สำนักข่าว Bloomberg รายงานข่าวอ้างอิงจากแหล่งข่าวที่เกี่ยวข้องว่า กลุ่ม CP นั้นได้ยื่นข้อเสนอราคาแบบไม่มีพันธผูกพันในการซื้อกิจการ Metro ห้างค้าปลีกในประเทศอินเดีย คาดว่ามูลค่ากิจการจะอยู่ที่ราวๆ 1,000-1,200 ล้านเหรียญสหรัฐ

อย่างไรก็ดี ในการประมูลครั้งนี้กลุ่ม CP จะพบกับคู่แข่งรายใหญ่สำคัญนั่นก็คือ Reliance ซึ่งเป็นเครือข่ายธุรกิจของ Mukesh Ambani มหาเศรษฐีชาวอินเดีย นอกจากนี้ยังมีคู่แข่งอีกรายที่สนใจซื้อกิจการห้างค้าปลีกนี้นั่นก็คือ Amazon ที่สนใจบุกตลาดค้าปลีกอินเดียเช่นกัน

โดยห้างค้าส่ง Metro นั้นเข้าสู่อินเดียในปี 2003 ปัจจุบันมีห้างค้าส่งทั่วประเทศอินเดีย 31 สาขา โดยลูกค้าของกิจการค้าส่งรายนี้มีทั้งโรงแรม ร้านอาหาร หรือแม้แต่ร้านค้าปลีกเล็กๆ ทั่วอินเดีย

สำหรับ Metro นั้นถือว่ามีความสัมพันธ์กับ Makro ไม่น้อย เนื่องจาก Metro ได้จับมือร่วมกับ SHV ในการเปิดกิจการ Makro ในเนเธอร์แลนด์ในปี 1968 ก่อนที่จะขายกิจการ Makro ในทวีปยุโรปให้กลุ่ม Metro ในปี 1998

นอกจากนี้กลุ่ม SHV เองก็เป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ของ Makro ในประเทศไทยก่อนที่จะขายกิจการในประเทศไทยให้กับกลุ่ม CP ด้วยมูลค่า 188,880 ล้านบาทในปี 2013

สำหรับกลุ่ม CP ได้ขยายธุรกิจเข้าสู่ประเทศอินเดียโดยใช้ชื่อว่า Lots ซึ่งปัจจุบันมีสาขาอยู่ด้วยกัน 3 สาขา ซึ่งถ้าหากทางกลุ่มสามารถประมูลธุรกิจของ Metro ในอินเดียได้ ก็มีโอกาสที่จะสามารถใช้ชื่อแบรนด์ Makro และยังได้สาขาของ Metro ที่มีอยู่แล้วด้วย

ที่มา – Bloomberg

ล่าสุดทาง บมจ.สยามแม็คโคร เสนอขายหุ้นสามัญของบริษัทให้แก่ประชาชนทั่วไป (Public Offering หรือ PO)
ที่ 43.50 บาทต่อหุ้น คิดเป็นมูลค่าเสนอขายรวมไม่เกิน 62,205 ล้านบาท (รวมมูลค่าของหุ้นส่วนเกิน) โดยทั้งห้ผู้ถือหุ้นเดิมของ MAKRO CPALL และ CPF ที่ได้รับสิทธิ และนักลงทุนรายย่อยสามารถจองซื้อระหว่างวันที่ 4 – 9 ธันวาคมนี้ (อ่านรายละเอียดการจอง ที่นี่)

วันนี้ ทางทีมผู้บริหารทั้งฝั่งแม็คโครเเละโลตัส เเถลงถึง กลยุทธ์หลังระดมทุนครั้งใหญ่ เพื่อปรับโครงสร้างทางการเงิน ชำระเงินกู้จากสถาบันการเงินบางส่วน และเป็นเงินทุนหมุนเวียนในกิจการ พร้อมเผยทิศทางธุรกิจค้าส่ง-ค้าปลีกที่จะขยายไปในอาเซียน เเละการพัฒนาเทคโนโลยี เเพลตฟอร์ม O2O รองรับผู้บริโภคยุคใหม่ ตั้งเป้าเพิ่มสัดส่วนยอดขายออนไลน์เป็น 15-20% ภายใน 3 ปี

ปักธงอาเซียน ผสมโมเดล O2O

สุชาดา อิทธิจารุกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร MAKRO กล่าวว่า ตอนนี้แม็คโครและกลุ่มโลตัส มีฐานลูกค้าร่วมกันขนาดใหญ่ สเต็ปต่อไปจะเป็นการร่วมมือกันวางยุทธศาสตร์ที่มุ่งสร้างการเติบโตไปสู่ ‘ระดับภูมิภาค’ ขยายไปในทุกช่องทางทั้งการค้าส่งแบบ B2B (Business to Business) และค้าปลีกแบบ B2C (Business to Consumer)
โดยต่อยอดศักยภาพจากฐานธุรกิจในประเทศไทย ไปยังภูมิภาคเอเชียใต้และภูมิภาคอาเซียน

สำหรับรูปแบบธุรกิจจะเน้นไปที่ 3 กลุ่มธุรกิจใหญ่ๆ คือ Wholesale ธุรกิจเเบบค้าส่ง นำโดยกลุ่มเเม็คโครในประเทศไทย ที่ดำเนินธุรกิจมานาน กว่า 32 ปี กลุ่มที่สองคือ Retail ธุรกิจค้าปลีกในไทยเเละมาเลเซีย เน้นอาหารเเละสินค้าอุปโภคบริโภค นำโดยกลุ่มโลตัส ไฮเปอร์มาร์เก็ต ซูเปอร์มาร์เก็ตเเละมินิซูเปอร์มาเก็ต เเละกลุ่มที่สาม คือ Malls ธุรกิจบริหารพื้นที่เช่าในศูนย์การค้าในไทยเเละมาเลเซีย โดยเมื่อรวมกันเเล้วสามารถทำยอดขายในปีที่ผ่านมาได้ถึง 4.3 เเสนล้านบาท

ทิศทางต่อไป จะขยายสาขาไปในหลายรูปแบบ เเละนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาปรับใช้ พัฒนาระบบนิเวศออนไลน์ของการค้าปลีกรูปแบบใหม่ “ก้าวสำคัญคือเราจะสร้างแพลตฟอร์มแห่งโอกาส ทั้งฝั่งลูกค้า คู่ค้า ผู้ประกอบการ SMEs ผู้ผลิตสินค้ารายย่อยของไทยโดยจะพัฒนาแพลตฟอร์ม O2O ผสมระหว่างช่องทางออฟไลน์และออนไลน์ (offline and online หรือ O2O) เพื่อตอบสนองความต้องการผู้บริโภคในยุคดิจิทัล”

ทั้งนี้ ข้อมูล ณ วันที่ 30 กันยายน 2564 กลุ่มเเม็คโคร มีศูนย์จำหน่ายสินค้ารวม 145 สาขา ประกอบด้วย สาขาในไทย 138 สาขา และต่างประเทศ 7 สาขา ได้แก่ กัมพูชา อินเดีย (ภายใต้แบรนด์ “LOTS Wholesale Solutions”) จีน และเมียนมา มีการจำหน่ายสินค้าผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์ ได้แก่ เว็บไซต์ Makroclick , Makro Application และ Makro Line Official Account

ส่วนกลุ่มโลตัส ณ วันที่ 30 กันยายน 2564 มีร้านค้ารวม 2,164 แห่งทั่วประเทศไทย ประกอบด้วย ร้านไฮเปอร์มาร์เก็ต 222 แห่ง ซูเปอร์มาร์เก็ต 192 แห่ง และมินิซูเปอร์มาร์เก็ต 1,750 แห่ง ธุรกิจบริหารพื้นที่เช่าภายในศูนย์การค้า 199 แห่ง มีพื้นที่รวมประมาณ 720,000 ตารางเมตร (ไม่รวมศูนย์การค้าที่ลงทุนโดยกองทุนรวมอสังหาริมทรัพย์และสิทธิการเช่าโลตัสส์ รีเทล โกรท (LPF) รวม 23 แห่ง)

“แผนการขยายสาขาของแม็คโคร จะเดินหน้าขยายเฉลี่ยปีละ 5 สาขา หลังสถานการณ์โรคระบาดคลี่คลายจะเริ่มขยายสาขาในต่างประเทศ อย่างต่อเนื่อง เฉลี่ยปีละ 4-6 สาขา โดยจะโฟกัสการทำตลาดในภูมิภาคอาเซียนเป็นหลัก”

โดยหลังได้รับเงินทุนจากการระดมทุนครั้งนี้ สัดส่วนการนำไปใช้จะเเบ่งเป็นครึ่งหนึ่งจะนำไปขยายธุรกิจเเละใช้เป็นเงินทุนหมุนเวียนเเละอีกครึ่งหนึ่งจะนำไปชำระเงินกู้

โลตัสยุคใหม่ คีพสไตล์ SMART

ด้านแบรนด์ Lotus’s กำลังอยู่ในช่วงที่มีการ ‘ปรับภาพลักษณ์ใหม่’ รีเเบรนด์ให้ทันสมัยเเละถูกใจลูกค้ามากขึ้น
ด้วยการวางโพสิชันนิ่งเป็น “SMART Retailer” สมาร์ทในการช้อปปิ้งเเละการจับจ่ายใช้สอย

สมพงษ์ รุ่งนิรัติศัย ประธานคณะผู้บริหาร ธุรกิจโลตัส ประเทศไทย เล่าว่า โลตัสมีการนำเทคโนโลยีและนวัตกรรมเข้ามาใช้เพื่อสร้างประสบการณ์ช้อปปิ้งผ่านช่องทางที่หลากหลาย หรือ Omni-channel ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคเเบบเฉพาะบุคคล รองรับไลฟ์สไตล์ผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป รวมถึงเป็นแพลตฟอร์มที่ผู้ประกอบการจะใช้เป็นช่องทางเติบโตไปด้วยกัน

การเปิดสาขา ‘Lotus’s Go Fresh’ ซึ่งเป็นมินิซูเปอร์มาร์เก็ตและร้านสะดวกซื้อที่มีสินค้าหลากหลาย
ทั้งอาหารสด อาหารแห้ง ของใช้ในบ้าน เครื่องดื่มเเละสินค้าต่างๆ ก็เป็นเเนวทางหนึ่งที่สะท้อนให้เห็นถึงการปรับตัวให้เข้ากับความต้องการของลูกค้าในช่วง 1 ปีที่ผ่านมา

ขณะเดียวกันจะมีการพัฒนาร้านค้าปลีกขนาดใหญ่ไปพร้อมๆ ด้วยศูนย์การค้าของบริษัท ทั้งในไทยเเละมาเลเซีย
ให้เป็น Smart Community Hubs มีพื้นที่ให้เช่าเพื่อทำธุรกิจมากกว่า 1 ล้านตรม. (เเบ่งเป็นในประเทศไทยราว 7 เเสนตรม.) โดยมีการปรับให้ร้านเข้าใกล้ชุมชนมากขึ้น อย่างโซนบางใหญ่จะเป็น Family Mall โซนลาดกระบังจะเป็นเเนว Service Mall เป็นต้น

ผู้บริหารโลตัส มองว่า ภาพรวมเศรษฐกิจจะค่อยๆ ทยอยฟื้นตัว หลังจากเปิดประเทศและผ่อนคลายมาตรการล็อกดาวน์ซึ่งจะส่งผลต่อการบริโภค เเละการเติบโตของกลุ่มโลตัส ซึ่งอัตราการเช่าพื้นที่ภายในศูนย์การค้าก็ปรับตัวดีขึ้นตามลำดับ คาดว่าจะกลับมาเต็มในระดับที่เคยได้ก่อนโควิดตั้งเเต่ช่วงกลางปีหน้าเป็นต้นไป

ทั้งนี้ โลตัสมีเเผนจะเดินหน้าเปิดสาขาในมาเลเซียเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยปีหน้ามีแผนขยายสาขาเฉลี่ย 10 สาขาต่อปี จากปัจจุบันที่มีสาขาอยู่ทั้งสิ้น 60 สาขา ส่วนประเทศอื่นๆ ยังอยู่ในระหว่างการศึกษา ซึ่งจะเน้นการลงทุนทั้งออฟไลน์บวกออนไลน์ไปด้วยกัน

• “โลตัส” ผนึก “กลุ่มทรู” เปิด Smart LivingTECH เติมเต็มไอเดียแต่งบ้านให้เป็น “สมาร์ทโฮม”

ตั้งเป้ายอดขายออนไลน์ 20% ใน 3 ปี

ด้าน ธรินทร์ ธนียวัน กรรมการผู้จัดการใหญ่ ธุรกิจอีคอมเมิร์ซ โลตัสส์ เอเชีย-แปซิฟิก (ยกเว้นประเทศจีน) ให้ข้อมูลว่า ธุรกิจออนไลน์ของเเม็คโครเเละโสตัสกำลังจะพัฒนานั้น ล้วนมาจากความเเข็งเเกร่งของฐาน ‘ออฟไลน์’ ที่มีอยู่เดิม คือใช้กำลังสาขาเเละซัพพลายเชน ผสานธุรกิจทางด้าน B2B และ B2C เข้าด้วยกัน จุดเเข็งคือตอนนี้กว่า 100 สาขาของเเม็คโครกลายเป็นจุดที่ส่งสินค้าออนไลน์ให้ลูกค้า ซึ่งจะได้รับของในเวลาอันสั้นตามเวลาที่จองไว้

โดยธุรกิจออนไลน์ของบริษัทในช่วง 9 เดือนเเรกของปีมีการเติบโตอย่างเห็นได้ชัด เพิ่มขึ้นถึง 60% เมื่อเทียบกับช่วงเวลาเดียวกันในปีที่เเล้ว โดยในส่วนของเเม็คโครมียอดขายออนไลน์ขยับจาก 1.22 หมื่นล้านบาท มาเป็น 1.83 หมื่นล้านบาท ขณะที่โลตัสทำยอดขายออนไลน์ได้ถึง 3.7 พันล้านบาท เพิ่มขึ้นจากปีที่เเล้วที่ 1.5 พันล้านบาท

“จะมีการเปิดปรับปรุงแอปพลิเคชันและเพิ่มบริการใหม่เข้ามาตั้งเเต่ช่วงไตรมาส 1/65 เป็นต้นไป เริ่มจากแอปพลิเคชันของ MAKRO ก่อน และตามมาด้วยการปรับปรุงแอปพลิเคชันโลตัส ‘รูปแบบใหม่’ ซึ่งจะมีทั้ง การขายของออนไลน์ เป็นดิจิทัลทัชพอยต์ของฐานลูกค้าทั้งหมดมาไว้ในที่เดียว เเละใช้สาขาของโลตัสที่มีอยู่ถึง 2 พันสาขา มาส่งสินค้าให้ลูกค้าได้ภายใน 1 ชั่วโมง นอกจากนี้จะนำผู้ประกอบการ คู่ค้า ขึ้นมาขายบนเเพลตฟอร์มด้วยกัน ตามรูปแบบ B2B2C ecosystem ซึ่งจะได้เห็นในช่วงไตรมาส 2/65”

จากการส่งเสริมช่องทางการขายผ่านออนไลน์อย่างเต็มที่ครั้งนี้ บริษัทตั้งเป้าจะเพิ่มสัดส่วนยอดขายจากช่องทางออนไลน์ของทั้งเเม็คโครและโลตัสเป็น 15-20% ให้ได้ภายใน 3 ปีนี้ จากปัจจุบันของเเม็คโครที่อยู่ระดับ 11-12%

• สยามพิวรรธน์ เปิดกลยุทธ์ดิจิทัล “โลกคู่ขนาน” สร้างไลฟ์สไตล์เชื่อมออฟไลน์ – ออนไลน์ ปฏิวัติประสบการณ์ค้าปลีกแห่งอนาคต
• ถอดรหัส ‘ผู้บริโภค’ ช่วงวิกฤต รายได้ลด มีปัญหาหนี้ หวังปีหน้าฟื้นตัว เเต่ยัง ‘รัดเข็มขัด’

ย้อนผลงาน 5 ปี

โดยก่อนหน้านี้สำนักข่าวบลูมเบิร์กรายงานอ้างแหล่งข่าวใกล้ชิดว่า กลุ่ม TCC กรุ๊ปของนายเจริญ สิริวัฒนภักดี เตรียมใช้สินเชื่อระยะสั้น 2 ปีที่กู้มาจากสถาบันการเงินต่างๆ ทั้งในและต่างประเทศ ประมาณ 10,000 ล้านดอลลาร์ หรือราว 3.14 แสนล้านบาท เข้าซื้อกิจการทั้งในไทยและมาเลเซียของ “เทสโก้” ยักษ์ใหญ่ค้าปลีกสัญชาติอังกฤษ ถือเป็นความภูมิใจคนไทยที่กลับมาเป็นเจ้าของ Tesco Lotus อีกครั้ง

เมื่อสัปดาห์ที่ผ่านมา ธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานอาวุโสเครือเจริญโภคภัณฑ์ พูดถึงการเข้าร่วมแข่งขันซื้อกิจการเทสโก้ โลตัส ในประเทศไทยและมาเลเซียเป็นครั้งแรกว่า ต้องซื้อเพราะเป็นประโยชน์ต่อคนไทย มั่นใจว่าจะทำได้ดีกว่าเดิมเท่าตัว เปรียบธุรกิจเหมือนลูกที่เคยให้คนอื่นไปช่วยเลี้ยง ยืนยันไม่ผูกขาดแน่นอน

ทำให้ต้องย้อนกลับไปดูลูกคนแรก นั่นคือแม็คโคร ที่ CP ได้กลับคืนมาเมื่อ 5 ปีก่อน ว่าทำได้ดีเพียงไร

ย้อนไปในช่วง 5 ปีก่อน มีวลีเด็ดว่า “เราไม่ได้ซื้อแม็คโครในราคาแพงอย่างที่ใครคิด เพราะการซื้อครั้งนี้ เหมือนเป็นการเปิดโอกาสให้ผู้ประกอบการรายย่อยจำนวนมากสามารถทำประโยชน์ให้ประเทศชาติ ทำให้สามารถค้าส่งได้ คุณภาพดี ราคาถูก” ซึ่งเจ้าสัวธนินท์ เจียรวนนท์ ได้ให้สัมภาษณ์สื่อในวันที่ตัวเองต้องจ่ายเงิน 188,000 ล้านบาทเพื่อครอบครองแม็คโครในไทย จำนวน 57 สาขา และสิทธิ์ในการขยายแม็คโครไปยังต่างประเทศ

คำถามคือ ณ วันนี้แม็คโครในมือ “เจ้าสัวธนินท์” ผ่านมา 5 ปี ให้ผลตอบแทนที่คุ้มค่าแล้วหรือยัง?

หากวัดในแง่ผลกำไร 4 ปีกับ 9 เดือนนั้น แม็คโครมีกำไรรวมกันอยู่ที่ประมาณ 26,200 ล้านบาท แต่จะวัดแค่กำไรไม่ได้ ต้องดูมูลค่าสินทรัพย์ที่เพิ่มขึ้น ทำให้มูลค่าของบริษัทเพิ่มขึ้นด้วย โดยเฉพาะยุทธศาสตร์การขยายไปต่างประเทศ เมื่อนำจำนวนสาขามาเปรียบเทียบกันจากเมื่อ 5 ปีที่แล้ว ในช่วงที่ CPALL เข้าซื้อกิจการนั้นมี 57 สาขา แต่ในวันนี้มีถึง 123 สาขาเมื่อสิ้นปี พ.ศ. 2560 และในปี พ.ศ. 2561 ก็ถูกประมาณการอยู่ที่ 140 สาขา

กำไรที่เติบโตของแม็คโคร หลังกลับมาอยู่กับ CP

ในอดีตก่อนแม็คโครจะมาอยู่ในมือเจ้าสัว CPALL มีกำไรเฉลี่ยประมาณ 3,000 กว่าล้านบาท แต่วันนี้แม็คโครมีกำไรต่อปีสูงถึง 6,178 ล้านบาทเลยทีเดียว เติบโตจนมีขนาดใหญ่ขึ้น 200% จะเห็นว่าแนวคิดของแม็คโครนับตั้งแต่อยู่ภายใต้มือของ “เจ้าสัวธนินท์” ก็คือ แม้จะมีสาขาขนาดใหญ่ดั้งเดิมอยู่แล้ว แต่ก็เลือกที่จะเน้นขายสินค้าเฉพาะทางเฉพาะกลุ่มมากขึ้น โดยเฉพาะการนำเทคโนโลยีมาใช้ในแม็คโคร

พอมาดูตัวเลขทางการเงินย้อนหลัง ก็เป็นดังนี้

ปี 2558 ยอดขาย 155,917.19 ล้านบาท กำไร 5,378.48 ล้านบาท
ปี 2559 ยอดขาย 172,790.13 ล้านบาท กำไร 5,412.52 ล้านบาท
ปี 2560 ยอดขาย 186,754.02 ล้านบาท กำไร 6,178.13 ล้านบาท
ปี 2561 ยอดขาย 192,930.09 ล้านบาท กำไร 5,941.99 ล้านบาท
ปี 2562 ยอดขาย 206,180 ล้านบาท เติบโต 9.3% กำไรสุทธิ 6,244.59 ล้านบาท

รวมไปถึงการไม่ได้เป็นห้างค้าส่งแบบ “หลงยุค” เมื่อแม็คโครเปิดช่องทางขายออนไลน์ ทั้งผ่านหน้าเว็บไซต์ตัวเอง จนถึงการมี Makro Application ที่ปัจจุบันมียอดดาวน์โหลดใช้งานมากกว่า 300,000 ราย ดังนั้นถือเป็นการติดปีกให้กับธุรกิจค้าส่งของประเทศไทย เปิดช่องทางให้ SMEs จนมีศักยภาพในการขยายไปต่างประเทศ รวมถึงประเทศอินเดีย

สำหรับการซื้อเทสโก้ โลตัส ก็เป็นอีกกรณีหนึ่งที่จะเป็นการพลิกโฉมไฮเปอร์มาร์ท ที่เอาคนเดิมมาพัฒนา ติดปีกให้สามารถบุกตลาดออนไลน์ ในขณะที่พัฒนาธุรกิจเดิมให้แข็งแกร่ง โดยใช้คนเดิมทำเรื่องเดิมให้ดีขึ้น และเอาคนรุ่นใหม่มาทำเรื่องใหม่ๆ เช่น การทำตลาดออนไลน์ หรือธุรกิจตัวเบา

ทั้งนี้ หากดูความพึงพอใจของพนักงาน จะเทียบได้กับกรณีแม็คโครที่ยังคงมีผู้บริหารและพนักงานชุดเดิม แต่ที่เปลี่ยนแปลงคือแนวคิดในการพัฒนาแบบ “พอใจวันเดียว” ซึ่งเป็นของเจ้าสัว ที่เราต้องจับตาดูกันต่อไปว่า โลตัส จะเป็นได้อย่างแม็คโครหรือไม่

Source

หน่วยงานบริการสุขภาพ กระทรวงสาธารณสุข ได้คาดการณ์จำนวนร้านขายยาทั่วประเทศ พบว่ามีมากกว่า 22,000  – 23,000 แห่ง ตั้งอยู่ในเขตกรุงเทพฯ 30% และต่างจังหวัด 70% ส่วนใหญ่เป็นรูปแบบสแตนอโลน ผู้ประกอบการเป็นกลุ่มเอสเอ็มอีกว่า 80%

ศิริพร เดชสิงห์ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สายงานการสื่อสารองค์กร บริษัท สยามแม็คโคร จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า กลุ่มลูกค้าที่หันมาใส่ใจสุขภาพและความงามของแม็คโครเพิ่มขึ้นต่อเนื่องทุกปี

จึงมองโอกาสการทำตลาดดังกล่าวมากขึ้น ด้วยการปรับภาพลักษณ์ ร้านยาแม็คโคร พื้นที่ 220 ตร.ม. ของแม็คโคร สาขาสาทร เป็นร้านเพื่อสุขภาพและความงาม มีการออกแบบใหม่ ทันสมัย สะดวกสบาย รวมถึงมีเภสัชกรประจำร้าน

นอกจากนี้ได้เพิ่มกลุ่มผลิตภัณฑ์และเวชภัณฑ์ทั่วไปรวมกว่า 1,600 รายการ ตั้งเป้าหมายให้สาขาสาทรเป็นสาขานำร่องก่อนขยายสู่สาขาอื่นๆ ของแม็คโครรูปแบบ cash&carry ในอนาคต เพื่อบริการลูกค้าสมาชิกและลูกค้าทั่วไป

“ร้านขายยามีการเปลี่ยนแปลงไปมากตามความต้องการของลูกค้า ที่หากมีอาการเจ็บป่วยเบื้องต้นก็สามารถดูแลร่างกายขั้นต้นได้ จากยาและสินค้าทางการแพทย์ที่ปลอดภัย ภายใต้การดูแลของเภสัชกร ในราคาเข้าถึงง่าย” 

กลุ่มลูกค้าที่สนใจดูแลสุขภาพยังนิยมเลือกซื้อสินค้ากลุ่มอาหารเสริม และสินค้าความงามมากขึ้น ร้านเพื่อสุขภาพและความงามของแม็คโคร จึงปรับโฉมใหม่เพื่อเป็นทางเลือกกับกลุ่มลูกค้า

แต่ใน “ธุรกิจค้าส่ง” ที่กลุ่มเป้าหมายหลักเป็นกลุ่มลูกค้าผู้ประกอบการ หรือ B2B รวมทั้งพ่อค้าแม่ค้าทั่วไป อย่าง “แม็คโคร” ก็หนีไม่พ้นกับผลกระทบจากเทคโนโลยีดิจิทัลด้วยเหมือนกัน

การปรับตัวของค้าส่งอายุ 30 ปี ไม่ใช่แค่การมีช่องทางจำหน่ายสินค้าทางออนไลน์เท่านั้น แต่ได้เติม “อาวุธ” เทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามาเสริมประสิทธิภาพธุรกิจและตอบโจทย์ลูกค้าผู้ประกอบการ พร้อมปฏิวัติวงการค้าปลีก ด้วยการเปิดฟอร์แมตใหม่ “ดิจิทัล สโตร์” สาขาแรก ที่ลาดกระบัง พื้นที่รวม 6,700 ตารางเมตร มีพื้นที่ขาย 1,900 ตารางเมตร เงินลงทุนรวม 200 ล้านบาท เป็นงบลงทุนด้านเทคโนโลยีดิจิทัล 26 ล้านบาท

ใช้เทคโนโลยีตอบโจทย์ลูกค้า B2B

ศิริพร เดชสิงห์ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สายงานการสื่อสารองค์กร บริษัท สยามแม็คโคร จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า โจทย์สำคัญของการขยายสาขา “แม็คโคร ดิจิทัล สโตร์” คือ การตอบสนองความต้องการของลูกค้าในกลุ่ม B2B ที่ต้องการความสะดวกรวดเร็วในการซื้อสินค้าและได้ของครบ เพราะที่ผ่านมาปัญหาหลักที่เป็น Pain Point ของลูกค้าแม็คโคร คือ มาซื้อสินค้าแล้วได้ของไม่ครบ

“ลูกค้า B2B มาเดินห้างด้วยพฤติกรรมเหมือนการมาทำงาน ต้องการความรวดเร็วในการซื้อของเพื่อกลับไปทำธุรกิจต่อ แต่ถ้าลูกค้าผู้บริโภคทั่วไป การเข้าห้างเป็นเหมือนการมาเดินช้อปปิ้ง มามองหาประสบการณ์เลือกซื้อสินค้า” 

การแก้โจทย์ธุรกิจของ “แม็คโคร” คือ การนำเทคโนโลยีอินเทอร์เน็ตออฟธิงส์ (IoT) ปัญญาประดิษฐ์ (AI) มาเสริมการให้บริการ โดยนำเทคโนโลยีและอุปกรณ์ดิจิทัลเข้าเชื่อมต่อกับระบบปฏิบัติการ การบริหารจัดการร้านค้า พนักงาน คู่ค้า และลูกค้าเข้าไว้ด้วยกัน เพื่อตอบโจทย์การซื้อสินค้า ที่ได้ทั้งความรวดเร็วและสินค้าครบถ้วน 

ชู 32 เทคโนโลยีเสริมแกร่ง

เทคโนโลยีดิจิทัลที่ “แม็คโคร” นำเข้ามาเสริมการทำงานในสโตร์มีทั้งหมด 32 อุปกรณ์ ติดตั้งบริเวณก่อนเดินเข้าซื้อสินค้าในสาขา จนไปถึงขั้นตอนการชำระเงิน  

ด้านบริการลูกค้า ใช้เทคโนโลยีต่างๆ ไม่ว่าจะเป็น กล้อง AI อัจฉริยะ ตรวจสอบปริมาณสินค้าบนชั้นวาง เพื่อเติมสต็อกได้ทันที ลดการสูญเสียโอกาสการขาย กำหนดเวลาตรวจสอบปริมาณสินค้าได้แบบเรียลไทม์และตั้งเวลา เริ่มติดตั้ง 25 ตัวในแผนกสินค้าที่ขายดี เช่น ไส้กรอก นม 

“เป็นเทคโนโลยีช่วยบริหารสต็อกสินค้าและบนชั้นวางจำหน่าย ช่วยแก้ปัญหาลูกค้ามาซื้อสินค้าแล้วได้ของไม่ครบ”

ขณะที่ปัญหาความล่าช้าจากการต่อคิวชำระเงิน ได้นำระบบ “คิว บัสเตอร์” (Queue Buster) เข้ามาบริการ โดยพนักงานที่ติดเครื่องหมาย Q Buster จะนำเครื่องสแกนเนอร์ประจำตัว ไปสแกนบาร์โค้ดสินค้าตั้งแต่คิวชำระเงิน พร้อมบันทึกหมายเลขบัตรสมาชิก เมื่อถึงคิวชำระเงินที่แคชเชียร์จะสแกนบัตรสมาชิกและจ่ายเงินได้ทันที ทั้งเงินสดและ QR Payment

ป้ายราคาอัจฉริยะ

การบริหารจัดการสาขา ใช้เทคโนโลยี ป้ายราคาอัจฉริยะ ESL (Electronic Shelf Label) ซึ่งทำงานร่วมกับกล้อง AI จากเดิมป้ายแสดงราคาเป็นรูปแบบกระดาษ แต่สาขาดิจิทัล สโตร์ เปลี่ยนเป็นป้ายกระดาษอิเล็กทรอนิกส์ LED กว่า 8,000 ชิ้น แสดงราคาและเปลี่ยนแปลงราคาภายใน 40 วินาที จากเดิมต้องให้พนักงานเดินเปลี่ยนป้ายราคากว่า 1,000 จุด 

ป้ายอัจฉริยะยังเชื่อมโยงข้อมูลสินค้า รายละเอียด โปรโมชั่น ตำแหน่งการจัดวาง สต็อกสินค้า ช่วยลดปัญหาราคาไม่ถูกต้องและสินค้าไม่ตรงป้าย

ลดต้นทุนพลังงาน

สาขาดิจิทัล สโตร์ ได้ติดตั้งแผงพลังงานแสงอาทิตย์ (Solar Panel) 800 ตารางเมตร สามารถผลิตกระแสไฟฟ้าใช้งานได้ 35% ของปริมาณการใช้ไฟฟ้าในแต่ละเดือน ช่วยลดค่าไฟฟ้าเดือนละกว่า 5 แสนบาท สำหรับสาขาขนาดพื้นที่ 1,900 ตารางเมตร ระบบทำความเย็นอัจฉริยะ หลอดไฟ LED รุ่นใหม่ลดการใช้พลังงานไฟฟ้า 50%

พร้อมติดตั้งจุดชาร์จไฟฟ้าสำหรับรถยนต์ไฟฟ้า การใช้รถตุ๊กตุ๊กไฟฟ้าจัดส่งสินค้า ชาร์จไฟฟ้า 1 คืน วิ่งได้ระยะทาง 100 กิโลเมตร ต้นทุนค่าขนส่งสินค้าลดลงเหลือกิโลเมตรละ 40 สตางค์ สามารถจัดส่งสินค้าได้ภายใน 1 วัน (Same Day) จากจัดส่งสินค้าวันถัดไป 

นอกจากนี้ยังเป็นสโตร์ที่ช่วยลดผลกระทบสิ่งแวดล้อม จากการใช้สื่อโฆษณาดิจิทัล ลดปริมาณสื่อโฆษณากระดาษที่ใช้มากว่า 30 ปี ทำให้การเปลี่ยนแปลงโปรโมชั่นต่างๆ ทำได้ภายใน 30 วินาที จากเดิมกระดาษใช้เวลา 14 วัน และใช้ระบบคิวอาร์โค้ด สแกนรับข้อมูลโปรโมชั่นแบบรายบุคคล

“รูปแบบดิจิทัล สโตร์ ช่วยตอบโจทย์ด้านบริการให้กลุ่มลูกค้าผู้ประกอบการ และเพิ่มประสิทธิภาพกการบริหารจัดการ โอกาสทำยอดขายเพิ่มขึ้น 5% เทียบสาขาปกติ และทำให้แม็คโครยังคงเป็นลีดเดอร์ในธุรกิจค้าส่ง”

แม้ช่วงหลังจะลดดีกรีการทำตลาดลงไป หลังจากคู่แข่งพร้อมกลับมาลงสนามอีกครั้ง อาเจเองก็ทยอยปรับกลยุทธ์เป็นระลอก การใช้บิ๊กแบรนด์เดียวเพื่อสร้างความชัดเจน รวมถึงเน้นเรื่องความหลากหลายรสชาติ

ล่าสุด อาเจ อาศัยช่วงเทศกาลปีใหม่ จับมือกับแม็คโคร ออกน้ำอัดลม “บิ๊กม็อกเทลปาร์ตี้” 2 รสชาติใหม่ “กลิ่นบลูฮาวาย” และ “กลิ้นบั๊บเบิ้ลกัม” ขายแบบเอ็กซ์คลูซีฟ” เฉพาะในแม็คโครรายเดียว ใช้กลยุทธ์ราคา 10 บาทเป็นจุดขายดั้งเดิม เป็นเวลา 4 เดือน และมีโปรโมชั่นพิเศษให้ลูกค้าร่วมชิงโชคด้วย ตั้งแต่ 22 พ.ย.60 ถึง 13 ก.พ.61

เหตุผลที่อาเจเลือก “แม็คโคร” ออกสินค้าเอ็กซ์คลูซีฟ เพราะ “จุดแข็ง” ในเรื่องค้าส่งแม็คโครที่มีฐานลูกค้าที่เป็นร้านค้าทั่วไป ร้านโชห่วยทั่วไทย และลูกค้ากลุ่มดังกล่าวจะซื้อสินค้าแบบ “ค้าส่ง” ปริมาณมาก นำไปจำหน่ายต่อในชุมชน เข้าถึงผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายระดับ “แมส” จากจำนวนสาขาของแม็คโครก็มีทั่วไทยทุกรูปแบบประมาณ 117 สาขา โดยปีนี้จะเพิ่มอีก 2-3  แห่ง และช่วงหลังยังมี แม็คโคร ฟู้ดเซอร์วิส เป็นโมเดลไซส์เล็ก เน้นลูกค้าร้านค้า ร้านอาหาร เปิดตามแหล่งท่องเที่ยว เข้ามาเสริมอีก

“ปาเบียน มอสเกร่า” ผู้จัดการประจำประเทศไทย บริษัท อาเจไทย จำกัด บอกว่า ไทยเป็นตลาดเครื่องดื่มที่สำคัญของอาเจและน้ำอัดลม “บิ๊ก” จึงต้องมองหาวิธีการกระจายสินค้าให้เข้าถึงผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายให้มากขึ้น และเจาะเข้าทุกพื้นที่ทั่วประเทศไทย นอกจากช่องทางจำหน่ายเฉพาะพื้นที่ที่เราอยู่

ดังนั้นการผลิตสินค้า “เอ็กซ์คลูซีฟ” เจาะเฉพาะช่องทางจำหน่าย จะเป็นกลยุทธ์ที่อาเจจะนำไปขยายผลในอนาคตด้วย

นอกจากแม็คโครแล้ว อาเจ ยังผลิตน้ำอัดลม “บิ๊ก” ขนาด 322 มิลลิลิตร (มล.) ขายแบบเอ็กซ์คลูซีฟที่ร้านเซเว่นอีฟเว่นมาแล้ว

ปัจจุบัน อาเจ มี “ศูนย์กลางกระจายสินค้า” จำนวน 19 สาขา เพื่อทำหน้าที่ขายสินค้าเอง และมีตัวแทนจำหน่าย 134 ราย แต่ก็ครอบคลุมในภาคอีสาน ภาคเหนือ และภาคกลาง (ไม่รวมกรุงเทพฯ และปริมณฑล) เท่านั้น ยังกระจายได้ไม่ทั่วถึง การจับมือในรูปแบบของ “เอ็กซ์คลูซีฟ” จะมาช่วยกระจายได้อีกทางหนึ่ง

สัดส่วนการขายน้ำอัดลมบิ๊กมาจากร้านค้าทั่วไป 60% และห้างค้าปลีกสมัยใหม่ ร้านสะดวกซื้อ 40% การได้แม็คโครมาช่วยจะมาเสริมทัพในการกระจายสินค้าไปยังร้านทั่วไปได้มากขึ้น

“ไม่ใช่ครั้งแรกของความร่วมมือ ปีที่แล้วอาเจเคยจับมือกับแม็คโครมาแล้ว สร้างยอดขายเพิ่มขึ้น 20%

นอกจากการทำให้น้ำอัดลมเติบโต อาเจ ยังพยายามหาทาง “แตกไลน์” ขยายพอร์ต เครื่องดื่ม อย่างเดือน พ.ค.ที่ผ่านมาออกสินค้าใหม่ “เครื่องดื่มชูกำลังโวลต์ ชาเขียวบิ๊ก เครื่องดื่มฟังก์ชันนอลดริ้งค์ไบโอ”

มอสเกร่า บอกว่า การขยายพอร์ตโฟลิโอดังกล่าวเพื่อรับกับเทรนด์สุขภาพ รวมถึงพยายามมองหา “โอกาส” ทางการตลาดในสินค้าที่มีช่องว่างให้พอเข้าไปแข่งขันได้ ภายใน 3 เดือนข้างหน้า ยังจะมีสินค้าใหม่มาทำตลาดเพิ่ม

ปัจจุบันพอร์ตโฟลิโอของอาเจ มีน้ำอัดลมบิ๊กเป็นพระเอก ตามด้วยเครื่องดื่มชูกำลัง ชาเขียว และฟังก์ชันนอลดริ้งค์

ในมุมของผู้บริหารอาเจ วางแนวโน้มตลาดเครื่องดื่มในปี 2560 คาดว่าจะติดลบ 5% และปีหน้าคาดหดตัวต่อเนื่อง 7% เนื่องจากภาวะเศรษฐกิจส่งผลต่อ “ความถี่” ในการซื้อสินค้าลดลง โดยปีนี้หมวดหมู่เดียวที่โตได้คือฟังก์ชันนอลดริ้งค์เติบโต 4%

ส่วนภาพรวมตลาดน้ำอัดลมมีมูลค่าประมาณ 45,000 ล้านบาท แบ่งเป็นน้ำดำ 35,000 ล้านบาท และน้ำสี 7,000 ล้านบาท โดยอาเจมีส่วนแบ่งตลาดน้ำอัดลม 7% และเป็นผู้ผลิตน้ำอัดลมที่ใหญ่สุดอันดับ 3 ในตลาดที่มีผลิตภัณฑ์จำหน่ายอยู่ และการทำตลาดครั้งนี้ อาเจหวังจะให้ยอดขายของบริษัทโตทรงตัว และปีหน้าโตได้ 10% ขณะที่ปี 2559 มีรายได้ 2,839 ล้านบาท เติบโต 4.28% จากปี 2558 และยังขาดทุนกว่า 192 ล้านบาท ลดลง 4.01%

สำหรับภาพรวมของน้ำอัดลม ในปี 2559 โคคา โคล่า ประเทศไทย, ไทยน้ำทิพย์, หาดทิพย์ รายได้รวมกว่า 12,000 ล้านบาท กำไรสุทธิกว่า 700 ล้านบาท เป๊ปซี่-โคล่า (ไทย) เทรดดิ้ง รายได้รวมกว่า 22,596 ล้านบาท กำไรกว่า 895ล้านบาท เสริมสุข รายได้รวมกว่า 8,413.95 ล้านบาท ขาดทุนกว่า 88 ล้านบาท

อย่างไรก็ตาม หากมองย้อนไป 4-5 ปีก่อน อาเจ เคยมีส่วนแบ่งตลาดน้ำอัดลมกว่า 12% และสามารถกระจายสินค้าได้ครอบคลุมตลาดถึง 75% ทว่า นั่นเป็นอานิสงส์จากผู้เล่นรายใหญ่ “เป๊ปซี่” กำลังสะดุดหมากรบตัวเองเท่านั้น.

แม็คโครได้ใช้เงินลงทุนจำนวน 117.6 ล้านเหรียญดอลลาร์สิงคโปร์ (อัตราแลกเปลี่ยน 26บาท /1 ดอลลาร์เหรียญสิงคโปร์) หรือคิดเป็นเงิน 3,057.6 ล้านบาท ซื้อหุ้นในสัดส่วน 80% ใน 4 บริษัทดังนี้

แม็คโครได้เริ่มจับกลุ่มลูกค้ากลุ่มนี้มาหลายปีแล้วเหมือนกัน สิ่งแรกที่ทำก็คือเน้นในเรื่องอาหาร ของสดมากขึ้น และมีการจัดเวิร์กช้อปเพื่อช่วยคิดเมนูใหม่ๆ ให้กับผู้ประกอบการ พร้อมทั้งเปิดร้านในฟอร์แมตใหม่ก็คือ Food Service ที่จะเน้นในส่วนของอาหารของสด และวัตถุดิบทำอาหาร พร้อมทั้งอุปกรณ์ประกอบอาหาร ฟอร์แมตนี้จะมีขนาดเล็กกว่าฟอร์เมตปกติมาก เฉลี่ยมีพื้นที่ 1,000-3,000 ตารางเมตร และเจาะทำเลในชุมชนที่มีร้านอาหารเยอะๆ รวมถึงคอมมูนิตี้มอลล์

นับเป็นกลยุทธ์ในการขยายสาขาให้สอดคล้องกับสถานการณ์ปัจจุบัน ที่การขยายสาขาในฟอร์แมตคลาสสิก หรือที่เรียกว่า Cash&Carry ค่อนข้างหาทำเลยาก เพราะจะต้องใช้พื้นที่เยอะเฉลี่ย 10,000 ตารางเมตร การขยายฟอร์แมตที่เล็กลงมาทำให้ขยายสาขาได้มากขึ้น และตรงกลุ่มเป้าหมายขึ้น

ศิริพร เดชสิงห์ ผู้อำนวยการอาวุโส ฝ่ายการตลาดและพัฒนาธุรกิจ บริษัท สยามแม็คโคร จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า “จริงๆ ร้านโชห่วยยังไม่ตาย แม้ว่าจะมีการเกิดของร้านสะดวกซื้อมากมายในปัจจุบัน เพียงแต่ร้านจะเป็นของคนรุ่นเก่าๆ ลูกค้าหลักของเราก็ยังเป็นร้านโชห่วยอยู่ และเราก็ยังตอกย้ำว่าเราเป็นมิตรแท้โชห่วย แต่ด้วยเทรนด์ของธุรกิจ HoReCa เติบโตสูงกว่ามาก เพราะล้อไปกับธุรกิจท่องเที่ยวของประเทศด้วย”

เทียบพฤติกรรมลูกค้าโชว์ห่วย-HoRoCa

ทั้งนี้ พฤติกรรมของลูกค้าสองกลุ่มนี้จะต่างกัน

• ลูกค้าร้านโชว์ห่วยจะมาสโตร์ไม่ถี่ แต่มียอดการใช้จ่ายสูง เพราะซื้อทีละมากๆ ไม่เปลืองค่ารถ
• ส่วนลูกค้ากลุ่ม HoReCa ที่ต้องเน้นความสดของอาหารจะมาสโตร์ถี่ และมียอดใช้จ่ายไม่สูงเท่า

รายได้ครึ่งต่อครึ่ง

สัดส่วนรายได้ของแม็คโครกลุ่มใหญ่ยังคงมาจากลูกค้าร้านโชห่วย 50% ลูกค้าธุรกิจ HoReCa 30% และอื่นๆ 20% โดยที่มีจำนวนสมาชิกทั้งหมด 3 ล้านราย เป็นลูกค้าโชห่วย 7 แสนราย ลูกค้า HoReCa 5 แสนราย และอื่นๆ อีก 1.8 ล้านราย กระจายตามกลุ่มบริการ โรงงาน ปั๊มน้ำมัน และรถทัวร์ เป็นต้น

ปัจจุบันแม็คโครมีทั้งหมด 98 สาขา อยู่ในพื้นที่ กทม.และปริมณฑล 11 สาขา ต่างจังหวัด 87 สาขา แบ่งเป็นฟอร์แมตคลาสสิก 83 สาขา และ Food Service 15 สาขา โดยที่ครึ่งปีแรกขยายไปแล้ว 7 สาขา คาดว่าทั้งปีจะขยายสาขาราว 14 สาขาเทียบเท่ากับปีที่แล้ว แต่งบลงทุนยังไม่ได้เปิดเผย

โดยมีรายได้ในช่วงไตรมาส 1 จำนวน 41,000 ล้านบาท เติบโต 7% และมีจำนวนลูกค้าเติบโต 12%