MK กำไรหายกว่า 32%

‘บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด(มหาชน)’ ได้เปิดเผยถึงผลประกอบช่วงไตรมาส 3 ปี 2568 ว่า มีรายได้รวม 3,884 ล้านบาท เติบโต 5.5% ซึ่งสัดส่วนรายได้ 72% มาจาก MK Restaurants ที่มีบุฟเฟ่ต์ 299 บาท เป็นตัวผลักดันสำคัญของการเติบโต

อย่างไรก็ตาม เมื่อมาดูกำไรสุทธิในช่วงไตรมาส 3 กลับพบว่า MK ทำกำไรสุทธิลดลง โดยทำไปได้ 226 ล้านบาท ลดลง -33.7% เมื่อเทียบช่วงเดียวกันของปีก่อน สะท้อนให้เห็นว่า แม้โปรโมชั่นบุฟเฟต์ จะสามารถดึงดูดลูกค้าและเพิ่มยอดขายได้สำเร็จ แต่ก็ฉุด ‘กำไรขั้นต้น’ ให้ลดลง

เนื่องจาก ‘อัตรากำไรขั้นต้น (Gross Profit Margin) ของ MK ลดลงจาก 67.8% ในไตรมาส 3 ปี 2567 มาเหลือ 63.9% ในไตรมาส 3 ปี 2568

ขณะที่ช่วง 9 เดือนแรก ปี 2568 MK มีรายได้จากการขายและบริการ 11,218 ล้านบาท ลดลง -4% เทียบช่วงเดียวกันปีก่อน ส่วนกำไรสุทธิอยู่ที่ 735 ล้านบาท ลดลง -32.4% เมื่อเทียบช่วงเดียวกันของปีก่อนที่เคยทำได้ 1,088 ล้านบาท และยอดขายสาขาเดิมลดลง -4.1%

เหตุผลที่ทำให้การเติบโตลดลง ก็เนื่องมาจากภาวะเศรษฐกิจชะลอตัว กำลังซื้อผู้บริโภคอ่อนตัวลง และช่วงเดือน ม.ค.- พ.ค. 2568 ยังไม่ได้ทำโปรโมชันบุฟเฟต์ ทำให้ยอดขายสาขาเดิมลดลงเป็นอย่างมาก

แม้ทิศทางของกำไรสุทธิจะลดลง แต่ทาง MK ยังมองช่วงปลายปีนี้ คือ ‘โอกาสสำคัญ’ ในการเร่งยอดขาย โดยเตรียมออกแคมเปญ MK คุ้มเกินคุ้ม 299 บาท ที่จะเพิ่มโปรโมชั่นใหม่และขยายสาขาโบนัส สุกี้เพิ่มเติม เพื่อรักษาการเติบโตของธุรกิจบุฟเฟ่ต์ให้ทะลุเป้าหมาย

ซึ่งต้องติดตามว่า จะออกมาในรูปแบบใด

พี่เฟิร์นจะโดนตัดเงินเดือนไหม? หลังบริหาร ‘สุกี้ตี๋น้อย กำไรลดลง

สำหรับ ‘บริษัท บีเอ็นเอ็น เรสเตอรองท์ กรุ๊ป จำกัด’ ที่มี ‘เฟิร์น-นัทธมน พิศาลกิจวนิช’ เป็นผู้ก่อตั้ง และปัจจุบันเป็นเจ้าของ ‘สุกี้ตี๋น้อย’ ที่ตอนนี้มีสาขา 86 แห่ง, ‘ตี๋น้อย บาร์บีคิว’ 7 แห่ง และ ‘ตี๋น้อย โกลด์’ 1 สาขา รวมทั้งหมด 96 สาขา ได้เปิดกำไรสุทธิช่วง 9 เดือนของปีนี้ว่า ทำได้ 803 ล้านบาท ลดลง 9.77% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน

แต่หากแยกเป็นรายไตรมาส และเทียบการเติบโตกับช่วงเดียวกันของปีก่อน พบว่า

ไตรมาส 1 มีกำไรสุทธิ 271 ล้านบาท ลดลง 2.1%

ไตรมาส 2 มีกำไรสุทธิ 311 ล้านบาท ลดลง 6.7%

ไตรมาส 3 มีกำไรสุทธิ 221 ล้านบาท ลดลง 21%

จากตัวเลขดังกล่าวจะเห็นได้ว่า ช่วงไตรมาส 3 ที่สงครามบุฟเฟ่ต์ได้ปะทุขึ้น ทำให้กำไรสุทธิของบริษัท บีเอ็นเอ็น เรสเตอรองท์ฯ ลดลงสูงกว่าไตรมาสที่ผ่านมา

หลังจากผลประกอบการดังกล่าวเผยแพร่ออกไป ทางเพจสุกี้ตี่น้อยได้โพสต์ว่า ‘พี่เฟิร์น! บริหารทำกำไรลดลงมากกว่า 30% ควรตัดเงินเดือนดีไหม’ พร้อมถามแฟนเพจคิดเห็นอย่างไร? และโชว์สถิติ 9 เดือนแรกลูกค้ามากิน ปี 2567 และ ปี 2568 ว่า

9 เดือน แรกปี 67 ลูกค้ามากิน จำนวน 19,640,281 หัว มีจำนวน 74 สาขา

9 เดือนแรก ปี 68 ลูกค้ามากินจำนวน 27,654,654 หัว มีจำนวน 96 สาขา

โดยหมายเหตุให้เห็นว่า ที่ใช้คำว่า ‘หัว’ นับจำนวนคนมากินสุกี้ตี๋น้อย เพราะคน 1 คน อาจมากินหลายครั้ง พร้อมแจกฟรีลด 50% และไตรมาส 4 ขอจัดโปรฯฉ่ำ ๆ ต่อ

นอกจากนี้ เพจสุกี้ตี๋น้อยยังด้โพสต์บทสัมภาษณ์ของเฟิร์น-นัทธมน ในปี 2563 ที่ว่า ‘อย่ามองกำไรสำคัญที่สุดเราต้องให้ลูกค้าก่อน แล้วทุกอย่างจะคืนกลับมา’

เหมือนจะย้ำให้เห็นถึงทิศทางการเติบโตของสุกี้ตี๋น้อยที่ให้ความสำคัญกับ ‘ลูกค้า’ มากกว่าคำนึงถึงตัวเลข ‘ผลกำไร’

อย่างไรก็ตาม ผลประกอบการของสองยักษ์ใหญ่ในวงการสุกี้ทั้ง MK และ สุกี้ตี๋น้อย ก็สะท้อนให้เห็นว่า นอกจากการชะลอตัวทางเศรษฐกิจของไทยและการแข่งขันธุรกิจในธุรกิจร้านอาหารที่ยังร้อนแรงไม่หยุด ศึกบุฟเฟ่ต์ที่มี ‘สงครามราคา’ เป็นตัวขับเคลื่อนสำคัญก็ถือเป็นความท้าทายของผู้ประกอบการเช่นเดียวกัน

เพราะโจทย์สำคัญของ ‘เรืองชาย สุพรรณพงศ์’ ประธานบริหารสายงานปฏิบัติองค์กร บริษัท ฟู้ดแพชชั่น จำกัด    ผู้บริหารบาร์บีคิว พลาซ่า คือ ต้องพา ‘บาร์บีคิวพลาซ่า’ ไปให้ไกลที่สุด โดย

1. ต้องมีสาขาให้ครบ 77 จังหวัดทั่วประเทศ
2. ต้องจับกลุ่มคนหลากหลายทุกช่วงอายุ ตั้งแต่ 5-85 ปี
3. การขยายสาขาในตลาดต่างประเทศ โดยเฉพาะภูมิภาคอาเซียนให้ครบทุกประเทศและมีการเติบโตแข็งแรง จากปัจจุบันมีสาขาอยู่ในมาเลเซีย อินโดนีเซีย กัมพูชา และลาว

ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง เปลี่ยนกระบวนการคิด

แม้บาร์บีคิว พลาซ่าจะอยู่ในตลาดมานาน 38 ปี แต่ด้วยโจทย์ดังกล่าว บวกกับพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และธุรกิจอยู่ในยุคการแข่งขันดุเดือด ทำให้แบรนด์ไม่สามารถสร้างความสำเร็จด้วยการทำแบบเดิมได้ และจำเป็นต้องสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ ๆ ให้ตอบโจทย์ลูกค้าที่ ณ วันนี้แตกต่างและมีความต้องการไม่เหมือนกัน

“เมื่อก่อนมีแค่โมเดล standard อย่างเดียวก็โตได้ ทว่าตอนนี้ทุกอย่างยากขึ้น และห้างเองก็ปรับตัวตามลูกค้า ทำการบ้านหนักยิ่งขึ้น ไม่สร้างห้างแบบ Copy Paste เหมือนในอดีต การจะอยู่ได้ในสถานการณ์แบบนี้ เราค้นพบว่า การเข้าใจและปรับตัวให้ทันผู้บริโภคเป็นปัจจัยสำคัญที่สุด”

นั่นเป็นเหตุผลให้ทางบาร์บีคิว พลาซ่า ต้องเปลี่ยนแนวคิดในการสร้างโมเดลร้านใหม่จาก ‘One size fits all’ มาเป็น ‘One size fits one’ การสร้างโมเดลร้านให้เหมาะกับลูกค้าในแต่ละพื้นที่ ซึ่งเป็นการเปลี่ยนความคิดตั้งแต่กระบวนการหลังบ้าน ไปจนถึงระบบหน้าบ้าน

เห็นชัดเจนกับสาขา ‘เซ็นทรัล ปิ่นเกล้า’ ที่เปิดตัวไปเมื่อ ก.ค. 2568 ในคอนเซ็ปต์ Family Fun Flavorful โดย Family – สาขานี้ตะรองรับทุกเจเนอเรชันในครอบครัว ตามกลุ่มเป้าหมายของห้างที่วางไว้, Fun – เมนูมีความสนุก เช่น ของหวานที่บีบท็อปปิ้งได้เอง, Flavorful – เมนูต่าง ๆ จะคัดสรรแบบคราฟท์ อาทิ เนื้อวากิวนำเข้า แซลมอนซาซิมิ ฯลฯ และมี 12 เมนูพิเศษ เฉพาะสาขาเซ็นทรัล ปิ่นเกล้าเท่านั้น

มาถึง ‘สาขาเซ็นทรัล พาร์ค’ กับการเปิดตัวโมเดลใหม่ ‘Solo Dinning’ ที่ออกแบบให้ ‘นั่งกินคนเดียว’ ได้แบบไม่เขิน และมีเมนูจะเป็น Short Menu ให้ตัดสินใจได้ง่าย เช่น ชนิดเนื้อสัตว์จะจัดมาเป็นเซตเดี่ยว น้ำจะมีให้เลือกแค่จะรีฟิลหรือไม่รีฟิล ฯลฯ

โจทย์ของการพัฒนาโมเดลนี้ ตั้งต้นจากคอนเซ็ปต์ First in Thailand ของเซ็นทรัล พาร์ค ที่ ‘เซ็นทรัลพัฒนา’ ต้องการทำอะไรไม่เหมือนใคร และวางกลุ่มเป้าหมายเป็นคนทำงาน 50% อีก 50% เป็นนักท่องเที่ยว

“ความรับผิดชอบของผมคือ ต้องพาบาร์บีคิว พลาซ่าไปให้ไกลที่สุด และเซ็นทรัล พาร์คจะเป็นพื้นที่ที่จะพิสูจน์ว่า เราจะอยู่ในกรุงเทพฯ ชั้นในได้อีกหรือไม่ เพราะค่าเช่าแพง อย่างที่นี้เรามีพื้นที่ 80 ตร.ม. จึงเป็นที่มาของการคิดโมเดลใหม่ที่ส่งมอบประสบการณ์บาร์บีคิว พลาซ่าให้ครบเหมือนได้รับจากสาขาอื่น เพิ่มเข้าไปคือ ทำอย่างไรให้เร็วขึ้นตอบโจทย์คนทำงาน”

หากโมเดล Solo Dinning ประสบความสำเร็จและไปต่อได้ มีโอกาสจะขยายเพิ่มอีก 10-15 สาขา ในโลเคชั่นที่ก่อนหน้านี้บาร์บีคิว พลาซ่าไม่เคยเปิดมาก่อน เช่น มิกซ์ยูส หรืออาคารสำนักงาน ฯลฯ

ส่วน‘เปิดดึก’ เป็นอีกโมเดลที่มีการเติบโตอย่างน่าสนใจ ซึ่งเรืองชายยอมรับว่า ‘สุกี้ตี๋น้อย’ เป็นผู้สร้างตลาดของโมเดลนี้ขึ้นมา โดยบาร์บีคิว พลาซ่าได้เพิ่มโมเดลเปิดดึกในพอร์ตเมื่อปลายปี 2566 กับสาขาแรก ‘มาร์เก็ตเพลส    นวมินทร์’ ปัจจุบันสาขาปิดดึกมี 12 สาขา แบ่งเป็น ‘ปิดตี 2’ 9 สาขา และ ‘ปิดตี 5’ จำนวน 3 สาขา และภายในสิ้นปี 2568 จะขยายให้ครบ 16 สาขา ส่วนปีหน้าจะเพิ่มเป็น 20-25 สาขา

ขณะที่สาขารูปแบบ ‘สแตนด์อะโลน’ อยู่ระหว่างการศึกษา แต่ได้มีการทดลองเปิดสาขา ‘กึ่งสแตนด์อะโลน’ ไปแล้วสาขาแรกที่ ‘วิคตอเรียการ์เด้น ถนนเพชรเกษม’ และปีหน้าจะเปิดเพิ่มอีก 1 สาขาในต่างจังหวัด

สำหรับสาขาให้บริการแบบ ‘บุฟเฟต์’ ซึ่งตอนนี้ฮิตและแข่งขันกันอย่างดุเดือด เรืองชายบอกว่า ปัจจุบันยังไม่มีนโยบายเปิดสาขารูปแบบนี้ เนื่องจากไม่ถนัดในการทำที่เกิดจากหลายปัจจัย ทั้งซัพพลายเชน บุคลากร ฯลฯ แต่จะมีการทำโปรโมชั่นบุฟเฟต์เป็นช่วง ๆ เพื่อสร้างสีสันและกระตุ้นความน่าตื่นเต้นให้ลูกค้า

ตอนนี้ร้านบาร์บีคิว พลาซ่ามีสาขา รวม 157 สาขา แบ่งเป็นในกรุงเทพฯ 101 สาขา อีก 56 สาขาอยู่ในต่างจังหวัด 56 สาขา และวันที่ 23 ตุลาคม 2568 จะเปิดเพิ่มอีก 1 สาขา ณ โรบินสัน มุกดาหาร

เดินหน้าสร้างลูกค้าใหม่-สร้างแฟนประจำให้มากขึ้น

นอกจากโมเดลธุรกิจใหม่แล้ว การทำความเข้าใจลูกค้ายังนำเสนอออกมาในรูปแบบของสินค้า บริการ และโปรโมชั่น ที่เน้นเรื่องสร้างประสบการณ์ระหว่างแบรนด์กับลูกค้าผ่านทุก Touch point เป้าหมายนอกจากทำเพื่อขยายฐานลูกค้าใหม่แล้ว อีกประเด็นสำคัญ คือ สร้าง ‘แฟนประจำ’ ให้มากขึ้น

ยกตัวอย่างเช่น ตอนนี้จะเริ่มเห็นทุกสาขาของบาร์บีคิว พลาซ่าจะมีสเตชั่นที่เรียกว่า ‘อุปกรณ์สุขใจ’ โดยสเตชั่นดังกล่าวจะมีเบาะเด็ก 3 ระดับสำหรับครอบครัวที่มาใช้บริการพร้อมเด็ก, มีหมวกคลุมผม, ที่วางโทรศัพท์ เป็นต้น

ส่วนการทำโปรโมชั่นนั้น เนื่องจากช่วงบุฟเฟต์คนที่ถูกทิ้งไว้ที่บ้าน เพราะพามาแล้วไม่คุ้ม ก็คือ เด็กและผู้สูงอายุ    จึงอยากให้ช่วงเวลาการมากินบาร์บีคิว พลาซ่า ทุกคนในครอบครัวสามารถมาได้ จึงจัดโปรโมชั่นให้ส่วนลด 50% สำหรับคนอายุ 60 ปีขึ้นไป หากคนอายุ 80 ปีขึ้นไป จะได้ ‘กินฟรี’ และเด็กสูงไม่เกิน 150 เซนติเมตร จะได้รับส่วนลด 50%

“ตอนนี้เรามีคนเป็นสมาชิก 3,050,000 ราย ซึ่งข้อมูลที่เรามีพบว่า ลูกค้าประจำไม่ได้ต้องการอะไรหวือหวา หรือสร้างประสบการณ์แบบ 6 ดาว แต่ต้องการความพิเศษเพิ่มอีกนิดเดียว และสิ่งที่เรา offer ล้วนมาจากการทำความเข้าใจอินไซต์ผู้บริโภคทั้งหมด”

เพราะสุดท้ายการจะอยู่รอดภายใต้สถานการณ์ที่แข่งขันรุนแรง พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และทุกอย่างมีความยากยิ่งขึ้น ‘การเข้าใจลูกค้า’ คือกุญแจสำคัญ และการนำเสนอโมเดลธุรกิจใหม่ ควบคู่ไปกับการสร้าง Loyalty Program ยังเป็นโอกาสสำหรับสร้างการเติบโตใหม่ ๆ ให้กับบาร์บีคิว พลาซ่า โดยเฉพาะตลาดต่างจังหวัด ซึ่งจะเป็นโฟกัสของการทำธุรกิจในปี 2569

“เรายังมีจังหวัดที่ไม่ได้ไปอยู่ประมาณ 20 จังหวัดที่เป็นหัวเมืองรอง ดังนั้นอีกโจทย์นึงของเรา ทำอย่างไรให้เข้าใจลูกค้าต่างจังหวัดเพิ่มขึ้น อยู่กับเขาทุกช่วงอายุบนความต้องการที่แตกต่างกัน ถ้าทำได้การไป 77 จังหวัด หรือไปหนึ่งจังหวัดมากกว่า 1 สาขา จะเป็นโอกาสเติบโตของเรา เป็นโจทย์ที่ท้าทายแต่อยากทำให้ได้” เรืองชายกล่าวทิ้งท้าย

อะไรคือ Key Success ที่ทำให้แบรนด์อายุ 3 ปีแบรนด์นี้เดินทางมาถึงวันนี้ได้

“การที่เราโตอย่างที่เห็น หลายคนบอกว่าเพราะความโชคดีหรือเปล่า ส่วนหนึ่งอาจใช่ อีกส่วนเป็นจังหวะเวลาที่เหมาะสม เพราะตอนเราเข้ามายังมีร้านสเกลใหญ่ที่เป็นบุฟเฟต์ไม่เยอะ แต่ถ้าไม่มีความขยันบวกความตั้งใจ เราจะไม่มีวันนี้” เป็นคำตอบของ ‘รสรินทร์ ติยะวราพรรณ’ หนึ่งในผู้ก่อตั้งลัคกี้ สุกี้

ความขยันและตั้งใจที่รสรินทร์พูดถึง คือ เริ่มตั้งแต่การทำการบ้านและศึกษาข้อมูลเชิงลึกของตลาดสุกี้ ไปจนถึงการวางหมากสร้าง Branding ให้แตกต่าง และมีอิมแพค โดยเมื่อตัดสินใจใช้ชื่อ ‘ลัคกี้ สุกี้’ ก็เลือกใช้คำว่า ‘โชคดี’ มาสร้างความชัดเจนให้กับแบรนด์ ผ่านการดีไซน์ร้าน เช่น ใช้สีแดงสัญลักษณ์ของความโชคดี, ที่โต๊ะจะมีคำว่า ‘เลขที่ออก’ ซึ่งเป็นความโชคดีที่เกี่ยวข้องกับคนไทย ฯลฯ รวมไปถึงการจัดโปรโมชั่นต่าง ๆ  

สิ่งสำคัญ คือ การโฟกัสกับจุดแข็งของ ‘ตัวเอง’ และพัฒนาให้แข็งแกร่งมากขึ้น เพราะเป็นปัจจัยสำคัญให้สามารถอยู่รอดและเติบโตได้ในธุรกิจ ไม่ว่าการแข่งขันจะเป็นอย่างไร คู่แข่งจะใหญ่หรือแข็งแรงแค่ไหนก็ตาม

อย่างการทำมาร์เก็ตติ้งนับตั้งแต่วันแรกของการเริ่มต้นธุรกิจมาถึงตอนนี้ที่ ‘สงครามราคา’ เดือด ลัคกี้ สุกี้ยังยึดเส้นทางเดิม นั่นคือ การเน้นสร้างประสบการณ์ให้ลูกค้ามีความคุ้มค่าและรู้สึกพึงพอใจมากที่สุด ด้วยกลยุทธ์ Value for money โดยความคุ้มค่าในที่นี้ ไม่ได้หมายถึง ‘ราคาถูก’ แต่หมายถึงสิ่งที่ลูกค้าได้รับต้องคุ้มค่ากับเงินที่จ่ายไป

เช่น ช่วงแรกที่เกิดสงครามราคาในตลาดสุกี้ แทนที่จะ ‘ลดราคา’ มาแข่ง รสรินทร์เลือกจัดโปรฯ เสิร์ฟกุ้งแก้วและเป็ดย่างฟรี ทำให้ยอดขายเพิ่มขึ้น 15% สะท้อนให้เห็นว่า ลูกค้าไม่ได้หวังแค่ของถูก แต่พร้อมจ่ายเพิ่ม ถ้าได้ของที่คุ้มค่า เธอจึงมั่นใจเส้นทางที่เดินมาถูกต้องแล้ว

“สงครามราคาไม่ดีในระยะยาวและเรามั่นใจในเส้นทางของตัวเอง แต่เราพร้อมลงมาสู้สงครามราคานะ ไม่ได้กลัวกับสิ่งที่เป็นอยู่ และมองว่า การแข่งขันแบบนี้ จะทำให้ตลาดสุกี้โดยรวมโตจาก 25,000 หมื่นล้าน ไปเป็น 30,000 ล้านได้ไม่ยากในปีนี้”

คุณภาพคือหัวใจสำคัญ

ปัจจุบันลัคกี้ สุกี้ อยู่ในตลาดมา 3 ปี ตอนนี้มีสาขา 34 แห่ง แบ่งเป็นลัคกี้ สุกี้ 25 แห่ง อีก 9 แห่ง เป็นลัคกี้ บาร์บีคิว และปีนี้มีแผนขยายสาขาต่อเนื่องทุกเดือน รวมแล้วจะครบ 40 แห่งภายในสิ้นปี ส่วนรายได้ในปี 2568 จะปิดที่ 2,000 ล้านบาท

‘วิรัตน์ โรจยารุณ’ อีกหนึ่งผู้ก่อตั้งลัคกี้ สุกี้ เล่าว่า ปกติขนาดร้านของลัคกี้ สุกี้จะอยู่ประมาณ 500 ตร.ม.ต่อสาขา ซึ่งปีนี้สาขาจะอยู่ในรัศมี 300 กม.จากกรุงเทพฯ เพื่อให้สามารถควบคุมการบริหารจัดการในภาพรวมได้ดี ไม่ว่าจะเป็นเรื่องคุณภาพ การขนส่ง และมาตรฐานต่างๆ     

ส่วนปีหน้าจะขยายให้ครอบคลุมทั่วประเทศ โดยการเลือกโลเคชั่น ต้องมีจำนวนลูกค้าหนาแน่นเพียงพอ เพื่อให้มั่นใจว่าแต่ละจุดที่ไปเปิดมีลูกค้าจริง ๆ และต้องมีระบบอำนวยความสะดวกรองรับทั้งที่จอดรถ ความปลอดภัย เพราะร้านให้เปิดบริการ 10.30 – 02.00 น.

การควบคุมคุณภาพวัตถุดิบ ถือเป็นอีก Key success ที่ทำให้ลัคกี้ สุกี้ เติบโตได้อย่างที่เห็น โดยไม่ได้มองเรื่องกด ‘ต้นทุน’ ให้ต่ำสุด เพราะหากซื้อวัตถุดิบถูกเกินไป คุณภาพจะตก ลูกค้าอาจจะไม่กลับมาใช้บริการอีก ดังนั้นการคัดเลือกวัตถุดิบที่มีคุณภาพในราคาที่ควบคุมคอร์สได้ เพื่อให้ลูกค้ารู้สึกคุ้มค่ากับเงินที่จ่ายไปจึงสำคัญ

“การเปิดสาขามากขึ้น คุณขยายได้ แต่หากควบคุมคุณภาพไม่ได้ นั่นจะทำให้เกิดปัญหา เราจะทำตัวเองเป็นลูกค้าและลงไปเลือกเอง เพื่อให้รู้ว่า ลูกค้าอยากได้อะไร ชอบหรือไม่ชอบอะไร”

สิ้นปีมีเซอร์ไพรส์

สำหรับสงครามราคาในตลาดสุกี้ จะเห็นเป็นระยะๆ และการแข่งขันจะยังไม่จบ ขึ้นอยู่กับว่า แต่ละรายจะมีกลยุทธ์ใดมาช่วงชิงจังหวะ เพื่อดึงดูดและสร้างความพึงใจให้กับลูกค้ามาใช้บริการได้มากกว่ากันเนื่องจากการทำบุฟเฟต์เหมือนการบริหาร 2 มิติ ได้แก่

มิติแรก : ทำให้ลูกค้ารู้สึก ‘ชนะ’ มาแล้วคุ้ม ทานแล้วร้านขาดทุน และกลับมาใช้บริการใหม่

มิติที่ 2 : การบริหารคอร์สให้ผู้ประกอบการพอมีกำไร

ส่วนคำถามที่ว่า อยากขึ้นไปเขย่าบัลลังก์เบอร์ 1 ของเจ้าตลาดหรือไม่?

รสรินทร์บอกว่า คนทำธุรกิจ ‘ทุกคนอยากเป็นเบอร์ 1’ แต่ตอนนี้ลัคกี้ สุกี้ ยังเป็นแบรนด์ใหม่อายุ 3 ปี อาจต้องใช้เวลาในการผสมผสานว่า สิ่งไหนที่ทำแล้วดี อะไรต้องปรับปรุง ดังนั้น จึงอยากโฟกัสทำในสิ่งที่ต้องทำให้มากที่สุด เพื่อให้ตัวเองแข็งแกร่งและพร้อมแข่งขัน โดยสิ้นปีนี้จะได้เห็นเซอร์ไพรส์จากลัคกี้ สุกี้อย่างแน่นอน  

“แบรนด์เรายังใหม่ มีอะไรให้ทำอีกเยอะ ถ้าเปรียบเป็นลูก ตอนนี้ลูกเราอายุเพิ่ง 3 ขวบเอง แม่อย่างเรายังอยากดูแลโอบอุ้มต่อไป อย่างตอนนี้มีผู้สนใจเข้ามาลงร่วมทุนเยอะมาก เราต้องดูใจให้นานและดูหลายๆ อย่างด้วย ไม่รีบร้อนอะไร”  

ล่าสุด แบรนด์ทำให้ตลาดหันมาสนใจอีกครั้ง เมื่อประกาศ หาพื้นที่โชว์รูมรถยนต์เก่า-ใหม่ทั่วประเทศ เพื่อเปิดสาขาเพิ่ม โดยนำร่องเริ่มทำในโชว์รูมที่ปราจีนบุรีแล้ว (ตรงข้ามโรบินสัน) เตรียมเปิดปลายปี 2568 นี้

คำถาม คือ ทำไมต้องเป็นโชว์รูมรถ?

3 เหตุผลที่สุกี้ตี๋น้อยมองเห็นโอกาส

1. พื้นที่ใหญ่ โปร่ง จอดรถสะดวก

• บุฟเฟต์ตี๋น้อยเน้นกลุ่มลูกค้าเป็นครอบครัวหรือแก๊งเพื่อนที่มากันเยอะ
• โชว์รูมรถมีพื้นที่กว้าง เพดานสูง และที่จอดรถพร้อม รองรับการทำสาขาแบบ Stand Alone หรือแม้แต่แฟล็กชิปสโตร์ได้ทันที

2. ทำเลติดถนนใหญ่ เห็นชัดเจน

• โชว์รูมส่วนใหญ่อยู่บนถนนสายหลัก เหมาะจะเป็น Landmark ร้านใหญ่
• ช่วยเลี่ยงการแข่งขันกับพื้นที่ห้างหรือคอมมูนิตี้มอลล์

3. ต้นทุนเช่าต่ำกว่าห้างมาก

• หลังโควิด หลายโชว์รูมปิดกิจการหรือย้าย ทำให้เกิดช่องว่างด้านอสังหาฯ
• สุกี้ตี๋น้อยเจาะเข้าไปด้วยค่าเช่าที่คุ้มกว่ามาก

ค่าเช่าโชว์รูมรถถูกกว่าห้างหลายเท่า

• ศูนย์การค้าขนาดใหญ่ ราคาเช่า 3,000 – 5,500 บาท/ตร.ม./เดือน
• คอมมูนิตี้มอลล์ ราคาเช่าต่ำกว่า 1,000 – 3,000 บาท/ตร.ม./เดือน

*อ้างอิงข้อมูล สถานการณ์และแนวโน้มพื้นที่ค้าปลีกให้เช่า ปี 2568-2570 ของวิจัยกรุงศรี*

แต่ถ้าเป็น โชว์รูมรถ (พื้นที่ 600–700 ตร.ม. ขึ้นไป) พบว่า มีค่าเช่าเฉลี่ยเพียง 240 – 500 บาท/ตร.ม./เดือน (**ผลสำรวจเบื้องต้นจากเว็บไซต์ livinginsider)

ยกตัวอย่าง

• โชว์รูมรถ ติดถนนราชพฤกษ์ นนทบุรี พื้นที่ 750 ตร.ม. ค่าเช่า 180,000 บาท/เดือน เฉลี่ย 240 บาท/ตร.ม./เดือน
• โชว์รูมรถ ติดถนนพหลโยธิน นวนคร พื้นที่ 1,320 ตร.ม. ค่าเช่า 350,000 บาท/เดือน เฉลี่ย 265 บาท/ตร.ม./เดือน

โดยสรุป ค่าเช่าโชว์รูมรถถูกกว่าการเช่าพื้นที่ค้าปลีกทั่วไปหลายเท่า และยังได้พื้นที่กว้างพร้อมที่จอดรถครบ ถือเป็นจังหวะที่สุกี้ตี๋น้อยใช้ “อสังหาฯ กลุ่มโชว์รูมรถที่ซบเซาลง” มาต่อยอดธุรกิจได้อย่างชาญฉลาด

ถามว่าทำไมจึงต้องมี “พี่เฟิร์น” เหตุผลที่สุกี้ตี๋น้อยหยิบชื่อเล่นของ “นัทธมน พิศาลกิจวนิช” ผู้ก่อตั้งและ CEO ของ BNN Restaurant Group Co., Ltd. บริษัทแม่ของร้านสุกี้ตี๋น้อย มาเล่นเพื่อสื่อสารกับเฟนคลับหลักล้านคน เป็นเพราะการสร้างแบรนด์ส่วนบุคคล หรือ Personal Branding มีพลังตอบโจทย์การตลาดในยุคดิจิทัล เนื่องจากผู้คนในยุคนี้ต้องการความใกล้ชิดจากแบรนด์มากขึ้น และการใช้ชื่อเล่นของบุคคลจริง นั้นมีมนต์ขลังเรื่องสื่อสารได้ดีกว่าการใช้โลโก้ธรรมดา ที่อาจดูเย็นชาไร้ชีวิตจิตใจ

Personal Branding ยังสร้างความน่าเชื่อถือให้แบรนด์ผ่านบุคลิกภาพของบุคคลนั้น สำหรับลุคของพี่เฟิร์นที่เป็น “นักธุรกิจรุ่นใหม่มากฝีมือ” นั้นทำให้แบรนด์สุกี้ตี๋น้อยดูมีชีวิตชีวาและน่าเชื่อถือมากขึ้น ซึ่งในอนาคตพี่เฟิร์นอาจจะช่วยให้สุกี้ตี๋น้อยลดต้นทุนการโฆษณาได้ด้วย เพราะแทนที่จะจ้างดาราโฆษณา พี่เฟิร์นสามารถเป็นพรีเซ็นเตอร์ของแบรนด์ตัวเอง ไม่ต่างกับผู้พันแซนเดอร์ หรือ Colonel Sanders ของ KFC ผู้ก่อตั้งที่กลายเป็นสัญลักษณ์ของแบรนด์ไก่ทอดชื่อดัง รวมถึง Steve Jobs ผู้ก่อตั้ง Apple ที่กลายเป็นหน้าตาของแบรนด์แม้ในเวลาที่เสียชีวิตไปแล้ว และยังมี Elon Musk ของ Tesla ผู้ใช้ Personal Brand ขับเคลื่อนแบรนด์องค์กร

แต่ที่แตกต่างคือพี่เฟิร์นถูกชูขึ้นมาในสไตล์ที่เป็นกันเองและใกล้ชิดกับลูกค้า ทำให้พี่เฟิร์นของตี๋น้อยเป็นอีกกรณีศึกษาเรื่อง Personal Branding ที่ทำได้ดีจนสามารถสร้างความแตกต่าง และความผูกพันที่แข็งแกร่งได้

ถอดรหัสพลังพี่เฟิร์น

ท่ามกลางสมรภูมิธุรกิจร้านอาหารประเภทชาบู-สุกี้ที่มีการแข่งขันร้อนระอุในประเทศไทย แบรนด์สุกี้ตี๋น้อยประสบความสำเร็จอย่างรวดเร็วและกลายเป็น Top of Mind ในตลาดหม้อไฟราคาประหยัด เบื้องหลังความสำเร็จนี้คือ “เฟิร์น-นัทธมน พิศาลกิจวนิช” ผู้บริหารหญิงรุ่นใหม่ที่มองธุรกิจอาหารอย่างจริงจังในระดับอุตสาหกรรม ไม่ใช่แค่ ร้านบุฟเฟต์ที่ทำราคาให้ใครก็เข้าถึงได้

ก่อนที่เฟิร์นจะเริ่มต้นธุรกิจสุกี้ตี๋น้อยในปี 2561 สาวน้อยวัย 22 ปีได้ทำงานออฟฟิศเต็มตัว 3 ปี หลังจบการศึกษาปริญญาตรีและโทจากต่างประเทศ แต่ก็รู้สึกว่าไม่ใช่เส้นทางของตัวเอง และไม่อยากเป็นแบบหัวหน้าในอนาคต เธอจึงตัดสินใจ “ลาออก” ในวัย 25 ปี เพื่อมาเปิดร้านอาหารของตัวเอง โดยใช้ความรู้เรื่องอาหารที่สะสมมาตั้งแต่เด็ก ผนวกกับการเรียนรู้ระบบร้านจากคุณพ่อที่เคยทำธุรกิจร้านอาหารขนาดเล็กมาก่อน

สาขาแรกของสุกี้ตี๋น้อยมีเพียง 1 คูหา 15 โต๊ะในย่านบางเขน ช่วงแรกคนแทบไม่รู้จัก แต่พี่เฟิร์นเรียนรู้การทำธุรกิจจากหน้างานจริง ทำทุกอย่างเองตั้งแต่เสิร์ฟ ล้างจาน และบริการต่าง ๆ ตรงนี้สาวเฟิร์นเคยบอกว่างานที่ชอบมากที่สุดคือการเสิร์ฟ เพราะได้พูดคุยรู้จักกับลูกค้ามากมาย ได้เรียนรู้ความต้องการ การแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ซึ่งนี่คือจุดเริ่มต้นสำคัญที่ทำให้พี่เฟิร์นเข้าใจลูกค้าอย่างลึกซึ้ง และเป็นรากฐานของความสำเร็จในเวลาต่อมา

ความยิ่งใหญ่ของสุกี้ตี๋น้อยในมือเฟิร์น สะท้อนชัดเจนจากการที่สุกี้ตี๋น้อยเติบโตจากร้านเล็ก ๆ สู่ธุรกิจร้านอาหารที่มียอดขายแตะ 7,000 ล้านบาทในปี 2567 ในเวลาเพียง 8 ปี แบรนด์ตี๋น้อยมีผู้ติดตามบนโซเชียลมีเดียกว่า 1 ล้านคน และฐานลูกค้าสมาชิกกว่า 700,000 ราย และมีสาขาทั้งหมดถึง 86 สาขาในปัจจุบัน และสุกี้ตี๋น้อย บาร์บีคิวอีก 4 สาขา

ด้วยเป้าหมายสร้างรายได้ทะลุ 10,000 ล้านบาทในปี 2569 และแผนขยายสาขา 21 สาขาในปี 2568 รวมถึง 32 สาขาในปี 2569 ล้วนชี้ว่าสุกี้ตี๋น้อยจะขยายไปยังจังหวัดที่มีกำลังซื้อสูงทั่วเมืองไทย ทั้งชลบุรี เชียงใหม่ สุรินทร์ เชียงราย และอุบลราชธานี ซึ่งการสื่อสารแบรนด์ให้ครอบคลุมพื้นที่ทั่วประเทศเช่นนี้จำเป็นต้องมีกลยุทธ์ และการวิเคราะห์กลยุทธ์คอนเทนต์โซเชียลมีเดียของสุกี้ตี๋น้อย และ Personal Branding ของพี่เฟิร์นพบว่าสุกี้ตี๋น้อยมีการใช้พี่เฟิร์นเป็นองค์ประกอบหลักของแบรนด์ที่สื่อสารกับลูกค้าโดยตรง ซึ่งเป็นกลยุทธ์ที่สร้างความผูกพันและเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายได้อย่างยอดเยี่ยม

พี่เฟิร์น กระหึ่มเพจ “สุกี้ตี๋น้อย”

จากหลายโพสต์บนช่องโซเชียลมีเดียของสุกี้ตี๋น้อย บางคอนเทนต์มีการโปรโมตสาขาและเล่าเรื่องการขยายธุรกิจผ่านพี่เฟิร์น เช่น โพสต์ที่ว่า “ตี๋น้อยชวน พี่เฟิร์นไป สาขา บางจากเดินเพลิน อุดรฯ วันเสาร์ที่ 12 ก.ค. 68” แสดงให้เห็นว่าพี่เฟิร์นเป็นผู้ที่ลงพื้นที่และพบปะลูกค้าด้วยตัวเอง ซึ่งไม่ใช่แค่การประกาศเปิดร้าน แต่เป็นการสร้างโอกาสให้ลูกค้าได้พบเจอ และมีปฏิสัมพันธ์กับผู้บริหารอย่างพี่เฟิร์นที่ทุกคนรู้จักดี

นอกจากนี้ยังมีการเชิญชวนให้ “FC ตี้น้อยช่วยแนะนำ 1. ร้านอาหารอร่อย 2. ของดีประจำจังหวัด ซึ่งสร้างการมีส่วนร่วม (Engagement) และความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของคอมมูนิตี้ (Community Building) ให้กับลูกค้าได้อีกด้วย”

หลายโพสต์บนเพจสุกี้ตี๋น้อยยังใช้พี่เฟิร์นเน้นเรื่องทำให้แบรนด์ดู “เป็นมนุษย์” และ “เข้าถึงง่าย” เช่น โพสต์ที่บอกว่า “พี่เฟิร์นป่วย งด Live สด คิดถึง FC นำคูปองกินฟรี! จำนวน 100 รางวัล มาแจก” เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของการเปิดเผยเรื่องส่วนตัวของพี่เฟิร์นเล็กน้อย ทำให้ลูกค้ารู้สึกว่าแบรนด์มีความจริงใจและมีชีวิตชีวา ซึ่งสร้างความผูกพันทางอารมณ์กับลูกค้าได้ดีมาก โดยใช้โอกาสนี้แจกรางวัลเพื่อตอบแทนลูกค้า และกระตุ้นการมีส่วนร่วม ในขณะเดียวกันก็ยังคง “Gamification” ด้วยการถามคำถามและจำกัดเวลาตอบ

สำหรับบางโพสต์ สุกี้ตี๋น้อยใช้พี่เฟิร์นสร้างปฏิสัมพันธ์และสร้างความคาดหวัง เช่น โพสต์ที่บอกว่า “FC ไม่ถามอาการป่วย พี่เฟิร์น เลย ตั้งใจเล่นเกมส์มาก ดูทรง ติดตาม 2 ล้าน Follows คงไม่เกินปลายปี 69 พี่เฟิร์น Thank You Party # 2 แจก 2 ล้านนะ จัดที่จังหวัดไหนดี” ข้อความนี้แสดงให้เห็นถึง ปฏิสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดสนิทสนมระหว่างแบรนด์ (ผ่านพี่เฟิร์น) กับแฟนคลับ แถมยังมีการแซวกลับที่น่ารักและเป็นกันเอง ซึ่งยิ่งเสริมสร้าง ภาพลักษณ์ที่เป็นมิตรด้วย

นอกจากนี้ พี่เฟิร์นยังเป็นแกนในการวางแผนกิจกรรมในอนาคต และสร้างความคาดหวังให้กับแฟนคลับล่วงหน้า โดยใช้เป้าหมายผู้ติดตาม 2 ล้านคนเป็นหนึ่งในหมุดหมายสำคัญ

Personal Branding ที่แข็งแกร่ง ทำให้แบรนด์มีตัวตน มีเรื่องราว

สรุปแล้ว สุกี้ตี๋น้อยใช้พี่เฟิร์นเป็นแกนหลักในการสร้าง Personal Branding ที่แข็งแกร่ง ทำให้แบรนด์ไม่เพียงมีตัวตน มีเรื่องราว แต่ยังมีความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับลูกค้ามากกว่าการเป็นเพียงแค่ร้านอาหารบุฟเฟต์ทั่วไป

การทำ Personal Branding พี่เฟิร์นของสุกี้ตี๋น้อย อาจคล้ายกับกรณีในประเทศไทยที่เจ้าของร้านอาหารชื่อดังบางราย ได้ออกสื่อด้วยตัวเองอย่างสม่ำเสมอ แต่กรณีของพี่เฟิร์น ถือเป็นกรณีศึกษายอดเยี่ยมที่สร้างเอกลักษณ์และความแตกต่างให้สุกี้ตี๋น้อยได้ดีมาก เนื่องจากการมีผู้บริหารที่มีเรื่องราวและภาพลักษณ์ที่ชัดเจนมาเป็นตัวแทนของแบรนด์ ช่วยให้แบรนด์โดดเด่นและสร้างความจดจำได้ดีกว่าแค่ “ราคา” และ “รสชาติ”

การรวมกันของการสื่อสารที่โปร่งใส เป็นกันเอง และการมีส่วนร่วมโดยตรงกับลูกค้า ย่อมนำไปสู่ความผูกพันและความภักดีของลูกค้าที่จะขยับเข้มข้นขึ้นตามไปด้วย ทำให้ลูกค้าไม่เพียงเป็นแค่ผู้บริโภค แต่เป็น “แฟนคลับ” ที่มีความผูกพันทางอารมณ์กับแบรนด์ โยงไปสู่ความภักดีในระยะยาว

จุดที่ต้องระวังหากแบรนด์อื่นจะนำเคสพี่เฟิร์นไปปรับใช้บ้าง คือการพึ่งพาบุคคลมากเกินไป เนื่องจากหากแบรนด์ผูกติดกับผู้บริหารมากเกินไป ก็อาจกลายเป็นจุดอ่อนได้ในกรณีที่ผู้บริหารคนนั้นมีเรื่องเสื่อมเสียที่อาจส่งผลกระทบอย่าง รุนแรงต่อภาพลักษณ์และความเชื่อมั่นของแบรนด์ได้

นอกจากนี้ Personal Branding จะประสบความสำเร็จได้ยังต้องอาศัย ความจริงใจและตัวตนที่สอดคล้องกับคุณค่าของแบรนด์ หากแบรนด์ใดพยายามสร้างภาพลักษณ์ที่ไม่ได้มาจากตัวตนที่แท้จริงของผู้บริหาร ก็อาจถูกจับได้และสูญเสียความน่าเชื่อถือไป ในอีกด้าน เมื่อผู้บริหารกลายเป็นบุคคลสาธารณะ การกระทำทุกอย่างจะถูกจับตามองและส่งผลต่อแบรนด์โดยตรง จึงต้องระมัดระวังในการสื่อสารและการวางตัว ไม่เช่นนั้นก็อาจเกิดดราม่าทัวร์ลงตามมา

ที่สุดแล้ว กรณีศึกษาของสุกี้ตี๋น้อยและพี่เฟิร์น ได้แสดงให้เห็นว่าการสร้างแบรนด์ในยุคที่ตลาดแข่งขันกันอย่างดุเดือด นั้นจะไม่ได้หยุดอยู่แค่รสชาติหรือราคา แต่ยังสามารถสร้างความแตกต่างและผูกใจลูกค้าได้ด้วยความจริงใจ ความสนิทใจของลูกค้า รวมถึง Personal Branding ที่แข็งแกร่งและน่าเชื่อถือ

ที่มา : https://www.facebook.com/sukiteenoithailand

สงครามปะทุเมื่อพี่ใหญ่ทำบุฟเฟต์

ต้องยอมรับว่าการตลาดของ MK นับตั้งแต่การประกาศรีแบรนด์ในช่วงต้นปี สามารถสร้างกระแสให้กับแบรนด์ได้ชัด ไม่ว่าจะชื่อที่เปลี่ยนเป็น Mongkol Restaurants, การออกบะหมี่หยกจานใหญ่, ออกเมนูสุกี้ผัดแห้ง โดยใช้หม้อแดงที่คุ้นเคย 

แต่แคมเปญที่สร้างความฮือฮาให้ก็คือ โปรฯ บุฟเฟต์ ในราคา 299 บาท ทานได้ 20 เมนู เฉพาะในสาขาบิ๊กซี และโลตัส โดยเริ่มตั้งแต่ 9-30 มิถุนายน ที่ผ่านมา โดยหลังจากที่ MK ออกแคมเปญ ทาง สุกี้ตี๋น้อย ก็ต้อนรับพี่ใหญ่ในตลาดบุฟเฟต์ด้วยการ ลดราคาเหลือ 199 บาท จากปกติ 219 บาท (ไม่รวมน้ำรีฟิล และ Vat 7%) รวมถึงมีโปรอื่น ๆ ตามมาอีกอย่างฟรีเครื่องดื่มรีฟิล ตั้งแต่วันที่ 16-30 มิ.ย. 68 เวลา 11.00 – 17.00 น.

แน่นอนว่า MK ไม่ได้มีความเชี่ยวชาญในการทำบุฟเฟต์ ทำให้ช่วงเริ่มต้นนั้นแบรนด์ต้องเจอกับ ดราม่า โดยเฉพาะเรื่อง วัตถุดิบไม่เพียงพอ และ พนักงานบางคนยังงงกับการบริหารจัดการ แต่ถึงจะมีดราม่า MK ก็สามารถทำยอดขายกว่า 20 ล้านคอนโด สร้างสถิติใหม่ ดันยอดขายโตกว่า 42% เพียง 22 วัน และลูกค้าสมาชิก MK กลับมาใช้บริการมากกว่าปกติถึง 100% จากความสำเร็จดังกล่าว ทำให้ MK ขยายโปรฯ อีก 1 เดือน ทันที อีกทั้งยังขยายครบทุกสาขา

MK คุ้มมั้ย? กับบทเรียนสงครามราคา แม้มีดราม่า แต่ได้กลับมาพร้อมไวรัล

ในฝั่งของ สุกี้ตี๋น้อย เองก็ขยายเวลาโปรฯ 199 บาท เพิ่มอีก 5 วัน นับตั้งแต่วันที่ 1 – 5 กรกฎาคม แต่ที่เป็นไวรัลจริง ๆ ก็คือ แคมเปญที่อนุญาตให้ ลูกค้าพกน้ำจิ้มมาเอง ระหว่างวันที่ 1-4 กรกฎาคม 2568 นี้ จากปกติเป็นข้อห้ามของทางร้าน ซึ่งแม้จะเป็นแคมเปญสั้น ๆ แต่ก็ช่วยสร้างไวรัลโดยที่ไม่ต้องใช้งบการตลาด แถมยังได้ทั้งอินไซต์ความชอบของลูกค้า แถมยังลดต้นทุนน้ำจิ้มของตัวเองได้อีก

จากสงครามราคา สู่การซุ่มปั้นแบรนด์ใหม่ของ MK

อย่างไรก็ตาม ในมุมผู้บริโภคอาจจะเห็นการแข่งขันของทั้ง 2 แบรนด์เป็นเพียงเรื่องของ สงครามราคา แต่ในมุมนักการตลาดก็มีการวิเคราะห์ว่า MK อาจจะกำลัง ทดลอง ทำอะไรบางอย่าง และในที่สุด ก็มีคนตาดีเห็นแบรนด์บุฟเฟต์สุกี้น้องใหม่ที่โรบินสันไลฟ์สไตล์สระบุรี ชื่อ โบนัส สุกี้ (BONUS SUKI) ซึ่งเปิดวันแรกไปเมื่อวันที่ 16 กรกฎาคมที่ผ่านมา โดยราคาอยู่ที่ 219 บาท/คน โดยราคานี้ไม่รวมเครื่องดื่มรีฟิล 39 บาท และ Vat 7% (เท่ากับจะมีราคา Net อยู่ที่ 276 บาท เท่ากับสุกี้ตี๋น้อยและลัคกี้ สุกี้) 

โดยแบรนด์โบนัส สุกี้ อยู่ภายใต้ บริษัท คุ้มคุ้ม จำกัด ซึ่งเป็นบริษัทในเครือของ เอ็มเค เรสสเตอรองต์ กรุ๊ป มีทุนจดทะเบียนเริ่มต้น 1 ล้านบาท และมีแผนเพิ่มทุนเป็น 200 ล้านบาท แสดงให้เห็นว่า โบนัส สุกี้ คือ Fighting brand ของ MK เพื่อเอามาสู้กับผู้เล่นใหม่ ๆ มาเขย่าบัลลังก์ผู้นำตลาดสุกี้ของ MK 

แน่นอนว่าหลังจากที่ MK ความแตกเรื่อง โบนัส สุกี้ ทาง สุกี้ตี๋น้อย ก็ต้องงัดโปรโมชั่นมาสู้ โดย ลด 50% ใน 10 สาขา ระหว่างวันที่ 17-18 กรกฎาคม ในช่วงเวลา 00.01-05.00 น. เท่านั้น รวมราคา 117 บาท Net เครื่องดื่ม  รีฟิล ฟรี!  อีกทั้งยังต่ออายุโปรโมชั่นฟรีเครื่องดื่มรีฟิล และให้พกน้ำจิ้มมาทานที่ร้านได้ถึงสิ้นเดือน 31 กรกฎาคม

เชื่อว่าจากนี้ตลาดสุกี้จะเดือดยิ่งกว่าหม้อต้มสุกี้เสียอีก เพราะแต้มต่อของ MK ก็คือ จำนวนสาขาที่มากถึง 423 สาขา เฉพาะสาขาในโลตัสและบิ๊กซีที่เคยประเดิมทำโปรฯ ก็มีในมากกว่า 200 สาขา แล้ว ดังนั้น MK พร้อมที่จะเปลี่ยนบางโลเคชั่นให้กลายเป็นโบนัส สุกี้ ได้ไม่ยาก คงต้องรอดูกันว่าเมื่อพี่ใหญ่ลงมาลุยตลาดบุฟเฟต์เต็มตัว บรรดาคลื่นลูกใหม่ไฟแรงในตลาดจะแก้เกมอย่างไร

คำถามคือ การเล่นสงครามราคา หรืออัดโปรฯ แรง ๆ ช่วยฝ่าวิกฤตที่ต้องเจออยู่จริงหรือไม่ ?

ภายในงานเสวนา ‘เสิร์ฟแผนรอด: สูตรลับร้านอาหารไทยฝ่าวิกฤต’ ที่ทาง ‘เคทีซี’ หรือ ‘บริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด (มหาชน)’ จัดขึ้น ทาง ‘สุรเวช เตลาน’ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท โนเบิล เรสเตอท์รองต์ จำกัด ผู้บริหารร้าน  Mo-Mo-Paradise ในไทย แสดงความคิดเห็นต่อประเด็นนี้ว่า สงครามราคากำลังเป็นกระแสในช่วงนี้ และเป็นวิธีง่ายสุดในการสร้างยอดขาย แต่เมื่อทำแล้วได้ประโยชน์จริงหรือไม่ในระยะยาวจริง เป็นคำถามที่ต้องคิดดี ๆ เพราะแบรนด์ที่ทำสงครามราคาได้ ต้องสะสมบุญให้มากพอ

การสะสมบุญที่ว่า ได้แก่ ‘สายป่านเรื่องเงินทุนต้องยาว’ เพื่อให้สามารถเล่นสงครามราคาได้ในระยะเวลาหนึ่งแบบไม่กระทบ และ ‘ขนาดธุรกิจต้องได้’ เช่น จำนวนสาขาต้องมีมากพอ และโครงสร้างธุรกิจต้องเอื้ออำนวย ซึ่งสำหรับ Mo-Mo-Paradise แล้ว เขามองว่า ไม่เหมาะกับการลงมาเล่นสงครามราคา หรืออัดโปรฯ แรง ๆ จะส่งผลกระทบต่อภาพลักษณ์ และ Brand value ที่สร้างมาตั้งแต่แรก

“เราไม่เหมาะกับวิธีนี้ เพราะสะสมบุญมาไม่มากพอเท่าแบรนด์ใหญ่ 18 ปี เรามี 30 สาขา คือเราไม่ใหญ่ และหากเราลงเล่นสงครามราคา ในระยะยาวมันไม่คุ้มกัน ดังนั้น เวลาทำโปรโมชั่นเราไม่ได้อยากสร้างให้ลูกค้ารู้สึกว่า Mo-Mo-Paradise ต้องราคาถูกถึงจะมากิน แต่มาเพราะความคุ้มค่าบวกคุณภาพ เพื่อไม่ให้แบรนด์เสียราคา”

ความเห็นดังกล่าวสอดคล้องกับ ‘จักรกฤติ สายสมบูรณ์’ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและผู้ร่วมก่อตั้ง บริษัท มากุโระ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ Maguro Group ที่ยอมรับว่า ‘ราคา’ มีผลต่อการตัดสินใจของลูกค้า ซึ่งเห็นผลตอบรับชัดเจนเมื่อทำแล้ว ‘เวิร์กจริง’ เพราะตอนนี้เงินกระเป๋าของแต่ละคนน้อยลง การจ่ายแต่ละครั้งจึงต้องได้ดีลดีที่สุด โดยในระยะเวลาที่ทำจะเพิ่มยอดได้ประมาณ 30%

อย่างไรก็ตาม การเล่นสงครามราคา จะส่งผลกระทบต่อธุรกิจและแบรนด์ เพราะการลดราคาแรง ๆ หรืออัดโปรฯ บ่อย จะส่งผลต่อมุมมองของผู้บริโภคที่มีต่อแบรนด์ และเกิดคำถามจากลูกค้าว่า ‘ลดราคา คุณค่าและคุณภาพลดลงด้วยหรือไม่?’ หรือ ‘ทำไมถึงขายราคาเดิมไม่ได้แล้ว?’

สิ่งที่ตามมา คือ ลูกค้าเดิมที่ปลุกปั้นและติดตามกันมาตั้งแต่เริ่มต้นอาจจะหายไป และได้ลูกค้าใหม่ที่ไม่มีลอยัลตี้เข้ามาแทน โดยลูกค้ากลุ่มนี้พร้อมจะสวิตช์แบรนด์ทันที เมื่อ ‘ที่ไหนมีโปรฯ ก็พร้อมจะเปลี่ยนไปที่นั้นทันที’ ซึ่งเป็น กลุ่มลูกค้าที่ไม่ยั่งยืน

สำหรับ Maguro Group เอง ด้วยจุดยืนและโครงสร้างของแบรนด์ไม่ได้ถูกสร้างมาเพื่อลดราคา หรือจัดโปรฯ ถี่ แม้จะมีบ้างตามสถานการณ์แต่จะมีไม่บ่อยนัก โดยทางออก จักรกฤติ ให้ความสำคัญกับการให้มากกว่า ‘ราคาถูก’ ด้วยการไปเจาะความต้องการของลูกค้าให้ลึกขึ้น ให้ลูกค้าจ่างเงินน้อยลง แต่ได้อาหาร ตลอดจนบริการที่มีคุณภาพและมาตรฐานดีเหมือนเดิม เช่น แบรนด์มากุโระ จะมีขนาดอาหารต่อจาน (Portion Size) ที่ค่อนข้างใหญ่ จึงมีการลดขนาดอาหารให้เหมาะกับการกินต่อคนมาในราคาถูกลงเป็นต้น

ทั้งสองผู้บริหารทิ้งท้ายว่า เราคงเห็นภาพของการเล่นสงครามราคาไปอีกสักระยะ แต่คงไม่รุนแรงไปมากกว่านี้ เพราะแต่ละแบรนด์รู้ดีว่า ในระยะยางกลยุทธ์นี้ไม่ส่งผลดีต่อธุรกิจและจะส่งกระทบในเรื่องรายได้อย่างแน่นอน

ในงานฉลองครบ 1 ล้านผู้ติดตามเพจสุกี้ตี๋น้อย ‘เฟิร์น-นัทธมน พิศาลกิจวนิช’ ซีอีโอ บริษัท บี เอ็น เอ็น เรสเตอ  รองท์ กรุ๊ป จำกัด ผู้ก่อตั้งสุกี้ตี๋น้อย ได้เล่าถึงจุดเริ่มต้นของสุกี้ตี๋น้อยเกิดขึ้น เพราะเธอต้องการสร้างการเติบโตและความมั่นคงให้กับตัวเอง ซึ่งจุดที่สร้างความสำเร็จให้กับสุกี้ตี๋น้อย หลัก ๆ มาจาก ‘ความคุ้มค่า’ ในเรื่องราคาและคุณภาพด้านต่าง ๆ และ ‘การฟังเสียงของลูกค้า’

อย่างเช่น การให้เอาน้ำจิ้มแบรนด์ใดเข้ามากินในร้านสุกี้ตี๋น้อย ก็มาจากจุดประสงค์ของการทำสุกี้ตี๋น้อยที่เธออยากให้ลูกค้ากินแล้วอร่อยมากที่สุด และคุ้มค่าที่สุด ซึ่งแต่ละคนจะมีความชอบไม่เหมือนกัน ดังนั้น หากลูกค้าอร่อยแบบไหน ก็ตามใจ เอาน้ำจิ้มร้านไหนมาก็ยินดี

หรืออย่าง ‘TN เลาจน์’ ที่จะเปิดตัวในช่วงปลายปี 2568 ก็เป็นการแก้ Pain Point ของลูกค้าในเรื่องการต่อคิวยาว จึงเปิด TN เลาจน์ ให้สำหรับเป็นสถานที่นั่งรอ และสามารถมีผู้ติดตามได้

ตั้งเป้ารายได้ปีนี้ 9,000 ล้านบาท แต่ใจอยากให้ถึง 10,000 ล้านบาท

สำหรับเป้าหมายการเติบโตในปี 2568 แม้จะมีปัจจัยลบมากมาย โดยเฉพาะภาวะเศรษฐกิจ แต่ เฟิร์น-นัทธมน บอกว่า ยิ่งเศรษฐกิจไม่ดี ยิ่งต้องมากินสุกี้ตี๋น้อยเพราะมีความคุ้มค่า ซึ่งในส่วนของรายได้ในปีนี้ตั้งเป้าไว้ 9,000 ล้านบาท แต่ใจจริง ๆ อยากให้ถึง 10,000 ล้านบาท แต่ยอมรับเป็นเรื่องที่ยากและท้าทายจากสถานต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นอยู่ ณ ตอนนี้

การสร้างรายได้ให้บรรลุเป้าหมายที่วางไว้ หลัก ๆ มาจาก ‘การขยายสาขาใหม่’ โดยปัจจุบันสุกี้ตี๋น้อยมี 86 สาขา และ Teenoi BBQ 4 สาขา ช่วงครึ่งปีแรกได้เปิดสาขาใหม่ไปแล้ว 11 สาขา เป็น Suki Teenoi 8 สาขา Teenoi BBQ 3 ส่วนครึ่งปีหลังจะเปิดสาขาอีก 10 สาขา เป็นสุกี้ตี๋น้อย 8 สาขา Teenoi BBQ 3 สาขา

ขณะที่ในปี 2569 ตั้งเป้าจะเปิดสาขาเพิ่มอีก 32 สาขา ซึ่งเป็นจำนวนสูงที่สุดเท่าที่ทำมา

รวมถึงในช่วงปลายปี 2568 จะมีเปิด ‘แบรนด์ใหม่’ เข้ามาเสริมพอร์ตให้แข็งแรงมากขึ้น ซึ่งเฟิร์น-นัทธมน บอกว่า ‘เซอร์ไพร์ส’ แน่นอน โดยแบรนด์ใหม่นี้ยังยืนบนคำว่า ‘ความคุ้มค่า’ ซึ่งเป็นจุดแข็งเดียวกันกับสุกี้ตี๋น้อย

นอกจากนี้ ยังมีการเติมเกมรุกเรื่อง CRM ผ่านการเปิดตัวบัตร Member Card ซึ่งมีมากกว่า 700,000 ราย โดยเป็นการแก้ Pain Point ก่อนหน้านี้ เนื่องจากสิทธิพิเศษแบบเดิมค่อนข้างใช้ยาก และมีความไม่ชัดเจน ทำให้นำมาแก้ไขให้ระบบใช้งานได้ง่าย มีการแบ่งระดับชัดเจน

สำหรับ Member Card แบบใหม่ ประกอบด้วย

1. Red Card – เป็นสมาชิกระดับเริ่มต้น สมัครได้เลย เพื่อสะสมจำนวนการทานไว้เป็นสมาชิกระดับถัดไป

2. Silver Card – ผู้รับสิทธิ์ถือบัตร ต้องใช้บริการ 60 ครั้ง ใน 1 ปี สิทธิ์พิเศษของบัตรนี้ คือ

-จะได้ทานฟรี 1 ครั้ง ในเดือนเกิด และสามารถพาผู้ติดตามมาได้ด้วย แต่ยังไม่เปิดเผยรายละเอียดว่า สามารถพา    ผู้ติดตามเข้าได้กี่คน, สามารถจองโต๊ะล่วงหน้าได้ในเดือนเกิด ไม่ต้องไปรอคิวหน้าร้าน

3. Gold Card ผู้รับสิทธิ์ถือบัตร ต้องใช้บริการ 90 ครั้ง ใน 1 ปี สิทธิ์พิเศษของบัตรนี้ คือ

– จะได้ทานฟรีในเดือนเกิดพร้อมผู้ติดตาม 2-3 คนหรือมากกว่านั้น, สามารถจองโต๊ะล่วงหน้าได้ตลอดทั้งปี และเข้าใช้บริการ ‘TN เลาจน์’ ได้ไม่จำกัดจำนวนครั้ง

4. Platinum Card เบื้องต้นสิทธิพิเศษขั้นต่ำจะเหมือน Gold Card ส่วนรายละเอียดอื่น ๆ รอเปิดเผยอีกครั้ง

เฟิร์น-นัทธมน บอกว่า สุกี้ตี๋น้อยยังเปิดรับพาร์ทเนอร์ใหม่ ๆ ที่จะมาร่วมในสิทธิ์ Member Card นี้ เช่น PTG เจ้าของสถานีบริการน้ำมัน PT และร้านกาแฟพันธุ์ไทย พร้อมยินดีที่จะร่วมเป็นพาร์ทเนอร์กับทั้งแบรนด์เล็กและแบรนด์ใหญ่ เพื่อเติบโตไปด้วยกัน

ส่วนการเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ที่เคยได้ยินข่าวมาก่อนหน้านี้ เธอบอกว่า จะ ‘เข้า’หรือ ‘ไม่เข้าก็ได้’ เพราะไม่ได้ตอบโจทย์อะไรสำหรับตัวเธอและธุรกิจของสุกี้ตี๋น้อยในปัจจุบัน โดยการที่ช่วง 2 ปีที่ผ่านมามีการทำระบบหลังบ้านให้แข็งแรงทั้งระบบบัญชี การตรวจสอบ การควบคุมภายในต่าง ๆ ให้ดี เป็นการตอบโจทย์ใหญ่ที่เธอต้องการสร้างให้สุกี้ตี๋น้อยเติบโตอย่างยั่งยืนและอยู่ได้ไปอีกนาน ๆ ไม่ใช่เตรียมตัวเพื่อเข้าตลาดหลักทรัพย์

สั่งสมประสบการณ์แต่เด็ก กล้าที่จะแตกต่าง

หนึ่งในชื่อที่ถูกหยิบยกเรื่องการประสบความสำเร็จแต่เด็ก และทำแบรนด์ได้แมสทั่วไทย คือ “คุณเฟิร์น – นัทธมน พิศาลกิจวนิช“ เจ้าของร้านสุกี้ตี๋น้อย

ในวัยเด็ก คุณเฟิร์นคลุกคลีกับธุรกิจร้านอาหารของครอบครัว สิ่งนี้ช่วยบ่มเพาะประสบการณ์และซึมซับระบบร้านอาหาร และทำให้สนใจในธุรกิจมาตั้งแต่เด็ก

ส่วน “สุกี้ตี๋น้อย” เกิดจากคุณเฟิร์นมองเห็นโอกาสในตลาดสุกี้บุฟเฟต์ ยังไม่มีร้านที่ทำราคาเข้าถึงง่าย และคุณภาพดี จึงปิ๊งไอเดียสร้างความแตกต่าง เหนือคู่แข่งด้วยจุดนี้

ขณะที่ทำเลร้านที่มักเลือกจุดที่มีที่จอดรถเยอะ และมีการเปิดร้านยันตีสาม ผนวกกับราคาเข้าถึงง่ายเพียง 219 บาท แต่คุณภาพอาหาร-เมนูหลากหลาย ทำให้ลูกค้ารู้สึกคุ้มค่า เกิดการบอกต่อจนร้านติดกระแส จนรายได้เติบโตทุกปี

ปี 2563

• รายได้ 1,223 ล้านบาท
• กำไรสุทธิ 140 ล้านบาท

ปี 2564

• รายได้ 1,572 ล้านบาท
• กำไรสุทธิ 147 ล้านบาท

ปี 2565

• รายได้ 3,976 ล้านบาท
• กำไรสุทธิ 591 ล้านบาท

ปี 2566

• รายได้ 5,262 ล้านบาท
• กำไรสุทธิ 907 ล้านบาท

ปี 2567

• รายได้ 7,075 ล้านบาท
• กำไรสุทธิ 1,168 ล้านบาท

จากนักศึกษา ขายซูชิชิ้นละ 10 บาท สู่นักธุรกิจพันล้าน

จากจุดเริ่มต้นอยากริเริ่มธุรกิจในวัยเรียน “คุณชาร์ป – ชนวีร์ หอมเตย” นักศึกษาปีที่ 3 ในขณะนั้น ได้ลงขันกับ “คุณมิ้ง – ศุภณัฐ สัจจะรัตนกุล” หลักแสนบาท เปิดร้านซูชิคุณภาพดี ชื่อ Shinkanzen Sushi ในราคาเริ่มต้นคำละ 10 บาท (ราคา ณ ช่วงเวลานั้น) หน้ามหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ศูนย์รังสิต

จากการสังเกตเห็นว่า สมัยนั้นไม่มีร้านซูชิคุณภาพดีทำเลมหาวิทยาลัย หากอยากกินต้องไปถึงห้างฟิวเจอร์พาร์ครังสิต ก่อนขยายไปมหาวิทยาลัยกรุงเทพ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ เจาะกลุ่มลูกค้านักศึกษาเป็นหลัก แต่พบเพนต์พอยต์สำคัญ แม้จะขายดี แต่ช่วงปิดเทอมยอดขายตกฮวบ

จุดเปลี่ยน คือ การเปิดสาขายูเนี่ยนมอลล์ ได้กลุ่มลูกค้าวัยทำงาน และกลุ่มครอบครัวเพิ่ม ทำให้การเปิดสาขาถัดไปไม่จำเป็นต้องยึดหัวหาดทำเลมหาวิทยาลัยต่อไป จึงเริ่มเปิดสาขากลางเมือง สยามสแควร์ จนมีมากกว่า 60 สาขาในปัจจุบัน ส่งผลให้ยอดขายร้านเติบโตต่อเนื่อง

ปี 2565

• รายได้ 797 ล้านบาท
• กำไรสุทธิ 63 ล้านบาท

ปี 2566

• รายได้ 1,414 ล้านบาท
• กำไรสุทธิ 116 ล้านบาท

ปี 2567

• รายได้ 2,137 ล้านบาท
• กำไรสุทธิ 226 ล้านบาท

จากพ่อค้ากางเกง เงินทุน 8,000 บาท สู่ “ยืดเปล่า” เสื้อยืดรายได้ 800 ล้านบาท

“คุณตอน – ทนงค์ศักดิ์ แซ่เอี้ยว” เจ้าของแบรนด์เสื้อยืด “ยืดเปล่า” เป็นอีกหนึ่งนักธุรกิจดาวรุ่งรุ่นใหม่ ที่ไม่ได้มีต้นทุนตั้งแต่ต้น และต้องหาเงินส่งตัวเองเรียน จนริเริ่มการค้าขายตั้งแต่อายุ 19 ปี

โดยเงินทุนก้อนแรก 8,000 บาท ใช้ลงทุนซื้อกางเกงบ็อกเซอร์และกางเกงขาสั้น จากโรงเกลือมาขายที่หน้า ม.รามคำแหง แรก ๆ ขายได้วันไม่กี่ร้อยบาท จนไต่มาเป็นวันละ 1,000 บาท

นำไปสู่การย้ายมาเช่าเปิดหน้าร้านที่ตลาดนัดจตุจักร เริ่มทำแบรนด์กางเกงบ็อกเซอร์ “Richesboxer” ก่อนรีแบรนด์เป็น “ทุกตอน” แต่เจอคนอ่านไม่ออกจึงเปลี่ยนเป็น “บ๊อกปะ” จากวลีที่ลูกค้าชอบถามกันว่า ‘เอาบ๊อกปะ’ แต่ท้ายสุดตลาดกางเกงบ็อกเซอร์ก็เข้าสู่จุดอิ่มตัว

ทำให้คุณตอน เริ่มเข้าสู่ธุรกิจเสื้อยืด โดยทำแบรนด์แรกชื่อ “Riccop” ต่อมาจึงสร้างแบรนด์ใหม่ชื่อ “ยืดเปล่า” (YUEDPAO) ในสโลแกน ‘ยืดเปล่า ยังง๊ายก็ไม่ย้วย’ เน้นขายเสื้อยืดผลิตจากผ้า Cotton ผสม Polyester ซึ่งมีคุณสมบัติยับยาก สวมใส่สบาย สะดวก ผ้าอยู่ทรงไม่ต้องรีด ในราคาเริ่มต้นเพียง 100 บาท ด้วยคอนเซ็ปต์ที่ชัดเจนบวกกับราคาเข้าถึงง่าย ทำให้แบรนด์ขยายตัวต่อเนื่อง

ปี 2563

• รายได้ 117 ล้านบาท
• กำไรสุทธิ 1.7 ล้านบาท

ปี 2564

• รายได้ 218 ล้านบาท
• กำไรสุทธิ 1.8 ล้านบาท

ปี 2565

• รายได้ 506 ล้านบาท
• กำไรสุทธิ 18 ล้านบาท

ปี 2566

• รายได้ 802 ล้านบาท
• กำไรสุทธิ 74 ล้านบาท

นักแสดงที่ชอบรับบทนักธุรกิจร้อยล้าน กับบทบาท ”เถ้าแก่น้อย“ ในชีวิตจริง

เราอาจคุ้นเคยกับ “คุณพีช – พชร จิราธิวัฒน์” ในฐานะทายาทตระกูลดังเจ้าของอาณาจักรเซ็นทรัล หรือกระทั่งในบทบาทนักแสดง ที่มักจะได้บทคนรวย/นักธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็น ‘ต๊อบ – วัยรุ่นพันล้าน‘ หรือเรื่องล่าสุด ‘เคน ซีอีโออีซี่เอ็กซ์เพลส – สงครามส่งด่วน‘

แต่ในชีวิตจริง คุณพีช ก็เป็นเถ้าแก่น้อย ผ่านการเป็นผู้ร่วมก่อตั้ง และเป็นหนึ่งใน คณะกรรมการบริษัท ร็อคส์ พีซี จำกัด ซึ่งเป็นผู้ถือแฟรนไชส์ Potato Corner จากฟิลิปปินส์มาเปิดในประเทศไทย

Potato Corner โด่งดังได้จากการปรับรสชาติ (R&D) เข้ากับรสนิยมคนไทย ทำเลที่ตั้งในศูนย์การค้าใหญ่ ย่าน ทราฟฟิกและกำลังซื้อสูง แต่ใช้พื้นที่ไม่มาก และมีราคาเหมาะสมไม่แพงจนเกินไป บวกกับการตลาดที่ได้คุณพีช    เข้ามาช่วย ทำให้เป็นที่รู้จักได้อย่างรวดเร็ว ปัจจุบันรายได้โปเตโต้คอนเนอร์ ยังคงเติบโตเรื่อย ๆ

ปี 2563

• รายได้รวม 414 ล้านบาท
• กำไร 34 ล้านบาท

ปี 2564

• รายได้รวม 414 ล้านบาท
• กำไร 1.71 ล้านบาท

ปี 2565

• รายได้รวม 568 ล้านบาท
• กำไร 25 ล้านบาท

ปี 2566

• รายได้รวม 652 ล้านบาท
• กำไร 37 ล้านบาท

ปี 2567

• รายได้รวม 790 ล้านบาท
• กำไร 62 ล้านบาท

นักธุรกิจ Gen Z จากเคยขาดทุนเพราะอีโก้ สู่แบรนด์บิวตี้ขวัญใจวัยรุ่น

เส้นทางชีวิตของ “คุณไอติม – เอมลินทร์ ธีรธนากิตติพงษ์“ เจ้าของแบรนด์ LA GLACE สร้างชื่อจากการเป็นเน็ตไอดอลทำคอนเทนต์ด้านความงาม รีวิว และชีวิตประจำวันทั่วไป ในชื่อ ‘ไอติมเบบี้’ (ITIM.BAEBIE)

กระทั่งในวัยมหาวิทยาลัย คุณไอติม อยากหารายได้พิเศษ จึงริเริ่มทำธุรกิจในสิ่งที่ตนเองถนัด คือ “ธุรกิจความงาม“ ผ่านการทำเบสโทนอัพ ขยายมาสู่สบู่ไข่ คลีนซิ่ง และโทนเนอร์

จุดเปลี่ยนและบทเรียนสำคัญ มาช่วงอายุ 23 ปี กำลังไฟแรง ช่วงนั้นสินค้าอะไรก็ขายดี เรียกได้ว่ามีอีโก้เต็มถัง จึงนำเงินทุกบาททุกสตางค์ขยายไลน์สินค้าสู่ ลิปสติก แต่ถูกโรงงานจีนยัดไส้สินค้า ทำให้ไม่สามารถขายได้เลย ส่งผลให้ขาดทุนครั้งใหญ่ 20 ล้านบาท ทำให้ต้องขายรถ และทำกระทั่งขายเสื้อผ้ามือสอง ขายกระเป๋าหลักร้อย และบวกกับโดนดราม่าในโซเชียลมีเดีย เรื่องขายสินค้าแพง และใช้งานยาก จนทำให้คุณไอติมเคยคิดอยากเลิกทำแบรนด์บิวตี้

ทว่าเธอไม่อยากให้สิ่งที่ถูกวิพากษ์วิจารณ์ต้องติดตัวไปตลอดชีวิต จึงค่อย ๆ แก้ไขความผิดพลาด และพิสูจน์ตัวเอง พร้อมเดินหน้าแบรนด์ LA GLACE ต่อ จนในที่สุดแบรนด์ก็ติดตลาด ด้วยสินค้าสร้างชื่ออย่าง บลัชดำ และ TONER PADS ที่ขายดีเป็นเทน้ำเทท่า

ปี 2565

• รายได้ 39 ล้านบาท
• กำไร 1.65 ล้านบาท

ปี 2566

• รายได้ 401 ล้านบาท
• กำไร 108 ล้านบาท

ปี 2567

• รายได้ 420 ล้านบาท
• กำไร 37 ล้านบาท

Love Potion แบรนด์ที่ปังด้วยโซเชียล

จุดเริ่มต้นของ “คุณก้าด – ณัฐชยานันท์ สุขวัฒนาพร” หรือ ซ้อก้าด เจ้าของแบรนด์ Love Potion ไม่ได้โปรยด้วยกลีบกุหลาบ เริ่มต้นด้วยการติดลบจากครอบครัวประสบปัญหาธุรกิจจนล้มละลาย และคุณก้าดต้องหารายได้ตั้งแต่สมัยเรียน โดยเริ่มจากการขายเคสมือถือที่รับมาจากสนามเสือป่า

แต่ด้วยความชื่นชอบด้านความงามและการดูแลตัวเอง จึงได้ก่อตั้งแบรนด์ Love Potion ขึ้นในปี 2557 มีสินค้าตัวแรกเป็นสบู่ Grape Soap ก่อนจะขยายไลน์สินค้าสู่เซรั่ม ลิปออย น้ำหอม และชาเขียว

กลยุทธ์ที่ทำให้ Love Potion ติดตลาด ส่วนหนึ่งมาจาก ซ้อก้าดใช้ตัวเองเป็น Personal Branding อย่างเต็มตัว ขณะที่คอนเทนต์มีทั้งกิจวัตรประจำวัน การแต่งตัวแฟชั่น รวมไปถึงการพรีเซนต์สินค้าด้วยตนเอง ทั้งลิป ออย บลัช น้ำหอม

ประกอบกับ “การตลาดที่ไม่เหมือนใคร” สร้างกระแสและเป็นไวรัลบ่อยครั้ง เช่น การไลฟ์สดขายสินค้าราคาถูก 5 บาท 10 บาท หรือการเลือก ‘พี่กร ไม้กวาด’ มาเป็นพรีเซ็นเตอร์น้ำหอม ซึ่งแตกต่างจากแบรนด์ทั่วไปที่มักใช้คนดัง ทำให้เกิดคำถามและกระแสพูดถึงอย่างมาก การเลือกพรีเซ็นเตอร์ด้วยความจริงใจนี้ทำให้สินค้าน้ำหอมขายหมดใน 11 วินาที ทำให้ Love Potion มีการเติบโตของรายได้และกำไรแบบก้าวกระโดดในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา

ปี 2563

• รายได้รวม 7.5 ล้านบาท
• กำไร 4,795 บาท

ปี 2564

• รายได้รวม 12 ล้านบาท
• กำไร 1.06 ล้านบาท

ปี 2565

• รายได้รวม 55 ล้านบาท
• กำไร 14 ล้านบาท

ปี 2566

• รายได้รวม 154 ล้านบาท
• กำไร 34 ล้านบาท

ปี 2567

• รายได้รวม 454 ล้านบาท
• กำไร 84 ล้านบาท

หลังจากนั้นสุกี้ตี๋น้อยประกาศราคา 199 บาท เพื่อเป็นการฉลองที่มียอดผู้ติดตามในเฟซบุ๊กครบ 1 ล้านราย จากปกติราคา 219 บาท (ยังไม่รวมน้ำรีฟิล และ Vat 7%) รวมไปถึงยังมีประกาศโปรอื่นๆ ตามมาอีกอย่างฟรีเครื่องดื่มรีฟิล ตั้งแต่วันที่ 16-30 มิ.ย. 68 เวลา 11.00 – 17.00 น.

เรียกได้ว่าเป็นศึกที่ไม่มีใครยอมใคร เพราะอย่างที่ทราบกันดีว่า MK ได้ครองตลาดสุกี้ในประเทศไทยมาอย่างยาวนาน เป็นร้านอาหารที่เป็น Top of Mind ในอันดับต้นๆ สำหรับกลุ่มครอบครัวที่ต้องการไปทานอาหารนอกบ้าน พร้อมกับเคยมีไวรัลเพลง “กินอะไร กินอะไร กินอะไร ไปกินเอ็มเค” โด่งดังอยู่ช่วงหนึ่ง 

แต่เมื่อยุคสมัยที่เปลี่ยนไป การบุกตลาดของ “สุกี้ตี๋น้อย” และสุกี้ ชาบูในรูปแบบบุฟเฟต์ที่เพิ่มมากขึ้น ทำให้ MK เริ่มได้รับผลกระทบ เพราะผู้บริโภคมองหาเรื่องความคุ้มค่ามากขึ้น การทานแบบบุฟเฟต์จึงนิยมในกลุ่มคนรุ่นใหม่

ในช่วงหลัง MK จึงมีการแก้เกมในหลายอย่าง ถึงแม้จะช้าไปบ้างแต่ก็ยังดีกว่าไม่ทำอะไรเลย เช่น การเริ่มขายน้ำจิ้ม สุกี้ภายในร้าน ละขยายสู่โมเดิร์นเทรด ร้านค้าข้างนอก การจัดชุดสุกี้พร้อมทานจำหน่ายในร้านสะดวกซื้อ รวมไปถึงการจำหน่ายอาหารพร้อมทาน บะหมี่เป็ดย่างต่างๆ เพื่อเป็นการกระจายรายได้สู่กลุ่มอาหารพร้อมทานมากขึ้น

ซึ่งในปีนี้เป็นปีที่ MK ดูจะมีสีสันขึ้นอย่างเห็นได้ชัด เพราะมีการประกาศรีแบรนด์ตั้งแต่ต้นปี ได้เห็นไวรัลบนโลกโซ เชียลมากมาย ทั้งการเปลี่ยนชื่อร้านเป็น Mongkol Restaurants (มงคล เรสโตรองต์) ในช่วงเทศกาลตรุษจีน, การออกบะหมี่หยกจานใหญ่, ออกเมนูสุกี้ผัดแห้ง โดยใช้หม้อแดงที่คุ้นเคย

และที่สร้างเสียงฮือฮาได้มากที่สุดก็คือออกโปรโมชั่นบุฟเฟต์ในราคาสุทธิ 299 บาท เฉพาะสาขาที่อยู่ในโลตัส, บิ๊กซี และคอมมูนิตี้ มอลล์อื่นๆ แม้จะไม่ใช่บุฟเฟต์ครบทุกเมนูแบบจัดเต็ม แต่หลายคนก็มองว่าเมนูเท่านี้ เทียบกับคุณภาพของ MK ก็ถือว่าใช้ได้แล้ว เพราะถ้าเป็นบุฟเฟต์ในกลุ่มพรีเมียมจะมี MK Gold อยู่แล้ว จะมีราคาอยู่ที่ 545 บาท เรียกว่าการจัดโปรนี้เพื่อจับตลาดแมสโดยเฉพาะ

แต่เมื่อหลังจากที่มีการคิกออฟตัวแคมเปญจริงจัง ก็ได้ทั้งไวรัลกลับมาเป็นกระแสอีกครั้งทั้งในแง่บวก และแง่ลบ มีดราม่าทั้งเรื่องวัตถุดิบไม่เพียงพอ บางคนไปทานแล้วหลายเมนูหมด ทำให้เกิดกระแสตีกลับว่าลงมาเล่นในสงครามราคา แต่มีความไม่พร้อม…

สิ่งที่ MK ได้รับกลับมานอกจากไวรัล และดราม่า ยังมียอดขายที่เติบโตขึ้น ซึ่ง MK รายงานว่าหลังจัดโปรบุฟเฟต์ 4 วัน สร้างยอดขายเติบโตขึ้น 49% ส่วนสาขาที่จัดโปรมียอดขายโตขึ้น 98% 

ถึงแม้ MK จะเป็นพี่ใหญ่ในวงการสุกี้ แต่เมื่อลงมาสนามบุฟเฟต์ (ระดับแมส) ถือว่าเป็นน้องใหม่จริงๆ แต่เพื่อที่จะจับใจคนรุ่นใหม่ ก็ต้องจัดโปรโมชั่นที่หวือหวา เพราะยุคนี้ผู้บริโภคมีตัวเลือกมากขึ้น การจะเป็นแบรนด์ที่อยู่ในใจ      ผู้บริโภคได้ในระยะยาว และอยู่กับคนทุกยุค จำเป็นต้องมีสิ่งใหม่ๆ อยู่เสมอ 

แม้โปรโมชั่นนี้จะได้รับเสียงสะท้อนเป็นดราม่า แต่ก็ถือว่า MK ได้พื้นที่สื่อ และได้รับความสนใจกลับคืนมา ทำให้เห็นได้ว่าผู้บริโภคยังเลือก MK อยู่ เพราะคุณภาพ และจุดเด่นที่เป็ดย่าง และน้ำจิ้ม แต่ด้วยราคาที่สูงจึงทำให้ต้องหันไปเลือกแบรนด์อื่นที่ราคาคุ้มค่ากว่า ซึ่งต้องจับตาดูต่อไปว่า หลังจากหมดโปรโมชั่นนี้แล้ว MK จะมีการแก้เกมระยะยาวอย่างไร และจะมีบุฟเฟต์แบบถาวรหรือไม่

อ่านเพิ่มเติม

• MK จะทวงบังลังก์ผู้นำตลาดสุกี้อย่างไร ? เมื่อ ‘ความท้าทาย’ รอบด้าน – ‘คู่แข่ง’ ก็แกร่งขึ้น
• เปลี่ยนชื่อเฉพาะกิจแค่เริ่มต้น!! เปิดเบื้องลึก MK ขยับตัวครั้งใหญ่ในปีนี้ เพื่อสู้ศึกธุรกิจร้านอาหาร
• ปรากฏการณ์ ‘มูเก็ตติ้ง’ MK Restaurants มงคลเล่นใหญ่ เสิร์ฟความปังไม่หยุด สร้างกระแสไวรัลจนมงลงรับตรุษจีน
• ทายาทรุ่น 2 MK ประกาศปลุกกระแสแบรนด์ต่อเนื่อง
• ครั้งแรกที่หม้อแดง พร้อมผัดสุกี้แห้งถึงโต๊ะ! MK Restaurants เสิร์ฟเมนูใหม่ “สุกี้ผัดแห้งเอ็มเค” หม้อแดงหม้อเดิม เพิ่มเติมคือประสบการณ์ใหม่