ต้องมีธรรมนูญครอบครัว

ถ้าใครที่คุ้นเคยกับละครหรือซีรีส์ไทยที่มีฉากหลังเป็นตระกูลใหญ่ มี ธุรกิจเป็นของตัวเอง น่าจะเห็นภาพที่ค่อนข้างชัดของค่านิยมที่มักจะให้ ลูกชายคนโต ขึ้นมาสานต่อธุรกิจครอบครัว ซึ่งแน่นอนว่าอาจสร้างความ ไม่พอใจ ให้ลูกที่เหลือ ดังนั้น หนึ่งในแนวทางแก้ไขที่ ดร.นิติ แนะนำ ก็คือ การทำ ธรรมนูญครอบครัว (Family Constitution) 

โดยข้อแนะนำในการทำธรรมนูญครอบครัวคือ รวบรวมความต้องการที่แท้จริงของครอบครัว เพื่อหาข้อตกลงร่วมกัน ในการกำหนดหลักการ กฎ กติกา และแนวทางการจัดการธุรกิจครอบครัว เพื่อสร้างความเข้าใจร่วมกัน ลดความขัดแย้ง และส่งเสริมความยั่งยืนของธุรกิจและความสัมพันธ์ในครอบครัว

“ความต้องการของครอบครัว ไม่ใช่ความต้องการของพ่อแม่ เป็นความต้องการของทุกคน นำมาผสมกัน เพื่อสกัดออกมาให้ได้ว่า DNA ของครอบครัวคืออะไร มาตรฐานของครอบครัวคืออะไร เพื่อสร้างเป็นธรรมนูญครอบครัว”

อีกเรื่องที่ต้องทำก็คือ บัญชีทรัพย์สิน เพื่อรวบรวมทรัพย์สินทั้งหมดมาใส่ในกระดาษแผ่นเดียว จากนั้นจึงทำ Planning ว่าจะแบ่งสันปันส่วนอย่างไร หรือสามารถนำมาแนบใช้กับพินัยกรรม ซึ่งจะช่วยลดความยุ่งยาก

ดึงมืออาชีพมาเป็นคนกลาง

หลายครอบครัวมีปัญหาเรื่อง เงินกงสี ไม่ให้ก็ โกรธ ดังนั้น ธุรกิจควรมี คณะกรรมการธุรกิจครอบครัว ที่ต้องประกอบด้วย มืออาชีพ เข้ามาดูแล ไม่ว่าจะฝ่ายการเงิน, กฎหมาย, ไอที เป็นต้น เพื่อเป็นตัวกลางช่วยแก้ปัญหา

เช่นเดียวกันกับ กรรมการบริษัท ก็ควรดึงมืออาชีพเข้ามา โดยเฉพาะบางธุรกิจกงสี ยังใช้ญาติพี่น้องนั่งเป็น กรรมการ บางคนนั่งเฉย ๆ ไม่ได้ทำอะไรก็มี ซึ่งสิ่งนี้ควรหยุด เพราะถ้า ไม่มีอำนาจบริหาร ไม่ควรใส่ชื่อเป็นกรรมการ เนื่องจากมีโอกาสถูกฟ้องร้องตามกฎหมาย 

แนะนำว่าให้ดัน พนักงานที่เก่งและไว้ใจได้ ไปถึงระดับคณะกรรมการ เพราะอนาคตการดึงคนเก่ง ๆ เข้ามาในบริษัทยากมาก ส่วนอยากใส่ชื่อลูกหลานเป็นกรรมการบริษัท แนะนำให้ใส่ในบริษัทโฮลดิ้งแทน

วางระบบแก้ไขความขัดแย้ง

อีกเรื่องที่ต้องพึงระลึกไว้เสมอว่า ความขัดแย้งเกิดได้ตลอดเวลา ดังนั้น ต้องมีคนกลางก็คือ คนกลางในการประนอมข้อพิพาท แนะนำ 2 ระบบที่ไม่ต้องขึ้นศาล ได้แก่

• การประนอมหรือการไกล่เกลี่ยข้อพิพาท ซึ่งเป็นการหาคนกลางมาประณีประนอม ไม่ได้ตัดสินว่าใครถูก        หรือผิด 
• ระบบอนุญาโตตุลาการ เป็นระบบที่มีคำชี้ขาดว่าใครผิดใครถูก รวดเร็ว เป็นระบบปิด และคำตัดสินนี้สามารถบังคับใช้ในประเทศที่เป็นภาคีสมาชิกอนุสัญญานิวยอร์ก 

“ผลประโยชน์กับอำนาจ เป็นบ่อเกิดแห่งความขัดแย้ง และ ความขัดแย้งเกิดตั้งแต่เขาเกิด เราจะแก้ไขเรื่องเหล่านั้นได้อย่างไร ดังนั้น การมีระบบ มีกลไก ที่เป็นคนกลาง จึงจำเป็นเพื่อแก้ไขความขัดแย้ง”

อย่าใช้เหตุผล ให้ใช้อารมณ์

สุดท้าย การฟังเชิงลึก คือการสื่อสารที่ดีที่สุดในบ้าน เพราะส่วนมากครอบครัวมักจะพูด แต่ไม่มีใครฟัง ซึ่งการฟังเชิงลึกก็คือ การฟังด้วยหัวใจ ว่าถ้าเราเป็นเขา เราจะรับเงื่อนไขแบบนี้ได้ไหม และการประชุมในครอบครัว อย่าใช้เหตุผล ต้องใช้อารมณ์แล้วจะสำเร็จ ถ้าใช้เหตุผลไม่มีวันสำเร็จ อารมณ์ที่ว่าคือ ความรัก ความผูกพัน ถ้าเริ่มด้วยเหตุด้วยผล ต้องมีคนถูก ต้องมีคนผิด ดังนั้น ฟัง แล้วหาความต้องการที่แท้จริงของคนคนนั้นให้ได้

“สุดท้ายแล้ว สิ่งเดียวที่จะทำให้ธุรกิจครอบครัวยั่งยืนคือ ให้สมาชิกในครอบครัวมีส่วนร่วม คือ การฟังความต้องการ ฟังด้วยความรัก ความเข้าใจ และหาความต้องการที่แท้จริงของครอบครัว แล้วสร้างแวลู่จากสิ่งนี้ เพื่อไปเป็น Out put ในแต่ละเรื่องไม่ว่าจะเป็นธรรมนูญครอบครัวหรือเรื่องอื่น ๆ ซึ่งจะทำให้ธุรกิจครอบครัวยั่งยืนอย่างแท้จริง”

ทรัพย์สิน 600 ล้านล้าน จะถูกส่งต่อในอีก 6 ปี

พีระพัฒน์ เหรียญประยูร Managing Director – Wealth Planning and Non-Capital Market Head, Private Banking Group ธนาคารกสิกรไทย เปิดเผยว่า ภายในปี 2573 ผู้มีสินทรัพย์สูงทั่วโลกจะส่งต่อความมั่งคั่งมูลค่าสูงถึง 18.3 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ หรือราว 662 ล้านล้านบาท

โดยเมื่อเทียบเป็นรายภูมิภาคพบว่า อเมริกาเหนือ เป็นภูมิภาคที่มีการ ส่งต่อความมั่งคั่งมากสุดในโลก ตามมาด้วยยุโรป เอเชีย ตะวันออกกลาง และละตินอเมริกา หากเจาะเฉพาะในภูมิภาค เอเชีย พบว่า ผู้มีสินทรัพย์สูงอยู่ที่ 70,000 ราย คาดว่าจะมีการส่งต่อทรัพย์สินรวม 2.5 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ หรือประมาณ 90 ล้านล้านบาท

ธุรกิจกงสีที่อยู่รอดถึงรุ่น 4 มีไม่ถึง 3%

อย่างไรก็ตาม การส่งต่อธุรกิจครอบครัวเหมือนจะง่าย แต่ก็ไม่ได้ง่ายอย่างที่คิด เพราะทั่วโลกมีธุรกิจครอบครัวเพียง 30% ที่อยู่รอดในรุ่น 2 และมีเพียง 12% ที่ส่งต่อไปรุ่น 3 ส่วนที่ รอดไปถึงรุ่น 4 มีเพียง 3% และจากการสำรวจยังพบอีกว่า 50% ของคนที่มีธุรกิจส่วนตัว ไม่มีการสื่อสารเรื่องการส่งต่อธุรกิจครอบครัว

“การระบาดของโควิด ทำให้ครอบครัวในเอเชียเริ่มตระหนักรู้ถึงความสำคัญในการส่งต่อทรัพย์สิน เนื่องจากความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้น แต่แม้จะตระหนักมากขึ้น กลับมีเพียงแค่ 50% ของเจ้าของธุรกิจที่วางแผนคุยกับเจนถัดไป”

5 ปัจจัยอ่อนไหวที่อาจทำธุรกิจล่ม

สำหรับ ความอ่อนไหวของโครงสร้างธุรกิจครอบครัว ที่อาจทำให้ธุรกิจล่มสลายมีอยู่ 5 ปัจจัยหลัก ได้แก่

• ขาดมุมมองจากผู้เชี่ยวชาญ: หลายบ้านจะกำหนดทิศทางธุรกิจมาจากครอบครัว ซึ่งทำธุรกิจด้วยความเคยชิน ไม่มีมุมมองของผู้เชี่ยวชาญหรือตลาด ทำให้ธุรกิจกงสีบางบ้านไม่ได้ปรับตัว และตายในที่สุด
• พึ่งพาผู้บริหารมากกว่าระบบองค์กร: เจ้าของธุรกิจมักจะแทรกแซง แทนที่จะปล่อยให้องค์กรทำงานตามระบบที่ควรเป็น เช่น เจ้าของลงไปดูฝั่งการขายเอง และไม่ได้ทำตามนโยบายบริษัท ทำให้ตัวธุรกิจอ่อนไหว และเมื่อวันที่ลูกหลานมาสานต่อจะถูกคาดหวังว่า เจ้าของบริษัทจะทำได้เหมือนรุ่นก่อนที่มาช่วยไกด์แนวทางทั้งหมด แทนที่จะปล่อยให้ธุรกิจเดินหน้าไปได้เอง
• ปัญหาความโปร่งใส ระบบการตรวจสอบหละหลวม จนเป็นเหตุให้เกิดการฉ้อโกง: หลายบ้านมองว่าธุรกิจก็คือทรัพย์สินส่วนหนึ่ง จึงมีการโยกเงินมาใช้จ่ายส่วนตัว ทำให้ไม่ได้บริหารจัดการอย่างเป็นระบบ
• จะให้โอกาสลูกหลานหรือมืออาชีพ: ถือเป็นประเด็นที่ท้าทายอย่างมาก โดยบางครอบครัวให้มืออาชีพมาดูแล บางบ้านให้โอกาสคนในครอบครัว และบางบ้านทำแบบไฮบริด ซึ่งก็จะยิ่งท้าทาย เพราะมีเรื่องของตัวชี้วัด, การเติบโต, ผลตอบแทน เป็นต้น
• การจัดการบัญชีไม่เป็นระบบ: การจัดการบัญชีรวมถึงแผนธุรกิจอย่างเป็นระบบ จะช่วยให้ลูกหลานอยากกลับมาสานต่อธุรกิจมากขึ้น

“ปัจจัยที่ทำให้รุ่นถัดไปจะมารับช่วงต่อคือ เขาต้องการรู้ว่าจะต้องรับอะไรจากครอบครัว และอยากเข้ามาก็ต่อเมื่อมีการบริหารจัดการอย่างเป็นระบบ นอกจากนี้ เขาอยากมีอำนาจในการตัดสินใจไม่ใช่แค่ให้คนที่อาวุโสกว่าตัดสินใจ เพราะทายาทบางส่วนไม่ได้อยากรับช่วงต่อ เพราะเขาก็มีสิ่งที่อยากทำ”

คนไทยยังอยากให้ลูกหลานเป็น CEO

สำหรับแนวคิดของครอบครัวคนไทยส่วนใหญ่ยัง เชื่อในการส่งต่อธุรกิจให้คนในครอบครัว เมื่อเทียบกับทั่วโลกหรือในเอเชียที่เริ่ม เปลี่ยนความคิดเเล้ว ทำให้ธุรกิจครอบครัวในเอเชียเริ่ม ปล่อยให้มืออาชีพ โดยมองว่า ในเมื่อรวยแล้ว ทำไมไม่ให้โอกาสเขาไปทำอะไรที่อยากทำ

“เขามองแล้วว่าลูกเราเก่งพอจะแข่งกับคนนอกหรือเปล่า ซึ่งในต่างประเทศ เขาอยากให้ลูกหลานเป็น ผู้ที่หุ้นที่ดีพอ และปล่อยให้มืออาชีพทำไป แต่ต้องอ่านงบบัญชีเป็น ดังนั้น ถ้าอยากมานั่งทำธุรกิจก็ได้ หรือไม่ทำก็ได้ แต่ธุรกิจต้องยังเติบโตได้”

อย่างเช่น ซัมซุง ที่เลือก ลูกที่เก่งที่สุด เอามืออาชีพมานั่งทุกตำแหน่งในบ้าน และเปลี่ยนนโยบายจาก Top Down มาเป็น Bottom Up และสุดท้าย แยกธุรกิจกับครอบครัวอย่างชัดเจน โดยมีการจัดระบบบัญชีและภาษีเทียบเท่าบริษัทในตลาดตั้งแต่แรก และวางบัญชีเป็นมาตรฐานโปร่งใส

Gen 2 ไป 3 จะเริ่มเปลี่ยนผ่านยากขึ้น

อย่างไรก็ตาม ในประเทศไทยยังไม่มีการเก็บข้อมูลครอบครัวอย่างจริงจังว่ามีกี่ครอบครัวที่ส่งต่อธุรกิจให้ลูกหลาน และไม่สามารถประเมินมูลค่าการส่งต่อได้ เพราะธุรกิจส่วนใหญ่จะนำสินทรัพย์กระจายในหลาย ๆ ธนาคาร แต่ปัจจุบันเป็นช่วงเปลี่ยนผ่านของ Gen 1 ไป Gen 2

ซึ่งการส่งต่อจาก Gen 1 ไป 2 จะยังทำได้ง่าย เพราะมีความใกล้ชิดกัน เนื่องจากเป็นรุ่นพ่อสู่ลูก หรือพี่น้อง แต่รุ่น 2-3 ที่เป็นรุ่นลูกพี่ลูกน้องจะยากขึ้น เพราะไม่ได้ใกล้ชิดกันเหมือนก่อน และ ธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิม เป็นธุรกิจที่ ดูแลยากที่สุด เพราะการบริหารจัดการยังเป็นแบบดั้งเดิม และมีปัญหาด้านการลงบัญชีและภาษี เนื่องจากคู่ค้าไม่ได้อยู่ในระบบ Vat นี่จึงเป็นโจทย์ที่ยากมาก ที่จะช่วยให้เขาก้าวผ่านและเข้ามาอยู่ในระบบ

ปัจจุบัน KBank Private Banking มีบริการ Family Business Transformation ที่จะช่วยกำหนดกติกา, เป้าหมาย, ทิศทาง, การจัดการโครงสร้างและระบบฝั่งธุรกิจครอบครัว โดยปัจจุบันมีลูกค้า KBank Private Banking ที่ใช้บริการประมาณ 12-15% จากลูกค้าทั้งหมด 12,000 บัญชี โดยภายในสิ้นปีคาดว่าสัดส่วนจะเพิ่มขึ้นเป็น 17%