Thanatkit
เพื่อรับมือกับ “Digital Disruption” ธนาคารไทยพาณิชย์ (SCB) ประกาศแผน “SCB Transformation” อีกครั้ง หวังจะให้เป็น “The Most Admired Bank” ผ่านงบการลงทุน 40,000 ล้านบาท สูงที่สุดเท่าที่ SCB เคยใช้มา โดยเป็นแผนระยะยาวที่วางไว้จนถึงปี 2020
ช่วง 2 ปีแรกเป็นการ “ซ่อม เสริม สร้าง” รากฐานองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้าน “เทคโนโลยี” ซึ่งเงินลงทุน 60-70% ตอนนี้ SCB บอกว่า เทคโนโลยีพร้อมแล้วสำหรับการแข่งขัน จึงได้เวลาหันกลับมาโฟกัสที่หลังบ้านอย่างจริงจัง นั่นคือ “คน” หรือพนักงานที่อยู่ในองค์กร
ธนา เธียรอัจฉริยะ รองผู้จัดการใหญ่อาวุโส Chief Marketing Officer ธนาคารไทยพาณิชย์ เล่าให้ Positioning ฟังว่า SCB อยากเป็นองค์กรใหญ่ที่สามารถเคลื่อนที่ได้เร็ว จึงลองมาหลายวิธีโดยเฉพาะการใช้ “เทคโนโลยี” เข้ามาช่วย แต่ที่สุดแล้วก็กลับมาที่ “คน” ซึ่งเป็นพื้นฐานของทุกอย่าง
SCB อยากเป็นแบรนด์ที่คนรักมากที่สุด ซึ่งไม่ใช่แค่ลูกค้า แต่ต้องรวมไปถึงพนักงานของเราเองด้วย
ทั้งหมดทั้งมวลนี้จึงเป็นที่มาของภารกิจ “SCB Purpose” เปลี่ยนวัฒธรรมขององค์กร ให้ทำงานอย่างมีเป้าหมาย ที่ต้องออกมาจากใจจริงๆ ไม่ใช่ถูกสั่งให้ทำ โดยภารกิจนี้ถูกวางเป็น 3 Step เริ่มจาก “คน” ไล่ไปสู่ “ทีม” และสุดท้ายภาพใหญ่ของ “องค์กร”
People with Purpose
โจทย์ของ SCB ก็ไม่ต่างจากองค์กรอื่นๆ ทำอย่างไรให้คนรุ่นใหม่ทำงานอยู่กับ SCB ไป
เพราะพฤติกรรมของคนรุ่นใหม่พวกเขาทำงานเพื่อต้องการเปลี่ยนโลก แสวงหาความท้าทายใหม่ๆ อยู่ตลอดเวลานั้นจึงเป็นที่มาของการที่พวกเขาไม่อยากทำงานที่ไหนนานๆ แต่มักจะเปลี่ยนไปเรื่อยๆ เมื่อที่ทำงานเก่าหมดความท้าทายแล้ว
“สิ่งที่คนรุ่นใหม่ต้องการจากองค์กร 2 เรื่องคือ Freedom ทำในสิ่งที่ชอบ และ Happiness ชอบในสิ่งที่ทำ ซึ่ง SCB ต้องตอบ 2 เรื่องนี้ให้ได้”
First Step ของ SCB จะเริ่มด้วยการให้พนักงานตอบคำถามว่า “มาทำงานเพื่ออะไร?” ซึ่งพวกเขาสามารถตอบอะไรก็ได้ เพื่อเป็นตัวกำหนดว่า ตลอดทั้งปีนี้พวกเขามาทำงานเพื่อเป้าหมายนี้ ไม่ว่าจะเป็น มาทำงานเพื่อเงิน เพื่อลูก หรือครอบครัว ก็ว่ากันไป
ขณะเดียวกัน SCB ก็จะคัดพนักงาน 10 คน มาตอบคำถามถึงเป้าหมายที่มาทำงาน เพื่อส่งต่อแรงบันดาลใจให้กับพนักงานทุกคน ภายใต้แคมเปญ “SCB People with Purpose” ธนาย้ำว่า ทั้ง 10 คนไม่ได้เป็นผู้บริหารทั้งหมด แต่มีพนักงานตัวเล็กอยู่ด้วย อาทิ พนักงานรักษาความปลอดภัย รวมไปถึงพนักงานที่สูงอายุด้วย
ธนาขยายความต่อว่า การหยิบพนักงานตัวเล็กๆ มาด้วยเพื่อเป็นกระบอกเสียงให้กับพวกเขาเพราะบางทีพนักงานตัวเล็กๆ ก็ไม่อยากทำอะไรมากเพราะกลัวโดนด่า หรือมองไม่เห็นค่าของตัวเอง ซึ่งเชื่อว่าตัวแทนที่เลือกมาจะตอบคำถามได้เป็นอย่างดีถึงเป้าหมายการมาทำงาน
Team Purpose
เมื่อสร้างฮึดในการทำงานให้กับ “คน” ได้แล้ว ต่อไปก็เป็น “ทีม” จริงๆ แล้วสำหรับการกระตุ้นเรื่องทำงานเป็นทีม ได้เริ่มต้นอย่างไม่เป็นทางการ ตั้งแต่การทำแคมแปญภายในชื่อ “Make No Sense” โดยจะให้พนักงานร่วมกันส่งบริการที่คิดว่า วันนี้ไม่ Make Sense อีกแล้ว
แคมเปญนี้ได้รับการตอบรับจากพนักงานอย่างล้นหลาม โดยมีเรื่องที่ส่งเข้ามาทั้งหมด 3,113 เรื่อง โดยได้รับการแก้ไขทั้งหมด 173 เรื่อง
“สิ่งที่เรากังวลคือ เมื่อมีเรื่องที่ส่งเข้ามาเยอะๆ เราจะแก้ไขไม่ทันและไม่หมด ซึ่งถ้าเป็นอย่างนั้นพนักงานก็จะไม่อยากส่งเรื่องเข้ามาอีก เพราะไม่ได้รับการตอบสนองจากองค์กร SCB เองจึงพยายามทำให้ได้ทั้งหมด”
เป้าหมายของการทำแคมเปญนี้เพื่อปูทางไปสู่การทำงานเป็น “ทีม” ของพนักงาน เพราะบางครั้งหนึ่งบริการที่ต้องแก้ไข จำต้องประสานกันระหว่างหลายแผนก เพื่อร่วมกันทำงาน ซึ่งต่อไป SCB จะนำการทำงานแบบ “Agile” มาปรับใช้
วิธีนี้จะเป็นการเปลี่ยนการทำงานจากเดิมที่แบ่งเป็นแผนกไปสู่การตั้งเป็นทีม ซึ่งภายใน 1 ทีมจะรวมพนักงานทุกแผนกมาไว้ด้วยกัน เช่น ทีมบัตรเครดิต ก็จะรวมทั้งทีมโปรดักต์ กฎหมาย การตลาด เป็นต้น
SCB POP โมเดลทดลองปรับการแต่งกาย
นอกจากเรื่อง Mindset หรือ ความคิดของพนักงานแล้วนั้น หนึ่งในการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรที่ SCB กำลังอยู่ในช่วงทดลองคือ การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมการแต่งกาย
ธนาฉายภาพให้เห็นว่าธนาคารมีต้นทุนทางวัฒนธรรมที่สูง โดยเฉพาะอย่างยิ่งการแต่งกาย เนื่องจากมีชุดทางการที่แต่งและต้องใช้สีขององค์กรด้วย อย่าง SCB เป็นสีม่วง สมัยก่อนพนักงานไม่ค่อยคิดมากเมื่อต้องแต่ง
แต่คนยุคนี้โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่การใส่ยูนิฟอร์มมองทางหนึ่งเป็นเหมือนการจำกัดทางความคิดจึงไม่อยากใส่ และต้องการปรับเปลี่ยนให้เข้ากับสมัยมากขึ้น
SCB จึงเริ่มทดลองโมเดล “SCB POP” เป็นร้านค้าที่จำหน่ายสินค้าของของธนาคารเอง เช่น เสื้อ ของใช้ต่างๆ โดยเชิญดีไซเนอร์ชื่อดังมาออกแบบ และเนื่องจากธนาคารไม่สามารถขายสินค้าได้ จึงให้สโมสรพนักงานเป็นคนทำ โดยสินค้าที่ขายจะบวกกำไรเข้ามาแค่ 5-10% จึงมีราคาไม่สูงมาก
“ความท้าทายในการทำคือ พนักงานจะยอมใส่เสื้อผ้าที่มีโลโก้ของธนาคารไหม แต่ปรากฏว่าด้วยการปรับดีไซน์ โลโก้ไม่ใหญ่มากและทำออกมาน่ารัก ยอดขายจึงถล่มทลายมาก 1 อาทิตย์แรกมียอดขายเฉลี่ย 1 แสนบาท สูงสุดได้ถึง 2.5 แสนบาท”
ธนาเล่าติดตลกให้ฟังว่า ตัว “SCB POP” แห่งแรกอยู่ที่ธนาคารสำนักงานใหญ่ ตอนหาพื้นที่โจทย์คือหากสำเร็จหรือไม่สำเร็จ ต้องสามารถรื้อและคืนพื้นที่ภายใน 1 วัน สุดท้ายได้รับผลที่ดีจึงวางแผนออกคอลเลกชั่นต่อไป และขยายไปสู่ช่องทางออนไลน์ ซึ่งสุดท้ายภาพที่ SCB หวังไว้คือ คนทั่วไปที่ไม่ใช่พนักงานของ SCB หันมาใส่ด้วย
ส่งไม้ต่อไปสู่ SCB Purpose
การปรับเปลี่ยน Mindset ไม่ได้เป็นเรื่องของพนักงานเท่านั้น แต่ “ผู้บริหาร” ก็ต้องปรับด้วย ธนาบอกว่า SCB อยากให้ผู้บริหารเปลี่ยนจากการสั่งอย่างเดียว มาเป็น “โค้ช” ที่ให้คำปรึกษามากยิ่งขึ้น โดยเฉพาะกับพนักงานรุ่นใหม่ ซึ่งต้องค่อยๆ ประกบและทำให้คุ้นชินไปในที่สุด
โดยคุณสมบัติของผู้บริหารระดับกลางอายุ 40-50 ปีที่ SCB มองว่าเหมาะสมกับองค์กรในอนาคตคือต้องทำตัวเป็นน้ำไม่เต็มแก้ว เรียนรู้ได้ตลอดเวลา สามารถโยกย้ายงานได้ และรับมือกับการเปลี่ยนแปลงได้ดี
“สุดท้ายแล้วสิ่งที่เราอยากเห็นอยาก SCB Purpose คือการที่พนักงานทุกระดับของ SCB สามารถทำงานตอบสนองกับพฤติกรรมของลูกค้า ที่ต้องการประสบการณ์ใหม่ๆ ตลอดเวลา ได้อย่างดีที่สุด” ธนากล่าวทิ้งท้าย.
