ปีที่ผ่านมา โซนี่พบอุปสรรครอบด้านทั้งจากสึนามิที่ญี่ปุ่นและน้ำท่วมโรงงานผลิตกล้องที่อยุธยา ซึ่งเป็นหนึ่งในรายได้สำคัญของโซนี่ จนทำให้ผลประกอบการในปีที่ผ่านมาไม่เป็นไปตามที่ตั้งเป้าไว้ แผนการดำเนินงานในปีนี้จึงนำกลยุทธ์ “One Sony” มาใช้ เพื่อรวมทุกธุรกิจอันหลากหลายของโซนี่ โดยเชื่อมโยงทั้งอุปกรณ์ไอทีและคอนเทนต์ด้านความบันเทิงไว้เป็นหนึ่งเดียว พร้อมตั้งเป้าเติบโตขึ้น 10% ในปีนี้

“เราต้องหาวิธีกลับเข้ามาในตลาดโดยใช้จุดแข็งในตัวสินค้าที่สื่อสารแก่ลูกค้าอย่างตรงไปตรงมา เรามีเทคโนโลยีที่ดีอยู่แล้วและมีกลุ่มคอนเทนต์ต่างๆ ที่เข้ามาช่วยสร้างประสบการณ์ให้แก่ลูกค้า เราต้องหาวิธีใช้คอนเทนต์ที่มีอยู่ให้ลูกค้ารู้สึกสนุกและใช้สินค้าเราได้อย่างคุ้มค่า นี่คือวัตถุประสงค์ของเรา” มร.โทรุ ชิมิซึ กรรมการผูจัดการ บริษัท โซนี่ ไทย จำกัด เอ่ยถึงการนำจุดแข็งของแบรนด์โซนี่มาใช้ในปีนี้

การรวมธุรกิจเป็นหนึ่งเดียวของโซนี่ เป็นการรวมพลังระหว่างฝั่ง content  ประกอบด้วยโซนี่ มิวสิก และโซนี่ พิคเจอร์ส ซึ่งผลิตคอนเทนต์เพลงและภาพยนตร์ มาเชื่อมต่อกับฝั่งฮาร์ดแวร์ของโซนี่ที่มีอยู่ให้มีความสมบูรณ์ยิ่งขึ้น โดยเฉพาะสินค้าในกลุ่มอินเทอร์เน็ตทีวี โน้ตบุ๊ก แท็บเล็ต และในเดือนกรกฎาคมนี้ บริษัท โซนี่ โมบายล์ คอมมิวนิเคชั่น ซึ่งเป็นธุรกิจโทรศัพท์มือถือที่โซนี่ซื้อคืนมาจากอีริคสันจะเข้ามารวมอยู่ภายใต้การบริหารของโซนี่ 

เท่ากับว่าปีนี้โซนี่จะมีผลิตภัณฑ์ที่สามารถเชื่อมต่อคอนเทนต์ได้ถึง 4 จอด้วยกัน โซนี่เชื่อว่ากลยุทธ์นี้จะทำให้ทุกผลิตภัณฑ์ของโซนี่สามารถทำตลาดร่วมกันได้ดียิ่งขึ้น และยังเพิ่มโอกาสในการทำโปรโมชั่นแก่ลูกค้าได้มากขึ้นด้วย 

ภัทรา บุศราวงศ์ ผู้จัดการทั่วไป โซนี่ มิวสิค เอนเตอร์เทนเมนต์ โอเปอเรตติ้ง (ประเทศไทย) จำกัด บอกว่าการรวมตัวครั้งนี้จะทำให้โซนี่มิวสิคสามารถนำคอนเทนต์ที่มีอยู่มาจำหน่ายและเผยแพร่ในรูปแบบออนไลน์และดิจิตอลผ่านแอพพลิเคชั่น ไอฮับ ซึ่งจะมีคอนเทนต์พิเศษ เช่น มิวสิกวิดีโอคุณภาพระดับเอชดี ให้ผู้บริโภคสามารถรับชมผ่านบราเวียอินเทอร์เน็ตทีวี รวมทั้งมีคอนเทนต์ที่อยู่บนสมาร์ทโฟนโซนี่เอกซ์พีเรีย ในส่วนของการทำกิจกรรมการตลาดก็สามารถนำศิลปินที่อยู่ในสังกัดโซนี่มิวสิคไปเปิดตัวในงานอีเวนต์หรือเป็นพรีเซนต์สินค้าต่างๆ ของโซนี่ได้เช่นกัน

สำหรับสินค้าที่เป็นไฮไลต์ในปีนี้นั้น โซนี่ตั้งเป้าสัดส่วนการขายบราเวีย อินเทอร์เน็ตทีวีไว้ถึง 50% เนื่องจากปีนี้มีแข่งขันกีฬานัดสำคัญๆ อย่าง ฟุตบอลยูโรคัพ โอลิมปิก รวมทั้งกระแสนิยมคอนเทนต์ออนไลน์บนอินเทอร์เน็ตทีวีที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะโลคัลคอนเทนต์ เนื่องจากลูกค้าส่วนใหญ่ต้องการรับบริโภคคอนเทนต์ที่มีภาษาไทยเป็นหลัก ทำให้ภิญโญ สงวนเศรษฐกุล ผู้อำนวยการฝ่ายขายและการตลาดผลิตภัณฑ์คอนซูเมอร์ บริษัท โซนี่ ไทย จำกัด มั่นใจว่าปีนี้แนวโน้มของอินเทอร์เน็ตทีวีจะสดใสมาก และทำให้มีผู้ผลิตคอนเทนต์เพิ่มมากขึ้นด้วย

กล้องดิจิตอลก็เป็นอีกกลุ่มหนึ่งที่โซนี่คาดหวังไม่น้อยเช่นกัน โดยเฉพาะกลุ่ม Mirror Less ที่กำลังเติบโตขึ้นเรื่อยๆ ประกอบกับมีกระแสความนิยมจากทั่วโลกทั้งในรัสเซีย ญี่ปุ่น และเอเชีย ซึ่งคาดว่าปีนี้จะมีสัดส่วนเพิ่มขึ้นเป็น 30% โตขึ้นจากปีที่ผ่านมาที่มีอยู่ 19% และจะมีการทำกิจกรรมตลาดเพื่อเข้าถึงกลุ่มลูกค้ามากขึ้นโดยร่วมมือกับค่ายจีทีเอชทำภาพยนตร์สั้นตอนพิเศษ รวมถึงการใช้สื่อบนรถไฟฟ้า นิตยสารกล้อง รวมทั้งตั้งกลุ่ม Alpha Café เพื่อเป็นชุมชนออนไลน์ สำหรับผู้ใช้กล้องของโซนี่โดยเฉพาะ

งบการตลาดในปีนี้ โซนี่เตรียมไว้ 700 ล้านบาท ซึ่งน้อยกว่าปีที่ผ่านมา เนื่องจากปีที่แล้วผลประกอบการไม่ดีนักจึงต้องใช้งบประมาณให้คุ้มค่าที่สุด โดยตั้งเป้าสัดส่วนการขายผลิตภัณฑ์ในปีนี้ไว้ที่ บราเวีย 50% กล้องดิจิตอล 25% โน้ตบุ๊กไวโอ้ 15% และแก็ดเจ็ตอื่นๆ 10%

cellpadding=”2″ cellspacing=”2″>

style=”vertical-align: top; width: 495px;”>กลยุทธ์  One Sony
Official
Launch 3 พฤษภาคม 2555 Positioning ผู้ผลิตและจำหน่ายสินค้าไอทีที่มีธุรกิจคอนเทนต์อยู่ภายใต้แบรนด์เดียวกัน Target ไม่จำกัดเพศและอายุ
แต่มีพฤติกรรมชอบอัพเดตสิ่งใหม่ๆ ทันยุค ทันสมัย ชอบความแปลกใหม่
ไม่เหมือนใคร Strategy นำคอนเทนต์และสินค้าไอทีที่อยู่ภายใต้แบรนด์โซนี่มาเชื่อมโยงกันเพื่อให้ทำการตลาดได้สะดวกขึ้นผ่านการมอบความบันเทิงแก่ผู้บริโภค Competitor ซัมซุง แคนอน แอลจี

พอบอกว่าเป็นแบรนด์จีน ถ้าไม่ซื้อเพราะถูกมากส่วนใหญ่ผู้บริโภคไทยก็จะมองข้ามไปหรือไม่ก็อาจจะเก็บไว้เป็นตัวเลือกท้ายๆ ต่อจากแบรนด์ญี่ปุ่นและเกาหลี เป็นปัญหาแบบเดียวกับที่แบรนด์เครื่องใช้ไฟฟ้าเกาหลีเคยเจอมาก่อน แต่กลยุทธ์การตลาดของแบรนด์จีนอย่างไฮเออร์ มีแนวทางชัดเจนในการแก้ปัญหาของตัวเอง

อู๋ หย่ง กรรมการผู้จัดการบริษัท ไฮเออร์ อิเลคทริคอล แอพพลายแอนซ์ (ประเทศไทย) จำกัด ผู้ผลิตและจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์เครื่องใช้ไฟฟ้าไฮเออร์ (Haier) เปิดเผยในงานฉลองครบ 10 ปี ของแบรนด์ไฮเออร์ในไทยว่า เขาและทีมงานตระหนักเรื่องภาพลักษณ์ของแบรนด์จีนในสายตาผู้บริโภคชาวไทยเป็นอย่างดี และคิดว่าเป็นปัญหาที่เกิดจากการที่คนไทยติดกับภาพลักษณ์เก่าๆ ของจีน และยังไม่เข้าใจสินค้าจีนอย่างแท้จริง

“ผมรู้ว่าคนไทยส่วนใหญ่มีทัศนคติที่ไม่ดีต่อแบรนด์จีน แต่คิดว่าเป็นเพราะไม่เข้าใจ ส่วนใหญ่ไม่เคยไปเมืองจีน ได้ยินมาว่าไม่ดีแต่ก็ยังไม่เคยลอง ปัญหานี้ต้องการการสื่อสารระหว่างกันให้เยอะขึ้น และผมเชื่อว่าทุกคนจะค่อยๆ เปลี่ยนความคิด” 

อู๋ หย่ง เข้ามารับผิดชอบดูแลการผลิตและการตลาดของไฮเออร์ในไทยได้ 2 ปีครึ่ง ไม่ใช่คนแรกที่สำนักงานใหญ่ในจีนส่งมา แต่เป็นคนแรกที่เปลี่ยนแปลงรูปแบบการสื่อสารระหว่างแบรนด์ไฮเออร์กับตลาดไทย เพราะหลังจากศึกษาพฤติกรรมผู้บริโภคคนไทยแล้วพบว่า ผู้บริโภคไทยช่างเลือก ชอบความทันสมัย ชอบสินค้าไฮเทค ประหยัดพลังงานแถมวางในบ้านแล้วต้องโชว์ได้ด้วย 

นอกจากเตรียมทีมอาร์แอนด์ดีของไฮเออร์ที่มีอยู่ทั้งในจีน ญี่ปุ่น อเมริกา ไทย และที่อื่นๆ ให้พัฒนาสินค้าที่ที่ตรงกับความต้องการแล้ว ก็ต้องสื่อสารให้ผู้บริโภคไทยรับรู้อย่างต่อเนื่องด้วย

“พอมาอยู่เมืองไทยก็เพิ่งเข้าใจเลยว่าคนไทยชอบโฆษณามาก ถ้าไม่มีโฆษณาก็จะขายไม่ได้ เพราะไม่ค่อยเชื่อ ขายยาก” อู๋ หย่ง ย้ำถึงลักษณะเฉพาะของตลาดไทย

ไฮเออร์เริ่มมี TVC ตัวแรกสำหรับตู้เย็นเมื่อปี 2011 และตามมาด้วยโฆษณาเครื่องซักผ้าในปี 2012 นี้

ผลลัพธ์ที่ยืนยันว่า TVC เป็นใบเบิกทางที่ดีให้กับไฮเออร์ เพราะเป็นการสื่อสารที่อู๋ หย่งบอกว่า ทำให้มีตัวแทนจำหน่ายตอบรับและเข้าใจแบรนด์ไฮเออร์มากขึ้น จากเดิมที่มีอยู่ไม่ถึง 100 รายในตอนที่เขาเข้ามารับหน้าที่ในไทยใหม่ๆ ตอนนี้ไฮเออร์มีตัวแทนจำหน่ายทั่วประเทศเพิ่มขึ้นเป็น 300 กว่าราย รวมทั้งได้รับการยอมรับจากโมเดิร์นเทรดมากขึ้น โดยปัจจุบันไฮเออร์มียอดขายสินค้าผ่านโมเดิร์นเทรดประมาณ 10% 

อย่างไรก็ตาม จำนวนยอดขายแค่ 10% ผ่านโมเดิร์นเทรดถือว่ายังน้อยนัก เพราะปัจจุบันลูกค้าคนไทยมีสัดส่วนการซื้อสินค้าผ่านโมเดิร์นเทรดถึง 50% และเป็นสิ่งที่ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ไฮเออร์แต่ละแผนกต้องพยายามต้องเดินหน้าทำงานหนักอย่างต่อเนื่อง

cellpadding=”2″ cellspacing=”2″>

style=”vertical-align: top; width: 331px;”>10 ปีไฮเออร์ในไทย

style=”vertical-align: top; font-weight: bold; width: 149px;”>

กลยุทธ์การตลาด

เน้นใช้สื่อ TVC
ชูความเป็นแบรนด์จีนที่เป็นอินเตอร์เนชั่นแนล โดยตู้เย็นเป็นตัวนำ
ปลายปีนี้จะเริ่มนำทีวี 3 มิติ เข้ามาขายเป็นครั้งแรก กำหนดราคาเท่ากับแบรนด์อื่นๆ
แต่มีฟังก์ชันที่มากกว่ารับประกันสินค้าที่มีสัญลักษณ์ Simply Care 3 ปี งบการตลาดปี
2555 100 ล้านบาท

style=”vertical-align: top; font-weight: bold; width: 149px;”>

จุดแข็ง

มีอาร์แอนด์ดีทุกทวีปทั่วโลก 
รวมทั้งไทย เน้นความหลากหลายสินค้าชนิดเดียวกัน
มาจากการมีฐาน

การผลิตขนาดใหญ่ เช่น ตู้เย็นผลิต 15 ล้านเครื่องต่อปี

ทั่วโลก ทำให้ราคาหลากหลายมีตั้งแต่หลักพันจนถึงหลักแสน ยอดขาย ปี 2554 ยอดขาย
1,000 ล้านบาท โดยมีสัดส่วนมาจากตู้เย็น

40% เครื่องปรับอากาศ 30% เครื่องซักผ้า 20% ตู้แช่ 10% ปี

2555 ตั้งเป้ายอดขาย 1,630 ล้านบาท เป้าหมาย ขึ้นเป็นผู้ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้า
Top 3 ของตลาดไทยภายใน 5 ปี

แม้จะเป็นผู้มาก่อน มีส่วนแบ่งตลาดเป็นอันดับ 1 แล้ว แต่เมื่อคู่แข่งกำลังไล่ตามมาติดๆ โดยเฉพาะคู่แข่งที่มีทรัพยากรทั้งเงินทุนและเทคโนโลยีเพียบพร้อม คุณจะทำอย่างไร …คำตอบนี้มีกรณีศึกษาของ “เอ็นโซโก้” (Ensogo) ที่กำลังใช้ยุทธศาสตร์ Innovation & Barrier เร่งสร้างสิ่งใหม่เพื่อเป็นกำแพงกั้นคู่แข่งออกห่างมากที่สุด

“เอ็นโซโก้” เป็นสื่อโฆษณาที่ดึงกลุ่มเป้าหมายเชื่อมโยงกับแบรนด์ได้ง่ายและเร็ว ผ่านรูปแบบการทำโซเชี่ยลคอมเมิร์ซ หรือการดึงให้กลุ่มคนมาร่วมกันซื้อคูปองส่วนลดทุกวัน หรือเดลี่ดีลที่แบรนด์ต่างๆ นำมาขาย ยิ่งออนไลน์ติดสปีด ระบบการชำระเงินปลอดภัย หรือมีช่องทางชำระเงินสะดวกมากขึ้น ยิ่งทำให้ธุรกิจนี้เติบโตและมีคู่แข่งมากขึ้น เม็ดเงินจากไม่กี่ร้อยล้านบาท กลายเป็นหลายพันล้านบาท

โดยเฉพาะการมาล่าสุดของกรุ๊ปปอง (Groupon) บิ๊กโซเชี่ยลคอมเมิร์ซจากอเมริกาอีกราย ที่ทำให้เอ็นโซโก้ยิ่งต้องรุก แม้เพิ่งมียักษ์ใหญ่จากอเมริกา อย่าง “ลีฟวิ่งโซเชี่ยล” (LivinSocial) ในเครืออเมซอน (Amazon) มาถือหุ้นใหญ่ก็ตาม

“ทอม ศรีวรกุล” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และผู้ก่อตั้ง เอ็นโซโก้ ประเทศไทย

“เอ็นโซโก้” เริ่มต้นธุรกิจโซเชี่ยลคอมเมิร์ซเมื่อเกือบ 3 ปีที่แล้ว โดย 6 เดือนแรกใช้วิธีสร้างความไว้วางใจ (Trust) ให้กับกลุ่มเป้าหมาย นำเสนอคูปองทุกระดับราคา ตั้งแต่สูงถึงราคาไม่กี่สิบบาท ทำให้คนมั่นใจว่าแม้แต่ราคาถูกก็ได้รับบริการอย่างดี ไม่มีการโกง จากนั้นค่อยโปรโมตสร้างการรับรู้ในวงกว้าง มีการใช้งบการตลาดในปี 2554 จำนวน 105 ล้านบาท จนได้ส่วนแบ่งตลาด 90%

การเริ่มต้นของธุรกิจเริ่มแรก รายได้หลักมาจากกลุ่มลูกค้าเอสเอ็มอีที่เสนอขายคูปองส่วนลด แต่ช่วงหลังตลาดนี้มีเม็ดเงินจากแบรนด์ใหญ่ เช่นยูนิลีเวอร์ พีแอนด์จี ที่สนใจใช้เดลี่ ดีลเป็นสื่อโฆษณา ปัจจุบันเอ็นโซโก้จึงสร้างบริการใหม่ๆ เพื่อเป็น Barrier ให้วิ่งไกลกว่าคู่แข่งมากขึ้น ซึ่งแบรนด์ใหญ่จะทำรายได้ให้เอ็นโซโก้มากขึ้น จาก 10% ในปีนี้เป็น 20% ในปีหน้า ต่างจาก 2 ปีที่แล้วที่รายได้เกือบทั้งหมดมาจากกลุ่มเอสเอ็มอี และนี่คือเป้าหมายดึงเม็ดเงินจากอุตสาหกรรมโฆษณารวมที่มีถึง 9 หมื่นล้านบาท

“เอ็นโซโก้”เน้นจุดขายเป็นสื่อที่ตอบโจทย์ความต้องการของแบรนด์ทั้งในแง่ทดสอบความต้องการตลาด แบบวิจัยความต้องการของผู้บริโภคและช่วยแบรนด์ในการวัดผลในการใช้สื่อโฆษณา

เช่น กรณีของผลิตภัณฑ์ใหม่ “ครีม” ให้ผู้บริโภคได้ใช้เป็นกลุ่มแรกๆ ซึ่งตรงกับอินไซท์ของผู้บริโภคบางกลุ่มที่มีอยู่ประมาณ 30% ที่ชอบใช้บริการเดลี่ ดีล เพราะได้เป็นคนกลุ่มแรกในการใช้สินค้าใหม่ ส่วนอีก 70% ซื้อเพราะได้ส่วนลด ทำให้บางสินค้าส่งสินค้ามาแบบจำนวนจำกัด และขายในราคาเต็มจึงขายดีลหมดอย่างรวดเร็ว

ส่วนการวัดผลว่าแคมเปญนั้นสามารถวัดผลประสิทธิภาพการเข้าถึงของสื่อต่างๆ อย่างบิลบอร์ด ที่สามารถระบุรหัส และนำเข้าสู่ดีลใน“เอ็นโซโก้” ที่ทำให้เจ้าของแบรนด์สามารถตรวจสอบได้ว่าบิลบอร์ดในจุดไหนได้ผล

เจ้าของสินค้าเหล่านี้ได้ประโยชน์ตั้งแต่ 1.เป็นช่องทางโฆษณา ผ่านฐานสมาชิกของเว็บไซต์เอ็นโซโก้ กว่า 2 ล้านคน 2.ได้ยอดขาย และ 3.เป็นช่องทางการสำรวจการตอบรับสินค้า

เป็นตัวอย่างของการสร้าง Barrier ด้วยการสร้างบริการใหม่ๆ เป็นการปรับตัวของธุรกิจ ด้วยการลงทุน ที่งานนี้เอ็นโซโก้ต้องลงทุนระบบ และบุคลากรจำนวนมาก เพื่อให้ระยะห่างระหว่างเอ็นโซโก้และคู่แข่งไกลมากขึ้นเรื่อยๆ

 

cellpadding=”2″ cellspacing=”2″>

style=”vertical-align: top; width: 126px; text-align: center; font-weight: bold;”>แบรนด์

style=”vertical-align: top; width: 354px; text-align: center; font-weight: bold;”>Positioning
Ensogo ดีลที่ราคาดี/การชำระเงินปลอดภัย
หลายช่องทาง/ระยะเวลาใช้ดีลนาน/บริการใหม่ๆ /คำแนะนำดีลดี/ดีลดีจำนวนจำกัด Sanook
Coupon ดีลที่ราคาดี/การชำระเงินปลอดภัย
หลายช่องทาง/สะสมคะแนน/บริการใหม่ๆ Dealdidi ดีลที่ราคาดี/คำแนะนำดีลดี Deal
Thailand สะสมคะแนน/ดีลดีจำนวนจำกัด/ง่ายในการแชร์ผ่านโมบายล์แอพฯ

style=”vertical-align: top; width: 354px;”> style=”font-weight: bold;”>ที่มา : Ensogo (ผลสำรวจโดย AC
Nielson กลุ่มตัวอย่าง 1,000 คน  วันที่ 7-22 ธันวาคม 2011)

 

การแข่งขันของ ”ทรูวิชั่นส์ และ GMM Z”  แม้จะเพิ่งเริ่มต้น ในการแย่งผู้ชมทีวี แต่ก็นับเป็นช่วงอินโทรฯ ที่เร้าใจ เพราะต่างแลกกันหมัดต่อหมัด และสนุกมากยิ่งขึ้น เมื่อ ”ทรูวิชั่นส์”  รับน้องใหม่ในเครือจีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ ด้วยอาวุธครบมือ 

สิ่งที่จะชี้ชะตาว่า GMM Z จะสำเร็จตามฝันของ ”ไพบูลย์ ดำรงชัยธรรม” อากู๋ ประธานกรรมการบริหารแห่งค่ายแกรมมี่ ในการเป็นเจ้าของเครือข่ายทีวีในเมืองไทยหรือไม่ คือการที่ผู้ชมซื้อกล่องรับสัญญาณดาวเทียม เพื่อชมรายการของ GMM Z ที่อากู๋พยายามจัดหามาให้ทั้งบันเทิง ข่าวสาร และกีฬา

ด้วยเป้าหมายที่ “ธนา เธียรอัจฉริยะ” ซีอีโอ GMM Z ต้องทำให้ได้คือ 2 ล้านกล่องภายในสิ้นปี 2555 แน่นอนว่า “ธนา” เดินเครื่องเต็มที่ในการเข้าถึงด่านแรกคือช่องทางจำหน่าย ทั้งตามร้านข้างบ้านและโมเดิร์นเทรด และการสร้างแบรนด์

ทรูวิชั่นส์เฝ้าดู GMM Z ที่รุกขายกล่องรับสัญญาณดาวเทียมไปทั่วประเทศได้เพียงไม่กี่เดือน แม้ยอดจะวิ่งแค่หลักหมื่น แต่ก็เริ่มรับสัญญาณเตือนว่า หากปล่อยไว้นาน ผู้ชมทรูวิชั่นส์ ในกลุ่มมหาชน จานแดง ที่ยอมจ่ายเดือนละไม่เกิน 300 บาท หรือกลุ่มที่เคยซื้อจานและกล่องแบบซื้อขาด ไม่จ่ายรายเดือน อาจถูกดึงไปหา GMM Z ได้ 

ทรูวิชั่นส์สกัดเบาๆ ด้วยการออกแคมเปญ 300 บาท สำหรับผู้ชมที่ชอบฟุตบอลพรีเมียร์ลีก อังกฤษ ทั้งที่ GMM Z ยังไม่มีกีฬานี้ เพราะอากู๋แค่ประกาศชิงลิขสิทธิ์ฟุตบอลพรีเมียร์ลีก อังกฤษ ในช่วงเพิ่งเปิดตัว GMM Z  เพื่อเป็นคอนเทนท์กีฬาดึงลูกค้ามาซื้อกล่อง และแน่นอนจะมีค่าสมาชิกเพื่อเป็นรายได้ในอนาคต

GMM Z ดังขึ้นด้วยแรงโปรโมต การขายกล่องที่รับสัญญาณจานดาวเทียม ที่จุดขายชัดว่ารับจากจานไหนก็ได้ รวมทั้งทรูวิชั่นส์ เพราะใช้ไทยคมเหมือนกัน เพียงแค่ดึงสายจากกล่องทรูวิชั่นส์ มาเสียบกล่อง GMM Z เท่านั้น ก็กลายเป็นลูกค้า GMM Z ทันที

ศึกการชิงพื้นที่วางกล่องข้างทีวีในบ้านนี้ จึงระอุขึ้น และทรูวิชั่นส์โปรโมตกล่องขายขาดหนักขึ้น 1,590 บาท ฟรีตลอดชีพ 48 ช่องของทรูวิชั่นส์ และเสียบจาน C band ที่มีอีก 150 ช่องได้ แถมดูฟรี 3 เดือนกับพรีเมียร์ลีกช่วงสุดท้ายถึงชิงแชมป์

ขณะที่GMM Z ทำตลาดมาแล้วเกือบ 6 เดือนมียอดขายกล่องประมาณ 1 แสนกล่อง แต่สำหรับแคมเปญทรูวิชั่นส์ล่าสุดนี้ “อาณัติ เมฆไพบูลย์วัฒนา” กรรมการผู้จัดการ ทรูวิชั่นส์ ตั้งเป้าไว้ที่ 5 หมื่นกล่องต่อเดือน หรือจนถึงสิ้นปีนี้จะได้ผู้ชมใหม่ 3 แสนราย โดย ”องอาจ ประภากมล” รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สายการพาณิชย์ ทรูวิชั่นส์ บอกว่ายังนำเสนอให้ผู้ชมจ่ายเพิ่มเป็นครั้งๆ เมื่อต้องการชมรายการนอกจากจากรายการฟรี นอกเหนือจากนี้ยังมีลูกค้าบางกลุ่มที่ซื้อกล่องเพิ่มเพื่อเพิ่มจุดรับชมทีวีอีกจุดหนึ่งในบ้าน 

“อาณัติ” บอกว่าขณะนี้ธุรกิจทีวีมีการแบ่งกลุ่มเป้าหมายชัดเจนคือกลุ่มที่พร้อมจ่ายค่าสมาชิกที่ยอดเติบโตเริ่มชะลอตัว ขณะที่กลุ่มที่ซื้อกล่องแบบซื้อขาดไม่ต้องการจ่ายรายเดือนมีมากขึ้นเรื่อยๆ ทรูวิชั่นส์จึงต้องเร่งทำตลาดนี้มากขึ้น เพื่อเก็บตลาดผู้ชมส่วนใหญ่ให้ได้มากที่สุด

โมเดลการขายกล่องนี้ “ทรูวิชั่นส์” หวังไม่ต่างจาก GMM Z ที่หากยิ่งกระจายกล่องได้มาก รายได้ที่เป็นเม็ดเงินก้อนใหญ่อย่างโฆษณา ก็จะตามมาเองในที่สุด

 

กลุ่มลูกค้าทรูวิชั่นส์  2 ล้านราย
75%	เป็นกลุ่มระดับแมส
25%	เป็นระดับไฮเอนด์

สัดส่วนที่มาของรายได้
75%	มาจากกลุ่มไฮเอนด์
25%	จากค่าสมาชิกกลุ่มแมส

ทรูวิชั่นส์ VS GMM Z
รายละเอียด	ทรูวิชั่นส์	GMM Z
ราคากล่อง	1,590 บาท โปรโมชั่นนำกล่องที่เป็นตัวโชว์มาจำหน่าย 999 บาท	1,590   บาท
รายการฟุตบอลเด่น	พรีเมียร์ลีกEPL	ยูโร
โฮมช้อปปิ้งร่วมทุนกับเกาหลี	กลุ่มGS ชื่อช่องทรูซีเลคท์	กลุ่ม CJO ชื่อช่อง โอช้อปปิ้ง
เป้าหมายในอนาคต	มีผู้ชมซื้อกล่องจนถึงสิ้นปีนี้ 3 แสนกล่อง ระยะยาวหวังเก็บค่าชมบางรายการและรายได้โฆษณา	หวังผู้ชมซื้อกล่อง 2 ล้านกล่อง และอนาคตเก็บค่าชมบางรายการและรายได้โฆษณาเช่นกัน

ไม่ยอมตกรถไฟสายด่วน ฟอร์ดตัดสินใจเพิ่ม เฟียสต้า เครื่องยนต์ 1500 ซีซี เข้าสู่สายการผลิต จากเดิมที่มีเครื่องยนต์ 2 รุ่น คือ 1400 ซีซี และ 1600 ซีซี เพื่อรองรับกับความต้องการที่ล้นทะลักมาตั้งแต่ปีที่แล้ว จากปัญหาอุทกภัย โดยนโยบายลดภาษีรถคันแรกที่จะเห็นผลในช่วงไตรมาสสุดท้ายของปีนี้ ซึ่งคาดว่าจะส่งผลให้รถยนต์ของทั้งตลาดมียอดขาย 1,100,000 คัน

เครื่องยนต์รุ่น 1500 ฟอร์ดยกเอาฟีเจอร์ของเครื่องยนต์ 1600 มาทั้งหมด เช่น การประหยัดน้ำมัน เกียร์อัตโนมัติ 6 สปีด ระบบสั่งงานด้วยเสียง และบลูทูธ เพื่อรับมือกับกับอีโอคาร์ของคู่แข่งทั้งแบรนด์เก่าและใหม่ที่ดาหน้าเข้ามาในตลาด ส่วนเครื่อง 1600 ก็ปรับเพิ่มฟีเจอร์เบาะหนัง ระบบสั่งงานด้วยเสียงที่เป็นเวอร์ชั่นใหม่

สาโรช เกียรติเฟื่องฟู รองประธานอาวุโส ฝ่ายขายและการตลาด บริษัท ฟอร์ด เซลส์ แอนด์ เซอร์วิส (ประเทศไทย) จำกัด เชื่อมั่นว่า ด้วยฟังก์ชันของรถที่ให้มาขนาดนี้ ถึงราคาจะสูงกว่ารถอีโคคาร์ของคู่แข่งแต่ไม่ใช่อุปสรรค เพราะยุทธศาสตร์ของฟอร์ด จะใช้สินค้าเป็นตัวทำตลาด โดยวางตำแหน่งของการเป็นรถคุณภาพเท่ารถยุโรป แต่ราคาใกล้เคียงรถญี่ปุ่น เหมาะกับคนชอบขับรถเอง การทำตลาดจะมุ่งเน้นเฉพาะตัวท็อปของรถยนต์ทุกชนิด ไม่ว่าจะเป็นรถเก๋ง หรือกระบะ โดยขอส่วนแบ่งตลาดแค่ 10% ของตลาดก็พอ

“การทำตลาดลูกค้ากลุ่มบน เรื่องของเทคโนโลยีต้องมาก่อน ยิ่งเป็นรุ่นท็อปด้วยแล้ว ดังนั้นเราจึงใส่ฟีเจอร์เต็มที่ เกียร์อัตโนมัติ 6 สปีด หรือระบบสั่งงานด้วยเสียง เทคโนโลยีแบบนี้จะอยู่ในรถระดับหรูราคา 3 ล้าน แต่ทั้งหมดนี้มีในฟอร์ดเฟียสต้าราคา 690,000 บาท รวมถึงรถกระบะฟอร์ดเรนเจอร์รุ่นท็อป”

เมื่อสินค้าโดนใจตลาด ก็ไม่จำเป็นต้องพึ่งโฆษณามาก ตัวสินค้าจะทำหน้าที่โฆษณาได้เอง ยิ่งมีรถตัวท็อปวิ่งในท้องถนนมากเท่าไหร่ ก็ยิ่งสร้างการรับรู้ และการยอมรับในตัวแบรนด์ได้มากเท่านั้น ซึ่งเฟียสต้าเวลานี้ รถที่ขายได้เป็นตัวท็อปถึง 70%

วิธีแบบนี้ ยังส่งผลถึงตลาดมือสองในอนาคต เมื่อมีเฟียสต้ารุ่นใหม่ออกวางขายใน 3 ปีข้างหน้า รถมือสองที่ออกมาก่อนหน้านี้ส่วนใหญ่เป็นรุ่นท็อปก็ยังดูดี ราคาขายต่อก็ไม่ตกมาก และเมื่อแบรนด์ดูดีในสายตาลูกค้า ตลาดแมสก็จะตามมา โดยไม่ต้องลงมาลด แลก แจก แถม

“ฟอร์ดเองเราเคยมีบทเรียนมาแล้ว จากทำตลาดรถกระบะฟอร์ดเรนเจอร์ ที่เราเคยหนีคู่แข่ง ขยับจากตลาดบนลงมาตลาดล่าง พอทำได้สักพักคู่แข่งก็ตามมาอีก ก็ต้องลด แลก แจก แถม คราวนี้พอจะหันไปเน้นตลาดบนก็ทำไม่ขึ้นแล้ว”

บทเรียนครั้งนั้น จึงเป็นที่มาของยุทธศาสตร์ในเวลานี้ ที่จะไม่เน้นแคมเปญ ลด แลก แจก แถม หรือแม้แต่งานเปิดตัวสินค้าก็แทบไม่มีฟอร์ดจึงไม่มีพรีเซ็นเตอร์เหมือนกับรถยนต์ค่ายอื่นๆ ที่ใช้กันจนเกลื่อนเพราะเชื่อว่า ไม่มีพรีเซ็นเตอร์คนไหนจะถ่ายทอดความเป็นฟอร์ดได้ดีเท่ากับให้สินค้าขายได้ด้วยตัวเอง และพรีเซ็นเตอร์ที่นิยมก็ถูกใช้ซ้ำจนจำแบรนด์แทบไม่ได้

กลยุทธการใช้สื่อก็เช่นกันการเน้นจับตลาดระดับบนทำให้ลดการใช้สื่อแบบดั้งเดิม เปลี่ยนมาใช้สื่อโซเชี่ยลมีเดียเป็นหลัก ซึ่งสอดรับกับพฤติกรรมของกลุ่มเป้าหมาย ที่คุ้นเคยกับการใช้สื่ออนไลน์ โซเชี่ยลมีเดีย และพกสมาร์ทโฟน และสื่อโซเชี่ยล

มีเดียมีพลังมาก และทำได้ผลมาแล้ว ทั้งจากการให้ข้อมูลเต็มที่ และการทำแคมเปญออนไลน์

สาโรช เชื่อว่า ด้วยยุทธศาสตร์แบบนี้จะทำให้ฟอร์ดกลับมายืนหยัดในตลาด และสร้างกระแสการยอมรับได้ยาวนาน ไม่ได้มาแล้วไปเหมือนในอดีตแน่นอน

เถียงกันยังไม่ทันจบว่า ฮอนด้าจะย้ายฐานการผลิตรถยนต์ออกจากประเทศไทยไปอยู่ประเทศอินโดนีเซียหรือไม่ เพียงไม่กี่วันTVC ที่ว่ากันว่าเป็นการแสดงความเชื่อมั่นประเทศไทยของฮอนด้าก็ออกสู่สายตาคนไทย 

TVC เรื่องล่าสุดของฮอนด้าเริ่มต้นเรื่องด้วยภาพของอาซิโมก้มลงมองน้ำที่ขังอยู่บนพื้นถนน เพื่อสื่อถึงเหตุการณ์น้ำท่วมใหญ่ในไทยที่เพิ่งผ่านพ้นไปหมาดๆ ก่อนจะตัดภาพไปภายในโรงงานที่ทุกอย่างกลับเข้าสู่ภาวะปกติ รถคันใหม่เสร็จสมบูรณ์บนสายพานการผลิต อยู่ระหว่างตรวจเช็กเพื่อเตรียมส่งไปยังลูกค้า 

โรงงานฮอนด้าที่นิคมอุตสาหกรรมโรจนะ คือหนึ่งในผู้ประสบภัยที่ต้องใช้เวลากว่า 4 เดือนเพื่อกอบกู้ฟื้นฟูโรงงานหลังน้ำท่วม โดยโรงงานถูกน้ำท่วมตั้งแต่วันที่ 4 ตุลาคม 2554 และต้องหยุดผลิตโดยอัตโนมัติตั้งแต่วันนั้นเป็นต้นมา ซึ่งฮอนด้ามีแผนว่าจะทำพิธีเปิดเดินหน้าการผลิตรถยนต์อีกครั้งอย่างเป็นทางการในวันที่ 31 มีนาคม 2555 

อาซิโมเปรียบเสมือนตัวแทนของฮอนด้าที่คนไทยและคนทั่วโลกรู้จักดี เพราะฮอนด้าใช้อาซิโมเป็นประชาสัมพันธ์และแนะนำเรื่องราวใหม่ ๆ ของบริษัทสู่สาธารณชนอยู่บ่อยครั้ง ในหลายประเทศอาซิโมได้รับการต้อนรับไม่ต่างจากแขกวีไอพีหรือคนดังระดับไอดอล ในเมืองไทยก็เช่นเดียวกัน ทุกครั้งที่อาซิโมมาโชว์ตัว ก็จะได้รับการชื่นชมจากคนไทยทุกครั้ง ทั้งในความน่ารักและความล้ำหน้าของเทคโนโลยีที่ทำให้รู้สึกว่าอาซิโมเหมือนกับคนคนหนึ่งที่คนทั่วไปสื่อสารสัมผัสได้จริง

ฮอนด้าเลือกอาซิโมมาเป็นตัวแทนกดปุ่ม Resume การผลิตรถยนต์ที่ถูกกด Pause โดยอัตโนมัติ เป็นการบอกกล่าวให้สาธารณชนรับรู้ถึงการกลับมาเดินเครื่องอีกครั้ง และอีกนัยหนึ่งเพื่อย้ำถึงความสำคัญของโรงงานแห่งนี้

ฮอนด้าวางโพสิชันนิ่งของโรงงานฮอนด้าในไทยไว้ว่าเป็นโรงงานผลิตรถยนต์ฮอนด้าโรงงานหนึ่งที่มีบทบาทสำคัญที่สุดในการผลิตสำหรับภูมิภาคเอเชียและโอเชียเนียตั้งแต่เริ่ม หลังจากที่บริษัทเริ่มหาตัวเลือกที่จะกระจายกำลังการผลิตรถยนต์ออกนอกประเทศญี่ปุ่น การฟื้นฟูโรงงานให้กลับมาพร้อมเดินเครื่องเต็มที่ในเดือนเมษายนนี้ จึงเป็นการฟื้นฟูและแก้ปัญหาการผลิตรถยนต์สำหรับตลาดในภูมิภาคนี้ไปด้วยในตัว

สิ่งสำคัญที่ฮอนด้าต้องการสื่อให้คนไทยรับรู้จากโฆษณานี้ก็คือ การยืนยันว่าโรงงานผลิตรถยนต์ฮอนด้าที่นิคมอุตสาหกรรมโรจนะ ยังคงมี Positioning ของการเป็นศูนย์การผลิตที่มีความสำคัญที่สุดแห่งหนึ่งของฮอนด้าเช่นเดิม และจะรักษา Positioning นี้ต่อไปในอนาคต เช่นเดียวกับการพัฒนาการดำเนินธุรกิจที่เกี่ยวข้องอื่นๆ ของฮอนด้าในเมืองไทยต่อไป 

หากคำยืนยันนี้ไม่มีการเปลี่ยนแปลงไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้น แต่เกิดน้ำท่วมซ้ำในปีนี้ เห็นทีฮอนด้าคงต้องพาอาซิโมไปฝึกว่ายน้ำด่วน

cellpadding=”2″ cellspacing=”2″>

Asimo
รุ่นล่าสุด เปิดตัว 8 พฤศจิกายน 2554
พร้อมกลุ่มใหม่ในฮอนด้าชื่อ “Honda Robotics”
เพื่อเป็นตัวแทนของฮอนด้าในการวิจัยหุ่นยนต์และพัฒนการใช้งานผลิตภัณฑ์ทั้งหมด Positioning เป็นทั้งสัญลักษณ์ที่สะท้อนถึงองค์กรและความก้าวหน้าในด้านเทคโนโลยีของฮอนด้า ความสามารถ สามารถเดินหลบสิ่งกีดขวางหรือหลบคนได้
เดินบนพื้นผิวที่ไม่เรียบได้โดยไม่ล้ม
จำชื่อและแยกเสียงคนที่แตกต่างกันได้
ทางานร่วมกันเป็นทีมโดยแบ่งหน้าที่กันทำงานต้อนรับในสำนักงานได้ เช่น
กล่าวต้อนรับ พาไปยังจุดต่างๆ เสิร์ฟกาแฟ ใช้สัญญาณมือแนะนำตัวเองได้
ใช้มือและนิ้วได้เหมือนคน วิ่งได้เร็ว 9 กม.ต่อชั่วโมง กระโดดสองขา
กระโดดขาเดียว เตะบอล และมีสีสันเพิ่มขึ้น 3 สี ฟ้า เขียว
และเหลืองโดยใส่สีไว้ที่บริเวณคอ ไหล่ และต้นขา

cellpadding=”2″ cellspacing=”2″>

Honda
Automobile (Thailand) ที่ตั้ง นิคมอุตสาหกรรมโรจนะ จังหวัดอยุธยา มูลค่าเงินลงทุน 5,460 ล้านบาท สัดส่วนการถือหุ้น บริษัทฮอนด้า มอเตอร์ จำกัด
75.94% บริษัท เอเชี่ยน ฮอนด้า มอเตอร์ จำกัด 13.05% อื่นๆ 11.01% ประเภทธุรกิจ ผลิตและจำหน่ายรถยนต์ ก่อตั้งเมื่อ ธันวาคม 2543 พนักงาน ประมาณ 4,000 คน กำลังการผลิต 240,000 คันต่อปี

เมื่อการท่องเที่ยวคือธุรกิจที่สร้างรายได้มหาศาลให้กับประเทศ ดังนั้นผู้ทำหน้าที่เป็นตัวแทนท่องเที่ยวจึงต้องหากลยุทธ์เพื่อสร้างความต่างจากรายอื่น เช่นเดียวกับการเปิดตัวธุรกิจในไทยของแอร์เอเชียเอ็กซ์พีเดียผู้ให้บริการเว็บไซต์ Expedia.co.th ธุรกิจท่องเที่ยวออนไลน์รายใหญ่ ที่ชูจุดเด่นด้วยการนำเสนอแพ็กเก็จท่องเที่ยวราคาประหยัด ซึ่งรวมทั้งที่พักและสายการบินไว้ด้วยกัน เป็น One Stop Service ในที่เดียว

เหตุผลที่ แดน ลินน์ ประธานคณะเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท แอร์เอเชียเอ็กซ์พีเดีย จำกัด เลือกไทยเป็นจุดหมายที่ 2 ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้หลังจากเปิดตัวสำนักงานใหญ่ที่สิงคโปร์ไปเมื่อปีที่แล้ว เพราะเห็นการเติบโตของธุรกิจอีคอมเมิร์ซที่สูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยข้อมูลจากสำนักงานสถิติแห่งชาติรายงานว่า มีมูลค่าประมาณ 8 หมื่นล้านบาทต่อปี แบ่งเป็นการซื้อขายระหว่างผู้ประกอบการกับผู้ซื้ออยู่ที่ 5 หมื่นล้านบาท และคาดว่าปีนี้จะโตขึ้น 4-5 พันล้านบาท ประกอบกับพฤติกรรมของคนไทยที่ชื่นชอบการเลือกโปรโมชั่นท่องเที่ยวคุ้มค่า ราคาประหยัด ซึ่งตรงกับการทำตลาดของแอร์เอเชียเอ็กซ์พีเดีย 

“คนไทยจำนวนมากชอบซื้อของออนไลน์ โดยเฉพาะเรื่องท่องเที่ยว แต่ที่ผ่านมายังไม่เคยมีใครนำเสนอบริการที่รวมทั้งที่พักและตั๋วเครื่องบินไว้ด้วยกันอย่างครบวงจร ซึ่งคนไทยมีอัตราการจองเรื่องท่องเที่ยวเพิ่มขึ้น 30% ของทุกปี แต่ส่วนมากจะเป็นการจองตั๋วเครื่องบิน” แดน เอ่ยถึงจุดเด่นของเว็บไซต์  Expedia.co.th  พร้อมเสนอทางเลือกให้นักท่องเที่ยวสามารถเลือกที่พักหรือตั๋วเครื่องบินอย่างเดียวก็ได้ 

รวมทั้งการเป็นพันธมิตรกับโรงแรมกว่า 145,000 แห่ง และสายการบินกว่า 400 สายการบินทั่วโลก ดังนั้น กลุ่มเป้าหมายของ Expedia คือนักท่องเที่ยวที่มีความต้องการหลากหลาย เพราะมีโรงแรมและสายการบินให้เลือกตั้งแต่ระดับหรูหราไปจนถึงราคาประหยัดสำหรับนักเดินทางที่ชอบความสมบุกสมบันสไตล์แบ็กแพ็ก พร้อมมีข้อมูลเชิงลึกและการรีวิวโรงแรมจากนักท่องเที่ยวที่เคยไปพักเพื่อประกอบการตัดสินใจ การันตีราคาส่วนลดที่มากกว่าตัวแทนท่องเที่ยวรายอื่นๆ 10-20% รวมทั้งมีการจัดโปรโมชั่น Big Sale ปีละ 4-5 ครั้ง ซึ่งให้ส่วนลดกว่า 40-50% 

เบื้องต้นใช้งบลงทุน 20 ล้านบาท ใช้พัฒนาเว็บไซต์ให้เชื่อมโยงกับช่องทางต่างๆ การหาคอนเนกชั่นกับสายการบิน โรงแรม การจ้างพนักงาน รวมถึงการทำโฆษณาผ่าน TVC ถึง 2 เวอร์ชั่นที่สื่อถึงข้อดีของแพ็กเกจท่องเที่ยวราคาประหยัดจนกระตุ้นให้อยากออกไปพักผ่อนจนต้องรีบลางานไปทันที 

แอร์เอเชียเอ็กซ์พีเดีย เป็นการร่วมทุนระหว่างสายการบินแอร์เอเชียและเอ็กซ์พีเดีย อิงค์ ผู้ให้บริการเว็บไซต์ Expedia.com เพื่อต้องการนำเสนอแพ็กเกจที่พักพร้อมสายการบินในราคาประหยัดไว้ด้วยกัน ซึ่งการร่วมทุนกับสายการบินนี้เป็นกลยุทธ์ที่ Expedia ใช้ในทุกประเทศ โดยแอร์เอเชียเอ็กซ์พีเดียทำธุรกิจในประเทศอินเดีย ญี่ปุ่น เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ และกลุ่มอาเซียนตะวันออก 

ปัจจุบัน เว็บไซต์ตัวแทนท่องเที่ยวซึ่งทำตลาดในไทยที่เหล่านักเดินทางนิยมใช้บริการบ่อยๆ ได้แก่ Agoda.com, Booking.com ทั้ง 2 รายนี้บริหารโดย Priceline.com เว็บไซต์ท่องเที่ยวชั้นนำจากอเมริกา ซึ่งมีจุดแข็งที่การเป็นพันธมิตรกับโรงแรมจำนวนมากทั่วโลก ด้าน hotelguidethailand.com เป็นเว็บไซต์ตัวแทนท่องเที่ยวสัญชาติไทยที่ให้บริการจองห้องพักโรงแรมในประเทศเท่านั้น โดยมี Voucher ส่วนลดเพิ่มให้กว่า 50% และ hostelworld.com ตัวแทนท่องเที่ยวออนไลน์จากต่างชาติรายนี้มีโรงแรมให้เลือกหลากหลายแต่เน้นที่กลุ่มลูกค้าแบ็กแพ็กเป็นหลักพร้อมการันตีห้องพัก 100% ซึ่งเว็บไซต์ตัวแทนท่องเที่ยวทั้งหมดนี้ให้บริการและส่วนลดเฉพาะการจองห้องพักและโรงแรมเท่านั้น

cellpadding=”2″ cellspacing=”2″>

href=”http://www.expedia.co.th/” target=”_blank”>Expedia.co.th Official
Launch    28 กุมภาพันธ์ 2555 Positioning เว็บไซต์ตัวแทนท่องเที่ยวที่ให้บริการจองที่พัก
โรงแรม และสายการบินแบบ One Stop Service Target หลากหลาย
เพราะมีทั้งโรงแรมและสายการบินให้เลือกทุกรูปแบบ
แล้วแต่ความต้องการของนักท่องเที่ยว Strategy บริการแบบ One Stop Service
ที่เว็บไซต์ตัวแทนท่องเที่ยวรายอื่นในไทยยังไม่มี Competitor target=”_blank”>Agoda.com, target=”_blank”>Booking.com, href=”http://www.hotelsguidethailand.com/home/home.php?l=th“
target=”_blank”>hotelguidethailand.com และ href=”http://www.hostelworld.com/” target=”_blank”>hostelworld.com

 

ถึงแม้ปีที่แล้วกลุ่มเซ็นทรัลต้องเจอหลายเหตุการณ์ เจอทั้ง “เผาห้าง” “เหตุระเบิด” จนถึง “น้ำท่วม” แต่การเข้าซื้อกิจการ “ลา รีนาเซนเต” ห้างสรรพสินค้าระดับหรูของอิตาลี 11 สาขา เมื่อกลางปีที่แล้ว ก็ทำให้กลุ่มเซ็นทรัลฯ มั่นใจเต็มเปี่ยมว่า การขยายการลงทุนออกนอกประเทศเพื่อเป็นระดับแบรนด์ค้าปลีกระดับโลก จะดูไม่ไกลเกินเอื้อม

งานแถลงข่าวยุทธศาสตร์ของกลุ่มเซ็นทรัลรับปี 2555 นำทีมโดย สุทธิธรรม จิราธิวัฒน์ ประธานกรรมการบริหาร ที่มาพร้อมหน้าพร้อมตาด้วยทีมบริหารทั้ง 5 กลุ่มธุรกิจ ประกอบไปด้วย กลุ่มธุรกิจค้าปลีก (CRC) กลุ่มธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ (CPN) กลุ่มธุรกิจค้าส่ง (CMG) กลุ่มธุรกิจโรงแรม (CHR) และกลุ่มธุรกิจอาหาร (CRG) เพื่อประกาศให้เป็นปีแห่งความท้าทายของกลุ่มเซ็นทรัล

เพราะนับจากนี้ กลุ่มเซ็นทรัลจะมุ่งขยายธุรกิจ โดยใช้เงินลงทุนในโครงการต่างๆ ไม่ต่ำ 30,000 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากปีที่แล้ว 10,000 ล้านบาท โดยตั้งเป้าโต 35% และคาดการณ์ยอดขายปี 2555 ไว้ที่ 188,000 ล้านบาท

การขยายธุรกิจรอบนี้ ไม่ได้มีเป้าหมายแค่การลงทุนในระดับประเทศ หรือในระดับอาเชียน แต่ต้องการก้าวไปในระดับ “อินเตอร์” โดยกลยุทธ์สำคัญที่กลุ่มเซ็นทรัลจะนำมาใช้ คือ การควบรวมกิจการ หรือM&A (Mergers & Acquisitions) ให้กับกลุ่มเซ็นทรัลเติบโตแบบ “ชอตคัท” หรือโตก้าวกระโดดเหมือนกับที่เคยทำมาแล้วกับการซื้อห้าง ลา รีนาเซนเต ด้วยเงินลงทุน 11,000 ล้านบาท ในปีที่ผ่านมา ที่ทำให้เซ็นทรัลได้ทั้งประสบการณ์และชื่อเสียง

“การซื้อห้าง ลา รีนาเซนเต ซึ่งเป็นห้างมีชื่อเสียงอันดับต้นๆ ของยุโรปอายุเก่าแก่อายุ 150 ปี จะทำให้เราได้ทั้งประสบการณ์ และชื่อเสียงในการขยายการลงทุนในต่างประเทศ หรือแม้แต่กลุ่มธุรกิจอาหารได้ขยายพอร์ตธุรกิจอาหารด้วยการซื้อกิจการร้านอาหารญี่ปุ่น Ootoya มูลค่ากว่า 720 ล้านบาท ก็เป็นส่วนหนึ่งของแผนการขยายธุรกิจของเรา”

ก่อนหน้านี้ กลุ่มเซ็นทรัลประเดิมประสบการณ์ “โกอินเตอร์” ด้วยการเปิดห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัลที่เมืองเฉิงตู ประเทศจีน และกำลังเร่งเปิดห้างเซ็นทรัลและห้างเซน ในประเทศจีน รวมถึงการเปิดสาขาในประเทศอินโดนีเซีย เวียดนาม มาเลเซีย และพม่าก็อยู่ในแผนการลงทุน

แผนการบุกสู่ต่างประเทศจะเปิดแนวรบทุกด้าน นอกจากธุรกิจค้าปลีก ยังมีธุรกิจโรงแรมเซ็นทารา โฮเทล แอนด์ รีสอร์ท ธุรกิจอาหาร ในกลุ่มเซ็นทรัล เรสเตอรรองส์ (ซีอาร์จี) รวมถึงธุรกิจเทรดดิ้ง นำเข้าและจำหน่ายสินค้าแฟชั่น 

“ปลายปีที่ผ่านมา เราทดลองเปิดตลาดในเวียดนาม ด้วยการเปิดสำนักงานเซ็นทรัลมาร์เก็ตติ้ง ซึ่งเป็นธุรกิจค้าส่งนำสินค้าเข้าไปขายและให้บริการผ่านช่องทางต่างๆ พม่าก็เช่นกัน เราเข้าไปขยายตลาดรองรับกับการขยายตัวของธุรกิจผ่านช่องทางใหม่ๆ” สุทธิธรรมกล่าว

สำหรับธุรกิจโรงแรมจะมุ่งไปที่การรับจ้างบริหารตามกลยุทธ์ Asset-Light Strategy  โดยปีที่แล้วเซนทาราได้เซ็นสัญญากับโรงแรมต่างๆ 23 แห่ง และเปิดบริการในปีที่ผ่านมา 4 แห่ง เป็นโรงแรมในประเทศ 3 แห่ง ตั้งอยู่ที่ภูเก็ต กระบี่ และในต่างประเทศ และในปีนี้จะมีการร่วมทุนเพื่อขยายโรงแรมเซนทาราแห่งใหม่ ที่เกาะมัลดีฟส์ ในชื่อ Giravara Maldives

โจทย์ใหญ่ที่กลุ่มเซ็นทรัลต้องทำควบคู่กันไป คือ การปรับโครงสร้างการบริหารงาน เพื่อเตรียมองค์กรให้พร้อม การประสานความร่วมมือระหว่างกลุ่มธุรกิจ และระหว่างรุ่นของตระกูลจิราธิวัฒน์ ต้องถูกทำอย่างเข้มข้นและชัดเจนมากยิ่งขึ้น เพื่อรองรับกับการ “แตกแล้วโต” ของเซ็นทรัลรอบนี้ 

 

cellpadding=”2″ cellspacing=”2″>

style=”vertical-align: top; font-weight: bold;”>แผนขยายสาขาในไทย
ห้างสรรพสินค้าโรบินสัน  เปิดเพิ่ม 5
สาขาสุพรรณบุรี, บางแค, Mega Bangna, สุราษฎร์ธานี และลำปาง Tops Daily
และ Specialty Store ขยายเพิ่มรวมมากกว่า 200 สาขา ซีพีเอ็น  เปิดศูนย์การค้า 3
ศูนย์ต่อปี ธุรกิจอาหาร  ขยายสาขาในแบรนด์ใหม่ๆ
ได้แก่ Ootoya , Yoshiinoya Chaboton และ The Terrace 
รวมทั้งแบรนด์เดิม KFC, Mister Donut, Anne’s

 

1 ใน 10 วิธีที่ทำให้ Sir Terry Leahy อดีต CEO ของเทสโก้ กรุ๊ป ที่เพิ่งลงจากตำแหน่งไปเมื่อปี 2554 ทำให้เทสโก้ กรุ๊ป ประสบความสำเร็จในการเป็นร้านค้าปลีกที่เข้าถึงผู้บริโภคอย่างทั่วถึง คือกฎข้อที่ว่าต้อง “ติดตามลูกค้า” (Follow the customer) 

เหตุผลเพราะว่า ธุรกิจเปลี่ยนแปลงช้า แต่ลูกค้าเปลี่ยนแบบทันทีทันใด เพราะฉะนั้นสิ่งที่ธุรกิจทำได้คือการอยู่ใกล้กับลูกค้าให้มากๆ และทำตัวให้พร้อมเมื่อมองเห็นการเปลี่ยนแปลงนั้น

ในด้านการปฏิบัติ ธุรกิจอาจจะต้องใช้เวลาจำนวนมากไปกับลูกค้า กรณีของเทสโก้เวลาที่ว่านั้นก็คือการใช้เวลาสังเกตพฤติกรรมของผู้ซื้อ ซึ่งเทสโก้มีประสบการณ์จากการเฝ้าสังเกตพฤติกรรมลูกค้า แล้วนำข้อมูลที่ได้มาใช้วางแผนเปลี่ยนและเพิ่มสินค้าประเภทของชำบนชั้นวางให้เร็วขึ้นจากเดิมที่อาจจะมีการเปลี่ยนแปลงสัปดาห์ละครั้ง หลังจากสังเกตเห็นว่าผู้บริโภคมีวิถีชีวิตที่เร่งรีบมากขึ้น และเข้ามาซื้อสินค้าในร้านสัปดาห์ละหลายครั้ง  

เรื่องนี้เป็นเหตุผลที่พัฒนาไปเป็นต้นกำเนิดร้าน เทสโก้ เอ็กซ์เพรส สาขาขนาดเล็กที่ทำให้เทสโก้เข้าไปอยู่ใกล้ลูกค้ามากขึ้นด้วย เพื่อตอบสนองความต้องการที่เกิดขึ้นใหม่ 

เซอร์เทอร์รี่สรุปความสำเร็จในเรื่องนี้ไว้ว่า

“โอกาสทั้งหมดล้วนมาจากการสังเกตง่ายๆ ว่าผู้คนเปลี่ยนแปลงการใช้ชีวิตอย่างไร” 

ย้อนกลับมาดูการดำเนินงานของเทสโก้ โลตัสที่เมืองไทย สมพงษ์ รุ่งนิรัติศัย ผู้อำนวยการฝ่ายอสังหาริมทรัพย์ เทสโก้ โลตัส บริษัท เอก-ชัย ดิสทริบิวชั่น ซิสเทม จำกัด พูดถึงแนวทางการเปิดสาขาของเทสโก้ โลตัสว่า จะมีสูตรการพิจารณาเบื้องต้นเหมือนๆ กัน แต่เท่าที่ผ่านมา ลูกค้าจะชอบให้เปิดร้านขนาดใหญ่ใกล้บ้าน แต่ในมุมของผู้บริหารร้านขนาดเล็กจะเปิดได้เร็วกว่า 

“จะเปิดสาขาที่ไหนมีวิธีคิดง่ายมาก ที่ไหนมีลูกค้า เราไปที่นั่น” สมพงษ์กล่าว และเล่ารายละเอียดเพิ่มเติมว่า

สาขาของเทสโก้ โลตัส หลักๆ แล้วมี 3 ประเภท คือ ไฮเปอร์มาร์เก็ต รองมาเป็นตลาดโลตัส ประมาณ 1,000 ตารางเมตร และเอ็กซ์เพรส ซึ่งส่วนใหญ่มีลักษณะเป็นอาคารพาณิชย์ หรือสร้างขึ้นมาใหม่ก็จะมีขนาดเท่าๆ กับอาคารพาณิชย์ 2 ห้อง นอกจากนี้ยังมีสาขาประเภทอื่นๆ อีกเช่น ร้านคุ้มค่า โลตัส โอเอซีส โลตัส พาร์ค โลตัส การ์เด้น ฯลฯ

วิธีการเลือกว่าในพื้นที่ไหนจะเปิดสาขาขนาดไหน เทสโก้ โลตัสจะมีผังกลยุทธ์สำหรับวางแผนขยายสาขาในภาพรวม ว่าแต่ละอำเภอ แต่ละจังหวัด ควรจะเป็นร้านขนาดไหน โดยใช้จำนวนประชากรของแต่ละพื้นที่เป็นตัวกรอง 

จากนั้นทีมวิจัยทางการตลาดจะเป็นผู้กำหนดจุด แล้วดูว่ารัศมี 1 กิโลเมตร หรือ 5 กิโลเมตรจากจุดที่กำหนดมีประชากรกี่คน จากนั้นจึงส่งทีมหาที่ดินลงไปสำรวจ ถ้าหาที่ดินที่เหมาะสมได้แล้วหากซื้อเป็นกรรมสิทธิ์ได้ก็จะซื้อแต่ถ้าเจ้าของที่ไม่ขายก็จะต้องวิธีเช่าซึ่งจะต้องเป็นสัญญาเช่าระยะยาวอย่างน้อยประมาณ 30 ปี ซึ่งขณะนี้สาขาของเทสโก้ โลตัสทั้งหมด เป็นที่ดินกรรมสิทธิ์ของบริษัทกับที่เช่า 70/30 

“เวลาหาที่จริงก็จะไม่ได้ตรงจุดที่ต้องการเป๊ะๆ แต่ก็พยายามให้ใกล้ที่สุด แล้วมาพูดคุยกันในทีมว่ายอมรับไหมกับทำเลนั้น พอเปิดร้านแล้วเราถึงมาดูฐานรายได้ของประชากรในพื้นที่ เพื่อใช้ประมาณการยอดขาย ยอดขายจะมาสองปัจจัยคือจำนวนลูกค้าคูณด้วยยอดซื้อต่อหัว เพราะฉะนั้นในบางสโตร์จำนวนลูกค้าอาจจะเยอะมาก แต่ยอดซื้อต่อหัวต่ำ ยอดขายก็ยังสูงเหมือนกัน”

อย่างไรก็ตาม สมพงษ์บอกว่า ปัจจุบันนี้แนวโน้มสาขาขนาดเล็กจะเปิดได้เยอะกว่า เพราะดำเนินงานได้เร็วกว่า ตอบสนองความต้องการและพฤติกรรมผู้บริโภคได้ทั่วถึงทุกจุด ก่อนจะอธิบายทิ้งท้ายว่า

“จะไซส์ไหนอย่างไรก็ขึ้นอยู่กับทำเลเป็นหลัก ซึ่งไม่ใช่ว่าเปิดสาขาขนาดใหญ่แล้วจะประสบความสำเร็จเสมอไป ถ้าถามลูกค้าจะชอบสาขาขนาดใหญ่ ชอบบอกว่าทำไมเปิดร้านเล็กจังเลย ทำไมไม่เปิดไฮเปอร์มาร์เก็ต แต่ในมุมของผู้ลงทุนบางทำเลเปิดไปก็เจ๊ง เพราะเรารู้อยู่แล้วว่าฐานลูกค้าแต่ละทำเลเพียงพอสำหรับขนาดไหน”

 

cellpadding=”2″ cellspacing=”2″>

style=”font-weight: bold;”>จำนวนสาขาของ เทสโก้ โลตัส ทั้งหมด 661 สาขา
แบ่งเป็น

style=”vertical-align: top; text-align: center; font-weight: bold;”>รูปแบบสาขา

style=”vertical-align: top; text-align: center; font-weight: bold;”>จำนวน

style=”vertical-align: top; text-align: center; font-weight: bold;”>เงินลงทุนขั้นต่อสาขา
ไฮเปอร์มาร์เก็ต 90 ไม่ต่ำกว่า 500 ล้านบาท ร้านคุ้มค่า 33 ตลาดโลตัส 76 40 ล้านบาท โลตัส
เอ็กซ์เพรส    449 10 ล้านบาท โลตัส พลัส
ช้อปปิ้งมอลล์ 1 โลตัส โอเอซีส 1 โลตัส พาร์ค 6 สำนักงานใหญ่
/ ศูนย์กระจายสินค้า 4 ที่มา :
เทสโก้ โลตัส,16 มี.ค. 2554.

หลังจากมีข่าวการล้มละลายของ “โกดัก” ยักษ์ใหญ่ผู้ผลิตฟิล์มถ่ายภาพ อายุ 133 ปี ล่าสุดเมื่อวันวานเลนไทน์ที่ผ่านมา  “แอนดี้ คูเปอร์” รองประธาน กลุ่มธุรกิจคอนซูเมอร์ บริษัท อีสต์แมน โกดัก ประจำภาคพื้นเอเชียแปซิฟิก จึงต้อง “โฟนอิน”  จากเฮดออฟฟิศ ที่ประเทศเซี่ยงไฮ้ ในเวลาบ่ายโมง 40 ตรงเป๊ะ เพื่อให้รายละเอียดชัดๆ กับผู้สื่อข่าวของไทย ว่า การยื่นคำร้องขอรับความคุ้มครอบภายใต้กฎหมายล้มละลาย เพื่อเข้าสู่แผนฟื้นฟู ตามมาตรา 11 (Chapter 11) เมื่อวันที่ 19 มกราคม ไม่ใช่การปิดตัวของโกดัก แต่เป็นการรื้อโครงสร้างเพื่อทำให้โกดักกลับมาแข็งแกร่งได้อีกครั้ง 

ภายใต้แผนฟื้นฟู โกดักจะปรับโครงสร้างกิจการและโครงสร้างบริหาร เพื่อนำไปสู่การวางรากฐานในระยะยาวและแข่งขันได้ในโลกดิจิตอล โดยโกดักยังได้วงเงินสินเชื่อ 950 ล้านดอลลาร์ ระยะ 18 เดือนที่ได้รับจากซิตี้กรุ๊ปมาใช้ในกิจการ

การโฟนอินของแอนดี้ คูเปอร์ ยังต้องการย้ำว่า ธุรกิจนอกสหรัฐอเมริกาของโกดัก รวมถึงในไทย ยังคงดำเนินต่อไปตามปกติ ไม่รวมในแผนฟื้นฟู เนื่องจากตลาดเอเชียแปซิฟิกยังคงเป็นตลาดทำรายได้ให้กับโกดัก ไม่ว่าจะเป็นกลุ่มสินค้าสำหรับผู้บริโภคทั่วไป และกลุ่มสินค้าสำหรับพาณิชย์และองค์กร 

ธุรกิจที่ทำเงินและโกดักจะให้ความสำคัญมากขึ้น คือ บรรุภัณฑ์ (Packaging), หนังสือพิมพ์ (Newspaper), สิ่งพิมพ์ (Publishing), ระบบการพิมพ์ภาพดิจิตอล (Digital Printing Solution), ระบบการพิมพ์ออฟเซ็ทพรีเพรส (Offset Prepress Solutions) และ องค์กร (Enterprise) และสุดท้ายคือ การพรินต์ภาพสำหรับร้านค้าปลีกและมืออาชีพ (Retail and Professional Printing)

นอกจากให้ความสำคัญกับธุรกิจพิมพ์ภาพ และเครื่องพิมพ์เดสก์ท็อป อิงค์เจ็ท 

โกดักยังมีแผนลงทุนอัพเกรด ธุรกิจล้างถ่ายภาพในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ซึ่งโกดักมีแล็ปสีอยู่กว่า 2,000 แห่ง เฉพาะในไทยมากกว่า 320 แห่ง และยังเตรียมธุรกิจรีเทลพรินติ้ง และการทำอีเวนต์ อิมเมจ ซึ่งเปิดตัวแล้วในญี่ปุ่น มาเปิดตัวในไทย 

ส่วนธุรกิจขาลงที่โกดักต้องถอนตัวออกจากตลาดแน่ๆ  คือ กล้องดิจิตอล กล้องวิดีโอ อุปกรณ์ (Gudget) ต่างๆ และกรอบรูปดิจิตอล เนื่องจากตลาดในแถบเอเชียตะวันออกเฉียงใต้แข่งขันสูงมาก การตัดอวัยวะเพื่อรักษาชีวิตครั้งนี้ จะช่วยประหยัดงบประมาณได้กว่า 100 ล้านดอลลาร์สหรัฐอเมริกาต่อปี

ถึงจะใช้เวลาโฟนอินกับผู้สื่อข่าวไม่มากเพียงแค่  20 นาที แต่โกดักเชื่อว่า จะช่วยสร้างความเชื่อมั่นแบรนด์โกดักกลับมาอีกครั้ง โดยเฉพาะตลาดเอเชีย ที่โกดักต้องฝากความหวังไว้นับจากนี้ 

 

Profile 

ในตลาดเอเชียแปซิฟิก โกดัก มีโรงงานทั้งหมด 6 แห่ง มี พนักงานรวมกันมากกว่า 4,000 คน มีศูนย์วิจัยพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ 3 แห่ง โดยประเทศที่ทำรายได้ในแถบนี้ คือ ไทย มาเลเซีย สิงคโปร์ และฟิลิปปินส์