รวมถึง SHARP ภายใต้การดูแลของ ‘บริษัท กรุงไทยการไฟฟ้า จำกัด’ ที่อยู่ในตลาดเมืองไทยมานานกว่า 52 ปี และห่างหายจากการทำตลาดมากว่าสิบปีที่ได้กลับมาเคลื่อนไหวอีกครั้ง ด้วยการพยายามขยายฐานลูกค้าสู่ ‘คนรุ่นใหม่’ ให้มากขึ้น โดยโจทย์ไม่เพียงทำเพื่อฝ่ากระแสความท้าทายจากภาวะเศรษฐกิจชะลอตัวที่ฉุดกำลังซื้อของผู้บริโภคเท่านั้น ทว่าเป็นการเดินเกมสร้างการเติบโตในระยะยาว

“เราอยู่ในตลาดประเทศไทยมานาน ถือเป็นการพิสูจน์ความไว้วางใจของผู้บริโภคที่มีต่อแบรนด์ได้เป็นอย่างดี แต่ตอนนี้สถานการณ์เศรษฐกิจไม่ดีนัก ทำให้ตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้าขนาดเล็กไม่เติบโต บวกกับการแข่งขันดุเดือด เป็นความท้าทายของแบรนด์ต่าง ๆ” วิโรจน์ ทานัชฌาสัย ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท กรุงไทยการไฟฟ้า จำกัด กล่าว

การฝ่ากระแสความท้าทายดังกล่าว SHARP ยังใช้ ‘คุณภาพ’ ตามมาตรฐานญี่ปุ่นเป็นจุดยืนสำคัญ และช่วง 2 ปีที่ผ่านมาได้แถมเติมในเรื่อง ‘ดีไซน์’ ที่ต้องทั้งมีความสวยงามและตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภครุ่นใหม่ อายุ 25 ปีขึ้นไป ซึ่งเป็นฐานลูกค้าที่ SHARP ต้องการขยายและเข้าถึงให้มากขึ้น จากเดิมลูกค้าหลักจะอยู่ในกลุ่มคนอายุ 35 ปีขึ้นไป

“ยุคสมัยเปลี่ยน กลุ่มผู้บริโภคก็เปลี่ยน ดังนั้น เราจึงต้องขยายฐานลูกค้าสู่คนรุ่นใหม่ โดยพฤติกรรมคนกลุ่มนี้ไม่ได้มองเรื่องการใช้งานเพียงอย่างเดียว แต่มองเครื่องใช้ไฟฟ้าเป็นเหมือนเฟอร์นิเจอร์ชิ้นหนึ่งภายในบ้าน ทำให้ช่วง 2 ปีที่ผ่านมาเราเน้นเรื่องดีไซน์ สร้าง Emotional ให้เกิดขึ้นในกลุ่มผู้บริโภคเป้าหมาย และพยายามออกสินค้าใหม่ให้ตอบโจทย์คนกลุ่มนี้”

ยกตัวอย่างเช่น หม้อหุงข้าว SHARP CUBE ที่ได้มีการปรับดีไซน์และเพิ่มสีสัน เป็นทางเลือกมากกว่าเดิมสำหรับลูกค้า หรือ ‘สินค้ากลุ่มพัดลม’ ที่ได้เปิดตัวขนาด 16 นิ้ว และได้มีการสื่อสารจุดขายผ่านการใช้งานจริงของผู้บริโภค นั่นคือ พัดลมที่เปิดปิดด้วยเท้าได้ จนกลายเป็นกระแสไวรัลในโลกโซเชียล

ส่วนการจะรีแบรนด์ SHARP วิโรจน์บอกว่า ยังไม่มีแผน โดยนอกจากปรับดีไซน์ และออกสินค้าใหม่ เพื่อขยายฐานลูกค้าให้มากขึ้นแล้ว ยังวางแผนทำการตลาดอื่น ๆ เพิ่มขึ้น ควบคู่ไปกับการพัฒนาช่องทางการขายทั้ง Traditional Trade, Modern Trade และดีลเลอร์

ปัจจุบันตลาดรวมเครื่องใช้ไฟฟ้าขนาดเล็ก (Small Appliance) เช่น หม้อหุงข้าว ไมโครเวฟ เครื่องทำน้ำอุ่น และพัดลม ฯลฯ ในไทยมีมูลค่าตลาดประมาณ 18,000 ล้านบาท เติบโต 3% ซึ่งเป็นอัตราการเติบโตที่ทรงตัวเท่ากับปีก่อน

ขณะที่สภาพการแข่งขันของตลาดนี้ถือว่า ‘ดุเดือด’ ส่วนการไหลเข้ามาของสินค้าจีนในประเทศไทย ในกลุ่มเครื่องใช้ไฟฟ้าเกิดขึ้นมานานนับสิบปีแล้ว แต่ก็ยังเป็นความท้าทายในการทำธุรกิจอยู่ โดยเฉพาะการ ‘ดัมพ์ราคา’ ซึ่งเป็นสิ่งที่ต้องจับตามองต่อไป โดย SHARP ยังเน้นจุดยืนเรื่อง Quality หรือคุณภาพตามมาตรฐานของญี่ปุ่นเป็นจุดแข่งขัน

ย้อนไปเมื่อ 5- 10 ปีก่อนหน้านี้ แบรนด์จีนอาจถูกมองว่า เป็น ‘สินค้าราคาถูก ไม่มีคุณภาพ’ ทว่าช่วงหลายปีที่ผ่านมาด้วยเป้าหมายชัดเจนในการก้าวสู่การเป็น Global Brand เพื่อขยายฐานและสร้างการเติบโต ‘นอกประเทศ’ แบรนด์จีนจึงพยายามทุ่มเทพัฒนาคุณภาพและเพิ่มประสิทธิภาพในการแข่งขันหลายด้านด้วยกัน

สำหรับปัจจัยที่ทำให้แบรนด์จีนขึ้นมาทัดเทียมและแซงหน้าคู่แข่งจากญี่ปุ่นและเกาหลีได้ ‘ต่ง เจี้ยนผิง’ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท ไฮเออร์ อีเลคทริคอล แอพพลายแอนซ์ (ประเทศไทย) จำกัด และ ‘ธนวัฒน์ วงศ์ชาญวุฒิ’ ผู้ช่วยผู้จัดการทั่วไป บริษัท เอ็มดี คอนซูเมอร์ แอพพลายแอนซ์ (ประเทศไทย) ผู้บริหารแบรนด์ ไมเดีย บอกตรงกันว่า มาจาก ‘การนำเสนอนวัตกรรมเทคโนโลยี’

โดยแบรนด์จีนมีการลงทุนในด้าน R&D อย่างมหาศาล บวกกับการเป็น ‘ฐานด้านการผลิตใหญ่ของโลก’ จึงมี ‘ความเร็วในการพัฒนา’ ให้สามารถผลิตสินค้าใหม่ที่ตอบสนองความต้องการตลาดและผู้บริโภคได้รวดเร็วกว่าแบรนด์สัญชาติอื่น ๆ 

ถัดมา ‘ราคาที่แข่งขันได้’ เพราะด้วยการเป็นฐานการผลิตใหญ่ของโลกที่มีการพัฒนาประสิทธิภาพและบริหารต้นทุนได้ดี สรุปง่าย ๆ คือ มี Economy of scale ทำให้แบรนด์จีนสามารถนำเสนอสินค้าที่มีคุณภาพทัดเทียมกับแบรนด์ญี่ปุ่นและเกาหลีแต่มีราคาต่ำกว่า

เมื่อเทียบแล้วแบรนด์จีนจะมีราคาถูกกว่าเครื่องใช้ไฟฟ้าแบรนด์ญี่ปุ่น 20-30% และถูกกว่าแบรนด์เกาหลีประมาณ 15-20% เป็นจุดดึงดูดในการตัดสินใจซื้อของลูกค้าได้เป็นอย่างดี โดยเฉพาะยุคปัจจุบันที่ผู้บริโภคกล้าลองและเปิดรับสิ่งใหม่ ๆ ได้ง่ายกว่าในอดีต

สร้างทางลัด ด้วย ‘เทกโอเวอร์’

‘การเข้าถึงตลาดโลก’ ผ่านการเข้าซื้อกิจการแบรนด์ระดับโลก เป็นอีกกลยุทธ์ที่น่าสนใจในการสร้างทางลัดเร่งการเติบโตและสร้างเครือข่ายของแบรนด์จีนให้แข็งแกร่งขึ้นเร็วกว่าเดิม ไม่ว่าจะเป็นเรื่องโนว์ฮาว การถ่ายทอดเทคโนโลยี และอื่นๆ ที่แบรนด์เดิมมีอยู่แล้ว

อย่างไฮเออร์เอง ได้เข้าเทกโอเวอร์เครื่องใช้ไฟฟ้าแบรนด์ดังระดับโลกหลายแบรนด์ เช่น GE Appliances ของสหรัฐฯ, Fisher & Paykel ของอังกฤษ, AQUA ของญี่ปุ่น และแคเรียร์ คอมเมอร์เชียล รีฟริเจอเรชั่น จากบริษัท Carrier Global Corporation ฯลฯ

ขณะที่ไมเดีย ก็เดินในแนวทางเดียวกัน ด้วยการซื้อกิจการในส่วนของธุรกิจเครื่องใช้ไฟฟ้า Toshiba จากญี่ปุ่น รวมถึง Teka เครื่องใช้ไฟฟ้าและอุปกรณ์เครื่องครัวสัญชาติเยอรมัน และ Kuka บริษัทผลิตหุ่นยนต์จากเยอรมัน เป็นต้น

ปัจจุบันไฮเออร์ มีจัดจำหน่ายในภูมิภาคเอเชีย แอฟริกา ยุโรป อเมริกาเหนือ และตะวันออกกลาง มีศูนย์ R&D 10 แห่ง มีศูนย์กลางการผลิต 143 แห่ง ศูนย์กลางการตลาด 126 แห่ง และเป็นแบรนด์ที่ได้รับรองจากสถาบันวิจัยระดับโลกอย่าง ‘ยูโรมอนิเตอร์ อินเตอร์เนชันแนล’ ว่า เป็นแบรนด์เครื่องใช้ไฟฟ้าที่ยอดขายสูงสุดในโลก ซึ่งปีนี้เป็นปีที่ 16 ติดต่อกัน

ส่วนไมเดีย วางจำหน่ายใน 195 ประเทศ มีศูนย์ R&D 21 แห่งทั่วโลก และทาง ธนวัฒน์ ยืนยันว่า ไมเดียเป็นเบอร์ 1 ของตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้าของโลกในด้านปริมาณการผลิต เพราะนอกจากทำแบรนด์ของตัวเองแล้ว ยังรับจ้างผลิตหรือ OEM ให้กับแบรนด์อื่นมากมาย

ใช้ไทยเป็นฐานที่มั่น

ความน่าสนใจ คือ สองแบรนด์ยักษ์ใหญ่สัญชาติมังกรทั้งไฮเออร์และไมเดีย วางให้ ‘ประเทศไทย’ เป็นประเทศยุทธศาสตร์สำคัญในการลงทุนและขยายธุรกิจ โดยวางเป็นฐานที่มั่นทั้งด้านการผลิต การพัฒนา และเป็นฮับส่งออกไปสู่ภูมิภาคอื่น ๆ ของโลก

สำหรับไฮเออร์ นอกจากมีฐานการผลิตหลักในปราจีนบุรที่ใช้เป็นฐานส่งออกเครื่องปรับอากาศและตู้เย็นไปยังตลาดยุโรป สหรัฐอเมริกา และแอฟริกา มาถึงตอนนี้ได้ลงทุนต่อเนื่องจากปี 2024 มาถึงปีนี้ ด้วยงบลงทุน 13,000 ล้านบาท ในการสร้างโรงงานผลิตเครื่องปรับอากาศเชิงพาณิชย์แห่งใหม่ที่เป็นโรงงานผลิตขนาดใหญ่แห่งหนึ่งในโลก เริ่มการผลิตอย่างเป็นทางการเดือนตุลาคม 2025

ส่วนไมเดีย ประกาศลงทุนจัดตั้งโรงงานผลิตในประเทศแห่งใหม่ Midea Building Technologies มูลค่า 2,260 ล้านบาท คาดว่าจะแล้วเสร็จในช่วงกลางปี 2568 รองรับการผลิตเครื่องปรับอากาศขนาดใหญ่ มีกำลังการผลิต 6 แสนยูนิตต่อปี จากปัจจุบันไมเดียมีฐานการผลิตในไทยอยู่แล้วประมาณ 7 แห่ง

ขณะเดียวกัน ทั้งสองแบรนด์ก็ต้องการรุกตลาดในประเทศไทยให้มากขึ้น เพราะมีการเติบโตน่าสนใจ โดยปัจจุบันเครื่องใช้ไฟฟ้าในบ้านเรามีมูลค่าตลาดประมาณ 70,000 ล้านบาท เติบโต 5%

การรุกตลาดไทย นอกจากจะนำเสนอตัวสินค้าที่ตอบโจทย์ความต้องการลูกค้าในราคาจับต้องได้ง่ายแล้ว หลัก ๆ แบรนด์จีนจะให้ความสำคัญกับการสร้างแบรนด์ผ่านหลากหลายช่องทาง อาทิ สื่อต่าง ๆ  ผ่านอินฟลูเอนเซอร์และเน้นกลยุทธ์สปอร์ตมาร์เก็ตติ้งในการร่วมเป็นสปอนเซอร์กีฬาที่คนไทยนิยม ไปจนถึงรายการกีฬาระดับโลก

นอกจากนี้ ยังมีการใช้พรีเซ็นเตอร์ และ Brand ambassador ในการสื่อสารและเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายยุคใหม่ โดยเฉพาะในกลุ่ม First jobber และ Middle age เนื่องจากทั้งสองกลุ่ม กล้าลองและพร้อมเปิดรับสิ่งใหม่ ๆ จึงเป็นโอกาสของแบรนด์จีน เช่น ไฮเออร์เอง เมื่อไม่นานมานี้ ประกาศดึง ‘แบมแบม’ มารับหน้าที่ Brand ambassador คนล่าสุด เป้าหมายต้องการปูทางสู่ Global Brand ในอนาคต

การขยายช่องทางจัดจำหน่าย ก็เป็นอีกกลยุทธ์สำคัญในการเข้าถึงกลุ่มลูกค้าและเพิ่มโอกาสในการขาย โดยทั้งไฮ  เออร์ และไมเดีย มุ่งเป้าการขยายตัวแทนจัดจำหน่ายให้ครอบคลุม ไปจนถึงช่องทางโมเดิร์นเทรด อาทิ บิ๊กซี โลตัส และแม็คโคร รวมไปถึงร้านเฉพาะทาง เช่น โฮมโปร ดูโฮม และพาวเวอร์บาย เป็นต้น

ขณะเดียวกัน ก็พยายามหาจุดแตกต่างมาเป็นตัวเสริมความแข็งแกร่งให้มีมากกว่า ‘ตัวสินค้า’ ที่มีนวัตกรรม ตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภค และมี ‘ราคา’ เข้าถึงง่าย ซึ่งนั่นคือ การบริการหลังการขาย ด้วยการการันตีสินค้าที่ยาวนานกว่าแบรนด์คู่แข่ง ไปจนถึงการซ่อมที่รวดเร็ว เป็นต้น

อย่างไรก็ตาม หนทางก้าวสู่ Global Brand ของแบรนด์จีนยังมีความท้าทายอีกมากมาย ไม่ว่าในเรื่องการรับรู้แบรนด์ สงครางการค้า และกำแพงภาษี ฯลฯ ซึ่งล้วนเป็นประเด็นน่าสนใจว่า แบรนด์จีนจะก้าวข้ามไปได้อย่างไร

ปัจจุบันร้านโมชิ โมชิ มีสาขารวมแล้วประมาณ 158 สาขา ครอบคลุมพื้นที่กว่า 65 จังหวัด ส่วนผลประกอบการก็มีเติบโตทุกปีทั้งในส่วนของรายได้และกำไร โดย

ปี 2564 ทำรายได้ไป  1,263.84 ล้านบาท กำไร 131.27 ล้านบาท

ปี 2565  ทำรายได้ไป  1,895.89 ล้านบาท กำไร 253.17 ล้านบาท

ปี 2566 ทำรายได้ไป  2,543.26 ล้านบาท กำไร 401.51 ล้านบาท

9 เดือน ปี 2567 ทำรายได้ไป 2,076.47 ล้านบาท กำไร 314.74 ล้านบาท

ความเข้าใจลูกค้าคือกุญแจความสำเร็จ

‘สง่า บุญสงเคราะห์’ ผู้ก่อตั้ง และ CEO  บริษัท โมชิ โมชิ รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ผู้บริหารโมชิ โมชิ เล่าให้ Positioning ฟังว่า นับตั้งแต่เริ่มต้นธุรกิจช่วงปลายปี 2559 เขาต้องการให้ร้านแห่งนี้เป็น ‘เบอร์ 1 ของธุรกิจร้านไลฟ์สไตล์’ แม้จะเป็นเรื่องยาก แต่ด้วยการเข้าใจตลาดและสามารถตอบสนองพฤติกรรมของผู้บริโภคไทยได้อย่างตรงใจ ภายใต้จุด ‘จุดขาย’ ที่เป็น ‘จุดแข็ง’ ของร้าน นั่นคือ ‘สวย ถูก ดี’

โดย ‘สวย’ หมายถึง ไม่ว่าจะเป็นตัวสินค้าหรือการจัดหน้าร้าน ต้องมีดีไซน์สวยงาม อยู่ในเทรนด์แฟชั่นที่ผู้บริโภคชื่นชอบ, ‘ถูก’ หมายถึง ราคาสินค้าต้องจับต้องได้และเข้าถึงง่าย, ‘ดี’ หมายถึง สินค้าต้องมีคุณภาพ นั่นทำให้โมชิ โมชิ สามารถแจ้งเกิดและแซงหน้าคู่แข่งขึ้นมาเป็นเบอร์ 1 ภายใน 3 ปีแรกของการทำธุรกิจ

เน้นออกสินค้าใหม่ บวก Collab แก้โจทย์ ‘คนไทยเบื่อง่าย’

อย่างไรก็ตาม ณ วันที่เริ่มต้นธุรกิจ จนมาถึงวันนี้ก็มีการเปลี่ยนแปลงมากมาย และการทำธุรกิจยากขึ้นเรื่อย ๆ ซึ่งในปี 2568 การรับมือกับการแข่งขันและสร้างการเติบโตให้กับโมชิ โมชิ สง่ายังให้ความสำคัญกับการยึด ‘ผู้บริโภค’ เป็นแกนหลัก ดูตั้งแต่ความต้องการและไลฟ์สไตล์ของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไป ไปจนถึงชอบหรือไม่ชอบอะไร เพื่อนำมาพัฒนาและออกแบบสินค้าให้โดนและตรงใจลูกค้ามากที่สุด โดยตอนนี้คนอายุ 13-17 ปีถือเป็นฐานลูกค้าหลักของโมชิ โมชิ รองลงมาเป็นกลุ่ม 18-35 ปี

“คนไทยแตกต่างจากคนชาติอื่น คือ คนไทยขี้เบื่อ อย่างลูกค้าบางคนมาร้านเราแทบทุกวัน บางคนมา 2-3 วันครั้ง แต่หากมาแล้วไม่เห็นสินค้าใหม่ พวกเขาจะรู้สึกว่า ไม่รู้จะซื้ออะไร ทำให้เราต้องเติมสินค้าใหม่ตลอดเวลา”

ปัจจุบันโมชิ โมชิ มีจำนวนสินค้าค้ารวมแล้วมากกว่า 20,000 รายการ ซึ่งปีนี้จะมีการเพิ่มจำนวน รายการสินค้าให้มากขึ้นกว่าเดิม ซึ่งตอนนี้มีการพัฒนาไปแล้วกว่าหมื่นรายการ จากเดิมวางแผนจะมีการพัฒนาสินค้าใหม่ประมาณ 800-1,000 รายการต่อปี

ขณะเดียวกัน ยังเลือกใช้กลยุทธ์ Collaboration จับมือกับพาร์ทเนอร์ต่าง ๆ ในการพัฒนาและออกสินค้าร่วมกัน โดยเป้าหมายต้องการเพิ่มความหลากหลายไม่เฉพาะหมวดสินค้าเท่านั้น ยังหมายถึงความหลากหลายด้านดีไซน์ อีกทั้งต้องการ Value added ให้ตัวสินค้า และขยายฐานลูกค้าสู่กลุ่มใหม่ ๆ ด้วย

อย่างช่วงที่ผ่านมาได้จับมือกับหลากหลายพาร์ทเนอร์ ไม่ว่าจะเป็น ค่ายดิสนีย์, ซาริโอ, วอเนอร์บาร์เธอร์, การ์ตูน เน็ตเวิร์ค, สนูปปี้ รวมถึงศิลปินเกาหลีอย่าง NCT Dream ทำโปรเจกต์ Moshi x NCT DREAM DREAM และ TEN (เตนล์) ในโปรเจกต์ Moshi Moshi x TEN & CANELE รวมถึงศิลปินไทยอย่างแบรนด์ ‘Butterclub’ (บัตเตอร์คลับ), แบรนด์ Fluffy Omelet (ฟลัฟ ฟี่ ออม เล็ต) และ Jukka and Friends

เดินหน้าขยายสาขา แบบ ‘ลูกค้าอยู่ตรงไหน จะไปบุกที่นั่น’

นอกจากการเพิ่มความหลากหลายของสินค้าทั้งหมวดหมู่และดีไซน์แล้ว ‘การขยายสาขา’ ถือเป็นอีกกลยุทธ์สำคัญในการสร้างการเติบโตให้กับโมชิ โมชิ โดยจะเน้นเปิดแบบ ‘ลูกค้าอยู่ตรงไหน จะไปบุกที่นั่น’

สง่าเล่าว่า ตอนนี้โมชิ โมชิ มีสาขารวมแล้วประมาณ 158 สาขา ครอบคลุมพื้นที่กว่า 65 จังหวัด ซึ่งตามแผนในปีนี้จะมีการเปิดสาขาเพิ่มอีก 40 สาขา เพื่อให้มีสาขาครบ 200 สาขา โดยเฉพาะในรูปแบบ ‘สแตนด์อะโลน’ ที่จะมีการขยายพื้นที่เป้าหมายจาก ‘มหาวิทยาลัย’ ไปยัง ‘พื้นที่ตามชุมชน’

“ตอนนี้ร้านสแตนด์อะโลนมี 5 แห่ง ซึ่งช่วงเริ่มต้นเราเน้นพื้นที่ใกล้มหาวิทยาลัยที่มีนักศึกษาอยู่อย่างน้อย 15,000 คน ขนาดร้านราว ๆ 80-100 ตร.ม. แต่ตอนนี้เราจะขยายไปเปิดตามชุมชน ที่จะเห็นในช่วงไตรมาส 1 ของปี 68 ย่านชุมชนโรงเรียนวัดเทียนดัด อ.สามพราน จ.นครปฐม ซึ่งจะเป็นสแตนด์อะโลนที่มีพื้นที่ใหญ่ประมาณ 300 ตร.ม.”

นอกจากนี้ยังมีเป้าหมายขยายสาขาของร้านให้ครบพื้นที่ 77 จังหวัดหรือครอบคลุมทั่วทั้งประเทศในเร็ว ๆ นี้ด้วย

ขอโตนอกประเทศ

ณ วันนี้ แม้โมชิ โมชิ จะมีการเติบโตทั้งการขยายสาขาและรายได้ แต่ด้วยภาพที่สง่ามองตลาดไลฟ์สไตล์เป็น ‘ตลาดค่อนข้างใหญ่’ หากทำดี ๆ จะสามารถขยายตลาดได้มากและกว้างกว่านี้ โดยเป้าหมายสูงสุดของเขา คือ ต้องการทำให้โมชิ โมชิ เป็น One stop shopping มีสินค้าครบที่สุด และเป็นแบรนด์ในใจของผู้บริโภค

แน่นอนว่า เป้าหมายที่วางไว้จะไม่เกิดขึ้นเฉพาะในประเทศไทย แต่หมายถึงการไปปักหมุดธุรกิจให้เติบโตในตลาดต่างประเทศด้วย เบื้องต้นจะโฟกัสในภูมิภาคเอเชีย และ CLMV (กัมพูชา ลาว เมียนมา และเวียดนาม) โดยรูปแบบที่จะไปจะเป็น Join venture หรือการร่วมทุน ซึ่งขณะนี้อยู่ระหว่างการเจรจา

“แผนไปต่างประเทศเราศึกษาตลาดมาระยะหนึ่งแล้ว ในเรื่องสินค้าไม่ต้องปรับตัวอะไรมาก อาจจะปรับ เช่น ความต้องการ พฤติกรรม การใช้จ่ายของคนในแต่ละประเทศมากกว่า และมีโอกาสไปได้สูงที่ในอีก 3 ปีต่อจากนี้จะเห็นการเปิดสาขาของโมชิ โมชิในต่างประเทศ”

พร้อมสู้ทั้งเศรษฐกิจและคู่แข่ง

คุยมาถึงตรงนี้ เราถามผู้ก่อตั้ง และซีอีโอ โมชิ โมชิ ว่า ในปี 2568 อะไรคือความท้าทายในฐานะผู้นำและคนทำธุรกิจแบบเขา

สง่าตอบว่า ความท้าทายในปี 2568 ของเขา คือ การเข้ามาของ ‘ผู้เล่นรายใหม่’ ที่คาดว่า ในปีนี้จะเข้ามาอย่างน้อย 2-3 ราย แต่ไม่ได้รู้สึกกังวล เพราะมีการติดตามศึกษาคู่แข่งและวางแผนรับมือ เพื่อให้ตัวเองมีความแข็งแกร่งและพร้อมสู้มาโดยตลอด

ขณะที่ภาวะเศรษฐกิจหรือกำลังซื้อ เป็นเรื่องปกติที่ทุกธุรกิจต้องเผชิญ และแม้ในปีที่เศรษฐกิจไม่ดี หรือกระทั่งปีที่เกิดวิกฤตโควิด โมชิ โมชิ ก็สามารถเติบโตได้ทุกปี เฉลี่ยปีละ 10-20% อย่างในปีนี้ตั้งเป้าเติบโต 15-20%

“ย้อนกลับไปเมื่อ 8 ปีก่อนวันที่เริ่มต้นธุรกิจโมชิ โมชิ ก็มีผู้เล่นเข้ามาในบ้านเราจำนวนมากทั้งจากญี่ปุ่น และจีน โดยเฉพาะจีน ที่ตอนนั้นมีเข้ามา 4-5 ราย แต่ตอนนี้เหลือ 2 รายที่แข็งแรง ขึ้นอยู่กับเราจะปรับตัวได้มากแค่ไหน”

สำหรับโมชิ โมชิ เอง การเข้าใจ ‘ตลาด’ และ ‘ลูกค้า’ ยังคงเป็นหัวใจสำคัญในการรับมือกับการแข่งขันและสร้างการเติบโต โดยในปีนี้นอกจากจุดขายเดิม ‘สวย-ถูก-ดี’ แล้ว ยังเพิ่ม ‘ความยั่งยืน’ เข้าไป โดยตอนนี้สินค้าของโมชิ โมชิ นอกจากสวย ราคาถูก และมีคุณภาพดี ยังคำนึงถึงสิ่งแวดล้อม สามารถนำไปรีไซเคิลได้ และต้องมีประโยชน์ต่อชุมชนด้วย

เพราะความยั่งยืน ถือเป็นเทรนด์ที่ผู้บริโภคให้ความสำคัญ และเป็นโจทย์ที่องค์กรต่าง ๆ ต้องนำมาคิด เพื่อกำหนดเป็นหนึ่งในนโยบายสำหรับทำธุรกิจในยุคปัจจุบัน

“ตอนนี้เราเห็นการหลั่งไหลเข้ามาในไทยของแบรนด์จีนในไทย เพราะตลาดภายในประเทศจีนมีซัพพลายมากกว่าดีมานด์ ทำให้แบรนด์จีนต้องไปโต ‘นอกบ้าน’ บวกกับพัฒนาอย่างรวดเร็วของเทคโนโลยีได้ทลายกำแพงทางการค้า และสุดท้าย ตอนนี้สินค้าจีนได้รับการยอมรับในระดับโลกมากมาย ทั้ง หัวเว่ย เสียวหมี่ และ BYD จึงทำให้แบรนด์จีนมั่นใจในการบุกตลาดต่างประเทศมากขึ้น ส่วนสินค้าจีนที่คุณภาพไม่ดี ผมมองว่าจะไปต่อลำบาก”  

เป็นคำอธิบายจาก ‘เติมพงศ์ อยู่วิทยา’ กรรมการ บริษัท แกแล็คซี่ เอ็ดดูเทนเม้นท์ จำกัด  ผู้จัดจำหน่ายสุราจีนอู่  เหลียงเย่อย่างเป็นทางการในประเทศไทยว่า ทำไมถึงได้เห็นการเข้ามาบุกตลาดของแบรนด์จีนในบ้านเรากันอย่างคึกคักในช่วงที่ผ่านมาจนถึงปัจจุบัน

สำหรับอูเหลียงเย่ เป็นผู้ผลิตสุราจีนและตัวแทนของไป๋จิ่ว (เหล้าขาว) ระดับชาติจากมณฑลเสฉวน ประเทศจีน โดยมีตำนานกว่า 700 ปี และมีการรีแบรนด์ใหม่กว่าร้อยปี ปัจจุบันเป็นแบรนด์สุราจีนเบอร์ 2 มีมาร์เก็ตแคปกว่า 1 ล้านล้านหยวน โดยเมื่อปี 2566 อู่เหลียงเย่ กรุ๊ป มีรายได้จากการขายรวม 177.1 พันล้านหยวน หรือราว 847.6 พันล้านบาท และมีมูลค่าแบรนด์เพิ่มขึ้นต่อเนื่อง

ส่วนการเข้ามารุกตลาดในไทยครั้งนี้ เป็นความร่วมมือกันระหว่าง ‘อู่เหลียงเย่ กรุ๊ป’ เจ้าของอู่เหลียงเย่ กับ ‘บริษัท แกแล็คซี่ เอ็ดดูเทนเม้นท์ จำกัด’ ซึ่งเติมพงศ์ บอกว่า อู่เหลียงเย่วางประเทศไทยเป็น ‘หมุดหมาย’ ที่ต้องปักธงทางธุรกิจให้ได้ ไม่ใช่ ‘ทางผ่าน’ เพื่อหวังผลไปสร้างการเติบโตในประเทศอื่น

โดยเหตุผลที่ผู้ผลิตสุราจีนยักษ์ใหญ่รายนี้ให้สนใจตลาดไทย นั่นเพราะว่า

1.ประเทศไทยเป็นศูนย์กลางทางเศรษฐกิจและวัฒนธรรมของภูมิภาคอาเซียน

2. ประเทศมีคนจีนและคนไทยเชื้อสายจีนอาศัยอยู่เป็นจำนวนมาก

3.คนไทยเป็นคนที่พร้อมเปิดรับประสบการณ์ใหม่

4 .สุราจีนมีให้เลือกหลากหลาย แต่ในไทยมีการทำตลาดจริงจังเพียงรายเดียว นั่นคือ ‘เหมาไถ’ ทำให้ช่องว่างในตลาดที่จะเติบโต

“คนดื่มสุราจีนในไทยยังน้อย เราเลยมองเป็นโอกาส โดยอู่เหลียงเย่วางโพสิชั่นของแบรนด์จับกลุ่มพรีเมียม โฟกัสคนอายุ 40 ปีขึ้นไปในกลุ่มนักธุรกิจและผู้บริหาร รวมถึงกลุ่มคนเมืองที่มีไลฟ์สไตล์พร้อมเปิดรับกับสิ่งใหม่”

อย่างไรก็ตาม ด้วยพฤติกรรมคนไทยที่นิยมดื่มเหล้าแดง และคุ้นชินกับวัฒนธรรมการดื่มจากฝั่งตะวันตกมากกว่า นั่นถือเป็นโจทย์ท้าทายสำหรับอู่เหลียงเย่

ดังนั้น สเต็ปแรกของการทำมาร์เก็ตติ้ง จะโฟกัสในการของสร้างแบรนด์ และ Awareness ด้วยการสื่อสารถึงประวัติศาสตร์ที่ยาวนานกว่า 700 ปี และเน้นถ่ายทอดวัฒนธรรมการดื่มเหล้าขาวแบบจีน ภายใต้คอนเซ็ปต์ Baijiu of Harmony: From China to Thailand ซึ่งสอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับสากลของแบรนด์ที่ว่า The Baijiu of Harmony: From China to the World

ขณะเดียวกัน จะพยายามให้เกิดการได้ทดลอง ผ่านการจัดอีเวนต์ โดยเฉพาะในรูปแบบกาล่าดินเนอร์ ตลอดจนร่วมมือกับพาร์ทเนอร์ด้านต่าง ๆ อาทิ การผนึกกับนักออกแบบเครื่องดื่มหรือ Mixologist เพื่อสร้างสรรค์เมนูเครื่องดื่มต่างๆ , ความร่วมมือกับ Campari Group และ Michelin  Guide เพื่อทำแคมเปญการตลาดร่วมกัน เป็นต้น

ส่วนช่องทางจำหน่ายนั้น จะเริ่มจากช่องทางที่รู้จักแบรนด์ดีอยู่แล้ว ไม่ว่าจะเป็น ภัตตาคารและร้านอาหารจีน ที่มีลูกค้าชาวจีน รวมถึงโรงแรม, ห้างค้าปลีกและร้านค้าต่าง ๆ

“วันนี้ตลาดและผู้บริโภครับรู้เร็วขึ้น แต่ด้วยเรายังใหม่ในตลาดประเทศไทย ต้องใช้ระยะเวลา”

ดังนั้น 2 ปีแรกของการทำตลาดอย่างจริงจัง อู่เหลียงเย่จึงไม่ได้มุ่งเน้นที่ยอดขาย แต่โฟกัสสร้างการรับรู้ ควบคู่ไปกับให้เกิดการทดลอง และในปีหน้าจะมีการนำสินค้าใหม่เข้าเสริมทัพ เพื่อเจาะตลาดในวงกว้างมากขึ้นด้วย

หลังจากนั้นอีก 3 ปี เมื่อคนเริ่มรู้จักและคุ้นเคยมากขึ้นน อู่เหลียงเย่จะขยับมาจับกลุ่มเป้าหมายที่อายุน้อยลง นั่นคือ กลุ่มอายุ 25-35 ปี ซึ่งเป็นลูกค้าฐานใหญ่ ด้วยการเพิ่มความหลากหลายของโปรดักส์ที่นำมาวางจำหน่ายในไทยให้มากขึ้น เพราะนอกจากเหล้าขาวแล้ว อู่เหลียงเย่ยังมีไลน์โปรดักส์สินค้าอื่น ๆ อาทิ เครื่องดื่ม RTD (Ready to Drink) เป็นต้น  

สำหรับ ‘เหมาไถ’ สุราจีนยักษ์ใหญ่แบรนด์ดังอีกรายที่เข้ามาทำการตลาดในไทยก่อนหน้านานพอสมควร เติมพงศ์ ยอมรับว่า แบรนด์ดังกล่าวทั้ง ‘ดัง’ และ ‘แข็งแกร่ง’ บวกกับการบุกตลาดต่างประเทศมาก่อน จึงถือว่าได้เปรียบไม่น้อย แต่เขาคิดว่า อู่เหลียงเย่สู้ได้

“ในตลาดจีนทั้งสองแบรนด์สูสีกัน ทั้งเรื่องของแบรนด์ มาร์เก็ตแคป และความแข็งแกร่งทางการเงิน แต่ด้วยในไทยเขามาทำตลาดก่อน รู้จักในกว้าง เรามาทีหลังต้องใช้เวลาและต้องทำให้ดีกว่า อย่างเรื่องราคา ตัวท็อปของเราอยู่ที่ 8,600 บาท ของเหมาไถอยู่ประมาณ 14,000 บาท”