“เบทาโกร” (Betagro) แบรนด์สำหรับทุกไลฟ์สไตล์ ชูเรื่องคุณภาพอาหารที่พร้อมส่งมอบด้วยมาตรฐานคุณภาพและความปลอดภัยเดียวกัน ไม่ว่าจะมีตัวตนและไลฟ์สไตล์ “แตกต่าง” กันในรูปแบบไหน แต่ทุกคนมั่นใจได้ในมาตรฐานจากเบทาโกร ภายใต้แคมเปญ ชีวิตแตกต่าง แต่เรื่องอาหารวางใจมาตรฐานเบทาโกร “Connect all the differences with Betagro quality” ผ่านภาพลักษณ์ใหม่ๆ ด้วยพรีเซนเตอร์ที่นำมาเล่าเรื่องราวของแบรนด์ไม่ใช่กลุ่มคนที่เรามักจะพบเห็นในโฆษณาสินค้าประเภทนี้ ซึ่งมักจะเป็นคนหนุ่มสาวหน้าตาดีตามกรอบบรรทัดฐานสังคม แต่เบทาโกรท้าทายความคิด ด้วยการเลือกกลุ่มคนที่แตกต่างหลากหลาย (Diversity) ในสังคมไทย

โฆษณาชุดนี้ประกอบด้วยความหลากหลายทั้งด้านตัวตนและไลฟ์สไตล์ เปิดมาด้วย “ป๋าตึก–ภูษิก พัฒนปราการ” ด้วยอายุเฉียด 70 ปีแต่ป๋าตึกยังคงเป็นไอคอนวงการแฟชัน ไม่เคยปล่อยให้อายุเป็นอุปสรรคความเก๋า เป็นตัวแทนของผู้สูงวัยแต่หัวใจยังทันสมัยเสมอ

ตามด้วย “เมย์–วรดา เอลสโตว์” ตัวแทนความงามที่แตกต่าง นางแบบที่เคยเป็นโรคซึมเศร้าเพราะยึดติดกับความงามในแบบที่สังคมกำหนด เมื่อเธอเข้มแข็งขึ้น เธอเลือกจะเป็นตัวเองด้วยรูปลักษณ์ทรงผมสกินเฮดสีแดงและรอยสักบนร่างกาย โดยไม่ต้องกังวลกับสายตาของสังคมอีกต่อไป

แคมเปญยังดึงตัวตัวแทนคู่รัก LGBTQ+ “พอร์ช–อภิวัฒน์ อภิวัฒน์เสรี” และ “อาม–สัพพัญญู ปนาทกุล” ที่แต่งงานกันมาเกือบ 8 ปี ให้ภาพในโฆษณาพิสูจน์นิยามคำว่า ‘ครอบครัว’ ที่มีหลายรูปแบบกว่าที่สังคมคิด สะท้อนความรักของ LGBTQ+ ที่ยั่งยืน

และคุณ “นาตาเลีย เพลียแคม” แดรกควีนผู้ชนะ Drag Race Thailand ซีซันแรก เสนอความเป็นศิลปินแดรกที่แตกต่างอย่างภาคภูมิใจ ขณะที่ในชีวิตอีกมุมหนึ่ง นาตาเลียคือ “หนูหนึ่ง-อัษฎายุทธ คุณวิเศษพงษ์” ทายาทรุ่น 5 ของร้านขายโลงศพ “มังกรเขียว” สะท้อนภาพชีวิต LGBTQ+ ที่มีหลายด้านหลากมุม

การเปิดแคมเปญครั้งนี้ของเบทาโกรถือว่าเป็นการต่อยอดภาพลักษณ์ของแบรนด์ เพราะในระยะหลังเบทาโกรกำลังปูทางเพื่อเป็นแบรนด์สำหรับ “คนรุ่นใหม่” ทำให้การหยิบยกเรื่อง “ความหลากหลาย” (Diversity) มาเป็นกลยุทธ์สื่อสารแบรนด์นั้นสอดคล้องกับกลุ่มเป้าหมายที่คาดหวัง

อ้างอิงจากผลการศึกษาของ Deloitte พบว่า 94% ของคน Gen Z ต้องการแบรนด์ที่แสดงจุดยืนต่อประเด็นทางสังคม ทำให้แคมเปญของเบทาโกรตอบโจทย์ เพราะเป็นการฉายสปอตไลต์ให้กับผู้มีความหลากหลาย ซึ่งต้องยอมรับว่าสังคมบางส่วนยังมองกลุ่มคนในโฆษณาชิ้นนี้ในเชิงลบ แต่แบรนด์เบทาโกรเลือกที่จะยืนหยัดเพื่อสนับสนุนความเท่าเทียมกันของทุกกลุ่ม ไม่ว่าจะมีความต่างทางอายุ เพศ เชื้อชาติ ศาสนา หรือไลฟ์สไตล์ก็ตาม

เบทาโกรถือเป็นแบรนด์ที่อยู่คู่คนไทยมานานกว่า 50 ปี ด้วยคุณภาพและมาตรฐานการผลิตที่พิถีพิถันในทุกกระบวนการ ผลิตภายใต้มาตรฐาน Betagro Quality Management (BQM) เพื่อคุณภาพและความปลอดภัยสูงสุดที่ให้คุณมั่นใจได้ ส่งต่อให้ผู้บริโภคบนความหลากหลายของทุกไลฟ์สไตล์ ไม่ว่าผู้บริโภคจะมีไลฟ์สไตล์แบบไหนก็สามารถรับประทานอาหารคุณภาพจากเบทาโกรได้เช่นกัน ตามสโลแกน “Connect all the differences with Betagro quality” ชีวิตแตกต่าง แต่เรื่องอาหารวางใจมาตรฐานเบทาโกร

แต่มีธุรกิจจำนวนไม่น้อย กลับไม่ให้ความสำคัญในเรื่องของคนหรือบุคลากรมากเท่าที่ควร บางแห่งหันไปเน้นการลดต้นทุนหรือไม่ใส่ใจ ทำให้พนักงานไม่เต็มใจทำงาน ส่งผลให้ผลลัพธ์ในการดำเนินธุรกิจไม่สามารถเกิดผลได้อย่างเต็มที่

ทั้งๆ ที่แท้จริงแล้ว “คน” หรือ “พนักงานในบริษัท” คือส่วนสำคัญและทรงพลังที่สุดที่จะทำให้อาวุธที่ใช้เกิดประโยชน์ได้มากที่สุด เพราะเมื่อบริษัทมีเครื่องมือพร้อม และมีคนที่แข็งแกร่ง มีความสุข ผลงานที่ออกมาจะดีกว่า

นอกจากนี้ สิ่งที่เห็นได้ชัดเจนคือ “ความไม่ยั่งยืน” ของธุรกิจในปัจจุบันเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ยกตัวอย่าง หลายธุรกิจ เช่น “อูเบอร์” ซึ่งถือว่าเป็นยูนิคอร์นของสตาร์ทอัพกลับต้องขายหุ้นหรือลดขนาดของธุรกิจ

เพราะเมื่อบริษัทคิดแค่การเติบโตอย่างรวดเร็วและขยายธุรกิจให้ได้มากที่สุด ผลเสียที่เกิดขึ้นตามมาก็คือคนทำงานอย่างไม่มีความสุข ขณะที่ลูกค้าหรือสังคมต้องหาทางเลือกใหม่ และเสียโอกาสได้ใช้บริการจากแท็กซี่ที่ดีไปเรื่อยๆ ทำให้เห็นว่าแม้ผู้บริหารหลายคนต้องการแก้ปัญหาสังคม แต่ทำไมธุรกิจจึงอยู่ได้เพียงไม่กี่ปี คำตอบคือเมื่อมี ”อุดมการณ์” แต่ไม่ได้ดูแล “คน” ให้ดี จึงก้าวไปไม่ได้อย่างที่ต้องการ ในทางตรงข้ามถ้าบริษัทหรือธุรกิจดูแลพนักงานให้ดี เชื่อว่าจะขับเคลื่อนองค์กรไปได้รวดเร็วขึ้น

อีกหนึ่งปัจจัยที่ทำให้บริษัทต้องให้ความสำคัญกับ “คน” เพราะเมื่อ “ชนชั้นกลาง” เพิ่มมากขึ้น รายได้และความคิดของคนเปลี่ยนไป เช่น วัยรุ่นหรือคนรุ่นใหม่สามารถซื้อกาแฟสตาร์บัคส์ได้ทุกวันเป็นเรื่องปกติ เพราะฉะนั้น ถ้าชี้ให้เห็นว่าเขาได้ทำประโยชน์เพื่อคนอื่นและสังคมจะเป็นแรงจูงใจให้คนรุ่นใหม่อยากทำงานด้วย เพราะทุกคนอยากมีชีวิตที่ดีขึ้น ดังนั้น วันนี้บริษัทต่างๆ จึงต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อจูงใจหรือรักษาคน “เจนวาย” ซึ่งจะเป็นกำลังสำคัญและเป็นอนาคตให้อยู่ในองค์กรได้อย่างมีความสุข

ดร.กฤตินี พงษ์ธนเลิศ รองประธานหลักสูตรบริหารธุรกิจมหาบัณฑิต คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย มองว่า แม้ว่า “ศาสตราจารย์ ฟิลิป คอตเลอร์” ปรมจารย์ด้านการจัดการธุรกิจ จะพูดถึงหัวใจและจิตวิญญาณของการดำเนินธุรกิจไว้ในหนังสือ Marketing 3.0 แต่แนวทางของ ”ศาสตราจารย์ โคจิ ซากาโมโต้” กูรูด้านการบริหารจัดการธุรกิจและที่ปรึกษาบริษัทในญี่ปุ่นเป็นโมเดลที่เรียบง่ายมาก และมีตัวอย่างที่ละเอียดมากมาย ทั้งการตั้งคำถามและหาคำตอบ คือ why และ how ทำให้นำมาใช้ได้ง่าย

นอกจากนี้ ประเทศญี่ปุ่นยังมีบริษัทที่มีอายุเกินหนึ่งร้อยปีมากที่สุดในโลก คือมีมากกว่า 21,000 บริษัท ขณะที่ประเทศเยอรมันซึ่งอยู่อันดับสองมีบริษัทที่อายุเกินหนึ่งร้อยปีเพียง 7,000 บริษัท เท่านั้น จึงเป็นการพิสูจน์หรือยืนยันถึงความสำเร็จของญี่ปุ่นในการสร้างบริษัทที่ยั่งยืนได้มากกว่า

สรุปแนวคิดของศาสตราจารย์ ซากาโมโต้ ได้ว่า “ธุรกิจส่วนใหญ่จะคุ้นชินกับคำว่า maximize profit การทำกำไรให้สูงที่สุด ทำให้เกิดการหั่นราคากับซัพพลายเออร์หรือเปลี่ยนมาซื้อกับซัพพลายเออร์ที่ถูกกว่า

ในส่วนของลูกค้าก็มองว่า ไม่จำเป็นต้องผลิตสินค้าตามที่ลูกค้าต้องการ หากสินค้านั้นมีต้นทุนสูงเกินไป รวมทั้งทำซีเอสอาร์เพียงเพราะเป็นสิ่งที่ใครๆ ก็ทำ

โดยธุรกิจอาจลืมคิดไปว่าต้องใช้ต้นทุนด้านการตลาดอย่างมาก เพื่อสื่อสารให้เข้าถึงลูกค้าและทำให้สินค้านั้นขายได้ดี เพราะสินค้าของบริษัทมีคุณภาพอยู่ในระดับกลางๆ ไม่แตกต่างหรือโดดเด่นกว่าคู่แข่ง

ผลจากการ switching cost ทำให้บริษัทต้องคุยกับซัพพลายเออร์รายใหม่ ต้องเผชิญกับการสูญเสียพนักงาน เพราะต้องทำงานหนักแต่ได้ค่าตอบแทนต่ำ และพนักงานเก่าเกิดความเบื่อหน่ายกับการสอนงานซ้ำๆ ให้พนักงานใหม่เพราะบริษัทไม่มีการฝึกอบรม ในขณะที่ผู้บริหารกลับได้ค่าตอบแทนสูง จึงไม่มีใครอยากอยู่กับบริษัทแบบนี้

อีกสองสิ่งที่สำคัญมากๆ ซึ่งบริษัทจะเสียไป แต่ไม่ค่อยมีการพูดถึงคือ หนึ่ง “ความสัมพันธ์” ทั้งกับพนักงานที่ไม่รักองค์กร และซัพพลายเออร์ที่ถูกกดราคา สอง “ความสุข” เมื่อพนักงานที่อยู่อย่างไม่มีความสุข ทำให้ผู้บริหารยากที่จะกระตุ้นให้ได้ผลงานที่ดี ขณะที่ลูกค้าก็ไม่อยากจะซื้อสินค้าหรือใช้บริการกับบริษัทเช่นนี้เพราะไม่มีจุดเด่นพิเศษ จึงเป็นสิ่งที่บริษัทต้องระวังเมื่อเน้นแต่เรื่องกำไรและยอดขายมากเกินไป

ดังนั้น สิ่งที่ ”ศาสตราจารย์ซากาโมโต้” แนะนำคือ การพลิกแนวคิด “เน้นความสุขก่อน” โดยเริ่มจาก “พนักงานและครอบครัวพนักงาน” เพราะเมื่อทำให้พนักงานมีความสุขจะทำให้เกิดแรงกระตุ้นและความกระตือรือร้นในการทำงาน

จากนั้นคือ “ซัพพลายเออร์และครอบครัวซัพพลายเออร์” ซึ่งจะอยากร่วมมือด้วยเพราะได้รับการดูแลที่ดี และการสร้างความสุขให้ “ลูกค้า” ซึ่งผลที่ได้คือจะทำให้ลูกค้าอยากสนับสนุนและเกิดการบอกต่อ

ยกตัวอย่าง รองเท้าผู้สูงอายุที่สามารถซื้อเป็นข้างตามขนาดของเท้าโดยไม่เพิ่มราคาคือคิดราคาแบบหารสอง เพราะบริษัทผู้ผลิตพบว่าผู้สูงอายุมีปัญหาเท้าบวมหนึ่งข้างทำให้มีขนาดของเท้าสองข้างไม่เท่ากัน ทำให้บริษัทได้รับจดหมายเป็นคำชื่นชมจากลูกค้านับพันคนในแต่ละปี

ขณะที่ในยุคนี้บริษัทสามารถใช้เงินซื้อโฆษณาได้เหมือนๆ กัน แต่จะทำอย่างไรให้ลูกค้ารักและบอกต่อเอง ซึ่งจะทำให้ไม่ต้องเสียค่าการตลาดเลย

เมื่อบริษัททำดีโดยสร้างความสุขให้ทุกคน ยอดขายจะตามมา ทำให้บริษัทมีเงินไปช่วยเหลือสังคม ซึ่งสังคมจะเกิดความรักและเชื่อมั่นตอบแทนกลับมา ขณะที่ส่วนสุดท้ายคือ “ผู้ถือหุ้น” ก็อยากจะลงทุนต่อไปเพราะเห็นว่าบริษัทสร้างความสุขและเกิดผลดีดังกล่าว การสร้าง “ความสุข” เช่นนี้จึงนำมาสู่ความยั่งยืนของธุรกิจนั่นเอง    

เปิดกรณีศึกษาบาร์บีคิวพลาซ่า

กรณีศึกษาจาก “Food Passion” บริษัทคนไทย ธุรกิจเอสเอ็มอีขนาดกลางตัวอย่างดีๆ ที่เพิ่งจะได้รางวัล Thailand Best Employer เมื่อปี 2560 หนึ่งในสิบบริษัทที่สร้างความสุขให้องค์กรได้สำเร็จ

ธุรกิจครอบครัวที่ทำกิจการร้านอาหาร “บาร์บีคิวพลาซ่า” และ “จุ่มแซ่บฮัท” มานานถึง 31 ปี จนกระทั่งเมื่อ 6-7 ปีก่อน เมื่อ “ชาตยา สุพรรณพงศ์” Chief Engagement Officer ผู้บริหารและทายาทรุ่นที่สอง เริ่มคิดถึงแนวทางที่จะเติบโตต่อไปในอนาคต และพบจุดเปลี่ยนเมื่อได้อ่านหนังสือเรื่อง “Start with Why” ที่ว่าด้วยเรื่องของการดำเนินธุรกิจจากความเชื่อว่าเหตุแห่งการดำรงอยู่ของธุรกิจคืออะไร ทำให้แนวคิดในการทำธุรกิจเปลี่ยนไปจาก “ธุรกิจขายอาหาร” มาเป็น “ธุรกิจที่ดูแลผู้คนให้มีความสุข โดยมีมื้ออาหารเป็นสื่อกลาง”

จุดเริ่มอยู่ที่การเปลี่ยนแนวคิดขององค์กร ซึ่งเป็นเหมือนการหา “higher purpose” หรือ ”เป้าหมายที่ยิ่งใหญ่” โดยเริ่มที่ตนเองก่อนว่าอะไรคือแรงผลักดันสำคัญที่ทำให้อยากตื่นไปทำงานในทุกๆ เช้า รวมถึงตัวพนักงานเองด้วย เพราะไม่อยากให้พนักงานทุกคนคิดเพียงแค่ต้องตื่นมาเพื่อทำงานของตัวเองไปวันๆ เท่านั้น แต่ต้องการให้ทุกคน “ส่งมอบความสุข” และ “สิ่งที่ดีที่สุดให้ผู้คนหรือลูกค้า โดยมีมื้ออาหารเป็นสื่อกลาง” 

จึงต้องเริ่มที่ดูแลให้ “พนักงาน” มีความสุข เพราะเมื่อบริษัทดูแลพนักงานจนมีความสุขจริงๆ ก็จะสามารถทำให้ลูกค้ามีความสุขและเกิดความประทับใจมาใช้บริการบ่อยๆ ส่งผลให้ยอดขายดี มีกำไร และธุรกิจแข็งแรง ซึ่งเมื่อธุรกิจแข็งแรงก็จะยิ่งทำให้กลับไปดูแลพนักงานได้ดีขึ้นอีก เป็นวงจรที่ดีเช่นนี้ต่อไปเรื่อยๆ

ความสุข ที่เป็น ”นามธรรม” ได้ถูกเปลี่ยนมาเป็น ”รูปธรรม” ด้วยการให้สวัสดิการที่เรียกว่า “ความสุขที่จับต้องได้ หรือ Happy 4 plus 4” คือ “กินดี –พักสบาย–กายแข็งแรง–แบ่งปันความรู้” และ “จิตดี–ครอบครัวดี–มีเงินใช้–ให้สังคม”

เป้าหมายของเธอ คืออยากเป็นแบรนด์ที่คนรักและสร้างแรงบันดาลใจ โดยไม่จำเป็นต้องเป็นแบรนด์ที่ขายดีที่สุด

ด้วยวิสัยทัศน์เช่นนี้ทำให้กิจกรรมต่างๆ ในทุกส่วนขององค์กรถูกขับเคลื่อนผ่านแก่นความคิดนี้ เช่น กิจกรรมเล็กๆ จากโครงการ “กินดี กินข้าวหม้อเดียวกัน” โดยให้พนักงานที่อยู่คนละแบรนด์มากินข้าวด้วยกัน เพื่อให้เกิดความรักความผูกพันกัน

โครงการ “พักสบาย” ด้วยการแบ่งพื้นที่ในร้านซึ่งมีต้นทุนจากค่าเช่าที่สูงมาทำห้องพักพนักงานให้สามารถผ่อนคลายจากการทำงาน

รวมถึง กิจกรรมดีๆ เพิ่มเข้ามาอีกคือ “แก๊งส่งสุข” ซึ่งเมื่อไปที่สาขาใดพนักงานทุกคนในสาขานั้นจะได้พัก 1ชั่วโมง โดยแก๊งนี้จะเข้าไปทำงานแทน ผลที่ได้คือยอดขายดีขึ้น เพราะพนักงานมีพลังมีประสิทธิภาพสูงขึ้นจากการได้พัก แม้บริษัทจะเสียพื้นที่ขายไป

นอกจากนี้ ยังมีพนักงานซึ่งเป็นผู้พิการตาบอดที่มีความสามารถในการนวดออกไปทำหน้าที่นวดให้กับพนักงานในที่ต่างๆ ไม่ว่าจะเป็น ที่ร้าน ที่โรงงาน หรือที่สำนักงาน สิ่งเหล่านี้เป็นตัวอย่างกิจกรรมที่สร้างความสุขให้กับพนักงานในแบบฟู้ดแพชชั่น

ทำให้พนักงานรู้สึกว่าได้ทำกิจกรรมดีๆ ที่ได้ “higher purpose” คือทั้งความสนุกร่วมกัน ได้สุขภาพที่ดี และได้ทำสิ่งที่ดีให้สังคม

รวมถึงโครงการ “แบ่งปันความรู้” เช่น  “เงินดี” เป็นกิจกรรมให้ความรู้ทางการเงิน สร้างวินัยการออม กิจกรรม ”ครอบครัวดี–สังคมดี” เช่น “สูงวัยไม่เกษียณ” หรือ “ค่ายเพาะสุข” ซึ่งเป็นการดูแลไปถึงครอบครัวของพนักงาน ลูกๆ ที่อยู่ต่างจังหวัด ด้วยกิจกรรมต่างๆ นี่คือส่วนหนึ่งของ ”ความสุขที่จับต้องได้”

อย่างไรก็ตาม ความท้าทายของบริษัทหรือธุรกิจทั่วไปซึ่งมักจะคิดว่า การทำสิ่งเหล่านี้เป็นต้นทุน คำนวณผลแทนแทนเชิงธุรกิจ (ROI) ได้ยาก และเป็นเรื่องที่ต้องโน้มน้าวผู้ถือหุ้นให้คล้อยตาม

ดังนั้น บทเรียนที่ได้จากการทำคือ “ทำโดยไม่ใช้เงินหรือใช้เงินน้อยที่สุด” เช่น โครงการ “เพื่อนก้อน” คือการให้ผู้บริหารและพนักงานทุกคนทักทายกันเมื่อพบหน้ากัน เป็นการเปิดโอกาสให้ได้สัมผัสมือกัน และนำมาซึ่งความรู้สึกที่ดีต่อกัน

ข้อดีของโครงการนี้คือสามารถทำได้ตลอดและพัฒนาให้ดีขึ้นได้อีก ไม่ใช่โครงการที่ทำเพียงครั้งเดียวแล้วจบ เป็นตัวอย่างที่เรียกว่า “quick win” ซึ่งเมื่อดีจริงจะกลายเป็น “snow ball” คือเริ่มจากจุดเล็กๆ ที่ต้องไม่ใช้เงินและสำเร็จได้อย่างรวดเร็ว จนกลายเป็นวัฒนธรรมของทั้งองค์กร

มีคำถามจากบริษัทที่สนใจเรื่องการทำกิจกรรมพนักงานว่าต้องใช้เงินมากน้อยเพียงใด คำตอบคือแน่นอนว่าต้องมีการลงทุน แต่ไม่ต้องใช้เงินมากก็ได้ สิ่งสำคัญคือต้องรู้ว่าทำเพื่ออะไร สำหรับฟูดแพชชั่นทำเพื่อสร้างความผูกพันของพนักงานต่อองค์กร ต่อลูกค้า และต่อสังคม

เมื่อพนักงานมีความผูกพันต่อองค์กรแล้วจะเกิด 3 สิ่งที่ดี คือ

1. พนักงานจะพูดถึงองค์กรในทางที่ดีให้กับคนรอบๆ ข้าง
2. พนักงานจะอยู่กับองค์กรนานขึ้น ทำให้องค์กรได้พนักงานที่รักองค์กรและมีความเชี่ยวชาญในงาน
3. พนักงานจะทำงานด้วยความทุ่มเทมาก

ทั้งสามเรื่องไม่ใช่สิ่งที่จะบังคับให้เกิดขึ้นได้ หรืออาจจะใช้กลยุทธ์กระตุ้นให้เกิดได้ และจะเกิดขึ้นเองอย่างเหนียวแน่น

ผลจากการทุ่มเทเพื่อสร้างความสุขความผูกพันของพนักงาน ทำให้ในปี 2560 บริษัทฯ ได้เป็นหนึ่งใน Thailand Best Employer ที่จัดอันดับโดย Aon Hewitt เพราะมีผลประกอบการเติบโตมาตลอดแม้ในช่วงเศรษฐกิจชะลอตัว เป็นการยืนยันความเชื่อที่ว่า “เมื่อเราตั้งต้นว่า ถ้าสร้างความสุขให้พนักงานได้มากพอ ผลลัพธ์ทางธุรกิจจะดีตามมาเอง”

“ในช่วงเวลาดีๆ อะไรก็ดีหมด พนักงานก็ยังอยู่กับองค์กรแน่นอน แต่ในช่วงยากลำบาก จะพิสูจน์ว่าองค์กรนั้นจะอยู่รอดได้หรือไม่ ซึ่งจากประสบการณ์ที่เคยผ่านวิกฤตมา ยืนยันได้ว่าบริษัทที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแรงจะช่วยให้ผ่านวิกฤตนั้นมาได้ ซึ่งความผูกผันของพนักงานต่อองค์กรไม่ว่าจะเป็นองค์กรขนาดใดก็มีต้นทุนเท่ากัน คือ เวลา ซึ่งแต่ละองค์กรต้องใช้ในการสร้างความผูกพันอย่างต่อเนื่องสม่ำเสมอ” การสร้างความผูกพันของพนักงานที่ผู้บริหารจากฟู้ดแพชชั่น “ชาตยา” ย้ำเตือนว่าสำคัญที่สุด

เบทาโกร ช่วยชุมชน–ลูกค้าใช้ต่อยอดธุรกิจ

เช่นเดียวกับ เบทาโกร วนัส แต้ไพสิฐพงษ์ ประธานคณะกรรมการบริหาร แห่ง เบทาโกร กรุ๊ป ผู้ผลิตวัตถุดิบ เนื้อหมู เนื้อไก่ ไข่ รวมถึงอาหารแปรรูป บอกว่า สิ่งที่เบทาโกรให้ความสำคัญเป็นอย่างมาก คือการใส่ใจลูกค้า โดยเฉพาะเรื่องความปลอดภัย

จึงเข้าไปช่วยร้านอาหารดูแลเรื่องของการปรุง เพื่อให้มั่นใจว่าผู้บริโภคจะได้รับประทานอาหารที่สะอาด ปลอดภัย และการเข้าช่วยเหลือชุมชน โดยเข้าใจถึงความต้องการ และแก้ไขปัญหาทั้งระบบแบบองค์รวม เพื่อให้สามารถพึ่งพาตัวเองได้ในระยะยาว

จากการช่วยเหลือชุมชนนี้เอง ทำให้เข้าใจถึงสิ่งแวดล้อมความเป็นอยู่ของพนักงาน ซึ่งเป็นคนในชุมชน นำมาปรับปรุงแนวปฏิบัติในการดูแลพนักงาน การลงพื้นที่ไปช่วยเหลือลูกค้าหรือชุมชน ทำให้มีมุมมองในการบริหารกว้างมากขึ้น เป็นประสบการณ์ที่มีคุณค่า และช่วยให้ต่อยอดธุรกิจ.

แต่ในอีกด้านหนึ่ง เบทาโกร ก็ต้องเร่งมือขยายเข้าสู่ธุรกิจอาหารแปรรูปและอาหารพร้อมทานเพื่อรองรับกับสภาพตลาดในไทยที่ขยายตัวเพิ่มทุกปี รวมถึงสินค้าอาหารแปรรูปของเครือเบทาโกร ช่วงไตรมาสแรกก็เติบโต 22% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีที่ผ่านมา

เพราะนอกจากจะมีแนวโน้มสดใสแค่ไหน ยังเป็นการเพิ่มมูลค่าสินค้าจากการขายเนื้อสด หรือผลิตภัณฑ์แช่แข็งอีกด้วย ทำให้เบทาโกรตัดสินใจใช้งบลงทุน 750 ล้านบาท สร้างโรงงาน หรือ Betagro Central Kitchen เพื่อเป็นศูนย์นวัตกรรมอาหาร (FIC) เพื่อรองรับเทรนด์อาหารในอนาคต

โดยจะพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่มีความหลากหลาย ทั้งวัตถุดิบคุณภาพ ด้านโภชนาการ มากกว่า 1,000 รายการ ใน 6 หมวดสินค้า ได้แก่ 1) อาหารทานเล่นและสินค้าทอด (Appetizer) ประเภทหมู ไก่ 2) ผลิตภัณฑ์ไข่ปรุงสุก (Processed Egg) เช่น ไข่ต้มปอกเปลือก ไข่ตุ๋น 3) ข้าวกล่องพร้อมรับประทาน (Ready Meal) 4) กับข้าวสำเร็จรูป (Cuisine) 5) เบเกอรี่ (Bakery) และ 6) ผลิตภัณฑ์ปรุงรส (Seasoning) เช่น น้ำยำ น้ำจิ้ม เป็นต้น

โดยมีกำลังการผลิตอาหาร 8,000 ตันต่อปี ซึ่งเบทาโกรตั้งเป้าว่าจะสามารถทำยอดขายจากผลิตภัณฑ์ที่เกิดจากโรงงานแห่งนี้อย่างน้อย 4,800 ล้านบาท ภายในปี 2562

“เดิมเรามียอดขายจากธุรกิจอาหารสำเร็จรูปเพียงปีละ 650 ล้านบาท และคาดว่าจะดันยอดขายจากอาหารแปรรูปให้เติบโตเพิ่มขึ้นมากกว่าเท่าตัว” สมศักดิ์ บุญลาภ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่บริหาร สายงานปฏิบัติการกลุ่มธุรกิจอาหารเครือเบทาโกร บอกว่า

นอกจากจะเป็นฐานการผลิตอาหารหลักแล้ว เบทาโกรมีแผนผลักดันให้โรงงานแห่งนี้เป็นศูนย์กลางของนวัตกรรม เพื่อใช้แบ่งปันความรู้ให้กับลูกค้า และเป็น Meat Lap สนับสนุนการวิจัยไปพร้อมกัน

จากผลการสำรวจความต้องการผู้บริโภคโดยเฉพาะคนเมือง พบว่า สินค้าประเภทแปรรูปและพร้อมทาน หรือ Ready to Eat กลายเป็นทางเลือกสำคัญของผู้บริโภคในปัจจุบัน เพราะประหยัดเวลา และช่วยลดขั้นตอนในการเตรียมอาหารลง

“ผู้บริโภคทานอาหารนอกบ้านกว่าครึ่งหนึ่งของมื้ออาหารทั้งหมดต่อเดือน หรือเฉลี่ย 56 ครั้งต่อเดือน เข้าร้านสะดวกซื้อ 21 ครั้งต่อเดือน เพื่อทานอาหารรองท้อง จนกลายเป็นไลฟ์สไตล์ไปแล้ว”

เรียกได้ว่าอาหารแปรรูปและพร้อมทาน เหมาะกับคนไทยยุค4.0 ซึ่งนั่นอาจเป็นหนึ่งเหตุผลหลักที่ทำให้ตลาดอาหารแปรรูปเติบโตได้รวดเร็วขนาดนี้

นอกจากนี้ เครือเบทาโกร ยังได้ร่วมกับพันธมิตร คือ ห้างสรรพสินค้า ซูเปอร์มาร์เก็ต ร้านสะดวกซื้อ ฯลฯ ในการพัฒนาความหลากหลายของอาหารพร้อมทาน ทั้งคุณภาพ รสชาติ รวมทั้งขนาด น้ำหนัก และ รูปแบบบรรจุภัณฑ์ (Packaging) ตอบโจทย์ความสะดวกของผู้บริโภค โดยคาดว่าจะเพิ่มยอดขายให้บริษัทถึง 650 ล้านบาท.

แต่ปีนี้ ดีกรีการแข่งขันเข้มข้นยิ่งขึ้น จากการเปิดเกมรุกของ “เบทาโกร” ยกทัพสินค้าไหว้เจ้า มาจัดโปรโมชั่นกันอย่างคึกคักเพื่อชิงกำลังซื้อผู้บริโภค จากเดิมที่มีรายใหญ่ “ซีพีเอฟ” ครองตลาด

“ซีพีเอฟ” ยังคงจัดเต็ม ด้วยเมนูไว้เจ้าขนมาเต็มทั้งอาหารคาว หวาน และผลไม้ ภายใต้แบรนด์ “ซีพี” กว่า 10 รายการ เพื่อจำหน่ายในห้างค้าปลีก การมีสินค้าครบทำให้ทำตลาดได้เหนือกว่าคู่แข่งแล้ว “ช่องทางจำหน่าย” ผ่านร้าน “ซีพีเฟรชมาร์ท” กว่า 430 สาขา ยังเป็นอีกกลยุทธ์การทำตลาดที่ให้เข้าถึงกลุ่มเป้าหมายในย่านชุมชน

ในยุคที่ผู้บริโภครักความสะดวกสบาย ซีพีเอฟ ก็ไม่พลาดเปิดพรีออเดอร์ให้โทรสั่งจองสินค้าล่วงหน้า และสั่งผ่านเว็บไซต์ www.cpfreshmartshop.com เพื่อบริการจัดส่งด้วย

ขณะที่ “เบทาโกร” แม้เป็นมวยรองที่เข้ามาทำตลาดค้าปลีกเจาะผู้บริโภครายย่อยไม่นานนัก แต่ตรุษจีนปีนี้ ก็ไม่น้อยหน้า สรรหา 4 เมนูไหว้เจ้าภายใต้แบรนด์ “เบทาโกร” มาเกาะกระแสไว้ไม่ให้ตกเทรนด์เทศกาลใหญ่ของคนไทยเชื้อสายจีน เพราะช่วงนี้เป็นจังหวะที่การจับจ่ายใช้สอยพุ่งปรี๊ด

คู่แข่งมีช่องทางจำหน่ายเป็นของตัวเอง เบทาโกร ก็มีหน้าร้านเหมือนกันในชื่อ “เบทาโกร ช็อป” ประมาณ 200 สาขาทั่วประเทศ ทำให้ลูกค้าที่มองหาแบรนด์นี้จริงๆ จะได้สินค้าตรงกับความต้องการ ซึ่งในร้านดังกล่าจำหน่ายสินค้าครบแบรนด์หลักทั้งเอสเพียว และเบทาโกร

นอกจากสินค้า โปรโมชั่นที่ทั้ง 2 แบรนด์ทำออกมาแข่งกันแล้ว ยังมี “โฆษณา” ชิงเหลี่ยมการตลาด ด้วยการตั้งตัวเป็น “กูรู” การจัดโต๊ะไหว้เจ้าที่เป็นสิริมงคล เพื่อสื่อสารกับชาวโซเชียลมีเดียด้วย

ตรุษจีนอาจเป็นแค่หนึ่งสีสันที่ 2 ค่ายทำตลาดแข่งกัน แต่ในสนามใหญ่ธุรกิจอาหารทุกเซ็กเมนต์ เป็นที่รู้กันว่าซีพีเอฟเป็นแบรนด์ผู้นำที่แข็งแรงมาก เพราะมีสินค้าหลากหลายทั้งวัตถุดิบ หมู ไก่ ปลา อาหารพร้อมทาน อาหารแช่แข็ง ของคาว ของหวาน และของทานเล่น (สแนค) ครบ! และความได้เปรียบทางการตลาดที่คู่แข่งเข้ามาเจาะยางยากสักหน่อย คือช่องทางจำหน่าย เพราะแค่อาศัยขุมพลังเครือข่ายแม็คโคร เทสโก้ โลตัส ซีพี เฟรชมาร์ท และเซเว่น อีเลฟเว่น แล้ว ก็กินรวบกลุ่มเป้าหมายได้ทั่วประเทศ

แต่เบอร์รอง ก็ไม่ได้ลดละ เพราะเมื่อรุกตลาดรายย่อย (Consumer) มีวัตถุดิบไข่ ไก่ หมู มาแข่งแล้ว ของทานเล่นอย่างไส้หรอก ก็มีในพอร์ตโฟลิโอเช่นกัน ด้วยไลน์สินค้ายังน้อย ทำให้การวาง Positioning ของแบรนด์เป็นระดับบน เป็นพรีเมียม ชูจุดขายของแบรนด์ทั้งเรื่องของมาตรฐาน NSF ในอาหารเป็นรายแรก และผลิตภัณฑ์เนื้อสัตว์อนามัย ซึ่งเมื่อเทียบกับเบอร์ 1 เป็นตลาดแมสที่กินกลุ่มเป้าหมายใหญ่มาก

เบทาโกร ยังพยายามหาพันธมิตรมาช่วยสร้างจุดแข็งให้ธุรกิจยิ่งขึ้น อย่างล่าสุดการได้ “มิตซูบิชิ คอร์ป” ซึ่งเป็นยักษ์ใหญ่ธุรกิจจากญี่ปุ่นและ “อิโตแฮม โยเนะคิวโฮลดิ้ง” มาร่วมลงทุนหลักพันล้านบาทตั้งโรงงานแปรรูปเนื้อไก่เพื่อป้อนให้ตลาดร้านอาหารในญี่ปุ่นด้วย

อย่างไรก็ตาม ทั้งซีพีเอฟ และเบทาโกร ถือเป็นบริษัทที่ดำเนินธุรกิจอาหารครบวงจรทั้งอาหารคน อาหารสัตว์ มีธุรกิจเกษตร, ธุรกิจอาหาร, ปศุสัตว์ ทำตลาดทั้งในและต่างประเทศ สามารถทำรายได้แต่ละปีเป็นหลักหมื่นและแสนล้านบาท.