ปลายเดือนมิถุนายน มนู สรรค์คุณากร ผู้อำนวยการสำนักงานการบุคคลกลาง เครือซิเมนต์ไทย ( SCG) มีภารกิจต้องบินไปรับนักเรียนทุนที่เพิ่งจบจาก LSE (The London School of Economics) ขณะเดียวกันก็นำนักเรียนทุนคนใหม่ไปส่ง
ช่วงเวลาสับเปลี่ยนตัวนักเรียนทุน ทำให้เขาได้มีโอกาสกระชับความสัมพันธ์ระหว่าง SCG และ LSE ไปพร้อมกัน เพราะนับจากนี้ SCG จะมีนักเรียนทุนที่จะส่งมาเรียนที่นี่อย่างต่อเนื่อง เช่นเดียวกับมหาวิทยาลัยชั้นนำอีกหลายแห่งในหลายประเทศ โดยเฉพาะมหาวิทยาลัยระดับท็อปเท็นในอเมริกา
“ที่ต้องทำขนาดนี้ เพราะเด็กของเราอ่อนภาษา บางครั้งคะแนนสอบไม่ถึงที่เขาจะรับเรียนได้ จึงต้องคุยกันเป็นกรณีพิเศษแบบนี้ แต่ละปีเรารับเด็กจบปริญญาตรีมา 400 คน รุ่นหนึ่งเข้าเรียนต่อทุนได้ไม่ถึง 10 คน”
การจะส่งเข้าเรียนให้มหาวิทยาลัยบางแห่ง บางครั้งมนูญต้องใช้กำลังภายในมากกว่าการเข้าไปเจรจากันตรงๆ แบบกรณีของ LSE ไม่ว่าจะเป็นการเข้าถึงตัวโปรเฟสเซอร์ของมหาวิทยาลัยดังๆ โดยตรงเมื่อมีโอกาส เพื่อขอโอกาสเจรจาให้มหาวิทยาลัยชั้นนำเหล่านั้นเปิดรับเด็กทุนจาก SCG
การสร้างนักเรียนทุนของตัวเองเพื่อเข้ามาทำงานในองค์กรหลังเรียนจบ เป็นรูปแบบเดิมของ SCG ที่ทำมาแต่ดั้งเดิมในลักษณะที่เรียกว่า Promotion from within แต่ด้วยวิสัยทัศน์ขององค์กรที่ประกาศไว้ตั้งแต่ กานต์ ตระกูนฮุน ขึ้นมาเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่คนล่าสุด ว่า SCG จะก้าวสู่การเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม ทำให้ระบบการสรรหาบุคลากรของ SCG ต้องปรับเปลี่ยนให้ทันกับความต้องการของวิสัยทัศน์ที่เปลี่ยนไป
จากพนักงานที่เริ่มสร้างตั้งแต่ให้ทุนเรียน มาสู่การ Recruit คนในหลายช่องทาง ทั้งระดับนักศึกษาปริญญาตรี ปริญญาโทจบใหม่ ไปจนถึงการรีครูทคนระดับด็อกเตอร์ และผู้บริหารระดับกลางที่จำเป็นสำหรับบางหน่วยงานในองค์กร
ดร.โอม— คือตัวอย่างหนึ่งของการรีครูทคนระดับด็อกเตอร์ ปัจจุบันเขาถูกส่งตัวไปประจำที่ฟิลิปปินส์
เส้นทางของดร.โอม ก่อนจะมาปักหลักที่ SCG เริ่มต้นจากการเป็นนักเรียนที่สละสิทธิ์จากทุนคิง แล้วเลือกไปเรียนที่ University of Washington จบแล้วไปต่อที่สโลนสคูล มหาวิทยาลัย M.I.T สหรัฐอเมริกา ก่อนจะย้ายไปเรียนต่อด็อกเตอร์ที่แคนาดา ระหว่างเรียนยังไม่ทันจบ ก็ได้รับการทาบทามจาก SCG ให้มาสมัครงาน
ถึงดร.โอมไม่ใช่นักเรียนทุนของ SCG แต่ก็ใกล้เคียง เพราะ SCG ใช้ระบบการจ่ายค่า Transfer Fee หรือค่าใช้จ่ายในการเรียนที่ผ่านมา ซึ่งคำนวณแล้วประมาณ 5 ล้านบาท สำหรับการศึกษาตั้งแต่ระดับปริญญาตรีจนจบปริญญาเอก เมื่อเข้าทำงาน ดร.โอมประจำอยู่ที่สำนักงานวางแผนเป็นเวลา 3 ปี ถือเป็นช่วงหล่อหลอมวัฒนธรรมความเป็น SCG ก่อนไปประจำการในต่างประเทศ
“คนเหล่านี้เก่ง ภาษาดี มี Global mind set มีความคิดอ่านระดับโลก เราต้องใช้เขาให้เกิดประโยชน์กับองค์กร”
ตามแผนการรับคนของ SCG ในช่วงระหว่างปี 2005-2011 SCG วางเป้าหมายว่าจะรับคนระดับด็อกเตอร์เพื่อเข้ามาเป็นทีมวิจัยและพัฒนาในองค์กรให้ได้อย่างน้อย 50 คน ปัจจุบันรับมาได้เพียง 5 คน นับจากประกาศแผนเมื่อต้นปี เฉลี่ยแล้วรับได้เพียงเดือนละ 1 คนเท่านั้น
ระยะเวลาการสรรหาคนระดับด็อกเตอร์ ต้องเริ่มต้นจากการการค้นหาคน เลือกดูจากงานวิจัยที่แต่ละคนเคยทำ เพราะเป้าหมายของ SCG ต้องการดึงคนกลุ่มนี้มาเป็นทีมวิจัยและพัฒนาเพื่อให้เกิดธุรกิจหรือการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ให้กับองค์กร และช่วยคิดกระบวนการใหม่ๆ ที่ช่วยลดต้นทุนการผลิต ซึ่งจะเตรียมความพร้อมไว้ให้ทุกด้าน
งานนี้ถือเป็นงานใหม่ที่ท้าทายสำหรับฝ่ายทรัพยากรบุคคล ซึ่งมีหน้าที่ต้องคิดวิธีการรับ การสัมภาษณ์ ที่เพิ่มเติมจากรูปแบบการรับคนที่มีอยู่เดิม
“เด็กจบใหม่ที่เรารับมาปีละ 400-500 คนทุกปีนั้น ส่วนใหญ่ดูแอทติจูด ดูเกรดใช้ได้หรือเปล่า แล้วจับเข้าแคมป์ แต่กับกลุ่มด็อกเตอร์ไม่ใช่ บางรายเราต้องเชิญเขามาสัมภาษณ์ ส่งตั๋วเครื่องบินชั้นธุรกิจ จัดที่พักโรงแรมห้าดาว เพื่อให้เข้ามาสัมภาษณ์กับผู้บริหารระดับสูง โดยขั้นแรกต้องดูว่าเขาทำวิจัยอะไรมา มีผลงานชิ้นเอกเรื่องอะไร คำถามหลักๆ ก็จะถามว่าเขาจะทำอะไรให้กับเราได้บ้าง”
การจูงใจคนระดับนี้ เรื่องการเติบโตสู่ระดับบริหารไม่ใช่หัวใจ สิ่งที่ SCG ทำคือการเสนอแนวทางการเติบโตในฐานะผู้เชี่ยวชาญด้านการวิจัย ที่ทีมวิจัยและพัฒนานอกจากคิดค้นเพื่อองค์กร ยังสามารถนำผลงานวิจัยของตัวเองไปเสนอในการประชุมสัมมนาที่สำคัญๆ ทั่วโลกได้ ซึ่งจะเป็นทั้งการเผยแพร่องค์กรและเกิดการแลกเปลี่ยนในกลุ่มนักวิจัยด้วยกันอีกต่อหนึ่ง
ขณะที่เอชอาร์เร่งสรรหาบุคลากรระดับด็อกเตอร์ ฝ่ายงบประมาณของ SCG ก็มีการวางแผนเพิ่มงบสำหรับการวิจัยและพัฒนาล่วงหน้าแล้วว่า งบส่วนนี้จะเพิ่มเป็นจำนวนกว่าพันล้านบาทภายใน 5 ปี ซึ่งเป็นงบที่ถือว่าเติบโตสูงมาก จาก 170 ล้านบาทในปีนี้ 300 ล้านบาทในปี 2008 และ 700 ล้านบาทในปี 2009
พร้อมกันนั้นก็มีการ Decentralized ศูนย์วิจัยไปตามหน่วยธุรกิจต่างๆ จากเดิมที่รวมศูนย์อยู่ที่เดียว เพื่อให้นักวิจัยแต่ละสาขาอยู่ใกล้ชิดกับงาน โดย SCG จะเตรียมห้องทดลองและอุปกรณ์ต่างๆ ไว้ซัพพอร์ตอย่างเต็มที่
อยากได้คนเก่งต้องสร้างแบรนด์
SCG ต้องการพัฒนาองค์กรไปสู่การเป็นองค์กรชั้นนำในระดับภูมิภาคไปควบคู่กับพัฒนาสู่องค์กรแห่งนวัตกรรม ซึ่งเป็นอีกเหตุผลที่ทำให้ต้องวางแผนเพื่อหาคนที่มีคุณภาพมารองรับงานที่ขยายไปลงทุนในประเทศต่างๆ ในภูมิภาคอาเซียนนี้ด้วย
มีการกำหนดไว้คร่าวๆ ว่าใน 5 ปีต่อจากนี้ SCG จะต้องรับคนท้องถิ่นในประเทศต่างๆ ที่เข้าไปลงทุนไม่ต่ำกว่า 3,500 คน โดยเฉพาะในประเทศเวียดนาม อินโดนีเซีย ฟิลิปปินส์ กัมพูชา และมาเลเซีย ซึ่งมีการเข้าไปลงทุนตั้งโรงงานกระดาษ วัสดุก่อสร้าง และปูนซิเมนต์แล้วหลายแห่ง รวมถึงบุคลากรสำหรับบริษัทค้าสากลซิเมนต์ไทย (SCT) ซึ่งเป็นเทรดดิ้งเฟิร์มของ SCG
การจะได้คนเก่ง คนดีเข้ามาร่วมงาน ต้องเริ่มจากการทำให้แบรนด์ SCG เป็นที่รู้จักในประเทศนั้นๆ เสียก่อน ซึ่ง SCG มีการวางแผนอย่างเป็นขั้นเป็นตอน
เริ่มจากการเชิญอาจารย์มหาวิทยาลัยของประเทศต่างๆ มาดูโรงงาน และเยี่ยมทำความรู้จักกับกิจการของ SCG ในไทย เพื่อไปบอกต่อแก่นักศึกษา จากนั้นเชิญทั้งอาจารย์และนักศึกษามาดูกิจการพร้อมกันอีกครั้ง พร้อมกับประกาศให้รู้ว่าเอสซีจะเข้าไปลงทุนในลักษณะที่สร้างประโยชน์ให้กับสังคมและชุมชนได้อย่างไร โดยใช้ตัวอย่างจากโรงงานต่างๆ ที่เกิดขึ้นตามที่ต่างๆ ในเมืองไทยเป็นโชว์เคส
แม้กระทั่งในวันที่มนูญให้สัมภาษณ์ ก็ยังมีกลุ่มเจ้าหน้าที่ระดับสูงจากเขมรมาเยี่ยมชน และมีการรับรองอย่างเต็มบริเวณเรือนรับรองในบริเวณสำนักงานใหญ่
ภาพลักษณ์ขององค์กรที่เกิดขึ้น จะเป็นแรงดึงดูดให้คนเก่งๆ อยากเข้ามาร่วมงาน ซึ่ง SCG ไม่ลืมที่เข้าไปสร้างแบรนด์ในกลุ่มนักศึกษาตามมหาวิทยาลัยต่างๆ ด้วยการให้ทุน เหมือนกับสูตรที่ใช้มานานในไทยด้วย
“มูลนิธิเครือซิเมนต์ไทยมีการแจกทุนการศึกษาปีละ 4 พันทุน เราก็จะทำในประเทศต่างๆ เหมือนที่ทำในไทย แต่ทำในระดับปริญญาตรีกับโท เราประสานกับทางสถานบันเอไอที (Asia Institute of Technology) ให้ทุนมาเรียนในนามของ SCG ประเทศละ 4-5 ทุน”
การสร้างแบรนด์องค์กรครั้งนี้ฝ่ายเอชอาร์ทำควบคู่ไปกับฝ่ายสื่อสารองค์กร ที่เข้าไปแจกทุนให้กับเด็กนักเรียนระดับมัธยมปลาย ซึ่งในเวียดนามมีการแจกทุนพร้อมกันทีเดียว 300 ทุน เพื่อหวังว่าจะเป็นการตีฆ้องร้องป่าวให้คนรู้จักแบรนด์ SCG ให้ได้ และกำลังจะทำแบบเดียวกันนี้ที่อินโดนีเซียเป็นที่ต่อไป
อยากโตต้องไปนอก
การจูงใจเพื่อให้เกิดรอยัลตี้ต่อองค์กร เป็นกิจกรรมที่ SCG ต้องการทำให้เกิดขึ้นทั้งกับพนักงานชาวไทยและต่างชาติ ซึ่งคาดว่าภายใน 5 ปีจากนี้ SCG จะมีสัดส่วนพนักงานต่างชาติถึง 1 ใน 4 จากพนักงานทั้งหมดกว่า 2 หมื่นคน
หลักเกณฑ์การรับพนักงานต่างชาติถูกพัฒนาภายใต้กระบวนการ Employee engagement ที่ไม่ว่าใครที่เข้ามาในองค์กรนี้ ก็มีสิทธิ์เติบโตเป็นผู้บริหารสูงสุดได้เช่นเดียวกับพนักงานชาวไทย
“เราดูแลคนท้องถิ่นในแต่ละประเทศเหมือนเป็นคนไทยเขามีสิทธิ์ขึ้นมาแทนคุณกานต์ได้เลย” มนูญยืนยัน และกล่าวถึงสิ่งที่พนักงานคนไทยต้องตระหนักว่า
“และสำหรับคนไทยก็เป็นที่รู้กันว่า ถ้าคุณจะโตขึ้นเป็นผู้บริหารระดับสูงได้ คุณก็ต้องผ่านงานในต่างประเทศมาแล้ว ไม่อย่างนั้นไม่มีสิทธิ์”
ภาพที่เกิดจากเงื่อนไขเหล่านี้ยังไม่เห็นชัดเจน เพราะ SCG เพิ่งอยู่ในช่วงโปรโมตให้คนไปทำงานในต่างประเทศ วิธีการจูงใจพนักงานคนไทยไปทำงานต่างประเทศในช่วงเริ่มต้น โดยเฉพาะในระดับจัดการและบังคับบัญชา เพื่อถ่ายทอดความรู้และเทรนคนท้องถิ่น SCG กำหนดโปรแกรม Expatiate Package กระตุ้นเพื่อให้เกิดการเสนอตัวไปทำงานในต่างประเทศ
Expatiate Package เป็นการเสนอผลประโยชน์ในการไปทำงานต่างประเทศ ที่พนักงานจะได้ผลตอบแทนในระดับที่ทัดเทียมกับองค์กรชั้นนำระหว่างประเทศ นอกเหนือจากโอกาสการเติบโตในอนาคต
“กลุ่มนี้จะได้ผลตอบแทนมากกว่าที่อยู่ในไทยประมาณ 1.8-2.5เท่า มีตั๋วเครื่องบินมาเยี่ยมบ้านแปดครั้งใน 1 ปี ประชุมอีกปีละ 2-3 ครั้ง เท่ากับกลับบ้านเดือนละครั้งได้เลย เงินเบี้ยเลี้ยง ที่พัก ที่เรียนลูก” มนูญ พูดถึงสิทธิประโยชน์พื้นฐานที่ผู้สมัครใจไปทำงานต่างประเทศจะได้รับ
สิ่งต่างๆ ที่ฝ่ายเอชอาร์พยายามสร้างสรรค์ให้กับองค์กร คือความพยายามที่จะก้าวล้ำหน้าอย่างน้อย 1 ก้าว เพื่อเตรียมความพร้อมเรื่องกำลังคนให้กับองค์กร เพราะหากเอชอาร์ไม่สามารถเตรียมกำลังคนให้พร้อมหรือก้าวให้ทันกับเป้าหมายขององค์กรที่วางไว้ องค์กรแห่งนี้ก็คงไม่สามารถเปลี่ยนแปลงหรือก้าวไปสู่จุดหมายได้ตามที่ตั้งใจไว้เป็นแน่
บทเรียนจากความไม่พร้อม
คำว่า “ไม่พร้อม” สะท้อนได้ถึงความไม่พร้อมด้านกำลังคน และความรู้ความเข้าใจที่ไม่เพียงพอ
นี่ไม่ใช่ครั้งแรกที่ SCG รุกไปลงทุนตั้งโรงงานและสร้างแบรนด์ในต่างประเทศ
ครั้งหนึ่งสมัยที่ SCG รุกเข้าไปลงทุนโรงงานปูนซิเมนต์ในจีน ด้วยความคิดว่าต้นทุนถูก ใกล้แหล่งวัตถุดิบ และตลาดใหญ่ ก็ทำให้บริษัทเจ็บตัวกลับมาแล้วครั้งหนึ่ง
เพราะการมองเป้าหมายธุรกิจเพียงด้านเดียว แต่ไม่เข้าใจวัฒนธรรมและรูปแบบการทำธุรกิจแบบท้องถิ่น บวกกับเจอคู่แข่งประเภทกองทัพมด ทำให้บริษัทต้องปิดฉากการลงทุนในจีนแล้วกลับมาตั้งต้นใหม่ในไทย
“ตอนลงทุนในจีน ซิเมนต์ไทยใหญ่มากในประเทศ แต่ที่จีนกลายเป็นจุดเล็กๆ ที่ไม่มีใครรู้จัก ไม่เคยเข้าไปทำตลาด ไปถึงตั้งโรงงาน ไม่รู้แม้กระทั่งว่าขายของในจีนต้องขายอย่างไร ขายแล้วเก็บเงินไม่ได้ สินค้าขายไม่ออกต้องรับคืน ล้วนเป็นเรื่องที่เราไม่คุ้น นี่คือจุดอ่อนที่เกิดขึ้น เพราะเราไม่เคยทำตลาดให้เขารู้จักสินค้าหรือองค์กรของเราก่อนที่จะเข้าไปลงทุน” มนูญเล่าถึงความผิดพลาดและถือเป็น Learning Point ที่สำคัญขององค์กร
การเริ่มต้นใหม่ครั้งนี้ SCG จึงเตรียมความพร้อมเต็มที่ด้านกำลังคน ทั้งคนที่ส่งจากไทยที่กระจายไปอยู่ในประเทศต่างๆ ปัจจุบันรวม 140 คน และคนท้องถิ่นที่เตรียมจะรับเข้ามาตามแผน ซึ่งทั้งคนไทยและคนท้องถิ่นในประเทศนั้นๆ ต้องเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งอย่างเห็นคุณค่าความเป็น SCG
ฉะนั้นไม่ว่าจะเป็นการรับคน การลงทุน และการทำตลาด ไม่ว่าที่ไหนๆ นับจากนี้ SCG จะดำเนินไปควบคู่กับการสร้างแบรนด์ทั้งแบรนด์สินค้าและแบรนด์องค์กร เพราะบทเรียนจากความไม่พร้อมที่ผ่านมาสะท้อนให้เห็นแล้วว่า ความผิดพลาดชิ้นโตก็เพราะคุณเป็นแบรนด์ที่ไม่มีใครรู้จักนั่นเอง
