28 ปีแดรี่ควีนกับตำแหน่งผู้นำตลาดไอศกรีมไทย

หากพูดถึงตลาดไอศกรีมประเทศไทยคาดว่ามีมูลค่าประมาณ 25,000 ล้านบาท โดยจะแยกเป็น ตลาดแพ็กเกจ เช่น ไอศกรีมที่ขายในร้านสะดวกซื้อประมาณ 15,000 ล้านบาท และ ตลาดอันแพ็กเกจ เช่น Swensen’s , Baskin-Robbins, Clod Stone และแดรี่ควีน มูลค่า 10,000 ล้านบาท

สำหรับ แดรี่ควีน ถือเป็นแบรนด์ที่มีอายุกว่า 80 ปี สำหรับประเทศไทยก็ทำตลาดมานาน 28 ปี ซึ่งปัจจุบันแดรี่ควีนก็ถือเป็นแบรนด์เป็นผู้นำตลาดไอศกรีมอันแพ็กเกจในไทย โดยมีส่วนแบ่งตลาดประมาณ 30-40% และถ้ารวมกับ สเวนเซ่นส์ ที่เป็นแบรนด์ในเครือไมเนอร์ก็แทบจะครองตลาด เพราะในตลาดกรุงเทพฯ และปริมณฑลอาจมีคู่แข่งเยอะ แต่ในต่างจังหวัดแทบไม่มีคู่แข่งเลย

อย่างไรก็ตาม การตบเท้าเข้ามาของแบรนด์ไอศกรีมซอฟต์เสิร์ฟจากจีน โดยเฉพาะ Mixue จะมาสั่นคลอนบัลลังก์ของแดรี่ควีนหรือไม่นั้น ธนกฤต กิตติพนาชนม์ ผู้จัดการทั่วไป บริษัท ไมเนอร์ ดีคิว จำกัด บริษัทในเครือ ไมเนอร์ กรุ๊ป ก็ยังมองว่า คนละเซกเมนต์กัน โดยแดรี่ควีนมี Core Product คือ บริซซาร์ด ซึ่งคิดเป็นรายได้ถึง 60% ตามด้วย เค้ก, ซันเดย์, โคน และเครื่องดื่ม ซึ่งต่างจากคู่แข่งที่เน้นที่ไอศกรีมซอฟต์เสิร์ฟและเครื่องดื่มเป็นหลัก

นอกจากนี้ แดรี่ควีนจะมีความ พรีเมียม มากกว่า เนื่องจากช่วงราคาของแดรี่ควีนมีความกว้างเริ่มตั้งแต่ 12-400 บาท ทำให้ลูกค้ามีทางเลือก ขณะที่ Position ของแบรนด์ก็จะเน้นไปที่ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ที่จะออกทุก ๆ 30-45 วัน

“เราไม่ได้มองว่าแข่งขันกันโดยตรง เพราะ Positioning หรือ Core Product เราไม่เหมือนกัน เรามีโคนก็จริงแต่ไม่ใช่โปรดักส์หลักของเรา และเราก็มั่นใจในคุณภาพมากกว่า”

เมนูซีซันนอลกลยุทธ์สำคัญสร้างการเติบโต

ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา (2021-2023) แดรี่ควีนสามารถเติบโตได้ 30% โดยหนึ่งในกลยุทธ์สร้างการเติบโตก็คือ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อออกเป็นเมนู Limited Time Offer (LTO) ในแต่ละซีซันนอล ซึ่งเมนู LTO เหล่านี้สามารถสร้างการเติบโตในช่วงเวลานั้นได้เฉลี่ย 9-15% ไม่ว่าจะเป็นเมนู บลิซซาร์ดโอวันตินภูเขาไฟ ที่ขายได้กว่า 1 ล้านถ้วยใน 1 เดือน หรืออย่าง บลิซซาร์ดปังกรอบชาไทย ก็ทำนิวไฮ

โดยเบื้องหลังการออกเมนู LTO เหล่านี้นั้น ธนกฤต เล่าว่า ต้องเห็นแล้วเข้าใจไม่ต้องอธิบายสามารถซื้อได้เลย อย่างไรก็ตาม ทุกเมนูใหม่ที่จะปล่อยต้องมั่นใจว่า ขายได้ ดังนั้น กว่าเมนูใหม่ของแดรี่ควีนออกมาต้องใช้เวลาประมาณ 1 ปี ในการเตรียมพร้อม โดยแบ่งเป็นกระบวนการทดลองอย่างน้อย 6 เดือน และอีก 6 เดือนรอให้บริษัทแม่อนุมัติ ดังนั้น เมนูใหม่ ๆ ออกมาเพียงประมาณ 7 เมนูต่อปีเพราะข้อจำกัดด้านเวลา และเมนูใหม่ที่ออกมาจะเป็นการปรับปรุงเมนูที่เคยประสบความสำเร็จให้ดียิ่งขึ้น

“เรามองว่าเราไม่ต้องเป็นผู้นำทุกเรื่อง แต่ต้องเร็วพอที่จะตามเทรนด์ เพราะเราเป็นองค์กรใหญ่ และทุกเมนูใหม่ที่ออกมาต้องสำเร็จเพราะแฟรนไชส์เราต้องกำไรด้วย ดังนั้น เมนูซีซันนอลที่ออกมาแต่ละปีก็จะปรับปรุงให้ดีขึ้นกว่าเดิม เพราะเราเรียนรู้จากอินไซต์หลังจากที่ปล่อยไปแล้ว เพื่อให้ลูกค้าตื่นตัวและตื่นเต้นกับสินค้าใหม่ ๆ”

ปักเป้า 1,000 สาขาใน 5 ปี

หากพูดถึงสาขาของแดรี่ควีน หลายคนก็จะคุ้นเคยกับแบบ คีออส ที่แค่ยืนสั่งรอรับของ ซึ่งปัจจุบันสาขาแบบคีออสมี ประมาณ 520 สาขา โดยเป็นสาขาที่ เปิดเอง 230 สาขา และ แฟรนไชส์ 290 สาขา ซึ่งในส่วนของร้านคีออส แดรี่ควีนมีแผนจะ รีโนเวต 80 สาขา และ เปิดเพิ่ม 40 สาขา โดยแบ่งเป็นเปิดเองและแฟรนไชส์อย่างละครึ่ง และจะเน้นไปที่พื้นที่ นอกมอลล์ มากขึ้น เช่น มหาวิทยาลัย, โรงพยาบาล, แหล่งชุมชน และร้านแวร์เฮาส์อย่างแม็คโคร, โกโฮลเซลล์ เป็นต้น ซึ่งภายใน 5 ปี แดรี่ควีนก็มีเป้าหมายที่จะเปิดสาขาให้ครบ 1,000 สาขา

โดย ธนกฤต อธิบายว่า การที่แดรี่ควีนจะ ขยาย 500 สาขาใน 5 ปีนั้นเป็นไปได้ แม้ว่าที่ผ่านมาแดรี่ควีนจะใช้เวลาถึง 28 ปีในการขยายถึง 500 สาขาก็ตาม แต่เพราะความพร้อมของตลาดต่างจังหวัดที่มีร้านคาเฟ่เปิดเป็นจำนวนมาก ดังนั้นจึงเชื่อว่าแดรี่ควีนจะขยายได้อีก 500 สาขาใน 5 ปี

“ที่เราไม่ได้ขยายสาขาอย่างรวดเร็วเหมือนผู้เล่นบางราย เป็นเพราะเราห่วงว่าคนที่ซื้อแฟรนไชส์เราไปแล้วจะต้องทำกำไรได้จริง ๆ ดังนั้น เราจึงไม่ได้เร่งขยายมากนัก แต่ตอนนี้เราเห็นแล้วว่าตลาดต่างจังหวัดพร้อมแล้ว และจำนวน 1,000 สาขาก็เชื่อว่าจะเหมาะสมที่จะให้เจ้าของแฟรนไชส์สามารถทำกำไรได้”

DQ Lounge ร้านแบบใหม่นั่งได้ยาว ๆ

แต่ที่น่าสนใจคือ รูปแบบใหม่ของร้านแดรี่ควีนอย่าง DQ Lounge ที่ตั้งอยู่ที่เซ็นทรัลเวสต์เกตเป็นสาขาแรก โดยเลาน์คอนเซ็ปต์นี้เกิดจากไอเดียที่ต้องการให้แดรี่ควีนมีพื้นที่ให้ลูกค้าได้ แวะพัก เติมพลังให้กับชีวิต โดยจะมีที่นั่งประมาณ 20-30 ที่ และมีเมนูใหม่ ๆ ที่ขายเฉพาะใน DQ Lounge อาทิ เบเกอรี่ และ พาร์เฟต์

หลังจากที่ทดลองเปิดไปพบว่า ลูกค้าใช้เวลาประมาณ 30 นาที/ครั้ง และยอดใช้จ่ายต่อบิลอยู่ที่ 80 บาท ซึ่งสูงกว่าสาขาคีออสที่มียอดใช้จ่ายเฉลี่ยที่ 60 บาท ดังนั้น จะเห็นว่า DQ Lounge สามารถเพิ่มยอดใช้จ่ายของลูกค้าได้ ซึ่ง ธนกฤต อยากจะขยาย DQ Lounge ให้มีครบทุกจังหวัดทั่วประเทศไทย แต่ในปีนี้จะเริ่มขยายเพิ่มอีก 10 สาขา เป็นสาขาที่เปิดเอง 8 สาขา และแฟรนไชส์ 2 สาขา อยู่ในกรุงเทพฯ และปริมณฑลเป็นหลัก

“ห้างฯ ไหนคนเดินเยอะก็จะมีโอกาสเพิ่ม DQ Lounge แต่ความยากคือ ห้างฯ ไม่อยากให้มีแบรนด์ซ้ำ ดังนั้น เราก็ต้องพิสูจน์ให้เขาเห็นว่า DQ Lounge จะช่วยเพิ่มยอดขายหรือดึงทราฟฟิกอย่างไร”

EV Truck ยิ่งเพิ่มความคล่องตัว

อีกรูปแบบที่จะได้เห็นมากขึ้นก็คือ EV Truck ซึ่งปัจจุบันมี 1 คัน ซึ่ง ธนกฤต มองว่า EV Truck จะช่วยเพิ่มโอกาสในการเข้าถึงงานอีเวนต์ต่าง ๆ เช่น คอนเสิร์ต ซึ่งจะยิ่งเพิ่มโอกาสในการขาย นอกจากนี้ ยังใช้เป็นร้านค้าทดลองตลาดให้กับทำเลที่จะเปิดแฟรนไชส์ เพื่อดูว่าพื้นที่เหล่านั้นมีศักยภาพพอหรือไม่ก่อนจะลงทุนเปิดร้านจริง

โดยในปีนี้ บริษัทมีแผนจะเพิ่ม EV Truck อีก 5 คัน โดยบริษัทจะเปิดเองทั้งหมด เบื้องต้น EV Truck แต่ละคันจะขับได้เฉพาะในเขตหรือจังหวัดของตัวเองเท่านั้น ไม่สามารถข้ามได้

กลับมาโฟกัสเรื่องคนและการสื่อสาร

กลยุทธ์สุดท้ายจะเป็น การสื่อสาร โดยแบรนด์จะใช้โซเชียลมีเดียทุกแพลตฟอร์มเพื่อเข้าถึงลูกค้า แต่การสื่อสารจะนี้จะไม่ใช่การทำให้ ลูกค้าบอกปากต่อปาก แต่จะใช้ พนักงาน โชว์ความสามารถเพื่อแสดงให้เห็นถึง คุณภาพของสินค้า เนื่องจากสินค้าส่วนใหญ่ของแดรี่ควีนเป็นการทำที่หน้าร้าน 100% ไม่ว่าจะเป็นไอศกรีมหรือเค้ก

จากกลยุทธ์ทั้งหมด ธนกฤต เชื่อว่าปีนี้แดรี่ควีนจะสามารถเติบโตได้ 30% ซึ่งคงต้องจับตาดูกันว่าจะสามารถเติบโตได้อย่างที่หวังไหม และผู้เล่นใหม่ที่กำลังมาแรงจะมีกลยุทธ์อะไรในการบุกตลาดไทยนอกเหนือจากการขยายสาขาอย่างรวดเร็ว

“แดรี่ควีน” อยู่ในไทยมานาน 26 ปี ปัจจุบันเปิดไปแล้ว 500 สาขาทั่วประเทศ ถือเป็นแบรนด์ไอศกรีมที่ติดตลาดในกลุ่มราคาจับต้องได้

เราได้พูดคุยกับ “นครินทร์ ธรรมหทัย” ผู้จัดการทั่วไป บริษัท ไมเนอร์ ดีคิว จำกัด ในเครือไมเนอร์ กรุ๊ป และทีมงานการตลาดของแดรี่ควีน พบว่า บทเรียนในช่วงโควิด-19 เป็นจุดเปลี่ยนสำคัญ แม้ว่าแดรี่ควีนจะได้รับผลกระทบไม่มากเนื่องจากเป็นสินค้าราคาสบายกระเป๋า และมีหลายสาขาอยู่นอกห้างสรรพสินค้า ทำให้ลูกค้ายังหาซื้อแม้ในระหว่างเกิดการล็อกดาวน์

แต่ที่บอกว่าเป็นจุดเปลี่ยน เพราะโควิด-19 ได้เตือนเรื่อง “ความไม่แน่นอน” แม้ว่าแบรนด์เป็นร้านไอศกรีมยอดขายอันดับ 2 ของประเทศรองจากสเวนเซ่นส์ แต่การทำการตลาดแบบ ‘conservative’ ไม่ได้ทำอะไรหวือหวามานานก็อาจจะเป็นความเสี่ยง ท่ามกลางยุคนี้ที่คอนเทนต์และโฆษณาถาโถมลูกค้าจนแบรนด์อาจจะถูกลืมได้

ฝ่ายการตลาดยกตัวอย่าง ‘threat’ คู่แข่งสำคัญที่เข้ามาตั้งแต่ก่อนเกิดโควิด-19 คือ “ชานมไข่มุก” ซึ่งเข้ามาพร้อมวัฒนธรรมใหม่ของวัยรุ่น เมนูนี้สามารถนับเป็นได้ทั้งเครื่องดื่มและขนมหวาน และหลายยี่ห้อราคามาชนกับแดรี่ควีนโดยตรง ทำให้ถ้าไม่มีการ “ตอกย้ำแบรนด์” ของแดรี่ควีน ลูกค้าก็อาจจะไม่เลือก แม้ว่าแบรนด์จะมีสาขาดักลูกค้าอยู่ทั่วประเทศแล้วก็ตาม

แดรี่ควีน ป๊อป-อัพ สโตร์ กลางลานเซ็นทรัลเวิลด์

กลยุทธ์ใหม่ที่จะลุยด้านการตลาด ทำให้ปลายปีนี้แดรี่ควีนเปิด “แดรี่ควีน ป๊อป-อัพ สโตร์” ครั้งแรกตั้งแต่ก่อตั้งแบรนด์ในไทย ลักษณะเป็นร้านแบบพิเศษ ณ ลานด้านหน้าเซ็นทรัลเวิลด์ ท่ามกลางบรรยากาศเทศกาลคริสต์มาส เริ่มตั้งแต่ 14 พ.ย. 65 – 30 ธ.ค. 65

ความพิเศษของร้านป๊อป-อัพคือจะเสิร์ฟไอศกรีมเมนูพิเศษที่ร้านปกติไม่มี เช่น Mini Parfit 5 รสชาติ, Overload Sundae ให้เลือกท็อปปิ้งตามใจชอบได้ 8 อย่างจากตัวเลือกถึง 21 อย่าง หรือ The Amazing Cone เป็นไอศกรีมโคนคลาสสิกของแบรนด์ที่เพิ่มท็อปปิ้งจัดหนักให้ลูกค้า

รวมถึงมีการจัดการตกแต่งน่ารักๆ ให้เป็นจุดแวะถ่ายรูปเข้ากับเทศกาล และยังมีกิจกรรม เช่น ตู้คีบของที่ระลึก Happy Box, ตู้ AI พื้นที่แสดงความสามารถพิเศษของคนที่แวะผ่านไปมา

ทั้งหมดนี้หวังทั้งทราฟฟิกของคนที่เข้ามาร่วมอีเวนต์ รับประสบการณ์จากแบรนด์โดยตรงเฉลี่ยวันละ 1,000-3,000 คน และยอดวิวที่คนอื่นๆ จะเห็นแบรนด์ทางอ้อมจากการโพสต์รูปและวิดีโอของคนที่เข้ามา

ฝ่ายการตลาดเชื่อว่า อีเวนต์นี้จะทำให้แบรนด์ได้ ‘Revitalization’ คือจุดยืนของแบรนด์ไม่ได้เปลี่ยนไป แต่กลับมาปลุกให้มีชีวิตชีวาอีกครั้งว่าแดรี่ควีนเป็นแบรนด์ไอศกรีมที่สนุกสดใส สร้างความตระหนักรู้ในแบรนด์ (brand awareness) มากขึ้น

• Red Sun เตรียมเปิด pop-up สไตล์ “ร้านเต็นท์” ได้ฟีลเกาหลีเกาใจกลาง “สยาม” ไม่ต้องไปถึงโซล

สำเร็จเห็นชัดจากแคมเปญ “หวานน้อย”

การกลับมาตอกย้ำแบรนด์อีกครั้งของแดรี่ควีน เริ่มมาตั้งแต่การออกตัวเลือกรสชาติ “หวานน้อย” ตั้งแต่ปลายปี 2564 และเร่งโปรโมตชัดตั้งแต่เดือนสิงหาคม 2565 โดยกลยุทธ์นี้คือการหาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ มาตอบโจทย์ตลาด พร้อมกับสร้างเป็นแคมเปญไปด้วย

ปรากฏว่าลูกค้าให้การตอบรับดี โดยกลุ่มที่แดรี่ควีนดีใจที่สุดที่เข้ามาเลือกซื้อไอศกรีมหวานน้อยคือ “ลูกค้าเก่าที่กลับมาใหม่”

เนื่องจากแบรนด์แดรี่ควีนอยู่มานาน หลายคนโตมากับแบรนด์แต่เมื่ออายุมากขึ้นอาจจะระวังเรื่องสุขภาพ ทำให้ไม่กลับมาทานอีก แต่เมื่อร้านมีตัวเลือก “หวานน้อย” ให้เลือก ลูกค้ากลุ่มนี้จึงกลับมาหาแบรนด์อีกครั้ง ซึ่งช่วยกระตุ้นยอดขายร้านได้ดี

• เปิดตำนาน “ไอศกรีมมะม่วง” มากกว่าเมนูเทศกาล แต่คือ “วัฒนธรรมองค์กร” สเวนเซ่นส์

จากการลุยกระตุ้นตลาดปีนี้ ทำให้แดรี่ควีนทำรายได้ได้ตามเป้าหมายคือ กลับมามีรายได้เท่ากับปี 2562 (ปีก่อนโควิด-19) และเชื่อว่าครบปี 2565 นี้น่าจะทำรายได้มากกว่าก่อนโควิด-19 ราวๆ 5-10%

แต่แทนที่ “แดรี่ควีน” จะดีใจ หากลึกๆ แล้วกลับกังวลใจอยู่ไม่น้อย เพราะคนส่วนใหญ่รู้จักแดรี่ควีน ในแง่ของว่างที่กินเพราะ “อยากกิน” ไม่เหมือนกับอาหารที่ต้องกินเพราะหิว ซึ่งอาหารต้องใช้เวลาในการคิด เลือกเมนู ดูร้านและราคา ส่วนของว่างซื้อได้เลยไม่ต้องคิดมาก 

คู่แข่งที่แดรี่ควีนมองไม่ได้เป็นแบรนด์ไอศกรีมด้วยกันอย่างที่หลายคนเข้าใจ แต่ลึกๆ แล้ว คือ “แบรนด์โดนัท” ที่ลักษณะของการซื้อเหมือนกัน ยิ่งในช่วงหลังๆ แบรนด์โดนัทเริ่มสื่อสารไปยังกลุ่มผู้บริโภคว่า ไม่ได้ขายแค่โดนัทอย่างเดียว แต่ยังมีเครื่องดื่ม เช่น กาแฟด้วย เพื่อดึงให้ลูกค้าเข้าร้านถี่ขึ้น 

สถานการณ์ที่เกิดขึ้นกลายเป็น “การบ้าน” ที่แดรี่ควีนต้องเร่งแก้ ด้วยที่ผ่านมาแดรี่ควีนไม่เคยสื่อสารการเป็น “Treat” เลยแม้จะมีความพยายามสื่อสารอยู่ครั้งหนึ่งตอนที่เปิดร้านครบ 300 สาขาเมื่อ 10 ปีก่อน แต่ก็ไม่เคยได้รับการตอบสนองมากมัก ก่อนหน้านี้ถึงขนาดเคยทดลองเปิดร้านที่ขายเบอร์เกอร์ด้วย สุดท้ายก็ยกเลิกไปเพราะไม่ได้รับการตอบสนองจากผู้บริโภค 

จริงๆ แล้วในอเมริกาบ้านเกิดแดรี่ควีนมีร้านหลายโมเดล ทั้งที่ขายเฉพาะของว่าง เช่น ไอศกรีม เครื่องดื่ม และร้านอาหารเต็มรูปแบบที่ขายเมนู เช่น “เบอร์เกอร์” เข้ามาด้วย โดยอเมริกาถือเป็นตลาดที่ใหญ่ที่สุดในโลก คิดเป็นสัดส่วน 50% ของจำนวนสาขาทั้งหมด 6,800 แห่ง  

เมืองไทยติดท็อป 3 ในกลุ่มประเทศที่มีสาขามากที่สุดนอกแผนดินอเมริกา ร่วมกับจีนและอีกประเทศในลาตินอเมริกา โดยเพิ่งเปิดสาขาที่ 500 ไปหมาดๆ เมื่อวันก่อนที่อนุสาวรีย์ชัยสมรภูมิ และด้วยเหตุผลนี้เองที่ทำให้ “ไมเนอร์ กรุ๊ป” อยากเดินตามประเทศแม่บ้าง 

ตั้งแต่ปีนี้เป็นต้นไปแดรี่ควีนจึงพยายามปรับการสื่อสารใหม่โดยใช้งบการตลาดรวมกว่า 100 ล้านบาท เพื่อให้ผู้บริโภครับรู้ถึงความเป็น “Treat” โดยจะเน้นสื่อสารผ่านช่องทางออนไลน์ ผ่านการนำเสนอสินค้าที่หลายหลากมากขึ้น เช่น เครื่องดื่ม และฮอทดอก ไม่ได้มีเฉพาะแค่ไอศกรีมอย่างเดียว  

นอกจากนั้นแดรี่ควีนจะเพิ่มสาขาที่ขายเมนูฮอทดอกให้ครบทุกสาขาภายในปีหน้า จากปัจจุบันที่มีขายราว 100 สาขา โดยปรกติแล้ว 90% ของสาขาทั้งหมดจะมีจำนวนเมนูที่เหมือนกัน 

นครินทร์ ธรรมหทัย ผู้จัดการทั่วไป บริษัท ไมเนอร์ ดีคิว จำกัด บริษัทในเครือไมเนอร์ กรุ๊ป ผู้ดำเนินธุรกิจร้านไอศกรีม “แดรี่ควีน” กล่าวว่า 

เราคาดหวังให้วันหนึ่งอยากให้ผู้บริโภคเดินเข้ามาที่ร้านแดรี่ควีน เพื่อซื้อเครื่องดื่มและฮอทดอกบ้าง ไม่ใช่พอยังไม่อยากกินไอศกรีมก็จะไม่เดินเข้ามาที่ร้าน

จากจำนวน 500 สาขาที่มีในวันนี้แบ่งเป็น ร้านที่บริหารโดยไมเนอร์ ดีคิว และร้านแฟรนไชส์ สัดส่วน 50:50 โดยสินค้าแบ่งออกเป็น 4 ประเภท ได้แก่ 1. ไอศกรีมซอฟท์เสิร์ฟ 2. ไอศกรีมเค้ก/ไอศกรีมแซนด์วิช 3. ฮอทดอก และ 4. เครื่องดื่ม โดยจำหน่ายในราคาตั้งแต่ 10 บาท ไปจนถึง 495 บาท มีกลุ่มเป้าหมายหลักคือคนรุ่นใหม่ อายุระหว่าง 18-29 ปี 

ปี 2019 แดรี่ควีนวางแผนขยายสาขาอย่างน้อย 40 สาขา โดยจะเลือกทำเลที่ผู้บริโภคสาขาเข้าถึงง่าย หรือต้องเดินทางผ่านประจำ โดยวางแผนเพิ่มช่องทางใหม่ๆ เช่น รถฟู้ดทรักที่ตอนนี้มี 5 คัน และช่องทางเดลิเวอรีที่ได้จับมือกับแอปพลิเคชั่น ฟู้ดเดลิเวอรีและช่องทางโทร 1112 ของเครือไมเนอร์ 

ปีที่ผ่านมาแดรี่ควีนมีรายได้ 2,440 ล้านบาท เติบโต 5% หรือคิดเป็นจำนวนบิล 50-60 ล้านบิล ปีนี้ต้องการโต 23% ตัวเลขที่ก้าวกระโดดนี้แดรี่ควีนอธิบายว่า มาจากจำนวนสาขาซึ่งปีที่แล้วเปิด 60 สาขามากที่สุดในรอบ 3 ปี และการเพิ่มเมนูใหม่อีก 1 เท่าตัวจากปรกติราว 5-6 เมนู 

ภายใน 3-5 ปีนี้ “แดรี่ควีน” อยากเพิ่มสาขาให้ครบ 1,000 สาขา และมีรายได้ประมาณ 5,000 ล้านบาท. 

เรื่อง : Thanatkit