“เราอยากให้ลูกค้ามา Mo-Mo-Paradise เพราะรักในแบบที่เราเป็น ไม่ใช่มาเพราะมีการอัดโปรฯ แรง ๆ หรือลดราคา”

เป็นคำตอบของ ‘สุรเวช เตลาน’ ซีอีโอ บริษัท โนเบิล เรสเตอท์รองต์ จำกัด ผู้บริหาร Mo-Mo-Paradise ในไทย เมื่อถูกถามว่า ทางแบรนด์จะมีโปรโมชั่นเด็ดอะไรออกมาสำหรับเพิ่มยอดขายและดึงกำลังซื้อผู้บริโภคในยุคที่เศรษฐกิจชะลอตัวอย่างหนัก

สำหรับการให้ลูกค้ารักในแบบที่ Mo-Mo-Paradise เป็น ก็คือ จะชู ‘ความคุ้มค่า’ และ ‘คุณภาพ’ ตามแบบฉบับชาบูสไตล์ญี่ปุ่นแท้ ๆ มาเป็นทั้งจุดขายและจุดแข็ง ซึ่งแนวทางดังกล่าวเป็นสิ่งที่สุรเวชใช้สร้างธุรกิจนับตั้งแต่นำแบรนด์นี้เข้ามาในไทยเมื่อ 18 ปีก่อน

ขณะที่การขยายสาขา ในปีนี้ยังไม่มีแผนขยายสาขาใหม่ แต่จะหันมาเน้นสร้างการเติบโตของยอดขายในร้านเดิม (Same store sale growth) ให้มากขึ้นแทน ผ่านการปรับปรุงคุณภาพการบริการ นำเทคโนโลยี อาทิ ระบบ POS, ERP, AI ฯลฯ เข้ามาช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน ควบคู่ไปกับการมีเงินทุนสำรองและกระแสเงินสดที่เหมาะสม

“18 ปี เรามี 30 สาขา ถือว่าน้อยนะเมื่อเทียบกับจำนวนปีที่ทำธุรกิจ ทว่าอย่างที่บอกเราอยากโตในแบบของเรา อย่างก่อนหน้านี้ช่วงที่ร้านชาบูแข่งกันเดือด ๆ จะเห็นหลายแบรนด์นำสินค้าอื่นเข้ามาเพิ่ม โดยเฉพาะซูชิและปลาแซลมอน แต่เราไม่ทำ เนื่องจากไม่ใช่ตัวตนและทางของแบรนด์เรา ซึ่งเราไม่เคยเขว้ ทำให้เราเดินได้อย่างแข็งแรงมาถึงทุกวันนี้”

เศรษฐกิจมีลงก็มีขึ้นได้

ส่วนสภาพเศรษฐกิจ สุรเวชบอกว่า มีขึ้นก็มีลง เมื่อลงก็มีโอกาสขึ้น โดยตั้งแต่เขาทำธุรกิจมานาน 18 ปี ไม่เคยมีปีไหนที่คนบอกว่า ‘เศรษฐกิจดี’ ที่สำคัญวิกฤตครั้งนี้ไม่ใช่เกิดขึ้นครั้งแรก แม้ดูจะลากยาวและมีความท้าทายเป็นอย่างมากก็ตาม

ขณะที่ ‘สงครามราคา’ เราจะเห็นการเล่นกลยุทธ์นี้ไปอีกสักระยะ แต่คงไม่รุนแรงไปมากกว่านี้ เพราะแต่ละแบรนด์รู้ดีว่า ในระยะยาวกลยุทธ์ดังกล่าสไม่ได้ส่งผลดีต่อธุรกิจ ทั้งกระทบภาพลักษณ์และมีผลในเรื่องรายได้อย่างแน่นอน

สำหรับการดำเนินงานของ Mo-Mo-Paradise ช่วง 6 เดือนแรก ของปี 2568 ยังเห็นการเติบโต ซึ่งทั้งปี 2568  ทางบริษัทฯวางเป้ายอดขายไว้ประมาณ 2,000 ล้านบาท จากปีก่อนทำไป 1,700 ล้านบาท มาจากแบรนด์ Mo-Mo-Paradise เป็นหลัก

ส่วนอีก 3 แบรนด์ในเครือ ได้แก่ Nabezo Premium ร้านชาบูและสุกี้ยากี้ระดับพรีเมียม, Gyukatsu Kyoto Katsugyu ร้านเนื้อทอดสไตล์ญี่ปุ่น และ Guljak Topokki & Chicken ร้านต๊อกบกกีและไก่ทอดเกาหลี ที่ตอนนี้มีสาขารวม 8 แห่ง คาดว่า จะสร้างยอดขายให้ราว 100 ล้านบาท

คำถามคือ การเล่นสงครามราคา หรืออัดโปรฯ แรง ๆ ช่วยฝ่าวิกฤตที่ต้องเจออยู่จริงหรือไม่ ?

ภายในงานเสวนา ‘เสิร์ฟแผนรอด: สูตรลับร้านอาหารไทยฝ่าวิกฤต’ ที่ทาง ‘เคทีซี’ หรือ ‘บริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด (มหาชน)’ จัดขึ้น ทาง ‘สุรเวช เตลาน’ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท โนเบิล เรสเตอท์รองต์ จำกัด ผู้บริหารร้าน  Mo-Mo-Paradise ในไทย แสดงความคิดเห็นต่อประเด็นนี้ว่า สงครามราคากำลังเป็นกระแสในช่วงนี้ และเป็นวิธีง่ายสุดในการสร้างยอดขาย แต่เมื่อทำแล้วได้ประโยชน์จริงหรือไม่ในระยะยาวจริง เป็นคำถามที่ต้องคิดดี ๆ เพราะแบรนด์ที่ทำสงครามราคาได้ ต้องสะสมบุญให้มากพอ

การสะสมบุญที่ว่า ได้แก่ ‘สายป่านเรื่องเงินทุนต้องยาว’ เพื่อให้สามารถเล่นสงครามราคาได้ในระยะเวลาหนึ่งแบบไม่กระทบ และ ‘ขนาดธุรกิจต้องได้’ เช่น จำนวนสาขาต้องมีมากพอ และโครงสร้างธุรกิจต้องเอื้ออำนวย ซึ่งสำหรับ Mo-Mo-Paradise แล้ว เขามองว่า ไม่เหมาะกับการลงมาเล่นสงครามราคา หรืออัดโปรฯ แรง ๆ จะส่งผลกระทบต่อภาพลักษณ์ และ Brand value ที่สร้างมาตั้งแต่แรก

“เราไม่เหมาะกับวิธีนี้ เพราะสะสมบุญมาไม่มากพอเท่าแบรนด์ใหญ่ 18 ปี เรามี 30 สาขา คือเราไม่ใหญ่ และหากเราลงเล่นสงครามราคา ในระยะยาวมันไม่คุ้มกัน ดังนั้น เวลาทำโปรโมชั่นเราไม่ได้อยากสร้างให้ลูกค้ารู้สึกว่า Mo-Mo-Paradise ต้องราคาถูกถึงจะมากิน แต่มาเพราะความคุ้มค่าบวกคุณภาพ เพื่อไม่ให้แบรนด์เสียราคา”

ความเห็นดังกล่าวสอดคล้องกับ ‘จักรกฤติ สายสมบูรณ์’ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและผู้ร่วมก่อตั้ง บริษัท มากุโระ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ Maguro Group ที่ยอมรับว่า ‘ราคา’ มีผลต่อการตัดสินใจของลูกค้า ซึ่งเห็นผลตอบรับชัดเจนเมื่อทำแล้ว ‘เวิร์กจริง’ เพราะตอนนี้เงินกระเป๋าของแต่ละคนน้อยลง การจ่ายแต่ละครั้งจึงต้องได้ดีลดีที่สุด โดยในระยะเวลาที่ทำจะเพิ่มยอดได้ประมาณ 30%

อย่างไรก็ตาม การเล่นสงครามราคา จะส่งผลกระทบต่อธุรกิจและแบรนด์ เพราะการลดราคาแรง ๆ หรืออัดโปรฯ บ่อย จะส่งผลต่อมุมมองของผู้บริโภคที่มีต่อแบรนด์ และเกิดคำถามจากลูกค้าว่า ‘ลดราคา คุณค่าและคุณภาพลดลงด้วยหรือไม่?’ หรือ ‘ทำไมถึงขายราคาเดิมไม่ได้แล้ว?’

สิ่งที่ตามมา คือ ลูกค้าเดิมที่ปลุกปั้นและติดตามกันมาตั้งแต่เริ่มต้นอาจจะหายไป และได้ลูกค้าใหม่ที่ไม่มีลอยัลตี้เข้ามาแทน โดยลูกค้ากลุ่มนี้พร้อมจะสวิตช์แบรนด์ทันที เมื่อ ‘ที่ไหนมีโปรฯ ก็พร้อมจะเปลี่ยนไปที่นั้นทันที’ ซึ่งเป็น กลุ่มลูกค้าที่ไม่ยั่งยืน

สำหรับ Maguro Group เอง ด้วยจุดยืนและโครงสร้างของแบรนด์ไม่ได้ถูกสร้างมาเพื่อลดราคา หรือจัดโปรฯ ถี่ แม้จะมีบ้างตามสถานการณ์แต่จะมีไม่บ่อยนัก โดยทางออก จักรกฤติ ให้ความสำคัญกับการให้มากกว่า ‘ราคาถูก’ ด้วยการไปเจาะความต้องการของลูกค้าให้ลึกขึ้น ให้ลูกค้าจ่างเงินน้อยลง แต่ได้อาหาร ตลอดจนบริการที่มีคุณภาพและมาตรฐานดีเหมือนเดิม เช่น แบรนด์มากุโระ จะมีขนาดอาหารต่อจาน (Portion Size) ที่ค่อนข้างใหญ่ จึงมีการลดขนาดอาหารให้เหมาะกับการกินต่อคนมาในราคาถูกลงเป็นต้น

ทั้งสองผู้บริหารทิ้งท้ายว่า เราคงเห็นภาพของการเล่นสงครามราคาไปอีกสักระยะ แต่คงไม่รุนแรงไปมากกว่านี้ เพราะแต่ละแบรนด์รู้ดีว่า ในระยะยางกลยุทธ์นี้ไม่ส่งผลดีต่อธุรกิจและจะส่งกระทบในเรื่องรายได้อย่างแน่นอน