กิจกรรมครั้งนี้สะท้อนถึงความร่วมแรงร่วมใจของพนักงานจากทั้งฝั่งเกาหลีและฝั่งไทย ที่ร่วมกันทำกิจกรรมอย่างมุ่งมั่นตั้งแต่ต้นจนจบ ทุกคนช่วยกันลงปลูกต้นโกงกางด้วยพลังและความตั้งใจ พร้อมบรรยากาศที่สนุกสนาน เป็นกันเอง และมีส่วนร่วมตลอดทั้งวัน นับเป็นพลังบวกที่ช่วยขับเคลื่อนโครงการให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีอย่างต่อเนื่อง

ซัมซุงประกันชีวิตให้ความสำคัญกับการทำกิจกรรมเพื่อสังคม (CSR) ควบคู่กับการดำเนินธุรกิจ โดยมุ่งสร้างจิตสำนึกด้านการอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมและส่งเสริมการมีส่วนร่วมของพนักงาน ผ่านกิจกรรมจิตอาสาที่ดำเนินมาอย่างต่อเนื่อง เพื่อช่วยฟื้นฟูระบบนิเวศป่าชายเลนและรักษาพื้นที่ชายฝั่งทะเลของไทยให้กลับมาสมบูรณ์

ในโอกาสนี้ มิสเตอร์ ฮยองจุน คิม หัวหน้าส่วนงานวัฒนธรรมองค์กร ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ซัมซุงประกันชีวิต ประเทศเกาหลี ซึ่งเดินทางมาร่วมกิจกรรมในครั้งนี้ กล่าวว่า “แม้จะเป็นเพียงช่วงเวลาสั้น ๆ แต่เป็นวันที่มีความหมายมากครับ ทุกคนตั้งใจทำงานร่วมกันอย่างเต็มที่ และบรรยากาศก็เป็นกันเองมาก สภาพอากาศในวันนี้ก็เป็นใจมากไม่มีแดดเลย ผมรู้สึกประทับใจกับความร่วมมือของทีมไทยและทีมเกาหลี และอยากให้พนักงานจากเกาหลีได้มีโอกาสร่วมกิจกรรมดี ๆ แบบนี้อีกในปีหน้า”

ตลอด 13 ครั้งที่ผ่านมา โครงการนี้ได้ปลูกพันธุ์ไม้ป่าชายเลนไปแล้วกว่า 13,100 ต้น ช่วยเพิ่มความหลากหลายทางชีวภาพ เป็นแหล่งอนุบาลสัตว์น้ำ และเสริมความแข็งแรงให้ชายฝั่งทะเล ครั้งที่ 14 นี้จึงนับเป็นอีกหนึ่งก้าวสำคัญที่เกิดจากพลังจิตอาสาของพนักงานทั้งสองประเทศในการสานต่อพันธกิจด้านการอนุรักษ์ธรรมชาติ

ซัมซุงประกันชีวิตเชื่อมั่นว่า การดำเนินโครงการนี้อย่างต่อเนื่องจะมีส่วนสำคัญในการช่วยอนุรักษ์ป่าชายเลนของไทยสร้างประโยชน์ต่อชุมชนโดยรอบ และก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืนให้กับสังคมและสิ่งแวดล้อมต่อไป

ในปีนี้ “เดอะมอลล์” ได้จัดหนักจัดเต็มเพื่อเทศกาลส่งท้ายปีเก่า ต้อนรับปีใหม่ เปิดแคมเปญ “MONCHHICHI x THE MALL GROUP THE GREAT NEW YEAR 2026” ด้วยการร่วมมือครั้งสำคัญกับคาแรกเตอร์ระดับโลกจากประเทศญี่ปุ่น “มอนชิชิ” (Monchhichi) นำเสนอประสบการณ์ในเทศกาลปีใหม่รูปแบบใหม่ที่ผสมผสานความอบอุ่นแบบไทยเข้ากับ Soft Power ของญี่ปุ่นครั้งแรกในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ตั้งแต่ 6 พฤศจิกายน 2568 – 11 มกราคม 2569 นี้ ที่เดอะมอลล์ไลฟ์สโตร์ ทุกสาขา เอ็มโพเรียม พารากอน ดีพาร์ทเม้นท์สโตร์

ซึ่ง Monchhichi เป็นคาแรกเตอร์ตุ๊กตาลิงจากญี่ปุ่น ถือกำเนิดขึ้นเมื่อวันที่ 25 มกราคม 1974 จากบริษัท Sekiguchi Co., Ltd. ในประเทศญี่ปุ่น ซึ่งเป็นบริษัทผลิตตุ๊กตาชื่อดัง ตั้งอยู่ที่กรุงโตเกียว ประเทศญี่ปุ่น ถูกสร้างขึ้นโดยโยชิฮารุ วาชิโนะ เป็นขวัญใจของเด็กๆ และนักสะสมทั่วโลกมากกว่า 50 ปี ด้วยใบหน้ากลม ดวงตากลมโต ปากเล็กๆ และที่สำคัญคือท่านั่งดูดจุกนมอันเป็นสัญลักษณ์ โดย Monchhichi ได้รับการออกแบบให้สื่อถึงความน่ารัก ความอ่อนโยน และความรัก ซึ่งเป็นแนวคิดหลักของผู้สร้างที่ต้องการส่งมอบความรู้สึกดีๆ ให้กับผู้คนทุกเพศ    ทุกวัย 

ปัจจุบันเทรนด์เรื่องอาร์ตทอย และของสะสมกำลังเป็นที่นิยมในไทย ถ้ามองในเรื่องความนิยมแล้ว Monchhichi ถือว่าได้รับความนิยมอย่างมากในไทย พอๆ กับคาแรกเตอร์ลาบูบู้ 

แคมเปญนี้เดอะมอลล์ได้ลงทุนกว่า 500 ล้าน เนรมิตประสบการณ์แบบครบลูป ไม่ใช่เพียงแค่ขายตุ๊กตา แต่เป็นการสร้างประสบการณ์ใหม่แบบจัดเต็มทุกรูปแบบ ใช้เวลาพัฒนาร่วมกัน 6 เดือน ความสำคัญของแคมเปญนี้อีกอย่างหนึ่งคือ เป็นการร่วมมือกันครั้งแรกนอกประเทศญี่ปุ่น

วรลักษณ์ ตุลาภรณ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มการตลาด บริษัท เดอะมอลล์ กรุ๊ป จำกัด เล่าว่า

“วัฒนธรรมอาร์ตทอยได้รับความนิยมอย่างรุนแรงมา 2-3 ปีมาแล้ว เติบโตเร็วมาก แคมเปญนี้เลยเป็นครั้งแรกที่สร้างประสบการณ์แบบ Retailtainment จัดเต็มทุกรูปแบบ คนไทยเองชอบของน่ารัก ชอบของสะสม และชอบไปเที่ยวญี่ปุ่น เดอะมอลล์เองก็อยากได้ลูกค้าเซ็กเมนต์ใหม่ๆ ได้เอ็นเกจกับคนกลุ่มคนรุ่นใหม่”

ไฮไลต์ของแคมเปญ MONCHHICHI x THE MALL GROUP THE GREAT NEW YEAR 2026      ในช่วงเทศกาลปีใหม่ ดังนี้

• บรรยากาศการตกแต่ง ‘มอนชิชิ คริสต์มาสธีม’ (Monchhichi Christmas Theme) ตลอดจนคาแรกเตอร์มอนชิชิ ที่ถูกถ่ายทอดลงบนกระดาษห่อของขวัญและถุงช้อปปิ้ง ลวดลายพิเศษ ดีไซน์ขึ้นเฉพาะเทศกาลนี้  ที่ เดอะมอลล์ไลฟ์สโตร์ เอ็มโพเรียม และพารากอน ดีพาร์ทเม้นท์สโตร์
• พรีเมียม มอนชิชิ ลิมิเต็ด คอลเลกชัน (Monchhichi Limited Collection) เมื่อช้อปปิ้งภายใต้แคมเปญครบตามกำหนดภายในศูนย์ฯ และห้างฯ เดอะมอลล์ไลฟ์สโตร์, เอ็มโพเรียม, เอ็มควอเทียร์ เอ็มสเฟียร์ พารากอน ดีพาร์ทเม้นท์สโตร์ รับทันที ‘มอนชิชิ ลิมิเต็ด คอลเลกชัน’ (Monchhichi Limited Collection) เช่น Monchhichi Bottle, Blanket, Tote Bag , Shopping Bag และ Tumbler โดยมีสิทธิพิเศษให้กับสมาชิก M Card และ Bangkok Bank M Visa ตามเงื่อนไขที่กำหนด
• มอนชิชิ ไทย ไทย คอลเลกชัน (Monchhichi THAI THAI Collection) Exclusive Collections & First Launch เฉพาะประเทศไทย ภายในแผนก BETREND ที่ห้างฯ ในเครือเดอะมอลล์กรุ๊ปเท่านั้น นำเสนอสินค้าลิขสิทธิ์แท้จากญี่ปุ่น พร้อม Thailand Exclusive Collection เช่น Monchhichi ชุดมวยไทย, ลูกช้าง, ชุดนักเรียนไทยชาย-หญิง, The Mall Group Holiday Collection ของขวัญทั้งสินค้าแฟชั่น และไลฟ์สไตล์ไอเทม จาก Take Toys ผู้ถือลิขสิทธิ์และจัดจำหน่ายสินค้า Monchhichi ในประเทศไทย

• Monchhichi Holiday Store – The First-ever Pop-Up Concept Store in Thailand ที่ เอ็มโพเรียม ดีพาร์ทเม้นท์สโตร์ ชั้น 1 ตั้งแต่วันที่ 13 พฤศจิกายน 2568 – 10 ธันวาคม 2568 ครั้งแรกที่เดียวในไทยกับ “Monchhichi Holiday Store” ป๊อปอัพที่รวบรวมที่สุดของสินค้า และประสบการณ์ความสุขซนของ Monchhichi ตอกย้ำความเป็นผู้นำ Joyful Gifting Destination พบกับสินค้าคอลเลกชันพิเศษ Thailand Exclusive เฉพาะประเทศไทย, The Mall Group Holiday Collection และ First Launch จาก Take Toys พิเศษที่ห้างฯ ในเครือเดอะมอลล์กรุ๊ป ทั้งของขวัญ สินค้าแฟชั่น ไลฟ์สไตล์ไอเทม พร้อมกิจกรรมสนุก ๆ Monchhichi Meet & Greet และ ของรางวัลสุดเซอร์ไพรส์ รวมมูลค่ากว่า 200,0000 บาท และบริการห่อของขวัญแบบ ฟุโรชิกิสไตล์ญี่ปุ่นสุดเอ็กซ์คลูซีฟ เมื่อช้อปฯครบตามที่กำหนด
• Monchhichi Christmas Town Experience Event ณ เดอะมอลล์ไลฟ์สโตร์ บางกะปิ ตั้งแต่วันที่ 4 ธันวาคม 2568 – วันที่ 4 มกราคม 2569 โดยนำเสนอประสบการณ์ที่หลากหลายจากคาแรกเตอร์ Monchhichi อาทิ คริสต์มาส Monchhichi สูงกว่า 12 เมตร และ Monchhichi ยักษ์สูงกว่าตึก 2 ชั้น พร้อมกิจกรรมมากมาย เช่น Monchhichi Carousel, Monchhichi House, Immersive Infinity Room, Monchhichi Express Station
• LINE สติ๊กเกอร์ Monchhichi 

นอกจากประสบการณ์ Monchhichi เพื่อส่งต่อความสุขตลอดเทศกาล และการรับลิมิเต็ด คอลเลกชัน กลุ่มเดอะมอลล์ ยังลุ้นชิงโชค The Great New Year รวมมูลค่ากว่า 2.4 ล้านบาท รางวัลใหญ่ รถยนต์ TOYOTA bZ4X  รุ่น AWD สี Precious Metal มูลค่า 1,649,000 บาท 1 รางวัล, คะแนนสะสมรวม 200,000 ไมล์ รวมมูลค่า 240,000 บาท จากการบินไทย และทองคำแท่ง รวมมูลค่า 675,000 บาท ตั้งแต่วันที่ 6 พฤศจิกายน 2568 – 11 มกราคม 2569

แต่ดราม่าก็ยังทวีคูณไปจนถึงแขกรับเชิญที่มาพูดในรายการ และที่ไม่พูดถึงไม่ได้เลยก็คือรายการของวู้ดดี้เองก็คือ Woody Avengers ที่มีคอนเซ็ปต์เชิญกูรูในแต่ละด้านมาคุยกัน ส่วนใหญ่จะเป็นเรื่องราวเกี่ยวข้องกับสุขภาพ 

ปัจจุบัน “วู้ดดี้ – วุฒิธร มิลินทจินดา” ได้บริหารบริษัท วู้ดดี้ เวิลด์ จำกัด ธุรกิจหลักจะเป็นการผลิตสื่อบันเทิง รายการคอนเทนต์ออนไลน์ และงานอีเวนต์ ข้อมูลจากกรมพัฒนาธุรกิจการค้า กระทรวงพาณิชย์ พบว่ามีรายได้ย้อนหลัง 3 ปี ดังนี้

• ปี 2567 รายได้ 115 ล้านบาท กำไร 28 ล้านบาท
• ปี 2566 รายได้ 96 ล้านบาท กำไร 28.2 ล้านบาท
• ปี 2565 รายได้ 77 ล้านบาท กำไร 9 ล้านบาท

ในอดีตเราคุ้นเคยกับวู้ดดี้ในบทบาทของพิธีกร มีรายการที่โด่งดังทั้งวู้ดดี้ เกิดมาคุย และวู้ดดี้ ตื่นมาคุย ที่ออกอากาศทางช่อง 9 แต่เมื่อยุคสมัยเปลี่ยน วู้ดดี้ได้เบนเข็มมาช่องทางออนไลน์ 100% 

ทำให้ในปัจจุบันธุรกิจภายใต้วู้ดดี้ เวิลด์ แบ่งออกเป็น 4 กลุ่มด้วยกัน ได้แก่

1. คอนเทนต์ : สร้างรายได้ทั้งหมด 40% แบ่งเป็นอีก 2 กลุ่ม ก็คือ รายการที่มีวู้ดดี้ เช่น Woody FM, Woody Interview, Woody Review และวอดอวอแว เป็นต้น เป็นรายการที่วู้ดดี้เป็นคนดำเนินรายการเอง และอีกกลุ่มคือรายการที่ไม่มีวู้ดดี้ (Non-Woody) เช่น Life Dot, WE DO, Alive Dot, Tuck Talk, เบิ้ล AM และเกิดมาเว่า เป็นรายรายที่ให้พิธีการ หรือดารา เซเลบคนอื่นๆ มาดำเนินรายการ ส่วนใหญ่เป็นเนื้อหาเกี่ยวกับสุขภาพ เวลเนส การใช้ชีวิต และความสวยความงาม เป็นต้น ทุกรายการจะอยู่บนช่องทางออนไลน์ทั้งหมด ทั้ง YouTube, TikTok, Instagram และ Facebook โดยที่ช่องของ Woody ใน YouTube มีคนติดตามกว่า 4.24 ล้านแอคเคาท์

2. อีเวนต์ : สร้างรายได้ในสัดส่วน 40% เช่นกัน ได้แก่ S2O Festival, Dragonfly Summit, Fit Fest และล่าสุดกับงาน Life Expo ปัจจุบันงาน S2O ได้ไปเปิดตลาดหลายเมืองแล้ว ได้แก่ ไต้หวัน, เกาหลี, นิวยอร์ก, ลอสแองเจลิส, ญี่ปุ่น และออสเตรเลีย

3. สินค้า : มีสัดส่วนรายได้ 20% แต่เดิมวู้ดดี้เองมีการร่วมทุนในหลายๆ บริษัทในโมเดลพาร์ทเนอร์ อย่างที่เคยเห็นในกระทะโคเรียนคิงส์ และวู้ดดี้ ซี+ ล็อค ปัจจุบันมีสินค้าขายในแบรนด์ WANDO วิตามินดูแลผม 

4. ธุรกิจ Talent Management : เป็นธุรกิจที่จะเปิดในอนาคตในชื่อ Dot Talent เน้นการบริหารศิลปิน นักแสดงรุ่นใหม่

หลังจากที่เกิดประเด็นดราม่าดังกล่าว ทางวู้ดดี้ได้ออกมาชี้แจงผ่านเฟซบุ๊กว่าน้อมรับทุกคำแนะนำ และระงับคลิปชั่วคราว พร้อมจะทำรายการพิเศษเพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลที่ถูกต้องกับผู้เชี่ยวชาญโดยตรง 

กลายเป็นกรณีศึกษาในการทำคอนเทนต์บนโลกออนไลน์ ยิ่งเป็นประเด็นละเอียดอ่อน ยิ่งต้องอาศัยข้อมูลข้อเท็จจริงหลายส่วน ใช้เพียงความรู้สึกส่วนตัวไม่ได้ ทางด้านรายการ และตัวสื่อเองก็ต้องมีความรับผิดชอบที่เพียงพอต่อสังคมในการส่งต่อข้อมูลที่ถูกต้อง ไม่สร้างความตระหนก สร้างความกังวลเพิ่มขึ้น ต้องรอติดตามว่าวู้ดดี้จะแก้เกมครั้งนี้อย่างไร

อ่านเพิ่มเติม

• เมื่อ “ทอล์กโชว์” ไม่ใช่สูตรสำเร็จของ “วู้ดดี้” อีกแล้ว

• “วู้ดดี้” ปั้น S2O มิวสิก เฟสติวัล หวังโกอินเตอร์

Positioning ได้มีโอกาสพูดคุยกับ “อภิรัตน์ หวานชะเอม” หัวหน้าสายงานด้านดิจิทัล โฮม บริษัท ทรู ดิจิทัล กรุ๊ป จำกัด ถึงแม้ว่าจะเพิ่งมาเป็นแม่ทัพแห่ง TrueX ได้ไม่นาน แต่สามารถฉายภาพวิสัยทัศน์อย่างแจ่มแจ้ง

สร้างมูลค่าให้มากกว่าเครือข่าย

ในยุคปัจจุบันที่โลกได้เปลี่ยนเข้าสู่ดิจิทัล ทรานฟอร์เมชั่นแบบเต็มตัว โลกของวงการเทเลคอมก็เปลี่ยนไปเช่นกัน    ไม่ได้จำกัดอยู่แค่การเป็นโอเปอเรเตอร์ในการขายสัญญาณเครือข่าย และอินเทอร์เน็ตอีกต่อไป แต่ต้องขยายไปเป็น Digital Provider เพื่อขยายบริการให้ครอบคลุมความต้องการของลูกค้า

กลุ่มทรูเองได้มีกลยุท์ Convergence มานมนาน ในการผนึกกำลังบริการในเครือทั้ง True, True Vision และ True Online แต่แค่นี้ยังไม่พอ ตอนนี้มีกลุ่ม TrueX ภายใต้สังกัด True Digital Group ที่โฟกัสในเรื่อง Smart Home ต่างๆ ไปจนถึงบริการที่ช่วยอำนวยความสะดวกภายในบ้าน โดยมีวิสัยทัศน์ที่ว่าช่วยทำให้คนไทยมีชีวิตดีขึ้น

อภิรัตน์ หวานชะเอม แม่ทัพคนใหม่ของ TrueX ที่เพิ่งมาร่วมงานได้ไม่ถึงปี ก่อนหน้านี้มีประสบการณ์ในบริษัทยักษ์ใหญ่มากมายทั้ง SCG และ KBank เป็นสายงานเกี่ยวกับดิจิทัลทั้งหมด

อภิรัตน์ได้เล่าถึงจุดเริ่มต้นของ TrueX ก่อนว่า “การก่อตั้ง TrueX มีวิสัยทัศน์ที่ว่า อยากทำให้ True เป็นมากกว่า Telco ซึ่งจะพาไปสู่บทบาทที่ควรจะเป็นในยุคหน้า ยุคก่อนหน้านี้คือ การสื่อสาร ยุคต่อไปเป็นเรื่องเทคโนโลยี ทำให้คนทั่วไปที่อยากใช้ AI สามารถเดินไปที่ทรูได้เลย มีคอนเทนต์ มีบริการติดตั้งในราคาที่ตอบโจทย์ ลด Pain Point ของลูกค้าได้”

อีกมุมหนึ่งก็คือเป็นการเพิ่มมูลค่าให้การ Convergence แข็งแรงยิ่งขึ้น ให้บริการมากกว่าเครือข่าย แต่มีเทคโนโลยีทั้ง IoT และ AI ที่มีความปลอดภัย ประหยัด และสะดวกครบวงจร ทำให้คนไทยเข้าถึง AI มากขึ้น ใช้งานง่าย มีชีวิตความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น ซึ่งในไทยยังไม่มีบริษัทไหนที่ทำในส่วนของ B2C ส่วนใหญ่จะเป็น B2B ทรูได้ผนวกอุปกรณ์ เข้ากับเครือข่าย และอินเทอร์เน็ตได้

อภิรัตน์เสริมถึงความท้าทายใหญ่ในตลาดก็คือ “ความกังวลของลูกค้า” ทั้งในเรื่องการไม่เข้าใจในตัวอุปกรณ์      อีกทั้งอุปกรณ์มีความถูกลงเรื่อยๆ แต่อาจจะไม่ปลอดภัย โจทย์ใหญ่ก็คือต้องทำให้ลูกค้าเข้าใจทั้งในเรื่องสินค้า และบริการให้ได้

Smart Home แล้ว ต้อง Smart Life ด้วย

จริงๆ TrueX ได้ก่อตั้งมา 3 ปีแล้ว ในช่วงแรกเน้นการทำในส่วนของ Smart Home เป็นหลัก แต่ปัจจุบันมีการเพิ่มในส่วนของกลุ่ม Smart Life มากขึ้น นอกจากจะมีอุปกรณ์ IoT ภายในบ้านแล้ว ยังมีอุปกรณ์กลุ่มแกดเจ็ตต่างๆ

โดยภายใน TrueX มีการแบ่งสัดส่วนเป็น 2 กลุ่ม ได้แก่ สินค้าและบริการ

กลุ่มสินค้าที่ครองส่วนแบ่งใหญ่ที่สุดคือ กลุ่มอุปกรณ์ IoT กล้องวงการปิด กล้องเซ็นเซอร์ อุปกรณ์กันขโมย และดิจิทัลดอร์ล็อก เป็นต้น รองลงมาเป็นเครื่องใช้ไฟฟ้าชนิดใหญ่ เช่น เตาอบ เครื่องซักผ้า เป็นต้น และส่วนสุดท้ายก็คือ แกดเจ็ตต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นสมาร์ทวอทช์ หรือแหวนสุขภาพ

ส่วนกลุ่มบริการ แบ่งออกเป็น 2 แบบ 1. Digital Service เป็นกลุ่มเทคโนโลยี มี AI เข้ามาช่วย เช่น AI ใส่ในกล้องวงจรปิด แล้วใช้บริการผ่านแอปพลิเคชัน โหลดบริการมาใส่ในอุปกรณ์ ยกตัวอย่างเช่น ติดกล้องวงจรปิดเพื่อดูคนในบ้าน เด็ก ผู้สูงอายุ สัตว์เลี้ยง สามารถให้ AI สรุปเป็นคลิปสั้นๆ ว่าเกิดอะไรขึ้นบ้างในแต่ละวัน หรือต้องการหาเหตุการณ์ใดเหตุการณ์หนึ่ง เช่น คนมาหน้าบ้าน มีรถสีขาว ก็ให้ AI ช่วยดึงมาให้ ไม่ต้องไปกรอวิดีโอดูเอง บริการนี้มีค่าบริการเริ่มต้นที่ 29 บาทต่อเดือน

2. บริการที่มีคน เช่น บริการทำความสะอาดบ้าน มีราคาแตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับว่าเป็นเหมาทั้งวัน หรือเรทรายชั่วโมง รวมถึงบริการเปลี่ยนหลอดไฟ ดูแลอุปกรณ์อื่นๆ ของ TrueX

ปัจจุบันรายได้หลักของ TrueX มาจากส่วนบริการ 60% มีฐานผู้ใช้รวม 800,000 ราย เติบโตปีละ 30% ตั้งเป้าในปีนี้มีผู้ใช้ถึง 1 ล้านคน ส่วนใหญ่ใช้กล้องใช้กล้องวงจรปิดเป็นหลัก

อภิรัตน์อธิบายว่า การทำ Smart Home ได้ต้องมี 3 แกนหลัก ได้แก่ 1. ความปลอดภัย เช่น อุปกรณ์กันขโมย กล้องวงจรปิด ที่สามารถแจ้งเตือนเวลามีคนล้มได้ มีคนแปลกหน้าเข้าบ้าน 2. ความประหยัด อุปกรณ์ที่ช่วยทำให้บ้านไม่ต้องเปิดไฟตลอดทั้งคืน ช่วยประหยัดพลังงาน และ 3. สุขภาพ การมีน้ำที่สะอาด เมื่อมีคุณค่าทั้ง 3 อย่าง ทำให้อยู่บ้านแล้วสบายใจ อุ่นใจ

โดยฐานของความปลอดภัยเป็นฐานที่ใหญ่ที่สุด เพราะทำมานาน ในอนาคตมีแผนอยากเพิ่มในส่วนของความประหยัดมากขึ้น เช่น การมีบริการ Energy Solution การทำโซลาร์เซลล์ ที่ตอนนี้เริ่มทำมาสักพักใหญ่ๆ แล้ว รวมถึงมองเรื่องระบบระบายอากาศเพิ่มด้วย

ต้องทำให้เข้าถึงได้ และปลอดภัย

สุดท้ายแล้วอภิรัตน์ได้พูดถึงภาพรวมของตลาด Smart Home ที่ตอนนี้มีการเติบโตช้า เพราะความเข้าใจของลูกค้ายังไม่มากพอ ถ้าทำให้ตลาดแมสต้องเป็นโมเดลฟูลเซอร์วิส จากผลสำรวจพบว่ากลุ่มความปลอดภัยเป็นกลุ่มใหญ่ที่สุด เช่น อุปกรณ์กันขโมย ส่วนกลุ่มแสงสว่างเติบโตเร็วที่สุด รวมไปถึงกลุ่มสุขภาพ เช่น Smart Ring ติดตามสุขภาพจากแหวน

“ความท้าทายคือ ทำอย่าไรให้คุณภาพชีวิตลูกค้าดีขึ้น ให้คนเข้าถึง AI ได้ ตอนนี้อยู่ในช่วงกำลังทำเรื่องการใช้เสียงที่สามารถคุยกับเทคโนโลยีด้วยภาษาพูดธรรมดาได้ เช่น ร้อนจังเลย ก็จะเลือกเปิดพัดลม หรือแอร์ทันที จากเดิมต้องมีบทพูดโดยเฉพาะ ให้ไม่ต้องจำคำสั่งเยอะ อยากได้อะไรสามารถบอกให้เลย”

ปัจจุบัน TrueX มีร้านที่เป็นแฟล็กชิปสโตร์อยู่ใน True Shop สาขาใหญ่ๆ เช่น สยามพารากอน และดิ ไอคอนสยาม เป็นโชว์รูมที่โชว์อุปกรณ์ต่างๆ ส่วนสาขาอื่นๆ อาจจะมีโซนเล็กๆ ที่โชว์สินค้าบางส่วน ในอนาคตจะมีทำร้าน TrueX Experience Center ที่จำลองสมาร์ทโฮมที่ True Digital Park

แอปพลิเคชันจากซานฟรานซิสโกนี้อนุญาตให้ผู้ใช้หรือ “นักกีฬา” (athletes) สามารถบันทึกและแบ่งปันกิจกรรมการออกกำลังกายได้หลากหลายประเภท ไม่ว่าจะเป็นการวิ่ง, การปั่นจักรยาน, การเดินป่า, การว่ายน้ำ และกิจกรรมอื่นๆ มากกว่า 40 ชนิด ซึ่งที่ผ่านมา กระแสความนิยมของ Strava พุ่งสูงขึ้นอย่างก้าวกระโดดในช่วงการแพร่ระบาดของโควิด-19 เนื่องจากผู้คนหันมาออกกำลังกายนอกบ้านมากขึ้น ความสำเร็จนี้ทำให้ Strava กลายเป็นศูนย์รวมของอินฟลูเอนเซอร์ด้านฟิตเนส สร้างวัฒนธรรมในหมู่นักวิ่งและนักปั่นให้พร้อมใจมาอยู่บน Strava

ล่าสุดในเดือนพฤษภาคม 2025 ดาวรุ่งอย่าง Strava ประสบความสำเร็จในการระดมทุนรอบใหม่ ส่งผลให้มูลค่าบริษัทพุ่งสูงถึง 2.2 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ (ราว 6.5 หมื่นล้านบาท) ซึ่งเพิ่มขึ้นอย่างมากจากมูลค่า 1.5 พันล้านดอลลาร์ในปี 2020 ซึ่งซีอีโอ Mike Martin เปิดเผยว่าบริษัทกำลังเติบโตอย่างต่อเนื่องและมีแนวโน้มที่จะทำรายได้ประจำปีแตะ 500 ล้านดอลลาร์ในไม่กี่อึดใจ โดยในปี 2024 ที่ผ่านมา Strava มีการเติบโตของผู้ใช้ใหม่มากกว่า 50% และปัจจุบันมีผู้ลงทะเบียนใช้งานทั่วโลกแล้วกว่า 150 ล้านคน

กำเนิดเวทมนตร์ Strava

ทุกเรื่องราวยิ่งใหญ่เริ่มจากจุดเล็กๆ และสำหรับ Strava อาณาจักร 2 พันล้านดอลล์เกิดได้เพราะการพบกันของ 2 เพื่อนทีมพายเรือของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดในช่วงยุค 80 โดยมาร์ก เกนีย์ (Mark Gainey) และไมเคิล ฮอร์วาธ (Michael Horvath) กลับมาพบกันหลังเรียนจบ เมื่อเกนีย์กลายเป็นนักลงทุนรุ่นเยาว์ ขณะที่ฮอร์วาธไป  สอนที่สแตนฟอร์ด

ทั้งคู่เคยร่วมก่อตั้ง Kana Communications สตาร์ทอัปด้านโฆษณาออนไลน์ที่ประสบความสำเร็จอย่างงดงามในยุคจุดเริ่มต้นของอินเทอร์เน็ต จนกระทั่งไอเดียตั้งต้นของ Strava ถูกจุดประกายในปี 1996 เมื่อทั้งคู่คุยกันถึงโอกาสในโลกอินเทอร์เน็ตที่กำลังบูม ผ่านปัญหาใหญ่ที่ว่านักกีฬาหลายคน ต้องออกกำลังกายคนเดียว การเข้าถึงเป้าหมายจึงเป็นเรื่องโหดหิน และขาดแรงจูงใจ

จนกระทั่งปี 2009 ท่ามกลางวิกฤตเศรษฐกิจโลก ทั้ง 2 หนุ่มตัดสินใจลุยเต็มตัว ก่อตั้ง Strava ในซานฟรานซิสโก ด้วยวิสัยทัศน์ชัดเจนว่าจะสร้างแพลตฟอร์มที่ไม่ใช่แค่บันทึกข้อมูล แต่เป็นพื้นที่สังคมสำหรับนักวิ่ง นักปั่น และนักกีฬาทุกประเภท ชื่อ “Strava” มาจากภาษาสวีเดนแปลว่า “strive” หรือ “พยายามอย่างสุดตัว” ซึ่งสะท้อนปรัชญาของแอปตั้งแต่แรกเริ่ม ว่าไม่ใช่แค่การแข่งขัน แต่คือการเติบโตไปด้วยกัน

ในยุคแรก Strava เริ่มต้นแบบเรียบง่าย คือผู้ใช้บันทึกเส้นทาง เปรียบเทียบเวลา และแบ่งปันเรื่องราว แต่สิ่งที่ทำให้ Strava แตกต่างคือ “เซ็กเมนต์” (segments) ฟีเจอร์นี้ช่วยให้นักกีฬาสามารถติดตามเวลาที่ทำได้ในส่วนใดส่วนหนึ่งของเส้นทางที่วิ่งหรือปั่น และนำไปเปรียบเทียบกับผู้ใช้คนอื่น ๆ ซึ่งกระตุ้นให้ผู้ใช้จำนวนมากหมกมุ่นอยู่กับการทำเวลาในเซ็กเมนต์ให้เร็วที่สุด

Strava ไม่ได้เติบโตแบบข้ามคืน แต่ด้วยกลยุทธ์ที่ชาญฉลาด ทำให้ Strava กลายเป็น “ทีมกีฬาใหญ่ที่สุดในโลก” ภายในไม่กี่ปี เพราะฟีเจอร์อย่าง leaderboards (อันดับคะแนน) และ challenges (ความท้าทายรายเดือน) ทำให้ผู้ใช้เกาะติดด้วยอารมณ์เหมือนเกมที่ให้รางวัลเป็นภาพป้ายและถ้วยรางวัลเมื่อทำสถิติใหม่ได้ เช่น วิ่งครบ 1,000 กิโลเมตร หรือปั่นขึ้นเนินชันสุดโหด การทำ gamification นี้ไม่ใช่แค่สนุก แต่เพิ่ม engagement สูงลิ่ว  ผู้ใช้กลับมาเปิดแอปทุกวันเพื่อเช็กสถิติและดีใจกับชัยชนะเล็กๆ ที่ทำได้

ปี 2016 คือจุดพลิกผัน เมื่อ Strava เปิดตัว Summit subscription แพ็กเกจพรีเมียมที่เพิ่มงานวิเคราะห์ขั้นสูง ทำให้รายได้พุ่งจากโฆษณาและพันธมิตรอย่าง Garmin หรือ Nike ตั้งแต่ปี 2020 ฐานผู้ใช้ Strava จึงโตก้าวกระโดดท่ามกลางโควิดที่ทำให้ทุกคนหันมาออกกำลังกายกลางแจ้งมากขึ้น Strava กลายเป็น “Instagram ของนักกีฬา” ที่ไม่ใช่แค่โพสต์รูป แต่โชว์ข้อมูลจริง เช่น ความเร็วเฉลี่ย หรือตัวเลขแคลอรี่ที่เผาผลาญได้

ล่าสุดในปี 2025 นี้ Strava ก้าวสู่จุดสูงสุดใหม่ คือผู้ใช้รายเดือนพุ่งแตะ 50 ล้านคน ขับเคลื่อนโดยกลุ่มคนรุ่นใหม่ Gen Z ที่ทิ้งแอปนัดเดทหาคู่ เพื่อหาเพื่อนผ่านกลุ่มวิ่ง เกิดเป็นเทรนด์ฮิต “วิ่งด้วยกัน แล้วค่อยปัดขวา” ซึ่งไม่เพียงมูลค่าบริษัทที่ทะลุ 2 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ แต่ CEO อย่างไมเคิล มาร์ติน (Michael Martin) ยังประกาศแผน IPO พา Strava เข้าตลาดหุ้นในอนาคตอันใกล้ เพื่อขยายสู่ตลาดเอเชียและเพิ่มฟีเจอร์ AI สำหรับแผนฝึกซ้อมส่วนตัว

ดราม่า Garmin

การประกาศ IPO ของ Strava นั้นถูกส่งสัญญาณชัดเจนในช่วงตุลาคม 2568 ซึ่งเป็นเดือนที่ Strava สร้างความตื่นเต้นให้วงการฟิตเนส ด้วยการฟ้อง Garmin ผู้ผลิตนาฬิกากีฬายักษ์ใหญ่ ฐานละเมิดสิทธิบัตรเรื่อง “Strava Segments” ที่เป็นหัวใจของแอป

Strava กล่าวหาว่า Garmin ละเมิดสิทธิบัตรสำคัญของ Strava ได้แก่ Segments และ Heat Maps และยังละเมิดข้อตกลงความร่วมมือหลักที่ทั้งสองบริษัทเคยทำไว้ โดย Heat Maps หรือแผนที่ความร้อนนั้นเป็นคุณสมบัตินี้ทำให้ผู้ใช้สามารถเห็นเส้นทางออกกำลังกายที่เป็นที่นิยมทั่วโลก ซึ่งช่วยในการค้นหาสถานที่ใหม่ให้นักวิ่งได้เปิดประสบการณ์ร่วมกัน

การฟ้องนี้น่าแปลกใจเพราะเป็นที่ทราบกันดีว่า Strava และ Garmin มีความร่วมมืออันดีมานานหลายปี โดย Strava อนุญาตให้ผู้ใช้นาฬิกาติดตามฟิตเนสของ Garmin สามารถบันทึกข้อมูลการออกกำลังกายลงในแอป Strava ผ่านแพลตฟอร์ม Garmin Connect ได้ อย่างไรก็ตาม Strava ต้องการแก้ไขประเด็นที่ Garmin ออกคำสั่งให้ Strava ต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดใหม่ในการติดลายน้ำ (watermarking) ข้อมูลการออกกำลังกายที่โพสต์บน Strava ด้วยข้อมูลอุปกรณ์ Garmin ซึ่งจะเริ่มตั้งแต่วันที่ 1 พฤศจิกายนเป็นต้นไป

ล่าสุด ชุมชนนักกีฬาไม่ต้องแตกตื่นว่าจะเกิดสงครามเย็นระหว่างแอปกับ gadget อย่างที่กังวล เพราะ Strava ถอยทัพประกาศยอมปฏิบัติตามเงื่อนไข API ใหม่ของ Garmin โดยเพิ่มโลโก้ Garmin ในข้อมูลที่ sync จากนาฬิกา Garmin เพื่อให้ข้อมูลผู้ใช้ยังคงไหลลื่นปกติ และ Strava ยินยอมอัปเดตระบบให้แสดง attribution (เครดิต) ชัดเจนยิ่งขึ้น

ปัจจุบัน Strava เดินหน้าขยายพันธมิตรสู่หลากหลายกลุ่ม มีทั้งการปรับดีไซน์ใหม่ให้แอปพลิเคชันบน Apple Watch app ที่เร็วและชัดเจนกว่าเดิม ขณะเดียวกันก็มีบูรณาการกับแว่น Oakley สำหรับนักปั่น รวมถึงมีฟีเจอร์ใหม่สำหรับนักวิ่งและนักปั่น โดยอีกพันธมิตรล่าสุดของ Strava คือ Airbnb ซึ่งจะเอื้อให้เกิด “ทริปวิ่ง” ที่ผสมผสานการท่องเที่ยวกับกีฬาเข้าด้วยกัน

โยงธุรกิจสู่ชุมชน ไปไกลเกินแอป

บทสรุปของการวิเคราะห์เส้นทางความยิ่งใหญ่ของ Strava ต้องบอกว่านี่คือกรณีศึกษาสมบูรณ์แบบสำหรับสตาร์ทอัปยุคใหม่ จากจุดเริ่มที่ความชื่นชอบส่วนตัว แล้วนำใช้เทคโนโลยีมาแก้ปัญหา (ความเหงาของนักกีฬา) สู่การเติบโตด้วย community ที่แข็งแกร่ง

Strava สามารถพิสูจน์ได้ว่าธุรกิจที่ยั่งยืนไม่ใช่แค่ขายสินค้า แต่คือการสร้าง “ทีม” ที่ฐานผู้ใช้ที่เป็นนักกีฬา 50 ล้านต่างผลักดันกันเอง ทั้งหมดนี้ทำได้เมื่อมีหัวใจสำคัญที่ทำให้ Strava แตกต่างซึ่งเป็นฟีเจอร์ที่ได้รับการคุ้มครองสิทธิบัตร ร่วมกับการขยายอาณาจักรและการเข้าซื้อกิจการ

Strava ได้เข้าซื้อกิจการ Runna ซึ่งเป็นแอปฯ ฝึกซ้อมวิ่งจากลอนดอนเมื่อเมษายน 2025 ซึ่งจะทำให้ Strava มีเทคโนโลยีให้บริการแผนการฝึกส่วนบุคคลสำหรับงานแข่งหรือมาราธอนในอนาคต นอกจากนี้ยังซื้อกิจการ The Breakaway ซึ่งเป็นแอปฯ ฝึกซ้อมสำหรับนักปั่นจักรยาน ในเดือนพฤษภาคมด้วย

อย่างไรก็ตาม ทั้งหมดนี้เกิดบนภาพของ Strava ที่เริ่มเปลี่ยนไป ล่าสุดมีโพสต์หนึ่งของผู้ใช้ที่ให้ความเห็นว่า Strava กำลังกลายเป็นเหมือน Instagram ไปแล้ว โดยโพสต์ Reddit ชื่อ “Is Strava going to be Instagram” ที่โพสต์โดยผู้ใช้ Velocybirr เมื่อวันที่ 28 สิงหาคม 2568 (ค.ศ. 2025) ซึ่งได้รับ upvotes กว่า 520 คะแนนและคอมเมนต์ 61 ความเห็น นั้นวิจารณ์บัญชีสมาชิก Strava ที่ใช้ชื่อโรงแรม Westin เพื่อโปรโมตสินค้า สะท้อนความกังวลว่าอาจนำไปสู่การล้นทะลักของโฆษณาและนักกีฬาซึ่งเน้นการส่งเสริมแบรนด์ ทำให้ Strava อาจจะคล้าย Instagram เข้าไปทุกที

คอมเมนต์บางส่วนยังถกเถียงเรื่องวิวัฒนาการของฟีดโซเชียลใน Strava เช่น การแนะนำบัญชีด้วยอัลกอริทึม (suggested accounts) การโฆษณาผ่าน challenges และการปรับฟีด ให้เป็นเชิงพาณิชย์หรือ commercial มากขึ้น ซึ่งแม้จะไม่มีฟีเจอร์แชร์สตอรี่แบบ Instagram Stories โดยตรง แต่ผู้ใช้บางคนก็รู้สึกว่า Strava ว่าเป็น “Instagram สำหรับนักกีฬา” ไปแล้ว ซึ่งไม่ว่าสถานการณ์นี้จะเป็นความท้าทายหรือโอกาส แต่ Strava จะขยายอาณาจักรพัน-หมื่นล้านต่อไปได้อีกแน่นอน

ที่มา : Wikipedia, Business Insider, DC Rainmaker, Reuters

“ไมเนอร์ ฟู้ด” หนึ่งในเชนร้านอาหารยักษ์ใหญ่ในไทยก็ขอเกาะขบวนนี้ไปด้วย ล่าสุดปั้นแบรนด์ใหม่ Hey Gusto (เฮย์ กุสโต) บุกตลาดอาหารอิตาเลียนระดับพรีเมียมครั้งแรก เปิดสาขาแรกที่ศูนย์การค้าเซ็นทรัล เวิลด์

เติมเต็มพอร์ตร้านอาหารตะวันตกให้ครบลูป

ถึงแม้ว่าร้านอาหารอิตาเลียนจะไม่ใช่ตลาดใหม่สำหรับเมืองไทย และไม่ใช่ตลาดใหม่ของไมเนอร์ ฟู้ดเองก็ตาม แต่ตลาดนี้ยังมีช่องว่าง และโอกาสการเติบโตอีกมาก ซึ่งผู้บริโภคจะคุ้นเคยกับอาหารกลุ่มพิซซ่าที่กลายเป็น Generic ของอาหารอิตาเลียนไปแล้ว ซึ่งไมเนอร์ก็มี The Pizza Company ที่เป็นพิซซ่าระดับแมสจับตลาดกลุ่มนี้อยู่แล้ว

ซึ่งจากผลสำรวจพบว่าตลาดร้านอาหารในไทยคาดว่าจะอยู่ที่ประมาณ 1.2 ล้านล้านบาทในปี 2025 สัดส่วนร้านอาหารอิตาเลียนประมาณ 11% ในหมวดหมู่พาสต้า และพิซซ่า ซึ่งถือเป็นส่วนที่ได้รับความนิยมในตลาดอาหารต่างชาติ ในกรุงเทพฯ มีร้านอาหารอิตาเลียนกว่า 400 ร้าน ทั้งระดับ Fine Dining, Casual และอื่นๆ ส่วนร้านระดับพรีเมียมที่อยู่ตามย่านสีลม สุขุมวิท พระราม 4 หรือซอยเล็กๆ จะมีเชฟอิตาเลียนต้นตำรับ และบรรยากาศร้านดีๆ

ไมเนอร์จึงสบโอกาสนี้ในการเจาะร้านอาหารอิตาเลียนระดับพรีเมียม โดยจับโลเคชั่นในศูนย์การค้าเพื่อความเข้าถึงง่าย ได้ทั้งคนไทย และนักท่องเที่ยวต่างชาติ เดินทางสะดวก

Hey Gusto จึงเปิดตัวในคอนเซ็ปต์ Italian Premium Dine-in Experience ตอบโจทย์ทั้งรสชาติ ความเข้าถึงง่าย และบรรยากาศที่อบอุ่น ซึ่งเป็นร้านที่พัฒนาเอง ไม่ได้ซื้อแฟรนไชส์เข้ามา แต่ได้แรงบันดาลใจมาจากร้าน Vicletto Osteria ที่สิงคโปร์ ซึ่งเป็นหนึ่งในร้านของเครือไมเนอร์ฟู้ดเช่นกัน โดยมีการปรับเมนูให้เข้ากับปากคนไทย 

อนุพนธ์ นิธิยานันท์ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ บริษัท เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) เล่าว่า

“ทั้งเทรนด์การเติบโตของตลาดอิตาเลียนพรีเมียม และความต้องการของผู้บริโภคที่อยากได้ประสบการณ์ใหม่ๆ เราจึงตัดสินใจพัฒนาคอนเซ็ปต์ของ Hey Gusto ขึ้นมาเอง โดยอิงแรงบันดาลใจจากร้าน Vicletto Osteria แต่ปรับให้เข้ากับบริบทของคนไทยมากขึ้น และมีการเปลี่ยนชื่อ เพราะชื่อเดิมเรียกยาก สำหรับคนไทยแล้วชื่อร้านไม่ควรเกิน 3 พยางค์ โดยรวมแล้วใช้เวลาพัฒนาแบรนด์ 6 เดือน เราได้ส่งเชฟและทีมงานไปเทรนที่สิงคโปร์ เพื่อเรียนรู้ทั้งในเรื่องของ Store design, Plate presentation และเมนูอาหาร จากนั้นจึงนำกลับมาปรับใช้ให้เหมาะกับรสนิยมของคนไทย”

สำหรับ Hey Gusto จะเข้ามาช่วยเติมเต็มพอร์ตโฟลิโอในกลุ่ม Premium Western ของไมเนอร์ฟู้ด แต่เดิมยังไม่มีเซ็กเมนต์นี้ในพอร์ต การบุกตลาดนี้จะช่วยเพิ่มมูลค่าให้เครือมากขึ้น

จุดเด่นของร้าน Hey Gusto ก็คืออาหารอิตาเลียนสไตล์โฮมคุก 

• เลือก Burrata ซึ่งเป็น Appetizer ชื่อดังของอิตาลี มาเป็นจานนำ เพื่อสร้างจุดจำให้ลูกค้า จากส่วนใหญ่ร้านอิตาเลียนมักนำด้วยพาสต้า หรือพิซซ่า
• พาสต้ามีความหลากหลายของชนิดเส้น ให้ลูกค้าเลือกได้เอง
• ขนมหวานอย่าง Tiramisu ทำสดใหม่ทุกวัน และเสิร์ฟในสไตล์ Fine Dining
• พิซซ่าใช้แป้ง Focaccia ที่ให้สัมผัสนุ่ม ฟู เบา พรีเมียมมากกว่าแป้งพิซซ่าทั่วไป โดย ท็อปปิ้งจะเน้นเมนูยอดนิยมในตลาด และแตกต่างจาก The Pizza Company ที่อยู่ในเครือ

คนเบื่อง่าย เปลี่ยนเร็ว รีเทลเปิดใหม่

อนุพนธ์เสริมอีกว่า ตลาดร้านอาหารในปัจจุบัน เจอความท้าทายรอบด้าน ทั้งด้านผู้บริโภคเองเบื่อง่าย พฤติกรรมเปลี่ยนแปลงเร็ว ตลาดมีทางเลือกเยอะ รวมไปถึงทางฝั่งของรีเทล หรือผู้ให้เช่าพื้นที่ก็เปิดใหม่เยอะ แล้วต้องการร้านคอนเซ็ปต์ใหม่ๆ เพื่อดึงดูดลูกค้า การขยายร้านแบบเดิมๆ ไม่ได้ผลแล้ว จึงต้องสรรหาคอนเซ็ปต์ใหม่ๆ เข้ามาเสิร์ฟตลาด

“แบรนด์ใหม่ๆ ตอบโจทย์เรื่องการขยายสาขาของรีเทลได้ มีกลุ่มลูกค้าใหม่ที่ต้องการพรีเมียม บางแบรนด์ไม่เซ็กซี่สำหรับรีเทล ทุกคนมองหาของใหม่หมด” 

Hey Gusto สาขาแรกจึงเลือกโลเคชั่นที่ศูนย์การค้าเซ็นทรัลเวิลด์ เลือกเปิดในไพร์มโลเคชั่น มีที่จอดรถสะดวก    มีทั้งคนโลคอล และนักท่องเที่ยว ร้านนี้มีผู้จัดการที่ไม่ใช่คนไทยเป็นคนแรกของไมเนอร์ฟู้ด เพราะต้องการคนสื่อสารภาษาได้ ดูแลลูกค้าได้ และให้ความรู้เรื่องเส้นพาสต้าที่แตกต่าง รวมถึงแนะนำไวน์ แพร์ริ่งให้เข้ากับอาหารได้ด้วย 

บทพิสูจน์แบรนด์ปั้นใหม่ ไม่แพ้แฟรนไชส์

สำหรับ Hey Gusto เพิ่งเปิดอย่างเป็นทางการได้ 1 เดือน แต่ต้องดูผลตอบรับก่อนประมาณ 6 เดือน ถึงจะประเมินว่าแบรนด์จะได้ไปต่อหรือไม่ หรือจะมีการขยายสาขาไปที่ไหนเพิ่ม แต่อนุพนธ์บอกว่าดูจากผลตอบรับในเดือนแรกมียอดขายที่ดีกว่าแบรนด์เดิม (Poulet) 100% ถือว่าเป็นการตอบรับที่ดี 

ปัจจุบันไมเนอร์ ฟู้ดมีแบรนด์ร้านอาหารที่ปั้นใหม่ 3 แบรนด์ ได้แก่ The Steak & More, Sandwich Society และ Hey Gusto ก่อนหน้านี้มีแบรนด์ใหม่เข้ามาอย่าง Riverside Grilled Fish แบรนด์หม่าล่าสไตล์เสฉวน และ Poulet แต่ได้โบกมือลากตลาดไปแล้วเป็นที่เรียบร้อย

ซึ่งแบรนด์ที่ปั้นใหม่อย่าง The Steak & More ก็พิสูจน์ว่าสามารถยืนหยัดในตลาดได้ ภายใน 1 ปีจะมีสาขาครบ 10 แห่งแล้ว ส่วนแบรนด์เดิมที่มีอยู่ในตลาดก็ต้องสร้างความแตกต่าง และแข็งแกร่งอย่างต่อเนื่อง

แบรนด์ที่ทำยอดขายสูงสุดของไมเนอร์ฟู้ดยังคงเป็น The Pizza Company, Sizzler และ Swensens มีสัดส่วนยอดขายเกิน 50% ของพอร์ต

โลกความคิดสร้างสรรค์ไม่ได้จำกัดแค่วงการโฆษณา

งาน Adman Awards & Symposium 2025 งานเปิดโลกโฆษณา และความคิดสร้างสรรค์ให้เป็นเรื่องของทุกคน ถูกจัดขึ้นภายใต้ธีม “The Future of Advertising is Humanity” งานสัมมนา 2 วัน อันทรงพลังบน 3 เวที ในโจทย์ รัก-โลภ โกรธ-หลง และกล้า-ศรัทธา 33 หัวข้อสัมมนา พร้อม 50 สปีกเกอร์ และ 10 Workshops จัดขึ้นในวันที่ 19 – 20 พ.ย. 68 ณ สามย่าน มิตรทาวน์ ฮอลล์

รติ พันธุ์ทวี นายกสมาคมโฆษณาแห่งประเทศไทย (AAT) เปิดเผยว่า

“ตอนนี้วงการโฆษณาไม่ใช่งานของมนุษย์โฆษณาอย่างเดียวอีกต่อไป แต่มีมันสมองเยอะมาก โดยเฉพาะการวางกลยุทธ์ ความคิดสร้างสรรค์ต้องมาเจอกัน ซึ่งงาน Adman Awards & Symposium 2025 ในปีนี้เราต้องการจับกลุ่มเป้าหมาย 3 กลุ่มด้วยกัน 1. คนโฆษณา ต้องมีการอัปเดตให้เท่าทันสถานการณ์ 2. ผู้ประกอบการธุรกิจทั้ง SME สินค้าท้องถิ่น กลุ่มคนมีไอเดีย มางานแล้วเอาความรู้ไปต่อยอดในวิชาชีพได้ และ 3. คนรุ่นใหม่ เป็นกลุ่มที่อยากให้ความสำคัญ เพราะตอนนี้โลกเปลี่ยนแปลงเร็ว เราต้องผลิตบุคลากรในอนาคต”

สำหรับปี 2568 ทุกคนตื่นตัวในเรื่องเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (AI) มากขึ้น ไม่เว้นแม้แต่แวดวงครีเอทีฟ และภาคธุรกิจ อุตสาหกรรมความคิดสร้างสรรค์ถูกผลักมายืนอยู่บนทางแยกสำคัญระหว่างความเป็นมนุษย์และ AI สมาคมฯ ในฐานะตัวแทน จึงต้องการเน้นย้ำและเชิดชู “ความเป็นมนุษย์” อันเป็นหัวใจสำคัญของงานครีเอทีฟ ที่มีทั้งอารมณ์ ความรู้สึก และความเชื่อ ซึ่งเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญในการสร้างสรรค์งานให้มีชีวิต แบบที่ไม่มีเทคโนโลยีใดสามารถลอกเลียนแบบได้

รติ เสริมว่า ความพิเศษของงานในปีนี้คือ “ถึงเวลาที่ใส่หัวใจ ใส่ความเป็นมนุษย์ในงานโฆษณา” เพราะในช่วงหลัง COVID-19 โลกถูกกระหน่ำเรื่อง AI หลายคนมองว่า AI จะครองโลก จะมาแทนมนุษย์ แต่เราเชื่อว่า

“มนุษย์จะไม่สามารถสื่อสารกับอมนุษย์ได้ตลอด ความคิดสร้างสรรค์ดีๆ ต้องมาจากมนุษย์ มนุษย์ต้องเข้าใจความเป็นมนุษย์ที่จะสื่อสารได้แม่นยำ”

เทคโนโลยีทำให้เกิดกลุ่มคนคุ้นเคยกับความรวดเร็ว ในภาคการขายเกิดอีคอมเมิร์ซ แต่ก่อนการตัดสินใจซื้ออยู่หน้าเชล์ฟสินค้า ตอนนี้ชีวิตซื้อขายอยู่ในอีคอมเมิร์ซ สิ่งที่น่าเป็นห่วงคือ เรื่องแบรนด์ คนยังมีความเชื่อเรื่องแบรนด์หรือเปล่า การทำแบรนด์ก็ต้องทำด้วยความเป็นมนุษย์เชื่อมโยงกับผู้บริโภค เราต้องการปลุกเรื่องนี้ว่าอย่าไปหลงใหลว่าทุกอย่างไปกับเทคโนโลยี ต้องกลับมาดูแบรนด์ว่ายังเป็นที่แตกต่าง เพราะจะเป็นตัวแปรสำคัญที่เปลี่ยนความรู้สึกนึกคิดของผู้บริโภคได้

เศรษฐกิจทำงานครีเอทีฟสะดุด

นอกจากในส่วนของเวทีสัมมนาแล้ว Adman Awards & Symposium 2025 ยังมีงานประกาศรางวัลโฆษณาอีกด้วย ในปีนี้มีคนส่งผลงาน 1,100 ชิ้น จากปีที่แล้วมียอดการส่งผลงาน 1,500 ชิ้น รติมองว่าให้เวทีนี้เป็นการสกรีนผลงานสู่เวทีต่างประเทศ ให้เวทีมีมาตรฐานสากล

“สำหรับงานประกาศรางวัลเรามีเปิดกลุ่มรางวัลใหม่จากเวทีต่างประเทศ ไม่ได้จำกัดแค่งานโฆษณา แต่มีงานบันเทิงด้วย เช่น งานมิวสิควิดีโอ, เทลเลอร์หนังโฆษณา, หนัง, ซีรีส์ และอื่นๆ ให้เป็นรางวัลแห่งการสร้างสรรค์ เพราะอย่างเวทีของต่างประเทศก็มีผลงานซีรีส์แนวตั้งแล้ว เวที Adman มันมีความขลังอยู่ หวังว่าเป็นเวทีที่สกรีนงานไทย ถ้าผ่าน Adman ก็ต่อยอดไปต่างประเทศได้ เป็นเวทีมีมาตรฐานสากล” 

ส่วนประเด็นที่น่าสนใจก็คือ “เศรษฐกิจ” ในปีนี้พบว่าเศรษฐกิจส่งผลกระทบไปทั่วโลก ในวงการโฆษณาก็ได้รับผล กระทบเช่นกัน รติได้ให้มุมมองว่าปัจจัยด้านเศรษฐกิจก็มีผลทำให้งานโฆษณาดีๆ หายไป เพราะเวลานี้ทุกคนต้องเอาตัวรอดก่อน ยังไม่ต้องห่วงแบรนด์ดิ้งมากนัก

“เศรษฐกิจเป็นปัจจัยหลักอันนึงที่อาจทำให้งานดีๆ หายไป งานครีเอทีฟ โปรดักชั่นดีๆ หายไป เพราะในวินาทีแบบนี้ทุกคนต้องเอายอดขายก่อน ทำโปรโมชั่นก่อน แบรนด์ดิ้งยังไม่ต้องห่วงเท่าไหร่”

สำหรับสถานการณ์ของวงการโฆษณาในไทย รติมองว่า “หลายปีที่ผ่านมา ตำแหน่งในคานส์เราหายไป รางวัลอินเตอร์หายไปเยอะ ในแง่ของงานครีเอทีฟ แต่ก่อนอยู่ Top 10 ตอนนี้ลงมาอันดับ 15 ไม่โดดเด่น จึงอยากกระตุ้น หรือผลักดันให้เจ้าของสินค้า หรือแบรนด์ที่มีบัทเจ็ตในการทำแคมเปญดีๆ แม้แต่ภาครัฐเอง​ก็ด้วย ถ้าไทยกลับไปอยู่เวทีต่างประเทศได้ ผลลัพธ์ที่ได้เราจะเป็นศูนย์กลางเป็นการผลิตโฆษณา ตอนยุคคุณต่อ ธนญชัย แบรนด์แถวนี้ทั้งญี่ปุ่น มาเลเซีย อยากมาทำงานกับคนไทยทั้งนั้น ดึงเม็ดเงินเข้ามาเยอะ เพราะงานดังมาก แต่ก่อนโฆษณาเมืองไทยมีคนร้องไห้ คนในฮอลล์ลุกขึ้นยืนตบมือให้ไทย เราอยากมีโมเมนต์แบบนั้นอีก อยากให้กลับไปจุดนั้น”  

งาน Adman Awards & Symposium 2025 ตั้งเป้าคนเข้าร่วมงาน 1,500 คน จากปีที่แล้วมีคนเข้าร่วมงานเกือบ 2,000 คน เน้นที่คนร่วมงานที่หลากหลาย อยากให้นิสิต นักศึกษามาร่วมงานเยอะๆ เพราะได้ส่งต่อแนวคิดแก่คนรุ่นใหม่ มีบัตรราคานักศึกษาอยู่ที่ 500 บาทด้วย

• AAT พร้อมลุยงานใหญ่ ‘Adman Awards & Symposium 2025’ ปลุกพลัง “Humanity” ร่วมกำหนดอนาคตโฆษณา เปิดโค้งแรกคว้าบัตร Super Early Bird ร่วมเดิมพันชะตาได้แล้ววันนี้

Blue Bottle เริ่มต้นจากร้านเล็ก ๆ ในแคลิฟอร์เนียเมื่อปี 2002 วันนี้เติบโตจนมี 140 สาขาใน 6 ประเทศ และหนึ่งในหัวใจของกลยุทธ์คือเอเชีย ซึ่งถือเป็นตลาดสำคัญที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว ทั้งในฐานะผู้บริโภค และผู้ผลิต กาแฟ Specialty Coffee

การบุกเอเชียเริ่มจากญี่ปุ่นในปี 2015 ตามมาด้วยเกาหลีใต้ ฮ่องกง จีน และสิงคโปร์ ความเชื่อมโยงตะวันออก–ตะวันตกนี้เริ่มจากผู้ก่อตั้ง James Freeman ที่หลงใหลในพิธีกรรมการชงกาแฟแบบดริปของญี่ปุ่น และอยากสร้างสะพานเชื่อมโลกผ่านกาแฟแก้วเล็ก ๆ

Strovink มองว่า เอเชียไม่ใช่เพียงตลาดผู้ดื่ม แต่ยังเป็นดินแดนแห่ง “อนาคตของเมล็ดกาแฟ” เพราะหลายประเทศ เช่น เวียดนามและจีน กำลังทดลองปลูกสายพันธุ์ใหม่ ๆ และหันมาสนใจการทำเกษตรเชิงยั่งยืนมากขึ้น Blue Bottle จึงเข้ามาสร้างความร่วมมือกับผู้ผลิตในภูมิภาคนี้ พร้อมผลักดันนวัตกรรมรสชาติและการคั่วในแบบที่ไม่หยุดนิ่ง

นอกจากร้านกาแฟ Blue Bottle ยังเปิดตลาด “กาแฟพร้อมชงที่บ้าน” เช่น Craft Instant Espresso และกาแฟเย็นสูตร NOLA ในรูปแบบผงสำเร็จรูป รวมถึงการจับมือกับ Nespresso เพื่อออกแคปซูลรุ่นพิเศษ แต่ทุกผลิตภัณฑ์ยังคงยึดปรัชญาเดียวกัน นั่นคือ “คุณภาพ ความพิถีพิถัน และประสบการณ์อบอุ่น ที่แบรนด์มีชื่อเสียงเป็นที่รู้กันดีในด้านนี้

สำหรับอนาคต Strovink ยืนยันว่า เอเชียยังคงเป็นสมรภูมิหลัก โดยเฉพาะเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ที่ผู้คนให้การตอบรับแบรนด์อย่างอบอุ่น ขณะเดียวกัน Blue Bottle ก็กำลังมองหาโอกาสในยุโรปและตะวันออกกลาง แต่เป้าหมายใหญ่คือการเป็น “แบรนด์คาเฟ่ระดับโลกที่โดดเด่นที่สุด” พร้อมรักษาหัวใจความเป็นงานฝีมือ (artisan) และบรรยากาศการต้อนรับที่ทำให้กาแฟแก้วหนึ่งมีคุณค่ามากกว่าการดื่ม

สะพานเชื่อมโลกกาแฟ จากตะวันตกสู่ตะวันออก

Blue Bottle Coffee เป็นหนึ่งในแบรนด์ Specialty Coffee ที่ได้รับการยอมรับมากที่สุดในโลก กำลังเร่งขยายสาขาและสร้างรากฐานใหม่ในเอเชีย ภายใต้การนำของ “Karl Strovink” ซีอีโอผู้เข้ามารับตำแหน่งในปี 2020 และพาแบรนด์ฝ่าคลื่นวิกฤตโควิด-19 จนพลิกฟื้นสู่การเติบโตระดับนานาชาติ

Blue Bottle Coffee ก่อตั้งขึ้นในปี 2002 โดย James Freeman นักดนตรีที่หลงใหลการคั่วกาแฟสดใหม่จากครัวเล็ก ๆ ในแคลิฟอร์เนีย ปัจจุบันเติบโตจนคั่วกาแฟมากกว่า 1,800 ตันต่อปี นอกจากธุรกิจคาเฟ่ แบรนด์ยังต่อยอดผลิตภัณฑ์ใหม่ เช่น Craft Instant Coffee และความร่วมมือกับ Nespresso เพื่อจับตลาดผู้ดื่มที่บ้าน

Strovink ซึ่งเคยทำงานกับ Converse และ Boston Consulting Group เล่าถึงการตัดสินใจเปลี่ยนเส้น ทางสู่วงการกาแฟว่ามาจากเหตุการณ์ในวันหนึ่งที่ได้หันไปดูตู้เสื้อผ้า แล้วพบว่าตัวเองมีรองเท้า 150 คู่ ทันใดนั้นจึงเกิดความคิดว่า “โลกไม่ได้ต้องการของใช้มากขึ้นอีก” แต่สิ่งที่ชาวเราต้องการคือการเชื่อมโยงระหว่างผู้คน ประสบการณ์ และสถานที่ ซึ่งกาแฟคือหัวใจสำคัญของสิ่งนี้

รับช่วงต่อท่ามกลางวิกฤต

Strovink เข้าสู่ Blue Bottle ในปี 2019 ในตำแหน่งประธานและซีโอโอ ก่อนก้าวขึ้นเป็นซีอีโอในปี 2020 หลังจาก Nestlé ซื้อหุ้น 68% ของบริษัท มูลค่าประมาณ 425 ล้านดอลลาร์สหรัฐ หนุ่ม Strovink ยอมรับว่าช่วงเวลานั้นไม่ง่าย เพราะโควิด-19 ระบาดเพียงหนึ่งสัปดาห์หลังเข้ารับตำแหน่ง

Strovink บอกว่าตอนแรกตั้งใจจะขับเคลื่อนการเติบโต แต่สิ่งที่ต้องทำจริง ๆ คือการพาแบรนด์เอาตัวรอด เพราะ Blue Bottle ต้องปิดร้านชั่วคราว ดูแลทีมงาน และรักษาความปลอดภัยของคนในองค์กร ซึ่ง Nestlé ให้การสนับสนุนเต็มที่ และท้ายที่สุด บริษัทก็กลับมาแข็งแกร่งกว่าเดิม

เอเชียคือหัวใจของการเติบโต Blue Bottle เพราะการบุกตลาดต่างประเทศของ Blue Bottle เริ่มจากการเปิดสาขาแรกในโตเกียว ปี 2015 ตามมาด้วยโซล (2019), ฮ่องกง (2020), จีน และสิงคโปร์ การขยายสู่เอเชียไม่ได้เกิดจากการคำนวณเชิงธุรกิจเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากความหลงใหลส่วนตัวของ Freeman ต่อวัฒนธรรมกาแฟญี่ปุ่น โดยเฉพาะพิธีกรรมดริป (pourover) ที่แทบไม่เป็นที่รู้จักในสหรัฐฯ ในช่วงต้นทศวรรษ 2000

Strovink เล่าว่าตั้งแต่วันแรก Blue Bottle มีสายสัมพันธ์แบบตะวันออก–ตะวันตกอยู่ใน DNA ของแบรนด์ เนื่องจากผู้ก่อตั้งอย่าง James มองว่ากาแฟไม่ใช่แค่เครื่องดื่ม แต่เป็นพิธีกรรมเชิงสมาธิ และความรู้สึกอยากเชื่อมโลกผ่านกาแฟ “นี่คือแรงบันดาลใจที่ทำให้ Blue Bottle เปิดร้านแรกในโตเกียว”

ปัจจุบัน กว่าหนึ่งในสามของร้าน Blue Bottle ตั้งอยู่ในเอเชีย และ Strovink ยืนยันว่า ภูมิภาคนี้จะยังเป็นเสา หลักของการเติบโตต่อไป โดยเฉพาะเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ที่เพิ่งเปิดตลาดในสิงคโปร์

จากผู้ดื่มสู่ผู้ผลิต

สิ่งที่น่าสนใจคือ เอเชียไม่ได้ถูกมองเพียง “ตลาดผู้บริโภค” เท่านั้น แต่ยังเป็น “ตลาดผู้ผลิตแห่งอนาคต” ด้วย Blue Bottle ชี้ว่าบริษัทมีความสนใจในกาแฟสายพันธุ์ใหม่ และวิถีเกษตรเชิงฟื้นฟู ซึ่งหลายประเทศในเอเชียกำลังปลูกกาแฟคุณภาพสูงและก็เป็นผู้ดื่มเช่นกัน

“ที่เวียดนามและจีน เรามีโอกาสสร้างความร่วมมือโดยตรงกับผู้ผลิต ซึ่งเป็นก้าวสำคัญของกลยุทธ์ความยั่งยืนของเรา”

เพื่อผลักดันนวัตกรรม Blue Bottle ยังจัด Studio Residencies ในหลายตลาดทั่วโลก เพื่อทดลองเมล็ดกาแฟใหม่ ๆ ผ่านประสบการณ์แบบครบประสาทสัมผัส ตั้งแต่เสียงดนตรีไปจนถึงพิธีการชิม

ทั้งหมดนี้เกิดบนการสร้างสมดุลระหว่าง “คุณภาพ–ความเร็ว–การเข้าถึง” โดยแม้ว่า Blue Bottle จะยึดมั่นในความเป็นแบรนด์คาเฟ่ แต่ Strovink ก็เห็นโอกาสใหม่ในตลาดกาแฟพร้อมดื่มที่บ้าน ทั้งกาแฟสำเร็จรูป กาแฟเย็น และแคปซูล โดยย้ำว่า นี่ไม่ใช่การแตกตัวออกจากรากเหง้า แต่เป็นการขยายประสบการณ์กาแฟจากร้านไปสู่บ้าน

“ทุกผลิตภัณฑ์ที่เราปล่อยออกมา ต้องย้อนกลับไปพิสูจน์ในคาเฟ่เสมอ ถ้าเราจะขายกาแฟสำเร็จรูปให้คุณ เราก็ต้องมั่นใจว่ามันดีพอที่จะชงและเสิร์ฟในร้านของเราเช่นกัน”

ซีอีโอ Blue Bottle ยังมองว่าอนาคตคาเฟ่จะต้องปรับตัวให้สอดรับกับการเติบโตของกาแฟเย็นและเครื่องดื่มปรับแต่ง ซึ่งกำลังแซงหน้ากาแฟร้อนในหลายตลาดอย่างเห็นได้ชัด

สำหรับทิศทางต่อไปนับจากนี้ Strovink สรุปว่าหลังโควิด Blue Bottle เติบโตเกือบสามเท่า และสิ่งที่แตกต่างคือ Blue Bottle ทำได้โดยไม่ลดคุณภาพ แต่กลับทำให้กาแฟดีขึ้นเรื่อย ๆ เป้าหมายของ Blue Bottle จึงอยู่ที่การเป็นแบรนด์คาเฟ่ที่โดดเด่นที่สุดในโลก ขณะเดียวกันก็รักษาความอบอุ่นและการต้อนรับ ซึ่งเป็นส่วนที่ทำให้ Blue Bottle แตกต่างจากทุกแบรนด์

ด้วยกลยุทธ์ที่ผสมผสานทั้งคุณภาพ นวัตกรรม และการขยายตลาดในเอเชีย Blue Bottle Coffee จึงถูกจับตามองว่าเป็นมากกว่าแบรนด์กาแฟ แต่คือแพลตฟอร์มประสบการณ์การเชื่อมโยงผู้คนผ่านกาแฟ ที่กำลังขยายอิทธิพลจากตะวันตกสู่ตะวันออกอย่างมั่นคง

ที่มา: Gcrmag, Linkedin, Yahoo, Mitsloan

โดยปิดดีลกันที่มูลค่า 14,700 ล้านบาท ซึ่ง CRC สามารถนำไปบริหารจัดการในการสร้างการเติบโต และเสริมแกร่งสถานะทางการเงินของบริษัท มีแผนพิจารณานำเงินส่วนที่เหลือ 7.7 พันล้านบาท ไปจ่ายเป็นเงินปันผลแก่ผู้ถือหุ้น คิดเป็น 1.28 บาทต่อหุ้น โดยการขายครั้งนี้ CRC คาดว่าจะได้กำไรหลังหักภาษีประมาณ 6 พันล้านบาท

• เปิดเส้นทาง “เซ็นทรัล รีเทล” ลงทุนห้างหรูในอิตาลี พลิก Rinascente จาก Department Store สู่ Luxury Retail

ปเนต มหรรฆานุรักษ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารสายงานการเงิน บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า 

“การตัดสินใจขายธุรกิจในอิตาลีสอดคล้องกับนโยบายและก​ลยุทธ์ทางธุรกิจ​ที่เซ็นทรั​ล รีเทล ได้เคยประกาศไว้ ในการปรับพอร์ตธุรกิจของ CRC โดยมุ่งเน้นการขยายธุรกิจในตลาดหลัก คือ ประเทศไทยและเวียดนาม ซึ่งเป็นตลาดที่บริษัทมีความเชี่ยวชาญและมีศักยภาพใ​นการเ​ติบโต​สูง โดยบริษัทมีแผนที่จะลงทุนและขยายธุรกิจอย่างต่อเนื่​อง พร้อมทั้งยังเปิดโอกาสให้นำเงินที่ได้รับจากการขายค​รั้งนี้ไปเ​สริมส​ร้างค​วามแข็งแกร่งทาง​การเงินให้​กับบริษัท รวมถึงการทำ M&A (Mergers and Acquisitions) เพื่อมาเสริมตลาดหลักในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใ​ต้ในอ​นาคต 

ที่ผ่านมาบริษัทได้รับโอกาสพิจารณาการลงทุนเพิ่มในยุโรปห​ลายครั้ง แต่เนื่องจากต้องใช้เงินทุนสูง ซึ่งจะไปดึงเงินลงทุนจากตลาดหลักในประเทศไทยและเวีย​ดนาม จึงตัดสินใจไม่เข้าลงทุน ทั้งนี้ข้อเสนอซื้อห้างสรรพสินค้า Rinascente จากกลุ่มเซ็นทรัล ถือเป็นโอกาสที่ดีของเซ็นทรัล รีเทล ในการขาย Non-Strategic Operating Asset ในราคาที่เหมาะสม 

นอกจากเหตุผลข้างต้น ธุรกรรมดังกล่าวยังเป็นประโยชน์ต่อ CRC ดังนี้ 

• CRC สามารถรับรู้ผลตอบแทนเป็นเงินสดจากการลงทุนใน Rinascente ได้ทันทีในราคาขายที่เหมาะสม โดยไม่ต้องรอเงินปันผลในอนาคต โดยมีอัตราส่วน P/E ที่ประมาณ 14.4 เท่า และ EV/EBITDA ที่ประมาณ 7.8 เท่า สูงกว่าบริษัทที่ประกอบธุรกิจค้าปลีกในยุโรปและในประ​เทศที่พัฒน​าแล้ว และสอดคล้องกับมูลค่าที่ฝ่ายจัดการร่วมกับที่ปรึกษา​ทางกา​รเงิน​ประเมินด้ว​ยวิธี DCF: Discounted Cash Flow (การประเมินมูลค่าบริษัทด้วยกระแสเงินสดที่คาดว่าจะ​ได้รั​บในอน​าคต)
• CRC ได้ราคาขายสูงกว่าต้นทุนที่บริษัทเข้าลงทุนในปี 2018 อย่างมาก คิดเป็นกำไรหลังหักภาษีประมาณ ​6 พันล้านบาท (กำไรสุดท้ายขึ้นอยู่กับอัตราแลกเปลี่ยนและสินทรัพย์สุทธิของ Rinascente ณ วันที่ธุรกรรมเสร็จสมบูรณ์)
• เสริมสร้างความแข็งแกร่งทางฐานะการเงินของ CRC ด้วยการนำเงินสดไปคืนเงินกู้ยืมจากสถาบันการเงิน ​ทำให้ภาระหนี้สินของบริษัทลดลงประมาณ 5.3 พันล้านบาท
• ธุรกรรมนี้จะทำให้ CRC สามารถจ่ายปันผลสูงถึง 7.7 พันล้านบาท คิดเป็น 1.28 บาทต่อหุ้น (จ่ายครั้งแรกจำนวนประมาณ 4.2 พันล้านบาท ภายหลังจากที่ CRC ได้รับเงินสดสุทธิจากธุรกรรม (คาดว่าภายในปี 2568 นี้) และครั้งที่สองจำนวนประมาณ 3.5 พันล้านบาท พร้อมกับการจ่ายเงินปันผลประจำปีจากผลการดำเนินงานปี 2568) โดยจำนวนเงินดังกล่าวเป็นแผนพิจารณาในเบื้องต้น ซึ่งจะขึ้นอยู่กับที่ประชุมคณะกรรมการบริษัทฯ และ/หรือที่ประชุมผู้ถือหุ้นพิจารณาต่อไป ภายหลังจากที่ CRC ได้รับเงินสดสุทธิจากธุรกรรมในครั้งนี้
• ช่วยลดภาระและความเสี่ยงของ CRC ในการดูแล ปฏิบัติตามกฎหมาย กฎระเบียบต่างๆ ในอิตาลี ที่มีความแตกต่างจากเอเชียตะวันออกเฉียงใต้อย่างมาก รวมถึงลดสัดส่วนรายได้ของ CRC ที่ถูกเก็บภาษีสูงในอัตรา Effective Tax Rate ประมาณ 30% เทียบกับ CRC ที่เสียภาษีในอัตรา Effective Tax Rate ประมาณ 23% ​
• ภายหลังจากธุรกรรมนี้ CRC จะยังคงสามารถรับประโยชน์จากการร่วมมือทางธุรกิจกับ Rinascente ได้เหมือนเดิม

“ทั้งนี้ธุรกรรมดังกล่าวจะต้องถูกนำเสนอต่อผู้ถือหุ้​น เพื่อพิจารณาอนุมัติในวันพฤหัสบดีที่ 6 พฤศจิกายน 2568 โดย CRC ได้มีการแต่งตั้งที่ปรึกษาทางการเงินอิสระ (IFA) เพื่อให้ความเห็นอิสระเกี่ยวกับการเข้าทำธุรกรรม และความเป็นธรรมของธุรกรรม ซึ่งจะนำเสนอต่อผู้ถือหุ้นเป็นข้อมูลประกอบการพิจาร​ณาในวันดัง​กล่าว​ต่อไป​” นายปเนต กล่าวปิดท้าย

รีนาเซนเตมีประวัติยาวนานกว่า 160 ปี เริ่มก่อตั้งปี 1865 (พ.ศ. 2408) แต่เดิมใช้ชื่อว่า La Rinascente แปลว่า Reborn เพราะตอนนั้นในเมืองมิลาน เลยตั้งชื่อว่าเหมือนเป็นการเกิดใหม่อีกครั้ง ภายหลังได้รีแบรนด์เหลือแค่ Rinascente โดยที่ปัจจุบันมีทั้งหมด 9 สาขา ใน 8 เมือง ในประเทศอิตาลี

โดยที่ “รีนาเซนเต” ในอิตาลีจะอยู่ภายใต้เซ็นทรัล รีเทล เพียงกลุ่มเดียว เพราะก่อนหน้านี้มีการซื้อขายภายใต้ CRC พอเข้าตลาดหลักทรัพย์เลยอยู่ในเครือเดียวกันเลย ส่วนห้างหรูอื่นๆ ทั้งคาเดเว กรุ๊ป (เยอรมนี), อิลลุม (เดนมาร์ก), โกลบัส (สวิตเซอร์แลนด์), โกลเดนเนส ควอเทียร์ และกลุ่มห้างสรรพสินค้าเซลฟริดส์เจส (Selfridges Group) จะอยู่ภายใต้กลุ่มเซ็นทรัล

แรกเริ่มเดิมทีรีนาเซนเตเป็นห้างสรรพสินค้าแบบ Traditional Department Store แบบเก่าแก่ ให้นึกถึงภาพ “ตั้งฮั่วเส็ง” ในไทย ให้ฟีลประมาณนั้นเลย อีกทั้งยังเป็นธุรกิจครอบครัวอีกด้วย จนมาถึงจุดหนึ่งที่ไม่มีลูกหลานดูแลกิจการต่อ จึงมองหาพาร์ทเนอร์ในการส่งต่อธุรกิจ เป็นจังหวะเดียวกันกับ “ทศ จิราธิวัฒน์” หัวเรือใหญ่กลุ่มเซ็นทรัล มีความใฝ่ฝันที่อยากมีห้างสรรพสินค้าในยุโรป การมีดีลของรีนาเซนเตเข้ามา เหมือนเป็นทางด่วนให้ความฝันนั้นเป็นจริงเร็วขึ้น โดยที่ไม่ต้องสร้างห้างเซ็นทรัลในยุโรปเลย

เซ็นทรัลเลยเข้าซื้อกิจการในช่วงปี 2554 ในตอนนั้นเป็นช่วงค่าเงินยูโรอ่อนค่าด้วย เลยเป็นผลดีในการซื้อขาย ก่อนหน้านี้ได้ซื้อตึกร้างแห่งหนึ่งในกรุงโรมเพื่อทำการรีโนเวตเป็นห้างแห่งใหม่ แต่ต้องหยุดสร้างเป็นเวลา 12 ปี เพราะเจอโครงสร้างเก่าแก่สมัยโบราณ จากนั้นจึงได้เปิดตัวรีนาเซนเตในกรุงโรมเมื่อปี 2560

ในปี 2566 รีนาเซนเตกวาดรายได้ 1,000 ล้านยูโร หรือราว 36,000 ล้านบาท ทุบสถิตินิวไฮเป็นครั้งแรก โดยที่สาขามิลานสร้างรายได้อันดับ 1 ที่ 430 ล้านยูโร

พร้อมด้วยกิจกรรมไฮไลต์ กับครั้งแรกที่ AIS และกลุ่มเซ็นทรัล จะพาไปเปิดเส้นทางการจัดการ E-Waste และรีไซเคิลแบบครบวงจร ณ DOWA Smelting & Refining และ Eco-Recycle บริษัทชั้นนำด้านการจัดการขยะอิเล็กทรอนิกส์ระดับโลก เปิดโลกนวัตกรรมแห่งอนาคต AI, Green Tech & Smart City สุดล้ำ และดื่มด่ำประสบการณ์กิน เที่ยว ช้อป ครบทุกไฮไลต์  ร่วมกิจกรรม ตั้งแต่วันนี้ – 30 พฤศจิกายน 2568 พร้อมเดินทางในต้นปี 2569

สายชล ทรัพย์มากอุดม หัวหน้าหน่วยธุรกิจสื่อสารองค์กรและรัฐกิจสัมพันธ์ AIS กล่าวว่า “การดำเนินงานเพื่อความยั่งยืนและสิ่งแวดล้อมเป็นหัวใจสำคัญของ AIS โดยเฉพาะในด้านการจัดการขยะอิเล็กทรอนิกส์ ซึ่งเรามุ่งมั่นเป็นศูนย์กลางการจัดการขยะอิเล็กทรอนิกส์ของไทย (HUB of E-Waste) และร่วมแก้ไขปัญหานี้อย่างยั่งยืน ภายใต้ภารกิจ “คนไทยไร้ E-Waste” ที่เราได้ทำงานร่วมกับหน่วยงานพันธมิตร ทั้งภาครัฐและเอกชนกว่า 250 องค์กร เพื่อสร้างความตระหนักรู้ให้คนไทยเห็นถึงผลกระทบของขยะอิเล็กทรอนิกส์ และมีช่องทางการทิ้งที่นำไปสู่กระบวน การรีไซเคิลอย่างถูกวิธี 

รวมถึงความร่วมมือกับกลุ่มเซ็นทรัล ตั้งแต่ปี 2563 มาอย่างต่อเนื่อง ผ่านการขยายจุดรับทิ้ง E-Waste กว่า 42 สาขาทั่วประเทศ เพื่ออำนวยความสะดวกให้ประชาชน โดย E-Waste ทุกชิ้นที่ทิ้งกับ AIS สามารถมั่นใจได้ว่าได้รับการจัดการโดยไม่หลงเหลือเศษซากและปราศจากการฝังกลบตามมาตรฐาน Zero E-Waste to Landfill ผ่านความร่วมมือกับ WMS บริษัทในเครือ DOWA Group ประเทศญี่ปุ่น ผู้นำด้านการรีไซเคิลระดับโลกที่มุ่งขับเคลื่อนแนวคิด ‘สู่โลกแห่งการรีไซเคิล’” หรือ A Recycling-Oriented World 

ในครั้งนี้ AIS และกลุ่มเซ็นทรัล ได้ร่วมมือกับ JAL ในการสนับสนุนการเดินทางอย่างยั่งยืนภายใต้แนวคิด Green Journey เพื่อคิกออฟแคมเปญรณรงค์ให้ประชาชนเห็นความสำคัญของการทิ้งขยะอิเล็กทรอนิกส์อย่างถูกวิธี เพื่อให้เอไอเอสนำไปจัดการอย่างถูกต้อง โดยเอไอเอสหวังว่าในอนาคตประเทศไทยจะมีการจัดการขยะอิเล็กทรอนิกส์ที่เป็นรูปธรรมและยั่งยืน สร้างการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในพฤติกรรมของประชาชนและผลักดันสังคมให้เข้าสู่แนวทางการรีไซเคิลที่มีประสิทธิภาพ ลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมและเสริมสร้างคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น”

อัจฉรา วิสุทธิวงศ์รัตน์ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ ฝ่ายการตลาด สื่อสารองค์กร และความยั่งยืนกลุ่มเซ็นทรัล  กล่าวว่า “ตลอดระยะเวลากว่า 78 ปีที่ผ่านมา กลุ่มเซ็นทรัลดำเนินธุรกิจเคียงคู่สังคมไทย ภายใต้โครงการ ‘เซ็นทรัล ทำ’ ด้วยแนวคิดการสร้างคุณค่าร่วม (Creating Shared Value – CSV) มุ่งสร้างงาน สร้างอาชีพ สร้างชุมชนที่เข้มแข็ง พร้อมยกระดับคุณภาพชีวิตที่ดีให้แก่สังคม โดยเฉพาะในมิติสิ่งแวดล้อม ที่กลุ่มเซ็นทรัลให้ความสำคัญกับการจัดการขยะอย่างเป็นระบบ การลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก การใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพ และการอนุรักษ์ทรัพยากรธรรมชาติ 

หนึ่งในความท้าทายที่เราทุ่มเทคือ การเป็น ต้นแบบการจัดการขยะอย่างเป็นระบบ โดยตั้งเป้าการลดขยะสู่หลุมฝังกลบให้ได้อย่างน้อย 30% ในปี 2030 และ ให้เหลือศูนย์ในปี 2050 ผ่านโครงการ Love The Earth – ZERO WASTE NOW  ที่เชื่อมโยงความร่วมมือจากทุกภาคส่วน ทั้งการ ‘ลด’ การใช้วัสดุที่ไม่จำเป็น, ‘แยก’ ขยะตั้งแต่ต้นทาง, และ ‘จัดการ’ อย่างถูกวิธี เพื่อสร้างระบบนิเวศการจัดการขยะที่มีประสิทธิภาพและยั่งยืน ทั้งนี้เรายังได้ร่วมมือกับพันธมิตรสำคัญอย่าง AIS, Japan Airlines และ WMS ในการรณรงค์การทิ้ง E-Waste อย่างถูกวิธี ผ่านแคมเปญ “ถ่ายคลิปทิ้ง E-Waste ให้ไว บินไปญี่ปุ่น ฟรี!” โดยปัจจุบันกลุ่มเซ็นทรัลมีจุดรับทิ้ง E-Waste ครอบคลุมศูนย์การค้าเซ็นทรัลกว่า 42 สาขาทั่วประเทศ ซึ่งได้รับการตอบรับอย่างดีจากลูกค้าโดยเฉพาะที่ศูนย์การค้าใจกลางเมืองอย่างเซ็นทรัลเวิลด์ 

ภายใต้ความร่วมมือกับ AIS ขยะอิเล็กทรอนิกส์ที่เก็บรวบรวมได้จะถูกส่งไปยัง ESBEC บริษัทในเครือ WMS เพื่อถอดแยก โดยวัสดุที่สามารถรีไซเคิลได้ส่วนใหญ่จะถูกรีไซเคิลภายในประเทศ สำหรับส่วนประกอบที่ไม่สามารถรีไซเคิลได้ เช่น แบตเตอรี่โทรศัพท์มือถือ จะถูกกำจัดอย่างปลอดภัยด้วยการเผาไหม้เพื่อผลิตพลังงาน ขณะที่ส่วนประกอบที่ซับซ้อนแต่มีมูลค่าสูง เช่น แผงวงจรอิเล็กทรอนิกส์ (PCBs) ซึ่งมีโลหะมีค่าหลายชนิด จะถูกส่งต่อไปยังโรงงานของ DOWA ที่ประเทศญี่ปุ่น เพื่อเข้าสู่กระบวนการรีไซเคิลอย่างมีประสิทธิภาพ ในฐานะผู้นำระดับโลกด้านการสกัดและหมุนเวียนทรัพยากร DOWA มุ่งมั่นที่จะนำโลหะเหล่านี้กลับมาใช้ในกระบวนการอุตสาหกรรมอีกครั้ง พร้อมสร้างอนาคตที่ยั่งยืนให้กับสังคมและสิ่งแวดล้อม” 

ขอเชิญชวนลูกค้า AIS และ กลุ่มเซ็นทรัล ร่วมสนุกกับกิจกรรม “ถ่ายคลิปทิ้ง E-Waste ให้ไว บินไปญี่ปุ่น ฟรี!” ได้ง่ายๆ ดังนี้ 

1. นำ E-Waste (เช่น เช่น โทรศัพท์มือถือ แท็บเล็ต แล็ปท็อป อุปกรณ์ชาร์จ หูฟัง ฯลฯ) มาทิ้งที่ AIS Shop ภายในศูนย์การค้าเซ็นทรัล และ จุดรับ E-Waste ในศูนย์การค้าเซ็นทรัลที่ร่วมรายการ รวม 42 สาขาที่ร่วมรายการ (ต้องมีสัญลักษณ์แคมเปญที่กล่องรับ E-Waste)
2. ถ่ายคลิป VDO ให้สร้างสรรค์ โดยต้องถ่ายติดกล่องรับ E-Waste อย่างน้อย 1 ซีน ในรูปแบบ VDO แนวตั้ง ความยาวไม่เกิน 90 วินาที
3. โพสต์ลงโซเชียลมีเดียช่องทางใดก็ได้ (FB, IG, TikTok) พร้อมติด hashtag #AIS #CENTRALGROUP #JAPANAIRLINES #ถ่ายคลิปทิ้งEWASTEให้ไวบินไปญี่ปุ่นฟรี
4. ลงทะเบียนและส่งผลงานทางเว็บไซต์ https://m.ais.co.th/l2/rFMppXACWU โดยกรอกเบอร์ AIS และสมาชิก The 1 พร้อมอัปโหลดใบเสร็จการช้อปที่มีหมายเลข The 1 จากร้านค้าในเครือกลุ่มเซ็นทรัลที่ร่วมรายการ ตั้งแต่วันนี้ – 30 พฤศจิกายน 2568

สามารถติดตามรายละเอียดการร่วมกิจกรรมเพิ่มเติมได้ที่ https://sustainability.ais.co.th/th/ewaste-contest