แม้การรุกรอบใหม่ของ MINISO ในไทยที่ทางบริษัทแม่จากจีน ‘MINISO Group Holding Limited’ ได้เข้ามาดำเนินการเองผ่าน ‘บริษัท มินิโซ วิงกี้ จำกัด’ จะนำความแข็งแกร่งของบริษัทแม่มาเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญทั้ง ‘เงินทุน’, ‘การเป็น International Brand’ ที่มีสาขามากกว่า 7,400 แห่ง ในกว่า 120 ประเทศทั่วโลก และ‘ระบบซัพพลายเชน’ มีโรงงานผลิตกว่า 2,500 แห่งทั่วโลก

แต่นั่นก็ถือเป็นการทำธุรกิจแบบ ‘นับหนึ่งใหม่’ เพราะสาขา MINISO ในไทยที่ผู้ถือสิทธิ์เดิมดูแลอยู่ได้ปิดตัวลงทั้งหมด ทำให้มินิโซ วิงกี้ต้องเริ่มต้นเปิดสาขาของตัวเองใหม่อีกครั้ง เมื่อรวมกับการแข่งขันของตลาดไลฟ์สไตล์ สโตร์ในไทยที่ตอนนี้เรียกได้ว่า ดุเดือดจนกลายเป็น ‘ทะเลสีเลือด’ ทั้งจากรายเดิมและรายใหม่ที่กำลังเข้ามา ตลอดจนภาวะเศรษฐกิจและกำลังซื้อที่ถดถอย 

สิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นประเด็นที่ท้าทายเป็นอย่างมากมาย และนำมาสู่คำถามที่ว่า การกลับมานับหนึ่งใหม่ในสนามแข่งขันที่ดุเดือด ทาง MINISO มีความมั่นใจแค่ไหน และอะไรเป็นกุญแจสำคัญ เพื่อทำให้เป็น      ‘ผู้ชนะ’ สำหรับในศึกครั้งนี้

แน่นอนผู้ที่ตอบคำถามดังกล่าวได้ดี ก็คือ ‘จุน หวัง’ ซีอีโอ บริษัท มินิโซ วิงกี้ จำกัด ผู้บริหาร MINISO ในไทย โดยเขามีประสบการณ์ทำงานร่วมกับทาง MINISO Group Holding ตั้งแต่ยุคเริ่มก่อตั้ง รวมระยะเวลามากกว่า 10 ปี ดูแลด้านช่องทางการขาย การเปิดสาขาใหม่ และดูแลการตลาดในหลายประเทศ รวมถึงเป็นผู้บุกเบิกและปลุกปั้นแบรนด์ MINISO ตั้งแต่เข้ามาในไทยครั้งแรกเมื่อปี 2559

การกลับมานับหนึ่งใหม่เพื่อก้าวสู่เบอร์ 1

จุน หวัง เล่าว่า เหตุผลของการตัดสินใจเข้ามาดำเนินการเองในไทย หลัก ๆ เป็นการมองภาพใหญ่ในการแข่งขันของธุรกิจรีเทลในไทยที่มีความดุเดือดทั้งตอนนี้และแนวโน้มในอนาคต ทำให้มองว่า การเข้ามาดำเนินการเอง ด้วยการใช้ศักยภาพของบริษัทแม่จะสร้างโอกาสเติบโตได้ดีกว่า เนื่องจาก MINISO ต้องการก้าวสู่เบอร์ 1 ในตลาดรีเทลโลก รวมถึงเบอร์ 1 ในไทยที่ถือเป็นอีกตลาดสำคัญทางยุทธศาสตร์ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้

“ก่อนจะเข้ามาได้ทำการบ้านตั้งแต่ช่วงก่อนโควิด ดูการเติบโตของตัวเองและคู่แข่ง รวมไปถึงการโตของเซ็กเมนต์อื่น ๆ เช่น รถยนต์ มือถือ เครื่องดื่มและอาหาร ฯลฯ และด้วยข้อมูลต่าง ๆ ประกอบกับศักยภาพของบริษัทแม่ ทำให้เรามั่นใจจะบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ได้”

อย่างไรก็ตาม การกลับมาทำตลาดเองในรอบนี้ อาจจะใช้เวลาในช่วงปีแรกสำหรับการสร้างโมเดลร้านที่มีโดดเด่น และแตกต่าง เพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภค ตลอดจนสร้างความเชื่อมั่นให้กับแลนด์ลอร์ดต่าง ๆ ซึ่งในไทย จะใช้ MINISO LAND รูปแบบร้านระดับ Top สุดของ MINISO ตอกย้ำแบรนดิ้งและภาพลักษณ์ความเป็นโกลบอล แบรนด์ที่อยากนำเสนอ

ขณะเดียวกับก็เร่งขยายสาขาให้มากขึ้น อย่างสิ้นปี 2568 จะมีการขยายสาขาให้ครบ 20 สาขา จากปัจจุบันมีสาขาอยู่ 7 แห่ง กับอีก 1 ป๊อปอัพสโตร์ และจะเพิ่มเป็นอย่างน้อย 100 สาขาทั่วประเทศภายใน 3 ปี

เปลี่ยนกลยุทธ์จากสู้ด้วย ‘ราคา’ สู่เพิ่ม Value และรายได้ ผ่านสินค้า IP

ขณะที่นโยบายด้านสินค้า จะให้ความสำคัญกับ ‘สินค้า IP’ หรือสินค้าลิขสิทธิ์ เพื่อเพิ่ม Value และรายได้ให้กับตัวเอง รวมถึงสร้างความแตกต่างกับผู้เล่นรายอื่น ตามทิศทางใหม่ของบริษัทแม่ในระดับโลกที่ได้ประกาศใช้เมื่อกลางปี 2567 หลังจากตลอดระยะเวลาที่ผ่านมาของการก่อตั้งแบรนด์ MINISO ขึ้นมาในปี 2556 หรือ 12 ปีที่ผ่าน จะเน้นสินค้าที่มี ‘ความหลากหลาย’ และ ‘ราคาถูก’ เป็นกลยุทธ์หลักเพื่อแข่งขัน

“แบรนด์ MINISO อายุ 12 ปีไม่น้อยแล้ว ส่วนในไทยเองก็เข้ามาทำธุรกิจ 9 ปี การจะมุ่งเน้นสงครามราคาตลอด เราจะเป็นแค่ผู้เล่นรายใดรายหนึ่งในตลาดที่รอวันถูกทดแทนจากแบรนด์ใหม่ที่เข้ามา เพราะวันนี้เราราคา 69 บาท พรุ่งนี้รายอื่นก็ 59 หรือ 49 บาทได้ ถ้าเป็นแบบนี้เรื่อย ๆ ไม่ดีต่อระยะยาวและธุรกิจของเราจะไม่ยั่งยืน”

นอกจากนี้ การจะนำเสนอค่ายลิขสิทธิ์ยักษ์ใหญ่ได้นั้น ไม่ได้อาศัย ‘เงินทุน’ เพียงอย่างเดียว ยังหมายถึงความเชื่อมั่นที่บริษัทได้รับการยอมรับจากเจ้าของลิขสิทธิ์ที่รู้กันดีว่า เข้มงวดแค่ไหนกับการคัดเลือกผู้ได้รับสิทธิ์ ซึ่งจะสร้างความได้เปรียบสำหรับการแข่งขันในระยะยาว ทำให้คู่แข่งรายใหม่ที่มีขนาดกลางหรือเล็ก ยากจะขึ้นมาแข่งขันกับ MINISO และถือเป็นอีกสเต็ปหนึ่งของการยกระดับแบรนด์ตามนโยบายของบริษัทแม่ด้วย

ปัจจุบัน  MINISO มีสินค้า IP รวมแล้ว 150 ลิขสิทธิ์ จากความร่วมมือกับค่ายลิขสิทธิ์ยักษ์ใหญ่ของโลก อาทิ ดิสนีย์, ซานริโอ, วอร์เนอร์ ฯลฯ เช่น สินค้าจากดิสนีย์นำโดย Stitch, Harry Potter, One Piece ฯลฯ และในอนาคตจะมีพาร์ทเนอร์มาเสริมทัพเรื่องสินค้า IP อย่างต่อเนื่องแน่นอน

ขณะเดียวกัน MINISO ยังอยู่ระหว่างการพัฒนา IP ของตัวเอง เพื่อสร้าง Value ของแบรนด์ให้มากกว่าเดิม เช่น  Wakuku เป็นการพัฒนาร่วมกับ Letsvan และ DunDun คาแรกเตอร์ไก่สุดน่ารัก ฯลฯ โดยที่มาของไอเดียนี้มาจากเห็นและศึกษาความสำเร็จของ Pop mart ที่สร้าง Labubu ให้โด่งดังไปทั่วโลก กลายเป็น Soft power ที่สร้างชื่อเสียงและรายได้ให้เติบโตแบบก้าวกระโดด

คู่แข่ง-ตลาดที่เปลี่ยนไปอย่างมากคือความท้าทาย

เมื่อถามว่า อะไรคือความท้าทายของการต้องเริ่มต้นธุรกิจแบบนับหนึ่งใหม่ จุน หวัง ตอบว่า ไม่ใช่สภาพเศรษฐกิจที่ชะลอตัวของไทย และเขากลับเชื่อมั่นศักยภาพในเรื่องนี้ของบ้านเราด้วยซ้ำ เพราะนับตั้งแต่ที่เข้ามาทำตลาดในไทยเมื่อปี 2559 MINISO ก็ประสบความสำเร็จในระดับหนึ่ง และแบรนด์ยังคงอยู่ได้แม้มีปัจจัยลบมากระทบ

สำหรับเขาแล้ว ‘การเปลี่ยนแปลงของตลาด’ ถือเป็นความท้าทายสำคัญ โดยปัจจุบันตลาดในไทยแตกต่างเป็นอย่างมากจาก 9 ปีก่อนที่ MINISO เข้ามาครั้งแรก ยกตัวอย่าง ในอดีตเปิดสาขา 100 – 200 ตร.ม. ก็สามารถสร้างยอดขายที่น่าพึงพอใจมาก ขณะที่ตอนนี้ไม่ใช่

ถัดมา คือ ‘จำนวนผู้เล่นที่มากขึ้น’ ทั้งจากรายเดิมและรายใหม่ที่กำลังเข้ามาอีกมากมาย อย่างในปีนี้จะมีรายใหม่เข้ามา 3-4 ราย ทั้งที่ ‘เปิดหน้าร้านแล้ว’ และ ‘ยังไม่เปิดหน้าร้าน’ แต่ได้มีการเซตอัพบริษัทในไทยไว้เรียบร้อยแล้ว

อีก 3-5 ปีเห็นใครคือตัวจริง

จากภาพที่เกิดขึ้น จะทำให้ตลาดไลฟ์สไตล์ สโตร์ในไทยร้อนระอุมากขึ้นกว่าเดิมแน่นอน ซึ่งแต่ละรายจะมีแนวทางและจุดแข็งสำหรับแข่งขันแตกต่างกันไป โดยเฉพาะ ‘โมชิ โมชิ’ แบรนด์ไทยที่แม้จะเริ่มช้ากว่าเรา แต่ทำผลงานได้ดี มีการเติบโตที่แข็งแกร่งด้วยจุดเด่นของตัวเอง

“ตลาดในไทยจะเดือดเป็นน่านน้ำสีเลือด และหลังจากนี้อีก 3-5 ปี เมื่อฝุ่นหายตลบ เราจะเห็นผู้รอดที่ได้ไปต่อกับคนแพ้ที่ต้องออกจากตลาด เราเองวางแผนรับมือไว้แล้ว เมื่อรวมกับความพร้อมและศักยภาพของเรา ทำให้มั่นใจว่า MINISO ได้ไปต่ออย่างแน่นอน และได้ไปต่อแบบผู้นำตลาด”

จุน หวัง ทิ้งท้ายว่า สำหรับเขาการแข่งขันเป็นสิ่งที่ดี ยิ่งแข่งขันกันมากผู้ได้รับประโยชน์ ก็คือ ‘ผู้บริโภค’ และ MINISO เองก็พร้อมสู้ และ Welcome คู่แข่งทุกราย เพราะ MINISO ไม่ได้แข่งขันเฉพาะที่ไทย หรือเพิ่งออกสู่ตลาดเป็นครั้งแรก

“เราแข่งขันมาโดยตลอด ซึ่งสุดท้ายผู้บริโภคจะเป็นคนตัดสินเอง”

ปัจจุบัน โมชิ โมชิ ครองเบอร์ 1 เชนร้านค้าไลฟ์สไตล์ในไทย ด้วยมาร์เก็ตแชร์ 40% ของตลาดรวมร้านค้าไลฟ์สไตล์ ที่มีมูลค่าราว ๆ 7,000-9,000 ล้านบาท เติบโต 15-20% ต่อปี

โดย 5 ปีที่ผ่านมา โมชิ โมชิ มีอัตราเติบโตเฉลี่ยรายได้ (CAGR) ถึง 22.9% ต่อปี ดังนี้

• ปี 2563 รายได้ 1,362 ล้านบาท กำไรสุทธิ 101 ล้านบาท
• ปี 2564 รายได้ 1,255 ล้านบาท กำไรสุทธิ 131 ล้านบาท
• ปี 2565 รายได้ 1,890 ล้านบาท กำไรสุทธิ 253 ล้านบาท
• ปี 2566 รายได้ 2,529 ล้านบาท กำไรสุทธิ 408 ล้านบาท
• ปี 2567 รายได้ 3,111 ล้านบาท กำไรสุทธิ 520 ล้านบาท

”สง่า บุญสงเคราะห์“ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท โมชิ โมชิ รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ MOSHI กล่าวว่า รายได้เติบโต หลัก ๆ มาจากยอดขายจากการขยายสาขาใหม่ ที่ก่อนเปิดตัวเพิ่ม 34 สาขา และการขยายตัวของยอดขายจากสาขาเดิม ที่มีการรีโนเวตถึง 70 สาขา

รวมไปถึงได้อานิสงส์จากภาคท่องเที่ยวที่คาดปีนี้มีนักท่องเที่ยว 39 ล้านคน และนโยบายกระตุ้นเศรษฐกิจระยะสั้นจากภาครัฐบาล

สำหรับปี 2568 โมชิยังคงเผชิญความท้าทายหลัก ทั้งจากเศรษฐกิจชะลอตัว และอีกมุมหนึ่ง คือ การเข้ามาของทุนจีนและทุนยุโรป ที่เห็นโอกาสการเติบโตของร้านค้าไลฟ์สไตล์ในไทย

ทำให้ “โมชิ โมชิ” ต้องปรับตัวสูง แต่ข้อได้เปรียบ คือ สินค้าของโมชิโมชิ 90% เป็นการออกแบบและพัฒนาเอง ไม่ใช่โมเดลซื้อมาและขายไป “ทำให้ไม่ถูกทุนจีนตัดราคา”

ขณะที่ สินค้าของโมชิเริ่มต้น 5 บาท ไปจนถึงหลัก 1,190 บาท (ส่วนใหญ่สัดส่วน 50% ราคา 20-100 บาท) สามารถแข่งขันกับเชนร้านค้าไลฟ์สไตล์ต่างชาติที่เข้ามาใหม่ได้ และสัดส่วนสินค้าลิขสิทธิ์ของเขาบางชิ้นยังมีราคาสูงกว่าโมชิโมชิ

“ช่วงที่เราเริ่มเปิดโมชิโมชิสาขาแรก ณ ตอนนั้นมีคู่แข่งแบรนด์ไทย และต่างชาติ เกือบ 10 แบรนด์ แต่ภายใน 3 ปีเราสามารถขึ้นเป็นเบอร์ 1 ของตลาดร้านค้าไลฟ์สไตล์ได้ ฉะนั้น การเข้ามาของแบรนด์ต่างชาติในปี 2568 ส่งผลกระทบแต่ไม่มาก เพราะเรามีความเชี่ยวชาญและเข้าใจอินไซต์คนไทยมากกว่า”

สง่า ย้ำว่า ความยากของการทำธุรกิจร้านค้าไลฟ์สไตล์ คือ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ ให้ทั้งสวย ถูก และดี ถ้า 3 องค์ประกอบไม่อยู่ด้วยกัน ยอดขายก็ร่วง เช่น สินค้าดี แต่ไม่อิงแฟชั่นคนก็ไม่ซื้อ หรือสินค้าสวย แต่คุณภาพแย่ คนก็ไม่เอา

”ความยากนี้ทำให้คู่แข่งตีตลาดโมชิยาก แต่ขณะเดียวกันทุกวันนี้ธุรกิจเราก็เหมือนวิ่งบนสายพาน ไม่สามารถหยุดได้เลย“

สำหรับแผนปี 2568 เพื่อรองรับการเติบโตในอนาคต โมชิ โมชิ วางงบลงทุน 280 ล้านบาท แบ่งเป็น

1.ขยายสาขาใหม่ และรีโนเวตสาขาเดิม งบประมาณ 140-150 ล้านบาท

โดยปี 2568 เตรียมรีโนเวตสาขาเดิมอย่างน้อย 50 แห่ง โดยบางแห่งเน้นการขยายพื้นที่ร้านค้าเป็นขนาดใหญ่ 300 ตร.ม. อาทิ สาขาอิมพีเรียลสำโรง

ตลอดจน การขยายสาขาใหม่ 40 แห่ง ครอบคลุมทั้งในห้าง คอมมูนิตี้มอลล์ และไฮเปอร์มาร์เก็ต ไฮไลต์ คือ การเปิดสาขา Stand Alone 2 รูปแบบ จำนวน 5 สาขา

• แบบแรกเป็นขนาดพื้นที่ 80-120 ตร.ม. ในทำเลมหาวิทยาลัย ซึ่งเมื่อปี 2567 เปิดแล้ว 5 สาขา อาทิ ม.แม่ฟ้าหลวง ม.หอการค้าไทย เป็นต้น
• แบบที่สองนำร่องสาขาสแตนด์อะโลนขนาดใหญ่ 300 ตร.ม. ครั้งแรก ในทำเลชุมชน ประเดิมตลาดโอชอ วัดเทียนดัด จ.นครปฐม

”เฉพาะไตรมาสแรกปีนี้ ขยายสาขาเพิ่ม 5 สาขา ทำให้มีจำนวนสาขา 164 แห่ง ถ้าตามแผนหมดเราจะมี 200 สาขาภายในสิ้นปี 2568 เป็นแบรนด์ร้านค้าไลฟ์สไตล์ที่มีสาขามากสุดในไทย“

2.ขยายคลังสินค้าบริเวณอ้อมใหญ่ขนาด 3,000 ตร.ม. ทำให้มีพื้นที่ใช้สอยเพิ่มเป็น 26,000 ตร.ม. (เดิม 23,000 ตร.ม.) งบประมาณ 45 ล้านบาท

3.งบลงทุนซอฟต์แวร์ประมาณ 85 ล้านบาท

“ปี 2568 โมชิ โมชิ ตั้งเป้ารายได้เติบโต 15-20% ส่วนการเติบโตของยอดขายจากสาขาเดิม (Same Store Sales Growth) วางไว้ที่ 3-5%”

“บุณยวีร์ บุญสงเคราะห์” ผู้อำนวยการอาวุโส ฝ่ายกลยุทธ์ธุรกิจและการปฏิบัติการ โมชิ โมชิ กล่าวว่า นอกจากแผนลงทุนขยายสาขาแล้ว กลยุทธ์อื่น ๆ จะเน้นไปที่การสร้างความได้เปรียบด้วยการออกสินค้าใหม่ 1,000 SKU ต่อเดือน จากปัจจุบันมีสินค้า 13 หมวดหมู่ จำนวน 20,000 SKU ทั้งรูปแบบลิขสิทธิ์ และไม่ใช่สินค้าลิขสิทธิ์

โมชิ โมชิ พบว่า เทรนด์ผู้บริโภค ปี 2568 มีแนวโน้มเปลี่ยนแปลงเป็นรูปแบบผสมผสาน 50:50 ระหว่างกลุ่มชื่นชอบงานลิขสิทธิ์และสินค้ามีสตอรี่ ผลพวงจากกระแสอาร์ตทอยปีก่อน ทำให้คนรู้จักและติดตามคาแรกเตอร์ใหม่ ๆ มากขึ้น ส่วนอีกกลุ่มยังเป็นเน้นราคาคุ้มค่ามากกว่า จากเดิม (ช่วงก่อนโควิด) ใช้สินค้าที่ไม่ใช่ลิขสิทธิ์เลย”

อย่างไรก็ดี ปัจจุบันสัดส่วนรายได้หลัก 85% ยังอยู่ในกลุ่มสินค้าไม่ใช่ลิขสิทธิ์ และอีก 15% เป็นสินค้าลิขสิทธิ์

“แม้สินค้ากลุ่มลิขสิทธิ์จะทำสัดส่วนรายได้น้อยกว่า แต่เป็นแรงหนุนดึงทราฟฟิกเข้าชมร้านได้เป็นจำนวนมาก และส่วนใหญ่คนเข้ามาซื้อสินค้าลิขสิทธิ์เขาจะซื้อเพียง 1 ชิ้น ส่วนที่เหลือเขาอาจซื้อสินค้าไม่ใช่ลิขสิทธิ์ติดไปด้วย โดยปัจจุบันโมชิโมชิมียอดซื้อเฉลี่ย 173 บาท/บิล กลุ่มที่โดดเด่นสุดยังคงเป็นสินค้าภายในบ้าน”

ปัจจุบันร้านโมชิ โมชิ มีสาขารวมแล้วประมาณ 158 สาขา ครอบคลุมพื้นที่กว่า 65 จังหวัด ส่วนผลประกอบการก็มีเติบโตทุกปีทั้งในส่วนของรายได้และกำไร โดย

ปี 2564 ทำรายได้ไป  1,263.84 ล้านบาท กำไร 131.27 ล้านบาท

ปี 2565  ทำรายได้ไป  1,895.89 ล้านบาท กำไร 253.17 ล้านบาท

ปี 2566 ทำรายได้ไป  2,543.26 ล้านบาท กำไร 401.51 ล้านบาท

9 เดือน ปี 2567 ทำรายได้ไป 2,076.47 ล้านบาท กำไร 314.74 ล้านบาท

ความเข้าใจลูกค้าคือกุญแจความสำเร็จ

‘สง่า บุญสงเคราะห์’ ผู้ก่อตั้ง และ CEO  บริษัท โมชิ โมชิ รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ผู้บริหารโมชิ โมชิ เล่าให้ Positioning ฟังว่า นับตั้งแต่เริ่มต้นธุรกิจช่วงปลายปี 2559 เขาต้องการให้ร้านแห่งนี้เป็น ‘เบอร์ 1 ของธุรกิจร้านไลฟ์สไตล์’ แม้จะเป็นเรื่องยาก แต่ด้วยการเข้าใจตลาดและสามารถตอบสนองพฤติกรรมของผู้บริโภคไทยได้อย่างตรงใจ ภายใต้จุด ‘จุดขาย’ ที่เป็น ‘จุดแข็ง’ ของร้าน นั่นคือ ‘สวย ถูก ดี’

โดย ‘สวย’ หมายถึง ไม่ว่าจะเป็นตัวสินค้าหรือการจัดหน้าร้าน ต้องมีดีไซน์สวยงาม อยู่ในเทรนด์แฟชั่นที่ผู้บริโภคชื่นชอบ, ‘ถูก’ หมายถึง ราคาสินค้าต้องจับต้องได้และเข้าถึงง่าย, ‘ดี’ หมายถึง สินค้าต้องมีคุณภาพ นั่นทำให้โมชิ โมชิ สามารถแจ้งเกิดและแซงหน้าคู่แข่งขึ้นมาเป็นเบอร์ 1 ภายใน 3 ปีแรกของการทำธุรกิจ

เน้นออกสินค้าใหม่ บวก Collab แก้โจทย์ ‘คนไทยเบื่อง่าย’

อย่างไรก็ตาม ณ วันที่เริ่มต้นธุรกิจ จนมาถึงวันนี้ก็มีการเปลี่ยนแปลงมากมาย และการทำธุรกิจยากขึ้นเรื่อย ๆ ซึ่งในปี 2568 การรับมือกับการแข่งขันและสร้างการเติบโตให้กับโมชิ โมชิ สง่ายังให้ความสำคัญกับการยึด ‘ผู้บริโภค’ เป็นแกนหลัก ดูตั้งแต่ความต้องการและไลฟ์สไตล์ของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไป ไปจนถึงชอบหรือไม่ชอบอะไร เพื่อนำมาพัฒนาและออกแบบสินค้าให้โดนและตรงใจลูกค้ามากที่สุด โดยตอนนี้คนอายุ 13-17 ปีถือเป็นฐานลูกค้าหลักของโมชิ โมชิ รองลงมาเป็นกลุ่ม 18-35 ปี

“คนไทยแตกต่างจากคนชาติอื่น คือ คนไทยขี้เบื่อ อย่างลูกค้าบางคนมาร้านเราแทบทุกวัน บางคนมา 2-3 วันครั้ง แต่หากมาแล้วไม่เห็นสินค้าใหม่ พวกเขาจะรู้สึกว่า ไม่รู้จะซื้ออะไร ทำให้เราต้องเติมสินค้าใหม่ตลอดเวลา”

ปัจจุบันโมชิ โมชิ มีจำนวนสินค้าค้ารวมแล้วมากกว่า 20,000 รายการ ซึ่งปีนี้จะมีการเพิ่มจำนวน รายการสินค้าให้มากขึ้นกว่าเดิม ซึ่งตอนนี้มีการพัฒนาไปแล้วกว่าหมื่นรายการ จากเดิมวางแผนจะมีการพัฒนาสินค้าใหม่ประมาณ 800-1,000 รายการต่อปี

ขณะเดียวกัน ยังเลือกใช้กลยุทธ์ Collaboration จับมือกับพาร์ทเนอร์ต่าง ๆ ในการพัฒนาและออกสินค้าร่วมกัน โดยเป้าหมายต้องการเพิ่มความหลากหลายไม่เฉพาะหมวดสินค้าเท่านั้น ยังหมายถึงความหลากหลายด้านดีไซน์ อีกทั้งต้องการ Value added ให้ตัวสินค้า และขยายฐานลูกค้าสู่กลุ่มใหม่ ๆ ด้วย

อย่างช่วงที่ผ่านมาได้จับมือกับหลากหลายพาร์ทเนอร์ ไม่ว่าจะเป็น ค่ายดิสนีย์, ซาริโอ, วอเนอร์บาร์เธอร์, การ์ตูน เน็ตเวิร์ค, สนูปปี้ รวมถึงศิลปินเกาหลีอย่าง NCT Dream ทำโปรเจกต์ Moshi x NCT DREAM DREAM และ TEN (เตนล์) ในโปรเจกต์ Moshi Moshi x TEN & CANELE รวมถึงศิลปินไทยอย่างแบรนด์ ‘Butterclub’ (บัตเตอร์คลับ), แบรนด์ Fluffy Omelet (ฟลัฟ ฟี่ ออม เล็ต) และ Jukka and Friends

เดินหน้าขยายสาขา แบบ ‘ลูกค้าอยู่ตรงไหน จะไปบุกที่นั่น’

นอกจากการเพิ่มความหลากหลายของสินค้าทั้งหมวดหมู่และดีไซน์แล้ว ‘การขยายสาขา’ ถือเป็นอีกกลยุทธ์สำคัญในการสร้างการเติบโตให้กับโมชิ โมชิ โดยจะเน้นเปิดแบบ ‘ลูกค้าอยู่ตรงไหน จะไปบุกที่นั่น’

สง่าเล่าว่า ตอนนี้โมชิ โมชิ มีสาขารวมแล้วประมาณ 158 สาขา ครอบคลุมพื้นที่กว่า 65 จังหวัด ซึ่งตามแผนในปีนี้จะมีการเปิดสาขาเพิ่มอีก 40 สาขา เพื่อให้มีสาขาครบ 200 สาขา โดยเฉพาะในรูปแบบ ‘สแตนด์อะโลน’ ที่จะมีการขยายพื้นที่เป้าหมายจาก ‘มหาวิทยาลัย’ ไปยัง ‘พื้นที่ตามชุมชน’

“ตอนนี้ร้านสแตนด์อะโลนมี 5 แห่ง ซึ่งช่วงเริ่มต้นเราเน้นพื้นที่ใกล้มหาวิทยาลัยที่มีนักศึกษาอยู่อย่างน้อย 15,000 คน ขนาดร้านราว ๆ 80-100 ตร.ม. แต่ตอนนี้เราจะขยายไปเปิดตามชุมชน ที่จะเห็นในช่วงไตรมาส 1 ของปี 68 ย่านชุมชนโรงเรียนวัดเทียนดัด อ.สามพราน จ.นครปฐม ซึ่งจะเป็นสแตนด์อะโลนที่มีพื้นที่ใหญ่ประมาณ 300 ตร.ม.”

นอกจากนี้ยังมีเป้าหมายขยายสาขาของร้านให้ครบพื้นที่ 77 จังหวัดหรือครอบคลุมทั่วทั้งประเทศในเร็ว ๆ นี้ด้วย

ขอโตนอกประเทศ

ณ วันนี้ แม้โมชิ โมชิ จะมีการเติบโตทั้งการขยายสาขาและรายได้ แต่ด้วยภาพที่สง่ามองตลาดไลฟ์สไตล์เป็น ‘ตลาดค่อนข้างใหญ่’ หากทำดี ๆ จะสามารถขยายตลาดได้มากและกว้างกว่านี้ โดยเป้าหมายสูงสุดของเขา คือ ต้องการทำให้โมชิ โมชิ เป็น One stop shopping มีสินค้าครบที่สุด และเป็นแบรนด์ในใจของผู้บริโภค

แน่นอนว่า เป้าหมายที่วางไว้จะไม่เกิดขึ้นเฉพาะในประเทศไทย แต่หมายถึงการไปปักหมุดธุรกิจให้เติบโตในตลาดต่างประเทศด้วย เบื้องต้นจะโฟกัสในภูมิภาคเอเชีย และ CLMV (กัมพูชา ลาว เมียนมา และเวียดนาม) โดยรูปแบบที่จะไปจะเป็น Join venture หรือการร่วมทุน ซึ่งขณะนี้อยู่ระหว่างการเจรจา

“แผนไปต่างประเทศเราศึกษาตลาดมาระยะหนึ่งแล้ว ในเรื่องสินค้าไม่ต้องปรับตัวอะไรมาก อาจจะปรับ เช่น ความต้องการ พฤติกรรม การใช้จ่ายของคนในแต่ละประเทศมากกว่า และมีโอกาสไปได้สูงที่ในอีก 3 ปีต่อจากนี้จะเห็นการเปิดสาขาของโมชิ โมชิในต่างประเทศ”

พร้อมสู้ทั้งเศรษฐกิจและคู่แข่ง

คุยมาถึงตรงนี้ เราถามผู้ก่อตั้ง และซีอีโอ โมชิ โมชิ ว่า ในปี 2568 อะไรคือความท้าทายในฐานะผู้นำและคนทำธุรกิจแบบเขา

สง่าตอบว่า ความท้าทายในปี 2568 ของเขา คือ การเข้ามาของ ‘ผู้เล่นรายใหม่’ ที่คาดว่า ในปีนี้จะเข้ามาอย่างน้อย 2-3 ราย แต่ไม่ได้รู้สึกกังวล เพราะมีการติดตามศึกษาคู่แข่งและวางแผนรับมือ เพื่อให้ตัวเองมีความแข็งแกร่งและพร้อมสู้มาโดยตลอด

ขณะที่ภาวะเศรษฐกิจหรือกำลังซื้อ เป็นเรื่องปกติที่ทุกธุรกิจต้องเผชิญ และแม้ในปีที่เศรษฐกิจไม่ดี หรือกระทั่งปีที่เกิดวิกฤตโควิด โมชิ โมชิ ก็สามารถเติบโตได้ทุกปี เฉลี่ยปีละ 10-20% อย่างในปีนี้ตั้งเป้าเติบโต 15-20%

“ย้อนกลับไปเมื่อ 8 ปีก่อนวันที่เริ่มต้นธุรกิจโมชิ โมชิ ก็มีผู้เล่นเข้ามาในบ้านเราจำนวนมากทั้งจากญี่ปุ่น และจีน โดยเฉพาะจีน ที่ตอนนั้นมีเข้ามา 4-5 ราย แต่ตอนนี้เหลือ 2 รายที่แข็งแรง ขึ้นอยู่กับเราจะปรับตัวได้มากแค่ไหน”

สำหรับโมชิ โมชิ เอง การเข้าใจ ‘ตลาด’ และ ‘ลูกค้า’ ยังคงเป็นหัวใจสำคัญในการรับมือกับการแข่งขันและสร้างการเติบโต โดยในปีนี้นอกจากจุดขายเดิม ‘สวย-ถูก-ดี’ แล้ว ยังเพิ่ม ‘ความยั่งยืน’ เข้าไป โดยตอนนี้สินค้าของโมชิ โมชิ นอกจากสวย ราคาถูก และมีคุณภาพดี ยังคำนึงถึงสิ่งแวดล้อม สามารถนำไปรีไซเคิลได้ และต้องมีประโยชน์ต่อชุมชนด้วย

เพราะความยั่งยืน ถือเป็นเทรนด์ที่ผู้บริโภคให้ความสำคัญ และเป็นโจทย์ที่องค์กรต่าง ๆ ต้องนำมาคิด เพื่อกำหนดเป็นหนึ่งในนโยบายสำหรับทำธุรกิจในยุคปัจจุบัน