภายใน 3 ปี จะปั้นสำเร็จทั้งหมด 

2.กำหนดนโยบายใหม่ คือ หากเป็นวัตถุดิบหลักที่ส่งผลต่อรสชาติ จะต้องมาจากทางบริษัทไข่หวานบ้านซูชิ และซื้อจาก Supplier ที่บริษัทคัดสรรไว้เท่านั้น เช่น ปลาแซลมอนสไลด์เรียบร้อย, ไข่หวาน ฯลฯ

ส่วนเรื่องความสดใหม่ ตั้งเป้าหมายจะมีการจัดส่งสินค้าทุกวัน เพื่อให้ลูกค้าได้ความสดใหม่ไม่ต่างจากการประกอบที่สาขา ซึ่งการสื่อสารถึงเรื่องนี้ อาจจะปรับ Motto ของแบรนด์จากเดิม คือ ความสุขทุกช่วงเวลา ด้วยการเพิ่มเรื่องความสดใหม่เข้ามา คาดว่าไตรมาส 2 ของปีนี้จะเห็นความชัดเจน  

แค่ ‘ราคาถูก’ ไม่พอ

อย่างไรก็ตาม ด้วยการแข่งขันจาก ‘ผู้เล่น’ ที่เพิ่มขึ้นทั้งจากแบรนด์ซูชิสายพานยักษ์ใหญ่ เช่น Sushiro, Katsu midori และ Hama-Suhi ฯลฯ ไปจนถึงซูชิระดับแมส บวกกับ ‘พฤติกรรมผู้บริโภค’ เปลี่ยนแปลง ไม่ได้ว้าวกับ ‘ซูชิหน้าล้น’ ราคาเริ่มต้น 10 บาทอีกต่อไป

แล้วไข่หวานบ้านซูชิที่แจ้งเกิดจากจุดขายเหล่านี้ จะสู้ต่ออย่างไร?

สุรพงศ์ บอกว่า ตอนนี้แค่ ‘ราคาถูก’ ไม่พอ ดังนั้น กลยุทธ์ของบริษัทฯ จะเน้น ‘ความคุ้มค่า’ มากกว่า ‘ลดราคา’ เพราะด้วยต้นทุนไม่สามารถลดราคาไปมากกว่านี้ได้แล้ว โดยพยายามสื่อสารกับผู้บริโภคถึงคุณภาพและความคุ้มค่าของเงินที่จ่ายไป เช่น วัตถุดิบเอามาจากที่ไหน คุณภาพเป็นอย่างไร ฯลฯ หรือหากต้นทุนของสินค้าบางรายการสูงมาก แต่ลูกค้าชอบ ก็จะปรับมาเป็น Seasoning product

ขณะที่รูปแบบของการทำโปรโมชั่น ‘10 แถม 1’ เป็นโปรฯ ตลอดกาล ส่วนตัวอื่นจะมีแบบ ‘เฉพาะช่วง’ ควบคู่กับการเพิ่มสินค้าใหม่เข้ามา เพื่อดึงดูดให้ลูกค้ามาใช้บริการ

ปัจจุบันไข่หวานบ้านซูชิมีเมนูหลักที่จำหน่ายกว่า 70 เมนู ทั้งซูชิ และอีกกว่า 20 เมนู เป็นเมนูที่เสริมเข้าไป เช่น    ราเมง, โซบะ ฯลฯ ซึ่งสินค้าใหม่ที่จะออกมามีทั้งบริษัทแม่พัฒนาขึ้นมาเอง และมาจาก Franchisee เป็นผู้นำเสนอ เนื่องจากเห็นว่าในพื้นที่ได้รับความนิยม แต่ทั้งหมดต้องนำเสนอให้บริษัทแม่ตัดสินใจก่อน  

เสนอโมเดลธุรกิจหลากหลาย เข้าถึงลูกค้าทุกที่ทุกเวลา

นอกจากใช้ครัวกลางเพื่อแก้เกมเรื่องมาตรฐานแล้ว ทางสุรพงศ์ยังต้องการใช้ศักยภาพของครัวกลางให้เต็มที่ที่สุด ด้วยการต่อยอดขยายร้านสู่โมเดลธุรกิจใหม่ๆ โดยหลักการจะดูช่องว่างของธุรกิจ เพื่อสร้างโอกาส ‘หารายได้เพิ่ม’ และ ‘เข้าถึงกลุ่มคนได้หลากหลายแบบทุกที่ทุกเวลา’

เริ่มจากการเปิดบริการ ‘Catering’ จับกลุ่มงานเลี้ยง งานประชุม ปาร์ตี้ส่วนตัว งานแต่งงาน ฯลฯ ซึ่งมาจากดีมานด์ของลูกค้า และมีข้อดี คือ ใช้เวลาและคนไม่เยอะ มีรีเทิร์นมาค่อนข้างเร็ว

นอกจากนี้ยังมี 2 โมเดลใหม่ ได้แก่

1.‘รถไข่หวาน Go’ รถขายซูชิแบบมอเตอร์ไซค์พ่วงข้าง ที่ออกแบบมาให้บริการลูกค้าได้ทุกที่ทุกเวลา มีระยะเวลาคืนทุน 6 เดือน ถึง 1 ปี เน้นวิ่งตามชุมชน โรงเรียนหรือแหล่งรวมของผู้คน

2. ‘ร้านไข่หวานบ้านซูชิ Grab & Go’ ในรูปแบบของคีออสขนาดพื้นที่ 3×3 ตร.ม. โฟกัสพื้นที่ขายในเชตชุมชน เช่น 7-Eleven, โลตัส เฟรซ ฯลฯ เนื่องจากร้านไข่หวานบ้านซูชิรูปแบเดิมต้องใช้เงินลงทุน1.2 ล้านบาท ใช้เวลาคืนทุน 3 ปี ทำให้ผู้ลงทุนบางคนมองว่า ราคาสูงไป และคืนทุนช้า จึงสร้างโมเดลใหม่นี้ขึ้นมาตอบโจทย์ โดยใช้เงินลงทุนประมาณ 600,000 บาท ระยะเวลาคืนทุนประมาณ 1 ปีครึ่ง

นอกจากนี้ มีแผนจะบุกเข้า ‘ห้าง’ ในรูปแบบของ ‘อาหารพร้อมปรุง’ และ ‘อาหารพร้อมทาน’ ซึ่งอาจจะเป็นการแตกแบรนด์ใหม่และไม่ได้ไปในรูปแบบของซูชิ เพื่อยกระดับแบรนด์ให้ไปอีกสเต็ปหนึ่ง 

“โมเดลธุรกิจเราไม่ได้ทำเองทั้งหมด หากอยู่ในพื้นที่ของ Franchisee จะถามว่า พร้อมทำหรือไม่ ถ้าคนไม่พอ เรามีซัพพอร์ต บูธมีให้ใช้ แต่อาหารเป็นของทาง Franchisee เป็นการเพิ่มรายได้ให้พวกเขา แล้วสุดท้ายจะส่งผลดีมาถึงเรา”

เบอร์ 1 ‘ซูชิระดับแมส’ ของไทย ในอีก 3-5 ปี  

สำหรับการ ‘ตั้งต้นใหม่’ เพื่อหวนคืนสู่ตลาด ไข่หวานบ้านซูชิตั้งเป้าหมายไว้ว่า ในปี 2569 จะมีสาขาสแตนด์อะโลนเพิ่มราว 10 สาขา มีรถไข่หวาน Go 50 คัน และผลประกอบการจะพลิกมา ‘กำไร’ อีกครั้ง

ส่วนแผนในอีก 3-5 ปี ปักหมุดจะขึ้นเป็นเบอร์ 1 ของซูชิในระดับแมสของไทย ซึ่ง สุรพงศ์ ยอมรับว่า ไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ก็ไม่ยากจนเกินไป

เพราะด้วยอายุของแบรนด์ที่อยู่มานาน 8-9 ปี ย่อมพิสูจน์ถึงความแข็งแรงและได้รับการยอมรับจากตลาด รวมถึงผู้บริโภค ประกอบกับการมีสาขาถึง 270 แห่งครอบคลุมทั่วประเทศ ถือเป็นจำนวนที่ไม่น้อย และไม่แน่ใจมีแบรนด์ใดทำได้หรือไม่ แต่เท่าที่สุรพงศ์หาข้อมูลมา ‘ไม่มี’

ทั้งหมดสะท้อนให้เห็นศักยภาพของไข่หวานบ้านซูชิ

“เราไม่สามารถห้ามให้คนทำธุรกิจหรือปฏิเสธการแข่งขันได้ ดังนั้นจึงวางแกนหลักให้ธุรกิจแข็งแรงในระยะยาว ด้วยการเน้นวางมาตรฐาน สื่อสารการตลาด และในภาวะปัจจุบันการเป็นคู่แข่งทางตรง มีแต่เสียกับเสีย จะดีกว่าไหมจะเป็นพาร์ทเนอร์กัน ไม่ต้องเป็นคู่แข่งสู้กันเอาเป็นเอาตาย”

ดังนั้น จึงไม่จำเป็นต้องแข่งขันกับใคร โดย Mindset ของไข่หวานบ้านซูชิ มองทุกคนเป็นพาร์ทเนอร์ ไม่ได้มองเป็นคู่แข่ง ซึ่งในอนาคตอาจจะมีความร่วมมือในการครีเอตเมนูหรือทำตลาดร่วมกับผู้เล่นรายอื่นก็ได้

แล้วความเคลื่อนไหวครั้งนี้เกิดขึ้นได้อย่างไร?

“หลายคนอาจมองว่า เราต้องการขยายโปรดักต์สู่ตลาดแมส หรือมองเห็นมูลค่าตลาดนมพร้อมดื่มที่ใหญ่กว่าตลาดไอศกรีม แต่ความจริงไม่ใช่แบบนั้น” ระริน ธรรมวัฒนะ ผู้ก่อตั้ง Guss Damn Good เล่าให้ Positioning ฟังพร้อมอธิบายเพิ่มเติมว่า

โจทย์หลักของการก่อตั้ง Guss Damn Good คือ ต้องการเปิดสวิตช์ รวมถึงส่งต่อ Good Feeling เรื่องราวและความรู้สึกดีๆ ผ่านรสชาติที่ผู้คนลิ้มลอง โดยเธอต้องการส่งต่อความรู้สึกเหล่านี้สู่ผู้คนให้ได้มากที่สุด

ด้วยโจทย์ดังกล่าว ทำให้แบรนด์สามารถจะเป็นอะไรก็ได้ ไม่จำเป็นต้องจำกัดอยู่ในรูปแบบของไอศกรีม เพื่อเข้าถึงกลุ่มคนได้กว้างและง่ายขึ้นกว่าเดิม บวกกับถ้ามีอะไรสนุกๆ ให้แบรนด์ได้ลองทำอะไรใหม่ๆ ก็อยากจะลอง ซึ่งหลักในการเลือกจะ Collab หรือพัฒนาสินค้า จะยึด core value ของแบรนด์ ได้แก่

1.ความสนุกสนาน

2.ใส่ใจรายละเอียด

3.การกล้าลงมือทำ

จากไอศกรีมสู่นมพร้อมดื่ม

สเต็ปแรกระรินเลือกแปลงร่าง Guss Damn Good จาก ‘ไอศกรีม’ สู่ ‘นมพร้อมดื่ม’ ด้วยการร่วมมือกับ ‘สุรนาม พานิชการ’ แห่ง Tofusan และ Sunshine Dairy ทำโปรเจกต์ Sunshine Dairy x Guss Damn Good นำไอศกรีมยอดฮิตของ Guss Damn Good 2 รสชาติ ได้แก่ English Toffee และ Cookies Sauce Froyo มาแปลงร่างเป็นนมพร้อมดื่มอยู่ในแพ็กเกจสามเหลี่ยม วางจำหน่ายใน 7-Eleven ทุกสาขา ประมาณ 2 เดือน

“ส่วนตัวรู้จักกับคุณนาม (สุรนาม พานิชการ) อยู่แล้ว และเขาก็ชวนมาทำอะไรสนุกๆ ร่วมกันนานแล้ว นอกจากนี้นมสดเป็นส่วนประกอบของไอศกรีมอยู่แล้ว จึงทำให้เป็นความร่วมมือที่เข้าใจง่าย”

สำหรับโปรเจกต์นี้ใช้เวลาพัฒนานานเกินครึ่งปี ทั้งการคิดสูตร พัฒนารสชาติ และออกแบบแพ็กเกจ โดยยังคง DNA และเอกลักษณ์ของแบรนด์ Guss Damn Good ไว้อย่างเหนียวแน่นไม่ว่าจะเป็น คุณภาพ ความสนุก ความใส่ใจในรายละเอียด และการกล้าลองทำ

ยกตัวอย่างเช่น นมที่นำมาผลิตเป็นนมวัวแท้มีคุณภาพสูง และมีการนำรสชาติยอดฮิตของ Guss Damn Good นับสิบรสชาติมาเลือกจนเหลือ 2 รสชาติที่นำมาพัฒนา และกว่าจะได้สูตรที่วางจำหน่าย มีการคิดสูตรมาเป็นหลายสิบสูตร กระทั่ง ‘วัว’ บนแพ็กเกจก็วาดแล้ววาดอีกจนถูกใจ

งานชิ้นโบแรกของการเรียนรู้

เมื่อถามว่า คาดหวังกับยอดขายของโปรดักต์ใหม่นี้ไว้อย่างไร?

ระรินตอบว่า ‘ไม่ได้คาดหวัง’ แต่ในฐานะเจ้าของแบรนด์เธอรู้สึกว่า ความเคลื่อนไหวนี้ถือเป็นความเคลื่อนไหวครั้งสำคัญและเป็นงานชิ้นโบแดงที่จะได้เรียนรู้อะไรมากขึ้น เพราะเป็นแปลงร่างจากโปรดักต์หมวดหนึ่งไปสู่อีกหมวดหนึ่ง

รวมถึงเป็นความพยายามส่งต่อแบรนด์ไปอยู่ในที่ที่คน ‘ทุกระดับชั้น’ ไปจับจ่าย เพื่อทำให้แบรนด์มีความ friendly เข้าถึงคนได้กว้างและง่ายขึ้น จากเดิมฐานแฟนของ Guss Damn Good จะเป็นกลุ่มคนเมืองที่ชอบความแปลกใหม่

“จากคราฟท์ไอศกรีมราคา 95 บาท เราแจ้งเกิดและคนรู้จักเราในกลุ่มคนเมืองที่ชอบอะไรใหม่ๆ พอแปลงร่างเป็นนมพร้อมดื่มราคา 12 บาท วางขายในร้านสะดวกซื้อที่หาซื้อได้ง่ายขึ้น จะทำให้เราเข้าถึงคนได้ง่ายและกว้างขึ้น ซึ่งเป็นโจทย์สำคัญที่เราต้องการ”

ไม่มีแบรนด์ไหนอยู่รอด หากไม่รู้จักเปลี่ยนแปลง

สำหรับการเข้าสู่ตลาดแมส ที่มี ‘ราคา’ เป็นตัวขับเคลื่อนสำคัญ อาจจะมีการแตกแบรนด์ลูกออกมา โดยแบรนด์นั้นจะต้องยังคุณค่าของความเป็น Guss Damn Good แบบจัดเต็ม ซึ่งเป็นความท้าทายที่น่าสนใจ

ระรินย้ำว่า  ไม่ว่าจะเป็นแบรนด์ใหญ่และเป็นตำนานแค่ไหนก็ตาม ไม่มีแบรนด์ใดอยู่รอดได้หากไม่มีการเปลี่ยนแปลง แต่การเปลี่ยนแปลงนั้น ต้องคง Identity ของตัวเองไว้ สรุปง่ายๆ คือ การทรานส์ฟอร์มให้เข้ากับยุคสมัย โดยไม่ทิ้งตัวตนของตัวเองเป็นสิ่งสำคัญ

ถัดมา ต้องก้าวอย่างระมัดระวัง และรัดเข็มขัดอยู่เสมอ สำคัญ คือ ต้องพยายามมองหาโอกาสและช่องทางใหม่ๆ อยู่เสมอ โดยสำหรับเธอพยายามสร้างให้ Guss Damn Good ส่งต่อเรื่องราวและความรู้สึกดีๆ ให้ผู้คน ซึ่งสามารถเป็นอะไรก็ได้

“เรื่องนี้เป็นชาเลนจ์ของตัวเองเช่นกัน เพราะไม่มีอะไรที่ One fit all เราแค่ลงทำมือทำ ส่วนจะสำเร็จหรือล้มเหลวเป็นอีกเรื่อง ถ้าล้มเหลวก็แค่ลุกแล้วสู้ใหม่”

ปัจจุบัน Guss Damn Good มีอยู่กว่า 20 สาขา และมีแบรนด์ในเครือ ได้แก่ ‘Adam & Eve’ แบรนด์โยเกิร์ตซอฟต์เสิร์ฟกรีกไร้น้ำตาล ขายในราคา 89 บาท, ‘Balcony Cream Tea’ แบรนด์ไอศกรีมทำจากชาไต้หวัน เปิดที่เพลินจิต, ‘จรัส’ แบรนด์ไอติมทอดสไตล์ไทยๆ เปิดในย่านบรรทัดทอง

รวมถึงจะเพิ่มช่องทางจัดจำหน่ายเข้าสู่ร้านสะดวกซื้อและโมเดิร์นเทรดต่างๆ และในอนาคตเราจะได้เห็นโปรดักต์อื่นๆ ของ Guss Damn Good ที่ไม่ใช่แค่ไอศกรีมอีกแน่นอน

ส่วนจะเป็นอะไร ต้องติดตามกันต่อไป…

ที่มาภาพ : Facebook Guss Damn Good

ปัจจุบัน เซเว่นฯ รับซื้อกล้วยสดจากเกษตรกรและเครือข่ายผู้รวบรวม กว่า 2,200 ราย จาก 43 จังหวัดทั่วประเทศ กล้วยเฉลี่ย 530,000 ลูกต่อวัน ผ่านความร่วมมือกับ SME ผู้รวบรวมผลผลิต ซึ่งทำหน้าที่คัดเลือก ควบคุมคุณภาพ และบรรจุกล้วยที่ผ่านมาตรฐานความสะอาด ปลอดภัย เพื่อส่งต่อสู่ผู้บริโภคผ่านร้านเซเว่นฯ ทั่วประเทศ

ปัจจุบันการบริโภคผลไม้ไทยในชีวิตประจำวันถือเป็นเทรนด์ที่เติบโตต่อเนื่อง โดยเฉพาะกล้วย ซึ่งมีทั้งความอร่อย    รับประทานง่าย ราคาจับต้องได้ และมีคุณค่าทางโภชนาการสูง ทำให้กล้วยกลายเป็นสินค้าขายดีประจำร้านที่ผู้บริโภคเลือกซื้อเป็นประจำ โดยมีกล้วย 4 สายพันธุ์รสชาติคุ้นเคยคนไทย ได้แก่

• กล้วยหอมทอง มีรสชาติหวาน กลิ่นหอมเฉพาะ เนื้อแน่นหนึบแต่นุ่ม ให้พลังงานและธาตุเหล็กสูง
• กล้วยน้ำว้า รสหวานมัน เนื้อแน่น ผลใหญ่ อุดมไปด้วยโพแทสเซียมและวิตามิน ช่วยระบบขับถ่ายและหัวใจ
• กล้วยไข่ เนื้อหนึบหอม มีกลิ่นเฉพาะตัว อุดมไปด้วยเบต้าแคโรทีนและวิตามินซี–อี ต้านอนุมูลอิสระและบำรุงเซลล์
• กล้วยเล็บมือนาง เนื้อนุ่มหนึบ มีกลิ่นหอมละมุน เวลาสุกเนื้อจะนุ่ม พลังงานดี มีทริปโตเฟน–วิตามินซี–ธาตุเหล็ก ช่วยบำรุงสมองและเสริมภูมิคุ้มกัน

ต่อยอด ‘กล้วยสด’ สู่สินค้าแปรรูปสร้างมูลค่าเพิ่มแก่ผู้ประกอบการ

นอกจากกล้วยสดที่ขายดีติดอันดับต้นๆ ของร้านเซเว่นฯ แล้ว ยังต่อยอดสร้างมูลค่าเพิ่มให้ ‘กล้วยไทย’ ผ่านผลิตภัณฑ์แปรรูปสร้างสรรค์จากขนมไทยโบราณ เช่น กล้วยปิ้ง กล้วยปิ้งพร้อมน้ำตาลมะพร้าว ขนมกล้วย และข้าวต้มมัด ที่เกิดจากการร่วมพัฒนากับผู้ประกอบการคู่ค้าของเซเว่น อีเลฟเว่น

ยกตัวอย่าง ‘แม่ซู่กี๊ขนมไทย’ ผู้ผลิตกล้วยปิ้ง กล้วยปิ้งพร้อมน้ำตาลมะพร้าว และขนมกล้วย ภายใต้แบรนด์ Ezy Sweet และ ‘เคซี’ ผู้ผลิต ข้าวต้มมัด โดยขนมได้รับการตอบรับดีจากผู้บริโภค เป็นอีกหนึ่งตัวอย่างของความสำเร็จจากการผสาน ‘ภูมิปัญญาท้องถิ่น’ เข้ากับ ‘โอกาสทางการตลาดสมัยใหม่’

ความสำเร็จของ ‘กล้วยเซเว่น’ เป็นส่วนหนึ่งของแนวคิด ‘SME โตไกลไปด้วยกันอย่างยั่งยืน’ โดยมุ่งส่งเสริมเกษตรกรสร้างงานสร้างอาชีพ สร้างระบบเศรษฐกิจหมุนเวียน ที่ช่วยให้ของดีจากท้องถิ่นไทยเข้าถึงผู้บริโภคได้ทุกวัน รวมถึงให้เอสเอ็มอีสามารถเข้าถึงองค์ความรู้ แหล่งข้อมูล และเครือข่ายพันธมิตรทั้งภาครัฐและเอกชน เพื่อสร้างความเติบโตอย่างยั่งยืน ภายใต้ กลยุทธ์ 3 ให้ ของโครงการ ได้แก่ ให้ช่องทางจำหน่าย ให้ความรู้ และให้การเชื่อมโยงเครือข่าย

รวมไปถึงชูจุดแข็ง Functional Clean Skincare ที่เน้นส่วนผสมปลอดภัย มีงานวิจัยรองรับ และเห็นผลจริง โดยหวังเรียกความเชื่อมั่นจากผู้บริโภค โดยเฉพาะในกลุ่ม First Jobber และคนรุ่นใหม่ เพื่อพลิกสถานการณ์ให้แบรนด์กลับมาเติบโตอีกครั้ง

‘เบญจกิติ เมฆแสน’ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Sewa เล่าถึงที่มาของความเคลื่อนไหวนี้ว่า แบรนด์ Sewa อยู่ในตลาดมานาน 9 ปี ซึ่งที่ผ่านมามีการเติบโตดีมาตลอด กระทั่งช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ยอดขายลดลงต่อเนื่อง จากยอดขายระดับ 600 ล้านบาท ลงมาเหลือ 200 ล้านบาทในปี 2567 จึงได้ทำ Focus Group กับกลุ่ม First Jobber และคนรุ่นใหม่ กลุ่มเป้าหมายหลักของแบรนด์ เพื่อวิเคราะห์ปัญหาที่เกิดขึ้นให้ชัดเจน

เสียงสะท้อนที่ได้จากการสำรวจ คือ ‘แบรนด์ดูมีอายุ ไม่ตอบโจทย์ และไม่น่าเชื่อถือ เพราะเป็นแบรนด์ของดารา’ ซึ่งตอนแรกเธอยอมว่า ‘ไม่เชื่อ’ เนื่องจากมั่นใจในตัวผลิตภัณฑ์ของตัวเองที่สามารถเติบโตได้ในช่วงก่อนหน้านี้ ทำให้ตัดสินใจทำการสำรวจอีกครั้ง และผลที่ได้มาก็ใกล้เคียงกับครั้งแรก

นั่นเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญให้เบญจกิติ ตัดสินใจ ‘Reborn’ แบรนด์ Sewa ครั้งใหญ่ กลับมาสู้ในทางที่ตัวเองแข็งแรง นั่นคือ การวางโพซิชัน Functional Clean Skincare ที่เน้นส่วนผสมปลอดภัย มีงานวิจัยรองรับ และเห็นผลจริง เพื่อจับตลาด Premium Mass 

“ตอนเริ่มต้นที่ทำร่วมกับพี่วุ้นเส้น (วุ้นเส้น วิรฒิภา) ยอมรับว่า เป็นอีกจุดที่แจ้งเกิดให้ แต่เมื่อเวลาเปลี่ยน เทรนด์ก็เปลี่ยน และตอนนี้ก็ได้แยกย้ายกันไปเติบโตในทางของตัวเองตั้งแต่เดือน ก.พ.2568 ที่ผ่านมา ขณะที่การตัดสินใจกระโดดลงไปในตลาดแมส เนื่องจากมีคนแนะนำว่า ตลาดนี้โตมีมูลค่าน่าสนใจ จึงขยายไลน์สินค้าต่าง ๆ มีราคาตั้งแต่ 50-1,000 บาท และทำครีมซองออกมา

“แต่ด้วยเราไม่เก่งและแบรนด์ไม่แข็งแรงขนาดจะเข้าไปตลาดแมส ทำให้ตำแหน่งแบรนด์ไม่ชัดเจน ลูกค้าเกิดสับสน ไม่มั่นใจคุณภาพ ซึ่งเป็นบทเรียนให้เราจำไว้ว่า ต้องศึกษาตลาดให้มากกว่านี้ อย่าเห็นตัวเลขแล้วตาโต เพราะนั่นคือกับดักสู่หายนะ จนเราเกือบเลิกกิจการแล้ว”

สำหรับการแจ้งเกิดใหม่ของ Sewa ได้ ‘โละทิ้ง’ สินค้าตลาดแมสออกจากพอร์ตทั้งหมด และกลับมาโฟกัส 2 ฮีโร่ โปรดักต์ ได้แก่ Ultimate Recovery Treatment Essence และ Brightening Treatment Essence ด้วยการรีแบรนด์ให้ดูทันสมัย เริ่มตั้งแต่เปลี่ยนโลโก้ Sewa เป็นตัวพิมพ์เล็ก สื่อถึงความเรียบง่ายแต่ทันสมัย พร้อมออก แบบบรรจุภัณฑ์แบบ eco-friendly

ขณะเดียวกันได้วางงบการตลาดกว่า 50 ล้านบาท สำหรับสร้างภาพจำใหม่ ผ่านจอ LCD ใจกลางเมือง, การหุ้มขบวนรถไฟฟ้า BTS, สื่อกลางแจ้งทั่วกรุงเทพฯ

ส่วนด้านช่องทางจำหน่าย จะเน้น Omni-channel ครอบคลุมทั้งออนไลน์และออฟไลน์ เริ่มจากช่องทางออนไลน์ ไม่ว่าจะเป็น Lazada, Shopee, TikTok Shop พร้อมระบบ Affiliate ที่เปิดให้ผู้บริโภคและครีเอเตอร์สร้างคอนเทนต์รีวิวรวมถึงขายสินค้าโดยตรง ก่อนจะขยายสู่ช่องทางโมเดิร์นเทรด

และแม้จะพยายามสลัดภาพ ‘แบรนด์ดารา’ แต่ทางประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Sewa ยอมรับ ดารายังสำคัญในการสร้างการรับรู้และเพิ่มโอกาสทางธุรกิจ

ดังนั้นแบรนด์ได้เลือก ‘เจนเย่ เมธิกา’ มาเป็นพรีเซ็นเตอร์ สะท้อนภาพคนรุ่นใหม่ และเชื่อมโยงกับความเป็นเกาหลีอย่างมีสไตล์ เพื่อหวังปูทางส่งออกสู่ตลาดต่างประเทศ เนื่องจากเจนย่ามีชื่อเสียงและได้รับความนิยมในต่างประเทศ โดยเฉพาะจีน

ตั้งเป้าธุรกิจจะพลิกคืนกลับมาปีหน้า

หลังจากแจ้งเกิดแบรนด์ใหม่อีกครั้ง ทางประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Sewa มั่นใจธุรกิจจะพลิกคืนกลับมาอีกครั้งภายในปี 2569 ด้วยการตั้งเป้าหมายยอดขายไว้ 600 ล้านบาท เท่ากับยอดขายช่วงก่อนแบรนด์จะเกิดสะดุด

แม้สภาพเศรษฐกิจดูจะไม่เอื้ออำนวย และตลาดสกินแคร์จะแข่งขันดุเดือด แต่ธุรกิจความงามยังคงเติบโตได้ดี โดยเฉพาะหมวด Beauty & Personal Care ที่เติบโตสวนกระแสเศรษฐกิจอย่างชัดเจน สะท้อนจากข้อมูลล่าสุดของ Kantar ระบุว่า ตลาดสกินแคร์ในไทยยังมีโอกาสเติบโต โดยกลุ่มสกินแคร์ผิวหน้าโต 12.3% และเมคอัพโต 11%

สำหรับแรงหนุนที่ทำให้ตลาดสกินแคร์เติบโต หลัก ๆ มาจากพฤติกรรม Self-care ของผู้บริโภครุ่นใหม่ โดยเฉพาะคนอายุ 25 ขึ้นไปที่หันมาใส่ใจสุขภาพผิวและองค์ประกอบของผลิตภัณฑ์มากขึ้น บวกกับกลยุทธ์การขายยุคใหม่อย่าง TikTok Shop และ Affiliate Commerce ที่เอื้อให้สินค้าหมวดบิวตี้ทำผลงานได้อย่างโดดเด่นทั้งการเข้าถึงลูกค้าและสร้างยอดขาย

“ไม่มีเครื่องสำอางแบรนด์ไทยแบรนด์ไหนไปเกาหลีเลย เพราะที่นั่นมีความเป็นชาตินิยม และในตลาดมีแบรนด์เกาหลีให้เลือกมากกว่า 5,000 แบรนด์ เรียกได้ว่า เป็นตลาดหินสุด ๆ เราก็เลยอยากเริ่มการไปสู่แบรนด์ระดับโลกกับที่นี้ ลองดูว่า จะทำได้ไหม เหมือนครั้งนึงเราภูมิใจที่คนดังระดับโลกที่คนติดตามเป็นร้อยล้านคนก็เคยใช้เรา เช่น บ้านคาร์เดเชียน หรือจะเป็นวง Blackpink”

‘พงศ์วิวัฒน์ ทีฆคีรีกุล’ รองกรรมการฯ สายงานสื่อสารการตลาด และสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ บริษัท คาร์มาร์ท จำกัด (มหาชน) เล่าถึงการส่ง CATHY DOLL ไปบุกประเทศเกาหลีเป็นครั้งแรก พร้อมอธิบายเหตุผลที่คาร์ทมาร์ทอยากเป็นแบรนด์ระดับโลกว่า

1.เนื่องจากบริษัทฯ จดทะเบียนอยู่ในตลาดหลักทรัพย์ จึงจำเป็นต้องสร้างและขยายโอกาสทางธุรกิจใหม่ ๆ เพื่อสร้างให้เกิดการเติบโตตลอดเวลา และการไปตลาดโลกถือเป็นตลาดที่น่าสนใจ โดยเฉพาะหลังช่วงโควิดระบาด  ที่ T-Beauty ได้รับความนิยมและเติบโตเป็นอย่างมาก

2.การไปสู่ตลาดโลกเป็นความฝันของแบรนด์ไทยหลาย ๆ แบรนด์ รวมถึงคาร์มาร์ทที่ ต้องการสร้าง Legacy เป็นก้าวแรกของ T-Beauty แบรนด์ไทยที่สามารถบุกตลาดระดับสากลได้สำเร็จ  

อย่างไรก็ตาม แม้จะมี ‘สินค้าดี’ แต่การจะไปตลาดโลกแบบ ‘ฉายเดี่ยว’ ก็ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะคู่แข่งเยอะ และแต่ละแบรนด์มีจุดแข็งของตัวเอง ดังนั้นกลยุทธ์ในเรื่องนี้ของคาร์มาร์ท จึงให้ความสำคัญกับการมี ‘พาร์ทเนอร์’ ที่ดีมีชื่อเสียงระดับโลก เพื่อช่วยสร้างการรับรู้ได้อย่างรวดเร็ว และทำให้แบรนด์มีความแข็งแรงเพิ่มมากขึ้น

“ใคร ๆ ก็ทำแบรน์แล้วออกไปขายต่างประเทศได้ แต่จะสำเร็จได้ต้องมีปัจจัยอื่น ไปแบบมีความแข็งแรง ไปแบบมีเรื่องราว หรือ history ถึงจะเข้าไปในตลาดที่ยาก ๆ ได้ ถามว่า ท้าทายหรือไม่ ยอมรับท้าทาย แต่เราอยากไปให้ถึง”

นั่นจึงเป็นที่มาของ CATHY DOLL X  MAENG คอลเลกชั่นที่คาร์ทมาร์ทสร้างสรรค์ร่วมกับ MAENG หรือ Lee Myun Sun เมคอัพอาร์ทิสต์ระดับโลก ผู้อยู่เบื้องหลังความงามของซูเปอร์สตาร์ K-Pop และคนดังหลายต่อหลายคน หนึ่งในนั้น ก็คือ ‘โรเซ่ และลิซ่า แห่ง Blackpink’

“MAENG เคยสร้างไวรัลให้เราด้วยการใช้สินค้าแบรนด์ Baby Bright ของเราแต่งหน้าให้โรเซ่ Blackpink จนเกิดเป็นกระแสไวรัลในโซเชียล มีเดีย สินค้าในสต็อกกว่า 30,000 ชิ้นสามารถขายหมดใน 2-3 อาทิตย์ เราเสนอโปรเจกต์นี้กับ MAENG ไป 2 ปี และพัฒนาสินค้าอีกเกือบ 2 ปี จากประสบการณ์ในการทำงานของเขา 20 ปีผ่านมุมมองมืออาชีพระดับโลกที่ใช้งานจริง ใช้แล้วใช้อีก ซึ่งเป็นปัจจัยที่ช่วยให้เราประสบความสำเร็จในตลาดสากลได้ดี”

โดยคอลเลกชั่นนี้พัฒนาขึ้นมาภายใต้หลัก ‘less but pro’ น้อยชิ้นแต่ได้ฟินิชระดับโปร เพื่อให้ผิวเป็นผิว ผู้ใช้รู้สึกมั่นใจและใช้งานได้จริงในทุกวันแบบไม่ ‘ตายกล้อง’ เบื้องต้นมีด้วยกัน 8 ไอเทม อาทิ Skin-Like Waterfall Cushion, Fix & Fill Setting Spray, Artist Eyebrow Powder เป็นต้น

‘ออนไลน์’ ประตูแห่งโอกาสสู่ตลาดโลก

สำหรับช่องทางขายในประเทศ จะเน้นวางจำหน่ายที่ Beauty Stroe เพื่อให้ลูกค้าได้มีโอกาสได้ลอง และเลือกตามความเหมาะสม เช่น Beautrium, EVEANDBOY และ CATHY DOLL Shop ควบคู่ไปกับการเน้นช่องทางออนไลน์ ทั้งผ่านเว็บไซต์ของคาร์มาร์ท, Shopee, Lazada, TikTok, Konvy

ขณะที่ตลาดต่างประเทศ จะเริ่มจากช่องทางออนไลน์ และจะดูผลตอบรับก่อนจะขยายสู่ช่างทางอื่น โดยคอลเลกชั่น CATHY DOLL X  MAENG จะวางขายในเกาหลีเป็นประเทศแรกช่วงเดือน พ.ย. 2568 และจะวางขายใน ‘ญี่ปุ่น’ ไม่เกินเดือน มี.ค. 2569

จากนั้นจะขยายไปประเทศอื่นไม่ต่ำกว่า 13 ประเทศ หลัก ๆ จะอยู่ในเอเชีย เช่น ฟิลิปปินส์ สิงคโปร์ มาเลเซีย เวียดนาม ลาว ไต้หวัน จีน และประเทศในตะวันออกกลาง

สหรัฐฯ เป้าหมายต่อไป

‘วงศ์วิวัฒน์ ทีฆคีรีกุล’ กรรมการผู้จัดการ บริษัท คาร์มาร์ท จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า นอกจากเกาหลีแล้ว ทาง บริษัทฯ มีแผนจะบุกตลาดสหรัฐฯ อย่างจริงจังในปี 2569 หลังจากเมื่อต้นไตรมาส 4 ของปีนี้ได้มีการวางจำหน่ายผ่านช่องทางออนไลน์ และได้รับการตอบรับที่ดี

โดยการบุกตลาดสหรัฐฯ จะได้เห็นความร่วมมือกับเมคอัพอาร์ทิสต์ระดับโลก รวมถึงการเปิดแบรนด์ใหม่สำหรับจับตลาดนี้โดยเฉพาะ

“ปัจจุบันสินค้าของเราวางจำหน่ายใน 33 ประเทศ ซึ่งตลาดสหรัฐฯ หินไม่แพ้จีนและเกาหลี เพราะแบรนด์ของสหรัฐฯ มีความแข็งแกร่งและมีให้เลือกมากมาย ทั้งแบรนด์ระดับโลกและ Celebrity Brand แต่เราก็มีกลยุทธ์ของเราที่จะบุกตลาดนี้ เพื่อให้ก้าวสู่การเป็น  Global Brand อย่างแท้จริง จึงอยากให้รอติดตาม”

ตั้งเป้ารายได้ 10,000 ล้านบาทในอีก 5 ปี

สำหรับเป้าหมายของบริษัท คาร์มาร์ท จำกัด (มหาชน) ต้องการมียอดขายรวม 10,000 ล้านบาท ภายในปี 2573 ซึ่งการก้าวสู่การเป็น Global Brand จะมีส่วนสำคัญให้การทำให้บรรลุเป้าหมายดังกล่าวได้

โดยนอกจาก CATHY DOLL อีกแบรนด์ที่ต้องการผลักดันสู่ตลาดต่างประเทศ ก็คือ แบรนด์สปา ‘รื่นรมย์’ (REUNROM) ซึ่งเติบโตมากกว่า 100% ในปีนี้ สะท้อนให้เห็นว่า ศักยภาพของสินค้าแบรนด์ไทยที่ยังสามารถเติบโตได้อีกมาก

“ปีนี้เราตั้งเป้ารายได้แบรนด์รื่นรมย์อย่างน้อย 130 ล้านบาท ส่วนปีถัดไปจะมีการเพิ่มไลน์โปรดักต์ และจะพาไปต่างประเทศ ด้วยเป้าหมายต้องการให้เป็น top 5 ของแบรนด์สปาของไทย โดยมีการขายในตะวันออกกลาง และมีแผนเปิด Pop-up store หลายแห่งในเอเชีย”

สุดท้ายแล้ว Positioning ถามกรรมการผู้จัดการ บริษัท คาร์มาร์ท จำกัด (มหาชน) มั่นใจรึไม่ว่า จะพาคาร์มาร์ทที่เป็น T-Beauty โลดแล่นสู่เวทีแบรนด์ระดับโลกได้ คำตอบ คือ ‘มั่นใจ’

และระยะเวลาความสำเร็จจะเกิดขึ้นได้เร็วขึ้น หากได้แรงหนุนจากภาครัฐ แทนที่ผู้ประกอบการจะลงทุนลงแรงด้วยตัวเองเพียงอย่างเดียวเท่านั้น เหมือนกับที่รัฐบาลเกาหลีสนับสนุนจน K -Beauty ได้รับความนิยมบนเวทีโลกไปเรียบร้อยแล้ว

Positioning ได้พูดคุยกับ 3 พี่น้องทายาทรุ่นที่ 3 อย่าง ‘ภัทรภณ- ธนพล และศศธร คงศักดิ์ศรีสกุล’ ที่เข้ามารับช่วงธุรกิจต่อจากผู้เป็นพ่อ ‘สมชาติ คงศักดิ์ศรีสกุล’ ถึงภารกิจครั้งนี้ ซึ่งทั้งสามคนบอกว่า ถือเป็นโจทย์ใหญ่ที่ท้าทาย แต่ต้องทำให้ได้ เพื่อให้เช็งซิมอี้สร้างตำนานลือลั่นสะท้านโลกันต์ไปนานเป็นแบรนด์ร้อยปี

เช็งซิมอี๊ แป้งแห่งความสุขที่เริ่มต้นจากรถเข็นข้างทาง

ทายาทรุ่น 3 เช็งซิมอี้เล่าว่า จุดเริ่มต้นของร้านเกิดขึ้นเมื่อกว่า 70 ปีก่อนจากอากงและอาม่าที่เข็นรถเข็นขายเต้าทึงและน้ำแข็งไสแบบโบราณไปเรื่อย ๆ ตามย่านหัวลำโพง ตลาดสวนหลวง, วัดดวงแข และย่านจุฬาฯ เริ่มต้นมีขนมที่เป็นท็อปปิ้งอยู่ไม่ถึง 10 อย่าง

สำหรับชื่อร้านมีมาตั้งแต่ยุคของอากง โดยเช็งซิมอี๊เป็นภาษาแต้จิ๋ว คำว่า ‘เช็งซิม’ แปลว่า ‘ความสุข’ และ ‘อี๊’ แปลว่า ‘แป้ง’ รวมความหมายแล้วก็คือ ‘แป้งแห่งความสุข’

ส่วนสโลแกน ‘ลือลั่นสะท้านโลกันต์’ อากงก็เป็นคนคิดและมีมาตั้งแต่ยุคเริ่มต้นเช่นเดียวกัน เนื่องจากอากงต้องการให้ร้านมีชื่อเสียงโด่งดังไปไกล และสโลแกนดังกล่าวได้รับแรงบันดาลใจมาจาก ‘หนังจีนกำลังภายใน’ ที่ได้รับความนิยมเป็นอย่างมากในยุคนั้น 

การเปลี่ยนผ่านครั้งสำคัญของร้านเกิดขึ้นเมื่อพ่อของพวกเขาที่เป็นลูกคนสุดท้องจากลูกทั้งหมด 10 คนของอากงได้เข้ามาพัฒนากิจการเปลี่ยนจากร้านเข็นข้างทาง มาเป็น ‘ตึกแถว’ เปิดขายอยู่บริเวณหน้าจุฬาฯ ซึ่งที่นี้เองถือเป็นสาขาออริจินัลของร้าน

รวมถึงได้เพิ่มความหลากหลายของท็อปปิ้งต่าง ๆ เข้ามา เพื่อเจาะลูกค้ากลุ่มใหม่ ๆ โดยเฉพาะ ‘เด็กจุฬาฯ’ จนกระทั่งปัจจุบันร้านมีท็อปปิ้งให้เลือกมากถึง 40-50 อย่าง ภายใต้หลักการยึด ‘คุณภาพ’ และ ‘รสชาติ’ เป็นสำคัญ 

เช่น น้ำตาลมะพร้าว ต้องสั่งมาจากแม่กลอง จังหวัดสมุทรสงคราม ซึ่งเป็นแหล่งผลิตดีที่สุด, มะพร้าว ต้องมาจากทับสะแก จังหวัดประจวบคีรีขันธ์ เพราะลูกใหญ่ให้เนื้อเยอะ  ส่วนน้ำเชื่อม น้ำลำไย ก็จะควบคุมการผลิตเองทั้งหมด

ทั้งหมด ทำให้เช็งซิมอี๊มีชื่อเสียง และเติบโตกระทั่งวันนี้มีสาขา 50-60 แห่งกระจายอยู่ทั่วประเทศ ทั้งตึกแถวและศูนย์อาหารของศูนย์การค้า ตลอดจนไฮเปอร์มาร์เก็ตหลายต่อหลายแห่ง

ธุรกิจครอบครัวไม่คิดขายแฟรนไชส์

เช็งซิมอี้เป็น ‘ธุรกิจครอบครัว’ ที่มีจุดยืนชัดเจน คือ ‘ไม่ขายแฟรนไชส์ให้กับบุคคลภายนอก’ โดยสาขาที่มีอยู่ทั้งหมดจะเป็นของคนในตระกูลคงศักดิ์ศรีสกุล และแต่ละสาขาจะมีการแบ่งแยกการดูแลชัดเจน เพื่อความสะดวกในการบริหารกิจการ อย่างสาขาภายใต้การดูแลของสมชาติ ผู้เป็นพ่อของทั้งสามจะมีอยู่ประมาณ 15 แห่ง

อย่างไรก็ตาม การเปิดสาขาแต่ละแห่งจะมีการประชุมกันในครอบครัวเพื่อหาข้อสรุปร่วมกัน กฎหนึ่งในนั้น ‘ต้องเปิดสาขาห่างกันอย่างน้อย 5 กิโลเมตร’ เพื่อไม่ให้แย่งลูกค้ากัน

สำหรับการควบคุมแต่ละสาขาให้มีคุณภาพและมาตรฐานเดียวกัน นอกจากฟังเสียงลูกค้าแล้ว ทุกคนในตระกูลจะให้ feedback ซึ่งกันและกัน เพื่อตักเตือนและแนะนำในการพัฒนา รวมถึงอยู่ระหว่างการวางระบบเรื่องนี้ให้ชัดเจน เพราะคุณภาพและมาตรฐานถือเป็นหัวใจสำคัญของธุรกิจอาหาร

ส่วนประเด็นชื่อแบรนด์ที่อาจจะเรียกยากและไม่เป็นที่คุ้นเคยสำหรับคนรุ่นใหม่ 

ทั้งสามคนย้ำว่า ไม่มีแผนจะรีแบรนด์ เพราะชื่อนี้อยู่มานานแล้วกว่า 70 ปี และเชื่อว่า แม้คนจะเรียกชื่อไม่ถูก แต่รู้ว่า นี่คือร้านอะไร ที่สำคัญมั่นใจในเรื่องรสชาติของเช็งซิมอี๊ว่า เมื่อลูกค้าได้ลองแล้วจะติดใจ ไม่เช่นนั้นแบรนด์คงอยู่ยาวนานขนาดนี้ไม่ได้

ครองใจเจนใหม่โจทย์ใหญ่ทายาทรุ่น3

อีกโจทย์สำคัญของทายาทรุ่น 3 ก็คือ ทำอย่างไรให้กลุ่ม New Gen รู้จักและมาเป็นลูกค้าให้มากขึ้น เพราะเป้าหมายของทั้งสาม  ต้องการพาเช็งซิมอี้เป็น ‘ขนมที่กินได้ทุกวัย’ และอยู่ไปนานเป็น ‘ร้อยปี’ ซึ่งถือเป็นความท้าทาย เนื่องจากแบรนด์อยู่มานานกว่า 70 ปี ทำให้กลุ่มลูกค้าส่วนใหญ่จะเป็นผู้ใหญ่และสูงอายุ

การแก้โจทย์ดังกล่าว นอกเหนือจากเมนูซิกเนเจอร์ขายดีอย่าง ‘เต้าทึง’ และ ‘เมนูน้ำกะทิ’ ที่มีเอกลักษณ์ไม่เหมือนใคร จะมีการเพิ่มความหลากหลายของเมนูเพื่อตอบโจทย์คนรุ่นใหม่ เช่น เพิ่มเมนูไอศกรีม, เปิด ‘ร้านขนมปัง’ เพิ่มในสาขาศรีนครินทร์  

หรืออนาคตอาจจะได้เห็นสินค้าของเช็งซิมอี๊วางจำหน่ายใน ‘ร้านสะดวกซื้อ’ ซึ่งต้องใช้เวลาพัฒนาสินค้าให้เหมาะสมกับ Shelf-life อายุการเก็บรักษา

ไม่รีแบรนด์เพราะเชื่อแม้เรียกชื่อไม่ถูกแต่จำได้

นอกจากนี้ พยายามเข้าถึงและเอนเกจกับคนกลุ่มนี้ให้มากขึ้น ผ่านช่องทางโซเชียล มีเดีย ส่วนประเด็นชื่อแบรนด์ที่อาจจะเรียกยากและไม่เป็นที่คุ้นเคยสำหรับคนรุ่นใหม่ 

ทั้งสามคนย้ำว่า ไม่มีแผนจะรีแบรนด์ เพราะชื่อนี้อยู่มานานแล้วกว่า 70 ปี และเชื่อว่า แม้คนจะเรียกชื่อไม่ถูก แต่รู้ว่า นี่คือร้านอะไร 

ดังนั้น ทิศทางที่จะทำให้เช็งซิมอี๊เดินหน้าและเติบโตในอนาคต ทายาทรุ่น 3 ทั้งสามคนย้ำว่า ความสำคัญยังอยู่ที่การรักษาคุณภาพและมาตรฐาน เพราะเชื่อมั่นว่า เมื่อใครได้ลองเช็งชิมอี๊แล้วจะติดใจ ไม่เช่นนี้นั้นแบรนด์จะอยู่ไม่ได้นานถึง 70 ปี แถมเติบโตอย่างที่เห็นอย่างในปัจจุบัน

“เมื่อก่อนเราเป็นสตรีทฟู้ดส์บ้านๆ แต่ตอนนี้การที่เราเป็นคนรุ่นใหม่อยากทำอะไรให้มีมาตรฐานและเป็นระบบ ทำให้ของพัฒนาดีขึ้น ซึ่งเห็นมาแล้วระยะหนึ่งตั้งแต่ขยายสาขาเข้าห้าง อีกส่วนคือ เจาะคนรุ่นใหม่ ถามว่ายากไหม ก็ยาก แต่ต้องทำเพื่อจะบรรลุเป้าหมายในการพาเช็งซิมอี๊ให้อยู่ลือลั่นสะท้านโลกันต์ไปเป็นร้อยปี”

ในโลกปัจจุบันที่การแข่งขันรุนแรง บวกกับมีการไหลเข้ามาของแบรนด์ต่างประเทศ ทำให้เกิดคำถามว่า แล้วแบรนด์ไทย โดยเฉพาะเอสเอ็มอีและผู้ประกอบการรายเล็กในบ้านเรา จะแจ้งเกิดและอยู่รอดได้อย่างไรในสถานการณ์เช่นนี้

ประเด็นดังกล่าวได้ถูกหยิบมานำเสนอบนเวทีเสวนา The SME Zero-to-One Playbook form Brand Leader ที่มี 4 แบรนด์ไทยอย่าง RAVIPA, แก้ว Boutique, PAÑPURI, Good Hood Service มาร่วมแชร์ความคิดเห็นเกี่ยวกับเส้นทางและกลยุทธ์ที่สร้างความสำเร็จให้แบรนด์ถูกกล่าวถึงและก้าวมาสู่แถวหน้าของธุรกิจอย่างเห็นในปัจจุบัน 

RAVIPA เชื่อในสิ่งที่ทำ

สำหรับ RAVIPA เครื่องประดับแบรนด์ดังอายุ 12 ปี ทาง ‘ธนิสา วีระศักดิ์ศรี’ CEO และผู้ร่วมก่อตั้งแชร์ถึงจุดเริ่มต้นของแบรนด์ว่า RAVIPA เกิดจาก passion ของตัวเองที่อยากมีเครื่องประดับที่สวยและใส่ได้ทุกวัน ที่สำคัญใส่แล้วดีต่อใจ ทำให้เธอตัดสินใจชวนพี่สาวที่มีฝีมือและประสบการณ์ในการออกแบบเครื่องประดับมาปลุกปั้นแบรนด์ของตัวเองขึ้นมา

สำหรับ 3 สิ่งที่คนอยากหรือเริ่มทำธุรกิจห้ามลืม 1. ต้องรู้ว่าลูกค้าของเราคือใคร 2. โปรดักต์อะไรที่จะเหมาะสมและตอบโจทย์ความต้องการของพวกเขา สุดท้าย 3. บริการ เพื่อเติมเต็มการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้าตั้งแต่ Customer journey แรกไปจนถึงปลายทาง อย่าง RAVIPA เองไม่ได้แค่โปรดักต์ แต่ขาย Emotion ด้วย ซึ่งการที่ลูกค้าจะ ‘ซื้อเพิ่ม’ หรือ ‘กลับมาซื้อซ้ำ’ บริการเป็นเรื่องสำคัญ

อย่างไรก็ตาม กว่า RAVIPA จะประสบความสำเร็จอย่างที่เห็น ธนิสา บอกว่า ไม่ใช่เรื่องง่าย และการทำแบรนด์เป็นเรื่องที่เหนื่อย จึงอยากฝากถึงผู้ประกอบการทุกคนว่า ‘ต้องเชื่อในสิ่งที่ทำ’ เพราะบนเส้นทางธุรกิจมีปัญหาเกิดขึ้นทุกวัน และไม่มีสูตรสำเร็จ ดังนั้น อย่ายอมแพ้กับปัญหาหรืออุปสรรคที่เข้ามา และต้องทำ ‘ตัวเองให้พร้อม’ เนื่องจากเมื่อโอกาสมาถึง จะทำให้เราสามารถคว้าไว้ได้

แก้ว Boutique ต้องรู้ลูกค้าคือใคร

‘เมธัส ชัยมงคลานนท์’ ซีอีโอ และผู้ร่วมก่อตั้ง แก้ว Boutique เล่าว่า จุดเริ่มต้นของแบรนด์ มาจาก Passion ตั้งแต่เด็กที่ชอบทำขนม บวกกับธุรกิจของครอบครัวทำร้านของฝาก ซึ่งมีการทำขนมหน้าร้าน จึงอยากนำขนมไทยที่ทำมาต่อยอดและปรับปรุงให้เข้ากับคนยุคใหม่ โดยวางให้แก้ว Boutique เป็น Creative Thai Desserts ทำให้ขนมไทยเป็นขนมในยุคนี้ สามารถทานได้ทุกวัน ไม่รู้สึกเบื่อ และไม่อายที่จะถ่ายภาพลงโซเชียลมีเดีย

โจทย์นี้ไม่ใช่เรื่องง่าย สิ่งสำคัญต้องรู้ว่า ‘ลูกค้าคือใคร’ และ ‘ต้องการอะไร’ เพื่อให้กำหนดทิศทางและกลยุทธ์ได้ถูกต้อง ยกตัวอย่างเช่น แก้ว Boutique ต้องการยกระดับขนมไทยขึ้นห้างและเป็นขนมร่วมสมัยที่ต่างประเทศยอมรับ ดังนั้น การเลือกโลเคชั่นให้เหมาะกับโพสิชั่นที่วางไว้ก็สำคัญ โดยโลเคชั่นที่เลือกไปจะอยู่ในห้างที่มีทั้งลูกค้าไทยและนักท่องเที่ยว เช่น เซ็นทรัล ชิดลม,เซ็นทรัล พาร์ค เป็นต้น

ถัดมา เป็นเรื่อง ‘คุณภาพ’ และไม่ใช่แค่คุณภาพในเรื่องรสชาติ ยังรวมถึงแพ็กเกจ แบรนดิ้ง และหน้าตาของร้าน ส่วนสิ่งสำคัญที่ขาดไม่ได้ คือ ‘คน’ แม้ในยุคนี้ที่เทคโนโลยีและ AI จะเข้ามามีบทบาท ซึ่งคนในที่นี้ หมายรวมถึงลูกค้า พนักงาน คู่ค้า เพราะถ้าไม่มีพวกเขาเหล่านี้ เราจะไม่มีวันสำเร็จ

PAÑPURI ต้องหาจุดแข็งที่แตกต่างให้เจอ

‘ปราโมทย์ เดชะบุญศิริพานิช’ กรรมการผู้จัดการ บริษัท ปุริ จำกัด ผู้บริหารแบรนด์ PAÑPURI (ปัญญ์ปุริ) แชร์ให้ฟังว่า การเป็นเอสเอ็มอีหรือผู้ประกอบการรายเล็ก ประเด็นสำคัญ ต้องหาจุดแข็งที่สร้างความแตกต่างให้เจอ และควร ‘โต’ ในเซ็กเมนต์เล็ก ดีกว่า ‘เล็ก’ ในเซ็กเมนต์ใหญ่ เพราะหากทำตามตลาดใหญ่เราอาจจะทำดีที่สุดคือแค่เสมอตัว

ยกตัวอย่าง PAÑPURI ที่ได้ออกสินค้ากลุ่ม Perfume oil ออกมาเมื่อช่วง 2 ปีก่อน เนื่องจากต้องการสร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง และสร้างชื่อในฐานะ T-Beauty แทนที่จะออกสกินแคร์หรือสเปรย์แอลกอฮอล์ออกมาเหมือนหลายแบรนด์นิยมทำตอนนั้น ปรากฏว่า ปัจจุบันกลุ่ม Perfume oil กลายเป็นสินค้าที่เติบโตเร็วสุดของแบรนด์ และมีหลายแบรนด์ออกสินค้ากลุ่มนี้สู่ตลาดมากขึ้น

‘การเข้าใจผู้บริโภค’ เป็นอีกสิ่งที่ลืมไม่ได้ โดยตอนนี้ ‘สาขา’ ไม่ใช่ Point of sale หรือจุดขาย ทว่าเป็นจุดที่สร้างประสบการณ์ให้ลูกค้า ส่วนการซื้อสินค้าปัจจุบันลูกค้าสามารถซื้อที่ไหนก็ได้ทั้งออฟไลน์และออนไลน์ ดังนั้น ร้านของ PAÑPURI จะมีการตกแต่งแบบจัดเต็ม ให้ลูกค้าได้ทดลองสินค้าและได้สัมผัสประสบการณ์ตรงจากแบรนด์ เช่น PAÑPURI WELLNESS สาขาเกษรพลาซ่า เป็นต้น

Good Hood Service เป็นตัวเองสำคัญ

ขณะที่ Good Hood Service ผู้จัดอีเวนต์ที่รวมร้านค้าสุดคูล อาหารอร่อย และดนตรีสดสำหรับกลุ่มคนรุ่นใหม่  ทาง ‘แสนสิริ ศิริพรเลิศกุล’ ผู้ร่วมก่อตั้ง Good Hood Service กล่าวว่า การเป็นผู้ประกอบการรายเล็กมีข้อจำกัดในเรื่องของเงินทุนที่จะไปสู้กับรายเก่าและรายใหญ่ได้ยาก

ดังนั้น การแจ้งเกิดธุรกิจ การเป็นตัวเอง และความมีครีเอทีฟเป็นสิ่งสำคัญ อย่าง Good Hood Service เองจะมีการวางโพสิชั่นชัดเจน รวมถึงเน้นเรื่องร้านค้าที่มีคุณภาพและมีฐานแฟนติดตาม จากนั้นสามารถสร้างแรงกระเพื่อมให้อีเวนต์น่าสนใจมากขึ้นทุกปี จากตลาด กลายมาเป็น Experience event ที่น่าสนใจ และตอนนี้กำลังเป็นการสร้างคอมมูนิตี้ของผู้คน

โดยปัจจัยที่กระทบต่อเศรษฐกิจในภาพรวม ได้แก่ 1.ภาษีนำเข้าจากสหรัฐฯ 2.ความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ 3.ความผันผวนของราคาพลังงาน ซึ่งทุกองค์กรต้องเตรียมความพร้อม และแผนรับมือไว้ให้ดี รวมไปถึงเอสซีจี

“หลังจากข้อสรุปอัตราภาษีที่สหรัฐฯ จะเก็บไทย อย่าลืมเรื่อง Transhipment หรือภาษีสำหรับสินค้าที่ส่งผ่านไทยก่อนจะไปอเมริกา ที่ถือเป็นอีกประเด็นสำคัญที่ต้องสนใจ หากมีอัตราสูงก็อาจกระทบต่อซัพพลายเชน โดยสถานการณ์เศรษฐกิจต่อจากนี้ จะมีเหตุการณที่ทำให้เราเดี๋ยวดีใจ เดี๋ยวตกใจ สลับกันไปมา ทำให้หัวใจเราแข็งแรงขึ้น”

ดังนั้น เอสซีจี จึงเร่งเพิ่มขีดความสามารถทางการแข่งขันของธุรกิจ โดยจะใช้การมี ‘ฐานผลิตในอาเซียน’ ทั้งเวียดนาม ฟิลิปปินส์ และอินโดนีเซีย มาสร้างความได้เปรียบกระจายความเสี่ยงทางธุรกิจ และรับมือการส่งออกไปยังสหรัฐฯ ขณะที่การลงทุนในไทย ก็ยังเดินหน้าต่อ เพื่อเน้นจำหน่ายและใช้งานในประเทศ

โดยกลยุทธ์สำหรับสู้กับทุกความท้าทาย ประกอบด้วย

1.ชูฐานผลิตหลากหลายในอาเซียน (Regional Optimization) ซึ่งเป็นความแข็งแกร่งและได้เปรียบของเอสซีจี อาทิ ขยายฐานผลิตปูนคาร์บอนต่ำในเวียดนามใต้ รองรับตลาดเวียดนาม และส่งออกไปสหรัฐฯ แคนาดา ออสเตรเลีย ทวีปโอเชียเนีย ฯลฯ

นอกจากนี้ ทางเอสซีจียังมองหาโอกาสในตลาดอื่น ๆ ที่มีศักยภาพ เช่น ทวีปแอฟริกา มีการขยายตลาดปูนเม็ด (Cement Clinker) ของเอสซีจี ดิสทริบิวชั่น แอนด์ รีเทล ทวีปเอเชีย มีการขยายตลาด ‘3D Printing Solution’ เพื่อการก่อสร้างเสร็จไว ไร้ Waste ไปญี่ปุ่น ซาอุดีอาระเบีย มาเลเซีย ทวีปโอเชียเนีย ฯลฯ

2.ลดต้นทุนเพื่อแข่งขันกับผู้ผลิตระดับโลก เช่น การใช้หุ่นยนต์และ AI สำหรับผลิตสินค้าคุณภาพตามมาตรฐาน ลดค่าใช้จ่ายจากของเสียในกระบวนการผลิต และลดต้นทุนบริหารจัดการ รวมถึง ลดขั้นตอนออกแบบและพัฒนาสินค้าใหม่ เป็นต้น

3.ดันสินค้า Smart Value – HVA – Green รุกตลาดเติบโตสูง โดยเร่งขยายสินค้าราคาคุ้มค่า (Smart Value Products – SVP) ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคในสภาวะเศรษฐกิจปัจจุบัน

“การโฟกัส 3 เรื่องนี้ จะทำให้ฐานการผลิตในอาเซียนของเราเข้มแข็งขึ้น และเพิ่มอัตราการเติบโตระยะยาวให้สูงขึ้น แต่ต้องใช้เวลา”

สำหรับผลประกอบการครึ่งแรกปี 2568 เอสซีจีมีรายได้ 249,077 ล้านบาท มีกำไรสุทธิ 18,436 ล้านบาท และหากไม่รวมรายการพิเศษจากการปรับโครงสร้างธุรกิจจะมีกำไร 3,266 ล้านบาท ขณะที่กระแสเงินสด (EBITDA) อยู่ที่ 30,320 ล้านบาท ดีขึ้นกว่าครึ่งหลังของปีก่อน 21%

การดำเนินงานที่สำคัญในครึ่งปีแรกของปี 2568

1.ลดต้นทุน แข่งขันกับผู้ผลิตระดับโลก เช่น เอสซีจีซี บริหารต้นทุนวัตถุดิบและเพิ่มมูลค่าผลิตภัณฑ์ที่เป็นผลพลอยได้จากสายผลิตภัณฑ์ ลดต้นทุนและเพิ่มมูลค่าได้ 912 ล้านบาท ปรับปรุงโรงงานให้เดินเต็มประสิทธิภาพ ลดต้นทุนได้ 616 ล้านบาท และลดเงินทุนหมุนเวียนลงได้ 6,989 ล้านบาท ฯลฯ

2.ปรับโครงสร้างการดำเนินงานและธุรกิจ โดยหยุดธุรกิจที่ไม่ทำกำไร เช่น PT Chandra Asri Pacific Tbk. (CAP) ในอินโดนีเซีย และบางธุรกิจในทวีปยุโรป ของเอสซีจีซี รวมทั้งบางธุรกิจในอินโดนีเซีย ของเอสซีจี สมาร์ทลีฟวิง ช่วยประหยัดค่าใช้จ่ายต่อปีได้ประมาณ 1,200 ล้านบาท

3.ขยายพอร์ตสินค้าให้รองรับความต้องการตลาดทุกระดับ เช่น เอสซีจีซี พัฒนาสินค้ามูลค่าเพิ่มสูง (High Value Added Products – HVA) ที่ตอบโจทย์กลุ่มโครงสร้างพื้นฐาน บรรจุภัณฑ์สำหรับผู้บริโภค ยานยนต์ การแพทย์และสุขภาพ

รวมถึงโซลูชันด้านพลังงาน และ เอสซีจี เดคคอร์ ขยายพอร์ตสินค้าจากธุรกิจวัสดุตกแต่งพื้นผิวและสุขภัณฑ์ ไปยังการนำเข้าสินค้าในธุรกิจเกี่ยวเนื่อง อาทิ ปูนกาวและยาแนว ประตูและหน้าต่าง ท็อปเคาน์เตอร์ครัว และเจาะตลาดมูลค่าเพิ่มสูงด้วยสินค้า HVA เช่น กระเบื้องเกรซ พอร์ซเลน และสุขภัณฑ์สมาร์ท

พรพิมลเล่าว่า ด้วยความเป็นคนชอบกินขนมมาตั้งแต่เด็ก และถูกปลูกฝังจากครอบครัวให้เลือกกินของดีที่ไม่ได้หมายถึงของราคาแพง แต่ต้องสะอาด อร่อยดีต่อสุขภาพ และเมื่อเธอเป็นแม่ จึงเริ่มทำขนมเป็นงานอดิเรกเพื่อให้ลูก ๆ ได้กิน และคิดค้นสูตรป๊อปคอร์นแบบโฮมเมดขึ้นมาเอง โดยเน้นใช้ของดีจากธรรมชาติ กินแล้วไม่รู้สึกผิด เช่น เมล็ดข้าวโพดมาจากสหรัฐอเมริกา, เนยจากฝรั่งเศส และมีรสชาติหวานน้อย ฯลฯ

ปรากฏว่า ได้รับการตอบรับที่ดี ลูก ๆ ชอบ และเมื่อนำไปแจกคนอื่นชิมก็ได้รับคำชม นำมาสู่การพรีเดอร์จำนวนมาก ทำให้มองเห็นโอกาสทางธุรกิจ จึงเปลี่ยนงานอดิเรกที่ทำเล่น ๆ เพื่ออยากให้ลูกกินของดี มาลงมือทำเป็นธุรกิจอย่างจริงจัง ในชื่อ Pennii ซึ่งมาจากชื่อลูกชายและลูกสาว ภายใต้คอนเซ็ปต์ ‘กินเพลิน ไม่เกินแคล’

สำหรับจุดเด่นของแบรนด์ คือ จะไม่ใส่วัตถุกันเสียและวัตถุดิบสังเคราะห์ รวมถึงเลือกใช้เทคโนโลยี ‘Air Pop’ เทคโนโลยีจากสหรัฐอเมริกาเพื่อผลิตป๊อปคอร์นด้วยอุณหภูมิความร้อนสูงแบบไม่ใช้น้ำมัน ซึ่งจะช่วยรักษาคุณภาพและคุณค่าทางโภชนาการของเมล็ดข้าวโพดไว้ได้มากกว่าการทอดหรืออบในน้ำมัน และมีไขมันต่ำกว่า 50% เมื่อเทียบกับป๊อปคอร์นทั่วไปในตลาด

“เราวางตัวเองเป็นป๊อปคอร์นเพื่อสุขภาพ เพราะเห็นช่องว่างของตลาดที่ยังไม่มีใครทำ และคนกลุ่มนี้จะไม่คุยเรื่องราคา บวกกับเราใช้ของดีที่มีต้นทุนสูง จึงวางแบรนด์ Pennii ไว้เซกเมนต์พรีเมียม และมองตลาดนักท่องเที่ยวต่างชาติกับตลาดในต่างประเทศเป็นหลัก”

ส่วนรสชาตินั้น นอกจากรสชาติฮิตทั่วไปอย่างคาราเมล,ช็อกโกแลต, ชีส ฯลฯ ทาง Pennii ยังมีรสชาติที่มีเอกลักษณ์ความเป็นไทย เช่น ต้มยำกุ้งที่มีกุ้งเป็นตัว ๆ , รสทุเรียนที่มีชิ้นทุเรียน รวมถึงมีรสชาติเพื่อสุขภาพอย่างเนยผสมโพรไบโอติกส์

มาถึงวันนี้ Pennii เดินทางเข้าสู่ปีที่ 8 ซึ่งเป้าหมายใหญ่ของพรพิมลต้องการพาแบรนด์ที่สร้างขึ้นมาไปสู่ตลาดทั่วโลก โดยปัจจุบันนอกจากวางขายในกูร์เมต์ และซูเปอร์มาร์เก็ตชั้นนำแล้ว Pennii มีการส่งออกไปในหลายประเทศ อาทิ สิงคโปร์ ฮ่องกง ดูไบ และจีน

เพราะเธอเชื่อว่า โปรดักต์ของตัวเองดีจริง และไม่ได้ขายแค่ความอร่อย แต่ขายไอเดียด้วยการเปลี่ยนภาพจำป๊อปคอร์นแบบเดิมที่ถูกมองเป็น ‘ตัวร้าย’ ให้กลายเป็นทางเลือกสายสุขภาพที่กินแล้วไม่รู้สึกผิด

ย้อนไปในปี 2529 ธุรกิจของศรีฟ้าเบเกอรี่ได้เริ่มต้นจาก ‘วิเชียร เจนตระกูลโรจน์’ ก่อตั้งขึ้นมาเพื่อสร้างอาชีพให้กับตัวเองและอยากให้ผู้คนได้กินเบเกอรี่ที่มีคุณภาพ รสชาติอร่อยในราคาเข้าถึงง่ายโดยเปิดเป็นร้านเบเกอรี่เล็ก ๆ ในตลาดท่าเรือ อ.ท่ามะกา จ.กาญจนบุรี ก่อนจะมีสาขาอื่นๆ ตามมา

สำหรับจุดพลิกผันแรกของร้านแห่งนี้เกิดขึ้นในปี 2540 ที่วิโรจน์ได้เปิด ‘ร้านศรีฟ้าของฝาก’ บนถนนแสงชูโตสายใหม่ และหยิบสินค้าตัวหนึ่งอย่าง ‘เค้กฝอยทอง’ ที่ร้านอื่นไม่มีมาปลุกปั้น เพื่อสร้างความแตกต่างกับคู่แข่งที่รายล้อมรอบด้าน

นั่นกลายเป็นจุดแจ้งเกิดให้ศรีฟ้าเบเกอรี่เป็นที่รู้จักและได้รับการตอบรับดีในวงกว้าง ก่อนจะมาถึงจุดพลิกผันอีกครั้งในปี 2547 เมื่อคนจัดซื้อ 7-Eleven ติดต่อให้นำเค้กฝอยทองไปวางจำหน่าย

มาถึงวันนี้ศรีฟ้าเบเกอรี่ดำเนินธุรกิจมานาน 39 ปี ด้วยจำนวนสาขามากกว่า 43 แห่ง ในภาคกลาง, ภาคตะวันตก, ภาคตะวันออกเฉียงเหนือ และภาคตะวันออก 

รวมถึงมีสินค้าวางจำหน่าย 7-Eleven ทั่วประเทศ, โลตัส, แม็คโคร ฯลฯ และมีการส่งออกไปยังออสเตรเลีย, นิวซีแลนด์, จีน, อังกฤษ, สแกนดิเนเวีย, สหรัฐอเมริกา และแอฟริกาใต้ ในกลุ่มสินค้าทองม้วน

Key Point ที่ทำให้ร้านเบเกอรี่เล็ก ๆ ในภูธรเดินมาถึงทุกวันนี้ได้ วิเชียรบอกว่า นอกจากคุณภาพและความจริงใจกับลูกค้าแล้ว ก็คือ ‘การไม่หยุดนิ่ง’ และ ‘พัฒนาตลอดเวลา’

“การทำแบบเดิมอยู่เรื่อย ๆ เราคงเป็นร้านโกปี๋อายุ 40 ปีที่ไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลง ดังนั้น เราต้องพัฒนาตลอดตามจังหวะการเปลี่ยนแปลงของยุคสมัย ทั้งหน้าตา คุณภาพ รสชาติ และกระบวนการสารพัด เช่น สินค้าขายดีจะทำอย่างไรให้ขายดียิ่งขึ้น อย่างทำให้ไซส์เล็กลงเหมาะกับการบริโภคของแต่ละคน มีแพ็กเกจพกพาง่ายแบบนี้เป็นต้น”

ที่สำคัญ เมื่อเจอปัญหาหรืออุปสรรค อย่ายอมแพ้ เพราะวิเชียรเชื่อว่า ทุกปัญหา ไม่มีอะไรที่แก้ไม่ได้ ถ้าตั้งใจจะแก้ และทุกๆ วิกฤตย่อมมีโอกาส ถ้าสู้แบบไม่ถอย ไม่คิดจะล้มเลิก ก็จะเดินหน้าต่อไปได้เสมอ

“ทุกการเดินทาง เราย่อมพบปะผู้คนและได้สั่งสมประสบการณ์ เมื่อวันนึงเจอปัญหาใหญ่เข้ามาขวางในชีวิต สิ่งเหล่านี้จะช่วยชีวิตคุณ และทุกวิกฤตย่อมมีโอกาส วิธีที่ 1 แก้ไม่ได้ ก็หาวิธีที่ 2 วิธีที่ 3 อย่างที่บอก ถ้าเราตั้งใจ ไม่ยอมแพ้ เราจะผ่านทุกอย่างไปได้ 

“เหมือนกับศรีฟ้าเบเกอรี่ที่เคยผ่านประสบการณ์เกือบล้มละลาย ต้องยืมเงินคนมาจ่ายเงินเดือน 10 ล้านมาแล้ว ทั้งที่เป็นโรงงานขนาดใหญ่ แต่สุดท้ายด้วยการไม่ยอมแพ้ ใจสู้ ถึก อดทน และไม่หยุดพัฒนา ก็ทำให้เราผ่านมาได้จนถึงวันนี้” 

ปัจจุบันวิโรจน์ได้ส่งต่อธุรกิจนี้ให้กับทายาทอย่าง ‘พีรวัส เจนตระกูลโรจน์’ ซึ่งเขาไม่ได้ให้โจทย์อะไร แค่ถามว่า ‘ก่อนตายศรีฟ้าเบเกอรี่จะใหญ่แค่ไหน’

คำตอบของคำถามนี้ พีรวัสบอกว่า ต้องการพาศรีฟ้าเบเกอรี่ก้าวสู่  ‘ร้านเบเกอรี่อบสดเบอร์ 1 ของไทย’ ให้ได้ภายใน 5 ปี  

“หน้าที่ผม คือ ทำให้ศรีฟ้าเบเกอรี่ใหญ่ขึ้นเรื่อย ๆ ครอบคลุมมากขึ้นเรื่อย ๆ เหมือนที่พ่อทำมา”

เป้าหมายการเป็นเบอร์ 1 ที่ว่า จะเป็นทั้งในด้าน ‘จำนวนสาขา’ และ ‘ยอดขาย’ โดยในส่วนของสาขา จะเน้นสร้างช่องทางจำหน่ายของตัวเองด้วยการขยายสาขาในรูปแบบแฟรนไชส์ และการรับจ้างผลิต ซึ่งพีรวัสได้เปลี่ยนศรีฟ้า    เบเกอรี่จาก ‘ผู้ผลิต’ มาเป็น ‘ผู้ให้บริการเบเกอรี่แบบค้าปลีก’ ตั้งแต่ปี 2566 

และเริ่มผลิดอกออกผลสร้างให้เห็นการเติบโตในปี 2567 ทำให้สามารถเปิดสาขาได้มากขึ้น จากเดิมมีอยู่ 10 สาขา เป็น 40 สาขา ส่วนปีนี้ตั้งเป้าเปิดสาขาเพิ่มอีก 40 สาขา 

“ตอนนี้ต้นทุนการผลิต ต้นทุนค่าแรง และการแข่งขันของผู้ประกอบการเบเกอรี่ค่อนข้างแรง ทำให้ต้องหาช่องทางใหม่ เพื่อมาบาลานช์ และทำให้ความสามารถในการทำกำไรอยู่ในระดับรับได้ ซึ่งการเป็นเบอร์ 1 เราต้องมีสาขามากกว่า 400 สาขา เพราะร้านเบเกอรี่ที่เป็นผู้นำ เช่น เอสแอนด์พีมีกว่าร้อยสาขา ส่วนยามาซากิมี 40-50 สาขาเน้นเปิดในห้าง ถ้าใน 5 ปีเรามีกว่า 400 สาขาก็ชนะได้ไม่ยาก”

สำหรับการเลือกโลเคชั่นเพื่อเปิดสาขาของศรีฟ้าเบเกอรี่จะแตกต่างจากผู้เล่นรายอื่น คือ ‘จะไม่เปิดในห้างหรือศูนย์การค้า’ เนื่องจากค่าใช้จ่ายสูงและความยืดหยุ่นต่ำ เช่น เวลาเปิด-ปิดต้องพร้อมห้างทำให้เป็นข้อจำกัด แต่จะเน้นเปิดตามชุมชน เพราะนอกจากค่าเช่าที่ถูกและต้นทุนในการบริหารจัดการไม่สูงแล้ว

ที่สำคัญยังสามารถกำหนดเวลาเปิด-ปิดให้ตอบโจทย์ทราฟฟิกของพื้นที่ตรงนั้นได้ ยกตัวอย่างเช่น หากอยู่ในโลเคชั่นที่ติดกับตลาดสด จะเปิด 6.00 น. ปิด 18.00 น. หรือย่านท่องเที่ยวอย่างพัทยา จะเปิดให้บริการ 10.00 – 22.00 น. เป็นต้น

ในส่วนของยอดขาย จะสร้างการเติบโตด้วยการตอกย้ำจุดแจ้งเกิดของตัวเอง และเป็นสิ่งที่ลูกค้าตอบรับดีมาตลอด 39 ปีที่ผ่านมา นั่นคือ เป็นเบเกอรี่สำหรับทุกคน และเป็นร้านที่เข้ามาซื้อได้ทุกวัน โดยเน้นคุณภาพ สินค้ารสชาติอร่อย มีความหลากหลายในราคาเข้าถึงง่าย

“เราอยากเป็นเรา เพราะตอนนี้ไม่มีใครเหมือนเรา ออกแบบบริการและสินค้าที่เป็นมิตรกับคนทั่วไป โดยเฉพาะต่างจังหวัด ซึ่งเป็นฐานลูกค้าใหญ่สุดของประเทศ โดยสินค้าเราเริ่มที่ 12 บาท มีให้เลือกกว่า 300-400 SKU

“ผมไม่อายนะที่จะบอกว่า เราเป็นเบเกอรี่จากต่างจังหวัด ทุกอย่างต้องไปวัดกันที่ยอดขาย และการเติบโตทางธุรกิจ และเราบอกลูกค้าเสมอว่า ศรีฟ้าเบเกอรี่ เป็นสินค้าแบบ Value for money ถูก ดี และเยอะ ซึ่งเหมาะกับคนส่วนใหญ่ในบ้านเรา โดยเฉพาะตอนนี้เศรษฐกิจไม่ดี การทำธุรกิจ ‘ถูก’ และ ‘ดี’ จะมีโอกาสรอดสูง”

อย่างไรก็ตาม การตั้งเป้าหมายก้าวสู่ร้านเบเกอรี่อบสดเบอร์ 1 ของไทย ถือเป็นโจทย์ที่ท้าทาย แต่พรีวัสบอกว่า เป็นไปได้ เพราะที่ผ่านมาศรีฟ้าเบเกอรี่โตทุกปี อย่างในปี 2567 โต 15% ส่วนปี 2568 ตั้งเป้าโต 20%