แต่ท่ามกลางความท้าทายรอบด้าน ไม่ว่าจะเป็นการชะลอตัวของภาวะเศรษฐกิจ, ราคาต้นทุนวัตถุดิบที่พุ่งสูงขึ้น รวมไปถึงการแข่งขันที่ดุเดือดและการมีคู่แข่ง ซึ่งนับวันจะแข็งแกร่งมากขึ้นทั้ง ‘สุกี้ตี๋น้อย’ และน้องใหม่มาแรงอย่าง ‘ลัคกี้ สุกี้’ 

จึงน่าจับตามองว่า  MK ที่อยู่ในตลาดมานาน 39 ปี จะสามารถพลิกเกมและบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ได้อย่างไร ? 

โดยเฉพาะเมื่อดูจากผลประกอบการปี 2567 ของ  ‘บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน)’ หรือ MK GROUP ซึ่ง MK ทำรายได้หลักให้กับเครือถึง 72% พบว่า รายได้และกำไรของ MK GROUP ยังคงลดลงต่อเนื่อง โดยทำรายได้รวมไป 15,418 ล้านบาท ลดลง 7.5 % เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน และมีกำไร 1,442  ล้านบาท ลดลง 14.3%  

สวนทางกับผลประกอบการของ ‘บริษัท บีเอ็นเอ็น เรสเตอรองท์ กรุ๊ป จำกัด’ เจ้าของธุรกิจ สุกี้ตี๋น้อย ที่เติบโตแบบก้าวกระโดด โดย

ปี 2563 มีรายได้ 1,223 ล้านบาท กำไร 140 ล้านบาท

ปี 2564 รายได้ 1,572 ล้านบาท กำไร 148 ล้านบาท

ปี 2565 รายได้ 3,976 ล้านบาท กำไร 591 ล้านบาท

ปี 2566 รายได้ 5,244 ล้านบาท กำไร 913 ล้านบาท

ส่วนปี  2567 มีกำไร 1,169 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 28% เมื่อเทียบกับปีก่อน ซึ่งผลประกอบการดังกล่าวมาจากการที่  สุกี้ตี๋น้อยมีสาขารวม 78 สาขา, ตี๋น้อย บาร์บีคิว 1 สาขา และตี๋น้อย เอ็กซ์เพรส  1 สาขา

ขณะที่พี่ใหญ่อย่าง MK มีสาขาทั้งหมดถึง 432 สาขา  

ถึงเวลายักษ์ใหญ่(ต้อง)ขยับ

MK เองไม่ได้นิ่งนอนใจในการรักษาความเป็นเจ้าตลาด และก่อนหน้านี้พยายามแก้เกมในหลากหลายกลยุทธ์ ทั้งเปิดตัวโปรดักต์ที่เป็นตัวสร้างชื่อให้กับตัวเองออกมาจำหน่ายในรูปแบบใหม่เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า

อย่างเช่น ชุดสุกี้เอ็มเคในรูปแบบแพ็ก, น้ำจิ้มสุกี้เอ็มเคแบบขวด และชุดบะหมี่หยก ลูกชิ้นรวมมิตร มาวางจำหน่ายตามร้านสะดวกซื้อและร้านค้าต่าง ๆ ซึ่งไม่เพียงจะเพิ่มโอกาสในการขาย แต่ยังเป็นช่องทางในการนำแบรนด์ MK เข้าถึง ‘กลุ่มคนรุ่นใหม่’ นอกเหนือจาก ‘กลุ่มครอบครัว’ ที่เป็นลูกค้ากลุ่มหลักของแบรนด์

ในเดือนสิงหาคม 2567 ยังได้กระโดดลงไปแข่งขันในตลาดร้านบุฟเฟ่ต์เป็นครั้งแรกนับตั้งแต่ก่อตั้งแบรนด์มา 39 ปี ภายใต้ชื่อ MK BUFFET มีให้เลือก 3 ราคาได้แก่ ระดับมาตรฐาน ราคา 499 บาท, Premium Buffet ราคา 699 บาท และ Deluxe Buffet ราคา 899 บาท (ไม่รวมเครื่องดื่มและขนมหวาน) ประเดิมเปิดสาขาแรกที่ ‘เซ็นทรัล เวสต์เกต’ และในอนาคตมีแผนจะขยายสาขาเพิ่มเติม 

ตั้งผู้บริหารคนรุ่นใหม่สู้ศึก

นอกจากนี้ เมื่อธุรกิจเคลื่อนตัวเข้าสู่โลกของคนรุ่นใหม่ ในเดือนธันวาคม 2567 ทาง MK ก็ได้แต่งตั้งสองผู้บริหารคนรุ่นใหม่ผู้เป็นทายาทของ ‘ฤทธิ์ ธีระโกเมน’ ผู้ก่อตั้ง MK นั่นคือ ‘ทานตะวัน และ ธีร์ ธีระโกเมน’ มานั่งในตำแหน่ง ‘กรรมการผู้จัดการใหญ่ร่วม’ มีผลตั้งแต่วันที่ 1 มกราคม 2568 ขณะที่ฤทธิ์ จะทำหน้าที่คอยให้คำปรึกษา 

แน่นอนเป้าหมายของการแต่งตั้งสองผู้บริหารครั้งนี้ ต้องการให้ทั้งคู่มาสร้างการเปลี่ยนแปลงและพลิกสถานการณ์ของ MK ซึ่งเราได้เห็นความเคลื่อนไหวที่น่าจับตามองไปแล้ว นั่นคือ การเปลี่ยนชื่อเฉพาะกิจของ MK มาเป็น MongKol ที่สร้างความฮือฮาจนเป็นกระแสไวรัลไปทั่วบ้านทั่วเมือง 

ตามด้วยการปล่อยแคมเปญการตลาดที่ไม่เคยทำมาก่อน อย่าง ‘หมู มาราธอน’ โดยแคมเปญนี้พุ่งเป้าเจาะกลุ่มลูกค้า GEN Y – GEN Z ด้วยราคาที่เข้าถึงได้ง่ายขึ้นและตอบโจทย์ความต้องการ ให้สามารถกินได้ไม่อั้นในเวลา 90 นาที กับ 4 คอนโดหมู (หมูนุ่ม หมูนุ่มโรยงา สันคอหมูสไลซ์ และ คุโรบูตะสเปเชียลสไลซ์) 

หรือจะเป็นการครีเอตเมนู ‘สุกี้ชามเดี่ยว’ ที่ให้ลูกค้าเลือกได้ตั้งแต่เนื้อสัตว์ เส้นซุป ในราคาเริ่มต้นที่ 129 บาท เริ่มวันที่ 6 กุมพาพันธ์ – 31 มีนาคม 2568 

การเดินกลยุทธ์แบบใหม่ของ MK ทาง ‘ทานตะวัน ธีระโกเมน’ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ให้เหตุผลว่า มาจากการแข่งขันที่รุนแรงมากของตลาดสุกี้ในปัจจุบัน จนกลายเป็นโจทย์ใหญ่ที่ทำให้แบรนด์ต้องปรับตัวขึ้นมาสู้ศึกนี้แบบเต็มกำลัง โดยเริ่มจากเดินหน้ากลยุทธ์การตลาดใหม่ ๆ ที่ทำให้แบรนด์สนุกยิ่งขึ้น และเข้าถึงผู้บริโภคได้มากขึ้น

แผนปี 68 เน้นความคุ้มค่าและคงคุณภาพ 

สำหรับปี 2568 ทาง MK GROUP มีการปรับกลยุทธ์การตลาดใหม่ๆ ที่มีความคุ้มค่าและคงคุณภาพ เพื่อเพิ่มการรับรู้ของแบรนด์ให้มากขึ้น และดึงดูดความสนใจจากกลุ่มผู้บริโภค ขณะที่ธุรกิจรีเทลมีการเตรียมแผนการขยายช่องทางทั่วโลก และมองหาโอกาสในการเติบโตจากการลงทุนในธุรกิจใหม่

อย่างล่าสุดได้มีการเปิดตัว ฮิคินิคุ โตะ โคเมะ ร้านแฮมเบิร์กเจ้าดังจากประเทศญี่ปุ่น นำเข้ามาเปิดในไทยเป็นสาขาแรก ณ เซ็นทรัลเวิลด์ ซึ่งคาดว่า มีโอกาสเติบโตและขยายได้อย่างต่อเนื่อง ควบคู่ไปกับเปิดโอกาสในการมองหาการลงทุนใหม่ๆ เพื่อเข้ามาเสริมพอร์ตธุรกิจให้แข็งแรงขึ้นอีก

เมื่อโฟกัสมาที่ MK Restaurants นอกจากขยายร้านอย่างต่อเนื่อง จากเดิมมีสาขาทั้งหมด 432 สาขา, MK Live 4 สาขา, MK Gold 5 สาขา และสาขาแฟรนไชส์ MK Restaurants ในต่างประเทศ คือ ญี่ปุ่น 24 สาขา, เวียดนาม 4 สาขา, ลาว 3 สาขา 

ในปีนี้ ยังมีแผนนำ ‘น้ำจิ้มสุกี้’ ไปวางขายให้ครอบคลุมพื้นที่มากขึ้น รวมถึงมีช่องทางการวางจำหน่ายไปทั่วโลก ทั้งโซนเอเชีย เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ยุโรป อเมริกาเหนือ ออสเตรเลีย และตะวันออกกลาง

ผู้บริโภคอยากให้ปรับ ‘ราคาลง’

อย่างไรก็ตาม เมื่อลองเช็คเสียงและคอมเมนต์ของผู้บริโภคแล้ว จะเห็นได้ว่า ลูกค้าส่วนใหญ่ต้องการให้ MK มีการปรับ ‘ราคา’ ลง เพื่อให้สามารถแข่งขันกับคู่แข่ง มากกว่าสร้างการเปลี่ยนแปลงอื่น ๆ

โดยปัจจุบันราคาบุฟเฟ่ต์ของคู่แข่งรายสำคัญทั้งสุกี้ตี๋น้อย และน้องใหม่มาแรงอย่าง ลัคกี้ สุกี้ อยู่ที่หัวละ 219 บาท สามารถทานได้ในเวลา 1 ชั่วโมง 45 นาที หากรวมเครื่องดื่มรีฟิล บวกกับภาษีมูลค่าเพิ่ม 7% แล้ว จะมีราคาสุทธิอยู่ที่ 276 บาทต่อคน 

ราคาดังกล่าว เมื่อเทียบกับราคาบุฟเฟ่ต์ของ MK ถือว่า ห่างกันพอสมควร แม้หลายคนจะบอกว่า ของคุณภาพต่างกันก็ตาม

ทว่าประเด็นเรื่องราคาอาจเป็นหนึ่งโจทย์สำคัญที่ยักษ์ใหญ่อย่าง MK ต้องนำไปคิด เพื่อจะพลิกสถานการณ์ให้กลับมาเติบโต และทวงบังลังก์ผู้นำในตลาดสุกี้กลับมาให้ได้

ก่อนอื่นต้องย้อนกลับไปเมื่อเดือน พ.ย. 65 JMART เข้าซื้อหุ้นจาก บริษัท บี เอ็น เอ็น เรสเตอรองท์ กรุ๊ป จำกัด (เจ้าของสุกี้ตี๋น้อย) จำนวน 352,941 หุ้น คิดเป็นสัดส่วน 30% มูลค่า 1,200 ล้านบาท (เท่ากับ JMART ประเมินมูลค่ากิจการสุกี้ตี๋น้อยอยู่ที่ 4,000 ล้านบาท)

อย่างไรก็ดี สุกี้ตี๋น้อย ประสบความสำเร็จสูงมาก สะท้อนจากผลประกอบการ ปี 2562-2567 ดังนี้

• ปี 2562 มีรายได้ 499 ล้านบาท กำไร 15 ล้านบาท
• ปี 2563 รายได้ 1,223 ล้านบาท กำไร 140.3 ล้านบาท
• ปี 2564 รายได้ 1,572 ล้านบาท กำไร 148 ล้านบาท
• ปี 2565 รายได้ 3,976 ล้านบาท กำไร 591.5 ล้านบาท
• ปี 2566 รายได้ 5,262.4 ล้านบาท กำไร 907.1 ล้านบาท

ส่วนปี 2567 ทำกำไรทะลุ 1,169 ล้านบาท จาก 78 สาขา ณ สิ้นปี 2567 (อ้างอิงข้อมูลผลประกอบการปี 2567 ของ JMART)

นั่นแปลว่า สุกี้ตี๋น้อย มีการเติบโตเฉลี่ยรายได้อยู่ที่ 80% ต่อปี และการเติบโตเฉลี่ยกำไร 138% ต่อปี

ส่วน JMART ลงทุนในสุกี้ตี๋น้อย 3 ปี ได้ส่วนแบ่งกำไรขยายตัวขึ้นทุกปี

• ปี 2565 ส่วนแบ่งกำไร 19 ล้านบาท (เพิ่งเข้าลงทุนได้ไม่เต็มปี)
• ปี 2566 ส่วนแบ่งกำไร 274 ล้านบาท
• ปี 2567 ส่วนแบ่งกำไร 350.7 ล้านบาท

เท่ากับว่า มีอัตราการเติบโตเฉลี่ยของส่วนแบ่งกำไรสูงถึง 329% ต่อปี

หากอัตราการเติบโตของกำไรสุทธิของสุกี้ตี๋น้อยคงที่ และส่วนแบ่งกำไรของ JMART ขยายตัวเท่าเดิมในทุกปี

นั่นจะทำให้ JMART สามารถคืนทุนได้ภายในปี 2569 ถือว่าเป็นการคืนทุนในอัตราที่เร็วมาก (ประมาณ 4 ปี) จึงกล่าวได้ว่าดีลนี้เป็นการลงทุนที่คุ้มค่ามากสุดของ JMART ก็ว่าได้

สำหรับ สุกี้ตี๋น้อย ภาพรวมธุรกิจมีแนวโน้มขยายตัวต่อเนื่อง จากการรุกขยายสาขา และบางส่วนเป็นการขยายในพื้นที่ต่างจังหวัดมากขึ้น เช่น ระยอง ชลบุรี เชียงใหม่ มหาสารคาม อุดรธานี เป็นต้น

รวมไปถึงการสยายปีกเข้าสู่ตลาดบาร์บีคิว โดยเปิดร้าน Teenoi BBQ สาขาแรก ที่ Jas Green Village คู้บอน เมื่อ 28 ม.ค. 68 ที่ผ่านมา

ขณะที่ ภาพรวมธุรกิจร้านอาหารในไทย ปี 2568 (ข้อมูลศูนย์วิจัยกสิกรไทย) คาดมีมูลค่า 5.72 แสนล้านบาท เติบโต 4.8% (YoY) ส่วนใหญ่มาจากกลุ่มสตรีทฟู้ดแนวโน้มโตดีสุดจากความนิยมของนักท่องเที่ยว

ทว่ายังมีความท้าทายหลายด้าน อาทิ

• กำลังซื้อผู้บริโภคยังไม่ฟื้นตัวอย่างเต็มที่
• ต้นทุนธุรกิจร้านอาหาร จากการขึ้นค่าแรงขั้นต่ำ และราคาวัตถุดิบที่คิดเป็น 1 ใน 3 ของต้นทุนร้านอาหาร ปรับตัวสูงขึ้น
• พฤติกรรมผู้บริโภคซับซ้อนและหลากหลายขึ้น ต้องการทั้งความแปลกใหม่ ประสบการณ์ สุขภาพ และราคาสมเหตุสมผล รวมถึงมี Brand Loyalty ต่ำ ทำให้ร้านอาหารต้องปรับตัวอย่างรวดเร็ว

ลัคกี้สุกี้ น้องใหม่ที่โตเร็วพอ ๆ กับ สุกี้ตี๋น้อย

สิ่งที่น่าสนใจ คือ ลัคกี้สุกี้ เริ่มต้นธุรกิจเพียง 3 ปี แต่ทำรายได้ทะลุ 1,000 ล้านบาท มีการเติบโตทั้งรายได้และกำไรค่อนข้างเร็วพอ ๆ กับสุกี้ตี๋น้อย

ผลประกอบการลัคกี้สุกี้ (นับตั้งแต่เริ่มมีการรายงานรายได้-กำไร)

• ปี 2565 รายได้ 79 ล้านบาท กำไรสุทธิ 2.6 ล้านบาท
• ปี 2566 รายได้ 409 ล้านบาท เติบโต 413% กำไรสุทธิ 46 ล้านบาท เติบโต 1,635%
• ปี 2567 รายได้ 1,000 ล้านบาท เติบโต 148% กำไรสุทธิ N/A

ผลประกอบการสุกี้ตี๋น้อย (นับตั้งแต่เริ่มมีการรายงานรายได้-กำไร)

• ปี 2562 รายได้ 499 ล้านบาท กำไรสุทธิ 15 ล้านบาท
• ปี 2563 รายได้ 1,223 ล้านบาท เติบโต 144% กำไรสุทธิ 140 ล้านบาท เติบโต 808%
• ปี 2564 รายได้ 1,572 ล้านบาท เติบโต 28% กำไรสุทธิ 147 ล้านบาท เติบโต 5.49%
• ปี 2565 รายได้ 3,976 ล้านบาท เติบโต 152% กำไรสุทธิ 591 ล้านบาท เติบโต 299%
• ปี 2566 รายได้ 5,262 ล้านบาท เติบโต 32% กำไรสุทธิ 907 ล้านบาท เติบโต 53%

และ ช่วง 9 เดือนแรก ปี 2567 สามารถทำกำไรได้ราว ๆ 890 ล้านบาท (อ้างอิงส่วนแบ่งกำไรของ JMART ที่ถือหุ้น 30% ใน บริษัท บี เอ็น เอ็น เรสเตอรองท์ กรุ๊ป จำกัด เจ้าของ สุกี้ตี๋น้อย)

“หากคิดอัตราการเติบโตเฉลี่ยของรายได้ของทั้ง 2 แบรนด์ ลัคกี้สุกี้อยู่ที่ 280.5% ต่อปี ส่วนของตี๋น้อยอยู่ที่ 89% ต่อปี นั่นแปลว่าการเติบโตของลัคกี้สุกี้สูงเทียบเคียงกับเจ้าตลาดอย่างสุกี้ตี๋น้อยได้เลย”

**การคำนวณใช้สูตร AAGR โดยของลัคกี้สุกี้ไม่นับปี 2565 ส่วนของสุกี้ตี๋น้อย ไม่นับปี 2562 ซึ่งเป็นปีฐาน เนื่องจาก ไม่มีข้อมูลตัวเลขการเติบโตเปรียบเทียบ

เส้นทางเติบโต “ความเหมือนในความต่าง”

สำหรับ ลัคกี้สุกี้ และ สุกี้ตี๋น้อย มีจุดร่วมคล้ายกันหลายประการ ตั้งแต่การนำทัพด้วยผู้บริหารหญิงคนรุ่นใหม่ คือ

• คุณแอน รสรินทร์ ติยะวราพรรณ (ลัคกี้สุกี้) มีประสบการณ์การทำร้านกาแฟเจ้าดัง “Rolling Roasters”
• คุณเฟิร์น นัทธมน พิศาลกิจ (สุกี้ตี๋น้อย) สั่งสมประสบการณ์การทำธุรกิจสวนอาหาร “เรือนปั้นหยา” จากครอบครัว

ขณะที่เส้นทางการสร้างแบรนด์ก็วาง Positioning ของลัคกี้สุกี้ และสุกี้ตี๋น้อย มีทั้งความเหมือนและความต่าง อาทิ

1.รูปแบบบุฟเฟ่ต์ ที่วางกลยุทธ์ด้านราคาคุ้มค่า

ทั้ง 2 แบรนด์ ตั้งราคาเท่ากัน เริ่มต้น 219 บาท/คน (ไม่รวมรีฟิลน้ำ และ VAT 7%) ด้วย “ราคาเข้าถึงง่าย” แต่มีเมนูหลากหลาย ทำให้ผู้บริโภคเปิดใจทดลองทานได้ง่าย จนทำให้มีลูกค้าต่อคิวยาวเหยียด และประสบความสำเร็จตั้งแต่เริ่มต้นไม่นาน

2.เวลาเปิดยาวยันดึก

เวลาเปิด-ปิด เป็นหนึ่งปัจจัยสร้างความได้เปรียบของ 2 แบรนด์นี้ จากเดิมสุกี้ในตำนานร้านดัง ๆ มักเปิดในศูนย์การค้ามีเวลาเข้าใช้บริการอย่างจำกัด ตั้งแต่ 10.00-22.00 น.

แต่สุกี้ตี๋น้อย เป็นเจ้าแรก ๆ ที่ทำร้านรูปแบบกินโต้รุ่ง เปิดเวลา 11.00-05.00 น. ด้วยข้อได้เปรียบจากการเป็นสาขา Stand Alone

ส่วน ลัคกี้สุกี้ ก็เปิดประมาณ 10.30 – 02.00 น. แม้จะเปิดสาขาตามโมเดิร์นเทรดและคอมมูนิตี้มอลล์ แต่ก็เลือกสถานที่ที่ยืดหยุ่นด้านเวลาที่สามารถเปิดยันดึกได้ จึงเป็นจุดแข็งของแบรนด์ฯ

สิ่งที่อาจบอกได้ว่า 2 แบรนด์นี้แตกต่างกัน คือ โมเดลร้านค้า ที่ “สุกี้ตี๋น้อย” เน้นพื้นที่ Stand Alone มีที่จอดรถจำนวนมาก ใกล้แหล่งชุมชนหรือสถานศึกษา ส่วน “ลัคกี้สุกี้” มองตัวเองเป็นแบรนด์น้องใหม่ การเริ่มต้นเปิดไปกับห้าง/คอมมูนิตี้มอลล์ อาจจะเหมาะกว่า เพื่อให้ผู้บริโภคเห็นแบรนด์มากขึ้น และค่อย ๆ สร้างการรับรู้แบรนด์ในวงกว้าง

อย่างไรก็ตาม ปี 2568 ลัคกี้สุกี้ วางงบประมาณ 300 ล้านบาท ขยายสาขาเพิ่มทั้งลัคกี้สุกี้และลัคกี้บาร์บีคิว จำนวน 16-20 สาขา ตั้งเป้ารายได้ 2,000 ล้านบาท เติบโต 100% (YoY)

น่าสนใจว่า การเข้ามาท้าชิงของแบรนด์หน้าใหม่อย่าง “ลัคกี้สุกี้” ครั้งนี้ คงสร้างความร้อนแรงให้กับตลาดสุกี้ในไทย ที่มีมูลค่า 23,000-25,000 ล้านบาท ด้วยกำลังซื้อที่มีจำกัด และการแข่งขันของตลาดสุกี้ที่เป็นเรดโอเชี่ยนในขณะนี้…

บมจ. เจ มาร์ท (JMART) ได้แจ้งกับตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยว่า ทางบริษัทได้เข้าลงทุนในบริษัท บี เอ็น เอ็น เรสเตอรองท์ กรุ๊ป จำกัด (BNN) ซึ่งเป็นบริษัทแม่ของร้านสุกี้ชื่อดัง “สุกี้ตี๋น้อย” ในสัดส่วน 30% โดยจะใช้เงินลงทุนไม่เกิน 1,200 ล้านบาท

โดยทาง JMART จะซื้อหุ้นจากผู้ถือหุ้นเดิมในสัดส่วน 15% รวมถึงทางบริษัทแม่ของร้านสุกี้ตี๋น้อยนั้นจะออกหุ้นเพิ่มทุนอีก 15%

ทาง JMART เล็งเห็นว่าธุรกิจร้านอาหารของ BNN เป็นธุรกิจที่มีศักยภาพ และมีโอกาสในการเติบโตสูงภายใต้สถานการณ์ปัจจุบัน จึงมีความสามารถในการสร้างผลตอบแทนที่ดีให้แก่ผู้ถือหุ้นของบริษัท ภายหลังจากการเข้าทำธุรกรรม รวมถึงการเข้าซื้อหุ้นใน BNN จะทำให้บริษัทได้มาซึ่งพันธมิตรทางธุรกิจ และก่อให้เกิดการผนึกกำลังที่สำคัญในการดำเนินธุรกิจ

โดยคาดว่าธุรกรรมในการซื้อหุ้นของ BNN นั้นจะแล้วเสร็จภายในไตรมาส 4 ของปีนี้ นอกจากนี้ในรายงานของ JMART ที่แจ้งกับตลาดหลักทรัพย์ยังชี้ว่า BNN เองยังมีแผนที่จะเข้าระดมทุนในตลาดหุ้นอีกด้วย

ปัจจุบันสุกี้ตี๋น้อยมีสาขาอยู่ทั้งสิ้น 42 สาขา โดยในปี 2020 นั้น BNN มีรายได้ 1,223 ล้านบาท กำไรสุทธิ 140.29 ล้านบาท ขณะที่ปี 2021 มีรายได้ 1,572 ล้านบาท มีกำไรสุทธิ 147 ล้านบาท

เเม้ฟู้ดเดลิเวอรี่จะเป็นทางออกในยามนี้ เเต่สำหรับร้านอาหารเเนว DIY ปิ้งย่าง-ชาบูทั้งหลายที่ลูกค้าต้องปรุงสุกเอง เคยมีบรรยากาศครื้นเครงภายในร้านเเละความสนุกสนานเมื่อได้สนทนากับคนสนิทที่เป็นเหมือน “เสน่ห์” ของร้านอาหารประเภทนี้ ก็ได้จางหายตามการเว้นระยะห่างทางสังคม (social distancing) ไปด้วย

ในขณะที่ร้านอาหารต้องพึ่งพารายได้จากเดลิเวอรี่ ส่วนใหญ่จะปรับตัวด้วยการทำเเพ็กเกจ “อาหารจานเดียว” กินง่ายจ่ายสะดวก หรือเปลี่ยนไปขายขายวัตถุดิบ เเต่กับร้านปิ้งย่าง-ชาบู ต้อง “ทำมากกว่านั้น”

เพราะอาหารประเภทนี้เมื่อนำไปกินที่บ้านจะมีราคาเเพงกว่าอาหารจานเดียว ต้องใช้อุปกรณ์เยอะหรือเเม้กระทั่งต้องมีเพื่อนกิน…จึงเป็นโจทย์ที่ท้าทายว่าทำอย่างไรให้ผู้บริโภคที่มีกำลังซื้อลดลง “ยอมจ่าย”

เป็นที่มาของกลยุทธ์การตลาดเเบบใหม่ของเหล่าร้านปิ้งย่าง-ชาบู ที่งัดหมัดเด็ดเอาใจผู้บริโภคจนเกิดกระเเส “สุกี้ฟรีหม้อ” เเก้ Pain Point คนอยากกินเเต่ไม่มีอุปกรณ์ ที่กำลังฟาดฟันเเย่งชิงลูกค้ากันอยู่ในขณะนี้

เเม้จะดูเป็นการเพิ่มต้นทุน เเต่ร้านกำลังต้องการรายได้ให้พอหมุนเงินไปได้ในช่วงนี้ นอกจากนั้นยังเป็นการ “ยิงนกหลายตัว” เพราะเมื่อลูกค้ามีหม้อที่บ้านเเล้ว ก็มีเเนวโน้มที่จะ “สั่งซ้ำ” มากินอีกบ่อยๆ เป็นการรักษาความผูกพันกับแบรนด์ไว้ต่อยอดเมื่อผ่านพ้น COVID-19 พวกเขาเหล่านั้นก็จะกลับมาทานที่ร้านอีก

เทหน้าตัก ชาบูแถมหม้อ พร้อม Tinder

อย่างที่รู้ๆ ว่า “ต่อ-ธนพงศ์ วงศ์ชินศรี” เจ้าของ Penguin Eat Shabu เป็นนักการตลาดตัวยงที่มักจะมีโปรโมชั่นใหม่ๆ มาจุดกระเเสได้เสมอ คราวนี้ในช่วง COVID-19 เมื่อรายได้หน้าร้านลดฮวบ เขางัดกลยุทธ์เเบบเทหน้าตัก ประเดิม “ฟรีหม้อ” เป็นเจ้าเเรกๆ เเต่เรื่องหม้อยังไม่ล้ำพอต้องก้าวไปอีกสเต็ป คือ “ชุดชาบูกระชากความโสด”

Penguin Eat Shabu เริ่มเปิดตัวการขายชาบูเเนวใหม่แถมหม้อสุกี้ มีทั้งราคา 777 บาทและ 999 บาท มีทั้งหม้อสุกี้แบบใหญ่ และหม้อสุกี้แบบต้มคนเดียว ผลตอบรับดีเกินคาดลูกค้าสั่งซื้อจนของหมดเเละระบบล่ม

จากนั้นเมื่อกลับมาอีกครั้งต้องปังกว่าเดิม Penguin Eat Shabu คว้าโอกาสเพิ่มโปรโมชั่นด้วยการแถมฟรี Tinder แอปพลิเคชันหาเพื่อนหาคู่ยอดนิยม ที่ตอนนี้มีฟีเจอร์ที่สามารถปลดล็อกปักหมุดไปทั่วโลกได้ มีมูลค่า 300 บาท ให้ใช้บริการฟรี 1 เดือน…อิ่มท้องเเบบไม่เหงาในช่วงกักตัว

เเถมยังโปรโมตด้วยเเคปชั่นอ้อนลูกค้าว่า “กวิ้นยอมขาดทุน เพื่อให้คุณได้มีคู่แล้วเผื่อจะจูงมากินชาบูร้านกวิ้นบ้าง”

ได้ใจลูกค้าไปเต็มๆ เเละเมื่อคลายมาตรการล็อกดาวน์ เราคงได้เห็นคนจูงมือกันไปกิน Penguin Eat Shabu ที่ร้านเป็นเเน่ เป็นกลยุทธ์การตลาดที่พลิกวิกฤตเป็นโอกาส ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ของคนยุคใหม่ได้เป็นอย่างดี

มาทีหลังปังมาก MK เเจม “ฟรีหม้อ” ขายหมดใน 8 ชั่วโมง 

เเม้จะมาช้ากว่าร้านสุกี้-ชาบูเจ้าอื่นๆ เเต่พอมาเเล้วก็ตู้มเลย เมื่อ MK ตัดสินใจลงมาเล่นโปรโมชั่น “ฟรีหม้อเเถมหม้อ” เหมือนกัน

ด้วยความได้เปรียบจากความเเข็งเเกร่งเเละความน่าเชื่อถือของเเบรนด์ ก็ทำให้ยอดขายของชุด “Ready to ต้ม” 1 ชุด ราคา 1,199 บาท แถมฟรีอุปกรณ์หม้อไฟฟ้า Otto ราคา 590 บาท ที่มีจำกัดเเค่ 2,000 ชุดของ MK ขายหมดเกลี้ยงภายในเวลาเเค่ 8 ชั่วโมง คนเเห่จองจนเว็บไซต์ล่มไปตามระเบียบ อีกทั้งยังมีกระทู้ถามถึงยี่ห้อของหม้อที่เเจกเเล้วก็มีคนตามไปซื้อในอีคอมเมิร์ซกันคึกคัก

ก่อนหน้านี้ MK เคยออกโปรโมชั่นเเรงๆ ที่สร้างกระเเสมาเเล้ว อย่าง “เป็ด 1 แถม 1” เเละการนำสินค้าประเภท “ผักสด” จากโครงการหลวงมานำเสนอขายเมื่อสาขาถูกปิด ควบคู่กับเมนูจานเดียวส่งผ่านระบบส่งเดลิเวอรี่ที่มีมานานจนติดตลาดเเล้ว

ฟรีเตาชุดใหญ่ “ปิ้งย่างที่บ้าน” เจาะลูกค้าครอบครัว 

ชาวปิ้งย่างที่หาอุปกรณ์ยากเหลือเกินต้องถูกใจกับโปรโมชั่นของ Sukishi ที่จับเอากระเเสของซีรีส์เกาหลียอดฮิตอย่าง “Itaewon Class” มาจัดเป็นเซตใหญ่ราคาเริ่มตั้งเเต่ 1,399 บาท – 1,799 บาท ให้สั่งไปกินที่บ้าน พร้อมแถมเตาปิ้งย่างไซส์ XL มูลค่า 1,390 บาท โดยมีจำนวนจำกัด 300 เซตต่อวัน โดยเน้นเจาะลูกค้าครอบครัวที่อยู่กันหลายคน เป็นปาร์ตี้ย่อมๆ คลายเครียดในช่วงกักตัวเเละทำงาน Work from Home

อีกหนึ่งร้านปิ้งย่าง YAKINIKU YUU ร่วมกับ Lucky Flame จัดโปรโมชั่นเเถมเตาย่างสไตล์ญี่ปุ่น ชูจุดขาย “ไม่ต้องเสียบปลั๊ก ย่างตรงไหนของบ้านก็ได้” มีให้เลือกทั้งหมด 6 เซต ราคาเริ่มตั้งแต่ 1,235 – 1,985
บาท (ทุกเซตแถมเตา) โดยเจาะกลุ่มลูกค้าครอบครัวเช่นเดียวกัน

ไม่เเจก เเต่ขอ “เเลกซื้อ” เเละ “ให้ยืม” 

การปรับตัวของผู้ประกอบการในวงการบุฟเฟ่ต์ “สุกี้ตี๋น้อย” ก็น่าสนใจไม่เเพ้กันเเม้จะไม่ทุ่มถึงระดับเเจกหม้อฟรีเเต่ก็มีการจัดโปรโมชั่น “แลกซื้อหม้อสุกี้” ในราคาเพียง 99 บาท (จากราคาเต็ม 179 บาท) เมื่อลูกค้าซื้ออาหารครบ 300 บาท โดยจะเป็นหม้อสุกี้สแตนเลส size 28 cm ทรง S แบ่ง 2 ช่อง (ไม่มีฝา ไม่มีเตาให้) สำหรับใช้กับเตาไฟฟ้า และ induction cooker โปรโมชั่นเริ่มมาตั้งแต่ 24 เม.ย. จนกว่าสินค้าจะหมด

เป็นอีกหนึ่งตัวอย่างการทำโปรโมชั่นของผู้ประกอบการรายย่อยที่พอจะหารายได้ประคองธุรกิจให้ก้าวผ่านช่วงวิกฤตนี้ไปได้

นอกเหนือจากการเเข่งกันด้วยโปรโมชั่นฟรีหม้อเเล้ว ร้านปิ้งย่าง-ชาบูเจ้าอื่นๆ ก็เดินเกมการตลาดเพื่อรองรับการส่งเดลิเวอรี่ เเม้จะยังไม่ถึงขั้นใจป้ำเเจกหม้อ เเต่ก็ขอ “ให้ยืม” อุปกรณ์ต่างๆ ไปกินที่บ้านได้ตามสะดวก ทั้ง BUTCHER beef&beer , SHABU The Series Delivery , อิ่มจัง ชาบู delivery , ฮุย ชาบู เดลิเวอรี่ เเละร้านอื่นๆ อีกมากมาย

กลยุทธ์การเเถมฟรีหม้อ เตาไฟฟ้า ให้เเลกซื้อในราคาพิเศษหรือการให้ยืมอุปกรณ์ต่างๆ นับเป็นการฮึดสู้เพื่อต่อลมหายใจของร้านอาหาร โดยต้องคิดโปรโมชั่นเจ๋งๆ ออกมาดึงดูดลูกค้าหารายได้ในยามที่เศรษฐกิจทรุดหนัก คนเสี่ยงตกงานเเละคนประหยัดการใช้จ่าย

เป็นงานหินของคนทำธุรกิจในยุค COVID-19 ที่ต้องดิ้นรนหาทางอยู่รอดให้ “นานที่สุด” จนกว่าจะพ้นวิกฤตนี้ เเละต่อให้ผ่านพ้นไปได้ก็ต้องวางเเผนใหม่…เมื่อวิถีชีวิตของผู้คนจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป