Positioning ได้พูดคุยกับ 3 พี่น้องทายาทรุ่นที่ 3 อย่าง ‘ภัทรภณ- ธนพล และศศธร คงศักดิ์ศรีสกุล’ ที่เข้ามารับช่วงธุรกิจต่อจากผู้เป็นพ่อ ‘สมชาติ คงศักดิ์ศรีสกุล’ ถึงภารกิจครั้งนี้ ซึ่งทั้งสามคนบอกว่า ถือเป็นโจทย์ใหญ่ที่ท้าทาย แต่ต้องทำให้ได้ เพื่อให้เช็งซิมอี้สร้างตำนานลือลั่นสะท้านโลกันต์ไปนานเป็นแบรนด์ร้อยปี

เช็งซิมอี๊ แป้งแห่งความสุขที่เริ่มต้นจากรถเข็นข้างทาง

ทายาทรุ่น 3 เช็งซิมอี้เล่าว่า จุดเริ่มต้นของร้านเกิดขึ้นเมื่อกว่า 70 ปีก่อนจากอากงและอาม่าที่เข็นรถเข็นขายเต้าทึงและน้ำแข็งไสแบบโบราณไปเรื่อย ๆ ตามย่านหัวลำโพง ตลาดสวนหลวง, วัดดวงแข และย่านจุฬาฯ เริ่มต้นมีขนมที่เป็นท็อปปิ้งอยู่ไม่ถึง 10 อย่าง

สำหรับชื่อร้านมีมาตั้งแต่ยุคของอากง โดยเช็งซิมอี๊เป็นภาษาแต้จิ๋ว คำว่า ‘เช็งซิม’ แปลว่า ‘ความสุข’ และ ‘อี๊’ แปลว่า ‘แป้ง’ รวมความหมายแล้วก็คือ ‘แป้งแห่งความสุข’

ส่วนสโลแกน ‘ลือลั่นสะท้านโลกันต์’ อากงก็เป็นคนคิดและมีมาตั้งแต่ยุคเริ่มต้นเช่นเดียวกัน เนื่องจากอากงต้องการให้ร้านมีชื่อเสียงโด่งดังไปไกล และสโลแกนดังกล่าวได้รับแรงบันดาลใจมาจาก ‘หนังจีนกำลังภายใน’ ที่ได้รับความนิยมเป็นอย่างมากในยุคนั้น 

การเปลี่ยนผ่านครั้งสำคัญของร้านเกิดขึ้นเมื่อพ่อของพวกเขาที่เป็นลูกคนสุดท้องจากลูกทั้งหมด 10 คนของอากงได้เข้ามาพัฒนากิจการเปลี่ยนจากร้านเข็นข้างทาง มาเป็น ‘ตึกแถว’ เปิดขายอยู่บริเวณหน้าจุฬาฯ ซึ่งที่นี้เองถือเป็นสาขาออริจินัลของร้าน

รวมถึงได้เพิ่มความหลากหลายของท็อปปิ้งต่าง ๆ เข้ามา เพื่อเจาะลูกค้ากลุ่มใหม่ ๆ โดยเฉพาะ ‘เด็กจุฬาฯ’ จนกระทั่งปัจจุบันร้านมีท็อปปิ้งให้เลือกมากถึง 40-50 อย่าง ภายใต้หลักการยึด ‘คุณภาพ’ และ ‘รสชาติ’ เป็นสำคัญ 

เช่น น้ำตาลมะพร้าว ต้องสั่งมาจากแม่กลอง จังหวัดสมุทรสงคราม ซึ่งเป็นแหล่งผลิตดีที่สุด, มะพร้าว ต้องมาจากทับสะแก จังหวัดประจวบคีรีขันธ์ เพราะลูกใหญ่ให้เนื้อเยอะ  ส่วนน้ำเชื่อม น้ำลำไย ก็จะควบคุมการผลิตเองทั้งหมด

ทั้งหมด ทำให้เช็งซิมอี๊มีชื่อเสียง และเติบโตกระทั่งวันนี้มีสาขา 50-60 แห่งกระจายอยู่ทั่วประเทศ ทั้งตึกแถวและศูนย์อาหารของศูนย์การค้า ตลอดจนไฮเปอร์มาร์เก็ตหลายต่อหลายแห่ง

ธุรกิจครอบครัวไม่คิดขายแฟรนไชส์

เช็งซิมอี้เป็น ‘ธุรกิจครอบครัว’ ที่มีจุดยืนชัดเจน คือ ‘ไม่ขายแฟรนไชส์ให้กับบุคคลภายนอก’ โดยสาขาที่มีอยู่ทั้งหมดจะเป็นของคนในตระกูลคงศักดิ์ศรีสกุล และแต่ละสาขาจะมีการแบ่งแยกการดูแลชัดเจน เพื่อความสะดวกในการบริหารกิจการ อย่างสาขาภายใต้การดูแลของสมชาติ ผู้เป็นพ่อของทั้งสามจะมีอยู่ประมาณ 15 แห่ง

อย่างไรก็ตาม การเปิดสาขาแต่ละแห่งจะมีการประชุมกันในครอบครัวเพื่อหาข้อสรุปร่วมกัน กฎหนึ่งในนั้น ‘ต้องเปิดสาขาห่างกันอย่างน้อย 5 กิโลเมตร’ เพื่อไม่ให้แย่งลูกค้ากัน

สำหรับการควบคุมแต่ละสาขาให้มีคุณภาพและมาตรฐานเดียวกัน นอกจากฟังเสียงลูกค้าแล้ว ทุกคนในตระกูลจะให้ feedback ซึ่งกันและกัน เพื่อตักเตือนและแนะนำในการพัฒนา รวมถึงอยู่ระหว่างการวางระบบเรื่องนี้ให้ชัดเจน เพราะคุณภาพและมาตรฐานถือเป็นหัวใจสำคัญของธุรกิจอาหาร

ส่วนประเด็นชื่อแบรนด์ที่อาจจะเรียกยากและไม่เป็นที่คุ้นเคยสำหรับคนรุ่นใหม่ 

ทั้งสามคนย้ำว่า ไม่มีแผนจะรีแบรนด์ เพราะชื่อนี้อยู่มานานแล้วกว่า 70 ปี และเชื่อว่า แม้คนจะเรียกชื่อไม่ถูก แต่รู้ว่า นี่คือร้านอะไร ที่สำคัญมั่นใจในเรื่องรสชาติของเช็งซิมอี๊ว่า เมื่อลูกค้าได้ลองแล้วจะติดใจ ไม่เช่นนั้นแบรนด์คงอยู่ยาวนานขนาดนี้ไม่ได้

ครองใจเจนใหม่โจทย์ใหญ่ทายาทรุ่น3

อีกโจทย์สำคัญของทายาทรุ่น 3 ก็คือ ทำอย่างไรให้กลุ่ม New Gen รู้จักและมาเป็นลูกค้าให้มากขึ้น เพราะเป้าหมายของทั้งสาม  ต้องการพาเช็งซิมอี้เป็น ‘ขนมที่กินได้ทุกวัย’ และอยู่ไปนานเป็น ‘ร้อยปี’ ซึ่งถือเป็นความท้าทาย เนื่องจากแบรนด์อยู่มานานกว่า 70 ปี ทำให้กลุ่มลูกค้าส่วนใหญ่จะเป็นผู้ใหญ่และสูงอายุ

การแก้โจทย์ดังกล่าว นอกเหนือจากเมนูซิกเนเจอร์ขายดีอย่าง ‘เต้าทึง’ และ ‘เมนูน้ำกะทิ’ ที่มีเอกลักษณ์ไม่เหมือนใคร จะมีการเพิ่มความหลากหลายของเมนูเพื่อตอบโจทย์คนรุ่นใหม่ เช่น เพิ่มเมนูไอศกรีม, เปิด ‘ร้านขนมปัง’ เพิ่มในสาขาศรีนครินทร์  

หรืออนาคตอาจจะได้เห็นสินค้าของเช็งซิมอี๊วางจำหน่ายใน ‘ร้านสะดวกซื้อ’ ซึ่งต้องใช้เวลาพัฒนาสินค้าให้เหมาะสมกับ Shelf-life อายุการเก็บรักษา

ไม่รีแบรนด์เพราะเชื่อแม้เรียกชื่อไม่ถูกแต่จำได้

นอกจากนี้ พยายามเข้าถึงและเอนเกจกับคนกลุ่มนี้ให้มากขึ้น ผ่านช่องทางโซเชียล มีเดีย ส่วนประเด็นชื่อแบรนด์ที่อาจจะเรียกยากและไม่เป็นที่คุ้นเคยสำหรับคนรุ่นใหม่ 

ทั้งสามคนย้ำว่า ไม่มีแผนจะรีแบรนด์ เพราะชื่อนี้อยู่มานานแล้วกว่า 70 ปี และเชื่อว่า แม้คนจะเรียกชื่อไม่ถูก แต่รู้ว่า นี่คือร้านอะไร 

ดังนั้น ทิศทางที่จะทำให้เช็งซิมอี๊เดินหน้าและเติบโตในอนาคต ทายาทรุ่น 3 ทั้งสามคนย้ำว่า ความสำคัญยังอยู่ที่การรักษาคุณภาพและมาตรฐาน เพราะเชื่อมั่นว่า เมื่อใครได้ลองเช็งชิมอี๊แล้วจะติดใจ ไม่เช่นนี้นั้นแบรนด์จะอยู่ไม่ได้นานถึง 70 ปี แถมเติบโตอย่างที่เห็นอย่างในปัจจุบัน

“เมื่อก่อนเราเป็นสตรีทฟู้ดส์บ้านๆ แต่ตอนนี้การที่เราเป็นคนรุ่นใหม่อยากทำอะไรให้มีมาตรฐานและเป็นระบบ ทำให้ของพัฒนาดีขึ้น ซึ่งเห็นมาแล้วระยะหนึ่งตั้งแต่ขยายสาขาเข้าห้าง อีกส่วนคือ เจาะคนรุ่นใหม่ ถามว่ายากไหม ก็ยาก แต่ต้องทำเพื่อจะบรรลุเป้าหมายในการพาเช็งซิมอี๊ให้อยู่ลือลั่นสะท้านโลกันต์ไปเป็นร้อยปี”

ประเด็นนี้ ‘ปริญญ์ จิราธิวัฒน์’ รองประธานกรรมการบริหาร กลุ่มเซ็นทรัล ได้มาแชร์แนวคิดการบริหารธุรกิจครอบครัวของตระกูลจิราธิวัฒน์ ในงานสัมมนาของตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย The 3rd SET Annual Conference on Family Business : Transforming Family Business ภายใต้หัวข้อ ‘ถอดรหัสความสำเร็จทรานส์ฟอร์มธุรกิจให้ชนะอนาคต’

ปริญญ์เริ่มต้นเล่าว่า จิราธิวัฒน์ไม่เหมือนครอบครัวอื่น เพราะเป็นครอบครัวใหญ่ เนื่องจากคุณปู่ (เตียง จิราธิวัฒน์) เดินทางจากเมืองจีนมาเพียงลำพัง จึงอยากมีครอบครัวใหญ่เอาไว้ช่วยเหลือพึ่งพากัน ทำให้คุณปู่มีภรรยา 3 คน มีลูก 26 คน และตอนนี้จิราธิวัฒน์ได้เดินมาถึงเจเนอเรชั่นที่ 5 รวมคนในตระกูลแล้ว 250 คน

สำหรับกลุ่มเซ็นทรัลปีนี้ครบรอบ 78 ปี เริ่มต้นจากธุรกิจห้องแถว และปัจจุบันมี 4 บริษัทจดทะเบียนอยู่ในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ส่วนยอดขายของกลุ่มปีที่ผ่านมาแตะ 400,000 ล้านบาท และมีธุรกิจใน 15 ประเทศ เป็นรายได้จากต่างประเทศ 35-40% แต่ทำกำไรให้ยังไม่ถึง 10%

กติกาต้องชัดเจน-โปร่งใส-เป็นธรรม

ส่วนวิธีบริหารธุรกิจครอบครัวของจิราธิวัฒน์ที่ทำให้กลุ่มเซ็นทรัลเติบโตมาถึงจุดนี้ ประเด็นแรก ‘ต้องมีกฎกติกาชัดเจน โปร่งใสและเป็นธรรม’ โดยพยายามแยก ‘ครอบครัว’ และ ‘ธุรกิจ’ ออกจากกัน เพราะการมีโครงสร้างชัดเจน จะช่วยลดปัญหาความขัดแย้งและทำให้การบริหารงานเป็นมืออาชีพมากขึ้น

รวมถึงได้มีการตั้ง ‘สภาครอบครัว’ และคณะกรรมการภายใน เพื่อบริหารเรื่องต่างๆ ภายในครอบครัว ไม่ว่าจะเป็นการวางกฎกติกา, บริหารจัดการสวัสดิการ ไปจนถึงการหารือประชุมเรื่องต่างๆ ทั้งลงทุน คัดคน แต่งตั้งผู้บริหาร และกำหนดนโยบาย ซึ่งจะมีการประชุมภายในก่อนจะนำไปสู่ภายนอก หรือ Public company

“สภาครอบครัวและคณะกรรมการภายใน จะเน้นให้ครอบครัวแต่ละสายเข้ามาให้ครบเพื่อความโปร่งใสและยุติธรรม เรื่องนี้สำคัญมากจะช่วยลดความขัดแย้ง”

นอกจากนี้ ยังมีการจัดทำ ‘ธรรมนูญครอบครัว’ ขึ้นมา เป็นกฎกติกาและแนวทางปฏิบัติที่ถือเป็น ‘กฎเหล็ก’ ที่ทุกคนต้องปฏิบัติตาม

“ก่อนหน้านี้ตระกูลจิราธิวัฒน์เคยมียุคที่ขึ้นอยู่กับผู้มีอำนาจ 1- 2 คน แต่พอเจอวิกฤตต้มยำกุ้ง ทำให้ปรับครั้งใหญ่ และเราโชคดีได้ ‘วิโรจน์ ภู่ตระกูล’ มาให้ข้อคิดและเป็นกรรมการ รวมถึงทำธรรมนูญครอบครัวขึ้นมา ซึ่งมีกฎกติกามากมายเป็นแนวทางปฏิบัติสำหรับทุกคนในครอบครัว”

‘ความสามารถ’ สำคัญกว่า ‘อาวุโส’

การบริหารธุรกิจครอบครัวเรื่องสำคัญที่สุด คือ ต้องให้ทุกคนกินดี อยู่ดี มีเงินใช้ไม่ขัดสน เพื่อให้ทุกคนมีความสุข และการจะเป็นเช่นนั้นได้ ต้องมี ‘ผู้บริหารที่ดี ทำงานเก่ง’ เพื่อพาบริษัทและธุรกิจเติบโตไปข้างหน้า

เพราะเมื่อบริษัทหรือธุรกิจมีปัญหา ทุกคนจะเดือดร้อน และปัญหาครอบครัวจะตามมา ดังนั้น การคัดเลือก ‘คน’    เข้ามาทำงานหรือบริหารธุรกิจในเครือเซ็นทรัลจึงสำคัญมาก

ปริญญ์เล่าว่า ด้วยมีจำนวนสมาชิกในครอบครัวถึง 250 คน แต่ใช่ว่า ‘ทุกคน’ จะเข้ามานั่งบริหาร โดยหลักการคัดเลือก จะมีกติกาและแนวทางปฏิบัติชัดเจนอยู่แล้ว นั่นคือ ‘ธรรมนูญครอบครัว’ ไม่ใช่ว่าเป็นเบอร์ 1 หรือผู้บริหารแล้วจะสั่งหรือทำตามใจได้

หนึ่งในหลักที่พูดถึง คือ เน้น ‘ความสามารถ’ มากกว่า ‘ความอาวุโส’ ยกตัวอย่าง การขึ้นมาดำรงตำแหน่งประธานกรรมการบริหาร กลุ่มเซ็นทรัลของ ‘ทศ จิราธิวัฒน์’ ที่ ณ ตอนนั้นมีอายุ 50 ปี ขณะที่มีผู้อาวุโสอายุมากกว่าถึง 20 คน นั่นก็มาจากการให้ความสำคัญกับเรื่องความสามารถ ไม่ใช่ยึดหลักอาวุโส 

“การลำเอียงและการทะเลาะเป็นเรื่องปกติ ถึงต้องสร้างกฎกติกาที่ยุติธรรม โปร่งใส ให้ทุกคนมีความสุข ไม่เช่นนั้นเรื่องแบบนี้จะเกิดขึ้นบ่อยๆ และต้องบาลานซ์แต่ละครอบครัวเข้ามาอยู่ในคณะกรรมการ

“ที่สำคัญต้องพยายามสร้างความปรองดองในครอบครัวให้เกิดขึ้นมาก ๆ และต้องสั่งสอนให้คนในครอบครัวรู้ด้วยว่า ความเป็นพี่เป็นน้อง คนอายุมากกว่าไม่จำเป็นต้องขึ้นมาเสมอไป ทั้งหมดขึ้นอยู่กับความสามารถ”

บ่มเพาะความพร้อมทายาท

การเตรียมความพร้อมให้ทายาทรุ่นต่อไปที่จะเข้ามาสานต่อธุรกิจ เป็นอีกเรื่องที่ทางจิราธิวัฒน์ให้ความสำคัญ โดยจะมี Mentor อยู่ 7-8 คนที่นอกจากจะเป็นคนในตระกูลแล้ว บางครั้งจะมีคนนอกด้วย

Mentor แต่ละคนจะดูแลทายาท 5-6 คน และต้องเจอกันทุก 3 เดือน เพื่อเล่าให้ฟังว่า ทำงานอะไร อยากทำอะไร จากนั้น Mentor จะให้คำแนะนำ และทุกๆ 2-3 ปี ทายาทจะมีการหมุนเปลี่ยน Mentor ไปเรื่อยๆ เพื่อให้เรียนรู้และได้รับการพัฒนาที่หลากหลาย

ขณะเดียวกันก็จะมีคอร์สอบรมทั้งภายในและภายนอกองค์กร รวมถึงให้เรียนรู้จากการทำงานจริงตั้งแต่ระดับล่างค่อยๆ ไต่ระดับขึ้นมา เพื่อให้หมุนเวียนทำความรู้จักโปรดักต์และเรียนรู้ธุรกิจทั้งหมดของกลุ่ม เพื่อบ่มเพาะให้ทายาท ‘เก่ง’ และมี ‘ความพร้อม’ มากที่สุด

นอกจากนี้ ยังพยายามสร้างให้มีการแข่งขัน เพื่อให้คนรุ่นใหม่มีความอยากเติบโต มีความกระตือรือร้น และอยากสร้างผลงาน แต่หลักสำคัญ ต้องระมัดระวังไม่ให้เกิดการแข่งขันแบบ ‘ไม่รักกัน’

ห้ามขายหุ้นให้คนนอก

แม้ธรรมนูญครอบครัว จะเป็นกฎเหล็กที่ทุกคนในจิราธิวัฒน์ต้องปฏิบัติตาม แต่ก็มีการปรับปรุงเรื่อยๆ เพื่อให้สอดคล้องกับสถานการณ์และเหมาะสมกับช่วงเวลาในแต่ละยุค โดยที่ผ่านมาได้มีการปรับปรุงไปแล้ว 3-4 ครั้ง

ทว่ามีอยู่ข้อหนึ่งที่จะไม่มีการเปลี่ยนหรือปรับเด็ดขาด นั่นคือ ‘ห้ามขายหุ้นให้คนนอก’ เพราะสำคัญมากในการคงอยู่ของธุรกิจครอบครัวเพื่อไม่ให้เสียคอนโทรล รวมไปถึงทำให้มั่นใจได้ว่า ธุรกิจที่ถูกสร้างมาตั้งแต่รุ่นที่ 1 จะยังคงอยู่ในมือของครอบครัวต่อไป  

สุดท้าย ปริญญ์ฝากถึงคนรุ่นใหม่ที่จะเข้ามาบริหารธุรกิจครอบครัวในอนาคตว่า ผู้นำไม่จำเป็นต้องเก่งที่สุด แต่ต้อง ‘ยุติธรรม’ และ ‘โปร่งใส’ เพราะจะเป็นตัวอย่างที่ดีให้คนอื่นๆ ในครอบครัวได้เห็นและปฏิบัติตาม

ส่วนตอนนี้ที่ ‘ทายาทรุ่น 4 จิราธิวัฒน์’ ได้เริ่มเข้ามามีบทบาทขับเคลื่อนธุรกิจในกลุ่มเซ็นทรัล เขา ยังไม่ได้ให้โจทย์อะไรเป็นพิเศษ เพียงต้องการให้แต่ละคนพัฒนาตัวเองให้เก่ง ให้มีความรู้มากที่สุด ซึ่งทุกๆ 2 ปี ทายาทแต่ละคนจะต้องโยกย้ายไปทำงานในยูนิตต่างๆ ของกลุ่ม เพื่อในอนาคตจะสามารถพากลุ่มเซ็นทรัลเติบโตไปข้างหน้าได้

อะไรที่ทำให้ร้านแห่งนี้อยู่มาได้ยาวนานขนาดนี้

ย้อนกลับไปในปี 2507 ‘มนต์นมสด’ ได้ถือกำเนิดขึ้นจากการที่ ‘มนต์ วนิศรกุล’ และคุณพ่อของเขาร่วมกันทำร้านกาแฟโบราณเล็ก ๆ ย่านเสาชิงช้า โดยไม่มีชื่อร้าน ส่วนเมนูที่เปิดขายก็เป็น ชาโบราณ กาแฟโบราณ โอวัลติน นมสด และไข่ลวก

ต่อมาร้านได้มีการย้ายทำเลที่ตั้งหลายครั้ง จนในปี 2522 มีลูกค้าคนหนึ่งถามมนต์ว่า ‘ทำไมไม่ตั้งชื่อร้านให้ลูกค้าจำได้ เพื่อตามไปอุดหนุนได้ถูก’

นั่นจึงเป็นที่มาของการตั้งชื่อร้าน ซึ่งตอนแรกจะใช้ชื่อว่า ‘เก็งเลี้ยงนมสด’ ตามชื่อพ่อของมนต์ แต่ด้วยเป็นคำที่เรียกยาก สุดท้ายจึงใช้ ‘มนต์คาเฟ่’ เพราะยุคนั้นคำว่า คาเฟ่ดูหรูหรา ก่อนจะเปลี่ยนเป็น ‘มนต์นมสด’ อย่างที่เห็นในปัจจุบัน

ส่วนขนมปังสังขยา เมนูขึ้นชื่อของทางร้าน ก็เกิดขึ้นในปี 2522 เช่นเดียวกัน เมื่อภรรยาของมนต์เสนอให้ลองนำขนมปังสังขยาสูตรที่ทำกินในครอบครัวมาลองขายดู

ผลปรากฏว่า ขายดีมาก จนกลายเป็นสินค้าประจำร้านที่ฮิตและได้รับความนิยมมาจนถึงทุกวันนี้

ปัจจุบันมนต์นมสดมีอายุ 61 ปี และมีสาขาทั้งหมด 7 สาขา แบ่งเป็นในกรุงเทพฯ 3 สาขา ได้แก่ เสาชิงช้า, พระราม 1 และอิสรภาพ ส่วนอีก 4 สาขาอยู่ในจังหวัดเชียงใหม่ ได้แก่ แม่โจ้, แม่ริม, แม่เหียะ และนิมมานเหมินทร์

สำหรับจุดที่ทำให้ร้านอยู่มายาวนานถึง 61 ปี ทาง ‘ธนากูล วนิศรกุล’ ทายาทรุ่น 3 มนต์นมสด บอกว่า มาจากการรักษาคุณภาพและรสชาติ ซึ่งใส่ใจลูกค้าและมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

อย่างเช่น ‘นม’ จะมาจากฟาร์มขึ้นชื่อในจังหวัดราชบุรีและสระบุรี ที่สั่งและผลิตให้ลูกค้าแบบวันต่อวัน ส่วนขนมปังก็ทำเองสดใหม่ทุกวัน รวมไปถึงได้มีการพัฒนาสินค้าอื่น ๆ ออกมาต่อเนื่องตามเทรนด์ของผู้บริโภค เช่น น้ำสมุนไพร, ท็อปปิ้งทาขนมปังรสชาติใหม่ ๆ, นมหวานน้อยตามเทรนด์คนรักสุขภาพ, นมจากข้าวโอ๊ตสำหรับคนแพ้นมวัว เป็นต้น

ส่วนสาขาทั้งหมดอยู่ภายใต้การดูแลของครอบครัววนิศรกุล และไม่ได้ต้องการจะเร่งขยายสาขาเพิ่มไปเรื่อยๆ เพราะจุดมุ่งหมายของร้านมนต์นมสด คือ ต้องการจะรักษาคุณภาพและมาตรฐานให้เหมือนยุคก่อตั้งไว้ให้ได้มากที่สุด เนื่องจากอยากให้ร้านแห่งนี้อยู่คู่คนไทยไปนาน ๆ เป็น ‘ร้อยปี’ เหมือนกับหลายธุรกิจในญี่ปุ่น 

โดยต้องการให้มนต์นมสดเป็น ‘สถานที่แห่งความสุข’ ให้ลูกค้าทุกคนเข้ามาแล้วมีความสุข ได้กินของอร่อย          มีคุณภาพดี มีประโยชน์ ในราคาเอื้อมถึง

แต่ด้วยกำลังซื้อผู้บริโภคบวกกับทุกวันนี้ธุรกิจก็มีคลื่นลูกใหม่เกิดขึ้นตลอดเวลา ทำให้ลูกค้ามีทางเลือกมากขึ้น ก็ถือเป็นความท้าทายของร้านระดับตำนานแห่งนี้เช่นกัน

อย่างไรก็ตาม ทางทายาทรุ่น 3 ของมนต์มนสดยืนยันว่า การรักษาคุณภาพและมาตรฐานให้เหมือนกับยุคก่อตั้ง จะเป็น ‘จุดยืน’ และ ‘จุดแข็ง’ ที่ทางร้านยึดถือไม่ว่าเวลาจะเปลี่ยนไปนานแค่ไหนก็ตาม

“มีหลายคนถามเรื่องนี้เหมือนกันว่า ทำไมเลือกโลเคชั่นนี้ เพราะกำลังอยู่ในช่วงซบเซา และถามว่า กังวลไหม คำตอบก็กังวลบ้าง แต่ด้วยโจทย์ที่วางไว้ในการบุกตลาดกรุงเทพฯ ในรูปแบบสตรีทฟู้ดส์ เราก็ยังไม่เห็นที่ไหนเหมาะสมเท่ากับบรรทัดทอง” ‘ณัฐสุวรรณ อิ่มใจบุญ’ ทายาทรุ่น 2 สุกี้ช้างเผือกบอกกับ Positioning

การตัดสินใจเลือกบรรทัดทอง เป็นหมุดหมายแรกของการเปิดสาขาสุกี้ช้างเผือกในกรุงเทพฯ ณัฐสุวรรณบอกว่า ใช้เวลาศึกษาพื้นที่นานกว่า 1-2 ปี เหตุผลนอกจากจะเป็นย่านที่สอดคล้องกับคอนเซ็ปต์ของร้านแล้ว บรรทัดทองยังเป็นย่านที่มีความครบทั้งที่จอดรถ ใกล้สถานศึกษา และภายในย่านมีร้านอาหารหลากหลาย ซึ่งเป็นแม่เหล็กและตัวเลือกในการดึงลูกค้าได้เป็นอย่างดี

สำหรับการวางราคาขาย ณ สาขาบรรทัดทอง จะเป็นราคาปกติของร้าน คือ เริ่มต้นที่ 80-90 บาท ส่วนกลุ่มเป้าหมายจะเน้นคนไทยเป็นหลัก รองลงมาเป็นนักท่องเที่ยวชาวต่างชาติ

“เรามั่นใจในเรื่องคุณภาพ และรสชาติของเราที่มีเอกลักษณ์ในเรื่องวุ้นเส้นเหนียวนุ่ม ผักกรอบ มีกลิ่นหอมกระทะ และน้ำจิ้มเฉพาะตัว บวกกับราคาเข้าถึงได้ เราจึงมั่นใจจะไปได้ ซึ่งขณะนี้สาขาดังกล่าวอยู่ระหว่างการตกแต่งและรับสมัครพนักงาน ถ้าพร้อมเปิดให้บริการเมื่อไรจะมาแจ้งให้ทราบอีกครั้ง”

สำหรับสุกี้ช้างเผือก เป็นร้านดังจากเชียงใหม่ที่ก่อตั้งขึ้นมาในปี 2535 โดยมีคุณพ่อคุณแม่ของณัฐสุวรรณ      เป็นผู้บุกเบิก เริ่มต้นจากร้านรถเข็นริมทางหลังโรงพยาบาลมหาราชนครเชียงใหม่ ก่อนจะย้ายมาเปิดที่ประตูช้างเผือก และเป็นที่มาของชื่อสุกี้ช้างเผือกอย่างที่เห็นในปัจจุบัน

ตอนนี้สาขาทั้งหมดอยู่ในเชียงใหม่มีด้วยกัน 6 แห่ง ได้แก่ สาขาประตูช้างเผือก, หลังมหาวิทยาลัยเชียงใหม่, สี่แยกสนามบิน, กรีนปาร์คฯ , โรงพยาบาลกรุงเทพ และกาดฝรั่งแม่ริม

ย้อนไปในปี 2529 ธุรกิจของศรีฟ้าเบเกอรี่ได้เริ่มต้นจาก ‘วิเชียร เจนตระกูลโรจน์’ ก่อตั้งขึ้นมาเพื่อสร้างอาชีพให้กับตัวเองและอยากให้ผู้คนได้กินเบเกอรี่ที่มีคุณภาพ รสชาติอร่อยในราคาเข้าถึงง่ายโดยเปิดเป็นร้านเบเกอรี่เล็ก ๆ ในตลาดท่าเรือ อ.ท่ามะกา จ.กาญจนบุรี ก่อนจะมีสาขาอื่นๆ ตามมา

สำหรับจุดพลิกผันแรกของร้านแห่งนี้เกิดขึ้นในปี 2540 ที่วิโรจน์ได้เปิด ‘ร้านศรีฟ้าของฝาก’ บนถนนแสงชูโตสายใหม่ และหยิบสินค้าตัวหนึ่งอย่าง ‘เค้กฝอยทอง’ ที่ร้านอื่นไม่มีมาปลุกปั้น เพื่อสร้างความแตกต่างกับคู่แข่งที่รายล้อมรอบด้าน

นั่นกลายเป็นจุดแจ้งเกิดให้ศรีฟ้าเบเกอรี่เป็นที่รู้จักและได้รับการตอบรับดีในวงกว้าง ก่อนจะมาถึงจุดพลิกผันอีกครั้งในปี 2547 เมื่อคนจัดซื้อ 7-Eleven ติดต่อให้นำเค้กฝอยทองไปวางจำหน่าย

มาถึงวันนี้ศรีฟ้าเบเกอรี่ดำเนินธุรกิจมานาน 39 ปี ด้วยจำนวนสาขามากกว่า 43 แห่ง ในภาคกลาง, ภาคตะวันตก, ภาคตะวันออกเฉียงเหนือ และภาคตะวันออก 

รวมถึงมีสินค้าวางจำหน่าย 7-Eleven ทั่วประเทศ, โลตัส, แม็คโคร ฯลฯ และมีการส่งออกไปยังออสเตรเลีย, นิวซีแลนด์, จีน, อังกฤษ, สแกนดิเนเวีย, สหรัฐอเมริกา และแอฟริกาใต้ ในกลุ่มสินค้าทองม้วน

Key Point ที่ทำให้ร้านเบเกอรี่เล็ก ๆ ในภูธรเดินมาถึงทุกวันนี้ได้ วิเชียรบอกว่า นอกจากคุณภาพและความจริงใจกับลูกค้าแล้ว ก็คือ ‘การไม่หยุดนิ่ง’ และ ‘พัฒนาตลอดเวลา’

“การทำแบบเดิมอยู่เรื่อย ๆ เราคงเป็นร้านโกปี๋อายุ 40 ปีที่ไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลง ดังนั้น เราต้องพัฒนาตลอดตามจังหวะการเปลี่ยนแปลงของยุคสมัย ทั้งหน้าตา คุณภาพ รสชาติ และกระบวนการสารพัด เช่น สินค้าขายดีจะทำอย่างไรให้ขายดียิ่งขึ้น อย่างทำให้ไซส์เล็กลงเหมาะกับการบริโภคของแต่ละคน มีแพ็กเกจพกพาง่ายแบบนี้เป็นต้น”

ที่สำคัญ เมื่อเจอปัญหาหรืออุปสรรค อย่ายอมแพ้ เพราะวิเชียรเชื่อว่า ทุกปัญหา ไม่มีอะไรที่แก้ไม่ได้ ถ้าตั้งใจจะแก้ และทุกๆ วิกฤตย่อมมีโอกาส ถ้าสู้แบบไม่ถอย ไม่คิดจะล้มเลิก ก็จะเดินหน้าต่อไปได้เสมอ

“ทุกการเดินทาง เราย่อมพบปะผู้คนและได้สั่งสมประสบการณ์ เมื่อวันนึงเจอปัญหาใหญ่เข้ามาขวางในชีวิต สิ่งเหล่านี้จะช่วยชีวิตคุณ และทุกวิกฤตย่อมมีโอกาส วิธีที่ 1 แก้ไม่ได้ ก็หาวิธีที่ 2 วิธีที่ 3 อย่างที่บอก ถ้าเราตั้งใจ ไม่ยอมแพ้ เราจะผ่านทุกอย่างไปได้ 

“เหมือนกับศรีฟ้าเบเกอรี่ที่เคยผ่านประสบการณ์เกือบล้มละลาย ต้องยืมเงินคนมาจ่ายเงินเดือน 10 ล้านมาแล้ว ทั้งที่เป็นโรงงานขนาดใหญ่ แต่สุดท้ายด้วยการไม่ยอมแพ้ ใจสู้ ถึก อดทน และไม่หยุดพัฒนา ก็ทำให้เราผ่านมาได้จนถึงวันนี้” 

ปัจจุบันวิโรจน์ได้ส่งต่อธุรกิจนี้ให้กับทายาทอย่าง ‘พีรวัส เจนตระกูลโรจน์’ ซึ่งเขาไม่ได้ให้โจทย์อะไร แค่ถามว่า ‘ก่อนตายศรีฟ้าเบเกอรี่จะใหญ่แค่ไหน’

คำตอบของคำถามนี้ พีรวัสบอกว่า ต้องการพาศรีฟ้าเบเกอรี่ก้าวสู่  ‘ร้านเบเกอรี่อบสดเบอร์ 1 ของไทย’ ให้ได้ภายใน 5 ปี  

“หน้าที่ผม คือ ทำให้ศรีฟ้าเบเกอรี่ใหญ่ขึ้นเรื่อย ๆ ครอบคลุมมากขึ้นเรื่อย ๆ เหมือนที่พ่อทำมา”

เป้าหมายการเป็นเบอร์ 1 ที่ว่า จะเป็นทั้งในด้าน ‘จำนวนสาขา’ และ ‘ยอดขาย’ โดยในส่วนของสาขา จะเน้นสร้างช่องทางจำหน่ายของตัวเองด้วยการขยายสาขาในรูปแบบแฟรนไชส์ และการรับจ้างผลิต ซึ่งพีรวัสได้เปลี่ยนศรีฟ้า    เบเกอรี่จาก ‘ผู้ผลิต’ มาเป็น ‘ผู้ให้บริการเบเกอรี่แบบค้าปลีก’ ตั้งแต่ปี 2566 

และเริ่มผลิดอกออกผลสร้างให้เห็นการเติบโตในปี 2567 ทำให้สามารถเปิดสาขาได้มากขึ้น จากเดิมมีอยู่ 10 สาขา เป็น 40 สาขา ส่วนปีนี้ตั้งเป้าเปิดสาขาเพิ่มอีก 40 สาขา 

“ตอนนี้ต้นทุนการผลิต ต้นทุนค่าแรง และการแข่งขันของผู้ประกอบการเบเกอรี่ค่อนข้างแรง ทำให้ต้องหาช่องทางใหม่ เพื่อมาบาลานช์ และทำให้ความสามารถในการทำกำไรอยู่ในระดับรับได้ ซึ่งการเป็นเบอร์ 1 เราต้องมีสาขามากกว่า 400 สาขา เพราะร้านเบเกอรี่ที่เป็นผู้นำ เช่น เอสแอนด์พีมีกว่าร้อยสาขา ส่วนยามาซากิมี 40-50 สาขาเน้นเปิดในห้าง ถ้าใน 5 ปีเรามีกว่า 400 สาขาก็ชนะได้ไม่ยาก”

สำหรับการเลือกโลเคชั่นเพื่อเปิดสาขาของศรีฟ้าเบเกอรี่จะแตกต่างจากผู้เล่นรายอื่น คือ ‘จะไม่เปิดในห้างหรือศูนย์การค้า’ เนื่องจากค่าใช้จ่ายสูงและความยืดหยุ่นต่ำ เช่น เวลาเปิด-ปิดต้องพร้อมห้างทำให้เป็นข้อจำกัด แต่จะเน้นเปิดตามชุมชน เพราะนอกจากค่าเช่าที่ถูกและต้นทุนในการบริหารจัดการไม่สูงแล้ว

ที่สำคัญยังสามารถกำหนดเวลาเปิด-ปิดให้ตอบโจทย์ทราฟฟิกของพื้นที่ตรงนั้นได้ ยกตัวอย่างเช่น หากอยู่ในโลเคชั่นที่ติดกับตลาดสด จะเปิด 6.00 น. ปิด 18.00 น. หรือย่านท่องเที่ยวอย่างพัทยา จะเปิดให้บริการ 10.00 – 22.00 น. เป็นต้น

ในส่วนของยอดขาย จะสร้างการเติบโตด้วยการตอกย้ำจุดแจ้งเกิดของตัวเอง และเป็นสิ่งที่ลูกค้าตอบรับดีมาตลอด 39 ปีที่ผ่านมา นั่นคือ เป็นเบเกอรี่สำหรับทุกคน และเป็นร้านที่เข้ามาซื้อได้ทุกวัน โดยเน้นคุณภาพ สินค้ารสชาติอร่อย มีความหลากหลายในราคาเข้าถึงง่าย

“เราอยากเป็นเรา เพราะตอนนี้ไม่มีใครเหมือนเรา ออกแบบบริการและสินค้าที่เป็นมิตรกับคนทั่วไป โดยเฉพาะต่างจังหวัด ซึ่งเป็นฐานลูกค้าใหญ่สุดของประเทศ โดยสินค้าเราเริ่มที่ 12 บาท มีให้เลือกกว่า 300-400 SKU

“ผมไม่อายนะที่จะบอกว่า เราเป็นเบเกอรี่จากต่างจังหวัด ทุกอย่างต้องไปวัดกันที่ยอดขาย และการเติบโตทางธุรกิจ และเราบอกลูกค้าเสมอว่า ศรีฟ้าเบเกอรี่ เป็นสินค้าแบบ Value for money ถูก ดี และเยอะ ซึ่งเหมาะกับคนส่วนใหญ่ในบ้านเรา โดยเฉพาะตอนนี้เศรษฐกิจไม่ดี การทำธุรกิจ ‘ถูก’ และ ‘ดี’ จะมีโอกาสรอดสูง”

อย่างไรก็ตาม การตั้งเป้าหมายก้าวสู่ร้านเบเกอรี่อบสดเบอร์ 1 ของไทย ถือเป็นโจทย์ที่ท้าทาย แต่พรีวัสบอกว่า เป็นไปได้ เพราะที่ผ่านมาศรีฟ้าเบเกอรี่โตทุกปี อย่างในปี 2567 โต 15% ส่วนปี 2568 ตั้งเป้าโต 20%

กว่าจะเป็นทิพย์สมัยผัดไทยประตูผี

ย้อนกลับไปในปี 2482 ยุคสงครามโลกครั้งที่ 2  ‘ฮวย ภู่ศาสตร์’ ยายของ ดร.ศีขรเชษฐ์ ได้ทำผัดไทยสูตรของตัวเองแล้วพายเรือขายริมคลองภาษีเจริญ ที่จังหวัดสมุทรสาคร และได้ถ่ายทอดเคล็ดวิชาในการทำพร้อมสูตรต่าง ๆ ให้กับลูกสาวอย่าง ‘สมัย’ ผู้เป็นแม่ของ ดร.ศีขรเชษฐ์ กระทั่งเธอได้แต่งงานกับ ‘โชติ ใบสมุทร’ จึงตัดสินใจเปิดร้านผัดไทยริมทางย่านประตูผี เขตพระนคร ใช้เตาถ่านใบเล็ก ๆ ผัด และมีโต๊ะเก่า ๆ เพียงไม่กี่ตัว

จนวันนึง ‘จอมพล ป. พิบูลสงคราม’ นายกรัฐมนตรีในสมัยนั้นได้มาชิมผัดไทยที่ร้านของทั้งคู่แล้วบอกว่า “นี่คือ รสชาติผัดไทยที่แท้จริงของคนไทย” ทำให้ร้านเริ่มมีชื่อเสียง และได้เช่าตึกแถวใกล้ร้านเดิมเพื่อเปิดร้านใหม่ ใช้ชื่อว่า ‘ทิพย์สมัย ผัดไทยประตูผี’ โดยจานเด็ดขึ้นชื่อในยุคนั้นซึ่งเกิดจากการคิดค้นของสมัย ก็คือ ‘ผัดไทยเส้นจันท์ มันกุ้ง กุ้งสด ห่อไข่’

ดร.ศีขรเชษฐ์ ย้อนอดีตให้ฟังว่า ทุกอย่างกำลังไปได้ดี ร้านมีลูกค้ามาใช้บริการแน่นทุกวัน กระทั่งปี 2540-2543 แม่ล้มป่วยและพ่อซึ่งตอนนั้นอายุมากต้องมารับช่วงต่อ แต่ด้วยรูปแบบร้านที่เดิม ๆ ไม่พัฒนาให้มีมาตรฐานตามยุคสมัย บวกกับเกิดวิกฤตต้มยำกุ้ง ทำให้ร้านทิพย์สมัยขาดทุนจนถึงขั้นจะปิดตัว

“ตอนนั้นเรียกว่า จุดต่ำสุดของร้านก็ว่าได้ จากร้านที่คนแน่น แทบไม่มีเลย สภาพร้านก็ไม่น่าเข้า พอพ่อจะวางมือให้ผมดูแลแทน ผมเลยตกลง เพราะมีความผูกพันกับแม่ และก่อนท่านเสียสั่งไว้ให้ผมดูแลกิจการของทิพย์สมัยต่อ โดยเข้ามารับช่วงต่อในปี 2555”

ณ วันที่เข้ามารับสานต่อธุรกิจ เป้าหมายแรกในใจของ ดร.ศีขรเชษฐ์ คือ ต้องพลิกฟื้นกิจการกลับมาให้ได้ เขาจึงลงมือรีโนเวตร้านเริ่มและสร้างให้มีมาตรฐานตามยุคสมัย แบบที่เรียกว่า ‘เปลี่ยนทุกอย่าง ไม่เว้นกระทั่งสูตร’

“สูตรต้องเปลี่ยน เพราะวัตถุดิบเปลี่ยน เช่น มันกุ้ง สมัยแม่ใช้จากแม่น้ำตาปี สุราษฎร์ธานี เพราะดีสุดในยุคนั้น แต่ตอนนี้แหล่งน้ำเปลี่ยนไปมาก ต้องหาที่ใหม่แทน สิ่งสำคัญเราต้องจดจำของเดิมเป็นอย่างไร แล้วทำให้รสชาติใกล้เคียงมากที่สุด อีกส่วนเราโชคดี ตอนที่ผมเข้ามาโซเชียลเริ่มมา ลูกค้าเดิมก็มีอยู่ พอเห็นการเปลี่ยนแปลง เขาไปลงโซเชียลเกิดปากต่อปาก ใช้เวลาเกือบ 2 ปีถึงพลิกฟื้นกลับมาได้ ซึ่งเราต้องขอบคุณลูกค้ามากจริง ๆ ที่ยังเหนียวแน่น”

พาผัดไทยสู่เวทีโลก

ณ วันนี้ เมื่อถามว่า เขาพาทิพย์สมัยเดินสู่ความสำเร็จแล้วหรือไม่ คำตอบ คือ ‘ใช่’ โดยจุดชี้วัดความสำเร็จ ได้แก่ การที่สื่อใหญ่ของต่างชาติ อาทิ CNN, BBC, NHK และอีกมากมายได้นำเสนอเรื่องราวของทิพย์สมัย ทั้ง ๆ ที่มีร้านผัดไทยอยู่ทุกซอกทุกซอย

มาถึงปัจจุบัน เขากำลังพาทิพย์สมัยสู่ถนนสายใหม่ โดยเป้าหมาย คือ ‘การพาผัดไทยสู่เวทีโลก’ ให้คนทั่วโลกได้สัมผัสผัดไทยที่แท้จริง ไม่ใช่ผัดไทยกลายพันธุ์

“ตอนเรียนอยู่ ม.ปลาย ผมไปเห็นคลิปในยูทูบที่ฝรั่งสั่งผัดไทยตามรถเข็นย่านข้าวสาร เป็นเส้นก๋วยเตี๋ยวผัดซอสดำ ๆ  พอกินแล้วเขาก็ขว้างทิ้ง แถมบอกนี่รึอาหารประจำชาติ นี่รึครัวโลก ในฐานะที่เป็นคนหนึ่งที่หากินกับอาหารชนิดนี้ ผมยอมไม่ได้ เลยย้อนกลับมาพัฒนาที่ทิพย์สมัย และตั้งใจจะพาผัดไทยรสชาติแท้ ๆ สู่เวทีโลกให้คนทั่วโลกได้ชิมกัน”

นั่นเป็นเหตุผลว่า ทำไมจากธุรกิจร้านอาหารเจ้าของตำนานความอร่อย 86 ปี ทายาทรุ่น 3 ทิพย์สมัยถึงตัดสินใจกระโดดเข้ามาเป็น ‘น้องใหม่’ ในธุรกิจอาหารแปรรูป ทั้งอาหารพร้อมปรุง อาหารพร้อมทาน ซอสปรุงรส และอาหารพร้อมทานแบบแช่แข็ง มาในคอนเซ็ปต์ Authentic Thai Taste to the World

ต้องทำง่าย รสชาติมีมาตรฐานทุกจาน

การจะพาผัดไทยสู่เวทีโลกได้ จำเป็นต้องการควบคุมรสชาติของผัดไทยในทุก ๆ จานให้มีมาตรฐานเดียวกัน และต้องมีโปรดักต์ที่ให้ผัดไทยทำได้ง่ายขึ้น ดร.ศีขรเชษฐ์ จึงก่อตั้ง ‘บริษัท สยาม รอยัล อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด’ ขึ้นมาผลิตซอสผัดไทยและซอสต่าง ๆ รวมถึงวัตถุดิบอื่น ๆ ภายใต้ 2 แบรนด์หลัก ได้แก่ ‘ทิพย์สมัย’ และ ‘แบรนด์ไทย’ 

โดยแบรนด์ทิพย์สมัย จะดูแลอาหารที่เกี่ยวข้องกับผัดไทยทั้งหมด เช่น ‘ผัดไทยกึ่งสำเร็จรูป’ มีด้วยกัน 7 สูตรตามภูมิภาคทั่วประเทศไทย เพียงเติมน้ำเล็กน้อย เทซอสผัดที่ให้มานำเข้าไมโครเวฟ 5 นาที ก็ได้รับประทานเหมือนมาทานที่ร้าน, ‘ผัดไทยแช่แข็ง’, ‘เส้นจันท์’, ‘ซอสผัดไทย’ รวมถึงสินค้าอื่น ๆ อาทิ น้ำจิ้ม,น้ำพริกเผา, น้ำปลาหวาน และชุดน้ำยำ

ส่วนอะไรที่ไม่ใช่ผัดไทย จะอยู่ภายใต้ ‘แบรนด์ไทย’ อาทิ เมนูเส้นจันท์แช่แข็งกะเพราหมู, ฯลฯ เมนูข้าว, เมนูยำวุ้นเส้น ไปจนถึงขนมไทยโบราณแช่แข็ง ซึ่งทั้งสองแบรนด์จะวางจำหน่ายที่ร้านทิพย์สมัย, ซูเปอร์มาร์เก็ตชั้นนำ และส่งออกไปในหลายประเทศ เช่น เกาหลี, ฮ่องกง, ฟิลิปปินส์ และสหรัฐอเมริกา เป็นต้น

ขณะที่ร้านผัดไทยทิพย์สมัยที่ตอนนี้มี 5 สาขา ได้แก่ ประตูผี, สยามพารากอน, คิง พาวเวอร์ รางน้ำ, ไอคอนสยาม และพุทธมณฑลสาย 4 จะไม่เร่งเปิดสาขาเพิ่ม เพราะต้องการควบคุมคุณภาพ และให้แน่ใจว่า เมื่อเปิดแล้วต้องประสบความสำเร็จจริง ๆ

ดร.ศีขรเชษฐ์ไม่ได้ต้องการให้เมื่อพูดถึงผัดไทย คนจะต้องนึกถึงทิพย์สมัย แต่อยากให้นึกถึงอาหารประจำชาติ เพราะผัดไทยเป็นอาหารกอบกู้ความเป็นคนไทย กอบกู้เศรษฐกิจในยุคจอมพล ป.พิบูลสงคราม ที่ข้าวยากหมากแพงหลังจากสงครามโลกครั้งที่ 2 เป็น Soft Power ที่ทรงพลังของไทย

ส่วนการขยายไลน์สู่ธุรกิจใหม่ก็ไม่ได้เกิดจากความคิดที่ว่า ‘ร้านผัดไทยไม่ยั่งยืน’ เพราะทิพย์สมัยมีลูกค้าประจำจำนวนมากทั้งคนไทยและต่างชาติ จึงมั่นใจในแบรนด์ทิพย์สมัย ไม่เช่นนั้นคงอยู่ไม่ได้มานานถึง 86 ปี

สำหรับเบื้องลึกเบื้องหลังของสินค้าตัวนี้ พลากรเล่าให้ฟังว่า ปกติจะมีการคุยอัปเดตเทรนด์กับทาง ‘ซีพีออลล์’ ผู้บริหาร 7-Eleven สำหรับนำมาเป็นไอเดียออกโปรดักต์ใหม่ ๆ  ซึ่งจะมีการพูดคุยกันทุกไตรมาส และตอนนั้นมะม่วงน้ำปลาหวานเป็นสินค้าขายดีมากใน 7-Eleven ทางซีพีออลล์จึงแนะนำว่า ทำไมไม่พัฒนารสชาตินี้ออกมา และนั่นเป็นไอเดียเริ่มต้นของจอลลี่แบร์ น้ำปลาหวาน

เมื่อเห็นเทรนด์แล้ว พลากรได้เรียกทีม R&D มาร่วมระดมสมอง โดยเริ่มแรกคิดจะเอารสชาติของน้ำปลาหวานไปใส่ในตัวเยลลี่เลยดีหรือไม่ แต่ทางทีม R&D บอกว่า รสชาติจะชนกันเกินไป ทำให้เมื่อกินแล้วจะไม่ได้รสชาติที่ชัดเจนเหมือนกินมะม่วงน้ำปลาหวานจริง ๆ

ดังนั้น จึงคิดนำ Mango Bear จอลลี่แบร์รสมะม่วง สินค้าที่เปิดตัวไปเมื่อปีที่ผ่านมาต่อยอด ด้วยการเพิ่มความเปรี้ยวให้เพิ่มขึ้นอีก 50% แล้วนำไปจิ้มกับน้ำปลาหวาน ปรากฏว่า ได้รสชาติที่เข้ากันและมีคาแรกเตอร์พิเศษ

“เรามีความมั่นใจในตัวสินค้าของเรามาก เพราะกินแล้วมีความหนึบ มีรสชาติเหมือนกินมะม่วงดิบจริง ๆ และพอดีมีน้ำปลาหวานหลายแบรนด์วางขายใน 7-Eleven หนึ่งในนั่นคือ แบรนด์ตะไคร้ พอตกผนึกความคิดได้จึงเกิดเป็นความร่วมมือกัน ช่วยกันออกแบบและพัฒนาสินค้าร่วมกันว่า จะออกมาในรูปแบบไหน สุดท้ายก็ออกมาเป็นโปรดักต์อย่างที่เห็น”

หลังจากใช้เวลาพัฒนาเป็นปี ในที่สุดจอลลี่แบร์ น้ำปลาหวานได้วางขายใน 7-Eleven เมื่อต้นเดือนพฤษภาคม 2568 ซึ่งทายาทรุ่น 3 จอลลี่แบร์บอกว่า ได้รับการตอบรับ ‘เกินคาดหมาย’ จากเดิมตั้งเป้ายอดขายไว้ 300,000-400,000 ชิ้น ผ่านไปหนึ่งเดือนมียอดขายเกินเป้าไปกว่าเท่าตัว ทำให้ตอนนี้ต้องวางแผนที่จะผลิตเพิ่ม เพื่อตอบรับกระแสดีมานต์ที่เกิดขึ้น

อย่างไรก็ตาม สินค้าตัวนี้ไม่ใช่สินค้าไวรัลตัวแรกของจอลลี่แบร์ โดยก่อนหน้านี้หลายปีเคยเกิดขึ้นแล้วกับ ‘จอลลี่แบร์ จัมโบ้’ ขนาด 150 กรัม จนเกิดกระแสไล่ล่า ‘หาหมีให้ครบสี’ และไม่ได้เกิดเป็นไวรัลเฉพาะในไทย ยังดังไปถึงประเทศเกาหลี จนทำให้มีบริษัทมาติดต่อซื้อสินค้าตัวนี้ไปบรรจุในแพ็กเกจของตัวเองเพื่อนำไปจำหน่ายที่เกาหลี

และด้วยความดังที่เกิดขึ้น มาถึงตอนนี้ถูกต่อยอดมาเป็นโปรดักต์ใหม่ ‘มินิ จอลลี่แบร์ จัมโบ้’ ขนาด 35 กรัม

แต่สำหรับจอลลี่แบร์ น้ำปลาหวาน มีความแตกต่างและแหวกแนวที่สุดนับตั้งแต่ก่อตั้งแบรนด์มา 52 ปี เพราะโปรดักต์ตัวอื่นยังมีการอ้างอิงจอลลี่แบร์เดิม คือ เป็นเยลลี่รูปหมีหลากหลายสี ทว่าจอลลี่แบร์ น้ำปลาหวาน มีความข้ามสายพันธุ์ระหว่างของหวานกับของคาว นอกจากนี้ยังเป็นการขยายกลุ่มลูกค้า จากกลุ่มเด็ก มาสู่คนกลุ่ม Gen X และ Gen Y

ในอนาคตเรายังจะได้เห็นการพัฒนาโปรดักต์ใหม่ของจอลลี่แบร์ออกมาอย่างต่อเนื่องเฉลี่ยปีละ 5-6 ตัว โดยหลักการคือ ต้องตอบสนองเทรนด์และพฤติกรรมของผู้บริโภค ยกตัวอย่างเช่น เทรนด์รักสุขภาพ หรือ Health Conscious ซึ่งจะได้เห็นจอลลี่แบร์ น้ำตาลน้อย เป็นต้น

เพราะพลากรย้ำว่า แม้แบรนด์จะเป็นตำนานระดับ Iconic อยู่ในตลาดมานานแค่ไหน แต่หากไม่รู้จักปรับตัวให้เข้ากับยุคสมัย และสภาพการแข่งขัน แบรนด์จะไม่สามารถอยู่รอดได้ในระยะยาว  

ย้อนกลับไปในปี 2512 สหฟาร์มได้ถือกำเนิดขึ้นจากดร.ปัญญา อดีตนายแพทย์ทหารเรือที่ขณะนั้นทำงานอยู่กระทรวงสาธารณสุขในตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญด้านมาตรการป้องกันโรคได้เลี้ยงไก่ 500 ตัวที่คนอื่นคัดทิ้งมาเลี้ยง

จากนั้นได้เปิดซูเปอร์มาร์เก็ตสหฟาร์มย่านอโศก (ปิดตัวไปแล้ว) เพื่อขายผลิตภัณฑ์จากไก่ที่ตัวเองเลี้ยง กระทั่งอยู่มาวันนึงมีลูกค้าชาวญี่ปุ่นมาแนะนำให้ทำธุรกิจส่งออกเพราะไก่ของสหฟาร์มมีคุณภาพดีมาก ทำให้ดร.ปัญญา ตัดสินใจเริ่มทำธุรกิจส่งออกไก่ไปขายยังต่างประเทศ

ประเดิมที่ญี่ปุ่นเป็นประเทศแรก ก่อนจะขยายไปประเทศอื่น ๆ รวมแล้วปัจจุบันมีการส่งออกไปในกว่า 30 ประเทศ อาทิ เกาหลี จีน สิงคโปร์ ฮ่องกง และอีกหลายประเทศในแถบยุโรป ฯลฯ ติดอันดับหนึ่งในผู้ส่งออกไก่รายใหญ่ของไทยมีรายได้หลักหมื่นล้านบาท

แต่มาถึงวันนี้สหฟาร์มได้ขาดเสาหลักอย่าง ดร.ปัญญาไป หลังจากเมื่อปลายปีที่ผ่านมาท่านเสียชีวิตไปในวัย 93 ปี จึงน่าสนใจว่าอาณาจักรหมื่นล้านแห่งนี้จะเดินหน้าต่ออย่างไร?

“น้ำผึ้งมีความเชื่อว่า ลูกหลานโชติเทวัญเป็นคนเก่ง แล้วมีคุณแม่ (ดร.มนูญศรี) ที่ตอนนี้มานั่งตำแหน่งประธานกรรมการแทนคุณพ่อก็เป็นผู้หญิงเก่งและคุณพ่อยกให้เป็นศิษย์เอกของท่าน บวกกับมีทีมกุนซือหลายคนที่เป็นผู้บริหารอยู่กับเรามานาน 30-40 ปี จึงเชื่อว่า สหฟาร์มจะเดินทางได้อย่างแข็งแกร่ง และไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้นพวกเราก็พร้อมสู้ไปกับทุกสถานการณ์เหมือนที่เคยผ่านวิกฤตมาหลายต่อหลายครั้ง”

‘น้ำผึ้ง-ดร.จารุวรรณ โชติเทวัญ’ ประธานสายการตลาดต่างประเทศ บัญชี การเงิน และเลขานุการประธานกรรมการบริหาร บริษัท สหฟาร์ม จำกัด หนึ่งในทายาทรุ่น 2 และลูกไม้ใต้ต้นของ ดร.ปัญญา ตอบด้วยความมั่นใจถึงอนาคตของอาณาจักรแห่งนี้หลังจากผู้ก่อตั้งไม่อยู่แล้ว

สหฟาร์มในยุครอยต่อของการเปลี่ยนผ่านจะเป็นอย่างไร

ตอนนี้คุณแม่ ซึ่งเป็นผู้ร่วมก่อตั้งยังบริหารดูภาพรวม วางวิสัยทัศน์ต่าง ๆ แล้วให้รุ่นลูกเป็นผู้ลงมือทำ แต่จริง ๆ การส่งไม้ต่อทางธุรกิจได้เกิดขึ้นเมื่อ ปี 2565 เป็นช่วงที่สหฟาร์มออกจากแผนฟื้นฟูกิจการ โดยคุณพ่อให้ลูกทั้งหมดเข้ามาทำงานที่สหฟาร์ม

สำหรับตัวน้ำผึ้งเองซึมซับและคลุกคลีการทำงานของคุณพ่อตั้งแต่เด็ก เพราะคุณพ่อพาไปทำงานด้วย วันหยุดก็มานอนเฝ้าแม่ที่ออฟฟิศ แต่ที่เข้ามาทำงานที่สหฟาร์มแบบจริงจังก็เมื่อกว่า 20 ปีก่อนหน้านี้ คือพอเรียนจบก็มาเลย โดยดูแลงานด้านบัญชีการเงิน เป็นเลขานุการของประธานกรรมการ และดูแลในส่วนของการตลาดต่างประเทศ

ช่วงหลายปีที่ผ่านมาคุณพ่อให้วิชามาแบบเต็มที่ ไม่มีกั๊กเลย ไม่มีวิชาไหนเด็ดสุด สิ่งที่เด็ดสุดคือ การนำความรู้เหล่านั้นมาอยู่ในตัวเราได้อย่างไร หยิบมาใช้ได้อย่างไรมากกว่า น้ำผึ้งคุยกับคุณพ่อเยอะมาก ตอนนี้ก็คุยกับคุณแม่มากขึ้น ซึ่งนอกจากจะดูดซับวิชามาแล้ว ต้องให้กำลังใจท่านเพราะตอนนี้คุณแม่ก็อายุเจ็ดสิบกว่าแล้ว

หน้าที่ของเราคือ ทำอย่างไรให้อยู่อย่างมีความสุขที่สุด เพราะสหฟาร์มเป็นบริษัทที่ใหญ่มีพนักงานกว่า 20,000 คน ใครก็ตามที่แบกภาระตรงนี้ มันหนักโดยไม่ต้องทำอะไรเลย หน้าที่ของเราการเป็นลูกกตัญญูจะทำอย่างไรที่จะแบ่งเบาภาระของเขาให้มากที่สุด

โจทย์และภารกิจที่ประธานกรรมการคนใหม่มอบหมาย

หลัก ๆ คือ การนำพาสหฟาร์มสู่ความมั่นคงและเติบโตอย่างยั่งยืน แม้ตอนนี้ธุรกิจเราจะออกจากแผนฟื้นฟูแล้ว แต่ยังต้องชำระหนี้ไปจนถึงปี 2570 ซึ่งเป็นโจทย์ทำได้ เพราะเป็นสิ่งที่มุ่งมั่นตั้งใจ และด้วยตอนนี้ Value มีมูลค่าธุรกิจหลักหมื่นล้านบาท การเดินสู่เป้าหมายเป็นไปได้แน่นอน

ทิศทางของเราจะเติบโตอย่างมั่นคงวางแผนจะโตปีละ 10% เพราะหนึ่งในพันธกิจสำคัญ คือ ชำระหนี้ที่เราต้องทำให้ได้และผิดแผนไม่ได้ ดังนั้น จะเร่งโตไม่ได้ เนื่องจากการเติบโตต้องมีการลงทุน ถือเป็นการเพิ่มหนี้

อย่างแผนในปีนี้มีทั้งการขยายตลาด ซึ่งดีเทลข้างในไม่สามารถเปิดเผยได้ ส่วนการเพิ่มแบรนด์ใหม่ ยังคงไม่เห็นเพราะจะทำภายใต้แบรนด์สหฟาร์มมีการทำรีเทลมากขึ้น เพื่อขยายตลาดในประเทศจากเมื่อก่อนจะเน้นส่งออก 100%

เหตุผลของการจะทำรีเทลมากขึ้น เพราะตอนไปออกงาน THAIFEX – ANUGA ASIA 2024 มีคนเรียกร้องสินค้าสหฟาร์ม แต่ไม่รู้จะหาซื้อที่ไหนนอกจากซูเปอร์มาร์เก็ตที่สำนักงานใหญ่ ทำให้เห็นโอกาส ซึ่งสัดส่วนของรายได้จะเปลี่ยนไป จากปัจจุบันรายได้ในประเทศ 30% ส่งออก 70%

ส่วนแบรนด์พอลดีย์ (Pauldy) ที่น้ำผึ้งสร้างขึ้นมาช่วงโควิดเพื่อต่อยอดจากสหฟาร์มในการเข้าถึงกลุ่มลูกค้าทั่วไป ปีนี้อาจมีการแตกไลน์สินค้าพร้อมรับประทาน หรือ Ready to eat ตอบโจทย์เทรนด์ผู้บริโภคที่ต้องการความสะดวกสบายในปัจจุบัน หรืออาจจะมีการทำ Co-Branding เพื่อเพิ่มมาร์เก็ตแชร์ในตลาด ซึ่งอยู่ระหว่างการวางแผน แต่เห็นในปีนี้

ความท้าทายในฐานะ Gen 2 ที่จะต้องเข้ามาดูแลสหฟาร์ม

สำหรับน้ำผึ้งคือการทำงานเป็นทีมเวิร์ก เนื่องจากส่วนตัวมองว่า เราไม่สามารถประสบความสำเร็จได้ด้วยตัวคนเดียว ฉะนั้นเราต้องมีทีมเวิร์ก ตอนนี้พี่ชายกับน้องชายของน้ำผึ้งเข้ามาดูแลสหฟาร์มด้วย คือ พี่ก้อง (ดร.ก้องเทวัญ โชติเทวัญ) ดูในตำแหน่งประธานสายโรงงานแปรรูปการผลิต และโรงงานอาหารสำเร็จรูป

ส่วนน้องชาย (สิรวิชญ์ โชติเทวัญ) ดูแลในตำแหน่งรองประธานสายกิจการต่างประเทศ และยังมีผู้บริหารซึ่งเสมือนขุนพลของเราที่เข้ามาทำงาน 30-40 ปี มีพนักงานที่เป็นขุมกำลังทำงานเป็นทีมเดียวกัน มี mindset เดียวกัน เพื่อพาองค์กรเดินหน้าสู่การเติบโตไปข้างหน้าอย่างยั่งยืน

แล้วส่วนตัวน้ำผึ้งเอง เป็นคนมุ่งมั่นจะทำอะไร จะต้องทำอันไหนจนสำเร็จ เพราะคุณพ่อของน้ำผึ้งจะสอนเสมอว่า ชีวิตเราจะต้องฝ่าฟันอุปสรรค และการทำธุรกิจเสมือนกับการทำสงคราม ดังนั้นทุกคนในองค์กรที่เหมือนกับกองทัพ จำเป็นต้องร่วมแรงร่วมใจกันต่อสู้เพื่อชัยชนะ

สิ่งที่ดร.ปัญญาสอนและจดจำเป็นพิเศษ

เป็นเรื่องของ mind set ที่เป็นปรัชญาของเขา คือ เวลาเราเจอปัญหาหรืออุปสรรคต่าง ๆ ให้คิดว่า มันคือโอกาส ที่เราจะได้ใช้ความคิด สติปัญญา ความสามารถ ต่อสู้ให้ผ่านพ้นจุดนั้นมาได้ และจะเป็นวิชาสำหรับเรา ซึ่งไม่ว่าจะเกิดวิกฤตอะไร น้ำผึ้งจะหาโอกาสทุกครั้งเสมอ อย่างช่วงโควิดที่แจ้งเกิดแบรนด์พอลดีย์ขึ้นมา

อีกเรื่อง Positive Thinking มีอะไรให้คิดบวกเข้าไว้ คุณพ่อจะสอนเสมอว่า ถ้าเราคิดว่า เราสำเร็จ เราจะหาร้อยแปดเหตุผล พยายามหาวิธีทุกอย่างมาทำให้เราสำเร็จ แต่เมื่อไรที่เราคิดว่า ทำไม่ได้ เราก็จะหาเหตุผลต่าง ๆ นานามา บอกว่า ทำไม่ได้ ซึ่งการมี Negative Thinking จะทำให้เราไม่มีวันสำเร็จได้เลย

ที่สำคัญ ต้องลงมือทำ แล้วหากทำไม่สำเร็จ เราต้องพยายามคิดเปลี่ยนแผนเพื่อให้ทำจนสำเร็จให้ได้ การปรับตัวเร็วก็เป็นสิ่งจำเป็น การพลิกแพลงไปตามสถานการณ์ และการตัดสินใจสำคัญมากเช่นกัน หลายคนอาจตัดสินใจไม่ได้จะทำอย่างไร พอตัดสินใจไม่ได้ ทุกอย่างจะช้าไม่ทันการ

สำหรับแรงบันดาลใจในการหันมาทำ ‘ธุรกิจเพื่อความยั่งยืน’ มาจากการที่วินชนะหลงรักทะเลและเติบโตมากับเกาะมันนอกตั้งแต่เด็ก ๆ ทำให้เขามองเกาะแห่งนี้เป็นบ้านของตัวเอง และเห็นการเปลี่ยนแปลงทางธรรมชาติมากมาย โดยเฉพาะ ‘ปัญหาขยะ’ ที่เพิ่มขึ้นทุกปี ซึ่งเขาไม่อยากให้ใครเอาขยะมาทิ้งหน้าบ้านตัวเอง และตั้งใจจะช่วยรักษาธรรมชาติสวย ๆ ไว้ เพื่อให้คนรุ่นต่อไปได้เห็น 

เริ่มจากก้าวเล็ก อย่าให้ลำบากตัวเอง

อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงเรื่องดังกล่าวไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะคนส่วนใหญ่มองเป็นเรื่องไกลตัว ดังนั้น เขาจึงเริ่มต้นจากตัวเอง ก่อนจะขยายวงสู่ชุมชนและหาพาร์ทเนอร์ 

“ถ้าเราไม่เริ่มจากตัวเองให้คนอื่นเห็นภาพก่อน การเปลี่ยนแปลงย่อมไม่เกิดขึ้น โดยเริ่มจากสิ่งเล็ก ๆ อย่าทำให้ตัวเองลำบาก และเมื่อคิดแล้ว ต้องลงมือทำ”

อย่างตัวเขาเองเริ่มจากเดินเก็บขยะคนเดียว เก็บทุกวัน จนคนเริ่มมอง เมื่อเก็บไปเรื่อย ๆ คนเริ่มเข้ามาร่วมลงมือทำด้วยกันและมีจำนวนมากขึ้น เพราะเห็นประโยชน์ในสิ่งที่ทำ และขยายกลายเป็นกลุ่มใหญ่สร้างแรงกระเพื่อมที่ใหญ่ขึ้น 

จากนั้นค่อยดึงคนในชุมชนเข้ามามีส่วนร่วม เริ่มจากพนักงานของเกาะมันนอก รีสอร์ทเอง ด้วยการสื่อสารถึงการรีแบรนด์ของที่นี้ใหม่ ภายใต้ 3 แกนหลัก ได้แก่ No damage/Preserve/Enhance เพื่อให้เห็นและเข้าใจในทิศทางที่จะเดินหน้าต่อไป 

สำหรับคนในชุมชน ได้มีการทำกิจกรรมสร้างแรงจูงใจ เช่น นำขยะที่เก็บได้มาแลกไข่ ฯลฯ รวมถึงทำงานร่วมกับชุมชน เช่น Day Trip ผ่าน ‘ล่องเล’ สร้างการมีส่วนร่วม และสร้างรายได้ให้กับผู้คนในชุมชน เพื่อจะเติบโตไปด้วยกัน 

ขณะที่ลูกค้าก็ต้องสื่อสารให้เข้าใจถึงวิถีของเกาะมันนอก รีสอร์ท เช่น สิ่งที่คุณใช้ สิ่งที่ทิ้ง มีที่มาที่ไป และมีต้นทุนในการจัดการเสมอ โดย ที่นี้จะตัดไฟตั้งแต่ 9.00-13.00 น. บาร์ปิดตั้งแต่ 21.30 น.ในห้องไม่มีทีวี ไม่มีตู้เย็น เพราะอยากให้ลูกค้าออกมาดูทะเล สัมผัสกับธรรมชาติ, รวมถึงทำ Waste management แยกขยะต่าง ๆ , ยกเลิกการขายน้ำเปล่า ใช้ขวดแก้วมาเติม ช่วยลดขยะจากขวดพลาสติกให้น้อยลง เป็นต้น

“สิ่งที่เรา เพราะอยากจะให้ลูกค้าได้ฉุกคิดกลับไป อยากให้มาอยู่กับธรรมชาติ ยอมใช้เวลาช้าลง และหายใจให้ลึกขึ้น” 

ความท้าทายคือคน

การหันมาทำ ‘ธุรกิจเพื่อความยั่งยืน’ ที่เขาได้ลงมือทำมาตลอดระยะเวลา 8 ปี และเริ่มรีแบรนด์เกาะมันนอก รีสอร์ทเมื่อกว่า 2 ปีที่ผ่านมา โดยแม้วันนี้ปัญหาขยะยังไม่หมดไปจากเกาะมันนอก แต่เขายืนยันจะทำต่อไป 

แล้วอะไรคือความท้าทายของการทำธุรกิจรูปแบบนี้ วินชนะตอบว่า คือ ‘คน’ ซึ่งเป็นทุกอย่างที่ทำให้เกิดปัญหาทางธรรมชาติ รวมถึงมีส่วนสำคัญในการรักษาและฟื้นฟูธรรมชาติด้วยเช่นกัน โดยคนส่วนใหญ่มองเรื่องนี้ไกลตัว ถ้าไม่สามารถสร้างแรงจูงใจให้เขาถึงเห็นมูลค่าของสิ่งที่ทำได้ ความร่วมแรงร่วมใจและร่วมมือจะเกิดได้ยาก

สุดท้าย ‘อย่าท้อที่จะทำ’ เพราะคนไม่เห็นด้วยกับเราก็เยอะ ซึ่งการทำให้เข้าใจไม่ใช่เรื่องง่าย และ ‘อย่าทำเพราะเป็นเทรนด์’ เนื่องจากลูกค้าจะอินและไม่เชื่อในสิ่งที่ทำเหมือนกัน 

ที่มาภาพ : Koh Munnork Private Island