ท่ามกลางกระแสการเปลี่ยนแปลงที่หมุนเร็วและรุนแรงของโลกธุรกิจ หากเอ่ยถึงชื่อ “ไลอ้อน (ประเทศไทย)” ภาพจำของคนไทยตลอด 57 ปีที่ผ่านมา คือองค์กรสินค้าอุปโภคบริโภค (FMCG) ที่อยู่เบื้องหลังสุขอนามัยในทุกช่วงวัย ตั้งแต่ยาสีฟันหลอดแรกของเด็กเล็กไปจนถึงผลิตภัณฑ์ดูแลสุขภาพผู้สูงอายุ ผ่านแบรนด์ที่คุ้นหูอย่าง โชกุบุสซึ, ซอลส์, ซิสเท็มมา, คิเรอิคิเรอิ, เปา, ไลปอนเอฟ และโคโดโม
แต่ในยุคที่ “ความสำเร็จในอดีตไม่ใช่หลักประกันของอนาคต” การเป็นยักษ์ใหญ่ที่เก่าแก่แต่ขยับตัวช้าอาจไม่ใช่คำตอบอีกต่อไป ภายใต้การนำของ “ประเสริฐ สุรัตนเมธากุล” กรรมการผู้จัดการ ไลอ้อน (ประเทศไทย) คนใหม่ที่เพิ่งเข้ารับตำแหน่งในปีนี้ จึงประกาศหมุดหมายครั้งใหญ่ นั่นก็คือ การทรานส์ฟอร์มองค์กรสู่เป้าหมายยอดขาย 30,000 ล้านบาท
ด้วยยุทธศาสตร์ใหม่ที่มากกว่าแค่การขายสินค้า ซึ่งตัวเลข 30,000 ล้านบาทนี้ ไม่ใช่เพียงเรื่องผลประกอบการเพียงอย่างเดียว แต่เป็นการสะท้อนถึงการเติบโตอย่างยั่งยืน (Sustainable Growth) ควบคู่กับการสร้างประโยชน์ให้กับผู้เกี่ยวข้องทุกฝ่าย พร้อมกับการไม่หยุดนิ่งในการพัฒนาสิ่งใหม่ ๆ
จาก “ตลาดแดงเดือด” สู่ New Growth Engine
บทเรียนสำคัญที่ไลอ้อนฯ ตกผลึกคือ ตลาด FMCG เดิมเป็น Saturated Market หรือตลาดที่อิ่มตัว เริ่มมีการเติบโตที่ลดลง ในตลาดเต็มไปด้วยสงครามราคา และการทำโปรโมชั่น 1 แถม 1 ซึ่งไม่ใช่วิถีที่ยั่งยืน
กุญแจสำคัญของแผนระยะกลางนี้ จึงไม่ใช่การทำตลาดแบบเดิม แต่คือการสร้างเครื่องยนต์ขับเคลื่อนธุรกิจใหม่ (New Growth Engine) เพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืน ผ่านการจัดโครงสร้าง 4 ธุรกิจหลัก ได้แก่
1) Mass FMCG : ยกระดับประสิทธิภาพการบริหารจัดการ เพื่อให้การเติบโตเป็นไปอย่างมีคุณภาพ
2) ธุรกิจกลุ่ม 3Es (E-Commerce, E-Chemical, Export) : เพิ่มขีดความสามารถในการเข้าถึงผู้บริโภคผ่านช่องทางดิจิทัลและตลาดโลก
3) Emerging Markets : ขยายการส่งมอบคุณค่าไปยังตลาดประเทศเพื่อนบ้าน เช่น ลาว, พม่า, กัมพูชาอย่างจริงจัง
4) Premium Personal Care : พัฒนานวัตกรรมสินค้าเกรดพรีเมียม เพื่อตอบโจทย์ความต้องการเชิงลึกของผู้บริโภคยุคใหม่
Town Hall ครั้งประวัติศาสตร์ Quick Change สู่ Quick Win
เพื่อให้เป้าหมายที่ท้าทายนี้เป็นจริง ไลอ้อนฯ จึงเปิดเวที Town Hall ครั้งแรกในประวัติศาสตร์องค์กร เพื่อสื่อสารวิสัยทัศน์โดยตรงกับพนักงานทั้งบริษัท
คุณประเสริฐย้ำชัดว่า “โลกทุกวันนี้ไม่มีวันกลับไปเหมือนเดิม” การทำงานแบบเดิมอาจไม่เพียงพอ องค์กรต้องปรับตัวแบบ Quick Change เพื่อสร้างผลลัพธ์แบบ Quick Win โดยการทรานส์ฟอร์มครั้งนี้ครอบคลุม 5 มิติสำคัญ
1) Corporate Branding : ปรับภาพลักษณ์สู่องค์กรที่ทันสมัย และเข้าถึงง่าย
2) New Growth Engine : สร้างโอกาสใหม่ ๆ ที่เชื่อมโยงกับวิถีชีวิตผู้คน
3) AI Digital & Data : ใช้ข้อมูลเพื่อทำความเข้าใจความต้องการของผู้บริโภคให้แม่นยำที่สุด
4) Costing & Profit Management : บริหารจัดการต้นทุนอย่างชาญฉลาด และเพิ่มประสิทธิภาพในทุกกระบวนการทำงาน
5) People Transformation : ปั้นคนไลอ้อนให้เป็นพลเมืองดิจิทัลที่พร้อมขับเคลื่อนองค์กร
ก้าวสู่ Smart Organization เมื่อ “นวัตกรรม” ต้องมาคู่กับ AI
จาก “ผู้ผลิต” สู่ “องค์กรด้านสุขภาพและคุณภาพชีวิต” ไลอ้อนฯ กำลังขับเคลื่อนด้วยแนวคิด Caring Innovation นวัตกรรมที่เกิดจากความละเอียดใส่ใจแบบญี่ปุ่น เพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภคยุคใหม่
ในฝั่งหลังบ้าน ไลอ้อนฯ กำลังก้าวสู่ Smart Organization เต็มรูปแบบ โดยใช้เทคโนโลยีมาเพิ่มศักยภาพการทำงานหลังบ้านให้มีประสิทธิภาพสูงสุด ได้แก่
- Data-Driven : จัดตั้งทีม Business Intelligence วิเคราะห์ข้อมูลเพื่อการตัดสินใจที่แม่นยำ
- Smart Factory : ใช้ระบบ Automation และ AI ในโรงงานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ
- Digital Citizen : ส่งเสริมให้พนักงานคุ้นเคยกับเครื่องมือสมัยใหม่ เช่น ChatGPT, Gemini, Cloud และระบบงานดิจิทัล เพื่อยกทักษะพนักงานสู่การเป็น AI & Digital Citizen อย่างแท้จริง ช่วยลดขั้นตอนที่ซ้ำซ้อน และยกระดับการทำงานโดยรวม
“ความดี” คือเข็มทิศธุรกิจ DNA ที่ไม่เปลี่ยนแปลง
เป้าหมาย 30,000 ล้านบาทของไลอ้อนฯ ไม่ใช่เพียงตัวเลขทางการเงิน แต่เป็นความมุ่งมั่นที่จะเติบโตเพื่อสะสมทรัพยากรมาต่อยอดการสร้างประโยชน์ให้สังคมตามปรัชญา “ธุรกิจคู่คุณธรรม (Business with Ethics)”
ไลอ้อนฯ มุ่งมั่นที่จะเป็น Corporate with Purpose ที่ดูแลตั้งแต่สุขอนามัยของผู้คนไปจนถึงสุขอนามัยของโลก ผ่านเป้าหมายสิ่งแวดล้อม Net Zero 2050 ด้วยค่านิยม LION’s Spirit (ความดี, การส่งต่อพลัง, ความเชื่อมั่น, นวัตกรรมที่ใส่ใจ และความยั่งยืน)
ไลอ้อน (ประเทศไทย) กำลังพิสูจน์ให้เห็นว่า แม้จะเป็นยักษ์ใหญ่ที่ยืนหยัดมานานกว่าครึ่งศตวรรษ แต่หากมี “หัวใจ” ที่พร้อมปรับตัวและมี “รากฐานของความดี” ที่แข็งแกร่ง องค์กรแห่งนี้ก็พร้อมที่จะก้าวสู่ทศวรรษใหม่ได้อย่างสง่างามและมั่นคงที่สุด
นี่คือกรณีศึกษาของยักษ์ใหญ่ที่ไม่ได้มองแค่กำไรระยะสั้น แต่เป็นการปรับตัวเพื่อ “ส่งมอบคุณค่าที่ดียิ่งขึ้น” ในราคาที่เหมาะสมและเข้าถึงได้ พร้อมก้าวสู่ทศวรรษใหม่อย่างสง่างามในฐานะองค์กรแห่งอนาคตที่ยั่งยืนอย่างแท้จริง