ก่อนหน้านี้ Positioning ได้นำเสนอถึงการรุกตลาดในไทยของมินิโซ (MINISO) ร้านไลฟ์สไตล์ยักษ์ใหญ่จากจีน ที่ตอนนี้มีสาขากว่า 7,600 แห่ง ในกว่า 120 ประเทศ โดยตั้งแต่ ม.ค. 2568 บริษัทแม่จากจีนได้เข้ามาดำเนินการเอง และวางให้บ้านเราเป็นหนึ่งในประเทศยุทธศาสตร์สำคัญ เพื่อสร้างการเติบโตของแบรนด์ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้

มาถึงตอนนี้เราได้เห็นความเคลื่อนไหวอีกระลอก กับการที่มินิโซเปิดตัว MINISO LAND ร้านระดับสูงสุดครั้งแรกในไทย ซึ่งร้านโมเดลนี้ เป็นสโตร์ที่มีความเป็นเอกลักษณ์สูง เพราะเป้าหมายไม่ต้องการให้เป็นเพียงร้านค้าปลีกที่ลูกค้า ‘ซื้อแล้วจบเลย’ แต่ต้องการให้ลูกค้าได้ใช้เวลาอยู่กับสโตร์มากยิ่งขึ้น

ดังนั้น นอกจากจุดเด่นมีสินค้า IP วางจำหน่ายอยู่กว่า 80% แล้ว การออกแบบและตกแต่งบรรยากาศ จะเน้นสร้างประสบการณ์แบบ Immersive และ Interaction ให้กับลูกค้าเหมือนกับเวทีในการแสดงสินค้า รวมถึงเปิดพื้นที่ให้ศิลปินเจ้าของลิขสิทธิ์จัดเป็นนิทรรศการและแฟนมีตติ้งด้วย

ปัจจุบัน MINISO LAND มีอยู่ทั้งหมด 15 แห่งทั่วโลก และจากประสบการณ์ที่จีนร้านโมเดลนี้สามารถสร้างยอดขายได้มากกว่าร้านมินิโซทั่วไปถึง 10 เท่า อย่างที่เซียงไฮ้เปิดมา 1 ปี มียอดขาย 100,000 ล้านหยวนต่อสโตร์

สำหรับ MINISO LAND ในไทย ตั้งอยู่ ณ สยามสแควร์ ซอย 8 รูปแบบจะมาในธีม IP แห่งแรกของประเทศ    อยู่บนพื้นที่กว่า 1,000 ตร.ม. มีสินค้า IP มากกว่า 8,300 รายการ และคาแรกเตอร์กว่า 80 ตัว อาทิ Harry Potter, Stitch, Sanrio และการเปิดตัวครั้งแรกของคอลเลกชันใหม่จาก Disney’s Zootopia ซึ่งถือเป็นการเปิดตัวครั้งแรกในต่างประเทศ

ปัจจุบันมินโซในไทยมีสาขาทั้งหมด 16 แห่ง มีด้วยกัน 3 รูปแบบ ได้แก่

1.MINISO LAND มีพื้นที่กว่า 1,000 ตร.ม. โฟกัสเปิดในทำเลที่มีศักยภาพสูงและศูนย์กลางของการท่องเที่ยว สินค้าที่วางจำหน่ายจะเป็นสินค้า IP กว่า 80%

2.MINISO Flagship Store มีพื้นที่ตั้งแต่ 500 ตร.ม. ขึ้นไป เน้นตั้งในห้างสรรพสินค้าชั้นนำ สถานที่ท่องเที่ยวยอดนิยมที่มีทราฟฟิกสูง สินค้าที่วางจำหน่ายจะเป็น Lifestyle Product ส่วนสินค้า IP จะดูความต้องการของกลุ่มป้าหมายและโลเคชั่นเป็นหลัก

3.MINISO Store ทั่วไป จะเป็นรูปแบบร้านที่ขนาดเล็กกว่า สินค้าที่วางจำหน่ายจะเป็น Lifestyle Product ทั่วไป

การทำธุรกิจในไทยมินิโซตั้งเป้า 3 ปีต่อจากนี้จะขึ้นเป็นเบอร์ 1 ของธุรกิจร้านไลฟ์สไตล์ในไทย โดยมีแผนจะขยายสาขาให้ครบ 100 แห่งภายใน 3 ปี ซึ่งเน้นการเติบโตเชิง ‘คุณภาพ’ มากกว่า ‘ปริมาณ’ และด้วยศักยภาพของบริษัทเชื่อว่า จะบรรลุเป้าหมายได้

สำหรับการเติบโตของมินิโซในระดับโลก ปี 2024 มีรายได้แตะ 2.33 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ เติบโตขึ้น 22.8%,    มีอัตรากำไรขั้นต้นสูงสุดเป็นประวัติการณ์ที่ 44.9% โดยรายได้ดังกล่าว แบ่งเป็น

-ตลาดในจีน 43.3%

-ตลาดต่างประเทศ 56.7%

โดยรายใหม่ที่เปิดตัวไปเรียบร้อย ได้แก่ ‘OH!SOME’ แบรนด์ดังจากสิงคโปร์ ขณะที่ ‘KLCW’ แบรนด์สัญชาติจีนเริ่มเข้ามาชิมลางตลาดเปิดตัว Pop up store นำคอลเลกชั่นฮิตอย่าง KLCW Capybara Tuntunzai มาวางจำหน่าย

ส่วนแบรนด์ที่อยู่ระหว่างเตรียมการ อาทิเช่น ‘Flying Tiger Copenhagen’ ร้านไลฟ์สไตล์แบรนด์ดังจากยุโรปที่มีสาขากว่า 1,000 แห่งทั่วโลก ที่เตรียมเปิดสาขาแรกที่เอ็มสเฟียร์, ‘The Green Party’ แบรนด์ดังจากจีน และมีอีกหลายแบรนด์ที่จะทยอยเข้ามาปักหมุดธุรกิจนี้ในไทย

สำหรับธุรกิจร้านไลฟ์สไตล์ในบ้านเราเริ่มได้รับความสนใจ เมื่อ ‘Daiso’ ร้าน 100 เยนชื่อดังสัญชาติญี่ปุ่น ซึ่งมีจุดเด่นสินค้าหลากหลายสไตล์ญี่ปุ่น มาในราคาประหยัดเริ่มต้นที่ 60 บาท ได้เข้ามาดำเนินธุรกิจในไทยในปี 2546 ภายใต้ ‘บริษัท ไดโซ ซังเกียว (ประเทศไทย) จำกัด’ และปัจจุบันมีสาขาในบ้านเรามากกว่า 100 แห่ง

หลังจากนั้นก็มีผู้เล่นทยอยเข้ามาในตลาดเรื่อย ๆ และเห็นความเคลื่อนไหวอย่างชัดเจนในช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมา โดยส่วนใหญ่จะเป็น ‘แบรนด์จากจีน’ ซึ่งหากลองวิเคราะห์แล้วจะพบว่า จุดแข่งขันหลัก ๆ ของผู้เล่นแต่ละราย 1.ความหลากหลายของสินค้า 2.ราคาต้องเข้าถึงง่าย และ 3.การขยายสาขาให้เข้าถึงกลุ่มลูกค้าให้มากที่สุด

Moshi_Moshi_แบรนด์สัญชาติไทยที่แข็งแกร่ง

Moshi Moshi เป็นร้านไลฟ์สไตล์ของ ‘บริษัท โมชิ โมชิ รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน)’ ที่เริ่มต้นจากร้านกิฟท์ชอปย่านสำเพ็ง ก่อนจะพัฒนามาเป็นร้านไลฟ์สไตล์ค้าปลีก เปิดตัวสาขาแรกที่ประตูน้ำ

จุดเด่นในการแข่งขัน

การเป็นแบรนด์ไทยที่เข้าใจตลาดและสามารถตอบสนองพฤติกรรมของผู้บริโภคไทยได้อย่างตรงใจ ภายใต้จุดขาย ‘สวย ถูก ดี’ และการพัฒนาสินค้าเพิ่มความหลากหลายต่อเนื่องทั้งทำเอง และ Collab ร่วมกับพาร์ทเนอร์ เช่น ดิสนีย์, ซานริโอ, Butterbear ไปจนถึงศิลปินเกาหลีอย่าง NCT Dream และ Aespa ฯลฯ รวมแล้วตอนนี้มีสินค้าวางจำหน่ายใน Moshi Moshi มากกว่า 20,000 SKUs ในหมวดสินค้าหลากหลาย

ขณะเดียวกัน ก็พยายามขยายสาขาให้เข้าถึงลูกค้าให้มากที่สุด แบบ ‘ลูกค้าอยู่ตรงไหน จะไปบุกที่นั่น’ ซึ่งนอกจากสาขาตามห้างและศูนย์การค้าแล้ว ยังมีการพัฒนาในรูปแบบ ‘สแตนด์อะโลน’ ที่จะขยายไปตามมหาวิทยาลัยและพื้นที่ตามชุมชน

ปัจจุบัน Moshi Moshi มีสาขารวมแล้ว 177 แห่ง ครอบคลุมพื้นที่ 64 จังหวัด และภายในสิ้นปีจะมีการขยายสาขาเพิ่มอีก 40 สาขา รวมถึงอยู่ระหว่างการศึกษาไปเปิดตลาดในต่างประเทศที่เบื้องต้นโฟกัสไปเปิดตลาดในแถบประเทศเพื่อนบ้าน

Miniso กับพลังหนุนจากบริษัทแม่

มาถึงแบรนด์ดังจากจีนที่มีสาขากว่า 7,400 แห่งในกว่า 120 ประเทศทั่วโลก อย่าง Miniso ได้เข้ามาทำธุรกิจในไทยเมื่อปี 2559 ซึ่ง ณ เวลานั้น มี ‘บริษัท ซิงไท่ เทรดดิ้ง จำกัด’ เป็นผู้ดูแล ก่อนที่เดือนมกราคม 2568 ทางบริษัทแม่จากจีนอย่าง ‘MINISO Group Holding Limited’ จะได้เข้ามาดำเนินการเองผ่าน ‘บริษัท มินิโซ วิงกี้ จำกัด ภายใต้เป้าหมายต้องการเป็น ‘เบอร์ 1 ของธุรกิจร้านไลฟ์สไตล์ในไทย’

จุดเด่นในการแข่งขัน

หลังจากบริษัทแม่เข้ามาดำเนินการเอง ทิศทางของ Miniso ในไทย จะเน้น ‘ร้านที่มีความความโดดเด่น และแตกต่างจากคู่แข่ง’ โดยในไทยจะใช้ MINISO LAND รูปแบบร้านระดับ Top สุดของ MINISO เพื่อตอกย้ำแบรนดิ้งและภาพลักษณ์ความเป็นโกลบอล แบรนด์ที่อยากนำเสนอ

ส่วนสินค้า จะเน้นสร้าง Value ของแบรนด์ให้มากขึ้น ผ่านสินค้า IP จากความร่วมมือกับค่ายลิขสิทธิ์ยักษ์ใหญ่ของโลก อาทิ ดิสนีย์, ซานริโอ, วอร์เนอร์ ฯลฯ รวม ๆ แล้ว 150 ลิขสิทธิ์ ซึ่งเป็นทิศทางใหม่ของแบรนด์ในระดับโกลบอล จากเดิมจะใช้ ‘ความหลากหลายของสินค้า’ และ ‘ราคาถูก’ มาเป็นกลยุทธ์หลักสำหรับแข่งขัน

ปัจจุบันสาขา Miniso ในไทยมีอยู่ทั้งหมด 8 แห่ง เป็นรูปแบบ 7 แห่ง อีก 1 แห่งอยู่ในรูปแบบป๊อปอัพสโตร์ ส่วนสิ้นปีจะขยายสาขาให้ครบ 20 สาขา และจะขยายเพิ่มให้เป็น 100 แห่งภายใน 3 ปี

Lemony น้องใหม่แต่เก๋าเกม

ขณะที่ผู้บริหารแบรนด์ Miniso รายเดิมอย่าง ‘บริษัท ซิงไท่ เทรดดิ้ง จำกัด’ ยังคงปักหลักในธุรกิจนี้เช่นกัน โดยได้เปลี่ยนแบรนด์เป็น ‘Lemony’ มาในรูปแบบร้านสีสันสดใส ดีไซน์ทันสมัย

จุดเด่นในการแข่งขัน

มีสินค้าหลากหลายตั้งแต่ของใช้ประจำวัน ของกิน ของเล่น ไปจนไอเทมน่ารัก มีให้เลือกทั้งสินค้าพิเศษ และสินค้า IP จากลิขสิทธิ์ดังจากหลายค่าย มาพร้อมจุดขายที่ขาดไม่ได้ นั่นคือ ‘ราคาเข้าถึงง่าย’

ปัจจุบัน Lemony มีสาขาด้วยกันราว 51 แห่งกระจายทั้งในกรุงเทพฯ และต่างหวัด ซึ่งถือว่า สามารถขยายสาขาได้รวดเร็วทีเดียว

KKV ร้านไลฟ์สไตล์ดังจากจีน

KVV ร้านไลฟ์สไตล์จากจีนเป็นอีกแบรนด์ที่สนใจตลาดไทย โดยเข้ามาดำเนินธุรกิจในบ้านเราเมื่อปี 2567 ตอนนี้มีสาขาหลายแห่ง เช่น เดอะมอลล์ ไลฟ์สไตล์สโตร์ งามวงศ์วาน, ซีคอน บางแค, เดอะมอลล์ ไลฟ์สไตล์ ท่าพระ,    เทอร์มินอล 21 สาขา พระราม 3 ฯลฯ

จุดเด่นในการแข่งขัน

ร้านนี้เป็นที่รู้จักจากการมีสินค้าหลากหลายสไตล์ให้เลือกมากกว่า 20,000 SKUs เช่น ขนม เครื่องสำอาง เครื่องเขียน ของเล่น และเครื่องประดับ ฯลฯ นอกจากนี้ พื้นที่ต่อสาขาจะมีขนาดใหญ่ เน้นตกแต่งร้านในบรรยากาศสดใสทันสมัย ส่วนสินค้าก็จะมีราคาไม่แพง

OH!SOME แบรนด์ดังสิงคโปร์

OH!SOME  มีจำนวนร้านกว่า 130 สาขาในสิงคโปร์ ฮ่องกง มาเลเซีย อินโดนีเซีย กัมพูชา เวียดนาม และอีกหลายประเทศ โดยในไทยเพิ่งเปิดสาขาแรกไปเมื่อวันที่ 1 สิงหาคม 2568 ณ สามย่านมิตรทาวน์ ภายใต้คอนเซ็ปต์การตกแต่งร้าน ‘โลกแห่งน้ำแข็งและหิมะ’

จุดเด่นในการแข่งขัน

สำหรับ OH!SOME เป็นร้านค้าไลฟ์สไตล์ที่คัดสรรสินค้าจากทั่วโลก เช่น เกาหลี ญี่ปุ่น จีน และประเทศอื่นๆ นอกจากนี้ยังเน้นนำเสนอผลิตภัณฑ์หลากหลายประเภท ไม่ว่าจะเป็น ผลิตภัณฑ์ความงามและการดูแลผิว น้ำหอม เครื่องเขียน ของเล่นและสินค้าสะสม ขนมขบเคี้ยว ไปจนถึงของแต่งบ้าน

แบรนด์ที่ได้กล่าวไปข้างต้น เป็นเพียงส่วนหนึ่งร้านไลฟ์สไตล์ที่เข้ามาปักหมุดธุรกิจในไทย เพราะในอนาคตตลาดนี้ในบ้านเรา ยังเตรียมต้อนรับ ‘น้องใหม่’ อีกหลายราย ไม่ว่าจะเป็น Flying Tiger Copenhagen แบรนด์ดังจากฝั่งยุโรปที่มีสาขามากกว่า 1,000 แห่งทั่วโลก ซึ่งทาง ‘บริษัท อินเด็กซ์ ลิฟวิ่งมอลล์ จำกัด (มหาชน)’ เป็นผู้คว้าสิทธิ์แฟรนไชส์มาเปิดในไทยเร็ว ๆ นี้

รวมไปถึง The Green Party แบรนด์ดังจากจีนที่กำลังเตรียมการอยู่ เป็นต้น ซึ่งแน่นอนว่า จะสร้างข้อดีในการช่วยให้ตลาดเติบโต ผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้น ขณะเดียวกันการแข่งขันก็ต้องเดือดขึ้นตามไปด้วยจะทำให้ตลาดไลฟ์สไตล์ สโตร์ในไทยร้อนระอุมากขึ้นกว่าเดิม

โดยก่อนหน้านี้ ‘จุน หวัง’ CEO บริษัท มินิโซ วิงกี้ จำกัด ผู้บริหาร Miniso Thailand ให้สัมภาษณ์กับ Positioning ว่า ตลาดในไทยจะเดือดเป็นน่านน้ำสีเลือด และหลังจากนี้อีก 3-5 ปี เมื่อฝุ่นหายตลบ จะได้เห็น ‘ผู้รอด’ ที่ได้ไปต่อกับ ‘คนแพ้’ ที่ต้องออกจากตลาด ซึ่งสุดท้ายแล้วผู้บริโภคจะเป็นคนตัดสินเอง

ก่อนหน้านี้เราได้เห็นข่าวคราวการทยอยปิดสาขาเดิมของ MINISO ในไทย แล้วเปลี่ยนโฉมมาเป็นร้าน Lemony ทำให้มีการตั้งคำถามว่า ‘เกิดอะไรขึ้นกับ MINISO?’ ซึ่งตอนนี้ได้คำตอบว่า นั่นเพราะ ‘บริษัทแม่จากจีน’ ได้เข้ามาถือสิทธิ์และดูแล MINISO ในไทยเอง โดยดำเนินการภายใต้ ‘บริษัท มินิโซ วิงกี้ จำกัด’

ส่วนเหตุผลที่บริษัทแม่ขอมาลุยธุรกิจเองในไทย ทาง ‘จุน หวัง’ ซีอีโอ บริษัท มินิโซ วิงกี้ จำกัด ให้สัมภาษณ์กับ Positioning ว่า เป็นไปตามนโยบายและยุทธศาสตร์ของทางบริษัทแม่ที่ต้องการยกระดับแบรนด์ในระดับโกลบอล ด้วยการใช้ศักยภาพของบริษัทแม่ที่มีอยู่นำมาสร้างความแข็งแกร่งให้ MINISO ในไทยมากขึ้น แบบที่เรียกว่า ยก MINISO ในระดับโลกมาไว้ในไทยเลยทีเดียว

เพราะไทยถือเป็นประเทศที่มีความสำคัญมากในเชิงยุทธศาสตร์สำหรับผลักดันการเติบโตและสร้างความแข็งแกร่งให้กับแบรนด์ MINISO ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เนื่องจากมีการเติบโตน่าสนใจมาก ๆ

โดยการเริ่มต้นธุรกิจด้วยการนับหนึ่งใหม่ภายใต้ยุทธศาสตร์ของบริษัทแม่ได้เห็นตั้งแต่เดือนมกราคม 2568 กับการเปิดแฟลกชิปสโตร์ครั้งแรกของ MINISO ในประเทศไทย ณ เอเชียทีค เดอะ ริเวอร์ฟรอนท์ ภายใต้รูปแบบร้านที่เรียกว่า MINISO LAND ซึ่งเป็นรูปแบบร้านระดับ Top level ของ MINISO

“MINISO เข้ามาในไทยตั้งแต่ปี 2559 มีบริษัท ซิงไท่ เทรดดิ้ง จำกัด เป็นผู้ดูแล พอถึงจุดหนึ่งเราเห็นว่า ต้องมีการยกระดับแบรนด์ทั้งภาพลักษณ์ การตกแต่ง และมาตรฐานการบริหารจัดการ เนื่องจากการแข่งขันของธุรกิจรีเทลในไทยดุเดือดมากทั้งปัจจุบันและแนวโน้มในอนาคต การที่บริษัทแม่เข้ามาเองจะมีความพร้อมและศักยภาพมากกว่า จึงเป็นที่มาของการเปลี่ยนแปลงนี้”

ปักหมุดก้าวสู่เบอร์ 1 ไลฟ์สไตล์ สโตร์ในไทย

การที่บริษัทแม่ของ MINISO เข้ามาดำเนินการเองในตลาดประเทศไทย เป้าหมายก็คือ ต้องการขึ้นเป็น ‘เบอร์ 1 ไลฟ์สไตล์ สโตร์’ ซึ่งจะเห็นภาพชัดเจนใน 3 ปีต่อจากนี้ โดยการบรรลุเป้าหมายดังกล่าว จะใช้ศักยภาพของบริษัทแม่อย่าง MINISO Group Holding Limited เข้ามาช่วยผลักดัน

ไม่ว่าจะเป็น การเป็นแบรนด์ระดับ International ที่มีสาขารวมกว่า 7,400 แห่งในกว่า 120 ประเทศทั่วโลก รวมไปถึงการที่บริษัทแม่มีการจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์นิวยอร์กและตลาดหลักทรัพย์ฮ่องกง ทำให้มีศักยภาพในเรื่องของ ‘เงินทุน’ สำหรับนำมายกระดับแบรนด์ สร้างสรรค์และพัฒนาสิ่งใหม่ ๆ นำเสนอต่อผู้บริโภค

ถัดมา คือ ความแข็งแรงของระบบ ‘ซัพพลายเชน’ โดย MINISO มีโรงงานที่เป็นพาร์ทเนอร์ในการผลิตสินค้าให้มากกว่า 2,500 แห่งทั่วโลก ซึ่งเป็นกำลังหลักในการป้อนสินค้าดี ๆ มีคุณภาพ มาในราคาเข้าถึงง่าย เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคชาวไทยได้เป็นอย่างดี

วางแผนพัฒนาสินค้า IP ของตัวเองเหมือน Pop mart 

ขณะที่นโยบายด้านสินค้า กลยุทธ์หลักจะให้ความสำคัญกับสินค้า IP เพื่อสร้างความโดดเด่นและความแตกต่างกับ ผู้เล่นรายอื่น ซึ่งตอนนี้ MINISO มีสินค้า IP รวมแล้ว 150 ลิขสิทธิ์ จากความร่วมมือกับค่ายลิขสิทธิ์ยักษ์ใหญ่ของโลกอย่าง ดิสนีย์, ซานริโอ, วอร์เนอร์ ฯลฯ เช่น สินค้าจากดิสนีย์นำโดย Stitch, Harry Potter, One Piece เป็นต้น และในอนาคตเตรียมหาพาร์ทเนอร์มาเสริมทัพเรื่องสินค้า IP อย่างต่อเนื่อง

ไม่เพียงเท่านี้ MINISO อยู่ระหว่างการพัฒนา IP ของตัวเอง หลังจากเห็นความสำเร็จของ Pop mart ที่สร้าง Labubu ให้โด่งดังไปทั่วโลก โดยสินค้า IP ที่ MINISO กำลังปั้นอยู่ เช่น  Wakuku เป็นการพัฒนาร่วมกับ Letsvan และ DunDun คาแรกเตอร์ไก่สุดน่ารัก เป็นต้น

นอกจากสินค้า IP แล้ว เพื่อเติมพอร์ตสินค้าให้มีความหลากหลาย MINISO ยังได้เพิ่มไลน์สินค้าในกลุ่ม Art Toy ทั้งกล่องสุ่มและกล่องจุ่ม รวมถึงในอนาคตมีแผนขยับพอร์ตสินค้าในกลุ่มบิวตี้ เครื่องสำอาง และอาหาร ซึ่งจะทำให้ภายในร้าน MINISO ของไทยมีสินค้ามากถึง 12,000-15,000 SKU จากปัจจุบันมีอยู่ประมาณ 6,000-10,000 SKU ต่อสาขา  

ขณะที่จำนวนสาขา ปัจจุบัน MINISO ในไทยมีด้วยกัน 7 สาขา กับอีก 1 ป๊อปอัพสโตร์ โดยที่เป็นสาขานั้น ได้แก่ เอเชียทีค เดอะ ริเวอร์ฟรอนท์, เอ็มบีเค เซ็นเตอร์, เดอะมอลล์ ไลฟ์สไตล์บางกะปิ, เดอะมอลล์ ไลฟ์สไตล์ งามวงศ์วาน ฯลฯ และเมื่อถึงสิ้นปี 2568 จะมีการขยายสาขาให้ครบ 20 สาขา ก่อนจะเพิ่มเป็นอย่างน้อย 100 สาขาทั่วประเทศภายใน 3 ปี

“จำนวนสาขาเป็นองค์ประกอบสำคัญที่จะทำให้เราตอบตัวเอง ตอบผู้บริโภค ตอบแลนด์ลอร์ดได้ว่า เราจะเป็นเบอร์ 1 ได้หรือไม่ ซึ่งต้องดูสถานการณ์ความเป็นจริงด้วยว่า เรามีความพร้อมและขีดความสามารถในการแข่งขันกับรายอื่นได้แค่ไหน โดยจากความมุ่งมั่นและความได้เปรียบต่างๆ ที่บอกไป เรามีความมั่นใจ”

สำหรับ MINISO ก่อตั้งเมื่อปี 2556 โดย ‘จุนยะ มิยาเกะ’ ดีไซเนอร์ชาวญี่ปุ่น และ ‘เย่ กั๋ว ฟู่’ นักธุรกิจชาวจีน เพื่อทำธุรกิจร้านขายสินค้าทั่วไป ภายใต้จุดขาย 1. การสร้างแบรนด์และมาตรฐานตามแบบฉบับ ‘ญี่ปุ่น’ 2. มีสินค้าหลากหลาย ตั้งแต่ของใช้ในชีวิตประจำวัน อย่าง กระเป๋า แก้วน้ำ เครื่องสำอาง โคมไฟ ไปจนถึงอุปกรณ์ไอที และ 3. ราคาถูกเข้าถึงง่าย ซึ่งด้วยจุดแข็งเหล่านี้ทำให้ MINISO แจ้งเกิดและเติบโตได้อย่างรวดเร็ว

โดยจากรายงานผลการดำเนินงานไตรมาส 1 ปี 2025 สิ้นสุด ณ วันที่ 31 มีนาคม 2025 ของ MINISO Group Holding Limited พบว่า ปัจจุบัน MINISO มีสาขารวม 7,488 แห่ง แบ่งเป็นในจีนแผ่นดินใหญ่จีน 4,275 แห่ง และตลาดต่างประเทศ 3,213 แห่ง

ส่วนผลประกอบการพบว่า แบรนด์ MINISO ทำรายได้ไป 4,085.8 ล้านหยวน หรือราว 563 ล้านดอลลาร์สหรัฐ เพิ่มขึ้น 16.5% มาจากการเติบโตในจีนแผ่นดินใหญ่ 9.1% และตลาดต่างประเทศ 30.3% โดยรายได้ต่างประเทศมีสัดส่วน 39.0% ของรายได้แบรนด์ MINISO เพิ่มขึ้นจาก 34.8% ในปีก่อน

ขณะที่ MINISO เข้ามาในไทยตั้งแต่ปี 2559 มี ‘บริษัท ซิงไท่ เทรดดิ้ง จำกัด’ เป็นผู้ดูแล ก่อนที่เมื่อเดือนมกราคม 2568 ทางบริษัทแม่จากจีนได้เข้ามาดำเนินการเองโดยตรง ตามแผนที่ต้องการสร้างการเติบโตในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ซึ่งเป็นอีกพื้นที่ยุทธศาสตร์ที่ทาง MINISO Group Holding Limited ให้ความสำคัญ

Wallace เป็นร้านแฟรนไชส์ไก่ทอดและเบอร์เกอร์ที่มีสาขามากกว่า 20,000 แห่งในจีน แซงหน้าฟาสต์ฟู้ดดังอย่าง KFC, McDonald’s และ Burger King รวมถึงมีการขยายสาขาในหลายประเทศเช่น เวียดนาม มาเลเซีย และไท ฯลฯ

สำหรับจุดเริ่มต้นของแบรนด์ดังกล่าวเกิดขึ้นในปี 2000 จากการก่อตั้งของสองพี่น้องได้แก่ Hua Huaiyu และ Hua Huaiqing ร่วมลงทุนกันเปิดร้านไก่ทอดและเบอร์เกอร์สไตล์เดียวกับ KFC และ McDonald’s โดยสาขาแรกอยู่ที่มหาวิทยาลัยครูฝูเจี้ยน เมืองฝูโจว แต่ไม่ประสบความสำเร็จ ทำให้ทั้งคู่ต้องมาตั้งหลักปรับกลยุทธ์กันใหม่

ประเด็นแรก ทั้งสองตัดสินใจปรับราคาสินค้าให้ถูกลงกว่า KFC และ McDonald’s ประมาณ 30-60% เพื่อให้ราคาเข้าถึงง่ายและดึงดูดการตัดสินใจของลูกค้า ควบคู่ไปกับการจัดโปรโมชั่นเป็นเซ็ตที่มาในราคาถูกกว่าเดิม

ประเด็นที่ 2 พัฒนาเมนูที่เป็นเอกลักษณ์ของตัวเอง เช่น ขายไก่ทอดและไก่ย่างแบบทั้งตัว ขณะที่คู่แข่งส่วนใหญ่จะขายเป็นชิ้น

ประเด็นที่ 3 เปลี่ยนโมเดลร้านจากขนาดใหญ่มาสู่ ‘ร้านขนาดเล็ก’ เพื่อประหยัดและลดค่าเช่าพื้นที่ ซึ่งถือเป็นต้นทุนสำคัญของร้านอาหาร

ประเด็นที่ 4 เน้นเลือกเปิดสาขาตามย่านที่อยู่อาศัย ตามชุมชน และมหาวิทยาลัยต่าง ๆ แทนการขยายสาขาในห้างสรรพสินค้า หรือศูนย์การค้า เพราะต้องการให้ลูกค้าเข้าถึงได้ง่ายและสะดวกสบาย

ประเด็นที่ 5 สองผู้ก่อตั้ง พยายามขยายสาขาแบบกระจายให้ได้มากที่สุด เพื่อเข้าถึงลูกค้าได้อย่างทั่วถึง รวมถึงเป็นเครื่องมือในการสร้างการรับรู้และโปรโมทแบรนด์ ลดค่าจ่ายทางการตลาด

หลังจากปรับกลยุทธ์แล้ว ทำให้ Wallace เติบโตและขยายกิจการได้อย่างรวดเร็ว โดย

ปี 2005 เริ่มทำการสร้างแบรนด์และขยายสาขาไปทั่วประเทศจีน

ปี 2009 ก่อตั้งบริษัท Fujian Wallace Food ในเมืองฝูโจว มณฑลฝูเจี้ยน

ปี 2014 มีสาขากว่า 4,800 แห่ง แซงหน้าคู่แข่ง KFC ที่ตอนนั้นมีสาขาอยู่ที่ 4,600 แห่ง

ปี 2016 Wallace ได้เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ปักกิ่ง ที่เรียกว่า National Equities Exchange and Quotations (NEEQ)

ปี 2019 ขยายสาขาเพิ่มมากกว่า 12,000 แห่งทั่วประเทศ มากกว่าสาขาในจีนของคู่แข่งอย่าง KFC และ McDonald’s

ปัจจุบัน Wallace เป็นแฟรนไชส์ไก่ทอดและเบอร์เกอร์มีสาขาในจีนมากกว่า 20,000 แห่ง และขยายสาขาไปในหลายประเทศ

สำหรับประเทศไทย Wallace ได้เข้ามาเมื่อปีที่ผ่านมา โดยผู้ได้รับสิทธิ์มาสเตอร์แฟรนไชส์เพียงผู้เดียว ก็คือ ‘บริษัท ซีเอฟจี แอนด์ เจอีทีไอ (ไทยแลนด์) จำกัด’ ซึ่งกลยุทธ์เพื่อชิงมาร์เก็ตแชร์ตลาด ฟาสต์ฟู้ดในไทยที่มีมูลค่ารวมกว่า 45,000 ล้านบาทก็ใช้แนวทางเดียวกันกับที่ประสบความสำเร็จในจีน

โดยเฉพาะกลยุทธ์ ‘ราคาถูก’ อย่าง เบอร์เกอร์มีราคาชิ้นละ 60 บาท, น่องไก่ทอด 1 ชิ้น 39 บาท, ไก่ทอดหรือไก่ย่างทั้งตัว ราคา 149 บาท, ข้าวไก่กรอบ 59 บาท, ไอศกรีมซอฟต์เสิร์ฟ 15 บาทต่อโคน และมีเครื่องดื่มอย่างกาแฟ ชานม น้ำมะนาว ราคา 29 บาท

ขณะที่อาหารแบบเซ็ตก็มีให้เลือกมากมายแถม ‘ราคาถูกกว่า’ แบรนด์เจ้าตลาดพอสมควร เช่น ชุดเบอร์เกอร์ พร้อมเฟรนฟรายส์ และเครื่องดื่ม ราคา 79 บาท บักเก็ตไก่ทอด 8 ชิ้น ราคา 69 บาท ชุดข้าวไก่ย่าง-ไก่ทอด พร้อมเครื่องดื่ม 79 บาท

ส่วนการเลือกโลเคชั่นก็ยังยึดแนวทางเดียวกัน คือ มุ่งไปตามแหล่งที่อยู่ ย่านชุมชน และมหาวิทยาลัย โดยปัจจุบันสาขา Wallace ในไทยมีด้วยกัน 6 สาขา ได้แก่ มหาวิทยาลัยหัวเฉียว, ท่าน้ำนนท์, มหาวิทยาลัยศรีประทุม, นัมเบอร์วัน พลาซ่า บางนา-ราม 2, ลาซาล และตลาดสำโรง

เมื่อลองวิเคราะห์ดู จะเห็นได้ว่า กลยุทธ์ของ Wallace จะคล้ายกับ MIXUE (มี่เสี่ยว) อีกแบรนด์ยักษ์ใหญ่จากจีน ซึ่งใช้ ‘ราคาถูก’ เป็นหมัดเด็ดในการสร้างแรงสั่นสะเทือนจนตีตลาดเครื่องดื่มและไอศกรีมได้ประสบความสำเร็จมาแล้วก่อนหน้านี้

ส่วน Wallace จะสามารถตีตลาดในไทยได้สำเร็จหรือไม่ ต้องติดตามกันต่อไป เพราะบรรดาเจ้าตลาดเดิมทั้ง KFC, McDonald’s และ Burger King คงไม่ยอมอยู่เฉยเป็นแน่

อ้างอิง

https://www.huayuhua.com/en/index/Anli/show/catid/7/id/62.html

https://www.facebook.com/wallacethailand/

https://mp.weixin.qq.com/s/j7uY0tSQEv5VCTSWcJQ63A

‘ณัฐ วงศ์พานิช’ ประธานสมาคมผู้ค้าปลีกไทย กล่าวว่า เศรษฐกิจไทยต้องพบกับความท้าทายหลายด้านในปี 2568 ทั้งวิกฤติการค้าโลก การขึ้นภาษีศุลากรของสหรัฐฯ เหตุการณ์แผ่นดินไหว และภาวะหนี้ครัวเรือน ทำให้คาดการณ์ GDP ปีนี้ลดลงเหลือ 1-1.4% จากเดิมคาดการณ์จะเติบโตอยู่ในกรอบ 2.7-3%

สถานการณ์ที่เกิดขึ้น กระทบต่อภาพรวมของอุตสาหกรรมค้าปลีกไทย เบื้องต้นประเมินว่า ยอดขายภาคค้าปลีกมีแนวโน้มเติบโตชะลอลง โดยในช่วงปี 2567-2568 โตเฉลี่ย 3.4% คิดเป็นมูลค่า 1.36 แสนล้านบาท ขณะที่ช่วงปี 2565-2566 มีการเติบโต 5.9%

นอกจากนี้ ผู้ประกอบการโดยเฉพาะ SMEs ที่มีมากกว่า 3.3 ล้านราย ยังต้องเผชิญความเสี่ยงจากการแข่งขันรุนแรง โดยเฉพาะสินค้านำเข้าราคาถูกและด้อยคุณภาพจากต่างประเทศ โดยเฉพาะจากจีนที่เข้ามาผ่านทางอีคอมเมิร์ซและผู้ประกอบการรายย่อยข้ามแดน

“จีนเป็นประเทศที่ถูกสหรัฐฯ ขึ้นภาษีนำเข้ามากสุด จึงต้องหาตลาดทดแทน บวกกับปัญหาการผลิตสินค้าเกินความต้องการภายในประเทศจีน ทำให้จีนจำเป็นต้องระบายสินค้าสู่ต่างประเทศ ซึ่งประเทศเป้าหมายก็คือประเทศใกล้เคียงกับจีน รวมถึงไทยที่อาจส่งผลกระทบต่อผู้ประกอบการไทยจนถึงขั้นต้องปิดกิจการหรือมีการเลิกจ้างแรงงาน”

สำหรับสินค้าจีนที่ทะลักเข้ามาไทยจะเป็นสินค้าอิเล็กทรอนิกส์, Accessory และอาหาร เป็นต้น โดยสินค้าจีนได้เปรียบในเรื่องต้นทุน ดังนั้น ผู้ประกอบการไทยไม่ควรแข่งที่ราคา แต่ต้องสู้ที่ความแตกต่างและคุณภาพ

ขณะที่ภาครัฐ ควรมีมาตรการรับมือกับสถานการณ์ดังกล่าว เช่น การจัดเก็บภาษีตั้งแต่บาทแรกของสินค้าออนไลน์นำเข้าเป็นการถาวร (จากเดิมสินค้าไม่เกิน 1,500 บาทจะได้รับการยกเว้นภาษี), ออกมาตรการควบคุมสินค้าด้อยมาตรฐานจากแพลตฟอร์มออนไลน์ และการตรวจสอบสินค้านำเข้า 100% แทนการสุ่มตรวจ

รวมถึงปราบปรามธุรกิจนอมินี จำเป็นต้องเร่งหามาตรการเชิงรุกในการจัดการธุรกิจนอมินี (Nominee) ที่สวมสิทธิ์คนไทยในทุกระดับ ตั้งแต่รายย่อยถึงรายใหญ่ ครอบคลุมธุรกิจในหลายรูปแบบ เช่น ร้านอาหาร ซูเปอร์มาร์เก็ต และโรงแรมศูนย์เหรียญ เพื่อยับยั้งการรั่วไหลของเม็ดเงิน และผลักดันให้รายได้จากภาคค้าปลีกหมุนเวียนกลับสู่ระบบเศรษฐกิจและผู้ประกอบการไทย

ขณะเดียวกัน เพื่อเป็นการกระตุ้นให้เกิดการใช้จ่าย ควรส่งเสริมให้ไทยเป็น Shopping Paradise ของนักท่องเที่ยวทั่วโลก ผ่าน 2 มาตรการสำคัญ ได้แก่

-นโยบาย Instant Tax Refund คืนภาษีมูลค่าเพิ่ม 7% ทันที ณ ร้านค้า ให้กับนักท่องเที่ยวที่มี ยอดซื้อสินค้าขั้นต่ำ 3,000 บาทขึ้นไปต่อ 1 วันในร้านค้าเดียวกัน เพื่อกระตุ้นการใช้จ่ายและดึงดูดนักท่องเที่ยวให้เพิ่มมากขึ้น สอดคล้องกับประเทศจีนที่ได้ประกาศใช้นโยบาย Instant Tax Refund 500 หยวน (ประมาณ 2,500 บาท) นำร่องที่เมืองท่องเที่ยวอย่างเซี่ยงไฮ้ ปักกิ่ง กวางโจว

-แซนด์บ็อกซ์เขตปลอดภาษีนำเข้าสำหรับสินค้าไลฟ์สไตล์ (Free Tax Zone) ในจังหวัดภูเก็ต เพื่อกระตุ้นเศรษฐกิจไทยและเพิ่มความสามารถทางการแข่งขันท่ามกลางสงครามการค้าโลก

ที่ผ่านมามูลค่ารวมของตลาดเครื่องปรับอากาศในบ้านเรามีการเติบโตต่อเนื่อง โดย ปี 2567 มีมูลค่าราว 31,000 ล้านบาท โตจากปีก่อน 10% ส่วน ปี 2568 คาดการณ์มูลค่าตลาดจะอยู่ที่ 34,000 ล้านบาท เติบโต 4.5% ซึ่งเป็นการเติบโตไม่มากนัก เนื่องจากปีนี้ไทยอากาศร้อนช้า บวกกับภาวะเศรษฐกิจชะลอตัว และภาระหนี้ครัวเรือนสูง ส่งผลให้กำลังซื้อลดลง 

จากภาพรวมข้างต้น ผู้บริหารเครื่องปรับอากาศแบรนด์ฮิตาชิ ‘กวน ยู’ รองกรรมการและผู้จัดการทั่วไปสำหรับภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ แปซิฟิก และสาธารณรัฐประชาชนจีน บริษัท จอห์นสัน คอนโทรลส์-ฮิตาชิ และ ‘วัฒกานต์ ชัยวีระพัฒนา’ ผู้จัดการทั่วไป บริษัท จอห์นสัน คอนโทรลส์-ฮิตาชิ แอร์คอนดิชั่นนิ่ง (ประเทศไทย) จำกัด ฉายภาพแนวโน้มการแข่งขันในไทยว่า

ปี 2568 การแข่งขันดุเดือดเป็นพิเศษ โดยเฉพาะสงครามราคาจาก ‘แบรนด์จีน’ ที่จะเห็นการดัมพ์ราคาลง 30-40% เพื่อช่วงชิงมาร์เก็ตแชร์และขยายตลาดในไทยให้มากขึ้น

ส่วนสาเหตุที่เครื่องปรับอากาศจากจีน ต้องการเพิ่มการเติบโตในไทย มาจากหลายปัจจัย ได้แก่ 

1.ไทยเป็นตลาดที่มีศักยภาพทั้งในระดับประเทศ และระดับภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ จากจำนวนประชากร ประกอบภาครัฐมีการลงทุนโครงสร้างพื้นฐานต่าง ๆ เพื่อขับเคลื่อนเศรษฐกิจต่อเนื่อง  

โดยไทยได้ก้าวขึ้นเป็นหนึ่งในศูนย์กลางการผลิตเครื่องปรับอากาศ ด้วยกำลังการผลิตที่เพิ่มขึ้นจาก 13.1 ล้านเครื่องในปี 2562 เป็น 19.0 ล้านเครื่องในปี 2566 

2.ผลจากนโยบายใหม่ของจีนในการสร้างการเติบโตทางเศรษฐกิจและขยายฐานการผลิตมานอกประเทศให้มากขึ้น เพื่อขับเคลื่อน GDP ของจีนให้เติบโต และเป็นการหลีกเลี่ยงอุปสรรคทางการค้าจากสหรัฐฯ โดยเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ รวมถึงไทย เป็นภูมิภาคเป้าหมาย

3.ปีนี้ตลาดเครื่องปรับอากาศในจีนมีแนวโน้มลดลง เนื่องจากปี 2567 รัฐบาลจีนได้ออกนโยบายให้ส่วนลด 20% สำหรับการเปลี่ยนเครื่องใหม่ เพื่อกระตุ้นตลาดเครื่องปรับอากาศในประเทศ ทำให้ชาวจีนจำนวนมากตัดสินใจเปลี่ยนเครื่องปรับอากาศ ส่งผลให้ปี 2568 มีดีมานด์ลดลง

ปรับแผนโฟกัสตลาด HVAC แบบ B2B

จากภาพที่เกิดขึ้น ทางฮิตาชิ ซึ่งครองมาร์เก็ตแชร์อยู่อับดับ 7 ตลาดเครื่องปรับอากาศในไทย ต้องการหลีกเลี่ยงสงครามราคา จึงปรับกลยุทธ์การทำตลาดปี 2568 หันมาโฟกัสตลาดเครื่องปรับอากาศเชิงพาณิชย์ หรือ HVAC (Heating Ventilation and Air Conditioning) สำหรับใช้ในอาคารสำนักงาน โรงงาน โรงพยาบาล ฯลฯ ในรูปแบบ B2B มากขึ้น 

ตลาด HVAC น่าสนใจอย่างไร?

ทางผู้บริหารฮิตาชิอธิบายว่า HVAC เป็นตลาดที่มีทิศทางการเติบโตน่าสนใจ โดยปัจจัยมาจาก ‘การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ’ ที่สร้างดีมานด์ทั้งเครื่องปรับอากาศและเครื่องทำความร้อน

ขณะเดียวกัน ยังมาจากการขยายตัวของ ‘ความเป็นเมือง’ (Urbanization) อย่างต่อเนื่องนำไปสู่การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานและความต้องการชีวิตที่สะดวกสบายเพิ่มขึ้น 

นอกจากนี้การเติบโตของระบบดิจิทัลทั่วโลกส่งผลให้มีการลงทุน Data Center ที่ขยายตัวอย่างรวดเร็ว ทำให้ให้หลายประเทศต้องการระบบทำความเย็นประสิทธิภาพสูงและการบำรุงรักษาต่อเนื่อง รวมถึงประเทศต่างๆ เริ่มมีกำหนดมาตรการประหยัดพลังงานแบบใหม่ กระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนเครื่องปรับอากาศมากขึ้น

ชูจุดเด่น ไลน์อัพ-โซลูชั่นบริการหลังการขาย

สำหรับกลยุทธ์ที่ฮิตาชิจะใช้รุกตลาด HVAC ในไทย ประกอบด้วย 

กลยุทธ์แรก : มุ่งปรับกลยุทธ์สู่ตลาด B2B เพื่อหลีกเลี่ยงสงครามราคาที่กำลังเกิดขึ้น พร้อมขยายฐานธุรกิจสู่ Commercial City แห่งใหม่อย่างภูเก็ตและเชียงใหม่

กลยุทธ์ที่ 2 : การเติบโตจากการค้า e-commerce และช่องทางออนไลน์ ด้วยการเพิ่มโฆษณาทางดิจิทัล การส่งเสริมการขายร่วมกันผ่านแคมเปญใหม่ ๆ และมีผลิตภัณฑ์ที่ออกแบบมาเฉพาะสำหรับช่องทางออนไลน์

กลยุทธ์ที่ 3 : Dual brand อย่างที่ทราบกันว่า จอห์นสัน คอนโทรลส์-ฮิตาชิ เป็นเจ้าของแบรนด์เครื่องปรับอากาศทั้งฮิตาชิและยอร์ค จึงมีผลิตภัณฑ์เครื่องปรับอากาศที่หลากหลายและตอบโจทย์กับการใช้งานทุกกลุ่มเป้าหมาย โดยพิจารณาตามเกณฑ์ของแต่ละโครงการที่กำหนด เช่น การรับรองสินค้าที่ผลิตในประเทศไทยจากสภา    อุตสหกรรม (Made in Thailand: MiT)

ขณะเดียวกัน ยังเน้นนำเสนอ Total solution ของระบบ HVAC ให้กับลูกค้าธุรกิจในการออกแบบระบบปรับอากาศที่เหมาะสมในแต่ละโครงการ และเน้นการประหยัดพลังงาน ด้วยผลิตภัณฑ์เครื่องปรับอากาศที่ประหยัดไฟสูงสุดเบอร์ 5 แบบ 5 ดาวที่ได้รับการการันตีจาก กฟผ. และความหลากหลายของผลิตภัณฑ์เครื่องปรับอากาศ ตั้งแต่เครื่องปรับอากาศภายในบ้าน เครื่องปรับอากาศเชิงพานิชย์ ระบบ VRF ไปจนถึง Chiller 

รวมถึงล่าสุดได้เปิดตัวแพ็กเกจโซลูชั่นสำหรับระบบปรับอากาศ Hitachi VRF ที่ชื่อว่า VSI (VRF Service Inclusive) ซึ่งเป็นบริการหลังการขายครบวงจรที่รวมบริการบำรุงรักษา ทำความสะอาด และบริการหลังการขายอื่น ๆ นาน 3 ปี เป็นต้น 

อย่างไรก็ตาม การปรับโฟกัสมาสู่ตลาด HVAC ทางผู้บริหารฮิตาชิบอกว่า มีความท้าทายอยู่ไม่น้อย เนื่องจากมีคู่แข่งที่ครองความเป็นผู้นำมานานกว่าสิบปีแล้ว แต่เชื่อว่า เป็นอนาคตของการหาน่านน้ำใหม่ ไม่ต้องลงไปสู้ในสนาม ‘สงครามราคา’ ซึ่งไม่ส่งผลดีต่อธุรกิจในระยะยาว และจะทำให้ธุรกิจของบริษัทฯในประเทศไทยเติบโตขึ้น 8% 

รวมถึง SHARP ภายใต้การดูแลของ ‘บริษัท กรุงไทยการไฟฟ้า จำกัด’ ที่อยู่ในตลาดเมืองไทยมานานกว่า 52 ปี และห่างหายจากการทำตลาดมากว่าสิบปีที่ได้กลับมาเคลื่อนไหวอีกครั้ง ด้วยการพยายามขยายฐานลูกค้าสู่ ‘คนรุ่นใหม่’ ให้มากขึ้น โดยโจทย์ไม่เพียงทำเพื่อฝ่ากระแสความท้าทายจากภาวะเศรษฐกิจชะลอตัวที่ฉุดกำลังซื้อของผู้บริโภคเท่านั้น ทว่าเป็นการเดินเกมสร้างการเติบโตในระยะยาว

“เราอยู่ในตลาดประเทศไทยมานาน ถือเป็นการพิสูจน์ความไว้วางใจของผู้บริโภคที่มีต่อแบรนด์ได้เป็นอย่างดี แต่ตอนนี้สถานการณ์เศรษฐกิจไม่ดีนัก ทำให้ตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้าขนาดเล็กไม่เติบโต บวกกับการแข่งขันดุเดือด เป็นความท้าทายของแบรนด์ต่าง ๆ” วิโรจน์ ทานัชฌาสัย ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท กรุงไทยการไฟฟ้า จำกัด กล่าว

การฝ่ากระแสความท้าทายดังกล่าว SHARP ยังใช้ ‘คุณภาพ’ ตามมาตรฐานญี่ปุ่นเป็นจุดยืนสำคัญ และช่วง 2 ปีที่ผ่านมาได้แถมเติมในเรื่อง ‘ดีไซน์’ ที่ต้องทั้งมีความสวยงามและตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภครุ่นใหม่ อายุ 25 ปีขึ้นไป ซึ่งเป็นฐานลูกค้าที่ SHARP ต้องการขยายและเข้าถึงให้มากขึ้น จากเดิมลูกค้าหลักจะอยู่ในกลุ่มคนอายุ 35 ปีขึ้นไป

“ยุคสมัยเปลี่ยน กลุ่มผู้บริโภคก็เปลี่ยน ดังนั้น เราจึงต้องขยายฐานลูกค้าสู่คนรุ่นใหม่ โดยพฤติกรรมคนกลุ่มนี้ไม่ได้มองเรื่องการใช้งานเพียงอย่างเดียว แต่มองเครื่องใช้ไฟฟ้าเป็นเหมือนเฟอร์นิเจอร์ชิ้นหนึ่งภายในบ้าน ทำให้ช่วง 2 ปีที่ผ่านมาเราเน้นเรื่องดีไซน์ สร้าง Emotional ให้เกิดขึ้นในกลุ่มผู้บริโภคเป้าหมาย และพยายามออกสินค้าใหม่ให้ตอบโจทย์คนกลุ่มนี้”

ยกตัวอย่างเช่น หม้อหุงข้าว SHARP CUBE ที่ได้มีการปรับดีไซน์และเพิ่มสีสัน เป็นทางเลือกมากกว่าเดิมสำหรับลูกค้า หรือ ‘สินค้ากลุ่มพัดลม’ ที่ได้เปิดตัวขนาด 16 นิ้ว และได้มีการสื่อสารจุดขายผ่านการใช้งานจริงของผู้บริโภค นั่นคือ พัดลมที่เปิดปิดด้วยเท้าได้ จนกลายเป็นกระแสไวรัลในโลกโซเชียล

ส่วนการจะรีแบรนด์ SHARP วิโรจน์บอกว่า ยังไม่มีแผน โดยนอกจากปรับดีไซน์ และออกสินค้าใหม่ เพื่อขยายฐานลูกค้าให้มากขึ้นแล้ว ยังวางแผนทำการตลาดอื่น ๆ เพิ่มขึ้น ควบคู่ไปกับการพัฒนาช่องทางการขายทั้ง Traditional Trade, Modern Trade และดีลเลอร์

ปัจจุบันตลาดรวมเครื่องใช้ไฟฟ้าขนาดเล็ก (Small Appliance) เช่น หม้อหุงข้าว ไมโครเวฟ เครื่องทำน้ำอุ่น และพัดลม ฯลฯ ในไทยมีมูลค่าตลาดประมาณ 18,000 ล้านบาท เติบโต 3% ซึ่งเป็นอัตราการเติบโตที่ทรงตัวเท่ากับปีก่อน

ขณะที่สภาพการแข่งขันของตลาดนี้ถือว่า ‘ดุเดือด’ ส่วนการไหลเข้ามาของสินค้าจีนในประเทศไทย ในกลุ่มเครื่องใช้ไฟฟ้าเกิดขึ้นมานานนับสิบปีแล้ว แต่ก็ยังเป็นความท้าทายในการทำธุรกิจอยู่ โดยเฉพาะการ ‘ดัมพ์ราคา’ ซึ่งเป็นสิ่งที่ต้องจับตามองต่อไป โดย SHARP ยังเน้นจุดยืนเรื่อง Quality หรือคุณภาพตามมาตรฐานของญี่ปุ่นเป็นจุดแข่งขัน

ย้อนไปเมื่อ 5- 10 ปีก่อนหน้านี้ แบรนด์จีนอาจถูกมองว่า เป็น ‘สินค้าราคาถูก ไม่มีคุณภาพ’ ทว่าช่วงหลายปีที่ผ่านมาด้วยเป้าหมายชัดเจนในการก้าวสู่การเป็น Global Brand เพื่อขยายฐานและสร้างการเติบโต ‘นอกประเทศ’ แบรนด์จีนจึงพยายามทุ่มเทพัฒนาคุณภาพและเพิ่มประสิทธิภาพในการแข่งขันหลายด้านด้วยกัน

สำหรับปัจจัยที่ทำให้แบรนด์จีนขึ้นมาทัดเทียมและแซงหน้าคู่แข่งจากญี่ปุ่นและเกาหลีได้ ‘ต่ง เจี้ยนผิง’ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท ไฮเออร์ อีเลคทริคอล แอพพลายแอนซ์ (ประเทศไทย) จำกัด และ ‘ธนวัฒน์ วงศ์ชาญวุฒิ’ ผู้ช่วยผู้จัดการทั่วไป บริษัท เอ็มดี คอนซูเมอร์ แอพพลายแอนซ์ (ประเทศไทย) ผู้บริหารแบรนด์ ไมเดีย บอกตรงกันว่า มาจาก ‘การนำเสนอนวัตกรรมเทคโนโลยี’

โดยแบรนด์จีนมีการลงทุนในด้าน R&D อย่างมหาศาล บวกกับการเป็น ‘ฐานด้านการผลิตใหญ่ของโลก’ จึงมี ‘ความเร็วในการพัฒนา’ ให้สามารถผลิตสินค้าใหม่ที่ตอบสนองความต้องการตลาดและผู้บริโภคได้รวดเร็วกว่าแบรนด์สัญชาติอื่น ๆ 

ถัดมา ‘ราคาที่แข่งขันได้’ เพราะด้วยการเป็นฐานการผลิตใหญ่ของโลกที่มีการพัฒนาประสิทธิภาพและบริหารต้นทุนได้ดี สรุปง่าย ๆ คือ มี Economy of scale ทำให้แบรนด์จีนสามารถนำเสนอสินค้าที่มีคุณภาพทัดเทียมกับแบรนด์ญี่ปุ่นและเกาหลีแต่มีราคาต่ำกว่า

เมื่อเทียบแล้วแบรนด์จีนจะมีราคาถูกกว่าเครื่องใช้ไฟฟ้าแบรนด์ญี่ปุ่น 20-30% และถูกกว่าแบรนด์เกาหลีประมาณ 15-20% เป็นจุดดึงดูดในการตัดสินใจซื้อของลูกค้าได้เป็นอย่างดี โดยเฉพาะยุคปัจจุบันที่ผู้บริโภคกล้าลองและเปิดรับสิ่งใหม่ ๆ ได้ง่ายกว่าในอดีต

สร้างทางลัด ด้วย ‘เทกโอเวอร์’

‘การเข้าถึงตลาดโลก’ ผ่านการเข้าซื้อกิจการแบรนด์ระดับโลก เป็นอีกกลยุทธ์ที่น่าสนใจในการสร้างทางลัดเร่งการเติบโตและสร้างเครือข่ายของแบรนด์จีนให้แข็งแกร่งขึ้นเร็วกว่าเดิม ไม่ว่าจะเป็นเรื่องโนว์ฮาว การถ่ายทอดเทคโนโลยี และอื่นๆ ที่แบรนด์เดิมมีอยู่แล้ว

อย่างไฮเออร์เอง ได้เข้าเทกโอเวอร์เครื่องใช้ไฟฟ้าแบรนด์ดังระดับโลกหลายแบรนด์ เช่น GE Appliances ของสหรัฐฯ, Fisher & Paykel ของอังกฤษ, AQUA ของญี่ปุ่น และแคเรียร์ คอมเมอร์เชียล รีฟริเจอเรชั่น จากบริษัท Carrier Global Corporation ฯลฯ

ขณะที่ไมเดีย ก็เดินในแนวทางเดียวกัน ด้วยการซื้อกิจการในส่วนของธุรกิจเครื่องใช้ไฟฟ้า Toshiba จากญี่ปุ่น รวมถึง Teka เครื่องใช้ไฟฟ้าและอุปกรณ์เครื่องครัวสัญชาติเยอรมัน และ Kuka บริษัทผลิตหุ่นยนต์จากเยอรมัน เป็นต้น

ปัจจุบันไฮเออร์ มีจัดจำหน่ายในภูมิภาคเอเชีย แอฟริกา ยุโรป อเมริกาเหนือ และตะวันออกกลาง มีศูนย์ R&D 10 แห่ง มีศูนย์กลางการผลิต 143 แห่ง ศูนย์กลางการตลาด 126 แห่ง และเป็นแบรนด์ที่ได้รับรองจากสถาบันวิจัยระดับโลกอย่าง ‘ยูโรมอนิเตอร์ อินเตอร์เนชันแนล’ ว่า เป็นแบรนด์เครื่องใช้ไฟฟ้าที่ยอดขายสูงสุดในโลก ซึ่งปีนี้เป็นปีที่ 16 ติดต่อกัน

ส่วนไมเดีย วางจำหน่ายใน 195 ประเทศ มีศูนย์ R&D 21 แห่งทั่วโลก และทาง ธนวัฒน์ ยืนยันว่า ไมเดียเป็นเบอร์ 1 ของตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้าของโลกในด้านปริมาณการผลิต เพราะนอกจากทำแบรนด์ของตัวเองแล้ว ยังรับจ้างผลิตหรือ OEM ให้กับแบรนด์อื่นมากมาย

ใช้ไทยเป็นฐานที่มั่น

ความน่าสนใจ คือ สองแบรนด์ยักษ์ใหญ่สัญชาติมังกรทั้งไฮเออร์และไมเดีย วางให้ ‘ประเทศไทย’ เป็นประเทศยุทธศาสตร์สำคัญในการลงทุนและขยายธุรกิจ โดยวางเป็นฐานที่มั่นทั้งด้านการผลิต การพัฒนา และเป็นฮับส่งออกไปสู่ภูมิภาคอื่น ๆ ของโลก

สำหรับไฮเออร์ นอกจากมีฐานการผลิตหลักในปราจีนบุรที่ใช้เป็นฐานส่งออกเครื่องปรับอากาศและตู้เย็นไปยังตลาดยุโรป สหรัฐอเมริกา และแอฟริกา มาถึงตอนนี้ได้ลงทุนต่อเนื่องจากปี 2024 มาถึงปีนี้ ด้วยงบลงทุน 13,000 ล้านบาท ในการสร้างโรงงานผลิตเครื่องปรับอากาศเชิงพาณิชย์แห่งใหม่ที่เป็นโรงงานผลิตขนาดใหญ่แห่งหนึ่งในโลก เริ่มการผลิตอย่างเป็นทางการเดือนตุลาคม 2025

ส่วนไมเดีย ประกาศลงทุนจัดตั้งโรงงานผลิตในประเทศแห่งใหม่ Midea Building Technologies มูลค่า 2,260 ล้านบาท คาดว่าจะแล้วเสร็จในช่วงกลางปี 2568 รองรับการผลิตเครื่องปรับอากาศขนาดใหญ่ มีกำลังการผลิต 6 แสนยูนิตต่อปี จากปัจจุบันไมเดียมีฐานการผลิตในไทยอยู่แล้วประมาณ 7 แห่ง

ขณะเดียวกัน ทั้งสองแบรนด์ก็ต้องการรุกตลาดในประเทศไทยให้มากขึ้น เพราะมีการเติบโตน่าสนใจ โดยปัจจุบันเครื่องใช้ไฟฟ้าในบ้านเรามีมูลค่าตลาดประมาณ 70,000 ล้านบาท เติบโต 5%

การรุกตลาดไทย นอกจากจะนำเสนอตัวสินค้าที่ตอบโจทย์ความต้องการลูกค้าในราคาจับต้องได้ง่ายแล้ว หลัก ๆ แบรนด์จีนจะให้ความสำคัญกับการสร้างแบรนด์ผ่านหลากหลายช่องทาง อาทิ สื่อต่าง ๆ  ผ่านอินฟลูเอนเซอร์และเน้นกลยุทธ์สปอร์ตมาร์เก็ตติ้งในการร่วมเป็นสปอนเซอร์กีฬาที่คนไทยนิยม ไปจนถึงรายการกีฬาระดับโลก

นอกจากนี้ ยังมีการใช้พรีเซ็นเตอร์ และ Brand ambassador ในการสื่อสารและเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายยุคใหม่ โดยเฉพาะในกลุ่ม First jobber และ Middle age เนื่องจากทั้งสองกลุ่ม กล้าลองและพร้อมเปิดรับสิ่งใหม่ ๆ จึงเป็นโอกาสของแบรนด์จีน เช่น ไฮเออร์เอง เมื่อไม่นานมานี้ ประกาศดึง ‘แบมแบม’ มารับหน้าที่ Brand ambassador คนล่าสุด เป้าหมายต้องการปูทางสู่ Global Brand ในอนาคต

การขยายช่องทางจัดจำหน่าย ก็เป็นอีกกลยุทธ์สำคัญในการเข้าถึงกลุ่มลูกค้าและเพิ่มโอกาสในการขาย โดยทั้งไฮ  เออร์ และไมเดีย มุ่งเป้าการขยายตัวแทนจัดจำหน่ายให้ครอบคลุม ไปจนถึงช่องทางโมเดิร์นเทรด อาทิ บิ๊กซี โลตัส และแม็คโคร รวมไปถึงร้านเฉพาะทาง เช่น โฮมโปร ดูโฮม และพาวเวอร์บาย เป็นต้น

ขณะเดียวกัน ก็พยายามหาจุดแตกต่างมาเป็นตัวเสริมความแข็งแกร่งให้มีมากกว่า ‘ตัวสินค้า’ ที่มีนวัตกรรม ตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภค และมี ‘ราคา’ เข้าถึงง่าย ซึ่งนั่นคือ การบริการหลังการขาย ด้วยการการันตีสินค้าที่ยาวนานกว่าแบรนด์คู่แข่ง ไปจนถึงการซ่อมที่รวดเร็ว เป็นต้น

อย่างไรก็ตาม หนทางก้าวสู่ Global Brand ของแบรนด์จีนยังมีความท้าทายอีกมากมาย ไม่ว่าในเรื่องการรับรู้แบรนด์ สงครางการค้า และกำแพงภาษี ฯลฯ ซึ่งล้วนเป็นประเด็นน่าสนใจว่า แบรนด์จีนจะก้าวข้ามไปได้อย่างไร

ปัจจุบันร้านโมชิ โมชิ มีสาขารวมแล้วประมาณ 158 สาขา ครอบคลุมพื้นที่กว่า 65 จังหวัด ส่วนผลประกอบการก็มีเติบโตทุกปีทั้งในส่วนของรายได้และกำไร โดย

ปี 2564 ทำรายได้ไป  1,263.84 ล้านบาท กำไร 131.27 ล้านบาท

ปี 2565  ทำรายได้ไป  1,895.89 ล้านบาท กำไร 253.17 ล้านบาท

ปี 2566 ทำรายได้ไป  2,543.26 ล้านบาท กำไร 401.51 ล้านบาท

9 เดือน ปี 2567 ทำรายได้ไป 2,076.47 ล้านบาท กำไร 314.74 ล้านบาท

ความเข้าใจลูกค้าคือกุญแจความสำเร็จ

‘สง่า บุญสงเคราะห์’ ผู้ก่อตั้ง และ CEO  บริษัท โมชิ โมชิ รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ผู้บริหารโมชิ โมชิ เล่าให้ Positioning ฟังว่า นับตั้งแต่เริ่มต้นธุรกิจช่วงปลายปี 2559 เขาต้องการให้ร้านแห่งนี้เป็น ‘เบอร์ 1 ของธุรกิจร้านไลฟ์สไตล์’ แม้จะเป็นเรื่องยาก แต่ด้วยการเข้าใจตลาดและสามารถตอบสนองพฤติกรรมของผู้บริโภคไทยได้อย่างตรงใจ ภายใต้จุด ‘จุดขาย’ ที่เป็น ‘จุดแข็ง’ ของร้าน นั่นคือ ‘สวย ถูก ดี’

โดย ‘สวย’ หมายถึง ไม่ว่าจะเป็นตัวสินค้าหรือการจัดหน้าร้าน ต้องมีดีไซน์สวยงาม อยู่ในเทรนด์แฟชั่นที่ผู้บริโภคชื่นชอบ, ‘ถูก’ หมายถึง ราคาสินค้าต้องจับต้องได้และเข้าถึงง่าย, ‘ดี’ หมายถึง สินค้าต้องมีคุณภาพ นั่นทำให้โมชิ โมชิ สามารถแจ้งเกิดและแซงหน้าคู่แข่งขึ้นมาเป็นเบอร์ 1 ภายใน 3 ปีแรกของการทำธุรกิจ

เน้นออกสินค้าใหม่ บวก Collab แก้โจทย์ ‘คนไทยเบื่อง่าย’

อย่างไรก็ตาม ณ วันที่เริ่มต้นธุรกิจ จนมาถึงวันนี้ก็มีการเปลี่ยนแปลงมากมาย และการทำธุรกิจยากขึ้นเรื่อย ๆ ซึ่งในปี 2568 การรับมือกับการแข่งขันและสร้างการเติบโตให้กับโมชิ โมชิ สง่ายังให้ความสำคัญกับการยึด ‘ผู้บริโภค’ เป็นแกนหลัก ดูตั้งแต่ความต้องการและไลฟ์สไตล์ของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไป ไปจนถึงชอบหรือไม่ชอบอะไร เพื่อนำมาพัฒนาและออกแบบสินค้าให้โดนและตรงใจลูกค้ามากที่สุด โดยตอนนี้คนอายุ 13-17 ปีถือเป็นฐานลูกค้าหลักของโมชิ โมชิ รองลงมาเป็นกลุ่ม 18-35 ปี

“คนไทยแตกต่างจากคนชาติอื่น คือ คนไทยขี้เบื่อ อย่างลูกค้าบางคนมาร้านเราแทบทุกวัน บางคนมา 2-3 วันครั้ง แต่หากมาแล้วไม่เห็นสินค้าใหม่ พวกเขาจะรู้สึกว่า ไม่รู้จะซื้ออะไร ทำให้เราต้องเติมสินค้าใหม่ตลอดเวลา”

ปัจจุบันโมชิ โมชิ มีจำนวนสินค้าค้ารวมแล้วมากกว่า 20,000 รายการ ซึ่งปีนี้จะมีการเพิ่มจำนวน รายการสินค้าให้มากขึ้นกว่าเดิม ซึ่งตอนนี้มีการพัฒนาไปแล้วกว่าหมื่นรายการ จากเดิมวางแผนจะมีการพัฒนาสินค้าใหม่ประมาณ 800-1,000 รายการต่อปี

ขณะเดียวกัน ยังเลือกใช้กลยุทธ์ Collaboration จับมือกับพาร์ทเนอร์ต่าง ๆ ในการพัฒนาและออกสินค้าร่วมกัน โดยเป้าหมายต้องการเพิ่มความหลากหลายไม่เฉพาะหมวดสินค้าเท่านั้น ยังหมายถึงความหลากหลายด้านดีไซน์ อีกทั้งต้องการ Value added ให้ตัวสินค้า และขยายฐานลูกค้าสู่กลุ่มใหม่ ๆ ด้วย

อย่างช่วงที่ผ่านมาได้จับมือกับหลากหลายพาร์ทเนอร์ ไม่ว่าจะเป็น ค่ายดิสนีย์, ซาริโอ, วอเนอร์บาร์เธอร์, การ์ตูน เน็ตเวิร์ค, สนูปปี้ รวมถึงศิลปินเกาหลีอย่าง NCT Dream ทำโปรเจกต์ Moshi x NCT DREAM DREAM และ TEN (เตนล์) ในโปรเจกต์ Moshi Moshi x TEN & CANELE รวมถึงศิลปินไทยอย่างแบรนด์ ‘Butterclub’ (บัตเตอร์คลับ), แบรนด์ Fluffy Omelet (ฟลัฟ ฟี่ ออม เล็ต) และ Jukka and Friends

เดินหน้าขยายสาขา แบบ ‘ลูกค้าอยู่ตรงไหน จะไปบุกที่นั่น’

นอกจากการเพิ่มความหลากหลายของสินค้าทั้งหมวดหมู่และดีไซน์แล้ว ‘การขยายสาขา’ ถือเป็นอีกกลยุทธ์สำคัญในการสร้างการเติบโตให้กับโมชิ โมชิ โดยจะเน้นเปิดแบบ ‘ลูกค้าอยู่ตรงไหน จะไปบุกที่นั่น’

สง่าเล่าว่า ตอนนี้โมชิ โมชิ มีสาขารวมแล้วประมาณ 158 สาขา ครอบคลุมพื้นที่กว่า 65 จังหวัด ซึ่งตามแผนในปีนี้จะมีการเปิดสาขาเพิ่มอีก 40 สาขา เพื่อให้มีสาขาครบ 200 สาขา โดยเฉพาะในรูปแบบ ‘สแตนด์อะโลน’ ที่จะมีการขยายพื้นที่เป้าหมายจาก ‘มหาวิทยาลัย’ ไปยัง ‘พื้นที่ตามชุมชน’

“ตอนนี้ร้านสแตนด์อะโลนมี 5 แห่ง ซึ่งช่วงเริ่มต้นเราเน้นพื้นที่ใกล้มหาวิทยาลัยที่มีนักศึกษาอยู่อย่างน้อย 15,000 คน ขนาดร้านราว ๆ 80-100 ตร.ม. แต่ตอนนี้เราจะขยายไปเปิดตามชุมชน ที่จะเห็นในช่วงไตรมาส 1 ของปี 68 ย่านชุมชนโรงเรียนวัดเทียนดัด อ.สามพราน จ.นครปฐม ซึ่งจะเป็นสแตนด์อะโลนที่มีพื้นที่ใหญ่ประมาณ 300 ตร.ม.”

นอกจากนี้ยังมีเป้าหมายขยายสาขาของร้านให้ครบพื้นที่ 77 จังหวัดหรือครอบคลุมทั่วทั้งประเทศในเร็ว ๆ นี้ด้วย

ขอโตนอกประเทศ

ณ วันนี้ แม้โมชิ โมชิ จะมีการเติบโตทั้งการขยายสาขาและรายได้ แต่ด้วยภาพที่สง่ามองตลาดไลฟ์สไตล์เป็น ‘ตลาดค่อนข้างใหญ่’ หากทำดี ๆ จะสามารถขยายตลาดได้มากและกว้างกว่านี้ โดยเป้าหมายสูงสุดของเขา คือ ต้องการทำให้โมชิ โมชิ เป็น One stop shopping มีสินค้าครบที่สุด และเป็นแบรนด์ในใจของผู้บริโภค

แน่นอนว่า เป้าหมายที่วางไว้จะไม่เกิดขึ้นเฉพาะในประเทศไทย แต่หมายถึงการไปปักหมุดธุรกิจให้เติบโตในตลาดต่างประเทศด้วย เบื้องต้นจะโฟกัสในภูมิภาคเอเชีย และ CLMV (กัมพูชา ลาว เมียนมา และเวียดนาม) โดยรูปแบบที่จะไปจะเป็น Join venture หรือการร่วมทุน ซึ่งขณะนี้อยู่ระหว่างการเจรจา

“แผนไปต่างประเทศเราศึกษาตลาดมาระยะหนึ่งแล้ว ในเรื่องสินค้าไม่ต้องปรับตัวอะไรมาก อาจจะปรับ เช่น ความต้องการ พฤติกรรม การใช้จ่ายของคนในแต่ละประเทศมากกว่า และมีโอกาสไปได้สูงที่ในอีก 3 ปีต่อจากนี้จะเห็นการเปิดสาขาของโมชิ โมชิในต่างประเทศ”

พร้อมสู้ทั้งเศรษฐกิจและคู่แข่ง

คุยมาถึงตรงนี้ เราถามผู้ก่อตั้ง และซีอีโอ โมชิ โมชิ ว่า ในปี 2568 อะไรคือความท้าทายในฐานะผู้นำและคนทำธุรกิจแบบเขา

สง่าตอบว่า ความท้าทายในปี 2568 ของเขา คือ การเข้ามาของ ‘ผู้เล่นรายใหม่’ ที่คาดว่า ในปีนี้จะเข้ามาอย่างน้อย 2-3 ราย แต่ไม่ได้รู้สึกกังวล เพราะมีการติดตามศึกษาคู่แข่งและวางแผนรับมือ เพื่อให้ตัวเองมีความแข็งแกร่งและพร้อมสู้มาโดยตลอด

ขณะที่ภาวะเศรษฐกิจหรือกำลังซื้อ เป็นเรื่องปกติที่ทุกธุรกิจต้องเผชิญ และแม้ในปีที่เศรษฐกิจไม่ดี หรือกระทั่งปีที่เกิดวิกฤตโควิด โมชิ โมชิ ก็สามารถเติบโตได้ทุกปี เฉลี่ยปีละ 10-20% อย่างในปีนี้ตั้งเป้าเติบโต 15-20%

“ย้อนกลับไปเมื่อ 8 ปีก่อนวันที่เริ่มต้นธุรกิจโมชิ โมชิ ก็มีผู้เล่นเข้ามาในบ้านเราจำนวนมากทั้งจากญี่ปุ่น และจีน โดยเฉพาะจีน ที่ตอนนั้นมีเข้ามา 4-5 ราย แต่ตอนนี้เหลือ 2 รายที่แข็งแรง ขึ้นอยู่กับเราจะปรับตัวได้มากแค่ไหน”

สำหรับโมชิ โมชิ เอง การเข้าใจ ‘ตลาด’ และ ‘ลูกค้า’ ยังคงเป็นหัวใจสำคัญในการรับมือกับการแข่งขันและสร้างการเติบโต โดยในปีนี้นอกจากจุดขายเดิม ‘สวย-ถูก-ดี’ แล้ว ยังเพิ่ม ‘ความยั่งยืน’ เข้าไป โดยตอนนี้สินค้าของโมชิ โมชิ นอกจากสวย ราคาถูก และมีคุณภาพดี ยังคำนึงถึงสิ่งแวดล้อม สามารถนำไปรีไซเคิลได้ และต้องมีประโยชน์ต่อชุมชนด้วย

เพราะความยั่งยืน ถือเป็นเทรนด์ที่ผู้บริโภคให้ความสำคัญ และเป็นโจทย์ที่องค์กรต่าง ๆ ต้องนำมาคิด เพื่อกำหนดเป็นหนึ่งในนโยบายสำหรับทำธุรกิจในยุคปัจจุบัน

“ตอนนี้เราเห็นการหลั่งไหลเข้ามาในไทยของแบรนด์จีนในไทย เพราะตลาดภายในประเทศจีนมีซัพพลายมากกว่าดีมานด์ ทำให้แบรนด์จีนต้องไปโต ‘นอกบ้าน’ บวกกับพัฒนาอย่างรวดเร็วของเทคโนโลยีได้ทลายกำแพงทางการค้า และสุดท้าย ตอนนี้สินค้าจีนได้รับการยอมรับในระดับโลกมากมาย ทั้ง หัวเว่ย เสียวหมี่ และ BYD จึงทำให้แบรนด์จีนมั่นใจในการบุกตลาดต่างประเทศมากขึ้น ส่วนสินค้าจีนที่คุณภาพไม่ดี ผมมองว่าจะไปต่อลำบาก”  

เป็นคำอธิบายจาก ‘เติมพงศ์ อยู่วิทยา’ กรรมการ บริษัท แกแล็คซี่ เอ็ดดูเทนเม้นท์ จำกัด  ผู้จัดจำหน่ายสุราจีนอู่  เหลียงเย่อย่างเป็นทางการในประเทศไทยว่า ทำไมถึงได้เห็นการเข้ามาบุกตลาดของแบรนด์จีนในบ้านเรากันอย่างคึกคักในช่วงที่ผ่านมาจนถึงปัจจุบัน

สำหรับอูเหลียงเย่ เป็นผู้ผลิตสุราจีนและตัวแทนของไป๋จิ่ว (เหล้าขาว) ระดับชาติจากมณฑลเสฉวน ประเทศจีน โดยมีตำนานกว่า 700 ปี และมีการรีแบรนด์ใหม่กว่าร้อยปี ปัจจุบันเป็นแบรนด์สุราจีนเบอร์ 2 มีมาร์เก็ตแคปกว่า 1 ล้านล้านหยวน โดยเมื่อปี 2566 อู่เหลียงเย่ กรุ๊ป มีรายได้จากการขายรวม 177.1 พันล้านหยวน หรือราว 847.6 พันล้านบาท และมีมูลค่าแบรนด์เพิ่มขึ้นต่อเนื่อง

ส่วนการเข้ามารุกตลาดในไทยครั้งนี้ เป็นความร่วมมือกันระหว่าง ‘อู่เหลียงเย่ กรุ๊ป’ เจ้าของอู่เหลียงเย่ กับ ‘บริษัท แกแล็คซี่ เอ็ดดูเทนเม้นท์ จำกัด’ ซึ่งเติมพงศ์ บอกว่า อู่เหลียงเย่วางประเทศไทยเป็น ‘หมุดหมาย’ ที่ต้องปักธงทางธุรกิจให้ได้ ไม่ใช่ ‘ทางผ่าน’ เพื่อหวังผลไปสร้างการเติบโตในประเทศอื่น

โดยเหตุผลที่ผู้ผลิตสุราจีนยักษ์ใหญ่รายนี้ให้สนใจตลาดไทย นั่นเพราะว่า

1.ประเทศไทยเป็นศูนย์กลางทางเศรษฐกิจและวัฒนธรรมของภูมิภาคอาเซียน

2. ประเทศมีคนจีนและคนไทยเชื้อสายจีนอาศัยอยู่เป็นจำนวนมาก

3.คนไทยเป็นคนที่พร้อมเปิดรับประสบการณ์ใหม่

4 .สุราจีนมีให้เลือกหลากหลาย แต่ในไทยมีการทำตลาดจริงจังเพียงรายเดียว นั่นคือ ‘เหมาไถ’ ทำให้ช่องว่างในตลาดที่จะเติบโต

“คนดื่มสุราจีนในไทยยังน้อย เราเลยมองเป็นโอกาส โดยอู่เหลียงเย่วางโพสิชั่นของแบรนด์จับกลุ่มพรีเมียม โฟกัสคนอายุ 40 ปีขึ้นไปในกลุ่มนักธุรกิจและผู้บริหาร รวมถึงกลุ่มคนเมืองที่มีไลฟ์สไตล์พร้อมเปิดรับกับสิ่งใหม่”

อย่างไรก็ตาม ด้วยพฤติกรรมคนไทยที่นิยมดื่มเหล้าแดง และคุ้นชินกับวัฒนธรรมการดื่มจากฝั่งตะวันตกมากกว่า นั่นถือเป็นโจทย์ท้าทายสำหรับอู่เหลียงเย่

ดังนั้น สเต็ปแรกของการทำมาร์เก็ตติ้ง จะโฟกัสในการของสร้างแบรนด์ และ Awareness ด้วยการสื่อสารถึงประวัติศาสตร์ที่ยาวนานกว่า 700 ปี และเน้นถ่ายทอดวัฒนธรรมการดื่มเหล้าขาวแบบจีน ภายใต้คอนเซ็ปต์ Baijiu of Harmony: From China to Thailand ซึ่งสอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับสากลของแบรนด์ที่ว่า The Baijiu of Harmony: From China to the World

ขณะเดียวกัน จะพยายามให้เกิดการได้ทดลอง ผ่านการจัดอีเวนต์ โดยเฉพาะในรูปแบบกาล่าดินเนอร์ ตลอดจนร่วมมือกับพาร์ทเนอร์ด้านต่าง ๆ อาทิ การผนึกกับนักออกแบบเครื่องดื่มหรือ Mixologist เพื่อสร้างสรรค์เมนูเครื่องดื่มต่างๆ , ความร่วมมือกับ Campari Group และ Michelin  Guide เพื่อทำแคมเปญการตลาดร่วมกัน เป็นต้น

ส่วนช่องทางจำหน่ายนั้น จะเริ่มจากช่องทางที่รู้จักแบรนด์ดีอยู่แล้ว ไม่ว่าจะเป็น ภัตตาคารและร้านอาหารจีน ที่มีลูกค้าชาวจีน รวมถึงโรงแรม, ห้างค้าปลีกและร้านค้าต่าง ๆ

“วันนี้ตลาดและผู้บริโภครับรู้เร็วขึ้น แต่ด้วยเรายังใหม่ในตลาดประเทศไทย ต้องใช้ระยะเวลา”

ดังนั้น 2 ปีแรกของการทำตลาดอย่างจริงจัง อู่เหลียงเย่จึงไม่ได้มุ่งเน้นที่ยอดขาย แต่โฟกัสสร้างการรับรู้ ควบคู่ไปกับให้เกิดการทดลอง และในปีหน้าจะมีการนำสินค้าใหม่เข้าเสริมทัพ เพื่อเจาะตลาดในวงกว้างมากขึ้นด้วย

หลังจากนั้นอีก 3 ปี เมื่อคนเริ่มรู้จักและคุ้นเคยมากขึ้นน อู่เหลียงเย่จะขยับมาจับกลุ่มเป้าหมายที่อายุน้อยลง นั่นคือ กลุ่มอายุ 25-35 ปี ซึ่งเป็นลูกค้าฐานใหญ่ ด้วยการเพิ่มความหลากหลายของโปรดักส์ที่นำมาวางจำหน่ายในไทยให้มากขึ้น เพราะนอกจากเหล้าขาวแล้ว อู่เหลียงเย่ยังมีไลน์โปรดักส์สินค้าอื่น ๆ อาทิ เครื่องดื่ม RTD (Ready to Drink) เป็นต้น  

สำหรับ ‘เหมาไถ’ สุราจีนยักษ์ใหญ่แบรนด์ดังอีกรายที่เข้ามาทำการตลาดในไทยก่อนหน้านานพอสมควร เติมพงศ์ ยอมรับว่า แบรนด์ดังกล่าวทั้ง ‘ดัง’ และ ‘แข็งแกร่ง’ บวกกับการบุกตลาดต่างประเทศมาก่อน จึงถือว่าได้เปรียบไม่น้อย แต่เขาคิดว่า อู่เหลียงเย่สู้ได้

“ในตลาดจีนทั้งสองแบรนด์สูสีกัน ทั้งเรื่องของแบรนด์ มาร์เก็ตแคป และความแข็งแกร่งทางการเงิน แต่ด้วยในไทยเขามาทำตลาดก่อน รู้จักในกว้าง เรามาทีหลังต้องใช้เวลาและต้องทำให้ดีกว่า อย่างเรื่องราคา ตัวท็อปของเราอยู่ที่ 8,600 บาท ของเหมาไถอยู่ประมาณ 14,000 บาท”