เบื้องหลังความสำเร็จของหลายบริษัทในไทยมาจากการเตรียมความพร้อมเรื่อง “คน” และหนึ่งในบริษัทที่ปรึกษาที่ช่วยองค์กรขนาดใหญ่มาครบ 3 ทศวรรษคือ “แพคริม กรุ๊ป” บริษัทระดับ Top 10 ของไทยในแวดวงต่างๆ เช่น การเงิน ธนาคาร อาหารและเครื่องดื่ม ต่างเคยใช้หลักสูตรฝึกอบรมและให้แพคริมเป็นพาร์ทเนอร์มาแล้ว โดยบริษัทเป็นผู้ให้บริการองค์กรมาแล้วกว่า 1,000 แห่ง

ในโอกาสครบรอบ 30 ปีของแพคริม กรุ๊ป และเป็นช่วงที่สถานการณ์ COVID-19 เริ่มคลี่คลาย พรทิพย์ได้แบ่งปันประสบการณ์และชี้ให้เห็นว่า วิกฤตที่เกิดขึ้นเป็นบทพิสูจน์ว่าองค์กรใดแกร่งพอที่จะปรับตัวรับมือได้รวดเร็ว ซึ่งรากฐานสำคัญของความแข็งแกร่งคือการเตรียม “คน” และ “วัฒนธรรมองค์กร” ให้พร้อม

“ชัยชนะเกิดขึ้นกับคนที่เตรียมพร้อมเท่านั้น วิกฤตที่ผ่านมาคือข้อพิสูจน์ว่าสิ่งที่องค์กรทำไว้ใน 5 ปีก่อน COVID-19 ทำให้เขาได้โอกาสในวิกฤต เพราะคนของเขาสามารถเปลี่ยนตัวเองได้เร็ว รับความเปลี่ยนแปลงได้ก่อนคนอื่น วัฒนธรรมองค์กรที่สร้างไว้จึงเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน” พรทิพย์กล่าว

แล้วอะไรคืออุปสรรคที่ทำให้องค์กรไม่พร้อม? พรทิพย์กล่าวถึงอุปสรรคสำคัญ 2 ข้อที่ถือเป็นเรื่องใหญ่ที่หลายๆ “องค์กรไทย” เจอ ‘กำแพง’ แบบเดียวกันในยุคนี้ คือ

1.Successor ขาดแคลน การสร้าง “ผู้นำ” ในองค์กรไม่เกิดความต่อเนื่อง

ถือเป็นปัญหาใหญ่อันดับแรกที่องค์กรไทยส่วนใหญ่จะเผชิญ เกิดขึ้นในทุกอุตสาหกรรม และไม่เพียงแต่บริษัทเอกชน ยังเป็นปัญหาในแวดวงราชการไทย และสถาบันการศึกษาด้วย

เมื่อไม่มี Successor หรือผู้นำคนต่อไปขึ้นมากุมบังเหียน ผู้นำคนเดิมก็จะต้องรั้งตำแหน่งต่อไปจนเข้าสู่วัยเกษียณ หรือต้อง ‘ซื้อตัว’ ผู้นำจากองค์กรอื่นเข้ามาบริหาร แต่ก็มีความเสี่ยงที่คนในองค์กรจะไม่ให้การยอมรับ เพราะถือว่าไม่ได้เติบโตมาด้วยกัน และอาจจะไม่สามารถปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรได้

ประเด็นนี้พรทิพย์ระบุว่า เป็นเรื่องที่แก้ไขได้ยากหากไม่มีการวางแผนมาแต่เนิ่นๆ เพราะการพัฒนาคนขึ้นมาสู่ระดับ ‘Top Management’ ต้องใช้เวลาและต้องทำต่อเนื่องเหมือนกับการปลูกต้นไม้

“หากวันนี้องค์กรยังคิดว่าองค์กรก็ยังเดินต่อได้ปกติดี อีก 5 ปีจะพบว่าการสร้างผู้นำขึ้นมารับช่วงต่อนั้นไม่ทันแล้ว” พรทิพย์กล่าว “การสร้างผู้นำไม่สามารถปั้นได้ภายใน 6 เดือน ต่อให้ใช้เวลา 6 ปียังไม่แน่เลยว่าจะทันต่อความต้องการ”

• นิยาม “ผู้นำ” ยุคใหม่ ไม่ใช่คนสั่ง-กำกับควบคุม แต่เป็นคนดึงศักยภาพพนักงาน

การสร้าง Successor จึงเป็นวิสัยทัศน์ระยะยาวอย่างน้อย 10 ปี และต้องเป็นวิสัยทัศน์ร่วมของผู้บริหารระดับสูงทุกภาคส่วน ไม่ใช่เพียงโครงการหนึ่งของฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคล (HR) องค์กรจะต้องมีการสร้างทีมที่จะมาเป็นผู้นำคนต่อไป และลงทุนกับการสร้างบุคลากรเหล่านี้ พร้อมกับวางโครงสร้างบันไดความก้าวหน้าในอาชีพ (career path) ที่ชัดเจนภายในองค์กร เพื่อเก็บบุคลากรที่มีคุณค่าเหล่านี้ไว้กับองค์กรให้ได้

2.การทรานสฟอร์มองค์กร

โจทย์ที่แพคริมได้รับมามากที่สุดเกี่ยวกับการทรานสฟอร์มองค์กร คือการเปลี่ยน “วัฒนธรรมองค์กร” ให้สามารถทรานสฟอร์มได้

“วัฒนธรรมองค์กรยังไม่มีความรู้สึกถึงความจำเป็นเร่งด่วน (sense of urgency) ผู้บริหารตั้งแต่ระดับสูงลงมายังไม่มี mindset เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง รวมถึงคนในองค์กรไม่พร้อมจะเปลี่ยน” พรทิพย์กล่าว

ปัจจุบันหลายๆ องค์กรพูดถึง Digital Transformation แต่นั่นเป็นเพียงส่วนหนึ่งของการเปลี่ยน เป็นเครื่องมือปลายทางที่จะตามมา แต่จุดเริ่มต้นคือผู้นำในองค์กรต้องเล็งเห็นร่วมกันก่อนว่า องค์กรต้องการทรานสฟอร์มเพื่อบรรลุผลลัพธ์อะไร และผู้นำทั้งหมดต้องมองเห็นตรงกัน เดินไปพร้อมกัน เพื่อสื่อสารให้ชัดเจนลงไปในทุกระดับ

เมื่อทุกระดับและทุกแผนกมี ‘แพสชัน’ ที่ตรงกันแล้วว่าองค์กรต้องเปลี่ยนแปลงและเปลี่ยนเพื่ออะไร ต่อไปคือการเติม “ทักษะ” ที่จำเป็นต่อการเปลี่ยนแปลงนั้น เป็นขั้นตอนของการ Reskill/Upskill ที่ถูกพูดถึงอยู่บ่อยครั้ง

• เจาะแกนกลางปัญหา ทำไมองค์กรถึงทำ ‘Digital Transformation’ ไม่สำเร็จ?

พรทิพย์ยังเน้นย้ำด้วยว่า การทรานสฟอร์มองค์กรต้องพร้อมใจกันทุกส่วน ต้องมีการ collaboration ร่วมมือกันทั้งหมด เพราะหลายองค์กรอาจพบปัญหาการทำงานแบบ ‘ไซโล’ ที่บางส่วนพร้อมแล้วในการเปลี่ยน แต่ภาคส่วนอื่นขยับตามไม่ได้ ซึ่งจะทำให้การทรานสฟอร์มไม่สำเร็จ

มุ่งสู่การเป็น “พาร์ทเนอร์” ระยะยาว

แพคริม กรุ๊ปเองก็ผ่านการปรับตัวมามากตลอดเส้นทาง 30 ปีเช่นกัน โดยพรทิพย์เล่าถึงแรกก่อตั้งว่า บริษัทก่อตั้งขึ้นในลักษณะ ธุรกิจตัวแทนจัดหางาน (Recruitment Advertising Agency) เมื่อปี 2535 ให้บริการประกาศรับสมัครงานที่ช่วยให้องค์กรได้ ‘ทาเลนต์’ คุณภาพเข้ามาร่วมงาน และช่วยนำเสนอบริษัทลูกค้าว่าเป็นสถานที่ที่น่าร่วมงานด้วยสำหรับกลุ่มคนดีคนเก่งเหล่านี้

อย่างไรก็ตาม วิกฤตต้มยำกุ้งปี 2540 ทำให้มีแต่บริษัทเลย์ออฟมากกว่ารับสมัครงานใหม่ แพคริมจึงเผชิญการเปลี่ยนแปลงสำคัญที่ทำให้แทบปิดบริษัท ต้องมีการปรับธุรกิจตัวเองไปในด้านอื่น โดยในปี 2541 พรทิพย์ได้เรียนรู้หลักสูตรชื่อ ‘7 Habits’ จาก FranklinCovey บริษัทที่ปรึกษาระดับโลก และต้องการจะนำเข้ามาฝึกอบรมในไทย ใช้เวลาจนถึงปี 2543 เพื่อพิสูจน์ตัวเองว่าสามารถทำได้ จนได้เซ็นสัญญาเป็น Exclusive Partner หลักสูตรนี้กับทางบริษัท

ชัยชนะเกิดขึ้นกับคนที่เตรียมพร้อมเท่านั้น วิกฤตที่ผ่านมาคือข้อพิสูจน์ว่าสิ่งที่องค์กรทำไว้ใน 5 ปีก่อน COVID-19 ทำให้เขาได้โอกาสในวิกฤต เพราะคนของเขาสามารถเปลี่ยนตัวเองได้เร็ว รับความเปลี่ยนแปลงได้ก่อนคนอื่น วัฒนธรรมองค์กรที่สร้างไว้จึงเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน

นั่นเป็นจุดเปลี่ยนให้บริษัททำธุรกิจด้านฝึกอบรม (Training Company) และพัฒนาเรื่อยมาจนเป็นที่ปรึกษาในการพัฒนาคนระยะยาวกับองค์กรต่างๆ โดยการอบรมของแพคริมจะยึดจุดขาย 4 ด้าน คือ การสร้างผู้นำ, สร้างคนที่พร้อมรับความเปลี่ยนแปลง, สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ไว้วางใจกันและกัน และ การวางกลยุทธ์ที่ใช้ได้จริง

พรทิพย์ยังกล่าวถึงอนาคตแพคริม กรุ๊ปว่า สิ่งที่บริษัทจะสร้างความชัดเจนยิ่งขึ้น คือ การเป็นพาร์ทเนอร์ระยะยาวกับองค์กร เพื่อช่วยสร้างผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ ช่วยออกแบบการพัฒนาบุคลากรที่คุ้มค่าทางงบประมาณ และวัดผลความสำเร็จได้ รวมถึงเน้นกลยุทธ์การสร้าง “เทรนเนอร์” in-house ในองค์กรลูกค้าเอง เพื่อให้ผู้บริหารระดับกลางได้โอกาสฝึกอบรมด้วย

โอกาสครบรอบ 30 ปี แพคริม กรุ๊ปยังจัดทำโครงการคืนกำไรให้สังคมด้วย ด้วยการจัดทำ e-Book และวิดีโอสัมภาษณ์แนวคิดจากผู้นำองค์กร 30 ท่าน แจกให้กับประชาชนทั่วไป โดยจะเปิดตัวในวันที่ 7 กรกฎาคมนี้ พร้อมกับงานสัมมนา PacRim’s Leadership Forum ‘Decoding the Great and Enduring: Wisdom from 30 Leaders’ ที่จะมีวิทยากรภายในงานหลากหลาย รวมถึง “พอล วอล์คเกอร์” ซีอีโอจาก FranklinCovey ให้สัมภาษณ์สดจากเมืองซอลท์เลค ซิตี้ ผู้ที่สนใจเข้าร่วมงานสัมมนาออนไลน์นี้สามารถลงทะเบียนได้ที่ https://www.30years.pacrimgroup.com/  (ไม่มีค่าใช้จ่าย, รับจำนวนจำกัด)

‘เอปสัน’ ได้ทำการสำรวจเกี่ยวกับผู้มีอำนาจในการตัดสินใจของกลุ่มธุรกิจ SME ใน 6 ประเทศอาเซียน พบว่า 3 ใน 4 ของ SME เริ่มมีการดำเนินงานในเรื่องดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชั่นภายในองค์กรแล้ว และ 1 ใน 5 ของ SME ได้นำดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชั่นไปใช้กับหลายแผนกและหลายกิจกรรมในธุรกิจของตนเอง

แต่ที่การทรานซ์ฟอร์มยังชะลอตัวเป็นเพราะ SME จำนวน 3 ใน 10 ยังลังเลในการลงทุนกับเทคโนโลยีใหม่ ๆ เนื่องจากเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วและตลอดเวลา จนทำให้ไม่แน่ใจว่าจะเริ่มเปลี่ยนแปลงธุรกิจในกระบวนการใดก่อน รวมถึงการขาดความรู้และทักษะในการนำเทคโนโลยีไปใช้

นอกจากนั้น ข้อมูลจาก Ernst & Young ยังระบุว่า SME ในอาเซียนมากกว่าครึ่งมีการกำหนดแผนงานในการเปลี่ยนแปลงธุรกิจสู่ระบบดิจิทัลไว้แล้ว แต่กลับไม่ได้มุ่งไปในทิศทางเดียวกันกับกลยุทธ์ทางการตลาดหรือมีกลยุทธ์หลายอย่างที่ดำเนินการทับซ้อนกันอยู่แล้วในองค์กรตนเอง

“SME ในอาเซียนคิดเป็น 89-99% ของวงการธุรกิจ จึงเป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งสำหรับองค์กรเหล่านี้ที่จะนำเอาดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชั่นมาปรับเปลี่ยนโครงสร้างทางธุรกิจ โดยเจ้าของธุรกิจจะต้องได้รับความรู้อย่างต่อเนื่อง แต่ยังมีโครงการระหว่างประเทศมากมายที่ยังคงต้องได้รับความร่วมมือจากภาคอุตสาหกรรม รัฐบาล และสถาบันการศึกษา ที่จะช่วยเป็นสะพานเชื่อมต่อในการช่วยลดช่องว่างเดิมที่มีอยู่”

ในส่วนปัจจัยสำคัญที่ทำให้เอสเอ็มอีประสบความสำเร็จในยุคดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชั่น คือ ระบบการเชื่อมต่ออินเทอร์เน็ตที่ได้รับการพัฒนาให้สามารถรองรับการใช้งานกับเทคโนโลยีใหม่ ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ  สำหรับประเทศไทยถูกจัดให้อยู่ในลำดับที่ 10 ของภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกด้านการพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศและการเชื่อมต่ออินเทอร์เน็ตความเร็วสูง

และอีกปัจจัยหนึ่ง คือ การศึกษา รัฐบาลในทุกประเทศอาเซียนล้วนแต่ผลักดัน SME ให้ใช้เทคโนโลยีดิจิทัลด้วยการให้ความรู้ควบคู่ไปกับการให้แรงจูงใจด้านอื่น ๆ รวมถึงสร้างศูนย์บ่มเพาะความรู้ด้านเทคโนโลยีขึ้นมาเป็นพี่เลี้ยงให้กับกลุ่ม SME อย่างเอปสันเองพยายามให้ความรู้ในส่วนนี้ โดยได้จัดงาน Epson’s B2B Ignite educational event ในสิงคโปร์ขึ้นเพื่อแสดงให้ SME เข้าใจถึงประโยชน์และความจำเป็นของนวัตกรรมต่อธุรกิจ

อย่างไรก็ตาม มีผลสำรวจจาก Accenture พบว่า SME จำนวนมากยังไม่ตระหนักถึงความสำคัญของออนไลน์แพลตฟอร์ม จึงไม่เน้นลงทุนในส่วนงานขาย การตลาด งานบริการลูกค้า หรือแม้แต่เครื่องมือด้านอีคอมเมิร์ซ ดังนั้น ในช่วงวิกฤติ COVID-19 นี้ จึงเห็นว่าจะมี SME บางรายที่ไม่สามารถปรับตัวได้ทันรับมือกับวิกฤตินี้

“เศรษฐกิจดิจิทัล คือโอกาสสำคัญสำหรับภูมิภาคอาเซียน ดังนั้นพนักงาน คือหัวใจสำคัญ ที่จะต้องได้รับการฝึกฝนในการใช้เทคโนโลยีใหม่ ๆ รวมถึงโซลูชั่นที่เลือกมาใช้ภายในองค์กรเองต้องสามารถยกระดับการทำงานของพนักงานได้”

ใช้วิกฤติทรานส์ฟอร์มแบบยั่งยืน

Lin qingxuan แบรนด์เครื่องสำอางจากจีน ที่เริ่มก่อตั้งเมื่อปี 2013 ปัจจุบันมีหน้าร้านกว่า 300 สาขา มีคนงานกว่า 2,000 ราย โดยในปี 2016 แบรนด์พยายามจะทรานส์ฟอร์มไปออนไลน์ แต่ก็ไม่สำเร็จ จนกระทั่งเกิดวิกฤติ COVID-19 ที่ส่งผลให้ช่วงตรุษจีน บริษัทต้องปิดสาขาไปกว่าครึ่ง ยอดขายลดลงถึง 90%

โดยจุดพลิกผันของแบรนด์ คือ CEO ที่ปลุกใจพนักงานโดยพูดถึงความสำเร็จที่เคยทำได้ในอดีตที่เคยทำยอดขายได้ถึง 1,000 ล้านชิ้น และไม่มีการพูดถึงปัญหาที่เกิดจากวิกฤติเพื่อไม่ให้พนักงานหดหู่ พร้อมใช้ช่วงวิกฤตินี้เป็นโอกาสในการเดินทางไปสู่จุดใหม่อย่างถาวร โดยเปลี่ยนจากพนักงานขายหน้าร้านมาเรียนรู้วิธีสร้าง engagement และสร้างอีกทีมเพื่อเรียนรู้การโดยมีเดท์ไลน์วันวาเลนไทน์ และทำคูปองส่วนลด โดยสร้างอีกทีมเพื่อเรียนรู้การทำแคมเปญทางการตลาดจนเกิดเป็น ‘คูปองขอบคุณภรรยา’ เพื่อเตรียมขายในวันวาเลนไทน์

ภายใน 2 ชั่วโมงจากการไลฟ์ขายของครั้งแรก lin qingxuan สามารถขาย Camelia Oil ได้กว่า 4 แสนชิ้น เทียบเท่ากับยอดจำหน่ายหน้าร้านถึง 4 สาขาทีรวมกัน ยังไม่รวมสินค้าอื่น ๆ จะเห็นว่า COVID-19 เป็นตัวกระตุ้นให้ต้องทำดิจิทัลทรานส์ฟอร์ม ส่งผลให้อนาคตจากนี้ lin qingxuan ไม่จำเป็นต้องมีสาขา และสามารถเติบโตต่อไปได้หลังจากจบวิกฤติ แต่สิ่งสำคัญที่ต้องทำจากนี้ คือ การสร้าง Relationship อย่างต่อเนื่อง

“เขาไม่ได้มองว่าเล็ก แต่เขามองว่านี่คือโอกาสจะทรานส์ฟอร์มเมชั่นแบบถาวร และใช้วิกฤติอัพสกิลพนักงาน”

มองหาความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า

guerrilla tacos จากร้านฟู้ดทรัค ที่ขยายจนเปิดเป็นร้านอาหารใน LA แต่เมื่อต้องโดนปิดเพราะ COVID-19 เจ้าของร้านจึงต้องคิดต่างจากแค่ทำ Delivery เพราะใคร ๆ ก็คงทำ อีกทั้งการจะสู้เชนใหญ่ที่แข็งแรงในด้าน Delivery อยู่แล้วคงยาก เขาจึงใช้เวลา 1 สัปดาห์ในการโทรหาลูกค้าประจำเพื่อถามถึงสิ่งที่เขาต้องการรวมถึงข้อกังวลต่าง ๆ จนเกิดเป็นเมนู ‘Emergency TACO Kit’ ที่เป็นเมนูสำหรับส่ง Delivery โดยเฉพาะ ในราคา 150 เหรียญหรือประมาณ (4,950 บาท) ประกอบด้วยเซ็ท TACO ชุดใหญ่ สามารถทำทานเองได้หลายครั้ง พร้อมด้วยกระดาษทิชชูและไข่ที่กำลังขาดแคลน ส่งผลให้ในวันแรกมียอดออเดอร์ถึง 60 ออเดอร์ และปัจจุบันร้านก็มีผู้สนใจติดต่อทำแฟรนไชส์เรียบร้อยแล้ว

“การจะส่งเมนูย่อย ๆ ราคาไม่กี่เหรียญ ทำเเล้วไม่ได้อะไร ขณะที่ผู้สั่งเห็นค่าส่งก็ไม่อยากซื้อ ดังนั้นทำเซตใหญ่ กินได้หลายวัน พร้อมทั้งให้สิ่งที่เขากำลังต้องการ ผู้บริโภคก็พร้อมจ่าย”

ขยับก่อนได้ใจก่อน

เป็นที่รู้กันว่า Louis Vuitton แบรนด์สุดทรูสุดไฮเอนด์ได้หันมาผลิตหน้ากากกับเจลแอลกอฮอล์ผสมน้ำหอม ซึ่งนอกจากจะสามารถเข้าไปอยู่ในใจลูกค้าได้มากขึ้นแล้ว ในวิกฤติดังกล่าวนี้ CEO ถือว่าเป็นโอกาสที่ทำให้คนในองค์กรได้คิดถึงอะไรใหม่ ๆ ทำอะไรใหม่ ๆ เป็นโอกาสดีที่จะเปลี่ยน Mind Set ของคนในองค์กร เพราะที่ผ่านมาคนของเขาคิดจะทำอะไรใหม่ ๆ ยากมาก เคยชินแต่การทำสินค้าราคาแพง ไม่เคยทำของที่เป็นแมส ทำให้คนออกจาก Comfort Zone

ในเคสแรกไม่ใช่แค่แก้ปัญหาจากโควิด-19 แต่เป็นการทรานส์ฟอร์มองค์กรอย่างถาวร เคสที่สองทำให้รู้ว่า ต้องปรับวิธีคิดใหม่ ต้องทำการบ้าน เพื่อให้เข้าใจถึงความต้องการลูกค้าจริง ๆ และเคสสุดท้าย จุดเริ่มต้นอาจจะแค่ทำแมสและเจล แต่ก็สามารถเข้าถึงใจลูกค้า สามารถเปลี่ยน Mind Set พนักงาน เพื่อให้ทีมยิ่งแข็งแกร่ง เข้าถึงวิถีชีวิตของคนได้มากกว่าเดิม

จะเห็นว่าตั้งแต่เกิดวิกฤติ COVID-19 ขึ้นส่งผลให้เกิดนวัตกรรมใหม่ ๆ มีคู่แข่งทางธุรกิจที่เรานึกไม่ถึง แต่ก็ถือเป็นช่วงที่ดีในการ Up and Re Skill ให้กับพนักงาน ทุกองค์กรไม่ว่าจะเล็ก กลาง ใหญ่ สามารถที่จะเริ่มต้นทำสิ่งใหม่ ๆ ได้

คุณศุภชัย เล่าว่า ทรูสำนักงานใหญ่ในปัจจุบัน จากที่มีพนักงานเข้าออกวันละ 3-4 พันคน ทุกวันนี้เหลือแค่หลักร้อยคน เพราะสามารถใช้ “TRUE VIRTUAL WORLD” ในการทำงานที่บ้าน ซึ่งโซลูชั่นดังกล่าว ทรูเตรียมเอามาให้คนไทยได้ใช้ฟรี ซึ่งถือเป็นโอกาสให้องค์กรได้ปรับตัวปฏิรูปองค์กรเข้าสู่ยุค 4.0 ได้อย่างแท้จริง

“สิ่งที่คิดตอนนี้ เราอยากให้ไทยมีโซลูชั่นนี้โดยเร็ว และเราเองก็มีของในมือแต่ไม่เอามาให้คนใช้ก็น่าเสียดาย เพราะทุกภาคส่วนต้องลงมือช่วยให้ผ่านวิกฤต ซึ่งนวัตกรรมจะช่วยทำให้เกิดเศรษฐกิจดิจิทัลและการทรานส์ฟอร์มการศึกษา ทุกวิกฤตมีโอกาสเสมอ”

สำหรับ “TRUE VIRTUAL WORLD” ได้ใช้เวลาประมาณ 2 สัปดาห์ในการพัฒนา โดยเป็นการต่อยอดจากเทคโนโลยีที่ทรูใช้ทรานส์ฟอร์มสู่องค์กรดิจิทัลในช่วงที่ผ่านมา ทั้ง การจัดการเรียนการสอนทางไกล การประเมินผลผ่านระบบดิจิทัล แอปพลิเคชันการสื่อสารภายในองค์กร บริการ Online Conference ระบบจัดเก็บข้อมูลบน Cloud Storage ซึ่ง True Virtual World ประกอบด้วย

True Virtual Workplace หรือ VWork เพื่อให้ผู้ประกอบการที่สนใจนำไปใช้เชื่อมโยงการทำงานภายในองค์กร รองรับการประชุมสายได้สูงสุด 1,500 คน True Virtual Learn หรือ Learn สนับสนุนให้สถาบันการศึกษา นำไปใช้บริหารจัดการการเรียนการสอน ที่ภายในจะสามารถเชื่อมต่อผู้เรียน และผู้สอน สร้างห้องเรียนออนไลน์ สั่งงาน ส่งการบ้าน เป็นคลังบทเรียน และคลังข้อสอบ สามารถบันทึกข้อมูลนักเรียน วิเคราะห์ เพื่อแสดงผลการเรียนรู้ได้ และ True Virtual Live หรือ VLive ที่เน้นด้านความบันเทิงและไลฟ์สไตล์ จากแอปพลิเคชัน TrueID และ TrueID TV อีคอมเมิร์ซจาก Wemall และ Weshop และยังมี VShare ที่เปิดพื้นที่ให้มาร่วมแบ่งปันข้อมูล และองค์ความรู้ที่น่าสนใจ

“คนอาจจะยังไม่ชิน ต้องปรับตัวกับการทำงานหรือเรียนอยู่ที่บ้าน แต่ผมเชื่อว่าในอนาคตมันจะเป็น New Normal หรือของใหม่แต่ใช้เป็นปกติ เพราะเชื่อว่าการใช้ชีวิตทำงานที่บ้าน เรียนที่บ้าน อาจจะทำให้มีความสุขมากขึ้น มากขึ้น เพราะมีอิสระหรือ Freely-Digitally”

ในอนาคต เมื่อทุกคนปรับตัวเข้ากับรูปแบบของยุคดิจิทัลได้แล้ว ระบบการทำงานหรือการเพิ่มบุคลากรที่มีองค์ความรู้จะสามารถยืดหยุ่นได้อย่างมหาศาล ทำให้เกิดมิติใหม่ในการทำงาน ที่จะได้ทั้งคุณภาพ ความสะดวกสบาย และประสิทธิภาพเข้าด้วยกัน

ทั้งนี้ ลูกค้าทรูมูฟ เอช รับสิทธิ์ใช้งาน TRUE VIRTUAL WORLD โดยไม่เสียค่าอินเทอร์เน็ต และสำหรับ นิสิต นักศึกษา นักเรียน และบุคลากรทางการศึกษา สามารถเข้าถึงแหล่งการเรียนการสอนทางไกล 254 ลิงค์ ของสถาบันการศึกษาระดับอุดมศึกษา และ 4,286 ลิงค์ ของโรงเรียนทั่วประเทศ รวมทั้งสิ้นกว่า 4,500 ลิงค์โดยไม่เสียค่าใช้จ่าย

นอกจากนี้ สามารถดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน TrueID เพื่อใช้โทรฟรีไปยังทุก เลขหมายทุกเครือข่ายได้ นาน 60 นาทีต่อเดือน สำหรับผู้ที่สนใจ เข้าใช้งาน แพลตฟอร์ม “TRUE VIRTUAL WORLD” นี้ สามารถดูรายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่ www.truecorp.co.th หรือสอบถามข้อมูลได้ที่ศูนย์บริการ TRUE VIRTUAL WORLD โทร. 02-700-8011

#True #Covid19 #TRUEVIRTUALWORLD #Positioningmag

ท่ามกลางตลาดค้าปลีกที่แข่งดุ บิ๊กเพลเยอร์แห่ผุดโมเดลร้านยิบย่อย เพื่อเจาะกลุ่มเป้าหมายผู้บริโภคที่แตกเป็น “เซ็กเมนต์” มากขึ้น ซูเปอร์มาร์เก็ตเอง นอกจากจะมีอยู่ในห้าง ยังขยายตัวไปนอกห้าง และมีฟอร์แมทใหม่ๆเกิดขึ้น แต่ “วิลล่า มาร์เก็ต” ซูเปอร์มาร์เก็ตสัญชาติไทย ที่วาง Positioning เจาะตลาดเฉพาะหรือ Niche Market มาตลอด 43 ปี

“Small but Beautiful” วรรคทองของ “สุรพงษ์ ภูสนาคม” ผู้ก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท วิลล่า มาร์เก็ท เจพี จำกัด ชี้คาแร็กเตอร์ของแบรนด์ซูเปอร์มาร์เก็ตอย่าง “วิลล่า มาร์เก็ต”

การยืนหยัดอยู่ได้ในสมรภูมิค้าปลีกได้ยาวนาน “วิลล่า มาร์เก็ต” มีการปรับตัวอยู่ตลอดเวลา และการวางบทบาทเป็น Niche Market ทำให้ขยับตัวค่อนข้างง่าย เมื่อแบรนด์ย่างสู่วัย 44 ปี อีกการปรับที่ผู้บริโภคจะได้เห็นนั่นคือนำซูเปอร์มาร์เก็ต Transform สู่ดิจิทัลเต็มตัว ทำให้ช่องทางการช้อปปิ้ง “ออฟไลน์” ผ่านหน้าร้าน เป็น “หนึ่งเดียว” กับช่องทาง “ออนไลน์” มากขึ้น เพื่อรับกับไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป “พิศิษฐ์ ภูสนาคม” ประธานกรรมการบริหาร บริษัทวิลล่า มาร์เก็ท เจพี จำกัด กล่าว

การทรานส์ฟอร์มแรก บริษัทได้จับมือกับ “ธนาคารไทยพาณิชย์” หรือเอสซีบี ทุ่มงบหลักสิบล้านบาท พัฒนาแอปพลิเคชั่น “VPlus Wallet” ที่ไม่แค่ตอบโจทย์สังคมไร้เงินสด (Cashless society) แต่แอปดังกล่าวยังเป็นช่องทางในการซื้อสินค้าได้ รวมถึงสามารถสะสมคะแนนเพื่อรับสิทธิประโยชน์ หรือ Loyalty Program จากวิลล่า มาร์เก็ตได้ด้วย เช่น นำคะแนนไปแลกไมล์การบินไทย เปลี่ยนเงินใน Wallet เป็นคะแนนเพื่อแลกรางวัล หรือเปลี่ยนคะแนนให้เป็นเงิน เป็นต้น ซึ่ง “พิศิษฐ์” บอกว่าบริษัทเป็นซูเปอร์มาร์เก็ตรายแรกในเอเชียที่รวมทั้ง Cashless และ Loyalty Program มาไว้ด้วยกัน เรียกว่ามีแอปเดียวทำได้ทั้งช้อป จ่ายเงิน และแลกของรางวัลครบ

VPlus Wallet ยังทำออกมาเอาใจฐานลูกค้าของวิลล่า มาร์เก็ตสุดๆ เพราะบริษัทจะไม่มีการ “จัดแบ่ง” (Classified) ลูกค้าว่าเป็นคนรวยมาก รวยน้อย แต่ก็รู้กันดีว่าขาช้อปของร้านแห่งนี้กระเป๋าหนัก เพราะสินค้าแต่ละรายการที่นำมาขายล้วนเป็นของนอก หรือแบรนด์ดังจากต่างประเทศทั้ง Exclusive มีที่เดียวไม่พอ คุณภาพค่อนข้างสูงด้วย สินค้าจึงคัดกรองกลุ่มเป้าหมายกำลังซื้อสูงโดยอัตโนมัติ และกลุ่มเป้าหมายดังกล่าวก็ “รักสะดวกสบาย” สุดๆ

หลังลอนซ์ VPlus Wallet เพียง 1 เดือน บริษัทมียอดดาวน์โหลดแอปแล้วราว 3 หมื่นราย ในสิ้นปีนี้ตั้งเป้าที่ 1 แสนราย นอกจากนี้ จะดึงสมาชิกที่ถือบัตร VPlus Card ที่มีราว 250,000 ราย ให้เปลี่ยนมาอยู่บนแพลตฟอร์มดิจิทัลดังกล่าวด้วย 

มีแอปพลิเคชั่นไม่พอ สเต็ปต่อมาคือการร่วมกับเอสซีบี พัฒนาเว็บไซต์ shoponline.villamarket.com ซึ่งเป็นหน้าร้านออนไลน์ที่ให้ผู้บริโภคซื้อสินค้าได้ไม่ต่างจากร้านออฟไลน์เลยด้วยซ้ำ เพราะมีสินค้าทุกอย่างเหมือนกับสโตร์ ของนอก ของแพง อาหาร (Food) และไม่ใช่อาหาร (Non-food) มีมาครบ แค่จากนี้ไปช้อปสะดวกขึ้นด้วยปลายนิ้วตลอด 24 ชั่วโมง ส่วนการรับสินค้าลูกค้าเลือกได้ว่าจะให้ส่งเดลิเวอรี่ หรือรับที่สาขา ซึ่งขณะนี้กำลังทดลองให้บริการส่งสินค้าในรัศมี 5 กิโลเมตร (กม.) จากสาขาสุขุวิท 33 และรับสินค้าที่สาขาเดียวกัน ก่อนให้บริการอย่างเป็นทางการเดือนพฤษภาคมนี้

ส่วนการชำระเงินทำได้ทั้งผ่านบัตรเครดิต บัตรเดบิต และตัดจากบัญชีของธนาคารไทยพาณิชย์ผ่านบริการ SCB Payment Gateway บนหน้าเว็บไซต์ได้

“Transform” ธุรกิจครบเครื่อง แต่การขยายสาขาซูเปอร์มาร์เก็ต ยืนยันว่าไม่ชะลอ โดยปีนี้ยังคงวางเป้าหมายเปิด 4-5 สาขา ลงทุนเฉลี่ยน 30-40 ล้านบาทต่อสาขา จะให้น้ำหนักลงทุนช่วงไตรมาส 3 ซึ่งเป็นจังหวะที่บริษัทมีความพร้อมทุกด้าน และจะเน้นทำเลกรุงเทพฯ เป็นหลัก

ปัจจุบันวิลล่า มาร์เก็ต มีสาขาให้บริการประมาณ 34 สาขา ทั้งในกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด และส่วนใหญ่เป็นร้านขนาดกลางพื้นที่ 1,000ตารางเมตร (ตร.ม.) อยู่ในทำเลทองห้อมล้อมด้วยคนมีกำลังซื้อสูง   

“ทิศทางการขยายธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ตของเรา การขยายสาขาไม่ได้ชะลอตัวลง เรายังคงทำทุกอย่างตามที่ควรจะเป็น คือเปิดร้านใหม่ต่อเนื่อง เพราะมองว่าดิจิทัล หรืออีคอมเมิร์ซไม่ได้เข้ามา Depress Store ร้าน แต่ทุกวันนี้ผู้บริโภคอยู่กับหน้าจอมือถือตลอด โจทย์จึงต้องโฟกัสการ Integrate ออนไลน์และออฟไลน์ ให้เป็นหนึ่งเดียวกัน” พิศิษฐ์ ย้ำ

การทำให้อีคอมเมิร์ซและสโตร์ผสานเป็นหนึ่ง นอกจากลดรอยต่อการช้อป บริษัทต้องการสร้างประสบการณ์ใหม่ ตอบสนองความต้องการของลูกค้า ยิ่งกว่านั้นยังจะพยายามทำให้แพลตฟอร์มออนไลน์เอื้อประโยชน์กับซัพพลายเออร์ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการสั่งซื้อ เพื่อทราบสินค้าไหนหมด ออเดอร์ไหนต้องส่ง รวมถึงด้านโลจิสติกส์ ที่ต้องทันเกมทันกันทุกช่องทางทั้งหน้าร้านออนไลน์และออฟไลน์ด้วย  

ช่องทางขายไม่ได้มีแค่นั้น เพราะแนวโน้มของธุรกิจค้าปลีกในอนาคต พิศิษฐ์ มองว่ายังมีเทคโนโลยีอื่นๆ เข้ามามีบทบาทเพิ่ม เช่น บล็อกเชน การแบ่งปัน (Sharing Economy) เป็นต้น ซึ่งบริษัทพร้อมปรับวิลล่า มาร์เก็ตให้ทันกระแสตลอด

“โลกธุรกิจยุคนี้ต้องแชร์ มีเครือข่ายพึ่งพาอาศัยกัน อย่างโซเชียลมีเดียเห็นชัด และการที่เราทรานสฟอร์เมชั่นสู่กระแสนี้ เพราะต้องการพาลูกค้า ซัพพลายเออร์ เข้าสู่โลกเดียวกัน มีข้อมูลบนพื้นฐานเดียวกัน โดยมีดิจทัลเป็นเครื่องมือเชื่อมต่อ ถ้าทำสำเร็จจะลดต้นทุนการดำเนินงานทั้งระบบซัพพลายเชน ส่วนต่างต้นทุนยังนำมาเพิ่มประโยชน์ให้ผู้บริโภคด้วย”  

อย่างไรก็ตาม การทรานส์ฟอร์มธุรกิจสู่ดิจิทัลจะเห็นภาพชัดสมบูรณ์ใน 2 ปีข้างหน้า และบริษัทได้ตั้งเป้าหมายใน 5 ปีข้างหน้า จะมียอดขายจากช่องทางออนไลน์ 5% ขณะที่เป้าหมายรายได้ปีนี้ตั้งเป้าโต 10% จากปีก่อนมีรายได้ราว 6,000 ล้านบาท เติบโตต่ำกว่าเป้าหมายเล็กน้อย และมีสัดส่วนยอดขายจากสินค้าหมวดอาหาร 70% และไม่ใช่อาหาร 30%

การปรับตัวครั้งนี้แล้ว จะทำให้ “วิลล่า มาร์เกต” เป็นซูเปอร์มาร์เก็ตที่เล็กแต่สวยไม่สร่างอยู่หรือไม่ ต้องติดตามตอนต่อไป.