ศึกร้อนๆ ไอศกรีม วอลล์ ปะทะ เนสท์เล่ ใครจะหนาว?

สินค้าเย็นๆ อย่างไอศกรีม แต่อุณหภูมิการแข่งขันระหว่างวอลล์ และเนสท์เล่ กลับร้อนแรงยิ่งนัก เมื่อวอลล์ ชิงช่องทางขายในกรุงเทพฯ ไว้แบบเบ็ดเสร็จ แบรนด์รองอย่าง “เนสท์เล่” จึงต้องใส่เกียร์วิ่งสู้ฟัด ไล่กวดผู้นำ ด้วยการยึดครองช่องทางขายแบบดั้งเดิม เจาะตลาดภูธร ควบคู่ไปกับการปรับภาพลักษณ์ซับแบรนด์ใหม่ให้ตรงใจกลุ่มเป้าหมายมากขึ้น

อุณหภูมิที่ร้อนแรงเกิน 30 องศาเซลเซียสเกือบตลอดทั้งปี ทำให้ไทยกลายเป็นตลาดหนึ่งที่สำคัญของธุรกิจไอศกรีมแบบทานทันที (Impulse) ที่ผ่านมามีการสำรวจว่า คนไทยเฉลี่ยแล้วทานไอศกรีมน้อยมากประมาณ 1.3 ลิตรต่อคนต่อปี

ช่องว่างในตลาดที่มีอยู่อย่างมากมาย ทำให้สองผู้เล่นสำคัญในตลาดไอศกรีมแบบทานทันที วอลล์ และเนสท์เล่แข่งกันขยายช่องทางจัดจำหน่าย ซึ่งเป็นกลยุทธ์สำคัญในการเข้าถึงผู้บริโภคที่มีมูลค่าตลาดรวมประมาณ 4,000 ล้านบาท

ตลาดไอศกรีมแบบทานทันที จัดเป็นสินค้าที่ผู้บริโภคไม่มีความจงรักภักดีมากนัก พร้อมที่จะเปลี่ยนตลอดเวลาหากเจอตู้แช่ หรือรถสามล้อของแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่งก่อน ที่ผ่านมาการแข่งขันจึงต้องเน้นหนักกับการหาพื้นที่จุดขายที่มีศักยภาพ

แต่ทว่าในช่วงรอบปีที่ผ่านมาดูเหมือนว่าวอลล์จะรุกคืบพื้นที่ความครอบคลุมของเนสท์เล่เข้าไปทุกขณะ

วอลล์รุกทุกวัย ไปทุกช่องทาง

หลังจากทุ่มงบประมาณการตลาดหลายร้อยล้านไปกับการออกซับแบรนด์ “วอลล์ มอ” ในกลุ่มไอศกรีมเด็กควบคู่กับซับแบรนด์ แพ็ดเดิ้ลป๊อป เพื่อชิงตำแหน่งผู้นำในเซ็กเมนต์นี้จากเนสท์เล่ การทำการตลาดในรูปแบบดิจิตอล มาร์เก็ตติ้งอย่างจริงจังของซับแบรนด์ คอร์นเนตโต ในไอศกรีมสำหรับกลุ่มวัยรุ่น

รวมทั้งการส่งซับแบรนด์ภายใต้ตระกูลมินิเพื่อเจาะกลุ่มผู้หญิงทำงาน ในตลาดไอศกรีมนำกลับบ้าน ซึ่งเป็นการตอบสนองต่อการเติบโตของเซ็กเมนต์นี้อย่างทันท่วงที หลังวอลล์พบว่าไอศกรีมนำกลับบ้านมีอัตราการเติบโตสูงกว่าไอศกรีมแบบทานทันที โดยในปี 2550 มีการเติบโตสูงถึง 14.9%

กลยุทธ์และกิจกรรมการตลาดที่วอลล์ทำมาทั้งหมดอย่างต่อเนื่อง เริ่มส่งผลดีกลับมาตั้งแต่ปีที่แล้วลากยาวต่อเนื่องจนถึงปีนี้

ชัญญา รอดรักขวัญ ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดผลิตภัณฑ์ไอศกรีม บริษัท ยูนิลีเวอร์ ไทย เทรดดิ้ง จำกัด บอกว่า ปีที่ผ่านมานับเป็นครั้งแรกในรอบ 3 ปี ที่วอลล์มีส่วนแบ่งการตลาดเกินกว่า 60% ซึ่งทั้งหมดล้วนเป็นความสำเร็จจากการเพิ่มซับแบรนด์ที่เหมาะสมแต่ละกลุ่มเป้าหมายครอบคลุมทุกเพศทุกวัย และสร้างคาแร็กเตอร์ของสินค้าแต่ละตัวให้มีความชัดเจนมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม ถึงแม้ว่าวอลล์จะวิ่งแซงหน้า ทิ้งห่างคู่แข่งเบอร์สองในตลาดอย่างเนสท์เล่มากขึ้นเรื่อยๆ แต่วอลล์ก็ไม่เคยหยุดทำการตลาดเชิงรุกแม้แต่น้อย โดยเฉพาะการเสริมความแข็งแกร่งของช่องทางจัดจำหน่าย ซึ่งเป็นกลยุทธ์สำคัญที่ช่วยเพิ่มยอดขายได้ดีกว่าโปรโมชั่นเสียอีก

สำหรับวอลล์ พื้นที่ในกรุงเทพฯ ถือเป็นจุดศูนย์กลางที่ต้องยึดไว้ให้ได้อย่างเบ็ดเสร็จ เนื่องจากความหนาแน่นของประชากรต่อพื้นที่สูงมากเมื่อเทียบกับต่างจังหวัด และไอศกรีมเป็นสินค้าที่เหมาะกับคนเมืองมากกว่าคนในชนบท ดังนั้น การมีตู้แช่ตั้งอยู่ในทุกหัวมุมถนน ก็ย่อมหมายถึงโอกาสที่ผู้บริโภคจะเข้าถึงสินค้าก็มีมากกว่าเดิม

เมื่อต้นปีที่ผ่านมา วอลล์จึงพยายามช่วงชิงความได้เปรียบการขายในพื้นที่เมืองหลวงด้วยการเบียดเนสท์เล่ออกจากแฟมิลี่ มาร์ท ร้านสะดวกซื้อที่มีสาขาเป็นอับสองรองจากเซเว่น อีเลฟเว่น และเข้าไปเป็นไอศกรีมเอ็กซ์คลูซีฟแบรนด์เพียงรายเดียว

จากการจับมือเป็นพันธมิตรครั้งนี้ ทำให้เพียงแค่ชั่วคืนวอลล์มีตู้แช่วางเพิ่มขึ้นอีกถึง 500 ตู้ และยิ่งเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันให้กับทางฝั่งยูนิลีเวอร์ เพราะเมื่อรวมกับทางเซเว่นอีเลฟเว่น ที่มีจำนวนสาขาประมาณ 4,671 สาขา (ข้อมูล ณ วันที่ 29 กรกฎาคม พ.ศ. 2551) ซึ่งเฉพาะในกรุงเทพมหานคร มีมากกว่า 1,500 สาขา ซึ่งถือว่ามากเป็นอันดับ 4 รองจากญี่ปุ่น สหรัฐอเมริกา และไต้หวัน ตามลำดับ นอกจากนี้ ยังถือเป็นร้านค้าปลีกที่มีเครือข่ายมากที่สุด โดยมียอดขายเฉลี่ย 65,019 บาท ต่อวันต่อสาขา

เมื่อรวมกับแฟมิลี่ มาร์ท อีกทั้งหมด 500 สาขาแล้ว ทำให้วอลล์ครอบครองช่องทางร้านสะดวกซื้อไม่ต่ำกว่า 5,000 สาขาทั่วประเทศ

“ร้านสะดวกซื้อถือเป็นช่องทางหลักในการซื้อไอศกรีม และพฤติกรรมคนกรุงเทพฯ ส่วนใหญ่เวลาต้องการอะไรก็มักเดินเข้าร้านประเภทนี้อยู่แล้ว ขณะเดียวกันไอศกรีมเองก็เป็นสินค้าที่ไม่ได้มีการวางแผนล่วงหน้าในการซื้อ ยิ่งเรามีจุดขายครอบคลุมเท่าไร โอกาสในการขายของเราก็มากขึ้นเช่นเดียวกัน”

นอกจากนี้ยังขยายเข้าสู่โมเดิร์นเทรด โดยมีสินค้าในตระกูลมินิ และซีเลคชั่น ซึ่งเป็นไอศกรีมในกลุ่มนำกลับบ้านเป็นผลิตภัณฑ์หลัก
ขณะพื้นที่ต่างจังหวัด รถสามล้อ และตู้แช่ในร้านโชห่วย เป็นสองช่องทางสำคัญที่ช่วยสร้างยอดขายให้กับวอลล์ได้มากกว่าครึ่งหนึ่งของรายได้ในปีที่แล้ว

การเพิ่มจำนวนตู้แช่และสามล้อ รวมทั้งการขยายช่องทางการจัดจำหน่ายให้ครอบคลุมมากขึ้น ชัญญาไม่ได้มองแค่ยอดขายและส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้นเท่านั้น แต่จำนวนเอาต์เลทยิ่งมากเท่าไร ก็หมายถึง Brand Visibility ที่เพิ่มขึ้นมากทั่วทุกพื้นที่ในประเทศไทย ไปทางไหนก็เห็น ก็เจอ ก็ยิ่งช่วยเพิ่มความจดจำในแบรนด์ที่อาจต่อยอดไปถึงการสร้างความจงรักภักดีในแบรนด์ ซึ่งเป็นสิ่งที่แทบไม่เคยเกิดขึ้นในไอศกรีมแบบทานทันที

เนสท์เล่ วิ่งสู้ฟัดแบบ Underdog

ดูเหมือนว่าช่วงปีที่ผ่านมาไอศกรีมเนสท์เล่ไม่ค่อยมีความเคลื่อนไหวเมื่อเทียบกับคู่แข่ง ส่วนหนึ่งเป็นเพราะตรงกับช่วงการเปลี่ยนผ่านของตำแหน่งผู้อำนวยการบริหารธุรกิจไอศกรีม จากฟิลลิป เออร์เบอรี ซึ่งลาออกไปทำธุรกิจส่วนตัว มาเป็นเคน โดนัลด์สัน

แต่มณฑา คงเครือพันธ์ ผู้จัดการฝ่านการตลาด ธุรกิจไอศกรีม บริษัท เนสท์เล่ (ไทย) ยืนยันว่าไอศกรีมเนสท์เล่ไม่เคยหยุดทำกิจกรรมการตลาด เพียงแต่ช่วงนั้นอาจจะตะโกนไม่ดังเท่ากับคนอื่น

“เนสท์เล่ได้เตรียมงบการตลาดไว้สำหรับธุรกิจไอศกรีมประมาณ 180 ล้านบาทในแต่ละปี เพียงแต่ว่าเราไม่ได้ตะโกนให้คนในวงกว้างได้รับรู้ แค่พูดเท่านั้น
”
ความเงียบของเนสท์เล่เปรียบเหมือนกับคลื่นใต้น้ำ ที่ไม่กระโตกกระตาก แต่เมื่อคราวที่พร้อมตะโกนออกมาก็สร้างความประหลาดใจได้ไม่น้อย เมื่อพวกเขาประกาศว่าตู้แช่ของไอศกรีมเนสท์เล่ได้ยึดครองพื้นที่ Traditional Trade เป็นที่เรียบร้อย

ด้วยจำนวนกว่า 50,000 ตู้แช่ทั่วประเทศ หรือคิดเป็น 50% ของตู้แช่จากตลาดรวมที่มีกว่า 100,000 ตู้ โดย 8,000 ตู้ตั้งอยู่ในโรงเรียน ซึ่งเป็นพื้นที่ยุทธศาสตร์ที่เข้าถึงกลุ่มเป้าหมายเด็กโดยตรง ส่วนที่เหลือกระจายอยู่ตามร้านค้าปลีกในชุมชนทั่วประเทศ บวกกับรถสามล้ออีกกว่า 5 – 6 พันคัน โดยมีอัตราเฉลี่ยเพิ่มขึ้น 1,000 คันต่อปี ซึ่งแม้จำนวนรถสามล้อจะน้อยกว่าตู้แช่อยู่หลายเท่าตัว แต่ก็มีประสิทธิภาพสูง เพราะยอดขายกว่าครึ่งของไอศกรีมเนสท์เล่มาจากช่องทางนี้

ดังนั้น มณฑาจึงยืนยันว่าการสูญเสียช่องทางแฟมิลี่ มาร์ทที่มีจำนวนสาขาเพียง 500 แห่งไป แทบไม่ได้ส่งผลกระทบต่อการขายของเนสท์เล่เลยแม้แต่น้อย

“การแข่งขันตลาดไอศกรีมแข่งกันในเรื่องของช่องทางการจัดจำหน่ายเป็นหลัก เพราะว่าความจงรักภักดีในแบรนด์ไม่สำคัญมากนัก เป็นสิ่งที่ทดแทนกันได้ แต่ถ้าลูกค้าที่อยากทานเมื่อใด และสามารถหาซื้อได้ที่ไหนเขาก็จะซื้อทานทันที เราจึงต้องเพิ่มช่องทางให้มากที่สุด รองลงมา คือ เรื่องรสชาติต้องหลากหลาย”

“การที่เราสูญเสียช่องทางแฟมิลี่ มาร์ท และไม่มีสินค้าขายในช่องทางร้านสะดวกซื้อไม่ได้ส่งผลกระทบใดๆ เพราะเป็นลักษณะของตู้แช่และช่องทางประเภทร้านสะดวกซื้ออยู่แล้วที่ต้องมีการเพิ่ม และลดอยู่ตลอดเวลา และเป็นกลยุทธ์เอ็กคลูซีฟแบรนด์ของร้านดังกล่าว ซึ่งบางปีเราก็ได้สลับเข้าไปขายแทนคู่แข่งเหมือนกัน”

เมื่อใช้ Push Strategy ผลักดันสินค้าช่องทางที่เหมาะสมเพื่อเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายแล้ว เนสท์เล่ก็ได้เดินเกมดึงผู้บริโภคไปในเวลาเดียวกัน
เริ่มตั้งแต่ต้นปีด้วยการปรับโฉมโลโก้ใหม่ทั่วโลกภายใต้แนวคิด Pleasure & Balance พร้อมกับการปรับตำแหน่งการตลาด และสร้างการรับรู้ในผู้บริโภคผ่านกลยุทธ์ Nutrition Health and Wellness ที่มุ่งส่งเสริมให้ผู้บริโภคใส่ใจในเรื่องอาหารและโภชนาการ

ตามมาด้วยรีลอนช์ไอศกรีมสำหรับวัยรุ่นและผู้ใหญ่ภายใต้ซับแบรนด์ เอ็กซ์ตรีม และล่าสุดกับการรีเฟรชแบรนด์เอสกิโมให้ดูทันสมัยเหมาะกับเด็กรุ่นใหม่วัย 6 – 12 ปีมากขึ้น

การปรับทั้งสองซับแบรนด์ครั้งใหญ่แบบ 360 องศาภายในระยะเวลาห่างกันไม่ถึงเดือนของเนสท์เล่เป็นวิธีการตอบโต้คู่แข่งแบบแบรนด์รองหรือ Underdog ที่มณฑาบอกว่า ต้อง “วิ่ง” อย่างเดียวเท่านั้น ถึงจะไล่ตามผู้นำตลาดทัน

โดยคาดหวังว่ายอดขายของซับแบรนด์เอ็กซ์ตรีมที่เจาะตลาดวัยรุ่นกับผู้ใหญ่ ถึงแม้ปีที่ผ่านมาเซ็กเมนต์นี้ไร้การเติบโต แต่หลังจากรีลอนช์แล้วยอดขายน่าจะเพิ่มขึ้นสูงถึง 50% ขณะที่ซับแบรนด์เอสกิโมสำหนับตลาดเด็ก ที่เนสท์เล่เผยว่าเป็นผู้นำในเซ็กเมนต์นี้จะเติบโตอย่างแข็งแกร่งต่อไป และเป็นกำลังสำคัญที่จะช่วยให้เนสท์เล่ลดช่องว่างระหว่างผู้นำตลาดให้เล็กลง

วัดกึ๋นด้วยคาแร็กเตอร์ของไอศกรีม

สำหรับสินค้าประเภทอาหารแล้ว องค์ประกอบสำคัญที่นำไปสู่คีย์ซัคเซสทางด้านยอดขายที่ขาดไม่ได้เลย คือ “ความอร่อย”

แต่สำหรับไอศกรีม Impulse อร่อยอย่างเดียวคงไม่พอ แต่ละผลิตภัณฑ์ต้องมี “คาแร็กเตอร์”เฉพาะตัวที่ชัดเจน และตรงกับลักษณะของกลุ่มเป้าหมายมากที่สุด

และดูเหมือนว่าสำหรับกลยุทธ์นี้ วอลล์จะได้คะแนนไปเกือบเต็มร้อย

ความพยายามของวอลล์กับการสร้างคาแรคเตอร์สินค้าให้ชัดเจน เริ่มมาตั้งแต่ไอศกรีมกลุ่มเด็ก คือ แพ็ดเดิ้ลป๊อป และวอลล์ มอ ที่ใช้ภาพของสิงโต และวัว ในรูปแบบของตัวการ์ตูน สื่อสารกับกลุ่มเป้าหมายวัยเด็กอายุไม่ถึง 10 ปี

คาแร็กเตอร์ของไอศกรีมเด็กทั้งสองซับแบรนด์ จึงเต็มไปด้วยความสดใส เป็นมิตร และเข้าใจง่าย และสร้างการจดจำที่สื่อถึงผลิตภัณฑ์ได้เป็นอย่างดี

และวอลล์ก็ทำได้ดีอีกครั้งกับไอศกรีมคอร์นเน็ตโต ซึ่งในช่วงสองสามปีก่อนหน้านี้ คาแร็กเตอร์ยังดูคลุมเครือระหว่างไอศกรีมวัยรุ่น กับไอศกรีมผู้ใหญ่ แต่เมื่อจับมาเปลี่ยนภาพลักษณ์ ปรับคาแร็กเตอร์ใหม่ ใช้นิชคุณ หรเวชกุล เป็นพรีเซ็นเตอร์ พร้อมๆ กับการทำตลาดรูปแบบดิจิตอลมาร์เก็ตติ้งผ่านเว็บไซต์ ซึ่งเป็นสื่อที่มีอิทธิพลต่อกลุ่มวัยรุ่นมาก

ตำแหน่งสินค้าที่เป็นไอศกรีมสำหรับวัยรุ่นของคอร์นเนตโตก็เริ่มโดดเด่นขึ้นมา และกลายเป็นซับแบรนด์ที่แข็งแกร่งในตลาดไอศกรีมวัยรุ่นมากที่สุด
ขณะเดียวกัน ทางฟากเนสท์เล่ก็มองเห็นความสำคัญของคาแร็กเตอร์ไอศกรีมเช่นกัน ผ่านความพยายามในการปรับคาแร็กเตอร์ซับแบรนด์ที่มีอยู่ใหม่ทั้งเอสกิโม และเอ็กซ์ตรีม

เพื่อให้เข้าถึงกลุ่มเป้าหมายหลัก ซึ่งเป็นกลุ่มวัยเด็กมหาวิทยาลัย อายุระหว่าง 18 – 20 ปี เนสท์เล่จึงตัดสินใจทุ่มงบการตลาด 40 ล้านบาท ในการสร้างภาพลักษณ์ และความแข็งแกร่งให้กับซับแบรนด์ “เอ็กซ์ตรีม” ด้วยกลยุทธ์ Music Marketing ภายใต้แคมเปญ “ค้นหาจังหวะความอร่อยแบบเอ็กซ์ตรีมในตัวคุณ” ผ่านกิจกรรมต่างๆ เช่น การปรับรูปแบบตู้แช่ให้เป็นเหมือนตู้เพลง และการตระเวนจัดมินิคอนเสิร์ต

มณฑาเผยว่า เหตุที่ตัดสินใจใช้ Music marketing เจาะกลุ่มเป้าหมาย เกิดจากผลการวิจัยที่พบว่า วัยรุ่นมีไลฟ์สไตล์ที่ชอบฟังเพลงมากที่สุดใน 5 อย่างเรียงกัน คือ ฟังเพลง เล่นอินเทอร์เน็ต ดูหนัง เล่นกีฬา และแฟชั่น

ในส่วนของไอศกรีมเด็กนั้น เนสท์เล่เพิ่งรีแบรนด์ “เอสกิโม” ไปเมื่อสองเดือนที่ผ่านมา เพราะเห็นว่าพฤติกรรมของผู้บริโภคกลุ่มเด็กได้เปลี่ยนไป จากเด็กวัย 5-6 ปี ปัจจุบันเด็กเหล่านี้เติบโตเร็วขึ้น อยู่ในช่วงอายุ 12 ปี และมีความต้องการที่จะเป็นผู้ใหญ่กว่าวัยจริงของตน ที่ให้ความสำคัญกับเพื่อน และมีจินตนาการสูง

ทำให้เนสท์เล่ต้องปรับเปลี่ยนคาแร็กเตอร์ของไอศกรีมใหม่เพื่อให้เข้าถึงผู้บริโภคอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยเป็นการปรับตัวการ์ตูนที่มีชื่อเดียวกันแบรนด์ คือ “เอสกิโม” ซึ่งคาแร็กเตอร์ใหม่นี้ จะเป็นเด็กที่โตขึ้น มีอายุ 12 ปี มีลักษณะเด่นทั้งการแต่งกายที่ดูสมาร์ทขึ้น เป็นเด็กยุคใหม่ และการเป็นผู้ใหญ่ที่ดีในการสร้างสรรค์สังคม

“การเปลี่ยนคาแร็กเตอร์ตัวละครครั้งนี้ เพื่อให้ผู้บริโภคกลุ่มเด็กจดจำ “เอสกิโม” เพราะเด็กกลุ่มนี้จำชื่อแบรนด์ไม่ได้ ต้องสื่อสารโดยการใช้การ์ตูนที่เด็กจะจดจำได้ง่ายกว่าสื่ออื่น อย่างน้อยถ้าเขาบอกว่าซื้อไอศกรีมเอสกิโม เท่านี้ก็ประสบความสำเร็จแล้ว” มณฑาบอก

และยังเป็นครั้งแรกของแนสท์เล่ที่ใช้กลยุทธ์ Edutainment Marketing ในการจับกลุ่มเด็ก โดยทุ่มงบกว่า 90 ล้านบาท ในการสร้างหนังการ์ตูนแอนิเมชั่น ให้ “เอสกิโม” เป็นตัวละครเอกในเรื่อง สะท้อนให้เห็นถึงเรื่องปัญหาภาวะโลกร้อน พร้อมหนังสือการ์ตูนที่พร้อมแจกตามรถสามล้อและตามตู้แช่ เป็นการตอกย้ำแบรนด์ให้แข็งแกร่งและติดหูกลุ่มเป้าหมายมากขึ้น เพราะช่วงที่การ์ตูนออกอากาศอยู่ในช่วงที่ปิดเทอมพอดี

เท่านั้นยังไม่พอ เนสท์เล่เพิ่มรสชาติใหม่ของ “เอสกิโม” สองรสคือ เอสกิโมสองใจ ที่มีช็อกโกแลตกับบัตเตอร์สก๊อต และเอสกิโมสามช่า ที่ประกอบได้ด้วยเนย ช็อกโกแลต และสอดไส้ซอสนมข้นหวาน

การปรับแพ็กเกจจิ้งให้ดูสอดรับกับคาแร็กเตอร์ใหม่ของ “เอสกิโม” ก็เป็นเรื่องสำคัญ จึงทำให้ไอศกรีมเอสกิโมได้รับการดีไซน์ให้ดูสดใส โดดเด่น โดยการใช้สีที่ฉูดฉาดเพื่อดึงดูดสายตาเด็ก

ปิดท้ายด้วยการพา “เอสกิโม” ไปโรดโชว์ตามโรงเรียนประถมทั่วประเทศ เป็นการสร้างการจดจำให้กับเด็กในวัยนี้ หลังจากปล่อยหนังการ์ตูนแอนิเมชั่นออกอากาศแล้ว การได้สัมผัสกับตัวละครและประสบการณ์ร่วมกันกับ Mascot เอสกิโม จะทำให้เอสกิโมยิ่งฝังหัวผู้บริโภคกลุ่มเด็กได้เป็นอย่างดี

และที่สำคัญ มณฑามองว่าการปรับคาแร็กเตอร์ของทั้งสองซับแบรนด์ใหม่ จะเป็นกลยุทธ์รองที่ช่วยให้เนสท์เล่ไล่ตามวอลล์ได้อย่างกระชั้นชิดมากขึ้น

ความครอบคลุมตู้แช่ต่อประชากรในพื้นที่
วอลล์ 780 คน ต่อหนึ่งตู้แช่
เนสท์เล่ 500 คน ต่อหนึ่งตู้แช่

มูลค่าตลาดไอศกรีมตั้งแต่เดือนเมษายน 2550 ถึงพฤษภาคม 2551
ตลาดรวมไอศกรีมทั้งหมด 4,332 ล้านบาท เติบโต – 1.5%
ตลาดไอศกรีมแบบทานทันที 3,671 ล้านบาท เติบโต – 2.0%
ตลาดไอศกรีมแบบนำกลับบ้าน 652 ล้านบาท เติบโต 1.2%

มูลค่าไอศกรีมในแต่ละเซ็กเมนต์
ตลาดรวมไอศกรีมทั้งหมด 4,332 ล้านบาท ส่วนแบ่ง 100% เติบโต -1.5%
ไอศกรีมแบบทานทันทีสำหรับเด็ก 1,701 ล้านบาท ส่วนแบ่ง 39% เติบโต 6.3%
ไอศกรีมแบบทานทันทีสำหรับวัยรุ่น 1,197 ล้านบาท ส่วนแบ่ง 28% เติบโต -6.0%
ไอศกรีมแบบทานทันที่สำหรับผู้ใหญ่ 674 ล้านบาท ส่วนแบ่ง 16% เติบโต -5.7%
ไอศกรีมแบบทานทันทีอื่นๆ 99 ล้านบาท ส่วนแบ่ง 2% เติบโต -37.4%
ไอศกรีมแบบนำกลับบ้าน 652 ล้านบาท ส่วนแบ่ง 15% เติบโต 1.2%

ส่วนแบ่งทางการตลาด
วอลล์ ส่วนแบ่ง 60.1% เติบโต 3.3%
เนสท์เล่ ส่วนแบ่ง 17.9% เติบโต 2.1%
แมกโนเลีย ส่วนแบ่ง 9.8% เติบโต – 2.6%
ครีโม ส่วนแบ่ง 6.1% เติบโต 0.5%

มูลค่าการเติบโตของตลาดไอศกรีม
ช่องทางไฮเปอร์มาร์เก็ต ส่วนแบ่ง 13% เติบโต -1.3%
ร้านสะดวกซื้อ ส่วนแบ่ง 3.% เติบโต 30%
ร้านค้าปลีก ส่วนแบ่ง 57% เติบโต – 4.6%

พฤติกรรมกลุ่มเป้าหมาย

ด้วยทัศนคติผู้บริโภคส่วนใหญ่ที่มีต่อไอศกรีมว่า เป็นสินค้าสำหรับเด็ก และวัยรุ่นเท่านั้น คือกลุ่มเป้าหมายหลักของไอศกรีมส่วนใหญ่ บรรดาผู้ผลิตจึงพุ่งเป้าไปที่วัยรุ่น และเด็ก ซึ่งทั้งสองตลาดมีส่วนแบ่งรวมกันมากกว่าครึ่งของมูลค่าตลาดไอศกรีมทั้งหมด

วัยรุ่น
วัยรุ่นมีไลฟ์สไตล์ที่ชอบฟังเพลงมากที่สุดใน 5 อย่างเรียงกัน คือ ฟังเพลง เล่นอินเทอร์เน็ต ดูหนัง เล่นกีฬา และแฟชั่น

เด็ก
ผู้บริโภคกลุ่มเด็กมีการเติบโตที่เร็วขึ้น มีความต้องการที่จะเป็นผู้ใหญ่กว่าวัยจริงของตน ให้ความสำคัญกับเพื่อน มีจินตนาการสูง ชอบการ์ตูน เป็นวัยที่เต็มไปด้วยความร่าเริงสนุกสนานในการเล่น