Big cola ของเขา… แรง

บิ๊กโคล่า ปรากฏการณ์ของแบรนด์น้ำดำจากเปรู ที่ตีแสกหน้าแชมป์เก่าที่เคยยึดครองโดยเป๊ปซี่และโค้ก สองโกบอลแบรนด์ได้สำเร็จ

3 ปีแรก กับเป็นแค่แบรนด์นอกสายตา ขายแต่ตลาดต่างจังหวัด ด้วยกลยุทธ์ป่าล้อมเมือง อาศัยใช้กลยุทธ์ราคาที่ต่ำกว่า ภายใต้แพ็กเกจจิ้งที่แตกต่าง สร้างสมเสบียงรอความพร้อมของทัพใหญ่ วันหนึ่งเมื่อตัดสินใจบุกเมืองก็ฮุกคู่แข่งอย่างเป๊ปซี่และโค้กด้วยหมัดเด็ด ทุ่มทุนซื้อลิขสิทธิ์เป็นสปอนเซอร์ทีมชาติอังกฤษ บวกด้วยจังหวะการตลาดมันทั้งสปอร์ตและมิวสิกมาร์เก็ตติ้ง เพียงเท่านี้ก็พลิกโฉมม้านอกสายตาขึ้นมาวิ่งหายใจรดต้นคอแชมป์เก่าแบบตั้งตัวไม่ทัน

กลยุทธ์ที่ทำให้บิ๊กโคล่าเปลี่ยนตัวเองจาก “ม้าบ้านนอก” เป็น “วัยรุ่นเมืองหลวง” ได้ ชนิดที่ทำให้น้ำดำเบอร์หนึ่งเบอร์สอง ที่ห้ำหั่นกันมาโดยไม่เคยมีแบรนด์ไหนมาแทรก หรือเข้ามาสับเปลี่ยนคู่ชกต้องหันมามองนี้ แม้จะเป็นกลยุทธ์ตามรอยแบรนด์รุ่นพี่ที่ทำมาแล้วทั้งนั้น แต่บิ๊กโคล่ามี “สเต็ป” ของตัวเอง และที่ร้ายกว่านั้นคือ “สเต็ป” ที่ว่านี้ทำให้แชมป์เก่าต้องเสียจังหวะจนทำส่วนแบ่งหล่นไปที่บิ๊กโคล่า 1 ใน 4 ของตลาดน้ำดำมูลค่า 36,000 ล้านบาทไปแล้วเท่านั้นเอง

กลไกแรกของอาเจ บิ๊กโคล่า น้ำดำสัญชาติเปรู มีถิ่นฐานธุรกิจแถบละตินอเมริกา เดินทัพเข้าสู่ตลาดไทยในปี 2549 พร้อมเงินทุน 1,200 ล้านบาท เพื่อต้องการหารายได้จากตลาดในประเทศใหม่ๆ หลังจากต้องเจอกับภาวะเศรษฐกิจตกต่ำในยุโรป หรือ Hamburger Crisis ที่ส่งผลกระทบไปทั่วโลก รวมถึงในเอเชีย

ขณะเดียวกัน ไลฟ์สไตล์การบริโภคของคนเอเชียและละตินอเมริกาใกล้เคียงกัน คือ รสชาติอาหารที่กินเผ็ด เปรี้ยว หวาน รสจัดเหมือนกัน อากาศก็ใกล้เคียงกัน แต่การบริโภคน้ำอัดลมของคนไทยเมื่อเทียบกับละตินอเมริกาแล้ว คนไทยมีปริมาณการบริโภคน้อยมาก โดยเฉลี่ยปริมาณการบริโภคคนไทยจะอยู่ที่ 3.8 ลิตร/ คน/ ปี ขณะที่ละตินอเมริกาเขาบริโภค 45 ลิตร/ คน/ ปี ส่วนประเทศอื่นก็กินน้ำชา

อาเจ กรุ๊ป มองว่า นี่คือจังหวะธุรกิจที่สำคัญ ทั้งจากอัตราการบริโภคน้ำอัดลมในไทยที่ยังมีโอกาสเติบโตได้อีกมาก และสภาพเศรษฐกิจที่ซบเซาลงเอื้อต่อการเข้าสู่ตลาดของบิ๊กโคล่า ที่ใช้กลยุทธ์น้ำอัดลม

โลว์คอส เป็นอาวุธในการบุกเบิกตลาด เพราะเมื่อคนมีเงินในกระเป๋าน้อยลง สินค้าราคาถูกย่อมเป็นอีกทางเลือกที่สำคัญ

การเข้ามาทำตลาด “ถูกที่ถูกเวลา” ของบิ๊กโคล่า จึงเป็นเงื่อนไขสำคัญอันดับแรก

สร้างจุดขายด้วย Pricing & Sizing

ถึงแม้จะมีกลไกราคาเป็นจุดขายในการบุกตลาด แต่การที่เป็นแบรนด์ใหม่ที่ไม่มีใครรู้จัก ย่อมไม่ใช่เรื่องง่าย โดยเฉพาะในตลาดน้ำดำที่มีคู่แข่งแข็งแรงมากๆ อย่างโค้กและเป๊ปซี่ ซึ่งยึดครองตลาดไว้อย่างเหนียวแน่น ด้วยการสร้างความเป็นไลฟ์สไตล์แบรนด์ เพื่อรักษาฐานลูกค้าวัยรุ่นได้ต่อเนื่อง

ทุกประเทศที่ไป บิ๊กโคล่าจะใช้กลยุทธ์ราคาและขนาด Pricing & Sizing หาช่องว่างตลาด ไม่ชนกับคู่แข่งโดยตรง จึงเป็นที่มาของกลยุทธ์ป่าล้อมเมือง ด้วยการลือกลูกค้าต่างจังหวัดเป็นกลุ่มเป้าหมายแรก เนื่องจากพฤติกรรมของลูกค้าต่างจังหวัด ยังไม่ยึดติดกับแบรนด์เท่ากับลูกค้าในเมือง ยิ่งในช่วงที่เศรษฐกิจขาลง โอกาสในการเปิดรับกับสินค้าที่ไม่ต่างกันนัก อย่างน้ำดำที่ดื่มเพื่อดับกระหาย ในราคาถูกกว่า ย่อมทำตลาดได้ง่ายกว่า

กลไกสำคัญที่บิ๊กโคล่านำมาใช้เป็นหัวหอกในการสร้างโอกาสทางการตลาด การสร้างโรงงานผลิตบรรจุภัณฑ์ในขวดพลาสติก หรือ PET ที่หลากหลาย เพื่อสร้างเซ็กเมนต์ใหม่ขึ้นมาในตลาด โดยการออกขวด PT (พลาสติก) ขนาด 535 ม.ล. ขายในราคา 10 บาท เจาะตลาดลูกค้าตู้แช่ที่นิยมซื้อขวดแก้ว ซึ่งเป็นตลาดที่มีขนาดใหญ่ที่สุด ชนินทร์บอกว่า จากอินไซท์ผู้บริโภคมักจะซื้อน้ำอัดลมขวดแก้วใส่ถุงใส่น้ำแข็ง เมื่อกินไม่หมดก็ต้องทิ้งอย่างเดียว แต่เมื่ออยู่ในขวดเพ็ทเมื่อดื่มไม่หมดก็เก็บไปบริโภคต่อได้ เมื่อผู้บริโภครู้สึกว่าสะดวกกว่า ประหยัดกว่า แต่ได้ปริมาณมากขึ้น การตัดสินใจซื้อจึงเกิดขึ้นได้ทันที

“ตอนที่เราเข้าทำตลาดในปี 2549 ตอนนั้น 60-70% ของตลาดเป็นขวดแก้ว แต่ในเวลานี้ ขวดแก้วเหลือส่วนแบ่งตลาดอยู่แค่ 40% เท่านั้น แนวโน้มมาทางขวด PT ประเทศอื่นๆ ขวดแก้วหมดจากตลาดไปแล้ว ยกเว้นในร้านอาหารเท่านั้น”

ขณะเดียวกัน บิ๊กโคล่าออกแพ็กเกจจิ้ง ขนาด 3.1 ลิตร ขายในราคา 40 บาท เพื่อรองรับกำลังซื้อของคนต่างจังหวัด ที่นิยมแชร์กินกันเป็นครอบครัว เนื่องจากเป็นไซส์ที่ขายดีที่สุดในเม็กซิโก แต่ปรากฏว่ายอดขายในไทยกลับไม่เติบโตเหมือนในเม็กซิโก ซึ่งการบริโภคยังสูงกว่าคนไทยมาก

ถึงแม้ว่าไซส์ขนาด 3.1 จะไม่โดนใจตลาด เท่ากับขนาด 535 ม.ล ก็ตาม แต่ความหลากหลายของแพ็กเกจจิ้ง หรือบรรจุภัณฑ์ ในขวดพลาสติก หรือ PET ก็เป็นอาวุธสำคัญที่บิ๊กโคล่าใช้ในการเจาะเซ็กเมนต์ใหม่ๆ ที่ยังมีช่องว่างทางการตลาด โดยไม่ต้องไปแข่งขันในตลาดที่แข่งขันสูง

โรงงานผลิตของบิ๊กโคล่าสร้างขึ้นเพื่อผลิตขวดพลาสติก หรือ PET โดยเฉพาะ เพราะมองว่า นี่คือจุดแข็งสำคัญที่จะสร้างความหลากหลายของบรรจุภัณฑ์ขวดพลาดสติก ที่จะใช้ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค ที่มีโอกาสหันมาบริโภคขวดพลาสติกมากขึ้น เพราะสามารถในการพกพาได้สะดวก ดื่มไม่หมดก็พกไปกินต่อได้ ในแบบที่ขวดแก้วหรือกระป๋องทำไม่ได้ ชนินท์มองว่า อนาคต น้ำอัดลมขวดแก้วลดลงเรื่อยๆ และจะหายไปเลย เป็นแนวโน้มที่เกิดขึ้นทั่วโลก

ขณะเดียวกันก็แก้ไขเรื่องการผลิตขวดแก้วไปด้วย เพราะในไทยมีโรงงานที่สามารถผลิตขวดแก้วได้อยู่ไม่กี่แห่ง และแนวโน้มการผลิตขวดแก้วลดลงการวางแผนเพื่อขยายตัวอาจทำได้ยากในอนาคตถ้าหากยังยึดติดอยู่กับขวดแก้ว

ส่วนรสชาติ ของเบอร์ 3 อย่างบิ๊กโคล่า วางระดับ “ความซ่า” กับ “ความหวาน” ให้อยู่ตรงกลางระหว่าง 2 แบรนด์ โดยมีการทำวิจัยผู้บริโภคอยู่ตลอด เพื่อปรับรสชาติให้ถูกใจคนไทย

“ที่ผ่านมา เรา Tune Up ตลอด แต่ก็ไม่มีใครรู้ ลิ้นของคนมีการปรับได้ตลอด เมื่อถึงระดับหนึ่งผู้บริโภคจะชินกับความหวาน, ความซ่า เราก็ปรับเพิ่ม แต่ถ้าหากว่าผู้บริโภครู้สึกว่ามากเกินไปเราก็ปรับได้อีก”

ขณะเดียวกันก็ชูจุดเด่นของการเป็นน้ำอัดลมไร้กาเฟอีน ทำให้บิ๊กโคล่าวางตำแหน่งในตลาดได้ต่างจากคู่แข่ง เข้าถึงกลุ่มเป้าหมายเด็กลง อยู่ในช่วงอายุ 15-18 ปี ซึ่งเป็นกลุ่มเด็กมัธยมต้น ถึงมัธยมปลาย เพื่อไม่ต้องไปชนกับกลุ่มเป้าหมายของคู่แข่ง ที่อยู่ในช่วงอายุ 18-25 ปี เด็กมหาวิทยาลัย และยังได้กลายเป็นอาวุธสำคัญในการขยายเข้าสู่ตลาดในเมืองในเวลาต่อมา

นอกจากการมีโรงงานผลิตเองแล้ว บิ๊กโคล่ายังสร้างระบบจัดจำหน่ายขึ้นเองโดยไม่พึ่งพาบริษัทจัดจำหน่าย เหมือนกับคู่แข่งที่ทำมาก่อนหน้านี้ เช่น เป๊ปซี่ มีเสริมสุขเป็นผู้ผลิตและจัดจำหน่ายให้ โค้ก มีหาดทิพย์ ทำตลาดในภาคใต้ และไทยน้ำทิพย์ดูแลตลาดภาคกลางและภาคเหนือ

ระบบจัดจำหน่ายของบิ๊กโคล่า จะใช้วิธีขนส่งจากโรงงานที่ตั้งอยู่นิคมอุตสาหกรรม อมตะนครบางปะกง ส่งต่อเอเย่นต์ หรือตัวแทนจำหน่ายในท้องถิ่นกระจายสินค้าให้อีกที เช่น ภาคอีสาน จะมีเอเย่นต์จัดจำหน่ายให้ 3 ราย ขอนแก่น โคราช ร้อยเอ็ด ชนินทร์บอกว่า วิธีการจำหน่ายแบบนี้ ทำให้ควบคุมการกระจายสินค้าได้คล่องตัวกว่าแล้ว เอเย่นต์ท้องถิ่น ยังช่วยให้กระจายสินค้าได้ลึกและทั่วถึงกว่า

เริ่มจากอีสานก่อนขยายลงใต้

เมื่อกำหนดรสชาติ ขนาดและราคาเข้าที่ กลยุทธ์ป่าล้อมเมืองของบิ๊กโคล่าเริ่มต้นที่ “อีสาน” เป็นภูมิภาคแรก นอกจากเป็นตลาดขนาดใหญ่แล้ว ยังมาจากจากอินไซท์พฤติกรรมผู้บริโภคคนอีสาน ชอบทดลองสินค้าใหม่ง่าย ไม่ยึดติด เมื่อออกโปรโมชั่นแล้วส่วนใหญ่จะได้ผล

ส่วนตลาดภาคใต้ ชนินทร์บอกว่า ทำได้ยากกว่า พฤติกรรมของคนใต้ รักแล้วรักเลย เงินซื้อไม่ได้ และมีค่านิยมว่าไม่ชอบของฟรี ทำโปรโมชั่นแจกฟรีนี่ไม่ได้เลย คิดว่าไปดูถูก จึงต้องใช้กลยุทธ์ที่ต่างออกไป

“ตลาดภาคใต้ถูกครองโดยหาดทิพย์ ตัวแทนจำหน่ายของโค้ก การเราเข้าไปถือเป็นความโชคดีมากๆ เพราะคนภาคใต้ มีความรักท้องถิ่นสูงมาก พอเขารู้ว่าเราไม่ใช่สินค้าอเมริกันเขาก็รู้สึกดี บางคนคิดว่าเราเป็นสินค้าจากประเทศมุสลิมด้วยซ้ำ ไม่มีกาเฟอีน ทำให้หลายคนสบายใจที่บริโภคของเราเพราะเขาเชื่อว่าไม่มีสารเสพติด ในภาคนี้เราเลยทำตลาดได้เป็นอันดับสอง แซงหน้าเป๊ปซี่”

ทีมชาติอังกฤษ เคล็ดลับพลิกโฉมแบรนด์

เมือกลยุทธ์ป่าล้อมเมืองของบิ๊กโคล่าสัมฤทธิ์ผล สร้างยอดขายเพิ่มขึ้นต่อเนื่องทุกปี จากส่วนแบ่งตลาด 5% ปีแรก ขยับเพิ่มเป็น 10% ในปีที่สอง และเพิ่มเป็น 15% ในปีที่สาม เมื่อส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้นขนาดนี้ คู่แข่งเองก็เริ่มนั่งไม่ติด จึงได้ออกขวดพลาสติกออกวางตลาดมาในราคา 15 บาท และทำโปรโมชั่นลงราคาลงเหลือ 12 บาท

การที่คู่แข่งขยับลงมาเล่นกลยุทธ์ราคา และเป็นจังหวะที่ชื่อบิ๊กโคล่าเริ่มเป็นที่รู้จักในวงกว้าง จึงต้องรีบขยับเข้าสู่ตลาดในเมือง เพื่อขยายฐานลูกค้าและยอดขายให้เติบโตขึ้น แต่บิ๊กโคล่าก็ต้องเจอกับโจทย์ใหญ่ที่รออยู่ นั่นคือ การลบภาพความเป็นแบรนด์สินค้าของคนต่างจังหวัด หรือ Local Brand มาสู่ความเป็นแบรนด์อินเตอร์ ซึ่งมีผลต่อการทำตลาดลูกค้าในเมือง ให้ความสำคัญกับเรื่องของแบรนด์มากกว่าลูกค้าต่างจังหวัด

“เราทำวิจัยผู้บริโภค เพื่อพัฒนาสร้างแบรนด์ แล้วสิ่งที่เราพบก็คือ ถึงแม้เราจะเป็น Multi-National Brand แต่คนคิดว่าเราเป็น Local Brand แล้วพอคนคิดแบบนี้ สิ่งที่ตามมาก็คือ คิดว่าเรา Low-Quality ตามไปด้วย ที่สำคัญคู่แข่งก็เริ่มขยับออกสินค้ามาชนกับเราแล้ว ”ชนินทร์ เล่าถึงที่มาของการรีแบรนด์

การเข้ามาเป็นที่ 3 ในตลาดน้ำดำที่คู่แข่งครองตลาดไว้นานๆ การรีแบรนด์จึงต้องทำให้เกิดผลโดยเร็ว ชนินทร์มองว่า ด้วยความที่บิ๊กโคล่าเป็นแบรนด์ใหม่ ยังไม่มีภาพจำที่ติดแน่น ไม่เหมือนกับแบรนด์เก่าแก่ที่อยู่ในตลาดมานานมากๆ โอกาสการ “รีแบรนด์” แบบฉับพลันทำได้ง่ายกว่า

บิ๊กโคล่าจึงเลือกใช้วิธี Short Cut Strategy พลิกจากโลคัลแบรนด์ไปสู่การอินเตอร์ แบรนด์แบบชั่วข้ามคืน เดินตามรอยแบรนด์ดัง แต่ด้วยเงินลงทุนจำกัดกว่า จึงต้องเลือกสเต็ปให้เหมาะกับตัวเอง ด้วยการเป็นสปอนเซอร์ให้กับทีมชาติอังกฤษ โดยอาศัยภาพความเป็นอินเตอร์ของทีมชาติอังกฤษมาช่วย สร้างให้เกิดBrand Linked Referent กับบิ๊กโคล่าทันที (อ่านล้อมกรอบ โจทย์แรกโกลบอลแบรนด์ “Who are you Big Cola?”)

ขณะเดียวกัน บิ๊กโคล่ายังได้เลือกใช้กลยุทธ์ “พีอาร์ มาร์เก็ตติ้ง”เป็นกลไกเสริมภาพลักษณ์ความเป็นแบรนด์อินเตอร์ควบคู่ไปด้วย เช่น การจัดทริปสื่อมวลชนเยี่ยมชมโรงงาน เพื่อสร้างความมั่นใจเรื่องคุณภาพ และภาพข่าวที่ออกมาแต่ละครั้งบิ๊กโคล่าจะเลือกนำเสนอผู้บริหารชาวสเปน ฆอร์เก้ โลเปซ ปรากฏอยู่ในภาพข่าวทุกชิ้น เพื่อสะท้อนภาพความเป็นองค์กรข้ามชาติ

ชนินทร์บอกว่า กลยุทธ์การพลิกแบรนด์ด้วยการเลือกใช้สื่อใหม่ๆ ยังเป็นทางเลือกที่สร้างความแตกต่างให้กับแบรนด์ โดยไม่จำเป็นต้องทุ่มเงินลงโฆษณาทีวีเหมือนกับทีแข่งทำอยู่ เช่น โค้กใช้งบครึ่งปีแรกของการทำโฆษณาไปถึง 700-800 ล้านบาท ส่วนเป๊ปซี่เองต้องใช้เงิน 400-500 ล้านบาท ส่วนบิ๊กโคล่าใช้เงิน 40-50 ล้านบาท

“ยุคนี้ มีสื่อใหม่ๆ ให้เลือก อย่าง ทีวีดาวเทียม ที่เราทำมาตั้งแต่ยุคแรกๆ ทำแล้วเห็นผล เพราะซื้อโฆษณาทั้งช่อง เลือกที่ตรงกับกลุ่มเป้าหมาย กีฬา และการ์ตูน โดยไม่จำเป็นต้องใช้วิธีโฆษณาทางทีวีเพียงอย่างเดียว ซึ่งต้องใช้เงินลงทุนสูงมาก แต่ก็ได้ผลได้ไม่ต่างกัน เวลานี้เรามีโฆษณาเฉพาะเคเบิลทีวีอย่างเดียวด้วย

ออกไซส์ใหม่เจาะลูกค้าเมือง

ขณะเดียวกัน บิ๊กโคล่าใช้กลยุทธ์ “ปริมาณที่มากกว่าในราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่ง” ในการบุกลูกค้าในเมือง เช่นเดียวกับที่ใช้บุกตลาดต่างจังหวัดอย่างได้ผลมาแล้ว

เริ่มจากการทดลองนำแพ็กเกจขนาด 1.5 ลิตร ออกวางตลาด นอกจากแก้ปัญหากำลังผลิตขนาด 535 มล. ไม่เพียงพอกับความต้องการ ยังเป็นการทดลองขยายเข้าสู่ช่องทางห้างโมเดิร์นเทรด และร้านเซเว่น อีเลฟเว่น ก่อนจะหันมาบุกด้วยขนาด 620 มล. ราคา 14 บาท โดยใช้ช่องว่างราคาและแพ็กเกจจิ้ง ชนินทร์บอกว่า นอกจากจะเป็นขนาดที่แข่งขันกับคู่แข่งที่ขายอยู่ในขนาด 500 มล. ราคา 17 บาทแล้ว ยังไม่กระทบกับร้านค้าย่อย ในช่องทางเทรดดิชันแนล และในโมเดิร์นเทรด

หลังจากเปลี่ยนภาพลักษณ์ความเป็น แบรนด์ต่างจังหวัด” เป็น “วัยรุ่นเมืองหลวง” บิ๊กโคล่าเดินเกมที่น่าจับตาอีกครั้งด้วยการแพ็กเกจจิ้งใหม่ล่าสุด “ไซส์เล็ก ขวดพลาสติก 360 มล.” วางขายเฉพาะในร้านเซเว่น อีเลฟเว่น ที่มีจำนวนสาขาเกือบ 7,000 สาขาทั่วประเทศ

การเพิ่มไลน์สินค้าใหม่รอบนี้ นอกจากตั้งใจท้าชนกับแพ็กเกจจิ้งแบบกระป๋อง 325 มล. และขวดแก้ววันเวย์ 250 มล. ของคู่แข่ง ซึ่งมีส่วนแบ่งตลาด 10% แล้ว ยังเติมช่องว่างน้ำอัดลมไซส์เล็ก เพื่อรองรับกับกลุ่มเด็กมัธยมโดยเฉพาะ ซึ่งเป็นกลุ่มเป้าหมายหลักของบิ๊กโคล่า ที่มีพฤติกรรมบริโภคน้ำอัดลมในปริมาณน้อยกว่าวัยรุ่น ด้วยงบจำกัดกว่า

อย่างไรก็ตาม คู่แข่งทั้งเป๊ปซี่และโค้ก เริ่มเริ่มออก Sizing ออกมาสู้กับบิ๊กโคล่า (ดูตารางประกอบ) สะท้อนชัดเจนว่าทั้ง 2 แบรนด์พยายามออกแพ็กเกจจิ้งไซส์ใหม่ๆ พร้อมกับนำเสนอราคาคุ้มค่าและใกล้เคียงบิ๊กโคล่ามากขึ้น โดยส่วนมากจะวางจำหน่ายในช่องทางเทรดดิชันแนลเทรด

แบรนด์ดังทำได้ บิ๊กโคล่าก็ทำได้

ในอีกด้านหนึ่ง การปั้นแบรนด์ให้เป็นวัยรุ่นในเมือง บิ๊กโคล่าต้องให้น้ำหนักกับกลยุทธ์ “ไลฟ์สไตล์มาร์เก็ตติ้ง” วางแผนใช้งบการตลาด 200 ล้านบาท ผ่านกิจกรรมต่างๆ ทั้งสปอร์ต มิวสิกมาร์เก็ตติ้ง เอนเตอร์เทนเมนต์ ด้วยแนวคิดที่ว่า “เมื่อแบรนด์ระดับโลกทำอะไร บิ๊กโคล่าก็ต้องทำได้”

ถึงจะเป็นกลยุทธ์แบบเดียวกับโกบอลแบรนด์ทำมาแล้ว แต่บิ๊กโคล่าต้องเลือก ลดอายุกลุ่มเป้าหมายลงจากเดิมวางไว้ช่วงอายุ 15 -18 ปี ขยับลงมาอยู่ที่ช่วงอายุ 10-18 ปี เป็นวัยรุ่นระดับมัธยมต้น และมัธยมปลาย เพื่อไม่ไปแข่งกับคู่แข่งที่สร้างแบรนด์เจาะวัยรุ่นมหาวิทยาลัย ไว้อย่างแข็งแรง

จากการสำรวจอินไซท์กลุ่มเด็กวัยนี้ พบว่า เขาสนใจกีฬาอันดับแรก รองลงมา ดนตรี บันเทิง กิจกรรมยามว่างมักจะใช้เวลารวมกลุ่มอยู่กับเพื่อน กิจกรรมที่บิ๊กโคล่าทำจึงต้องหลากหลายเพื่อเข้าถึงพฤติกรรมความชอบแตกต่างกัน สนับสนุนคอนเสิร์ตเกาหลี มิวสิกเฟสติวัล โฆษณาก็ไม่เน้นรูทสปอร์ต แต่จะซื้อสกู๊ป หรือไทร์อิน จนเกิดเป็นกิจกรรมที่ใช้ชื่อว่า “Extreme Taste with Extreme Lifestyle หรือวิถีชีวิตสุดขั้ว รวมกิจกรรมต่างๆ ที่กลุ่มนี้เขาชอบ ขี่จักรยานวิบาก เล่นกล้อง จนมีรายการในทีวีดาวเทียม

ส่วนกลุ่มเป้าหมายรุ่นใหญ่ บิ๊กโคล่ามีโลโก้ติดอยู่ในสนามแข่ง และตัวรถแข่งในกีฬามอเตอร์ สปอร์ต วิธีการเดียวกับที่แบรนด์ชั้นนำของโลกทำ เพราะอินไซท์ของผู้บริโภคมักเชื่อว่ามีแต่แบรนด์ใหญ่เท่านั้นที่ทำแบบนี้ได้

มิวสิกมาร์เก็ตติ้งก็เช่นกัน เมื่อคู่แข่งยึดครองตลาดแมส เล่นกับแนวดนตรีนิยมในกลุ่มคนหมู่มากอยาง ป๊อป ร็อก แทนที่จะจับตลาดเดียวกันคู่แข่ง บิ๊กโคล่าจึงต้องสร้างความต่างหันไปเน้นเลือกแนวเซ็กเมนต์ย่อย สอดคล้องกับไลฟ์สไตลวัยรุ่นยุคนี้เปลี่ยนไป มีความชอบหลากหลายมากขึ้น ผลการวิจยพบว่า วัยรุ่นฟังดนตรี 10 แนว แนวเกาหลี บลูส์ อิเล็กทรอนิกส์ ดีเจเฮส์

“เมื่อเป๊ปซี่กับโค้กเขาจับแต่ตัวท็อป เราก็ไปจับแนวอื่นๆ ยังมีหลายแนวยังว่างอยู่ มีช่องทางแข่งขันมากขึ้น อย่างวงวัยรุ่นเกาหลี บีวันเอโฟร์ (B1A4) ที่เราเลือกมาเป็นพรีเซ็นเตอร์ให้กับขวดไซส์เล็กที่ออกมาใหม่ก็ถือว่าเป็นเบอร์ต้นๆ สร้างกระแสได้ใกล้เคียงกัน แต่ใช้เงินน้อยกว่า ทั้งหมดต้องเอากลุ่มเป้าหมายป็นตัวตั้ง”

ร้านอาหาร ผับบาร์ เป้าหมายสูงสุด

ยิ่งเมื่อผลวิจัยผู้บริโภคพบว่า บิ๊กโคล่าเป็นแบรนด์อันดับ 1 ในใจผู้บริโภคกรุงเทพฯ ในกลุ่มอายุ 10-14 ปี เพิ่มสูงขึ้นจาก 10% มาเป็น 30% สูงกว่าการรับรู้แบรนด์จากภาคอื่นๆ ด้วยซ้ำ

เป้าหมายต่อไป คือการเพิ่มส่วนแบ่งตลาด จากที่ 23% ในตลาดน้ำดำมูลค่า 36,000 ล้านบาท การเพิ่มส่วนแบ่งตลาด 25% ในสิ้นปี และจะเพิ่มเป็น 30% ในอีก 4 ปีข้างหน้า ใกล้เคียงกับเป๊ปซี่และโค้ก

แต่จะไปถึงจุดนั้นได้ โจทย์ใหญ่ของบิ๊กโคล่าที่รออยู่ คือ การอุดช่องทางจำหน่ายที่ยังขาดอยู่ เช่น โมเดิร์นเทรด จะเติมเต็มให้หมดในปีนี้ จะขาดก็แค่ “ห้างแม็คโคร” ที่โครงสร้างราคายังไม่ลงตัว หากตั้งราคาต่ำไปตามที่แม็คโครขอมา ก็อาจไปกระทบกับราคาจำหน่ายให้กับเอเย่นต์ 50 รายที่ทำตลาดอยู่

รวมถึงช่องทาง คือ ร้านอาหาร และสถานบันเทิงยามค่ำคืน หรือ On Premise ยังเป็นอีกช่องทางที่บิ๊กโคล่าต้องอุดให้อยู่ เพราะการบริโภคสูง สร้างยอดขาย 20% ของตลาดรวม และกำไรต่อหน่วยสูง แต่เป็นตลาดที่มีความยาก ทั้งการเข้าถึงร้านที่หลากหลาย ยังต้องแข่งขันกับตลาดคืนขวดที่คู่แข่งครองตลาดอยู่ ราคาต่อหน่วยถูก แต่ก็มีข้อเสียตรงที่ต้องมัดจำขวด 2 บาท ไซส์ของแพ็กเกจจิ้งที่จะเจาะตลาดนี้ จึงเป็นการบ้านที่บิ๊กโคล่าต้องขบคิด เพื่อวางตลาดให้เหมาะกับความต้องการลูกค้ากลุ่มนี้

ขณะเดียวกัน เมื่อเปลี่ยนจังหวะในตลาดน้ำดำได้สำเร็จ งานนี้ทำให้อาเจ กรุ๊ป พกความมั่นใจ เตรียมนำสินค้าใหม่ๆ ที่มีอยู่ในพอร์ต 20 ชนิด ออกวางตลาด หลังจากที่ออกชาดำพร้อมดื่ม อาเจ คูลที แบล็กทีในขวดแก้ว และน้ำดื่มเซียโล่ (Cielo) มาเสริมตลาด เครื่องดื่มเกลือแร่ ภายใต้แบรนด์ VOLT จะเป็นอีกความเคลื่อนไหวที่ต้องจับตา

“ทุกตลาดมีที่ว่างให้เรายืนเสมอ ขึ้นอยู่เราจะยืนแบบไหน อย่างตลาดเกลือแร่ คู่แข่งแข็งแรงมากมีส่วนแบ่งตลาดถึง 70% เราก็ชนไปตรงๆ ยืนให้เหมือนเขา ไม่ต้องอ้อม แต่ถ้าคู่แข่งเยอะอย่างตลาดชาพร้อมดื่ม เราก็ต้องหาช่องว่างแทรกตัวเข้าไป ทำอะไรที่แตกต่าง ขึ้นอยู่กับแต่ละตลาดไหนที่เราจะไปว่าเราจะใช้กลยุทธ์แบบไหน” ชนินทร์บอกถึงกลยุทธ์ของอาเจ บิ๊กโคล่าที่จะไม่หยุดอยู่แค่นี้

ต้องรอดูว่า อาเจ บิ๊กโคล่า จะสร้างปรากฏการณ์ตลาดน้ำดื่มเกลือแร่ได้สำเร็จเหมือนกับที่ทำมาแล้วกับตลาดน้ำดำได้หรือไม่

ถอดรหัสกลยุทธ์ตลาดสไตล์บิ๊กโคล่า
• เจาะตลาดด้วยกลยุทธ์ราคาและขนาดของแพ็กเกจจิ้งเป็นเครื่องมือในการเจาะตลาดไปยังกลุ่มเป้าหมายใหม่ๆ
• ลงทุนตั้งโรงงานผลิตน้ำดำ ผลิตบรรจุภัณฑ์ และวางจัดจำหน่ายเองแบบเบ็ดเสร็จ โดยไม่พึ่งพาผู้จัดจำหน่าย หรือผู้ผลิตภายนอก เพื่อความคล่องตัวในการทำตลาดและกำหนดการตลาดได้
• ใช้กลยุทธ์เซ็กเมนเทชั่นหาตลาดใหม่ๆ เลี่ยงการแข่งขันสูง
• เมื่อกลยุทธ์ป่าล้อมเมืองสำเร็จแล้ว เริ่มสร้างแบรนด์ ล้างภาพเป็นแบรนด์ต่างจังหวัด และต้องทำแบบ Shotcut โดยใช้ฟุตบอลอังกฤษที่คนไทยนิยมมาช่วย
• กล้าออกสินค้าใหม่ตลอดเวลา ถ้าดูแล้วมีโอกาส และออกได้ภายใน 3 เดือน ไม่ต้องกังวลว่าจะล้มเหลว
• การวัดผลว่าสำเร็จหรือไม่ จะใช้เวลาเฉลี่ย 1 ปี หรือจนกว่าจะหมดอายุสินค้า
• วางโครงสร้างองค์กรไม่ซับซ้อน ตัดสินใจได้เร็ว ใช้คนไม่มาก โดยคัดเลือกคนมีประสบการณ์ในธุรกิจเครื่องดื่มมาแล้ว