แม้การรุกรอบใหม่ของ MINISO ในไทยที่ทางบริษัทแม่จากจีน ‘MINISO Group Holding Limited’ ได้เข้ามาดำเนินการเองผ่าน ‘บริษัท มินิโซ วิงกี้ จำกัด’ จะนำความแข็งแกร่งของบริษัทแม่มาเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญทั้ง ‘เงินทุน’, ‘การเป็น International Brand’ ที่มีสาขามากกว่า 7,400 แห่ง ในกว่า 120 ประเทศทั่วโลก และ‘ระบบซัพพลายเชน’ มีโรงงานผลิตกว่า 2,500 แห่งทั่วโลก

แต่นั่นก็ถือเป็นการทำธุรกิจแบบ ‘นับหนึ่งใหม่’ เพราะสาขา MINISO ในไทยที่ผู้ถือสิทธิ์เดิมดูแลอยู่ได้ปิดตัวลงทั้งหมด ทำให้มินิโซ วิงกี้ต้องเริ่มต้นเปิดสาขาของตัวเองใหม่อีกครั้ง เมื่อรวมกับการแข่งขันของตลาดไลฟ์สไตล์ สโตร์ในไทยที่ตอนนี้เรียกได้ว่า ดุเดือดจนกลายเป็น ‘ทะเลสีเลือด’ ทั้งจากรายเดิมและรายใหม่ที่กำลังเข้ามา ตลอดจนภาวะเศรษฐกิจและกำลังซื้อที่ถดถอย 

สิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นประเด็นที่ท้าทายเป็นอย่างมากมาย และนำมาสู่คำถามที่ว่า การกลับมานับหนึ่งใหม่ในสนามแข่งขันที่ดุเดือด ทาง MINISO มีความมั่นใจแค่ไหน และอะไรเป็นกุญแจสำคัญ เพื่อทำให้เป็น      ‘ผู้ชนะ’ สำหรับในศึกครั้งนี้

แน่นอนผู้ที่ตอบคำถามดังกล่าวได้ดี ก็คือ ‘จุน หวัง’ ซีอีโอ บริษัท มินิโซ วิงกี้ จำกัด ผู้บริหาร MINISO ในไทย โดยเขามีประสบการณ์ทำงานร่วมกับทาง MINISO Group Holding ตั้งแต่ยุคเริ่มก่อตั้ง รวมระยะเวลามากกว่า 10 ปี ดูแลด้านช่องทางการขาย การเปิดสาขาใหม่ และดูแลการตลาดในหลายประเทศ รวมถึงเป็นผู้บุกเบิกและปลุกปั้นแบรนด์ MINISO ตั้งแต่เข้ามาในไทยครั้งแรกเมื่อปี 2559

การกลับมานับหนึ่งใหม่เพื่อก้าวสู่เบอร์ 1

จุน หวัง เล่าว่า เหตุผลของการตัดสินใจเข้ามาดำเนินการเองในไทย หลัก ๆ เป็นการมองภาพใหญ่ในการแข่งขันของธุรกิจรีเทลในไทยที่มีความดุเดือดทั้งตอนนี้และแนวโน้มในอนาคต ทำให้มองว่า การเข้ามาดำเนินการเอง ด้วยการใช้ศักยภาพของบริษัทแม่จะสร้างโอกาสเติบโตได้ดีกว่า เนื่องจาก MINISO ต้องการก้าวสู่เบอร์ 1 ในตลาดรีเทลโลก รวมถึงเบอร์ 1 ในไทยที่ถือเป็นอีกตลาดสำคัญทางยุทธศาสตร์ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้

“ก่อนจะเข้ามาได้ทำการบ้านตั้งแต่ช่วงก่อนโควิด ดูการเติบโตของตัวเองและคู่แข่ง รวมไปถึงการโตของเซ็กเมนต์อื่น ๆ เช่น รถยนต์ มือถือ เครื่องดื่มและอาหาร ฯลฯ และด้วยข้อมูลต่าง ๆ ประกอบกับศักยภาพของบริษัทแม่ ทำให้เรามั่นใจจะบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ได้”

อย่างไรก็ตาม การกลับมาทำตลาดเองในรอบนี้ อาจจะใช้เวลาในช่วงปีแรกสำหรับการสร้างโมเดลร้านที่มีโดดเด่น และแตกต่าง เพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภค ตลอดจนสร้างความเชื่อมั่นให้กับแลนด์ลอร์ดต่าง ๆ ซึ่งในไทย จะใช้ MINISO LAND รูปแบบร้านระดับ Top สุดของ MINISO ตอกย้ำแบรนดิ้งและภาพลักษณ์ความเป็นโกลบอล แบรนด์ที่อยากนำเสนอ

ขณะเดียวกับก็เร่งขยายสาขาให้มากขึ้น อย่างสิ้นปี 2568 จะมีการขยายสาขาให้ครบ 20 สาขา จากปัจจุบันมีสาขาอยู่ 7 แห่ง กับอีก 1 ป๊อปอัพสโตร์ และจะเพิ่มเป็นอย่างน้อย 100 สาขาทั่วประเทศภายใน 3 ปี

เปลี่ยนกลยุทธ์จากสู้ด้วย ‘ราคา’ สู่เพิ่ม Value และรายได้ ผ่านสินค้า IP

ขณะที่นโยบายด้านสินค้า จะให้ความสำคัญกับ ‘สินค้า IP’ หรือสินค้าลิขสิทธิ์ เพื่อเพิ่ม Value และรายได้ให้กับตัวเอง รวมถึงสร้างความแตกต่างกับผู้เล่นรายอื่น ตามทิศทางใหม่ของบริษัทแม่ในระดับโลกที่ได้ประกาศใช้เมื่อกลางปี 2567 หลังจากตลอดระยะเวลาที่ผ่านมาของการก่อตั้งแบรนด์ MINISO ขึ้นมาในปี 2556 หรือ 12 ปีที่ผ่าน จะเน้นสินค้าที่มี ‘ความหลากหลาย’ และ ‘ราคาถูก’ เป็นกลยุทธ์หลักเพื่อแข่งขัน

“แบรนด์ MINISO อายุ 12 ปีไม่น้อยแล้ว ส่วนในไทยเองก็เข้ามาทำธุรกิจ 9 ปี การจะมุ่งเน้นสงครามราคาตลอด เราจะเป็นแค่ผู้เล่นรายใดรายหนึ่งในตลาดที่รอวันถูกทดแทนจากแบรนด์ใหม่ที่เข้ามา เพราะวันนี้เราราคา 69 บาท พรุ่งนี้รายอื่นก็ 59 หรือ 49 บาทได้ ถ้าเป็นแบบนี้เรื่อย ๆ ไม่ดีต่อระยะยาวและธุรกิจของเราจะไม่ยั่งยืน”

นอกจากนี้ การจะนำเสนอค่ายลิขสิทธิ์ยักษ์ใหญ่ได้นั้น ไม่ได้อาศัย ‘เงินทุน’ เพียงอย่างเดียว ยังหมายถึงความเชื่อมั่นที่บริษัทได้รับการยอมรับจากเจ้าของลิขสิทธิ์ที่รู้กันดีว่า เข้มงวดแค่ไหนกับการคัดเลือกผู้ได้รับสิทธิ์ ซึ่งจะสร้างความได้เปรียบสำหรับการแข่งขันในระยะยาว ทำให้คู่แข่งรายใหม่ที่มีขนาดกลางหรือเล็ก ยากจะขึ้นมาแข่งขันกับ MINISO และถือเป็นอีกสเต็ปหนึ่งของการยกระดับแบรนด์ตามนโยบายของบริษัทแม่ด้วย

ปัจจุบัน  MINISO มีสินค้า IP รวมแล้ว 150 ลิขสิทธิ์ จากความร่วมมือกับค่ายลิขสิทธิ์ยักษ์ใหญ่ของโลก อาทิ ดิสนีย์, ซานริโอ, วอร์เนอร์ ฯลฯ เช่น สินค้าจากดิสนีย์นำโดย Stitch, Harry Potter, One Piece ฯลฯ และในอนาคตจะมีพาร์ทเนอร์มาเสริมทัพเรื่องสินค้า IP อย่างต่อเนื่องแน่นอน

ขณะเดียวกัน MINISO ยังอยู่ระหว่างการพัฒนา IP ของตัวเอง เพื่อสร้าง Value ของแบรนด์ให้มากกว่าเดิม เช่น  Wakuku เป็นการพัฒนาร่วมกับ Letsvan และ DunDun คาแรกเตอร์ไก่สุดน่ารัก ฯลฯ โดยที่มาของไอเดียนี้มาจากเห็นและศึกษาความสำเร็จของ Pop mart ที่สร้าง Labubu ให้โด่งดังไปทั่วโลก กลายเป็น Soft power ที่สร้างชื่อเสียงและรายได้ให้เติบโตแบบก้าวกระโดด

คู่แข่ง-ตลาดที่เปลี่ยนไปอย่างมากคือความท้าทาย

เมื่อถามว่า อะไรคือความท้าทายของการต้องเริ่มต้นธุรกิจแบบนับหนึ่งใหม่ จุน หวัง ตอบว่า ไม่ใช่สภาพเศรษฐกิจที่ชะลอตัวของไทย และเขากลับเชื่อมั่นศักยภาพในเรื่องนี้ของบ้านเราด้วยซ้ำ เพราะนับตั้งแต่ที่เข้ามาทำตลาดในไทยเมื่อปี 2559 MINISO ก็ประสบความสำเร็จในระดับหนึ่ง และแบรนด์ยังคงอยู่ได้แม้มีปัจจัยลบมากระทบ

สำหรับเขาแล้ว ‘การเปลี่ยนแปลงของตลาด’ ถือเป็นความท้าทายสำคัญ โดยปัจจุบันตลาดในไทยแตกต่างเป็นอย่างมากจาก 9 ปีก่อนที่ MINISO เข้ามาครั้งแรก ยกตัวอย่าง ในอดีตเปิดสาขา 100 – 200 ตร.ม. ก็สามารถสร้างยอดขายที่น่าพึงพอใจมาก ขณะที่ตอนนี้ไม่ใช่

ถัดมา คือ ‘จำนวนผู้เล่นที่มากขึ้น’ ทั้งจากรายเดิมและรายใหม่ที่กำลังเข้ามาอีกมากมาย อย่างในปีนี้จะมีรายใหม่เข้ามา 3-4 ราย ทั้งที่ ‘เปิดหน้าร้านแล้ว’ และ ‘ยังไม่เปิดหน้าร้าน’ แต่ได้มีการเซตอัพบริษัทในไทยไว้เรียบร้อยแล้ว

อีก 3-5 ปีเห็นใครคือตัวจริง

จากภาพที่เกิดขึ้น จะทำให้ตลาดไลฟ์สไตล์ สโตร์ในไทยร้อนระอุมากขึ้นกว่าเดิมแน่นอน ซึ่งแต่ละรายจะมีแนวทางและจุดแข็งสำหรับแข่งขันแตกต่างกันไป โดยเฉพาะ ‘โมชิ โมชิ’ แบรนด์ไทยที่แม้จะเริ่มช้ากว่าเรา แต่ทำผลงานได้ดี มีการเติบโตที่แข็งแกร่งด้วยจุดเด่นของตัวเอง

“ตลาดในไทยจะเดือดเป็นน่านน้ำสีเลือด และหลังจากนี้อีก 3-5 ปี เมื่อฝุ่นหายตลบ เราจะเห็นผู้รอดที่ได้ไปต่อกับคนแพ้ที่ต้องออกจากตลาด เราเองวางแผนรับมือไว้แล้ว เมื่อรวมกับความพร้อมและศักยภาพของเรา ทำให้มั่นใจว่า MINISO ได้ไปต่ออย่างแน่นอน และได้ไปต่อแบบผู้นำตลาด”

จุน หวัง ทิ้งท้ายว่า สำหรับเขาการแข่งขันเป็นสิ่งที่ดี ยิ่งแข่งขันกันมากผู้ได้รับประโยชน์ ก็คือ ‘ผู้บริโภค’ และ MINISO เองก็พร้อมสู้ และ Welcome คู่แข่งทุกราย เพราะ MINISO ไม่ได้แข่งขันเฉพาะที่ไทย หรือเพิ่งออกสู่ตลาดเป็นครั้งแรก

“เราแข่งขันมาโดยตลอด ซึ่งสุดท้ายผู้บริโภคจะเป็นคนตัดสินเอง”