ถ้าพูดถึงตลาดโลจิสติกส์ คนทั่วไปอาจไม่คุ้นกับชื่อของ อินเตอร์ เอ็กซ์เพรส (Inter Express) เท่าไหร่ เพราะแม้ว่าจะคร่ำวอดในตลาดมากว่า 20 ปี แต่เพราะธุรกิจเน้นไปที่การขนส่งด้าน เวชภัณฑ์ และ ยา ทำให้โฟกัสที่ตลาด B2B (Business to Business) แต่ภายใต้การคุมบังเหียนใหม่โดยทายาทเจนสองอย่าง อภิวัฒน์ วนารมย์วิวัฒน์ มองว่า อินเตอร์ เอ็กซ์เพรสสามารถไปได้ไกลกว่าแค่ผู้นำด้านขนส่งเวชภัณฑ์ แต่สามารถขึ้นเป็นผู้นำในด้านการจัดการสินค้าที่เป็นควบคุมอุณหภูมิในทุก ๆ ด้าน
บุกเบิกตลาด B2C ด้วยอาหาร
ด้วยความที่ อินเตอร์ เอ็กซ์เพลส เป็นบริษัทขนส่งแบบ ควบคุมอุณหภูมิ ซึ่งส่วนใหญ่เป็นสินค้าละเอียดอ่อน โดยเฉพาะเวชภัณฑ์ และยา ซึ่งปัจจุบัน อินเตอร์ เอ็กซ์เพรส ถือเป็นเบอร์ 1 ในไทย โดยมีสัดส่วนการจัดส่งเวชภัณฑ์ และยา 70% ของตลาด โดยปัจจุบันบริษัทมีคลังสินค้า 26 แห่งทั่วไทย และมีรถขนส่งควบคุมอุณหภูมิกว่า 1,800 คัน
แม้ว่าตลาดเวชภัณฑ์ และยา จะยังสามารถเติบโตได้ แต่ในสายตาของ อภิวัฒน์ วนารมย์วิวัฒน์ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Inter Express ที่เป็น ทายาทรุ่น 2 มองว่า อีกโอกาสเติบโตของบริษัทก็คือ ตลาดอาหาร ที่มีความต้องการการขนส่งแบบควบคุมอุณหภูมิเหมือนกัน ดังนั้น เป็นการต่อยอดความรู้ที่มีไปสู่ตลาดใหม่
“วิกฤตหนักสุดที่ผมเจอก็คือโควิด แต่ตอนนั้นเราก็เห็นโอกาสในตลาดอาหาร เพราะเราเห็นแล้วว่ามีความต้องการ เห็นเทรนด์คนรุ่นใหม่ที่ขายของออนไลน์ และเห็นสินค้า OTOP ดี ๆ จากต่างจังหวัด”
ตลาด B2C แค่พลาดครั้งเดียว อาจเอาชื่อไปทิ้ง
อภิวัฒน์ ยอมรับว่า การโดดมาในสินค้าประเภทอาหารนั้นไม่ง่าย ด้วยข้อผิดพลาดในช่วงแรก ๆ ทำให้ปัจจุบันจุดแข็งของอินเตอร์ เอ็กซ์เพรสคือ เซอร์วิสที่มากกว่าใครในตลาด “อย่างยามันแค่ต้องควบคุณอุณหภูมิ แต่อาหารมันไม่ใช่ ผมเคยส่งไอศกรีมแต่มีกลิ่นคาวปลา เพราะเราส่งรวมกัน ซึ่งเราก็เรียนรู้ จนเรามีการจัดการสินค้าแต่ละอย่างแยกกัน เพื่อลดการปนเปื้อน ลดเรื่องกลิ่น”
อีกความท้าทายในการเข้าสู่ตลาด B2C ก็คือ เสียงลูกค้าที่ดัง เพราะในมุม B2B สินค้ามีปัญหาก็สามารถพูดคุยกันหลังได้โดยตรง แต่ลูกค้า B2C มี โซเชียลฯ ในมือ แค่เสียหายเพียงกล่องเดียวก็กระทบชื่อเสียง ซึ่งสิ่งที่ทำให้ผ่านมาได้ก็คือ ยอมรับและรับผิดชอบ
“การทำธุรกิจ B2C ก็เหมือนการทำธุรกิจกับคนหมู่มาก โจทย์คือ เราจะจัดการกับความคาดหวังเขาอย่างไร เพราะคนที่เราคุยด้วยเขาไม่ได้ตอบกลับมาหาเรา แต่เขาฟ้องสังคม เราก็ต้องใช้เวลาในการเรียนรู้จากความผิดพลาด เราต้องสื่อสารให้ลูกค้าเข้าใจ ซึ่งต่างจาก B2B มาก ที่เขาแค่มีโจทย์มาให้ และเราก็ทำตาม”
ทำยังไงก็ได้ให้ลูกค้าขายได้
สำหรับการทำตลาดในฝั่งของอาหาร อภิวัฒน์ มีแนวคิดง่าย ๆ ก็คือ ทำยังไงก็ได้ให้ลูกค้าขายได้ เพราะถ้าขายได้ ลูกค้าก็จะกลับมาใช้อินเตอร์ เอ็กซ์เพรส ดังนั้น สื่อของอินเตอร์ เอ็กซ์เพลสจะ โฆษณาลูกค้า ไม่ใช่โฆษณาตัวเอง และมีการ ทำการตลาดกับลูกค้าแทนส่วนลด
“คนไม่เชื่อหรอกว่าเราพูดอะไร แต่คนจะเชื่อในสิ่งที่คนอื่นพูด คนไม่ดูว่าคนขายโฆษณาว่าของดียังไง แต่ไปดูรีวิว ดังนั้น สิ่งที่ผมเรียนรู้ก็คือ เราจะทำยังไง ให้ลูกค้าพูดแทนเราให้ได้มากที่สุด ทำให้เราไปพาร์ทเนอร์กับหลาย ๆ เจ้า เพื่อให้คนรู้จักว่าใคร ๆ ก็ใช้อินเตอร์ฯ”
มุ่งสู่ One-Stop Service ขนส่งควบคุมอุณหภูมิ
หลังจากทำตลาดอาหารมาได้ประมาณ 7 ปี ปัจจุบันสัดส่วนรายได้จากกลุ่มอาหารของบริษัทอยู่ที่ 20% ของรายได้ และยังมีแนวโน้มเติบโตทุกปี โดยมาจากทั้งสินค้าจากเกษตร และการเติบโตของผู้ประกอบรุ่นใหม่ที่หันมาขายของออนไลน์มากขึ้น
โดยเป้าหมายของ อินเตอร์ เอ็กซ์เพรส ของ อภิวัฒน์ คือ ปรับโมเดลธุรกิจจากการเป็นผู้ให้บริการขนส่งทั่วไปสู่การเป็น One-Stop Service ครบวงจรในสินค้าควบคุมอุณหภูมิ หรือบริการ Fulfillment โดย อภิวัฒน์ มองว่า แม้ตลาด Fulfillment จะแข่งขันสูงไม่ต่างจากตลาดโลจิสติกส์ แต่ถ้าเป็น Fulfillment สินค้าคุมอุณหภูมิยังไม่มี ผู้เล่นมากนัก
“เราต้องการให้ลูกค้าโฟกัสเฉพาะสิ่งที่พวกเขาถนัดที่สุด ส่วนงานโลจิสติกส์ทั้งหมด ตั้งแต่การจัดเก็บ แพ็กของ ไปจนถึงการจัดส่งให้เป็นภาระของเรา และด้วยสเกลธุรกิจที่ใหญ่ขึ้น เรารวมสินค้าจากลูกค้าหลายรายไว้ในที่เดียว เกิดเป็น economy of scale ต้นทุนเราก็ยิ่งถูกลง”
ไม่แข่งราคา เพราะมีคนพร้อมขาดทุนกว่าเสมอ
ภาพรวมตลาดโลจิสติกส์ไทยยังคงแข่งขันกันดุเดือด แต่หมดยุคใช้กลยุทธ์ สงครามราคา แล้ว โดย อภิวัฒน์ มองว่า เพราะตลาดมักจะมีผู้เล่นใหม่ที่พร้อมจะ ขาดทุนมากกว่าเสมอ “เมื่อก่อนมีสงครามราคา หวังว่าพอฆ่าคู่แข่งตาย ก็จะเป็นคนคุมตลาด แต่เผอิญมีคนที่พร้อมจะขาดทุนมากกว่าเสมอ”
ซึ่งเพราะสงครามราคาที่เกิดขึ้น ทำให้แนวคิดการทำธุรกิจของอินเตอร์ เอ็กซ์เพรส ตั้งแต่แรกก็คือ ทำในสิ่งที่ยาก เพื่อจะสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืน ดังนั้น อินเตอร์ เอ็กซ์เพรสจะไม่ใช่ผู้เล่นที่ราคาถูกที่สุด แต่นำเรื่องคุณภาพไปขาย สุดท้าย ลูกค้าจะเป็นคนเลือกว่าจะให้แวร์ลูกับอะไร
“จุดเริ่มต้นที่เราทำขนส่งเก็บอุณหภูมิเพราะว่ามันยาก ไม่มีใครทำ พ่อผมแกพูดแบบง่าย ๆ ว่า อย่าไปทำในสิ่งที่คนอื่นทำได้เพราะถ้าเราทำในสิ่งที่คนอื่นทำได้ง่าย ๆ สักวันหนึ่งก็จะมีคนที่พร้อมที่จะทำในราคาที่ถูกกว่า สุดท้ายก็ต้องไปแข่งเรื่องราคา เพราะเราไม่มีความแตกต่าง ดังนั้น ต้องสร้างความแตกต่างที่ชัดเจน หาเหตุผลให้ลูกค้ามาใช้เรา”
กำลังศึกษาเรื่อง AI-กรีนโลจิสติกส์
ให้มองเป้าหมาย 4-5 ปีจากนี้ บอกเลยว่าเดาไม่ได้ เพราะความไม่แน่นอนสูงมาก แต่สิ่งที่ผู้เล่นทุกรายต้องเจอในปีนี้ก็คือ ต้นทุนที่สูงขึ้น ทั้ง ค่าแรง และ น้ำมัน ซึ่ง 2 เรื่องนี้ถือเป็นต้นทุนหลักของธุรกิจขนส่ง ดังนั้น โจทย์ของผู้เล่นทุกคนก็คือ Balance cost ในขณะที่การแข่งขันก็ยังสูง และพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เสียไปเพราะโปรโมชั่น
ที่ผ่านมา บริษัทเริ่มลงทุนเรื่อง โซลาร์เซลล์ และใช้ รถอีวี แต่ยังอยู่ในช่วงทดลอง โดยเป้าหมายระยะยาวของบริษัทคือ การเป็น กรีนโลจิสติกส์ เพราะอนาคตจะมีการคำนวณคาร์บอนฟุตพรินต์ ซึ่งธุรกิจโลจิสติกส์ไม่สามารถเป็น Net Zero ได้ด้วยตัวเอง ทำให้ต้องหาวิธีลดผลกระทบให้มากที่สุด
“ต้นทุนค่าไฟเป็นปัญหาใหญ่มาก โดยเฉพาะเราที่มีห้องเย็นและตู้แช่ ทำให้ค่าไฟแพงกว่าค่าเช่าอาคารเสียอีก ทำให้ตอนนี้เรากำลังทดลองใช้โซลาร์เซลล์มาลดการใช้ไฟฟ้าช่วง On Peak ส่วนรถอีวี ยังนำมาใช้ได้แค่กรุงเทพฯ-ปริมณฑล เพราะใช้ได้แค่ในระยะแค่ไม่เกิน 300 กิโลเมตร”
อีกเรื่องที่กำลังมองก็คือ AI ซึ่งตอนนี้สามารถนำมาใช้ในการจัดการพื้นที่บรรทุกสินค้า แต่ด้วยความที่สินค้ามีความหลากหลาย ทำให้การใช้ AI คำนวณช้ากว่าใช้คนจัดการ แต่บริษัทก็ยังศึกษาต่อไป เพราะด้วยค่าแรงที่เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ทำให้การลดจำนวนแรงงานด้วยเทคโนโลยีกลายเป็นความจำเป็น โดยปัจจุบันบริษัทมีพนักงานประมาณ 2,000 คน กระจายอยู่ทั่วประเทศ
กดดันทั้งสานต่อและเป็นกาวใจให้พนักงานต่างเจน
แม้จะช่วยงานบริษัทมานาน จนช่วง 2 ปีที่ผ่านมา อภิวัฒน์ ก็ขึ้นมาดูแลธุรกิจเต็มตัว โดยอภิวัฒน์ ยอมรับว่า กดดัน แน่นอน เพราะ คุณพ่อเป็นคนเก่งมาก ซึ่งในช่วงแรกก็มีกังวลใจบ้าง แต่เมื่อคุณพ่อไว้ใจ เราเองก็มั่นใจ แต่อีกความกดดันที่ต้องต้องแบกรับก็คือ ความคาดหวังของคนรุ่นใหม่ และความคาดหวังของคนรุ่นเดิม และอีกสิ่งที่กดดันกว่าก็คือ การบาลานซ์ให้คนสองเจนเนอเรชั่นทำงานกันอย่างเข้าใจ