ผู้เล่นมากขึ้นกว่า 20 แบรนด์

ปิยะ ดั่นคุ้ม กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท กรีนฟู้ด แฟคทอรี่ เจ้าของร้าน สลัด แฟคทอรี่ เล่าว่า หากย้อนไปช่วง 10 ปีก่อนที่ร้าน Salad Factory เกิดขึ้นมา เชนแบรนด์ร้านอาหารเพื่อสุขภาพมีไม่ถึง 5 แบรนด์ แต่ปัจจุบันมีกว่า 20 แบรนด์ รวมกันหลายร้อยสาขาทั่วไทย เนื่องจากเทรนด์ดูแลสุขภาพมาแรงตั้งแต่โควิดระบาด

“เมื่อก่อนตลาดร้านอาหารกลุ่มร้านสลัดหรือร้านอาหารเพื่อสุขภาพยังไม่ถูกนับแยกออกมาด้วยซ้ำ แต่ตอนนี้คนหันมาดูแลสุขภาพมากขึ้น เพราะเขามองว่าอาหารเป็นเหมือนด่านแรกในการดูแลสุขภาพ ตอนนี้ลูกค้ารู้ข้อมูลด้านอาหารการกินพอ ๆ กับเราที่เป็นเจ้าของร้านเลย”

อย่างไรก็ตาม ปิยะ มองว่า แม้ปัจจุบันคู่แข่งจะเพิ่มมากขึ้น แต่ด้วยความที่ร้านอาหารสุขภาพไม่ได้มีความ ตายตัว เหมือนกับกลุ่มอื่น ๆ เช่น อาหารจีน หรือ อาหารไทย ที่มีเมนูคลาสสิกที่เหมือน ๆ กัน แต่อาหารสุขภาพมีมูฟเมนต์ มีเทรนด์ใหม่ ๆ เช่น แพลนท์เบส ทำให้สามารถรังสรรค์เมนูใหม่ ๆ เพื่อดึงดูดลูกค้าได้ ทำให้กลยุทธ์ของ Salad Factory จะเน้นไปที่ ประสบการณ์ของลูกค้า

เป็นร้านที่ทานได้ทุกวัน

ปิยะ เล่าว่า แม้ปัจจุบันลูกค้า Member ของ Salad Factory จะมีความถี่ในการรับประทานอาหารที่ร้านสูงถึงสัปดาห์ละ 1-2 ครั้ง มีการใช้จ่ายต่อคนเฉลี่ยที่ 200 บาท แต่ Salad Factory ต้องการจะเป็นร้านอาหารเพื่อสุขภาพที่ ทานได้ทุกวัน ดังนั้น ความหลากหลายจึงเป็นสิ่งสำคัญ

ทำให้ปัจจุบัน Salad Factory มีเมนูกว่า 200 เมนู และมีการจัดแคมเปญใหญ่ประมาณ 3-4 ครั้ง ตามฤดูกาล โดยจะเป็นการร่วมกับพันธมิตรในการนำวัตถุดิบใหม่ ๆ มาปรุงเป็นเมนูใหม่เพื่อสร้างสีสัน อีกทั้งสามารถสร้างประสบการณ์ใหม่ ๆ ให้กับลูกค้าผ่าน Story Telling และกิจกรรม Workshop ต่าง ๆ เพื่อให้ลูกค้าสามารถมีประสบการณ์ร่วมกับแบรนด์ได้อีกด้วย

ล่าสุด Salad Factory จับมือกับ ธรรมชาติซีฟู้ด บริษัทผู้นำเข้าอาหารทะเล ในการจัดแคมเปญ Taste of New Zealand โดยนำเสนอเมนูอาหารสุขภาพที่นำเข้าวัตถุดิบจากนิวซีแลนด์ เช่น ปลาคิงคลิป ปลาโฮกิ มาผสมกับวัตถุดิบที่ดีของไทย ซึ่งจะช่วยเพิ่มมูลค่าและความพิเศษของเมนู ช่วยเพิ่มความหลากหลายและประสบการณ์ใหม่ ๆ ให้กับลูกค้า

“ลูกค้ามาทานเฉลี่ยสัปดาห์ละ 1-2 ครั้งก็ถือว่าสูงมากแล้ว แต่ความตั้งใจเราคือ อยากให้ลูกค้าทานได้ทุกวัน ดังนั้น ถ้ามีแต่เมนูเดิม ๆ เขาอาจจะเบื่อ เราเลยตั้งใจจะมีการทำแคมเปญใหญ่ตามฤดูกาล โดยจะเน้นนำวัตถุดิบเด่น ๆ จากท้องถิ่นไทยและจากต่างประเทศมารังสรรค์เมนูใหม่ ๆ”

เน้นขยายสาขาใหญ่ เพราะคนกลับมาทานที่ร้าน

ปัจจุบัน Salad Factory มีทั้งหมด 34 สาขา โดยปีที่ผ่านมาเปิดใหม่ประมาณ 12 สาขา ซึ่งมีการเปิด สาขาเล็ก ขนาดประมาณ 40 ตร.ม. ที่เน้นเดลิเวอรี่ แต่ปีนี้จะเปิดสาขาใหม่ประมาณ 8-9 สาขา จะเน้นไปที่ สาขาใหญ่ ขนาด 150 ตร.ม. เป็นหลัก เพราะลูกค้ากลับมาทานที่ร้านเหมือนเดิม 100% แล้ว

“เดลิเวอรี่ลดลงไปครึ่งหนึ่ง จากช่วงโควิดคิดเป็น 40% ของรายได้ ตอนนี้เหลือ 20% ส่วนการทานที่ร้านกลับมา 100% ตั้งแต่ Q2/2022 แล้ว”

อย่างไรก็ตาม ในปีนี้จะยังโฟกัสพื้นที่กรุงเทพฯ และปริมณฑลก่อน ส่วนตลาดต่างจังหวัดกำลังศึกษาเพราะเป็นตลาด Blue Ocean ยังสามารถเติบโตได้อีกมาก โดยอาจจะได้เห็นสาขาใหม่ ๆ ในต่างจังหวัดช่วงต้นปีหน้า ปัจจุบัน Salad Factory ในต่างจังหวัดมีเพียงสาขาเดียวที่พัทยา

“แม้มีคู่แข่งมากขึ้นแต่เราพยายามเดินตามแผนที่วางไว้ ไม่จำเป็นต้องเร่งขยายให้เยอะ อย่างตลาดต่างจังหวัดก็มีความท้าทายเรื่องการขนส่ง การบริหารจัดการ เราเลยไม่รีบเพราะต้องการคุมคุณภาพ และถ้าจะเปิดก็จะเน้นในห้างฯ เครือเซ็นทรัลเป็นหลักก่อน”

วางเป้ารายได้ New S-Curve เป็น 10% ใน 3-5 ปี

ในส่วนของกลุ่มลูก Salad Factory ในปัจจุบัน ปิยะ แบ่งออกเป็น 3 กลุ่มหลัก ได้แก่ ครอบครัว โดยกลุ่มนี้จะมองหาความอร่อย เข้าถึงง่าย เมนูหลากหลาย คุณภาพอาหารที่ดี ฟังก์ชันนอล กลุ่มลูกค้าที่มีเป้าหมายชัดเจนว่าต้องการทานเพื่อ ลดน้ำหนัก เพิ่มกล้ามเนื้อ สุดท้าย คนเมืองที่ชีวิตเร่งรีบ ต้องเดินทาง เวลาน้อยลงแต่อยากได้อาหารที่ดี ที่ผ่านมา หน้าร้านก็สามารถตอบโจทย์ลูกค้าได้ทุกกลุ่ม

แต่ ปิยะ มองเห็นโอกาสของกลุ่มธุรกิจที่จะเป็น New S-Curve ใหม่ ก็คือ สลัดพร้อมทาน และ น้ำสลัด ที่วางขายในท็อปส์ซูเปอร์มาร์เก็ต ซึ่งสินค้ากลุ่มนี้จะยิ่งตอบโจทย์ชีวิตคนเมืองและสร้างการเติบโตให้กับ Salad Factory โดยปัจจุบันรายได้จากกลุ่ม New S-Curve คิดเป็นประมาณ 6% ของรายได้ทั้งหมด โดยภายใน 3-5 ปีต้องเพิ่มเป็น 10% และสำหรับรายได้ในปีนี้ ปิยะ คาดว่าจะอยู่ที่ 600 ล้านบาท เติบโต 50-60%

ขุดประวัติแบรนด์มาสื่อสาร

แม้จะเป็นแบรนด์ที่อยู่ในไทยมานานถึง 30 ปี ผ่านอะไรมามากมายแต่จุดเปลี่ยนสำคัญที่สุดของ ซิซซ์เล่อร์ (Sizzler) ก็คือโควิด ซึ่ง อนิรุทร์ ได้เปรียบว่าหากแบรนด์เป็นเรือ ก็คือเรือที่อยู่บนน้ำ แต่โควิดทำให้แบรนด์ต้องเปลี่ยนตัวเองเป็นเรือดำน้ำหรือก็คือการทำเดลิเวอรี่ที่ไม่เคยทำมาก่อน

แต่เมื่อในยุคหลังโควิด ซิซซ์เล่อร์ก็ต้องมาอยู่บนน้ำอีกรอบ ดังนั้น แบรนด์จึงต้อง Relearn ว่าจุดกำเนิดของซิซซ์เล่อร์คืออะไรซึ่งก็คือ สเต๊ก โดย อนิรุทร์ ยอมรับว่า ที่ผ่านมาการสื่อสารกับตลาดของซิซซ์เล่อร์เน้นที่สลัดอย่างเดียว

“ที่ขอย้อนกลับไปที่ Heritage เพราะเรามองว่ามันมีเบื้องหลัง มีของดีของมันที่เราต้องดึงมาเพื่อสื่อสารกับลูกค้ามากขึ้นโดยเฉพาะกลุ่มคนรุ่นใหม่ไปจนถึงกลุ่มครอบครัว เราต้องการใส่จุดเริ่มต้นของแบรนด์ลงไป เราต้องรีเลิร์นเพื่อกลับไปเป็นคนเดิมที่ลูกค้ารักเรามาโดยตลอด เรามาตอกย้ำความเป็นสเต๊กมาสเตอร์ตัวจริงให้กลับมา”

ชูสเต๊กพรีเมียม พระเอกที่ถูกลืม

หนึ่งในเมนูใหม่ที่เกิดจากการกลับไปหาจุดเริ่มต้นของแบรนด์ก็คือ สเต๊กริบอายจานร้อน พร้อมหินร้อนสไตล์ญี่ปุ่น (Sizzling Ribeye Steak) ที่ให้ลูกค้าสามารถนำเนื้อไปย่างบนหินร้อนสไตล์ญี่ปุ่น จนเกิด เสียงฉ่า ของเนื้อที่โดนความร้อน โดย อนิรุทร์ อธิบายว่า ไอเดียนี้เกิดมาจากจุดเริ่มต้นของแบรนด์ที่ตั้งชื่อตาม เสียงการย่างเนื้อ (Sizzling sound) เพื่อเพิ่มประสบการณ์และความพรีเมียม

“การที่เรากลับไปค้นถึงจุดเริ่มต้นมันช่วยสร้างแรงบันดาลใจ เราคิดว่าจะทำอย่างไรให้เสียงนี้กลับมาอีกครั้ง โดยเมนูใหม่นี้ขายได้มากกว่าเดิมถึง 4 เท่า ดังนั้น เรายังไม่จบตอนนี้ แต่จะมีตามมาอีก 2-3 ซีรีส์ในอนาคต”

การกลับมาโฟกัสที่สเต๊กอีกครั้งถือเป็นสิ่งที่ อนิรุทร์ เชื่อว่ามาถูกทาง เพราะสอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า 90% ที่อยากให้ซิซซ์เล่อร์ให้ความสำคัญกับสเต๊กมากขึ้น นอกจากนี้ เทรนด์ของ ตลาดพรีเมียมสเต๊ก ในเอเชียแปซิฟิกก็สามารถเติบโต 5-7% ซึ่งเติบโตมากกว่าฝั่งยุโรปและอเมริกา แสดงให้เห็นว่าคนเอเชียมองหาสเต๊กที่มีคุณภาพดีขึ้น

นอกจากนี้ การที่ซิซซ์เล่อร์กลับมาเน้นที่พรีเมียมสเต๊กจะยิ่งทำให้สามารถแข่งขันได้ดีขึ้น เนื่องจากคู่แข่งมีไม่เยอะมาก นอกจากนี้ อีกจุดแข็งของซิซซ์เล่อร์ก็คือ อยู่ระหว่างกลาง เพราะมีทั้งสเต๊กและสลัด อีกทั้งซิซซ์เล่อร์ยังเป็นแบรนด์เดียวที่มีสลัดบาร์ไม่อั้น โดยสลัดยังคงเป็นเรื่องที่ซิซซ์เล่อร์ให้ความสำคัญเช่นเดิม และมีการทำเเคมเปญอย่างต่อเนื่อง เช่น Farmers’ Festival Watermelon

“หลังจากโควิดมาเจอคู่แข่งมากขึ้น โดยแบรนด์สเต๊กและแบรนด์สลัดต่างโหมขยายสาขา ดังนั้น ซิซซ์เล่อร์ต้องหาความแตกต่างให้กับลูกค้า ซึ่งซิซซ์เล่อร์มั่นใจในชื่อแบรนด์ที่อยู่มากว่า 30 ปี และคาแรกเตอร์ที่มีความยูนีคกว่า”

ลูกค้ายินดีจ่ายแลกกับความพรีเมียม

ปัจจุบัน รายจ่ายเฉลี่ยต่อบิลของซิซซ์เล่อร์เพิ่มขึ้นจากประมาณ 700 บาทปลาย ๆ มาเป็น 800 กว่าบาท โดยค่าใช้จ่ายเฉลี่ยต่อหัวเพิ่มจาก 320 เป็น 350 บาท

จัดเซตสุดคุ้ม พร้อมรื้อลอยัลตี้โปรแกรม

การจัดเซตเมนู ก็เป็นอีกส่วนที่ทำให้ยอดใช้จ่ายของลูกค้าเพิ่มมากขึ้น เช่น แวลูมีล 329 บาท และเมนู 259 บาท ที่สามารถทำยอดขายเพิ่มขึ้นจาก 30 จาน เป็น 100 จาน โดยกลยุทธ์จากนี้ซิซซ์เล่อร์จะเน้นหยิบเมนูในเล่มมาจัดเซตมากขึ้น เพื่อให้ลูกค้าสามารถกลับมาทานเมนูที่ชื่นชอบได้ นอกจากนี้ เมนู Appetizers จะทำให้มีทั้งไซส์สำหรับทานคนเดียว และทานเป็นกลุ่ม

ในส่วนของการเพิ่มจำนวน Member ซิซซ์เล่อร์จะแสดงราคาสำหรับ Member ในเมนูเพื่อกระตุ้นให้ลูกค้าสมัคร และในเดือนมิถุนายน ซิซซ์เล่อร์มีแผนจะเปรียนโครงสร้างลอยัลตี้โปรแกรมเพื่อสร้างแวลูให้ดึงดูดยิ่งขึ้น โดยภายในสิ้นปี ซิซซ์เล่อร์วางเป้าที่จะเพิ่มจำนวนเมมเมอร์เป็น 30% จากปัจจุบันมีประมาณ 3 แสนราย คิดเป็น 20% ของลูกค้า

“เรามีการจับตาดูทุกวันหลังออกเมนูหรือโปรโมชันใหม่ ๆ ออกมา เพื่อดูฟีดแบ็กลูกค้าว่าเป็นอย่างไร อะไรที่ต้องปรับเราจะได้รีบปรับ”

ออกโปร 2 แถม 2 สำหรับเดลิเวอรี่

แม้ว่าการมาทำบริการเดลิเวอรี่จะเป็นการปรับตัวเพื่อให้อยู่รอดในช่วงโควิด แต่ปัจจุบันการใช้บริการก็ยังมีอยู่ประมาณ 10% แม้จะมีสัดส่วนไม่มากเพราะลูกค้ากว่า 90% มาทานที่ร้าน แต่อนิรุทร์ก็มองว่า ทิ้งไม่ได้ ดังนั้น ซิซซ์เล่อร์จึงออกโปรโมชัน 2 แถม 2 เพื่อล้อไปกับแคมเปญ 1 แถม 1 ของ The Pizza Company ที่อยู่ในเครือไมเนอร์เหมือนกัน โดยอนิรุทร์เผยว่าในอีก 2 เดือนจากนี้ ซิซซ์เล่อร์จะเดินหน้ากลยุทธ์ด้านเดลิเวอรี่ให้มากขึ้น

“เป้าหมายตอนนี้คือ เราต้องการดึงคนให้คนเข้ามาที่ร้าน แต่จะมีลูกค้าบางกลุ่มที่ยังชินกับพฤติกรรมในช่วงโควิด ดังนั้น เราจะลืมลูกค้ากลุ่มนี้ไม่ได้”

เริ่มมองเมืองรองสำหรับขยายสาขา

ปัจจุบัน ซิซซ์เล่อร์มี 60 สาขา 70% อยู่ในกรุงเทพฯ โดยปีนี้จะเปิดเพิ่มเป็น 63 สาขา มีทั้งในกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด โดยพื้นที่ที่ซิซซ์เล่อร์กำลังศึกษาก็คือ เมืองรอง เนื่องจากปัจจุบันสาขาของซิซซ์เล่อร์ครอบคลุมหัวเมืองใหญ่หมดแล้ว นอกจากนี้ ซิซซ์เล่อร์ก็จะรีโนเวตหน้าร้านอีกประมาณ 3 สาขา ให้ทันสมัยถูกใจวัยรุ่นมากขึ้น

นอกจากนี้ ซิซซ์เล่อร์ก็จะเพิ่มความหลากหลายของแพลตฟอร์มในการสื่อสาร อาทิ Instagram, TikTok และ YouTube จากเดิมที่สื่อสารผ่าน Facebook เป็นหลัก

อนิรุทร์ ทิ้งท้ายว่า รายได้ของซิซซ์เล่อร์จะกลับไปเติบโตมากกว่าปี 2019 โดยเห็นสัญญาณที่ดีในช่วงไตรมาสแรกที่ผู้บริโภคกลับมาใช้บริการมากขึ้น รวมถึงการมาของนักท่องเที่ยวทำให้สาขาตามแหล่งท่องเที่ยวสามารถเติบโตได้ถึง 2 หลัก