พนักงานเอไอเอสทุกคนเป็น “แบรนด์แอมบาสเดอร์” นั่นคือสิ่งที่สำคัญมากสำหรับการรีแบรนด์ครั้งนี้ เพราะหากพนักงานไม่อินกับความเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ ทุกอย่างก็ไร้ผล

“วิเชียร เมฆตระการ” ในฐานะซีอีโอของเอไอเอส และทีมผู้บริหาร จึงพยายามดึงทุกคนให้มีส่วนร่วมครั้งนี้ ซึ่งไม่ใช่การเริ่มต้นนับหนึ่ง เพราะก่อนหน้านี้ “วิเชียร” จูนคลื่นความคิด ความรู้สึกกับพนักงานที่มีอยู่เกือบประมาณ 9,000 คน มาโดยตลอดที่นั่งเก้าอี้ซีอีโอเอไอเอสมาเกือบ 3 ปี

“วิเชียร” หรือที่พนักงานเรียกว่า “ป๋า” ส่งเสียงตามสายพูดคุยกับพนักงานทุกวันจันทร์ เพื่อสื่อสารความเป็นไปขององค์กร และมีโปรแกรม “ป๋าสัญจร” พบพนักงานเอไอเอสทั่วประเทศ

เป็นความรู้สึกใกล้ชิดที่พนักงานมีกับซีอีโอ ดังนั้นเมื่อถึงเวลารีแบรนด์การสื่อสารจึงต่อติดได้ไม่ยาก 

เป็นการสื่อสารเรื่องการรีแบรนด์ที่ไม่ใช่เริ่มทำเมื่อมีแผนงานรีแบรนด์ แต่คือการต่อยอดจากความรู้สึกที่แข็งแรงที่พนักงานมีให้กับองค์กร เมื่อถึงเวลารีแบรนด์การใช้เวลาเพื่อสื่อสารถึงสีใหม่ โลโก้ใหม่ และทิศทางที่จะไป สำหรับเอไอเอสรอบนี้จึงใช้เวลาเพียงประมาณ 2 สัปดาห์ในการทำความเข้าใจกับพนักงาน หลังจากสื่อสารกับผู้บริหารระดับสูงจำนวนประมาณ 100 คนแล้ว

ด้วยคอนเซ็ปต์จากที่ความเป็นแบรนด์ที่พร้อมช่วยเหลือลูกค้าตาม Tagline เดิมที่เป็นแบรนด์ที่อยู่เคียงข้างคุณ เป็นแบรนด์ที่ต้องการอยู่ในใจและทำให้ลูกค้าได้ในแบบลูกค้าต้องการหรือเป็น พนักงานจึงต้องปรับรูปแบบการทำงานและบริการลูกค้าอย่างเข้าใจและเข้าถึงความต้องลูกค้าให้มากที่สุด พนักงานเอไอเอสจึงต้องเปลี่ยนตัวเองให้พร้อม ยกตัวอย่างเช่น พนักงานคอลเซ็นเตอร์ที่ในอดีตอาจตอบลูกค้าโดยมีสคริปต์กำกับ แต่ต่อไปสคริปต์จะน้อยลง และให้พนักงานหาวิธีการช่วยเหลือลูกค้ามากขึ้น

นอกจากนี้ยังมาจากฐานข้อมูลลูกค้าหรือ Data Mining ในระบบการดูแลลูกค้า (CRM) ที่พนักงานจะสามารถรู้รายละเอียดของลูกค้าได้โดยไม่ต้องถามซ้ำลูกค้า เช่น ข้อมูลจะโชว์ให้เห็นว่า เมื่อลูกค้าคนหนึ่งโทรเข้ามา ก็จะรู้ว่าลูกค้าคนนี้เพิ่งใช้ไอโฟน ใช้มานานเท่าไหร่ และมีพฤติกรรมการการใช้งานอย่างไรบ้าง ซึ่งความเปลี่ยนแปลงทั้งหมดต้องมาจากความพร้อมในการเปลี่ยนของพนักงานด้วย

กิมมิกที่ทำให้พนักงานเข้าใจได้อย่างดี คือแคมเปญ Make Over ของฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคลทำขึ้น เพื่อเชื่อมโยงให้เห็นว่าแบรนด์กำลังเปลี่ยนและการเปลี่ยนครั้งนี้ นำไปสู่สิ่งที่ดีกว่าเดิม เช่นเดียวกับความรู้สึกหากลุคของคนเปลี่ยนไป โดยให้พนักงาน 6 คน ที่มีรูปร่าง ลักษณะบุคลิกที่แตกต่างกัน มาถูก “Make Over” เพื่อให้พนักงานได้ลองการเปลี่ยนแปลงตัวเอง แล้วเล่าว่ารู้สึกดีอย่างไรกับการเปลี่ยนแปลงตัวเองครั้งนี้

ปฏิบัติการครั้งนี้มีผู้เชี่ยวชาญเรื่องเสื้อผ้าหน้าผมอย่าง “โมเม นภัสสร บุรณศิริ” นักร้องที่กลายเป็นผู้เชี่ยวชาญเรื่องการแต่งหน้าในขณะนี้มาแนะนำ และสไตลิสต์มาออกแบบทรงผมที่เหมาะสมให้

คลิปความเปลี่ยนแปลงในความยาวประมาณ 10 นาที ที่เผยแพร่ให้พนักงานได้ชม ทำให้เห็นพลังและเห็นเป้าหมายในทางเดียวกันโดยไม่ต้องกล่าวถ้อยคำอะไรมากนัก

สิ่งสำคัญพนักงานต้องมีความพยายามรู้จักลูกค้า มีความเข้าใจ ทั้งหมดนี้ต้องสร้างเป็นกระแส ต้องฝึกอบรม สร้างสภาพแวดล้อมให้รู้สึกคึกคัก ซึ่งไม่ใช่เฉพาะแต่การโฆษณาข้างนอกเพียงอย่างเดียว เป็นการปรับวิธีคิด และการให้บริการ เพื่อนำไปสู่การตอบโจทย์ที่ว่า ความเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ทำให้ลูกค้ารู้สึกว่าได้รับสิ่งที่ดีกว่าเดิม

 

— เสื้อผ้าหน้าผมช่วยได้ —

การ Make Over พนักงานเอไอเอส 6 คนที่มีบุคลิกลักษณะแตกต่างกันทั้งผู้ชายและผู้หญิง ทำให้เห็นว่าเมื่อแต่ละคนเปิดกว้างและได้รับคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญว่าควรเติมแต่งอย่างไร ตั้งแต่เสื้อผ้าหน้าผม ปรับแล้วทุกอย่างก็ออกมาดูดีกว่าเดิม เปรียบเสมือนกับแบรนด์ที่เมื่อถึงเวลาสำรวจตัวเอง หาจุดแข็งจุดอ่อนและปรับแก้แล้วก็ทำให้แบรนด์สดชื่น และเข้าถึงใจกลุ่มเป้าหมายได้ 

อย่างเช่น กรณีของพนักงานผู้หญิงคนหนึ่งที่ ”โมเม” ให้คำแนะนำที่ว่า

“แต่งตาอย่างเดียว แล้วไม่แต่งอย่างอื่นเลย เพราะอาจจะยังไม่รู้ว่าส่วนอื่นควรจะทำอะไรบ้างให้กลมกลืนกับสีตา คิ้วเป็นรูปอยู่แล้ว เพราะฉะนั้นสามารถแต่งตาได้ ผสมทั้งสีม่วง หรือเทาก็ได้ …ก็ทำให้ดวงตาดูโดดเด่นมากกว่าเดิม”

ขณะที่พนักงานผู้ชายคนหนึ่งที่ด้วยรูปร่างหน้าตาดูยังเด็กอยู่ 

“นึกว่ายังเรียนมหาวิทยาลัยอยู่ คือ จริงๆ บุคลิกดูน่าจะใส่สีอื่นได้นะ เพราะว่าถ้ายังใส่เสื้อขาว กางเกงสแล็คอยู่อย่างนี้ตลอดชีวิต เหอ…มันไม่ได้

คือด้วยความเป็นคนไม่สูงมาก ก็มาดูในเรื่องสัดส่วนว่าจะทำยังไงให้ดูสูงขึ้น หรือภูมิฐานมากขึ้น จะได้ไม่มีใครมาว่าว่ายังเรียนมหาวิทยาลัยอยู่”

เมื่อ Make Over แล้ว พนักงานทั้ง 6 คนต่างบอกว่ารู้สึกดีที่มีความเปลี่ยนแปลง และทำให้รู้สึกมีชีวิตชีวามากกว่าเดิม จากปกติที่พนักงานเหล่านี้ส่วนใหญ่จะบอกว่าเป็นคนเรียบๆ ง่ายๆ แต่งตัวสบายๆ แต่เมื่อได้ประสบการณ์ความเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ก็ทำให้ชีวิตประจำวันมีสีสันกว่าเดิม

แม้จะเป็นฟาสต์ฟู้ด แต่จะบริการเหมือนเดิมที่เน้นรับประทานได้เร็วอย่างเดียวไม่ได้อีกต่อไป นี่คือเหตุผลที่ทำให้ PizzaExpress ที่อังกฤษลุกขึ้นมารีเฟรชแบรนด์ครั้งใหญ่

การรีเฟรชครั้งนี้เริ่มจากสิ่งที่เป็น Touch Point ระหว่างแบรนด์กับลูกค้า คือโลโก้ ที่เลือกทำแค่ปรับสีจากน้ำเงิน ขาว กลายเป็นขาวกับดำ ที่จะปราฏตั้งแต่บนชุดของเชฟ พนักงาน และอุปกรณ์ในร้านกว่า 400 สาขา โดยสาขาแรกที่ถูกเลือกให้เผยโฉมรีแบรนด์ใหม่นี้ คือสาขาที่อยู่บนถนน Euston ตรงข้ามกับหอสมุดของอังกฤษ และใน 12 เดือนจะตกแต่งใหม่ได้ 60 สาขา

นอกจากนี้หัวใจสำคัญของการรีเฟรชแบรนด์ครั้งนี้คือ ยกเครื่องงานบริการ โดยว่าจ้างผู้เชี่ยวชาญด้านการสื่อสารมาพัฒนาทักษะการสื่อสารให้พนักงานประมาณ 10,000 คน โดยเน้นการมอบประสบการณ์ที่น่าประทับใจแก่ลูกค้าพร้อมๆ กับรสชาติของอาหาร

งานนี้ตามสูตรการตลาดคือทำเพื่อเป้าหมายรักษาส่วนแบ่งการตลาด ในเกมการต่อสู้กับคู่แข่งโดยตรงอย่าง Pizza Hut และที่เพิ่งเปิดตัวใหม่อีกหลายแบรนด์ โดยเฉพาะ Rossopomodoro

นี่คือการแข่งขันในยุคที่โลกหมุนเร็ว ที่แม้อาหารในคอนเซ็ปต์ทำเร็ว ทานเร็ว ก็ยังต้องสื่อสารให้ได้รสเพื่อเติมความอร่อยลงไปด้วย

ขนาดยักษ์ใหญ่ในธุรกิจโทรศัพท์มือถืออย่าง “โนเกีย” ยังมายืนอยู่ในจุดนับถอยหลังได้ แล้วประสาอะไรกับ “ไอ-โมบาย” (i-mobile) มือถือเฮาส์แบรนด์ของไทย ที่แม้จะใหญ่ในบ้านแต่คู่แข่งแบรนด์อินเตอร์ก็พร้อมโจมตีตลอดเวลา ล่าสุด ไอ-โมบาย จึงต้องเริ่มเล่นเกมอีกครั้งหลังเงียบหายไปนานเป็นปี เป็นกรณีศึกษาที่ส่งสัญญาณให้เห็นว่า หากไม่ปรับตัว นาทีของ Game Over อาจเข้ามาถึง และแพ้โดยไม่รู้ตัว

มาร์เก็ตแชร์หาย รายได้วูบ “ไอ-โมบาย” ในเครือบริษัทสามารถคอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) เริ่มธุรกิจขายเครื่องโทรศัพท์มือถือมาตั้งแต่ปี 2547 ด้วยกลยุทธ์ราคาถูก จนเมื่อปี 2550 เริ่มมีส่วนแบ่งตลาดใกล้ชนกับโนเกียที่ครองความเป็น 1 มาโดยตลอด แต่ไอ-โมบายก็หมดพลังเสียก่อน เมื่อเริ่มมีเฮาส์แบรนด์อื่นๆ เข้ามาในตลาด โดยเฉพาะจีเนท ที่มีจุดแข็งเรื่อง 2 ซิม ดูทีวีได้ และปี 2552 ซัมซุงมาแรงอัดโปรโมชั่นทุกเซ็กเมนต์ ไม่เว้นแม้แต่ตลาดล่างที่เป็นครีมก้อนใหญ่ของไอ-โมบาย จนซัมซุงไม่เพียงแซงหน้าไอ-โมบาย แต่ยังกลายเป็นเบอร์ 1 ในตลาดมือถือ ขณะที่รายได้รวมของ “ไอ-โมบาย” ลดลงเรื่อยๆ จากที่เคยอยู่ในระดับมากกว่าหมื่นล้านบาท เหลือเพียง 8 พันล้านบาทเท่านั้น ในปี 2553 และส่วนแบ่งตลาดกว่า 30% เหลือเพียง 20% ต้นๆ เท่านั้น

รายได้รวม ไอ-โมบาย ลดลง

ปี 2551	11,407
ปี 2552	9,039
ปี 2553	8,125

เกือบตกขบวนแชต&แชร์

อาการที่ไอ-โมบายถูกซ้ำเติมคือ ไม่สามารถตอบโจทย์ความต้องการของกลุ่มเป้าหมายได้ ทั้งในกลุ่มที่อยากได้ทัชโฟน และกลุ่มที่มีมือถือไว้แชตด้วยแป้น QWERTY เพื่อใช้งานแชตและแชร์ ตลาดบนกลุ่มทัชโฟนนำกระแสด้วยไอโฟน ส่วนแป้นพิมพ์โดยแบล็คเบอร์รี่ หรือ บีบี สำหรับตลาดล่างเฮาส์แบรนด์คู่แข่งของไอ-โมบายปรับตัวได้เร็วกว่า เพราะโรงงานที่เมืองจีนมีสินค้าให้เลือกจำนวนมากที่ก๊อบปี้ไอโฟน และบีบีมาอย่างดี หรือแม้แต่อินเตอร์แบรนด์ก็ปรับตัวลดราคาลงและกระโดดเข้ามาในกระแสนี้ในปี 2553 อย่างซัมซุงแคนดี้ และโนเกีย C3 ที่จับมือกับค่ายมือถือนำเสนอแพ็กเกจราคาที่วัยรุ่นรับได้สำหรับแชตและแชร์อย่างเต็มที่

ไอ-โมบายในช่วง 2 ปีที่ผ่านมาจึงโตด้วยเครื่องระดับไม่เกิน 1,000 บาท ซึ่งเป็นระดับราคาที่มาร์จิ้นกำไรน้อย ขณะที่คู่แข่งเฮาส์แบรนด์ที่ไม่ใช่มีแค่จีเนท เวลคอม เท่านั้น แต่มีหน้าใหม่ๆ เข้ามาอย่างต่อเนื่องที่เป็นแบรนด์เล็กๆ และคล่องตัวกว่า สามารถเจาะกลุ่มตลาดเฉพาะได้ ตัวอย่างที่ดีอย่างเช่น infinity ที่สร้างชื่อได้จากรุ่น “อาม่า” (Rma) มือถือสำหรับผู้สูงอายุ หรือแบรนด์ OPPO ที่ได้ลูกค้าสไตล์เกาหลี ขณะที่เฮาส์แบรนด์ที่ราคาสูงขึ้นอย่าง Spriing ก็พยายามเจาะกลุ่มแชตให้ได้

ขณะที่ไอ-โมบายเงียบ หาทิศทางใหม่ที่จะไปไม่เจอ และผู้บริหารของไอ-โมบายเองก็กำลังโฟกัสกับโปรเจกต์การลงทุนเครือข่าย 3G มากกว่า

คาดการณ์เครื่องมือถือในปี 2554
• 30% โทรศัพท์พื้นฐาน
• 20% เป็น QWERTY
• 50% เป็นหน้าจอสัมผัส

ที่มา : GFK

รีเฟรชแบรนด์ก่อนเดินไปข้างหน้า

ก่อนที่สถานการณ์จะไหลไปไกลกว่านี้ สำหรับไอ-โมบาย หลังจากที่ “วัฒน์ชัย วิไลลักษณ์” ประธานกรรมการบริหาร บริษัทสามารถไอ-โมบาย จำกัด (มหาชน) เคลียร์โปรเจกต์ขายอุปกรณ์ติดตั้งเครือข่าย 3G ได้สำเร็จ จึงตัดสินใจเคาะงบลงทุนถึง 100 ล้านบาท เพื่อ “รีเฟรชแบรนด์” ไอ-โมบาย หลังจากนิ่งและใช้ Tagline เดิมมานานกว่า 2 ปีว่า “ครบจริง ได้จริง ต้องไอ-โมบาย”

“ต่อไปนี้เราจะไม่ใช่แค่คนขายเครื่องมือถือธรรมดาอย่างเดียว หรือเครื่องราคาถูกที่มาร์จิ้นน้อย แต่ต้องสร้างแบรนด์ให้คนรู้จักว่าเราคือคนขายคอนเทนต์ด้วย ซึ่งนำไปสู่การรุกตลาดฟีเจอร์โฟนและสมาร์ทโฟนในอนาคต นำมาสู่การเป็นลูกค้าใช้เครือข่าย 3G ที่ไอ-โมบายได้สิทธิเป็นผู้ให้บริการจากทีโอที ภายใต้แบรนด์ 3GX ซึ่งจะเป็นรายได้ที่ยั่งยืนสำหรับกลุ่มสามารถฯในอนาคต และไม่ต้องเหนื่อยกับงานประมูลที่มีความไม่แน่นอนเหมือนที่ผ่านมา”

เขาหวังว่าในปี 2556 จะมีลูกค้าใช้บริการ 3GX 2 ล้านเลขหมาย มีรายได้ต่อเลขหมาย 300 บาท ขณะที่คาดหวังยอดขายเครื่องไอ-โมบายในปี 2554 นี้ที่เกือบ 4.2 ล้านเครื่อง จากในประเทศ 3.5 ล้านเครื่อง และต่างประเทศ 7 แสนเครื่อง

เป้าหมายจำนวนลูกค้า 3GX

ปี	จำนวนลูกค้า (เลขหมาย)	รายได้ต่อเลขหมายต่อเดือน
2553	12.5 แสน	180 บาท
2556	2 ล้าน	300

มือถือแบบ Lifestyle Marketing

เมื่อทิศทางชัดแล้วแผนการรีเฟรชแบรนด์จึงเดินหน้าซึ่ง “พรรณี ถวิลหวัง” ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด ไอ-โมบาย บอกว่า การรีเฟรชแบรนด์ครั้งนี้ใช้กลยุทธ์ Lifestyle Marketing เพราะลูกค้าปัจจุบันมีความหลากหลาย และชอบต่างกัน เหมือนตลาดสินค้าอุปโภคบริโภค อย่างเช่นแชมพูสระผมที่มีผลิตภัณฑ์ให้เลือกจำนวนมาก บวกกับจุดแข็งของไอ-โมบาย คือมีการวิจัยความต้องการของผู้บริโภคและพัฒนาสินค้าให้เหมาะกับกลุ่มเป้าหมายเฉพาะคนไทยได้ จึงกลายเป็นที่มาของ Tagline ใหม่ “ไอ-โมบาย เพราะเราเข้าใจ” ที่สะท้อนให้เห็นว่าสินค้าแต่ละรุ่นสามารถตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าได้ เป็นการเสริม Emotional Marketing เพื่อให้แบรนด์สื่อสารถึงความรู้สึกผู้บริโภคมากขึ้น

กลุ่มเป้าหมายหลักของแบรนด์ไอ-โมบาย คือกลุ่มรายได้ระดับกลางหรือ B- ลงมา โดยแบ่งเป็น 3 เซ็กเมนต์ คือกลุ่มฮิตส์ ซีรี่ส์ ดูหนัง ฟังเพล ถ่ายรูป ราคาไม่เกิน 1,000 บาท กลุ่มแชตซีรี่ส์ เป็นฟีเจอร์โฟน ราคาตั้งแต่พันบาทต้นๆ ใช้ฟีเจอร์อย่างแชต โซเชี่ยลเน็ตเวิร์ค และกลุ่มสมาร์ทซีรี่ส์ หรือสมาร์ทโฟนสำหรับเชื่อมต่ออินเทอร์เน็ต ผ่าน 3GX

ในการเริ่มต้นเพื่อให้แบรนด์ไอ-โมบายสดชื่นครั้งนี้ ได้เริ่มเน้นทำตลาดในกลุ่มแชตซีรี่ส์ เพราะเป็นตลาดใหญ่ และเป็นบริการที่เข้าถึงวัยรุ่นที่มีพฤติกรรมแชตมากที่สุด หลังจากเข้าถึงวัยรุ่นแล้วก็จะสปริงบอร์ดไปยังลูกค้ากลุ่มอื่นๆ ได้ไม่ยาก

แม้จะหวังยอดขายเปรี้ยงปร้างไม่ได้หลังการรีเฟรชแบรนด์ และออกสินค้าใหม่อีกอย่างน้อย 40 รุ่นในปีนี้ แต่สิ่งที่ทีมผู้บริหารไอ-โมบายหวังคือ อยากสัมผัสความเป็นที่ 1 ของตลาด ยิ่งไปกว่านั้นสำหรับ “วัฒน์ชัย” ยังหวังว่าไอ-โมบายจะเป็นผู้ให้บริการรายใหญ่อีกรายหนึ่งในตลาดนี้ ซึ่งมีทั้งเครื่องที่เหมาะกับลูกค้าทุกกลุ่ม มีเครือข่าย 3G และคอนเทนต์ แอพพลิเคชั่นที่หลากหลาย เพื่อขยับมาแข่งในสนามเดียวกับเอไอเอส ดีแทค และทรูในอนาคตให้ได้ในอนาคต

แผนการจำหน่ายเครื่องใน 3 เซ็กเมนต์
กลุ่มฮิตซ์ซีรี่ส์

ราคาต่ำกว่า 1,000 บาท 45 รุ่น
กลุ่มแชตซีรี่ส์ สำหรับแชต โซเชี่ยลเน็ตเวิร์ค ต่ำสุดพันกว่าบาท 40 รุ่น
กลุ่มสมาร์ทซีรี่ส์ รองรับแอพฯ ใช้ 3G 15 รุ่น

เหตุผลที่ผู้บริโภคเลือกไอ-โมบาย
64%	ราคาไม่แพง (ฟีเจอร์โฟนราคาเริ่มต้น 1,790 บาท ก็แชตได้)
61%	ฟังก์ชันหลากหลาย
23%	รูปลักษณ์ตัวเครื่อง
ที่มา : ไอ-โมบาย

ส่วนแบ่งตลาดในระดับราคาเครื่อง 1,750 บาท
จีเนท	25.3%
ไอ-โมบาย	28.5%
โนเกีย	21.9%
ซัมซุง	12%
เวลคอม	6%
อื่นๆ	6.3%
ที่มา : GFK (พ.ย.2553)

แผนการ “รีเฟรชแบรนด์”

เป้าหมาย	ร้างรับรู้แบรนด์ว่าเป็นเครื่องที่ตอบโจทย์ทุกความต้องการ เพื่อสู่การเป็นเบอร์ 1 ในตลาดมือถือ
Tagline	ไอ-โมบาย เพราะเราเข้าใจ
งบประมาณทั้งหมด	100 ล้านบาท
สภาพตลาดและผู้บริโภค	• พฤติกรรมผู้บริโภคเริ่มมองหาโทรศัพท์มือถือเครื่องใหม่แล้วยังเริ่มใช้มากกว่า 1 เครื่อง • แนวโน้มคนเลือกซื้อเครื่องถูกลงเรื่อยๆ แต่อยากได้รูปลักษณ์ดูแพง พรีเมียมกว่าเดิม • ฟังก์ชันของเครื่อง ดูทีวี 2 ซิม กล้องที่เคยเป็นจุดแข็งของเฮาส์แบรนด์กลายเป็นเรื่องธรรมดา • ผู้บริโภคต้องการแชต และโซเชี่ยลเน็ตเวิร์คมากขึ้นเรื่อยๆ
คู่แข่งหลัก	ซัมซุง ประเทศไทย
คู่แข่งหลัก	ซัมซุง ประเทศไทย
ที่ปรึกษา	เอเจนซี่ CJ Worx ของอดีตผู้บริหาร MRM “จิณณ์ เผ่าประไพ”

กิมจั๊วกรุ๊ป รีแบรนด์ดิ้งครั้งใหญ่ในรอบ 50 ปี ภายใต้ชื่อใหม่ KCG Kim Chua Group เพื่อปรับให้มีภาพลักษณ์ทันสมัย และรองรับการขยายไปสู่ตลาดอาเซียน

นายตง ธีระนุสรณ์กิจ กรรมการผู้อำนวยการใหญ่และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เคซีจี กิมจั๊วกรุ๊ป จำกัด บอกว่า บริษัทได้ปรับภาพลักษณ์องค์กร และโลโก้ของบริษัทใหม่ (รีแบรนด์ดิ้ง) ภายใต้ชื่อ KCG Kim Chua Group เพื่อตอกย้ำถึงความมุ่งมั่นของบริษัทฯ ในการพัฒนาธุรกิจและองค์กร ให้ก้าวหน้า ทันสมัยและเติบโตอย่างต่อเนื่องทั้งในประเทศและในระดับสากล

บริษัทฯ ให้ความสำคัญในสร้างแบรนด์อย่างจริงจัง โดยลงทุนไปแล้วกว่า 60 ล้านบาทในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา เพื่อปรับกลยุทธ์การบริหารจัดการและปรับองค์กร รวมถึงการโฆษณาประชาสัมพันธ์ และกลยุทธ์การสร้าง แบรนด์ในกลุ่มบริษัท ให้มีความทันสมัยและเป็นสากลยิ่งขึ้น

“ ไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภคคนไทยเปลี่ยนแปลงไป อาหารตะวันตกเข้าไปอยู่ในวิถีชีวิตประจำวันของคนไทยมากขึ้น ทำให้ความต้องการในผลิตภัณฑ์นม เนย และเนยแข็ง เบเกอรรี เติบโตอย่างต่อเนื่อง”

เขาบอกด้วยว่า ตลาดในภูมิภาคอาเซียนก็กำลังจะเปิดเต็มร้อยเปอร์เซ็นต์ด้วยข้อตกลงเขตการค้าเสรีอาเซียน เป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้เรามีการพัฒนาธุรกิจ วิธีการบริหารจัดการเชิงนโยบายขององค์กร ขอบเขตการทำธุรกิจ และเพิ่มศักยภาพในเชิงการแข่งขันแบบมืออาชีพในระดับสากล ให้มีความสอดคล้องกับตลาดที่กำลังขยายตัวอยู่ในขณะนี้

สำหรับบริษัท KCG Kim Chua Group เป็นผู้นำเข้าสินค้าอาหารสำเร็จรูปและเนยแข็ง “อลาวรี่” บิสกิต “อิมพีเรียล” น้ำผลไม้เข้มข้น “ซันควิก” มีบริษัทในเครือทั้งหมด 7 บริษัท และบริษัท กิมจั๊วกรุ๊ป จำกัด เป็นบริษัทแม่ และเปิดดำเนินการมายาวนานถึง 53 ปี

หลังสงครามโดนัทผ่านพ้นไปเมื่อปลายปี 2553 กับการมาเยือนของคริสปี้ ครีม ที่แม้ยังเพียงสาขาแรก และสาขาเดียวในเวลานี้ แต่ปรากฏการณ์คริสปี้ ครีม ฟีเวอร์ ก็ได้ส่งผลให้ตลาดโดนัทเติบโตกว่า 20% ทำให้แบรนด์โดนัทในรูปแบบเชนต่างพากันปรับตัวสร้าง Positioning ที่ชัดเจนและแตกต่างจากคู่แข่ง เช่นเดียวกับมิสเตอร์โดนัท อาศัยฤกษ์รีเฟรชแบรนด์ในโอกาสครบรอบ 33 ปีในไทย เพื่อจับกลุ่มเป้าหมายอายุ 15-25 ปี ด้วยภาพลักษณ์สไตล์ญี่ปุ่น

ด้วยคาแร็กเตอร์ใหม่สไตล์ญี่ปุ่น ที่เน้นความน่ารักสดใสของตัวผลิตภัณฑ์ แพ็กเกจจิ้ง รวมถึงบรรยากาศภายในร้านที่เน้นดีไซน์น่ารัก สดใส ดูทันสมัย และสนุกสนาน ทำให้มิสเตอร์โดนัท เข้าถึงลูกค้าใหม่ๆ วัยทีนได้มากขึ้น และยังสร้างความแตกต่างไปจากคู่แข่งตลอดกาลอย่าง “ดังกิ้น โดนัท” ซึ่งปักหมุดประกาศตนเป็นแบรนด์โดนัทต้นตำรับสัญชาติอเมริกันแท้ๆ รวมทั้ง คริสปี้ ครีม ก็เป็นเชนโดนัทจากสหรัฐอเมริกา

สุชีพ ธรรมาชีพเจริญ ผู้จัดการทั่วไป บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด (ซีอาร์จี) บอกถึงความเปลี่ยนแปลงในครั้งนี้ว่า เป็นการปรับรูปแบบร้านและผลิตภัณฑ์ ตลอดจนการสื่อสารตามแบบบริษัทแม่ที่ญี่ปุ่นซึ่งมีกว่า 1,400 สาขา และได้ปรับเปลี่ยนไปก่อนหน้านี้แล้ว รวมถึงที่จีน เกาหลี และไต้หวัน ด้วย และก่อนหน้านี้ในปลายปี 2553 ได้ออกโดนัท ซูชิโด เพื่อชิมลางความเป็นโดนัทสไตล์ญี่ปุ่นมาแล้ว

“ดีไซน์จะออกแนวอบอุ่น ใช้ไม้โทนสีน้ำตาล ให้ความเป็นกันเองกับลูกค้า โลโก้เพิ่มหมวกเชฟเข้าไป สื่อถึงความเชี่ยวชาญ โดนัทก็ปรับขนาดให้เล็กลง และมีทอปปิ้งที่หลากหลาย ส่วนเครื่องแบบพนักงานก็ปรับให้ทันสมัย ดูสบายตา ขณะที่สื่อต่างๆ ก็จะเน้นภาพโดนัทที่ดูสดใหม่ มีชีวิตชีวามากขึ้น”

ขณะที่ในสื่อดิจิทัล ทั้งตัวอักษรภาษาไทยและภาษาอังกฤษดีไซน์ให้มีสไตล์ของภาษาญี่ปุ่น เพื่อให้ผู้บริโภคซึมซับกับภาพลักษณ์ใหม่นี้ในทุกมิติ

แม้จะเป็นโดนัทที่มีสาขามากที่สุดในไทย ปัจจุบันมี 250 สาขา และภายในปี 2554 จะเปิดอีก 20 สาขา โดยมีจำนวนลูกค้าเข้าร้านกว่า 20 ล้านคนต่อปี และมีสมาชิก 150,000 คน แต่มิสเตอร์โดนัทก็ขยายช่องทางจำหน่ายเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ รวมถึงช่องทางดิลิเวอรี่ที่เพิ่งเริ่มต้นด้วย

ไตรมาส 4 ปี 2553 มิสเตอร์โดนัท เติบโต 30% นับเป็นการเติบโตมากที่สุดในรอบ 5 ปี (ไม่นับช่วงเปิดตัวพอนเดอริง ที่พลิกสถานการณ์ทำให้มิสเตอร์ โดนัทกลายเป็นผู้นำเหนือดังกิ้นโดนัทได้)

“โตเพราะคนไทยรู้จักอยู่แล้ว และในช่วงไตรมาส 3-4 มีการทำการตลาดจากคู่แข่งหลายแบรนด์ ทำให้คนไม่เคยทานมาทาน และคนที่เคยทานแต่หายไปนานก็กลับมาใหม่ และคาดว่าตลาดโดนัทปีนี้จะมีมูลค่า 2,500 ล้านบาท จากปีที่แล้วซึ่งมี 2,000 ล้านบาท และคาดว่าจะมีส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มขึ้นเป็น 65% จากปัจจุบัน 60%”

การทยอยปรับสาขาให้มีดีไซน์แบบญี่ปุ่นจะแล้วเสร็จภายใน 3 ปี โดยปี 2554 นี้ใช้งบการตลาดและงบปรับปรุงสาขาราว 200 ล้านบาท และคาดมียอดขายเติบโต 5-7%

ดูท่าทางว่าศึกโดนัทจะระอุอีกรอบก่อนฝนนี้ แม้แถวที่คริสปี้ ครีม สยามพารากอน จะลดน้อยลงก็ตาม

Timeline
2521	สุทธิชัยและสุทธิเกียรติ จิราธิวัฒน์ นำมิสเตอร์โดนัท มาเปิดให้บริการครั้งแรกในไทย
2534	ปรับเปลี่ยนรูปแบบร้านเป็นครั้งแรก
2539	นำลวดลายกราฟิกของโดนัทมาใช้ในการตกแต่งร้านมากขึ้น
2545	บริการ Self Selection
2547	เปิดตัว พอนเดอริง นำรูปแบบ Micro Kitchen มาใช้
2551	เปิดสาขาครบ 200 สาขา
2553	เปิดตัว โดนัท ซูซิ โด
2554	รีเฟรชแบรนด์สู่ภาพลักษณ์โดนัทสไตล์ญี่ปุ่นอย่างเต็มรูปแบบ

แบรนด์สูงวัย และไร้ตัวตนในโลกออนไลน์ ใช่ว่าจะแก่แล้วแก่เลย สามารถทำให้แบรนด์กระชุ่มกระชวยได้ด้วย ”การคิด” เหมือนอย่าง Case Study ของ Guinness

Aim
Guinness แบรนด์เบียร์เก่าแก่ที่อยู่บนโต๊ะนักดื่มมานานกว่า 200 ปีย่อมมีลูกค้าเก่าและสูงวัย พาภาพลักษณ์เป็นเบียร์สำหรับ ”ลุง” และยังไม่ค่อยมีตัวตนในโลกโซเชี่ยลมีเดีย และในเว็บไซต์ในประเทศต่างๆ ทั่วโลก

BBDO Proximity เอเยนซี่จึงได้รับโจทย์นี้ในการทำให้ Guinness เข้าถึงกลุ่มหนุ่มๆ ชาวสิงคโปร์รุ่นใหม่ที่ชอบความตื่นเต้นท้ายทาย จากเดิมที่กลุ่มนี้รู้สึกว่าเป็นแบรนด์สำหรับคนรุ่นเก่า ดึงให้พวกเขามาดื่มเป็นประจำ ที่ไม่ใช่แค่ดื่มเหงาๆ คนเดียวแต่อยู่กันเป็นก๊วน โดยจุดพลุด้วยการทำให้ Guinness รู้จักมากขึ้นในโลกออนไลน์

Execution
ลูกค้าที่มาซื้อ Guinnes ที่โชว์โค้ดโปรโมชั่นด้วยบัตร หรือ SMS ก็ได้แต้มไต่ระดับเรื่อยๆ เพื่อเข้าถึงเป้าหมายรางวัลใหญ่สุดคือ ประสบการณ์ท้าทายระทึก 14 วัน ปีน Mount Everest Base Camp คิดเป็นเงินมูลค่า15,000 เหรียญสหรัฐ

ทีมนักดื่มและนักปีนเขาที่สนใจแข่ง สมัครได้ที่เว็บไซต์ โดยใช้สื่อโปรโมตคือเฟซบุ๊ก หนังความยาว 30-60 วินาที สื่อนอกบ้าน และสิ่งพิมพ์

Results
ผลที่ได้แน่นอน แคมเปญนี้มีคนได้ยินมากขึ้น โดยที่เว็บไซต์มี 3,042 และเฟซบุ๊ก 7,703 เพจวิว ทีมที่สมัครแข่งมี 459 ทีม (ทีมละ 3 คน) โค้ดที่ยิงมาใช้โปรโมชั่นจำนวน 1,368 โค้ด จากเว็บไซต์ SMS และจากไอแพด 2,875 ครั้ง

Guinness Singapore Facebook Fans เพิ่มจาก 218 Likes ในช่วงก่อนแคมเปญ เป็น17,766 Likes ในช่วง 8 สัปดาห์

ตลาดแชมพูสุดคึก หลังจากทุกแบรนด์ขยันแตกเซกเมนต์ถี่ยิบจนหาจุดต่างได้ยาก มาถึงวันนี้ 3แบรนด์ดังจึงต้องลุกขึ้นมารีลอนช์แบรนด์และผลิตภัณฑ์ เพื่อสร้าง Positioningใหม่ในตลาด ใส่ความน่าเชื่อถือ และพิสูจน์ได้จริง

เริ่มจากซันซิล รีลอนช์ ใช้ช่างผมมืออาชีพมาเป็นตัวช่วย เพื่อสร้าง Value Creation ยกระดับให้ผลิตภัณฑ์ ตามต่อด้วย แพนทีน ที่สร้างปรากฏการณ์ Mystery Shampoo ท้าทายผู้บริโภค ปรับทั้งสูตรผลิตภัณฑ์ แพ็กเกจจิ้ง และรูปแบบการตลาด โดยใช้ตัวเลข 14 วันเป็นตัวการันตี ล่าสุดถึงคิวของ โดฟ ต้องออกมารีลอนช์ครั้งใหญ่ในรอบ 5 ปี โดยพุ่งเป้าไปที่ผลิตภัณฑ์ดูแลเส้นผมเสีย ที่ต้องตอกย้ำด้วยความน่าเชื่อถือ ใช้สถาบันวิจัยมาเป็นจุดขาย

นับตั้งแต่ซันซิล รีลอนช์ด้วยภาพลักษณ์ของผู้เชี่ยวชาญด้านเส้นผมและความงามในทุกขวด ต่อด้วยแพนทีนที่สร้างปรากฏการณ์ Mystery Shampoo เป็นแพนทีน เจนเนอเรชั่นใหม่ หลังจากนั้นเพียงเดือนเดียว โดฟก็รีลอนช์ครั้งใหญ่ในรอบ 5 ปี (รีแบรนด์ครั้งล่าสุดในปี 2006) เพื่อยึดหัวหาดการเป็นผลิตภัณฑ์ดูแลเส้นผมเสียโดยเฉพาะ

ความเคลื่อนไหวที่หนักหน่วงรุนแรงของแบรนด์ที่อยู่ในกลุ่มผู้นำ จึงเป็นเหตุผลที่แม้ว่าตลาด FMCG ส่วนใหญ่จะชะลอตัว แต่สำหรับตลาดนี้แล้วไม่ติดลบแถมเติบโต

“ผมเสีย” จี้จุดปัญหาใหญ่ของผู้หญิง

สุทิพา ปัญญามหาทรัพย์ ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดผลิตภัณฑ์เส้นผม บริษัท ยูนิลีเวอร์ ไทย เทรดดิ้ง จำกัด บอกถึงที่มาของการรีลอนซ์แบรนด์ใหม่ของโดฟ โดยเลือกเจาะเซ็กเมนต์ผมเสียโดยเฉพาะ

“ในรอบ 10 ปีทีผ่านมา ผู้หญิงทั่วโลกทำสีผมเพิ่มขึ้น 25% ส่วนผู้หญิงไทยทำผมด้วยความร้อนทั้งการไดร์ รีด ม้วน หนีบผมด้วยไฟฟ้าเพิ่มขึ้น 8 เท่า เทรนด์เกาหลีก็มีส่วน เพราะดารา นักร้องเกาหลีมักทำผมดัดและทำผมเยอะ ทำให้ใน 3 ปีที่ผ่านมาผู้หญิงไทยมีผมเสียเยอะขึ้น จากผลสำรวจของโดฟผมว่าผู้หญิง 8 ใน 10 คนมีผมเสีย แต่มีเพียง 2 ใน 10 เท่านั้นที่รู้ตัวว่าผมเสียและดูแล”

โดฟเชื่อว่า นี่เป็น Single Message ที่ทรงพลัง แม้จะมีสัดส่วนไม่ถึง 1 ใน 6 ของตลาดรวม หรือมีสัดส่วน 15% ในตลาดผลิตภัณฑ์ดูแลผมมูลค่าราว 13,000 ล้านบาทในครึ่งปีแรก 2553 นี้ แต่หากสร้างให้แข็งแกร่งในตลาดของตัวเอง และสร้างภาพลักษณ์ความเป็นผู้เชี่ยวชาญในด้านดูแลผมเสีย จะทำให้โดฟฉีกตัวเองออกมาจากคู่แข่งได้

“สัดส่วนนี้เพิ่มขึ้นมาจากเดิม ซึ่งเคยอยู่ที่ 12-13% หรือมีมูลค่าราว 2,025 ล้านบาท โดยที่โดฟเป็นผู้นำในเซ็กเมนต์นี้ แต่ไม่สามารถเปิดเผยตัวเลขส่วนแบ่งการตลาดได้”

โดฟยังสำรวจพฤติกรรมผู้หญิงแถบอาเซียน พบว่า อินโดนีเซียและฟิลิปปินส์สระผมเฉลี่ย 2 ครั้ง ไทย 1 ครั้ง และผู้หญิงไทย 50% ไม่ใช้ครีมนวด และนั่นคือโอกาสอีกมากของตลาดผลิตภัณฑ์ดูแลผมที่ภายใน 5 ปีจะมูลค่าถึง 15,000 ล้านบาทได้

ที่สำคัญ สุทิพา บอกว่า Consumer Insight ของผู้หญิงไทยกับปัญหาเส้นผม มีอยู่ 3 เรื่องใหญ่ๆ คือ ผมร่วง ผมเสีย และหนังศีรษะ ซึ่งโดฟมองว่า การมุ่งจับ 1 ใน 3 ปัญหานี้อย่างชัดเจน จะเป็นยุทธศาสตร์ที่เพิ่มโอกาสให้โดฟมากยิ่งขึ้น แม้แต่คู่แข่งจากค่ายเดียวกันอย่างซันซิล ก็ยังโปรโมตสูตรป้องกันผมร่วงของ ดร.ฟรานเซสกา ทาง TVCเพื่อสร้างความน่าเชื่อถือให้กับผลิตภัณฑ์

การรีแบรนด์ของโดฟในครั้งนี้ ยังคงเฉพาะฟ้อนต์โลโก้และกราฟิกนกพิราบไว้เหมือนเดิม โดยบตัวแพ็กเกจจิ้ง เปลี่ยนไปใช้สีขาวในทุก Variant เพื่อให้มีความเป็นหนึ่งเดียว โดยแยกแยะสูตรต่างๆ ด้วยแถบสีเล็กๆ แทน เต่สิ่งที่โดฟเพิ่มเติมลงไป คือการเพิ่มชื่อต่อท้ายจาก Dove Damage เป็น Dove Damage Therapy เพื่อตอกย้ำภาพลักษณ์ผู้เชี่ยวชาญด้านการดูแลผมเสีย

ส่วนตัวผลิตภัณฑ์ มีการปรับเปลี่ยนสูตรใหม่จาก Moiture Serum เป็น Fiber Active ที่โดฟอ้างว่าเข้าไปทำงานถึงใจกลางเส้นผม เป็นจุดขายที่คิดขึ้นมาเพื่อตอกย้ำจุดยืนใหม่ในตลาดแชมพู ท่ามกลางผลิตภัณฑ์ของแบรนด์คู่แข่งที่ล้วนแต่มีสูตรเพื่อดูแลรักษาผมเสีย เป็นหนึ่งใน Segmentation อันยิบย่อย โดยเฉพาะจากซันซิล ผู้นำตลาดที่มีมากถึง 7 สูตร

การวางหมากของโดฟ

สุทิพา บอกว่า การทำตลาดกับผู้บริโภคยุคนี้ จำเป็นการกล่าวอ้างที่มีหลักฐานชัดเจน จึงจะทำให้ผู้บริโภคยอมรับและเกิด Loyalty ได้ในที่สุด

โดฟ จึงเลือกใช้ สถาบันวิจัย พอร์ท ซันไลต์ ประเทศอังกฤษ ซึ่งเป็นสถาบันวิจัยของยูนิลีเวอร์มาเป็นหนึ่งในกลยุทธ์ที่ใช้ในการสื่อสารถึงภาพลักษณ์ความเชี่ยวชาญ และบอกเล่าถึงที่มาที่ไปของการพัฒนาสูตรใหม่ครั้งนี้ โดยชื่อของสถาบันวิจัย พอร์ท ซันไลต์ ปรากฏอยู่ในทุกสื่อของโดฟ

ในยุคที่ Social Media มีบทบาท การแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารในโลกออนไลน์มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจซื้อของผู้บริโภค ช่วงของการ Pre-luanch ก่อนเปิดตัวอย่างเป็นทางการ เป็นอีกช่วงเวลาที่แบรนด์ต้องให้น้ำหนัก ซึ่งโดฟเองก็ปูทางมาตั้งกลางเดือนสิงหาคม 2553 ก่อนเปิดตัวอย่างเป็นทางการ โดยใช้กลยุทธ์พา Beauty Editor จากนิตยสาร 7 ฉบับ ที่โดฟเชื่อว่าเป็นระดับ A-List และ Beauty Blogger ชื่อดังอย่าง Jeban เดินทางไปกับทริปที่ชื่อว่า Journey to the Heart of Dove

การปูทางด้วย Beauty Blogger อย่าง Jeban เผยแพร่ข่าวสารของโดฟไปได้เร็ว และข้อมูลเกือบ 100% เป็นไปในเชิงบวกทั้งหมด ซึ่งไม่ค่อยแตกต่างจาก Beauty Editor ทั้งหลาย แต่ความยาวของเนื้อหาและคลังรูปภาพนับร้อย บนพื้นที่ที่ ไม่จำกัดบนโลกออนไลน์ ทำให้ข้อมูลต่างๆ ของโดฟนำเสนอได้อย่างเหลือเฟือ

ถัดจากวันที่ 9 กันยายน 2553 แถลงข่าวเปิดตัวการรีแบรนด์โดฟอย่างเป็นทางการที่ห้องไวท์รูม โรงแรมแพนแปซิฟิค 2 วันถัดมา โดฟก็เปิดกิจกรรมกับ Beauty Blogger อย่างต่อเนื่อง คราวนี้เป็นงานจัดขึ้นสำหรับบล็อกเกอร์ด้านความงามโดยเฉพาะ ใช้ชื่อว่า “Dove Damage Therapy – The First Beauty Blogger Workshop” กับ Beauty Blogger 10 คน เช่น FEONALITA ซึ่งแต่ละคนมีสื่อในมืออย่างน้อย 3 ชนิด คือ Blog, Twitter และ Facebookโดยมีไก่ สมพร ธิรินทร์ ช่างทำผมและเจ้าของร้าน The Lounge

Message สำคัญของ โดฟ คือ การไม่ไปเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้หญิงที่ชื่นชอบการดัด ย้อม แต่วางตัวเป็นผู้ช่วยที่จะอยู่เคียงข้างของผู้หญิงในการแก้ปัญหาผมเสีย ด้วยการกระตุ้นผ่าน ข้อความ “10 ความผิดต่อผมสวย” ด้วยการแจกแจงพฤติกรรมการทำผมรูปแบบต่างๆ จากนั้นก็นำเสนอโดฟใน Variant ที่เหมาะกับการแก้ปัญหาสภาพผมเสียนั้นๆ

สุทิพา บอกว่า เป็นจิตวิทยาในการเข้าถึงผู้บริโภค ที่หากเมื่อเกิดความกลัว ความไม่มั่นใจแล้ว ย่อมรีบขจัดความรู้สึกด้านลบทิ้งไป Message ดังกล่าว ถูกนำไปต่อยอดด้วย กิจกรรมโรดโชว์ ให้บริการตรวจผมเสียของโดฟในสถานที่ต่างๆ โดยที่โดฟจะกระตุ้นด้วยการ แจกสินค้าตัวอย่างทั้งแบบขวดและซองรวมกัน 1 ล้านชิ้น เพื่อให้เกิดการทดลองใช้กันอย่างกว้างขวาง

ถ้า Digital Mediaพลาดไม่ได้

โดฟนับเป็นแบรนด์ของยูนิลีเวอร์ที่ใช้งบโฆษณาในส่วนของสื่อดิจิตอลมากที่สุด โดยเฉลี่ยคือ 20% แต่สำหรับโดฟเพิ่มขึ้นเป็น 30% เนื่องจากผู้หญิงยุคใหม่ชอบเล่นอินเทอร์เน็ต สำหรับแคมเปญ “สาวผมสวยสารภาพผิด” กับระยะเวลาแคมเปญ 1 เดือน (9 กันยายน – 8 ตุลาคม 2553) นั้น นอกเหนือจากจะใช้ Influencer อย่าง Beauty Blogger เป็นช่องทางกระจายข่าวแล้ว ยังใช้ www.dovedamagerepair.com และ Fan Page ใน Facebook ภายใต้ชื่อ Dove Damage Repair เช่นกัน

ใช้ธีม Wanted เชิญชวนให้ผู้หญิงมาโพสต์รูป บอกเล่าเรื่องราวการทำผิดกับเส้นผมด้วยวิธีการต่างๆ นานา และส่งต่อ Viral นี้ให้กับเพื่อนๆ ผู้ที่ส่งต่อได้มากที่สุดและมีคำสารภาพผิดที่โดนใจจะเป็นผู้ชนะ 5 รางวัล ได้ร่วมทริปพิเศษไปลอนดอนกับโดฟ รวมมูลค่ารางวัล 800,000 บาท ซึ่งเป็นแคมเปญที่ทำเฉพาะใน Digital Media เท่านั้น ซึ่งนอกเหนือจากการเร่งแคมเปญในระยะเวลาอันสั้นแล้ว ยังหมายถึงการวัดผลประสิทธิภาพของแคมเปญในแง่ของผู้ร่วมสนุกด้วย

โดยกำหนดคุณสมบัติผู้เข้าร่วมแคมเปญเป็นผู้หญิงอายุ 15-50 ปี ซึ่งเป็นเป็นการแบ่งกลุ่มเป้าหมายตาม Demograpic ทั้งนี้ Core Target ของโดฟคือผู้หญิงอายุ 25-45 ปี แต่ทั้งนี้โดฟจะพิจารณาจาก LSM (Lifestyle Measurement) มากกว่า เพราะมองรูปแบบการใช้ชีวิตเป็นเรื่องสำคัญ

“ผู้หญิงอายุ 50 แต่ยังดูสดใส เปรี้ยวจี๊ด ทำผม ตัดผม ตลอดเวลา ก็เป็นกลุ่มเป้าหมายโดฟได้ แต่ถ้าสาววัย 25 แต่ไม่ทำผม ทำตัวเชยๆ อันนี้ก็ไม่ใช่กลุ่มเป้าหมายโดฟ”

สุทิพาเพิ่มเติมอีกว่า ผู้หญิงแบบโดฟคือ อยากรู้อยากเห็น อยากรู้จริง ชอบสินค้าที่มีประสิทธิภาพ มีความรู้ ชอบเทคโนโลยี และชอบช้อปปิ้งใน Modern Trade

ทั้งนี้ โดฟคาดว่าจะมีผู้ร่วมสนุกอย่างน้อย 1 ล้านคน ซึ่งนับเป็นตัวเลขที่ไม่น้อยเลย แต่จากแคมเปญโดฟเมื่อต้นปี 2553 ที่ผ่านมา ส่งต่อผมสวยด้วยโดฟ ก็ประสบความสำเร็จด้วยตัวเลขผู้เข้าร่วมมากกว่า 720,000 คน

นับเป็นความท้าทายครั้งสำคัญของโดฟที่จะพิสูจน์ตัวเองอีกครั้งภายใต้รูปลักษณ์ใหม่ว่า แข็งแกร่งเพียงพอที่จะสู้กับมรสุมจากคู่แข่งที่มีอยู่รอบด้านได้หรือไม่

ด้านประเด็นบรรจุภัณฑ์ที่มีสีและรูปทรงใกล้เคียงกับแพนทีนซึ่งเพิ่งรีลอนช์ไปก่อนหน้านี้ไม่นานนั้นสุทิพาบอกว่า หากย้อนดูประวัติศาสตร์โดฟจะพบว่าใช้บรรจุภัณฑ์สีขาวยืนพื้นมาโดยตลอด โดยใช้สีฟ้า-น้ำเงิน ในโลโก้และฝาปิด

“โดฟใช้เวลาปรับบรรจุภัณฑ์อย่างต่ำ 2 ปี เพราะต้องทำวิจัยและปรับเหมือนกันทั่วโลก”

ครั้งนี้โดฟแก้ปัญหาด้วยการไฮไลต์ให้โลโก้โดฟสีน้ำเงินมีขนาดใหญ่ขึ้น ส่วนรายละเอียดต่างๆ ของสูตรถูกย่อให้มีขนาดเล็กลง ซึ่งเธอบอกว่าไม่เป็นปัญหาสำหรับกลุ่มเป้าหมายของโดฟแต่อย่างใด เนื่องจากเป็นผู้หญิงที่มีการศึกษาและใส่ใจในรายละเอียดต่างๆ อยู่แล้ว ขณะที่บรรจุภัณฑ์เดิมแยกสีตามสูตรและมีรูปทรงที่เทอะทะดูไม่ทันสมัย และนั่นทำให้โดฟเชื่อว่าแม้ผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองต่อความต้องการที่สลับซับซ้อนของผู้บริโภคอย่าง Overnight Treatment แบบไม่ต้องล้างออก ก็น่าจะได้รับการตอบรับที่ดีด้วย

“สีขาวทำให้ดู Modern Look และ More Premium ซึ่งเหมาะกับโดฟที่เป็น Masstige Brand”

นับเป็นอีกความเคลื่อนไหวครั้งสำคัญของแบรนด์แชมพูยักษ์ใหญ่ ที่ได้ออกมาประกาศรีแบรนดิ้งใหม่ เพื่อวาง Positoining ใหม่ เพื่อฉีกหนีรูปแบบการแข่งขันเดิมๆ ที่เน้นแตกไลน์ออกแชมพูสูตรใหม่ จนผู้บริโภคแทบจะจำไม่ได้

ภายใน Positioningใหม่ของทั้ง 3 แบรนด์ ได้เดินไปในทิศทางเดียวกัน นั่นคือ เพิ่มภาพลักษณ์ของผู้เชี่ยวชาญเพื่อให้แบรนด์ให้มีความพรีเมียม และน่าเชื่อถือมากขึ้น เพียงแต่ต่างกันที่รายละเอียดของการนำเครื่องมือการตลาดมาใช้

ซันซิลนั้น การันตีด้วยการมีผู้เชี่ยวชาญด้านเส้นผมมาออกแบบสูตรแชมพู ส่วนแพนทีน เลี่ยงใช้ผู้เชี่ยวชาญอย่างคู่แข่ง หันไปใช้ “ช่วงเวลา“ ของการใช้แล้วเห็นผลมาเป็นตัวการันตีคุณสมบัติใหม่ ในขณะที่โดฟ ซึ่งตลาดแคบกว่า ใช้สถาบันวิจัยของยูนิลีเวอร์ มาการันตี พร้อมกับเลือกใช้ พรีเซ็นเตอร์ ที่มีอาชีพน่าเชื่อถือแทนดาราดังเหมือนกับสองค่าย

Brand	Positioning	Marketing Tool	Brand Ambassador	Media
ซันซิล (Reconcept กุมภาพันธ์ 2553)	แชมพูที่มีผู้เชี่ยวชาญระดับโลกมาร่วมออกแบบสูตราใหม่ ทำให้ภาพลักษณ์ซันซิลดูเป็นแบรนด์พรีเมียม มากขึ้น	– แจก Massive Sampling 1 ล้านชิ้น – สื่อออนไลน์ – กิจกรรมซันซิล ซาลอน ทดลองผลิตภัณฑ์ – รันเวย์บนเรือล่องแม่น้ำเจ้าพระยา – นิตยสารซันซิล	ยังคงใช้ Brand Ambassador ที่เป็นดาราดัง อย่าง อั้ม พัชราภา เพื่อสื่อถึงความงาม ในการเข้าลูกค้ากลุ่มแมส เพราะอั้มเป็นนางเอกช่อง 7 ที่โดนใจคอละครทั่วประเทศ	สื่อสารครบวงจรและให้น้ำหนักกับ Brand Activation มากขึ้น ล่าสุดเป็นสปอนเซอร์งานแอล แฟชั่น วีค 2010 แทนที่ลอรีอัล
แพนทีน (Relauch สิงหาคม 2553)	แชมพูที่ให้ประสบการณ์ผมสวย แบบการันตีได้ ภายใน 14 วัน	– สร้าง Buzz ให้เป็นที่พูดถึงไปทั่วเกี่ยวผลิตภัณฑ์ใหม่ แจกตัวอย่างนับแสนชิ้น – สร้างกระแสผ่าน Social Media ทั้ง Facebook และ Blogger – สปอนเซอร์ไทยแลนด์ ซูเปอร์ โมเดล 2010	ใช้ Brand Ambassador 3 คน คือ นุ่น วรนุช รถเมล์ คะนึงนิจ และ พิม ซาซ่า โดยมุ่งต่อกรกับซันซิล มากขึ้น แต่ยังคงเน้นนุ่น วรนุช ซึ่งเป็นนางเอกช่อง 7 เหมือนกับอั้ม พัชราภา และเพื่อสื่อสารถึงคุณสมบัติของแพนทีนทั้ง 3 สูตร จึงมีรถเมล์และพิม ที่มีความดังในระดับกลางๆ มาช่วยเสริม	สื่อโทรทัศน์ 60% Below the line 40% (สื่อดิจิตอลอยู่ในส่วนนี้) อื่นๆ 20% (In-store Media)
โดฟ (Rebrand กันยายน 2553)	แชมพูที่เป็นผู้เชี่ยวชาญด้านผมเสีย	– ใช้สถาบันวิจัยสร้างความน่าเชื่อถือ และกระตุ้นให้เกิดการทดลอง โดยใช้แมสเสจที่ดึงดูดให้เกิดการทดลอง – ต่อยอดไปยังกิจกรรมต่างๆ ทั้งออนไลน์ และออฟไลน์	ไม่ใช้แบรนด์แอมบาสเดอร์ ที่เป็นดาราดัง แต่ใช้ พอลลีน ล่ำซำ ในสกู๊ปโฆษณา ด้วยอาชีพทันตแพทย์ ทำให้มีภาพลักษณ์น่าเชื่อถือ แตกต่างไปจากคู่แข่งอีก 2 ราย	ใช้สื่อออนไลน์เพิ่มมากขึ้น เช่น Facebook, Blogger เป็นสัดส่วน 30% มากกว่าแบรนด์อื่นๆของยูนิลีเวอร์ที่ใช้เพียง 20%

มูลค่าตลาดผลิตภัณฑ์ดูแลผม (by year)
ปี	มูลค่า (ล้านบาท)
2550	11,579
2551	12,109
2552	12,726

ตลาดผลิตภัณฑ์ดูแลผม (ล้านบาท)
แชมพู	9,282	เติบโต 3.6%
ครีมนวด	3,694	เติบโต 0.5%

ตลาดผลิตภัณฑ์ดูแลผม (by segment)
ความงาม	66% (ดูแลผมเสียอยู่ในเซ็กเมนต์ความงามอีกต่อหนึ่ง)
ขจัดรังแค	32%
เด็ก	2%

เมื่อกลุ่มคนรุ่นใหม่เริ่มซึมซับภาพลักษณ์ทันสมัยของ Red Bull ในต่างประเทศ กระทิงแดงจึงขออาศัยโอกาสนี้ กลับลำบุกตลาดไทยอย่างเต็มตัว หลังจากไม่ได้จริงจังในการทำตลาดมานานกว่า 4 ปี

5 ปีที่ผ่านมา กระทิงแดงปล่อยให้เอ็ม-150 ครองตำแหน่งผู้นำตลาดภายในประเทศ และเก็บส่วนแบ่งตลาดทิ้งห่างไปหลายช่วงตัว ขณะเดียวกันความสำเร็จของ Red Bull ในตลาดออสเตรเลีย ยุโรป และอเมริกา ทำให้เฉลียว อยู่วิทยา เจ้าของแบรนด์กระทิงแดง ต้นตำรับของ Red Bull ขอเกาะกระแสแรงในตลาดต่างประเทศ ด้วยการทุ่มสรรพกำลังที่มีอยู่ หวนกลับมาบุกตลาดในแถบเอเชียตะวันออกเฉียงใต้อย่างจริงจัง

หลายปีมานี้ กระทิงแดงห่างหายจากทำตลาดอย่างจริงจัง หันเน้นหนักไปทางด้านกิจกรรมเพื่อสังคมขององค์กร ที่มีลูกสาว ตุ๊กตา สุทธิรัตน์ อยู่วิทยา เป็นผู้ดูแล แคมเปญการตลาดที่ออกมาประปรายก็ไม่ได้เป็น Strategic Move สำคัญของแบรนด์แต่อย่างใด

ทว่า หลังจากที่เอ็ม-150 ได้ปรับในเรื่องของการสื่อสารการตลาด โดยเลือกใช้พรีเซ็นเตอร์โฆษณาเป็นกลุ่มคนที่เด็กรุ่นใหม่ให้ความนับถือ อย่างเช่น ครูพี่แนน อริสรา ธนาปกิจ เป็นต้น เป็นกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่ Red Bull ถนัดอยู่แล้วในตลาดประเทศ เมื่อคู่แข่งออกมากระตุ้นตลาดกลุ่มนี้ กระทิงแดงใช้โอกาสนี้ตามประกบติด โดยปล่อยโฆษณากระทิงแดงออกมาในมุมมองใหม่ ที่เน้นใช้พรีเซ็นเตอร์คนรุ่นใหม่ และแหวกจากรูปแบบเดิมๆ ที่เคยมีมา

เรืองยศ วิทวัสการเวช ผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายการตลาด 1 บริษัท เครื่องดื่มกระทิงแดง จำกัด บอกว่า ความเคลื่อนไหวในรอบปีนี้ของกระทิงแดงมาจากบทเรียนในการสร้างแบรนด์ Red Bull ในต่างประเทศ ว่า ไม่จำเป็นต้องวางภาพลักษณ์ให้เหมาะกับกลุ่ม Blue Collar อย่างที่กระทิงแดงทำมาตลอด

เพราะถ้าวางภาพลักษณ์แบรนด์ให้ทันสมัย เจาะกลุ่มคนรุ่นใหม่ กลุ่ม Blue Collar ก็จะหันมาบริโภคด้วย โดยที่ไม่ต้องสื่อสารถึงคนกลุ่มนี้เลยแม้แต่นิดเดียว

ดังนั้น ตั้งแต่ต้นปีเป็นต้นมา กระทิงแดงจึงปรับภาพลักษณ์แบรนด์ และการสื่อสารการตลาดใหม่ ให้มีบุคลิกทันสมัย ดูกระฉับกระเฉง เพื่อเจาะกลุ่มคนรุ่นใหม่ โดยเฉพาะในกลุ่ม White Collar เช่นเดียวกับที่ Red Bull ใช้แนวทางนี้บุกตลาดทั่วโลกจนประสบความสำเร็จมาแล้ว

“ขณะที่คนอื่นได้ชูจุดขายสินค้าในแง่ Functional อย่างเช่น มีส่วนผสมวิตามิน แต่สำหรับกระทิงแดง เรามองว่า นี่ไม่ใช่เหตุผลในการตัดสินใจเลือกบริโภคเครื่องดื่มให้พลังงาน เราจึงเน้นไปที่การขายภาพลักษณ์แบรนด์ที่ปรับให้ทันสมัยกว่าเดิมภายใต้กลยุทธ์หลัก Lifestyle Marketing”

“ขณะที่คนรุ่นเก่าดื่มเพราะประโยชน์ของเครื่องดื่มให้พลังงาน ที่ช่วยสร้างความสดชื่น คนรุ่นใหม่กลับเลือกดื่มเพราะเหตุผลทางด้านอารมณ์ล้วนๆ เราจึงต้องใช้ Emotion ใช้ในการสื่อสาร”

จากเดิมใช้แคมเปญการตลาดว่า “ลูกผู้ชายตัวจริง” ซึ่งใช้สื่อสารกับกลุ่มคนรากหญ้า และบรรดาคนขับรถบรรทุกทั้งหลาย ก็เปลี่ยนมาเป็น “เป้าหมายมีไว้พุ่งชน” พร้อมกับเพิ่มความแรงของแคมเปญด้วยการจ้าง 3 Brand Ambassador ที่แต่ก่อนคงไม่มีใครเชื่อว่าจะมาเป็นพรีเซนเตอร์กระทิงแดงได้ ได้แก่ โหน่ง วงศ์ทนง ชัยณรงค์สิงห์, วงดนตรี The Richman Toy และกีกี้ ศักดิ์ นานา นักแข่งรถดริฟท์

การวางแบรนด์ แอมบาสเดอร์ทั้งสามนี้ สอดคล้องกับกลยุทธ์หลัก Lifestyle Marketing ที่พร้อมต่อยอดออกเป็นสองส่วนใหญ่ คือ Music กับ Sport โดยที่ผ่านมาได้จัดตระเวนคอนเสิร์ตทั่วประเทศไปกับวง The Richman Toy และการสนับสนุนจัดตั้ง Red Bull Drift Team Thailand ที่มีกีกี้ หนึ่งในพรีเซ็นเตอร์ เป็นผู้นำทีม ซึ่งกีฬาประเภท Extreme ในลักษณะนี้ Red Blue เคยใช้สร้างแบรนด์ในต่างประเทศมาแล้วอย่างเห็นผล

นอกจากนี้ การแจกรางวัลสำหรับชิงโชคฝาซึ่งเป็นกลยุทธ์ที่ขาดไม่ได้สำหรับเครื่องดื่มให้พลังงาน ของรางวัลก็เปลี่ยนจากการแจกรถจักรยานยนต์ ที่อาจถูกใจกลุ่มคนรากหญ้า เปลี่ยนมาเป็นรถกระบะ และทองคำแทน เพื่อให้เหมาะกับภาพลักษณ์แบรนด์ที่เปลี่ยนแปลงไป

เรื่องยศอธิบายเพิ่มเติมว่า ในช่วงเริ่มต้นของการสร้างภาพลักษณ์แบรนด์ใหม่ อาจเป็นแค่การเดินตามรอยทางความสำเร็จในต่างประเทศ แต่หลังจากได้คลุกคลีกับกลุ่มคนรุ่นใหม่ตามคอนเสิร์ตของวง The Richman Toy ที่กระทิงแดงเป็นผู้สนับสนุน เรืองยศก็เห็นว่า กลุ่มคนรุ่นใหม่มีการยอมรับในแบรนด์กระทิงแดงอยู่แล้ว

พวกเขาชื่นชอบและเลือกใส่เสื้อที่มีตรากระทิงแดงปะอยู่ในที่สาธารณะ ขณะที่บางคนก็ยินดีที่จะถือขวดกระทิงแดงอยู่ในมือโดยไม่มีอาการเคอะเขิน นี่คือสัญญาณที่ชี้ให้เห็นว่า กระทิงแดง เป็นหนึ่งในแบรนด์ที่เป็นส่วนหนึ่งของไลฟ์สไตล์คนรุ่นใหม่ได้

เรืองยศวิเคราะห์ว่า ส่วนสำคัญที่สร้างให้แบรนด์กระทิงแดงได้รับการยอมรับในกลุ่มคนรุ่นใหม่ และทำให้พวกเขามีมุมมองต่อแบรนด์กระทิงแดงที่เปลี่ยนแปลงไป น่าจะมาจากผลพวงการสร้างแบรนด์ในต่างประเทศของ Red Bull

กลุ่มคนรุ่นใหม่ซึมซับภาพลักษณ์ของแบรนด์ Red Bull ในต่างประเทศจากการเข้าไปมีส่วนในไลฟ์สไตล์ของผู้คน ซึ่งกิจกรรมส่วนใหญ่ที่ Red Bull เลือก ล้วนส่งเสริมให้แบรนด์ดูทันสมัย ไปได้ดีกับไลฟ์สไตล์ของกลุ่มคนรุ่นใหม่ และในที่สุดก็สะท้อนกลับมายังผู้บริโภคในประเทศไทย

ข้อมูลตลาดเครื่องดื่มให้พลังงานในครึ่งปีแรกของปี จากที่มีการทำนายไว้ว่า ตลาดเครื่องดื่มให้พลังงานจะค่อยๆ หดตัวลงทีละน้อย เนื่องจากภาพลักษณ์ของเครื่องดื่มเป็นผู้ร้าย ที่บริโภคได้แค่วันละ 2 ขวด กลับกลายเป็นว่าปีนี้เติบโตประมาณ7-8% และกระทิงแดงเองต้นปีที่ผ่านมาก็เติบโตสูงถึง 10% ซึ่งเป็นครั้งแรกในรอบ 5 ปี เพราะที่ผ่านมาตลาดเติบโตเพียงแค่ 1-2% หรือไม่เติบโตเลย โดยปัจจุบันตลาดมีมูลค่า 16,000 ล้านบาท

เหตุผลที่ตลาดขยายตัวเกิดจากการที่คนรุ่นใหม่ และกลุ่ม White Collar ซึ่งถือเป็น New Market หันมาบริโภคเครื่องดื่มกระทิงแดงมากขึ้นกว่าเดิม โดยปัจจุบันมีสัดส่วนประมาณ 20% ขณะที่อีก 80% คือกลุ่ม Blue Collar ที่เรืองยศยืนยันว่า ยังคงเป็นฐานการบริโภคสำคัญของเครื่องดื่มกระทิงแดงอยู่

ด้วยความแรงของแคมเปญ ทำให้ในวันนี้ภาพลักษณ์ใหม่ของกระทิงแดงเริ่มติดอยู่ในใจของผู้บริโภคแล้ว แต่เรืองยศบอกว่า คงต้องใช้ระยะเวลาอีกสักระยะหนึ่งกว่าที่ภาพลักษณ์ใหม่ของแบรนด์จะเข้าสู่ในสถานะ Mature

ถึงแม้ต้องใช้ระยะเวลาการสร้างภาพลักษณ์ใหม่อีกหลายปี กระทิงแดงก็พร้อม เพราะจากนี้ไปอีก 5 ปี กระทิงแดงได้เตรียมงบการตลาดปีละ 500 ล้านบาทโดยเฉพาะ เพื่อเขยิบภาพลักษณ์ใหม่ของแบรนด์ให้เข้าใกล้สถานะ Mature มากขึ้น พร้อมกับโค่นเอ็ม-150 จากตำแหน่งผู้นำให้ได้

ส่วนแบ่งการตลาดเครื่องดื่มให้พลังงาน
เอ็ม-150	55%
กระทิงแดง	30%
คาราบาวแดง	10%
อื่นๆ	5%

การปรับภาพลักษณ์แบรนด์กระทิงแดง
พฤศจิกายน 2009	ภาพลักษณ์แบรนด์ Red Bull ที่ทันสมัยเริ่มสะท้อนกลับมายังผู้บริโภคชาวไทยที่เป็นกลุ่มคนรุ่นใหม่
มกราคม 2010	ปรับแคมเปญใหม่จากเดิม “ลูกผู้ชายตัวจริง” เป็น “เป้าหมายมีไว้พุ่งชน” เน้นการสร้างภาพลักษณ์ใหม่
กุมภาพันธ์ 2010	จ้าง 3 พรีเซนเตอร์ที่เป็นตัวแทนของคนรุ่นใหม่ โหน่ง วงศ์ทนง, The Richman Toy และกีกี้ ศักดิ์ นานา
มีนาคม 2010	ใช้กลยุทธ์ Lifestyle Marketing โดยแบ่งออกเป็น 2 ส่วน Music และ Sport ปรับกลยุทธ์ชิงโชคจากเดิมที่แจกรถจักรยานยนต์ มาแจกรถกระบะ และทองคำ