การปรับองค์กรให้ทำงานมีประสิทธิภาพสูงสุด ด้วยต้นทุนที่ต่ำลง คือกุญแจสำคัญในการผ่านวิกฤต ศึกษาได้จากกรณีของ “อนันดาฯ” โดย “ประเสริฐ แต่ดุลยสาธิต” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สายงานธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ บริษัท อนันดา ดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด (มหาชน) กล่าวถึงระบบ Ananda Sure ที่บริษัทเริ่มใช้งานเมื่อประมาณ 1 ปีที่ผ่านมา หลังเผชิญวิกฤต COVID-19 ซึ่งทำให้ลดต้นทุนได้มากกว่า 10% และทำให้ลูกค้าพึงพอใจเพิ่มขึ้น

ประเสริฐอธิบายก่อนว่า ก่อนหน้าจะปรับมาเป็นระบบปัจจุบัน โครงสร้างพื้นฐานของอนันดาฯ นับว่ามีเครื่องมืออยู่บ้างแล้ว เนื่องจาก “ชานนท์ เรืองกฤตยา” ซีอีโอ อนันดาฯ ลงทุนด้านระบบไอที-ดิจิทัลต่อเนื่องมากว่าสิบปี มูลค่าลงทุนน่าจะเกิน 100 ล้านบาท

แต่ปัญหาคือ ระบบเหล่านั้นยังไม่มีการ “ต่อจุด” ให้เชื่อมเป็นเนื้อเดียวกัน ยังเป็นการใช้ทำงานแยกแผนก แยกทีม ทำให้ต้องมาปรับใหญ่ให้ระบบเชื่อมถึงกันหมด ทุกคนเห็นข้อมูลบนแพลตฟอร์มเดียวกัน พร้อมๆ กับการปรับโครงสร้างการบริหารด้วย

องค์กรต้อง ‘Flat’ ลดขั้นตอน

โครงสร้างองค์กรแบบ ‘Flat’ หรือการลดไม่ให้มีชั้นของตำแหน่งสั่งการมากเกินไป เป็นเรื่องที่พูดกันในวงการมานาน แต่การนำมาปรับใช้จริงในบริษัท โดยเฉพาะบริษัทใหญ่ที่อยู่มานาน ไม่ใช่เรื่องง่ายนัก

ประเสริฐกล่าวว่า สำหรับอนันดาฯ มีการปรับพร้อมๆ กับเทคโนโลยีที่เข้ามาช่วย โดยการประชุมผ่าน MS Teams ทำให้สะดวกในการรวมพนักงานทุกระดับเข้ามาพูดคุยพร้อมกัน ไม่เหมือนเดิมที่ซีอีโอต้องสั่งงานผ่าน EVP ให้ไปสั่งงานต่อเป็นทอดๆ ลงไปกว่าจะถึงพนักงานระดับปฏิบัติการ

วันนี้พนักงานทุกระดับเข้าประชุมฟังวิสัยทัศน์และการสั่งการของซีอีโอพร้อมกัน ความเข้าใจไม่ผิดเพี้ยน ลดเวลา ขั้นตอน ลดความรู้สึกของการมียศตำแหน่งกำกับ

ฟังเสียงที่ตรงมาจากลูกค้า

ประเด็นต่อมาที่ต้องดูแลคือการรับฟังเสียงลูกค้าและนำมาปรับปรุง ทำให้อนันดาฯ ทำระบบให้คะแนนขึ้นมาในทุกขั้นตอนที่พนักงานพบกับลูกค้า (touchpoints) เช่น จองซื้อห้องชุด ตรวจห้องรับมอบ แจ้งซ่อม ลูกค้าจะให้คะแนนกับพนักงานที่ดูแลเคสของตนเอง และคะแนนจะปรากฏแบบเรียลไทม์ เรียกดูได้ตลอดเวลา เห็นผลงานของทุกคนในทีมเปรียบเทียบกัน

จากคะแนน 1 ถึง 5 ที่ลูกค้าให้ หากพนักงานได้ ‘Low Score’ หรือคะแนนตั้งแต่ 3 ลงไป จะมีอีเมลอัตโนมัติแจ้งเตือนตัวพนักงานเอง ไปจนถึงผู้จัดการ และขึ้นถึงซีอีโอด้วย เพราะบริษัทต้องการฟังเสียงลูกค้า ซีอีโอจะต้องรับรู้คำติชมโดยตรง และจะต้องติดตามให้พนักงานแก้ไขเคสนั้นๆ บางครั้งหากเป็นเคสเสียหายใหญ่ บริษัทต้องนำทีมงานเข้าช่วยจัดการ จะได้สามารถจัดการกับปัญหาได้ทันท่วงที

• “อนันดาฯ” ขนแบรนด์ใหม่ลงตลาดปี’65 เกี่ยวก้อยพันธมิตร “ดุสิตธานี”– ผู้จัดงาน “วันเดอร์ฟรุ๊ต”

ในทางกลับกัน ลูกค้าสามารถให้คำชื่นชมกับพนักงานที่พึงพอใจเป็นพิเศษได้ด้วย หากพนักงานได้คำชื่นชมมาก บริษัทจะมีระบบรางวัลพิเศษตอบแทนให้

กระตุ้นพนักงานให้พัฒนา

ดาต้าทำให้เห็นภาพชัดเจน และเป็นข้อมูลจริงจากลูกค้าโดยตรง มิใช่ ‘ความรู้สึก’ ของหัวหน้างานหรือเพื่อนร่วมงาน นอกจากยอดขายแล้ว ยังประเมินเรื่องความพอใจในการบริการได้ ช่วยลดการบ่ายเบี่ยงความรับผิดชอบระหว่างแผนกซึ่งผลเสียคือทำให้บริษัทไม่มีประสิทธิภาพ

“ดาต้าเหล่านี้ลูกค้ากรอกเอง ประมวลผลออกมาเป็นรายงานได้ทันที และไม่ต้องมีใคร ‘ฟ้องนาย’ ว่าใครทำดีทำไม่ดี ซึ่งอาจจะมีชื่อปรากฏให้ไม่สบายใจ กลายเป็นความขัดแย้ง” ประเสริฐกล่าว

ภาพที่เห็นชัดยังทำให้พนักงานมีแรงกระตุ้น ยกตัวอย่างทีมแจ้งซ่อมสามารถลดเวลาดูแลเคสจากเฉลี่ย 2-3 สัปดาห์ เหลือเฉลี่ย 5-7 วัน หรือเซลส์โครงการจะพยายามปรับการบริการให้ดีขึ้น การติดต่อกลับ แก้ปัญหาให้ลูกค้ารวดเร็วขึ้น

ปัจจุบันความพึงพอใจเฉลี่ยของลูกค้าอนันดาฯ คือ 93% เทียบกับช่วงเริ่มต้นใหม่ๆ อยู่ที่ 85% และมีลูกค้าที่ซื้อจากการบอกต่อถึง 70% สะท้อนให้เห็นว่าลูกค้าพอใจ มีการแนะนำต่อ

ลดต้นทุน ดึงดูดคนรุ่นใหม่มากขึ้น

ผลลัพธ์ 1 ปีจากการใช้ระบบเหล่านี้ นอกจากผลโดยตรงที่เกิดกับประสิทธิภาพงานและความพอใจของลูกค้าแล้ว ยังทำให้บริษัทลดต้นทุนด้วย โดยประเสริฐประเมินว่าต้นทุนลดไปมากกว่า 10% เนื่องจากบริษัทสามารถ ‘ลดคน’ ได้ จากการปรับองค์กรให้ Flat ขึ้น ไม่ต้องมีตำแหน่งหลายขั้น และคนที่ยังอยู่กับองค์กรคือหัวกะทิที่สามารถทำงานได้เต็มประสิทธิภาพ

ยกตัวอย่างเช่น ทีมงานโครงการแนวราบสมัยก่อนเคยมีพนักงานทุกตำแหน่งรวมมากกว่า 160 คน แต่ขณะนี้เหลือไม่ถึง 70 คน โดยยังทำยอดขายเติบโต 26% ในปี 2564

• เจาะแกนกลางปัญหา ทำไมองค์กรถึงทำ ‘Digital Transformation’ ไม่สำเร็จ?

ในสำนักงานใหญ่ของอนันดาฯ ที่ตึก FYI Center ปัจจุบันมีพื้นที่ใช้งานเหลือแค่ 1 ใน 5 ของพื้นที่เดิม ที่เหลือได้ปล่อยเช่าต่อให้กับบริษัทอื่นไปแล้ว เพราะคนจำนวนน้อยลง แถมยังไม่ต้องเข้าออฟฟิศตลอด สามารถทำงานออนไลน์ได้ทั้งหมด จากการนำดาต้าขึ้นแพลตฟอร์มดิจิทัลทั้งหมด และประชุมออนไลน์ ระบบติดตามงานเป็นดิจิทัล

ที่สำคัญ เมื่อบริษัทมีความ Flat ไม่ยึดติดอาวุโสหรือตำแหน่ง เด็กใหม่มีโอกาสได้ทำงานตรงกับซีอีโอ การทำงานยืดหยุ่น สามารถ Work from Anywhere ได้ การประเมินผลยุติธรรม ผลคือเด็กรุ่นใหม่มีความต้องการร่วมงานกับอนันดาฯ องค์กรสามารถดึงดูดทาเลนต์เข้ามาได้สำเร็จ

“พนักงานอาวุโสยืดเวลาปลดเกษียณ ทำให้พนักงานอายุน้อยไม่ได้เลื่อนขั้นเสียที” เสียงบ่นทำนองนี้เป็นเรื่องปกติในหมู่คนเจนเอ็กซ์-เจนวาย

แต่นักเศรษฐศาสตร์มักจะโต้แย้งแนวคิดนี้ด้วยสองเหตุผลคือ หนึ่ง หากพนักงานอายุน้อยแสดงความสามารถ บริษัทสามารถปรับเพิ่มตำแหน่งระดับบริหารให้พวกเขาได้ สอง หากบริษัทที่พวกเขาทำงานอยู่ไม่ดูแลเรื่องเลื่อนขั้น บริษัทคู่แข่งจะยื่นข้อเสนองานที่ดีกว่าทันที “ถ้าคุณทำงานได้ดีจริงๆ ใครบางคนจะโฉบเข้ามาคว้าตัวคุณไป” นิโคล่า เบียนคี ผู้ช่วยศาสตราจารย์ด้านกลยุทธ์ธุรกิจ มหาวิทยาลัย Kellogg กล่าว

แล้วถ้าเป็นอย่างนั้น เสียงบ่นของพนักงานอายุน้อยจะมีความจริงอยู่ในนั้นบ้างไหม?

คำตอบคือ “มี” เพราะงานวิจัยใหม่โดยเบียนคี และ ไมเคิล พาวเวลล์ รองศาสตราจารย์ด้านกลยุทธ์ธุรกิจ มหาวิทยาลัย Kellogg พิสูจน์ว่า การเกษียณช้าของพนักงานรุ่นใหญ่มีผลต่อพนักงานรุ่นน้องจริง

โดยทีมของพวกเขาเลือกหยิบนโยบายปฏิรูปของอิตาลีเมื่อปี 2011 ซึ่งปรับข้อกำหนดการรับเงินบำนาญให้เข้มงวดขึ้นและลดเงินบำนาญลง ส่งผลให้สูตรการคำนวณเพื่อรับเงินบำนาญเต็มเปลี่ยนไป และกลายเป็นว่า พนักงานหลายคนต้องยืดอายุงานก่อนเกษียณออกไปอีก

ทีมได้หยิบผลที่เกิดขึ้นใน 105,000 บริษัททั่วอิตาลีมาใช้ในการคำนวณของงานวิจัยและพบว่า บริษัทหลายแห่งที่พนักงานอาวุโสเลื่อนกำหนดการเกษียณออกไป พนักงานรุ่นน้องของบริษัทจะได้ขึ้นเงินเดือนช้ากว่าและเลื่อนขั้นช้ากว่าเช่นกัน

ผลลัพธ์ของการศึกษานี้พบว่า เส้นทางอาชีพของพนักงานแต่ละคน ส่วนหนึ่งจะได้รับผลกระทบจากเพื่อนร่วมงานด้วย ไม่ใช่แค่เพียงแรงกระทำของตลาดงานโดยกว้างเท่านั้น

ยิ่งบริษัทเติบโตช้า ยิ่งเห็นผลกระทบชัด

การเลื่อนการปลดเกษียณออกไปไม่ได้ส่งผลต่อพนักงานทุกคนเท่ากัน สำหรับพนักงานอายุน้อยที่อยู่ใน บริษัทที่กำลังเติบโตรวดเร็ว จะยังมีโอกาสเลื่อนขั้น และเงินเดือนที่เติบโตช้าลงจะเกิดขึ้นเฉพาะกับพนักงานวัยมากกว่า 35 ปีเท่านั้น เพราะบริษัทที่กำลังขยายตัวมีโอกาสเปิดตำแหน่งระดับบริหารเพิ่มและการขึ้นเงินเดือนมากกว่า แต่พาวเวลล์คาดว่าผลกระทบนั้นก็มีอยู่บ้าง แต่ส่งผลลดหลั่นกันลงไปจนไปถึงพนักงานที่อายุน้อยที่สุดของบริษัท

ในอีกมุมหนึ่ง สำหรับ บริษัทที่เติบโตช้า ผลกระทบเรื่องการเลื่อนขั้นและเงินเดือนที่โตช้าลงของพนักงานอายุน้อยจะยิ่งเห็นชัดขึ้น แล้วทำไมคนเหล่านั้นจึงไม่รู้สึกว่าไม่ได้รับความสำคัญจนลาออกไปทำงานที่อื่น?

กรณีของอิตาลีปี 2011 ซึ่งเป็นแบบในการศึกษาวิจัยครั้งนี้ เศรษฐกิจของอิตาลีอยู่ในช่วงเติบโตช้า และคนส่วนมากจะไม่กล้าเสี่ยงเปลี่ยนที่ทำงาน ในเชิงสถิติแล้วทีมวิจัยก็ไม่พบความสัมพันธ์ระหว่างการยืดอายุเกษียณกับการลาออกของพนักงานอายุน้อย

สถิติสรุปผลได้ว่า เมื่อพนักงานเจอโครงสร้างตำแหน่ง “ตัน” พนักงานมักลังเลที่จะทิ้งผลงานที่สั่งสมมาในที่ทำงานปัจจุบันและไปเริ่มต้นใหม่ พวกเขาจะยังต่อคิวรอการเลื่อนขั้นต่อไป

บริษัทควรบริหารอย่างไร

ข้อแนะนำสำหรับผู้บริหารองค์กรด้านทรัพยากรบุคคลคือ บริษัทที่จะรับสมัครพนักงานใหม่ควรระมัดระวังการวาดฝันเรื่องการเติบโตไปกับบริษัท ถ้าหากจะให้คำสัญญาเรื่องตำแหน่ง บริษัทต้องมั่นใจว่ามีโครงสร้างที่ช่วยเติมเต็มความฝันให้พนักงานอายุน้อยเหล่านี้ได้

สิ่งเหล่านี้คำนวณได้จากอัตราการเติบโตของบริษัท และการกระจายระดับอายุของพนักงานระดับบริหาร หากผู้บริหารระดับสูงทุกคนยังอายุน้อย ขณะที่บริษัทเติบโตช้า บริษัทอาจจะไม่มีพื้นที่ให้พนักงานระดับล่างเติบโตมากนัก

ถ้าหากบริษัทต้องการเปิดพื้นที่ให้พนักงานอายุน้อยได้ปรับตำแหน่งขึ้นมา อาจต้องพิจารณาโครงการเกษียณอายุก่อนกำหนดสำหรับพนักงานสูงวัย หรือถ้าไม่สามารถทำเช่นนั้นได้ อาจจะต้องทดแทนด้วยการขึ้นเงินเดือนเพื่อเก็บพนักงานความสามารถสูงไว้กับบริษัทก่อน

และผู้บริหารบริษัทต้องตระหนักด้วยว่า การปรับอายุเกษียณให้สูงขึ้นจะส่งผลต่อพนักงานอายุน้อย ดังที่งานวิจัยนี้พบ

Source

ที่ผ่านมา “ปูนอินทรี” แก้โจทย์ธุรกิจทั้งความต้องการของลูกค้า รูปแบบธุรกิจและการแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงไปในระดับหนึ่งแล้ว เช่น การค้นหาและนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ การใช้ช่องทางจำหน่ายใหม่ๆ ฯลฯ รวมทั้งการขยายธุรกิจเข้าไปในภูมิภาค เช่น การลงทุนซื้อและสร้างโรงงานผลิตปูนซิเมนต์ในเวียดนามและกัมพูชา เป็นต้น ขณะที่เรื่องของ “คน” หรือ “บุคลาการ” ซึ่งแม้จะให้ความสำคัญมาอย่างต่อเนื่อง แต่ในวันนี้ยังต้องเพิ่มดีกรีความเข้มข้น มาดูกันว่า “ปูนอินทรี” แก้โจทย์ในเรื่องของคนอย่างไร ไม่เพียงเพื่อให้ไม่ตกยุค แต่ยังต้องสามารถ “ก้าวทัน” และ “ก้าวล้ำ” ธุรกิจได้อีกด้วย 

อนุตตรา พานโพธิ์ทอง รองประธานอาวุโส สายงานการบริหารบุคลากรและประสิทธิภาพองค์กร บริษัท ปูนซีเมนต์นครหลวง จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า “ปูนอินทรี” วาง 4 กลยุทธ์ที่ใช้ในการบริหารจัดการคน กลยุทธ์แรก “right size, right shape” คือ การให้ความสำคัญกับจำนวนของบุคลากรและความสามารถในการทำงาน ด้วยการเพิ่มหน้าที่ให้มากกว่าเดิม เมื่อมีพนักงานลาออก ให้คนคนหนึ่งมีหลายหน้าที่ โดยเฉพาะพนักงานที่มีศักยภาพหรือที่เรียกว่า “talent” ซึ่งจะทำให้สามารถเติบโตหรือขยับขึ้นไปเป็นผู้บริหารได้เร็วขึ้น เป็นการรักษาคนเก่งเอาไว้ในองค์กร ขณะที่องค์กรก็จะไม่ต้องมีพนักงานเกินความจำเป็น และสามารถขับเคลื่อนไปได้ด้วย “ความคล่องตัว” ไม่เพียงเพื่อให้สอดรับกับการดำเนินธุรกิจในไทย แต่กลยุทธ์นี้เป็นการเตรียมความพร้อมด้านโครงสร้างและขนาดขององค์กร เพื่อตอบโจทย์ทิศทางธุรกิจในอนาคตโดยเฉพาะการมุ่งไปในต่างประเทศอีกด้วย

กลยุทธ์ที่สอง “right fit, right people” คือ “คนที่เหมาะ คนที่ใช่” กลยุทธ์นี้ต้องการเฟ้นหา พัฒนา และสร้างศักยภาพของพนักงานให้มีความพร้อมไม่ใช่เพียงวันนี้ แต่สำหรับวันข้างหน้าของธุรกิจอีกด้วย โดยมี 4 ตัววัด ได้แก่ 1) เข้าใจเรื่องกลยุทธ์ในการทำธุรกิจ 2) ขับเคลื่อนกลยุทธ์ให้เกิดผลลัพธ์ได้จริง 3) สร้างความผูกพันและขวัญกำลังใจให้คนอื่นๆ หรือลูกน้องได้เป็นอย่างดี และ 4) ทำตัวเป็นแบบอย่างที่ดี (role model)

นอกจากนี้ ยังมีอีก 2 เรื่อง เรื่องแรกคือ “do the right thing” ทำสิ่งที่ถูกต้อง เพราะด้วยการแข่งขันที่รุนแรงรวดเร็วจึงมีความเสี่ยงที่พนักงานจะทำสิ่งที่ไม่ถูกต้องเพื่อให้ชนะหรืออยู่รอด เช่น ฝ่ายขายที่ต้องขายให้ได้ตามเป้า จึงอาจใช้วิธีการที่ผิดเพื่อให้ได้ยอดขายตามเป้าที่ต้องการ ซึ่งเป็นสิ่งที่ไม่ถูกต้อง เพราะองค์กรไม่ได้ต้องการแค่คนเก่งแต่ต้องการให้พนักงานเป็นคนดีด้วย กับเรื่องที่สอง “challenging convention” ต้องท้าทายตัวเองอยู่เสมอ เพื่อให้เกิดการปรับปรุงหรือพัฒนางาน โดยไม่ยึดติดกับความสำเร็จเดิมๆ เพราะปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นเร็วมาก สิ่งที่เคยทำแล้วได้ผลดีในอดีตอาจจะใช้ไม่ได้ในวันนี้ จึงต้องหาแนวทางหรือวิธีการใหม่ๆ มาใช้

กลยุทธ์ที่สาม “right culture, right mindset” คือวัฒนธรรมและหลักคิดที่จะทำให้พนักงานช่วยขับเคลื่อนธุรกิจและองค์กรไปได้ด้วยดีในทิศทางเดียวกัน วัฒนธรรมของที่นี่คือ ”คุ้นชินกับการเปลี่ยนแปลง” เพราะการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นเร็วในโลกยุคนี้ ขณะที่ธรรมชาติของมนุษย์ การปรับเปลี่ยนเป็นเรื่องยาก จึงใช้การตั้งคำถามเพื่อให้เกิดการหาคำตอบและเปลี่ยนแปลงตนเองให้ดีขึ้น ด้วยการให้พนักงานถามตัวเอง เช่น ที่ผ่านมาเราได้เรียนรู้อะไรใหม่ๆ หรือไม่? เราปรับตัวหรือตอบโจทย์การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นหรือไม่?  

นอกจากนี้ ยังมีการนำเรื่องเทคโนโลยีใหม่ๆ มาเชื่อมโยงกับเรื่องการเปลี่ยนแปลง เช่น เทคโนโลยี AI (Artificial Intelligence) ซึ่งมีความกลัวกันว่าจะมาแย่งงาน ด้วยการชี้ให้เห็นว่า AI หรือการใช้หุ่นยนต์ในโรงงาน เป็นการใช้เทคโนโลยีให้เข้ามาแทนที่คนในงานที่คนไม่จำเป็นต้องทำ ส่วนในงานออฟฟิศ การใช้ AI เป็นการช่วยให้สามารถทำงานได้สะดวกสบายขึ้น เป็นการสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้เปิดรับเทคโนโลยีใหม่ๆ ด้วยการนำเทคโนโลยีมาใช้อย่างฉลาด ทำให้เกิดการต่อต้านกับการเปลี่ยนแปลงน้อยลง

กลยุทธ์ที่สี่ “right cost , right pay” เป็นกลยุทธ์ในการวางแผนการจ่ายค่าตอบแทน และผลประโยชน์ทุกด้านให้กับพนักงาน ในแบบที่แข่งขันได้ เพื่อให้เกิดความเป็นธรรมและสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานมากขึ้น นอกจากนี้ ยังมีการออกแบบ incentive ที่ให้กับทุกหน่วยงานไม่ใช่แค่ฝ่ายขายเท่านั้น เช่น การประหยัดค่าใช้จ่ายต่างๆ อย่างน้ำและไฟฟ้า เมื่อทำได้แล้วจะมีรางวัลเล็กๆ น้อยๆ ตอบแทน ซึ่งช่วยให้เกิดสำนึกของการเป็นเจ้าของอีกด้วย และทำให้เกิดคำถามว่าถ้าพนักงานเป็นเจ้าของบริษัทจะทำอย่างไร? ซึ่งสามารถกระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมที่ถูกต้องและผลลัพธ์ที่ดีตามมา