ด้วยเหตุนี้เอง ทำให้ “เซ็นทรัลพัฒนา” เปิดโปรเจกต์ The Central Stage รุกตลาดคอนเสิร์ตเต็มตัว เตรียมออนทัวร์ทั่วประเทศ พร้อมเชื่อมอีโคซิสเท็มรอบตัวแบบเต็มระบบ ประเดิมงานแรก “The Central Stage ETC ชวนมาแจม” ที่เซ็นทรัล เชียงใหม่ แอร์พอร์ต และเซ็นทรัล ขอนแก่น ในเดือนมิถุนายนนี้

งานนี้เซ็นทรัลพัฒนา ได้ทำงานร่วมกับ บริษัท เบสไลน์ เอ็นเตอร์เทนเมนต์ ในเครือ บริษัท แพลน บี มีเดีย จำกัด (มหาชน) ผู้เชี่ยวชาญด้านมิวสิคอีเวนต์ ประกาศเป็น Strategic Partnership ครั้งแรกของวงการรีเทลไทยกับการเปิดตัวโมเดลคอนเสิร์ต

เซ็นทรัลพัฒนา มองเห็นอินไซต์ที่ว่าคอนเสิร์ตขนาดใหญ่ยังคงกระจุกตัวในกรุงเทพฯ แม้ศิลปินจะมีฐานแฟนทั่วประเทศ ส่งผลให้ผู้ชมต่างจังหวัดมีข้อจำกัดในการเข้าถึงงาน เซ็นทรัลฯ เองมี Asset ในมือพร้อม มีพื้นที่ในการจัดงานได้ จึงดันศูนย์การค้าเซ็นทรัลสู่การเป็นเวทีระดับประเทศสำหรับดนตรี เทศกาล และไลฟ์สไตล์ตลอดทั้งปี 

ประเดิมด้วยงาน “The Central Stage ETC. ชวนมาแจม” ต่อยอดความสำเร็จจาก ‘Lipta คอนใหญ่ไฟกระจิ๊ด’ จัดขึ้นที่เซ็นทรัล เชียงใหม่ แอร์พอร์ต และขอนแก่นในปีที่ผ่านมา

ในแต่ละงานพร้อมสร้าง Economic Ripple Effect ต่อการท่องเที่ยว และธุรกิจท้องถิ่นได้มากมาย โดยคาดว่าจะช่วยเพิ่มทราฟฟิกมากกว่า 50% และสร้างเม็ดเงินหมุนเวียนกว่า 40 ล้านบาทต่ออีเวนต์ 

เซ็นทรัลพัฒนาใช้ศักยภาพของศูนย์การค้าเซ็นทรัลและ Central Pattana Multipurpose Halls กว่า 19 แห่ง รวมพื้นที่กว่า 52,000 ตารางเมตร รองรับงานทุกสเกล พร้อมเชื่อมต่อโครงการ Mixed-use และเครือข่ายโรงแรม สร้าง Hotel Synergy อย่างครบวงจร

พร้อมใช้เครือข่ายสื่อโฆษณาภายในศูนย์การค้ากว่า 4,000 จุดทั่วประเทศ เพื่อสร้างการรับรู้และเข้าถึงกลุ่มเป้าหมาย และยังใช้ข้อมูลจาก The 1 และ Central X เพื่อวิเคราะห์และเจาะกลุ่มเป้าหมายได้อย่างแม่นยำในแต่ละพื้นที่

อีกหนึ่งความพิเศษของ The Central Stage คือการเติม ‘Local Essence’ ผ่านอัตลักษณ์ของแต่ละพื้นที่ ไม่ว่าจะเป็นแขกรับเชิญพิเศษจาก Local Artist การแสดงเวอร์ชันพิเศษ รวมถึงบรรยากาศ วัฒนธรรม และพลังของแฟนเพลงในแต่ละเมือง พร้อมการออกแบบเวทีสุดครีเอทีฟที่สะท้อนตัวตนของแต่ละเมือง เพื่อสร้างทั้งความรู้สึกเอ็กซ์คลูซีฟ สิ่งนี้ทำให้คอนเสิร์ตเดียวกัน ถูกเล่าออกมาแตกต่างกันในแต่ละจังหวัด เสมือนการเล่าเรื่องเดียวกันผ่านหลายบท โดยยังคงมาตรฐานเดียวกัน แต่สร้างความรู้สึกที่แตกต่างและเชื่อมโยงกับผู้ชมในพื้นที่ได้ลึกยิ่งขึ้น โดย Central Stage ETC ชวนมาแจม ได้ The Parkinson มาร่วมแจมพร้อมเกสต์พิเศษ

• เสาร์ที่ 13 มิ.ย. 69 ณ เชียงใหม่ ฮอลล์ เซ็นทรัล เชียงใหม่ แอร์พอร์ต พบ The Parkinson โอ๊ต ปราโมทย์
• เสาร์ที่ 20 มิ.ย. 69 ณ ขอนแก่น ฮอลล์ ชั้น 5 เซ็นทรัล ขอนแก่น พบ The Parkinson, PolyCat 

จำหน่ายบัตรวันที่ 24 เมษายน 2569 ตั้งแต่ 10.00 น. เป็นต้นไป ซื้อบัตรได้ที่ Thai Ticket Major บัตรราคา 1,000 /1,800 / 2,500 / 3,500 และบัตร VVIP จำหน่ายเฉพาะเชียงใหม่ 20,000 บาท 

ปกติแล้วฟาร์มเฮ้าส์จะมีสินค้ากลุ่มขนมปังแผ่น หรือหลายคนอาจจะคุ้นเคยว่าขนมปังแถว จะมีทั้งแบบแถวเล็ก แถวใหญ่ ได้แก่

ขนมปังแผ่นแถวแดง

• ขนาด 240 กรัม บรรจุ 10 แผ่น ราคาถุงละ 21 บาท
• ขนาด 480 กรัม บรรจุ 20 แผ่น ราคาถุงละ 40 บาท

ขนมปังโฮลวีต แถวเขียว

• ขนาด 250 กรัม บรรจุ 10 แผ่น ราคาถุงละ 24 บาท
• ขนาด 500 กรัม บรรจุ 20 แผ่น ราคาถุงละ 44 บาท

นอกจากนี้ยังมีกลุ่มขนมปังแผ่นแบบพรีเมียม มีแผ่นใหญ่กว่าขนมปังแถวแดง และแถวเขียว ก็คือ กลุ่มขนมปังรอยัลเบรด และอิงลิชเบรด ซึ่งมีประมาณ 275 – 285 กรัม บรรจุ 5-7 แผ่น และจำหน่ายราคา 29-50 บาท

แต่ด้วยปัจจุบันคนไทยอยู่อาศัยแบบครอบครัวเล็กลง ไม่ได้อยู่ครอบครัวใหญ่ หรืออยู่คนเดียวมากขึ้น ทำให้การซื้อขนมปังแถวใหญ่อาจจะไม่ตอบโจทย์เท่าที่ควร แถวเล็ก 10 แผ่นก็เยอะไป แบบ 5 แผ่นก็ยังกินไม่หมด ฟาร์มเฮ้าส์เลยปรับแพ็กไซส์ให้เหลือ 3 แผ่น รับกับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป

อภิเศรษฐ ธรรมมโนมัย กรรมการผู้อำนวยการ บริษัท เพรซิเดนท์เบเกอรี่ จำกัด (มหาชน) เล่าว่า 

“สินค้าตัวใหม่นี้เราได้อินไซต์จากผู้บริโภคว่า ทำแบบ 10 แผ่นแล้วกินไม่หมด เลยปรับเหลือ 3 แผ่น เพราะตอนนี้  เทรนด์เรื่องสุขภาพมาแรง และคนไทยอยู่ครอบครัวเล็กลง แต่ขนมปังแถวแดง กับแถวเขียวก็ยังเป็นสินค้าขายดีอันดับ 1 และอันดับ 2 ของบริษัท ตอนนี้มีกลุ่มผู้ประกอบการนำไปประกอบธุรกิจมากกว่า 10,000 ราย”

ในปี 2568 พบว่าตลาดเบเกอรี่ไม่มีการเติบโต มีอาการทรงๆ ก็คือไม่เติบโต และไม่ติดลบ มีมูลค่าราว 40,000-50,000 ล้านบาท แต่ได้กระแสความนิยมมาจากกลุ่มขนมปังใหม่ๆ อย่างชิโอะปัง, ครัวซอง และซาวโดว์ เพราะคนไทยชอบลองของใหม่ ในปีนี้ก็มีการคาดการณ์ว่าไม่เติบโตอีกเช่นกัน เพราะด้วยปัจจัยทางเศรษฐกิจ และพิษสงคราม

เมื่อดูอัตราการบริโภคขนมปังของคนไทย อภิเศรษฐบอกว่าไม่มีตัวเลขที่ชัดเจน แต่ทราบแค่ว่ามีการบริโภคน้อยกว่าประเทศญี่ปุ่นถึง 5 เท่า และบริโภคน้อยกว่าประเทศมาเลเซีย 2 เท่า เชื่อว่ายังมีโอกาสเติบโต ยิ่งมองว่าในสภาวะแบบนี้ขนมปังเป็นของกินที่สะดวกที่สุด แกะทานได้เลย เทียบกับข้าวที่ยังต้องนำไปหุงก่อน

สำหรับประเด็นเรื่องต้นทุนสินค้าที่เพิ่มขึ้น จะกระทบต่อยอดขาย และกำไร แต่อภิเศรษฐยืนยันว่าไม่มีการปรับขึ้นราคาอย่างแน่นอน อีกทั้งเมื่อปีก่อนเพิ่งปรับลดราคาขนมปังแถวแดงจาก 42 บาท เหลือ 40 บาทไปเอง เน้นการจัดการภายในให้ดี โชคดีว่าเป็นบริษัทเดียวในไทย ที่มีทั้งผลิต ขนส่งกระจายสินค้า การขาย ในบริษัทเดียว ยืนยันว่ายังทำกำไรได้ มีความสามารถในการต่อรอง 

ตอนนี้อยู่ในช่วงการสร้างโรงโม่แป้งแห่งใหม่เป็นของตัวเอง หรือ PB Flour Mill เพราะต้องการควบคุมคุณภาพแป้งให้มีกำลังการผลิตต่อเนื่อง และควบคุมต้นทุน คุมราคาด้วย เพราะบางทีโรงแป้งขึ้นราคาแล้วไม่ลง แต่เดิมได้มีซัพพลายหลายโรง แต่ว่าผลิตไม่เหมือนกัน ทำให้เกิดของเสียได้ คาดเปิดใช้งานในปี 2571 ตั้งอยู่แถวบางปะกง

สำหรับวิกฤตน้ำมันที่เกิดขึ้น อาจจะไม่ได้กระทบเรื่องการขนส่งมากเท่าไหร่ แต่ที่กระทบแน่นอนคือเรื่องการออกสินค้าใหม่ เพราะ “ฟิล์มพลาสติก” ขาดตลาด ทำให้กระทบต่อตัวแพ็กเกจจิ้ง จากปกติจะมีการออกสินค้าใหม่เฉลี่ยเดือนละ 1-2 รายการ ตอนนี้ต้องชะลอไปก่อน 

ในปี 2568 มีรายได้รวม 7,000 ล้านบาท ในปีนี้ตั้งเป้าโต 5-10%

ความพิเศษของแคมเปญนี้ก็คือ เป็นการใช้กลยุทธ์ Celebrity Chef เป็นครั้งแรก ซึ่งเหมือนเป็นการได้ร่วมกันพัฒนาเมนูใหม่ด้วย แถมยังได้อิมแพ็คของพิชญ์ ที่เป็นเหมือนพรีเซ็นเตอร์แบบกลายๆ ช่วยสร้างการรับรู้ไปในตัว

ซึ่งเดอะ คอฟฟี่ คลับ ได้เริ่มปรับภาพลักษณ์มาสักพักใหญ่ๆ ต้องการตะโกนบอกผู้บริโภคว่าร้านเป็น All-Day Dining Destination มีเมนูอาหารที่ทานได้ทั้งวันตั้งแต่อาหารเช้า บรันช์ อาหารมื้อหลัก อีกทั้งยังมีเมนูโลคอล อย่างอาหารไทยเข้ามาเสริมด้วย จากเดิมที่แข็งแกร่ง และถนัดในเมนูอาหารเช้า และกาแฟ ซึ่งกลุ่มอาหารเช้าสร้างรายได้มากถึง 25% 

แล้วทำไมถึงเป็นพิชญ์ กาไชย?

พิชญ์ เป็นนักร้อง นักแสดง ที่มีความสามารถด้านการทำอาหาร ในฐานะ Celebrity Chef ผู้ได้รางวัลคนแรกของประเทศไทย ที่มีความโดดเด่นด้านการทำอาหารสไตล์ไฟน์ไดนิ่ง

แคมเปญนี้มีการร่วมกันพัฒนาเมนูใหม่สุดเอ็กซ์คลูซีฟ อร่อยได้แบบ All-Day Dining โดยที่เมนูพิเศษนี้ออกแบบมาเพื่อตอบโจทย์พฤติกรรมลูกค้าคนไทยที่มองหาร้านอาหารที่ครบจบในที่เดียว ไม่ว่าจะเป็นมื้อสาย (Brunch) หรือมื้อเย็น (Dinner) ประกอบด้วย 3 เมนูไฮไลต์ ได้แก่

1) Sweet&Savoury Signature French Toast : เมนูที่ผสมผสานคาวหวานในจานเดียว ใช้ขนมปัง Brioche เนื้อนุ่มละลายในปาก เสิร์ฟพร้อมไส้กรอกโชริโซพรีเมียม ตัดเลี่ยนด้วยซอสเบอร์รี่สูตรพิเศษ สร้างประสบการณ์ใหม่ให้กับลูกค้า

2) Truffle Mushroom Risotto with Steak : Risotto เมนูข้าวสไตล์อิตาเลียนที่หลายคนคุ้นเคย มาพร้อมเนื้อ Striploin ชิ้นหนา นุ่ม ชุ่มฉ่ำ ย่างในระดับความสุกที่พอดี

3) Truffle Mushroom Risotto with Salmon : เมนูแซลมอนพรีเมียมที่รังสรรค์มาเพื่อคนรักสุขภาพ และรสชาติเข้มข้น เพื่อตอบโจทย์ลูกค้าได้หลากหลายมากขึ้นตลอดทั้งวัน

นางนงชนก สถานานนท์ ผู้จัดการทั่วไป เดอะ คอฟฟี่ คลับ ภายใต้การดำเนินงานของ บริษัท เอ็มเอฟ คาเฟ่ แอนด์ เรสเตอรองต์ จำกัด กล่าวว่า

“ความร่วมมือครั้งนี้เกิดจากเคมีที่ลงตัวของแบรนด์และพิชญ์ กาไชย ซึ่งเป็นที่ทราบกันดีว่า นอกจากตัวตนการเป็นนักแสดง แต่ยังเป็นเชฟทำอาหารด้วย เป็นตัวจริงด้านการทำอาหารสไตล์ตะวันตก และมีภาพลักษณ์ที่ทันสมัย เป็นตัวของตัวเอง สอดคล้องกับคาแรกเตอร์ของเดอะ คอฟฟี่ คลับที่เน้นความเฟรนลี่ และเข้าถึงง่าย การร่วมงานครั้งนี้จึงไม่ใช่แค่การนำชื่อเสียงของเซเลบริตี้มาแปะ แต่เป็นการดึงเอาความหลงใหลในอาหารตะวันตกมาถ่ายทอดสู่เมนูที่ลูกค้าคนไทยคุ้นเคย แต่พิเศษด้วยวัตถุดิบและเทคนิคที่ยกระดับขึ้น พร้อมทั้งยังเป็นการการรับรู้แก่ผู้บริโภคถึงจุดยืนของเดอะ คอฟฟี่ คลับ ที่เป็น All-Day Dining Destination”

โดยทั้ง 3 เมนูนี้เริ่มจำหน่ายตั้งแต่ 21 เมษายน 2569 ที่เดอะ คอฟฟี่ คลับทุกสาขา เป็นเมนูพิเศษมีระยะเวลาการขายเพียงแค่ 2 เดือนเท่านั้น

ปัจจุบันเดอะ คอฟฟี่ คลับเปิดให้บริการครอบคลุม 41 สาขา แบ่งเป็นพื้นที่ในกรุงเทพฯ 23 สาขา และต่างจังหวัด 18 สาขา ในปีนี้เน้นการรีโนเวตสาขาเดิม เพื่อให้ลูกค้าได้รับบรรยากาศ และประสบการณ์ที่ดีมากยิ่งขึ้น พร้อมกันนี้ยังเล็งเปิดสาขาใหม่ในเมืองท่องเที่ยว โดยเมื่อช่วงต้นปีที่ผ่านมาได้เปิดสาขาใหม่ไปแล้วที่ ท็อปส์ เขาพระตำหนัก พัทยา และยังมีการตั้งเป้าเปิดสาขาอีกหลายแห่ง อาทิ สมุย, พังงา และภูเก็ต เป็นต้น เพื่อตอกย้ำกลยุทธ์การอยู่เคียงข้างลูกค้าในทุกไลฟ์สไตล์ ทั้งอาคารออฟฟิศ คอมมูนิตี้มอลล์ และแหล่งท่องเที่ยวชั้นนำ

บริษัท เดอะ แพลทินัม กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) เปิดเผยว่า ประกอบด้วย 3 ธุรกิจหลัก ที่ตั้งอยู่บนทำเลยุทธศาสตร์ใจกลางกรุงเทพฯ ย่านราชประสงค์ – ประตูน้ำ – ราชปรารภ ประกอบด้วย ศูนย์การค้า 3 แห่ง ได้แก่ แพลทินัม แฟชั่น มอลล์, เดอะ มาร์เก็ต แบงคอก, เดอะ แพลทินัม สแควร์ รวมพื้นที่ทั้งหมด 345,475 ตร.ม. และมีโรงแรมอีก 3 แห่ง ได้แก่ โนโวเทล กรุงเทพ แพลทินัม ประตูน้ำ, ม็อกซี่ แบงคอก ราชประสงค์, มาม่า เชลเตอร์ แบงคอก แพลทินัม รวมห้องพักทั้งหมดมากกว่า 1,300 ห้อง นอกจากนี้ยังมีอาคารสำนักงาน Pier111 ที่ตั้งอยู่บนโครงการเดอะ มาร์เก็ต แบงคอก พื้นที่รวม 55,000 ตร.ม.

THE MARKET BANGKOK เปิดให้บริการครั้งแรกเมื่อปี 2562 ด้วยงบลงทุนกว่า 4,400 ล้านบาท เป็นศูนย์การค้าที่โลเคชั่นดี ตั้งอยู่ตรงข้ามเซ็นทรัลเวิลด์ และอยู่ข้างๆ บิ๊กซีราชดำริ ในตอนแรกวางจุดยืนเป็นเหมือนรวบรวมร้านตลาดนัด ขวัญใจชาวต่างชาติ แต่เปิดมาสักพักกลับได้รับการตอบรับไม่ค่อยดีเท่าที่ควร มีการปรับโฉม    ดึงร้านแม็กเน็ตใหม่ๆ เข้ามาต่อเนื่อง

ทั้งดองกิที่มาเปิดสาขาที่ 2 แต่สุดท้ายก็ต้องปิดสาขานี้ไป มีพื้นที่เช่างานหนังสือนานาชาติ Big Bad Wolf รวมถึงทั้งการเพิ่มโรงแรมให้เติมเต็มมากขึ้น

ไฮไลต์สำคัญก็คือ ปิดตำนานศูนย์การค้า THE MARKET BANGKOK เปลี่ยนชื่อใหม่เป็น PLATINUM POP (แพลทินัม ป๊อป) ปรับ Positioning ใหม่ The Center of Bangkok’s Pop Life ศูนย์รวมความป๊อปของกรุงเทพฯ ที่ไม่เคยหลับใหล พลิกประสบการณ์ช้อปในย่านราชประสงค์ รูปแบบใหม่ ที่ไร้กรอบ HIGH ENERGY, FLEX-FRIENDLY, VALUE-FIRST ให้ทุกก้าวเต็มไปด้วยสีสันและการค้นพบใหม่ๆ สร้างความตื่นเต้นในทุกจังหวะการช้อป

ประเดิมเปิดเฟส 1 ด้วย “Lai Jie” (ไหล่เจี๊ยะ) ฮับความอร่อยนานาชาติที่มาพร้อมกลิ่นไอแห่งเสน่ห์ที่ไม่เคยหลับใหลของย่านเยาวราช บริเวณชั้น G และ ชั้น M ใช้งบลงทุนกว่า 180 ล้านบาท พื้นที่รวม 8,000 ตารางเมตร เป็นศูนย์รวมความอิ่มอร่อยแห่งใหม่ ใจกลางย่านราชประสงค์ อาทิ ร้านอร่อยระดับตำนานที่สืบทอดความอร่อยมายาวนาน กว่า 100 ปี ร้านดังจากเยาวราชที่ครองใจนักชิมทุกยุคสมัย ร้านฮิตติดกระแสไวรัล และลิสต์พิกัดสำหรับนักท่องเที่ยวสายกินต้องเช็กอินให้ครบ เปิดให้บริการภายใน มิ.ย.2569

“EVEANDBOY” บิ๊กแบรนด์บิวตี้ไลฟ์สไตล์ มาพร้อมความน่าตื่นเต้นกับการประเดิมเปิด EVEANDBOY Cafe ครั้งแรกของโลก ที่บริเวณชั้น M เปิดให้บริการภายใน มิ.ย. 2569

เปิดบิ๊กเซอร์ไพรส์กับ TOFU SKINCARE MEGAMART ศูนย์กลางความงามแบรนด์ไทยบนพื้นที่กว่า 7,200 ตร.ม. รวมสินค้าและนวัตกรรมความงาม เป็น Beauty Experience Destination ที่เปลี่ยนทุกการเลือกซื้อให้กลายเป็น “Beauty Journey” เปิดให้บริการภายใน ก.ค. 2569

HOUSE OF LITTLEBUNNY เตรียมเปิด Mega Flagship Store ก้าวสำคัญของแบรนด์ไทยสู่การเติบโต    ในระดับภูมิภาคเอเชีย มอบประสบการณ์รูปแบบใหม่ให้กับลูกค้าจากทั่วทุกภูมิภาค อย่างเป็นทางการ บริเวณชั้น 1 ภายใน ส.ค. 2569

สำหรับร้านค้าที่ปัจจุบันยังเปิดให้บริการ ได้แก่ ชั้น G ร้าน STARBUCKS ชั้น 3 ร้าน MOMO PARADISE, ร้านพระราม 9 ไก่ย่าง และ ชั้น 4 ร้าน Let’s Relax Spa , 786 SALON , MOS Dental Clinic

PLATINUM POP เปิดให้บริการเฟสแรกในเดือน มิ.ย. 2569 นี้ สำหรับการเปิดเต็มรูปแบบในเฟส 2 ภายในไตรมาส 1 ปี 2570 ซึ่งปัจจุบันอยู่ระหว่างการ Revolution Tenant Mix ใหม่ เน้นร้านค้าที่ตอบโจทย์ความหลากหลาย ราคาย่อมเยา คัดสรรร้านค้าในรูปแบบ “Hybrid Retail & Wholesale” มาจัดจำหน่ายสินค้าทั้งในแบบค้าส่งและค้าปลีก เพื่อสร้างโอกาสและทางเลือกให้กับลูกค้า ทั้งกลุ่มชาวไทย นักท่องเที่ยวต่างชาติ ตลอดจนผู้ประกอบการธุรกิจ ให้สามารถมาใช้บริการช้อปครบจบในที่เดียว

สำหรับหมวดสินค้าที่จะนำมาเปิดให้บริการยกตัวอย่าง เช่น  Art – Toy & Hobby, Game & Gadget, Beauty & Wellness, 2nd Hand Fashion & Brand Name, Coffee & Tea Selection, Specialty Café, Bar & Restaurant, International Buffet ให้ได้แฮงค์เอาท์กันแบบ All Day All Night

ด้าน ศูนย์การค้า THE PLATINUM SQUARE ที่อยู่ระหว่างการก่อสร้าง เปลี่ยนชื่อใหม่เป็น “PLATINUM PALAIS” (แพลทินัม พาเล) ยกระดับสู่อาณาจักรศูนย์กลาง Fashion Ecosystem ระดับภูมิภาค ภายใต้แนวคิด ‘Spectrum of Fashion’ งบลงทุนกว่า 7,800 ล้านบาท ตัวอาคารมีทั้งหมด 48 ชั้น แบ่งเป็นพื้นที่ศูนย์การค้า 4 ชั้น และโรงแรมมาม่า เชลเตอร์ แบงคอก แพลทินัม ซึ่งบริหารงานโดย เอนนิสมอร์ บริษัทร่วมทุนของแอคคอร์ จำนวนห้องพักกว่า 500 ห้อง รวมพื้นที่ใช้สอยทั้งหมดประมาณ 100,000 ตร.ม. ตั้งบนพื้นที่ 7 ไร่ บริเวณสี่แยกประตูน้ำ ส่วนศูนย์การค้าคาดว่าจะพร้อมเปิดบริการได้ในปี 2571 ส่วนโรงแรมเปิดให้บริการในปี 2572

เดินหน้าปรับปรุงพร้อมยกระดับการให้บริการธุรกิจโรงแรมที่อยู่ในทำเล “The Neighbourhood of Platinum”  ได้แก่ โรงแรมโนโวเทล กรุงเทพ แพลทินัม ประตูน้ำ จำนวน 288 ห้อง ที่ตั้งอยู่บนโครงการแพลทินัม แฟชั่น มอลล์ บริหารงานโดยเครือโรงแรมแอคคอร์ ได้ทำการปรับปรุงพัฒนาห้องพัก พื้นที่ส่วนกลาง และห้องอาหาร วิว รูฟท็อป กรุงเทพ เพื่อยกระดับประสบการณ์การเข้าพักของลูกค้าให้มีความทันสมัย สะดวกสบาย และตอบโจทย์เทรนด์การท่องเที่ยวในปัจจุบันและอนาคตมากยิ่งขึ้น โดยทยอยดำเนินการทีละเฟสควบคู่ไปกับการเปิดให้บริการตามปกติ ใช้งบประมาณ 227 ล้านบาท คาดว่าจะเสร็จสมบูรณ์ ในไตรมาส 2 ปี 2569

โรงแรมม็อกซี่ แบงคอก ราชประสงค์ จำนวนห้องพัก 504 ห้อง ที่ตั้งอยู่บนโครงการ PLATINUM POP บริหารงานโดยเครือแมริออท อินเตอร์เนชันแนล ล่าสุดเปิดให้บริการ Rooftop Bar ใหม่บนดาดฟ้า ชั้น 32 ภายใต้ชื่อสาโท ซัง “Sato San” ไฮไลต์ คอนเซ็ปต์ ผสานวัฒนธรรมไทย-อีสาน และญี่ปุ่น มาบรรจบกันผ่านรสชาติ งานคราฟต์ และวัฒนธรรม สร้างชีวิตชีวา ใจกลางกรุงเทพฯ

ทศ จิราธิวัฒน์ ประธานกรรมการบริหาร กลุ่มเซ็นทรัล กล่าวว่า “ตลอด 15 ปีที่ผ่านมา กลุ่มเซ็นทรัลได้พัฒนาและต่อยอดคุณค่าให้กับธุรกิจในยุโรปอย่างต่อเนื่อง ผ่านเครือข่ายห้างหรูระดับไอคอนิก ให้เป็นแหล่งรวมแบรนด์ชั้นนำระดับโลก พร้อมด้วยทีมงานที่มีความสามารถ เราได้ยกระดับธุรกิจลักชูรี่รีเทลให้เป็นพื้นที่ที่หลอมรวมวัฒนธรรม ความคิดสร้างสรรค์ และประสบการณ์อันน่าประทับใจเข้าไว้ด้วยกัน ก้าวต่อไปคือการเสริมความแข็งแกร่งในทุกมิติ ทั้งด้านทีมผู้บริหาร โครงสร้างธุรกิจ และการต่อยอดความร่วมมือกับพันธมิตร เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มและขับเคลื่อนการเติบโตอย่างยั่งยืนทั้งในยุโรปและเอเชีย”

เพื่อให้การดำเนินงานในยุโรปเป็นเอกภาพและมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น กลุ่มเซ็นทรัลได้ประกาศแต่งตั้งผู้บริหารระดับสูง ดังนี้

1) ปิแอร์ลุยจิ ค็อคคินี (Pierluigi Cocchini) ดำรงตำแหน่ง ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มเซ็นทรัลยุโรป (Chief Executive Officer – Europe) รับผิดชอบการกำหนดวิสัยทัศน์และทิศทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ และกำกับการดำเนินงานในภาพรวมของเครือข่ายธุรกิจในยุโรป เพื่อให้เกิดการทำงานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ และยกระดับศักยภาพการแข่งขันในระดับภูมิภาค พร้อมไปกับการสร้างวัฒนธรรมการนำองค์กรที่เชื่อมโยงเป็นหนึ่งเดียว โดยยังคงอัตลักษณ์ของแต่ละแบรนด์ไว้อย่างครบถ้วน

2) จูเซ็ปเป ดามาโต (Giuseppe D’Amato) ดำรงตำแหน่ง ประธานเจ้าหน้าที่บริหารสายงานพาณิชย์ กลุ่มเซ็นทรัลยุโรป (Chief Commercial Officer – Europe) รับผิดชอบการกำหนดและขับเคลื่อนกลยุทธ์เชิงพาณิชย์ในยุโรป ครอบคลุมการบริหารพอร์ตโฟลิโอแบรนด์ การจัดซื้อสินค้า การบริหารหมวดหมู่สินค้า การตลาด และการพัฒนา Retail Media เพื่อสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ชัดเจนในทุกตลาด

3) ชาติ จิราธิวัฒน์ (Chart Chirathivat) ดำรงตำแหน่ง ประธานเจ้าหน้าที่บริหารสายงานกลยุทธ์ กลุ่มเซ็นทรัลยุโรป (Chief Strategy Officer – Europe) รับผิดชอบการกำหนดทิศทางและขับเคลื่อนความร่วมมือเชิงกลยุทธ์กับแบรนด์ระดับโลก เพื่อยกระดับบทบาทของกลุ่มเซ็นทรัลในฐานะพันธมิตรหลักของแบรนด์ชั้นนำ พร้อมเชื่อมโยงความร่วมมือระหว่างเครือข่ายในยุโรปและเอเชียในระดับผู้บริหารให้เป็นไปอย่างสอดประสานและมีเอกภาพ

4) อังเดร เมเดอร์ (André Maeder) ยังคงดำรงตำแหน่ง ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของเซลฟริดเจสและกลุ่มเซลฟริดเจส (CEO Of Selfridges And Group CEO Of Selfridges Group) ซึ่งเป็นบริษัทร่วมทุนระหว่างกลุ่มเซ็นทรัลและ PIF กองทุนความมั่งคั่งแห่งซาอุดีอาระเบีย โดยกลุ่มเซ็นทรัลเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ ครอบคลุม 4 แบนเนอร์ใน 3 ประเทศ ได้แก่ เซลฟริดเจส ในสหราชอาณาจักร ดี แบนคอร์ฟ ในเนเธอร์แลนด์ และบราวน์ โทมัส และอาร์นอตส์ ในไอร์แลนด์ โดยมีบทบาทในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนผ่านธุรกิจ นวัตกรรม และความเป็นผู้นำด้าน Retail Media ในภาพรวมของกลุ่มเซลฟริดเจส

ปัจจุบันกลุ่มเซ็นทรัลมีเครือข่ายห้างสรรพสินค้าหรูภายใต้การบริหารรวม 40 สาขา ใน 34 เมืองหลัก ครอบคลุม 7 ประเทศ ผ่านแบนเนอร์ที่ทรงอิทธิพลที่สุดในยุโรป ได้แก่ รีนาเชนเต ในอิตาลี (ปี 2554) อิลลุม ในเดนมาร์ก (2556) กลุ่มคาเดเว ซึ่งประกอบด้วย คาเดเว โอเบอร์โพลลิงเกอร์ และอัลสแตร์เฮ้าส์ ในเยอรมนี (2558) โกลบุส ในสวิตเซอร์แลนด์ (2563) และกลุ่มเซลฟริดเจส ในสหราชอาณาจักร เนเธอร์แลนด์ และไอร์แลนด์ (2565) ซึ่งล้วนมีสาขาตั้งอยู่ในทำเลศักยภาพใจกลางเมือง และเป็นแลนด์มาร์กสำคัญของแต่ละประเทศ

หนึ่งในหมุดหมายสำคัญล่าสุด คือการเปิดตัวห้างโกลบุส สาขาบาเซิล มาร์กพลาทซ์ ประเทศสวิตเซอร์แลนด์ เมื่อเดือนตุลาคม 2568 หลังใช้เวลากว่า 3 ปีในการบูรณะอาคารมรดกทางวัฒนธรรมอายุ 119 ปี ใจกลางเมืองบาเซิล ให้กลายเป็นจุดหมายปลายทางด้านการช้อปปิ้งระดับโลก ที่ผสานเสน่ห์และอัตลักษณ์ดั้งเดิมเข้ากับความหรูหราร่วมสมัยได้อย่างลงตัว

ล่าสุดในเดือนเมษายน 2569 ห้างเซลฟริดเจสได้เปิดตัว “40 Duke” ณ ชั้นบนสุดของสาขาถนนออกซ์ฟอร์ด กรุงลอนดอน พื้นที่ไฮบริดสุดเอ็กซ์คลูซีฟที่ผสานประสบการณ์ Personal Shopping ศิลปวัฒนธรรม และโซนสังสรรค์เข้าไว้ด้วยกัน ครอบคลุมพื้นที่กว่า 2,300 ตารางเมตร ประกอบด้วย ห้องบริการส่วนตัว 24 ห้อง คลับเลานจ์ ห้อง Private Dining และลานรับประทานอาหารกลางแจ้ง รังสรรค์เพื่อสมาชิกระดับสูงสุดของโปรแกรม Selfridges Unlocked (VVSP-Very Very Selfridges People) ยกระดับการช้อปปิ้งสู่โลกแห่งไลฟ์สไตล์ที่สมบูรณ์แบบ

ควบคู่ไปกับการพัฒนาและยกระดับพื้นที่ค้าปลีก กลุ่มเซ็นทรัลยังเดินหน้ารุกธุรกิจ “Retail Media” เพื่อขับเคลื่อนการเติบโต ด้วยการต่อยอดศักยภาพที่ตั้งของห้างที่เป็นแลนด์มาร์กของแต่ละเมือง และฐานข้อมูลลูกค้าชั้นเลิศ ให้กลายเป็นแพลตฟอร์มสื่อทรงพลัง ที่ตอบโจทย์ทั้งการขายและการสร้างประสบการณ์ร่วมกับผู้บริโภคในเวลาเดียวกัน โดยคาดว่าตลาด Retail Media ในยุโรปจะมีมูลค่าสูงถึง 1 ล้านล้านบาท (2.5 หมื่นล้านยูโร) ภายในปี 2569

ตัวอย่างความสำเร็จ อาทิ รีนาเชนเต ที่ประกาศยกระดับสู่การเป็น “Media Company” อย่างเต็มตัว ด้วยการเนรมิตทุกสาขาในอิตาลีให้สามารถทำ Brand Takeover ได้อย่างเต็มรูปแบบ ขณะที่ เซลฟริดเจส ได้เปลี่ยนแฟลก ชิปสโตร์บนถนนออกซ์ฟอร์ดให้เป็นพื้นที่สำหรับ Immersive Brand Experiences ตลอดทั้งปี และ ดี แบนคอร์ฟ ได้ก้าวขึ้นเป็นแพลตฟอร์มหลักด้าน Brand Activation ในเนเธอร์แลนด์ ที่สร้างแคมเปญในระดับหลายสิบล้านวิว สะท้อนถึงศักยภาพของกลุ่มเซ็นทรัลในการเป็นสื่อทรงพลังที่เหล่าแบรนด์พันธมิตรไม่อาจมองข้าม

15 ปีแห่งการต่อยอดคุณค่าและพลิกโฉมธุรกิจหรูในยุโรป คือรากฐานที่ทำให้กลุ่มเซ็นทรัลยืนหยัดและพร้อมก้าวต่อไปอย่างมั่นคง ด้วยพอร์ตโฟลิโอที่ทรงคุณค่า เครือข่ายพันธมิตรที่แข็งแกร่ง และทีมผู้นำที่พร้อมขับเคลื่อนวิสัยทัศน์ สู่การเป็นมาตรฐานใหม่ของลักชูรี่รีเทลในเวทีโลก

• บินลัดฟ้าข้ามทวีป เช็คอิน Selfridges ที่อังกฤษ หนึ่งในตระกูลห้างหรู “กลุ่มเซ็นทรัล”

• 4 แนวคิดการใช้ชีวิตสไตล์ “ชาติ จิราธิวัฒน์” คีย์แมนสำคัญของ Central Group Europe

รู้หรือไม่ว่าในทุกๆ วัน กรุงเทพมหานครต้องรับภาระขยะจากขวดน้ำดื่มมหาศาลกว่า 10 ล้านขวด ไม่เพียงเท่านั้น กระบวนการขนส่งน้ำบรรจุขวดจากโรงงานที่ส่วนใหญ่อยู่จังหวัดรอบๆ กรุงเทพฯ เข้าสู่ใจกลางเมืองยังสร้างมลพิษจากท่อไอเสียและการขนส่งที่สิ้นเปลืองพลังงานมหาศาล นี่คือช่องว่างที่ Rynn (ริน) แบรนด์ผู้เชี่ยวชาญด้าน Water Treatment มองเห็นและตัดสินใจเปลี่ยนเกมการดื่มน้ำของคนไทยด้วยแนวคิด Mineral Preserved Water ปัจจุบันได้ทำตลาดได้ 3 ปีแล้ว

ดื่มน้ำประปาให้ได้ “แร่ธาตุ” ความจริงที่ถูกมองข้าม

Rynn ก่อตั้งโดย อนุสร โลหะพันธกิจ และบุญญเดช มิตรอุปถัมภ์ จัดตั้งบริษัท นาโนว่า จำกัด ภายใต้แนวคิด Don’t Recycle, Refill โดยมุ่งลดการใช้บรรจุภัณฑ์แบบใช้ครั้งเดียวทิ้ง เปลี่ยนมาเป็นการผลิตน้ำดื่มแร่ On-site และใช้ขวดแก้วที่สามารถล้างและนำกลับมาใช้ซ้ำได้ ทั้งคู่เป็นเพื่อนสมัยเรียนด้วยกัน และคร่ำหวอดอยู่ในวงการ F&B มานานหลายปี

จากการสำรวจในตลาดพบว่าร้านอาหาร หรือโรงแรมเพียงแห่งเดียว สามารถสร้างขยะจากขวดน้ำได้หลายร้อยกิโลกรัมต่อเดือนเลยทีเดียว จากข้อมูลกรมส่งเสริมคุณภาพสิ่งแวดล้อม (2563) ระบุว่าน้ำดื่มบรรจุขวดขนาด 600 มิลลิลิตร 1 ขวด มีการปล่อยคาร์บอนประมาณ 80-150 gCO₂e แม้ปริมาณการปล่อยคาร์บอนต่อหน่วยจะไม่สูง แต่เมื่อพิจารณาจากปริมาณการบริโภคในระดับธุรกิจ ซึ่งตัวเลขดังกล่าวสามารถสะสมจนกลายเป็น Carbon Footprint ในระดับที่ไม่อาจมองข้าม

อนุสร บอกว่า “คนส่วนใหญ่มักเข้าใจว่าน้ำต้องสะอาดจนไม่มีอะไรเลยถึงจะดี แต่ความจริงร่างกายเราต้องการแร่ธาตุที่มีอยู่ในน้ำตามธรรมชาติ ส่วนใหญ่น้ำดื่มในตลาดจะเป็นระบบ RO (Reverse Osmosis) ซึ่งเปรียบเหมือนน้ำกลั่นที่แทบไม่มีแร่ธาตุเหลืออยู่เลย และหากดื่มบ่อยๆ อาจไปเจือจางแร่ธาตุในร่างกายเราได้”

Rynn จึงนำเทคโนโลยี “นาโนฟิลเตอร์” มาใช้เป็นรายแรกๆ ซึ่งสามารถกรองเชื้อโรค และสิ่งสกปรกได้ละเอียดถึง 0.001 ไมครอน แต่ยังคงรักษาแร่ธาตุธรรมชาติ (TDS) ไว้ได้ถึง 80% ทำให้น้ำประปาที่สะอาดอยู่แล้ว กลายเป็นน้ำแร่คุณภาพสูงได้ทันที โดยไม่ต้องเติมแร่ธาตุสังเคราะห์เข้าไป

โดยที่ชื่อ Rynn ก็มาจากคำว่ารินน้ำนั่นเอง ผู้ก่อตั้งทั้งสองบอกว่า อยากได้ชื่อที่เข้าใจง่าย เป็นสากล คำว่า Rynn ก็เหมาะเจาะพอดี

น้ำแร่พรีเมียมในราคาขวดละ 5 บาท

จุดแข็งของ Rynn คือการเปลี่ยนภาระต้นทุนน้ำขวดให้เป็น Fix Cost ที่ควบคุมได้ ผ่านระบบเช่ารายเดือน เริ่มต้นตั้งแต่ 8,000 – 15,000 บาท ตามขนาดการใช้งาน ที่เริ่มต้นตั้งแต่ปริมาณการกรอง 30 ลิตร/ชั่วโมง ราคา 8,000 บาท, 60 ลิตร/ชั่วโมง ราคา 10,000 บาท และ 120 ลิตร/ชั่วโมง ราคา 15,000 บาท โดยมี ไฮไลต์ที่เครื่องขนาดใหญ่สามารถผลิตได้ทั้งน้ำอุณหภูมิห้อง น้ำเย็น และสปาร์คกลิ้งฟองละเอียดในเครื่องเดียว รวมบริการแมนเทนแนนซ์ และเปลี่ยนไส้กรองทุก 6 เดือน

หากร้านอาหารใช้น้ำดื่มวันละ 100 ขวด ต้นทุนจะเหลือเพียงขวดละ 4-5 บาท เท่านั้น ที่สำคัญไม่ต้องบริหารจัดการสต็อคน้ำดื่มเอง ไม่ต้องเสียพื้นที่ในร้านเพื่อวางน้ำดื่ม และไม่มีขยะจากขวดพลาสติก

ซึ่งราคาขายปลีกหน้าร้านจะขึ้นอยู่กับแต่ละร้านเป็นคนกำหนด ส่วนใหญ่จะอยู่ที่ราคา 60-100 บาท หรือบางร้านอาจจะเป็น Free Flow ที่เติมไม่อั้นทั้งคืนก็ได้เช่นกัน ถ้าดูทั่วไปอาจจะราคาสูงกว่าน้ำแร่ขวด ที่ปกติร้านอาหารอาจจะจำนวนที่ขวดละ 30-50 บาท แต่ Rynn เน้นเจาะตลาดพรีเมียม เน้นเข้าร้านอาหารกลุ่มไฟน์ไดนิ่ง ซึ่งร้านกลุ่มนี้จำหน่ายน้ำแร่เฉลี่ยขวดละ 200-300 บาท การที่จำหน่าย 100 บาทก็ดูราคาเข้าถึงได้ง่ายมากขึ้น

นอกจากนี้ Rynn ร่วมกับ โอเชียนกลาส พัฒนาขวดแก้วพิเศษ ไว้สำหรับรีฟิลน้ำ ล้างง่าย ปากกว้าง เข้าเครื่องล้างจานได้ ใช้ปริมาณแก้วน้อยกว่าปกติ โดยจะมีแถมให้ 60 ใบต่อแพ็กเกจ

Don’t Recycle, Refill

ภายใต้วิสัยทัศน์ Zero Transportation, Zero Waste Rynn ไม่เพียงแต่ลดขยะพลาสติก แต่ยังจับมือกับ depa ติดตั้งมิเตอร์วัดการใช้น้ำจริง เพื่อคำนวณการลดก๊าซเรือนกระจก (CO₂) อย่างเป็นระบบ

ผลลัพธ์ก็คือ การลดขวดพลาสติก 10,000 ขวด สามารถลด CO₂ ได้ถึง 1 ตัน ซึ่งข้อมูลนี้จะเป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับกลุ่มลูกค้าองค์กร (B2B) ในการทำรายงาน ESG ประจำปีได้ด้วย

จากร้านหรูสู่บ้าน และออฟฟิศ

ปัจจุบัน Rynn ติดตั้งไปแล้วกว่า 300 จุด ครอบคลุมกรุงเทพฯ เชียงใหม่ และภูเก็ต โดยมีกลุ่มลูกค้าหลักเป็นร้านอาหาร 80% และอีก 20% เป็นโรงแรม โรงพยาบาล และเลาจน์ในเครือเซ็นทรัล ปีนี้แบรนด์ตั้งเป้าขยายเพิ่มอีก 200 จุด โดยเริ่มรุกเข้าสู่กลุ่มออฟฟิศ โดยเฉพาะบริษัทต่างชาติที่ชื่นชอบน้ำสปาร์คกลิ้ง และเตรียมบุกตลาดที่อยู่อาศัยในปีหน้า

“เราต้องการผลิตน้ำดื่มที่มีประโยชน์ต่อร่างกายในราคาไม่สูง และทำให้การเข้าถึงน้ำแร่คุณภาพเป็นเรื่องที่ทุกคนทำได้จากที่บ้านหรือที่ทำงาน” อนุสร กล่าวทิ้งท้าย

สำหรับปีหน้า Rynn อยากบุกตลาดที่อยู่อาศัย หรือ B2C มากขึ้น แต่กำลังดูโมเดล และราคา โดยอาจจะมองที่โมเดลซื้อขาด และให้ความรู้ ความเข้าใจเรื่องการเปลี่ยนไส้กรอง แต่ราคายังไม่มีการสรุปแน่ชัด

ลืมภาพงาน EDM ตื๊ดๆ อย่างเดียวไปได้เลย

เมื่อเทศกาลสงกรานต์ในประเทศไทย มีภาพจำไปกับงานดนตรี EDM ไปแล้ว หลังจากมี S2O ที่เริ่มจัดงานจนถึงตอนนี้ครบ 10 ปี ส่วน SIAM Songkran ปีนี้จัดเป็นปีที่ 5 กลายเป็นเดสติเนชั่นที่ดึงดูดนักท่องเที่ยวต่างชาติให้มาเล่นน้ำสงกรานต์ พร้อมกับงานดนตรีไปด้วยกัน

ท่ามกลางสมรภูมิเทศกาลสงกรานต์ที่แข่งขันกันด้วยไลน์อัพศิลปิน และโปรดักชันระดับโลก One Asia Ventures จึงได้ประกาศ เปลี่ยนเกมครั้งใหญ่ พลิกโฉมแบรนด์ SIAM Songkran Music Festival สู่การเป็น Thailand’s Iconic Holiday Festival นิยามใหม่ของการใช้ชีวิตช่วงวันหยุดยาวที่เชื่อมโยงดนตรี แฟชั่น อาหาร และคอมมูนิตี้เข้าด้วยกัน ไม่ได้ออกมาใช้ชีวิตแค่ตอนกลางคืนอย่างเดียว แต่ไลฟ์สไตล์ตอนกลางวันก็มีด้วย

เพราะในช่วงหลายปีที่ผ่านมา สงกรานต์ในไทยมักถูกมองเป็นเพียงเทศกาลดนตรีช่วงกลางคืน ออกมาเล่นน้ำ เข้างานดนตรีหลัง 6 โมงเย็น แต่พฤติกรรมคนรุ่นใหม่โดยเฉพาะกลุ่ม Gen Z และ Alpha ที่เติบโตมาในยุคหลังโควิด-19 กลับมองหาประสบการณ์ที่คุ้มค่า และหลากหลายมากกว่าแค่ปาร์ตี้อย่างเดียว

รชต ธันยาวุฒิ ผู้ก่อตั้งและผู้บริหาร One Asia Ventures เริ่มเล่าว่า ปีนี้ SIAM Songkran จะขยายประสบการณ์จากการเป็นมิวสิคเฟสติวัล ไปสู่การเป็นพื้นที่ใช้ชีวิตแบบ Day-to-Night โดยเห็นพฤติกรรมผู้บริโภครุ่นใหม่ที่น่าสนใจ คือ การใช้เวลาช่วงกลางวันของวันหยุด ที่เติบโตมากขึ้นเรื่อยๆ ไม่ว่าจะเป็นกิจกรรมไลฟ์สไตล์ การพบปะคอมมูนิตี้ หรือการใช้จ่ายกับประสบการณ์ที่หลากหลาย

“เป้าหมายของเราไม่ใช่เพียงการจัดงานอีเวนต์ แต่คือการสร้างแบรนด์สงกรานต์ของประเทศไทย ในระดับมาตรฐานโลกที่คนทั่วโลกต้องนึกถึงเป็นอันดับแรกเมื่อพูดถึงการเฉลิมฉลองช่วงวันหยุดที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของปี”

3 หมัดเด็ดแบบ “เท่” และ “ทันสมัย”

1. NEW ENERGY รีเฟรชภาพลักษณ์สู่พื้นที่ใช้ชีวิต (Lifestyle Ecosystem) ผนึกกำลังกับแบรนด์แฟชั่นระดับท็อปอย่าง POEM, HAUS OF PRIME และ FABRIQUE เชื่อมต่อกิจกรรมตั้งแต่กลางวัน เช่น Coffee Party และโซนถ่ายรูปสุดล้ำที่ยาวไปจนถึงโซน VVIP
2. MORE MEMORY ออกแบบประสบการณ์ให้ทุกโมเมนต์มีความหมาย ดีไซน์ไลน์อัพให้มีความหลากหลายแนวดนตรี ทั้งศิลปินระดับโลก และ Regional Acts ที่ถูกจริตกับเจนใหม่ และเครือข่ายคลับพาร์ทเนอร์กว่า 10 แห่ง เพื่อสร้าง Ecosystem ที่เชื่อมผู้คน แบรนด์ และคอมมูนิตี้เข้าด้วยกัน ในปีนี้เตรียมสร้างปรากฏการณ์ด้วยการแจกดอกบัวกว่า 2,000 ดอก เพื่อต้อนรับผู้คนที่มางานเร็วขึ้น รับเทรนด์ถือดอกบัวถ่ายรูป
3. BETTER EXPERIENCE ยกระดับโปรดักชันและการบริหารจัดการพื้นที่ในมาตรฐานระดับโลก ตั้งแต่ Stage Design รูปแบบใหม่ Food Experience ที่คัดสรรมาแล้ว โดยเรียนรู้ระบบการจัดการเครื่องดื่ม และบริการจากเทศกาลดนตรีระดับโลกในเบลเยียม เพื่อเพิ่มความรวดเร็ว และลดการเข้าแถวรอ ตอบโจทย์ Journey ของผู้เข้าชมให้สมบูรณ์แบบที่สุด

รชต เสริมอีกว่า “ปกติเราจะเน้นลงทุนกับโปรดักชัน และศิลปินเป็นหลัก ปีนี้เราจะโฟกัสตั้งแต่หน้างาน เพิ่มจุดถ่ายรูปมากขึ้น ยาวไปจนถึงโซน VIP มีกิจกรรมทั้งปาร์ตี้กาแฟ ไอซ์บาธ สร้างเป็นชิลล์สเตจ เริ่มตั้งแต่ 11 โมง อยากให้เป็นงานสำหรับ Holiday ใช้เวลาในวันหยุดให้คุ้มค่าที่สุด ปีนี้มีกิมมิกด้วยการแจกดอกบัว 2,000 ดอก ให้กับคนที่มางานเร็ว โปรโมตความเป็นไทย และเข้ากับเทรนด์ในตอนนี้ด้วย” 

ปั้นแลนด์มาร์กประจำชาติ คาดผู้เข้าชมทะลุแสน!

แม้ตลาด EDM ทั่วโลกจะเริ่มมีความอิ่มตัว แต่ SIAM Songkran ได้เปรียบด้วย Soft Power ของความไทยที่สอดแทรกเข้าไป ประกอบกับมีการเล่นน้ำสงกรานต์เข้าไปด้วย ทำให้ยังได้รับความนิยมอยู่ ในปี 2568 มีผู้เข้างานรวม 4 วัน กว่า 89,000 คน มีสัดส่วนของนักท่องเที่ยวต่างชาติ 51% ส่วนใหญ่มาจากกลุ่มอาเซียน, จีน, เกาหลี, ญี่ปุ่น และอเมริกา โดยเฉพาะกลุ่มนักท่องเที่ยวที่เดินทางมาเพื่อสัมผัสประสบการณ์สงกรานต์โดยเฉพาะ

“งาน EDM ถึงแม้จะยังไม่อิ่มตัวมากนัก แต่ก็ยากขึ้น ยิ่งในไทยถ้าประสบการณ์ไม่ดีขึ้นยิ่งยาก รวมไปถึงพฤติกรรมคนมางานเฟสติวัลก็เปลี่ยนไป แต่ก่อนคนรู้เรื่องศิลปิน อาจจะดูว่างานไหนมีใคร แล้วไปงานที่ดีเจเบอร์ใหญ่อย่างเดียว ตอนนี้คนรู้เรื่องการเรียงศิลปินมากขึ้น เริ่มมีมาตรฐานมากขึ้น มีการเปรียบเทียบแต่ละงาน ซึ่งเป็นผลดีต่อตลาด ตอนนี้วงการเที่ยวก็เปลี่ยนไป คนไม่ค่อยต่ออาฟเตอร์ ปาร์ตี้กัน มีการเลือกมากขึ้น เราก็ต้องพัฒนา Journey ตามลูกค้า”  

สำหรับปี 2569 นี้ งานจะจัดขึ้นระหว่างวันที่ 11-14 เมษายน 2569 ณ Bravo BKK, Arena Area (RCA, Rama 9) คาดว่าจะมีผู้เข้างานทะลุ 100,000 คนตลอด 4 วัน มองว่าจากวิกฤตน้ำมันแพง ทำให้หลายคนไม่เดินทางไปต่างจังหวัด อาจจะหาที่เที่ยวในกรุงเทพฯ มากขึ้น

รชต บอกว่า เป้าหมายใหญ่ของงาน SIAM Songkran อยากให้เป็นงานประจำชาติ ไม่ออกไปจัดที่ต่างประเทศจนกว่าจะแข็งแกร่ง ด้วยความที่มีชื่อ SIAM ด้วย เลยอยากให้เป็นแลนด์มาร์กของประเทศไทย จริงๆ เคยมีต่างประเทศติดต่อขอซื้อลิขสิทธิ์ แต่อยากอยู่ในประเทศไทยดีกว่า ดึงคนเข้าประเทศ

EssilorLuxottica เข้าซื้อกิจการหรือถือหุ้นในบริษัทแว่นตาและร้านค้าปลีกในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกหลายครั้งในช่วงปี 2567–2569 ตัวอย่างสำคัญคือในมาเลเซียที่ EssilorLuxottica เข้าซื้อกิจการ A-Look ซึ่งเป็นหนึ่งในกลุ่มร้านแว่นตาใหญ่ที่สุดของประเทศเมื่อปี 2566 โดยดีลนี้ทำให้ EssilorLuxottica มีหน้าร้านกว่า 90 สาขา ภายใต้แบรนด์ A-Look, Seen และ OWL เพิ่มรอยเท้า footprint ของบริษัทในวงการค้าปลีกแว่นตาเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ให้ EssilorLuxottica อย่างมีนัยสำคัญ

นอกจากนี้ยังมีที่ญี่ปุ่น บริษัทในเครือ Luxottica Japan เข้าซื้อกิจการ Washin Optical Co., Ltd. หรือ Washin Optical ซึ่งเป็นผู้ค้าปลีกแว่นตาในญี่ปุ่นที่มีสาขาประมาณ 70 แห่ง โดย EssilorLuxottica ระบุว่า    ดีลนี้มุ่งเน้นการสร้างสะพานเชื่อมวัฒนธรรมญี่ปุ่นกับแบรนด์ระดับโลก เช่น Ray-Ban และ Oakley

หากต่อจิ๊กซอว์หลายชิ้นเข้าด้วยกัน ภาพใหญ่ที่ออกมาจะพบว่า EssilorLuxottica มุ่งเน้นการขยายตัวใน APAC อย่างชัดเจน โดยเฉพาะด้านค้าปลีกที่บริษัทได้ซื้อหรือถือหุ้นในเครือข่ายร้านแว่นตาใหญ่ในประเทศเป้าหมายเพื่อเข้าใกล้ผู้บริโภคโดยตรง ซึ่งการเน้นรูปแบบ partnership กับผู้เล่นท้องถิ่นที่แข็งแกร่งนี้จะแตกต่างจากกลยุทธ์การซื้อกิจการที่เกิดขึ้นในยุโรปและอเมริกาเหนือ ที่ EssilorLuxottica เดินหน้าซื้อบริษัทด้านเทคโนโลยีการแพทย์ (med-tech) และดาวรุ่งหลายรายในตลาดแว่นตาและเลนส์

วิสัยทัศน์ EssilorLuxottica ลูกครึ่งฝรั่งเศส-อิตาลี

ย้อนกลับไปในปี 2017 โลกได้เห็นข่าวดังเรื่องการควบรวมกิจการมูลค่า 4.6 หมื่นล้านยูโรระหว่าง Luxottica จากอิตาลี และ Essilor จากฝรั่งเศส ซึ่งได้สร้างบริษัทยักษ์ใหญ่ด้านแว่นตาที่มีรายได้ต่อปีมากกว่า 1.5 หมื่นล้านยูโร โดยหลายปีที่ผ่านมา EssilorLuxottica ได้เปลี่ยนผ่านตัวเองจากเพียงบริษัทผู้ผลิตแว่นตา กลายมาเป็น “มหาอำนาจด้านเทคโนโลยีและไลฟ์สไตล์” อย่างเต็มตัว

Leonardo Del Vecchio ผู้ก่อตั้ง Luxottica ในวัย 81 ปี กล่าวถึง EssilorLuxottica ในเวลานั้นว่าในที่สุด ผลิตภัณฑ์ที่ส่งเสริมซึ่งกันและกันอย่างกรอบแว่นและเลนส์ ก็จะถูกออกแบบ ผลิต และจัดจำหน่ายภายใต้บริษัทเดียวกัน ซึ่งการควบรวมกิจการของผู้นำในตลาดแว่นตามูลค่า 9.5 หมื่นล้านดอลลาร์ในเวลานั้น มีเป้าหมายเพื่อตอบสนองความต้องการแว่นสายตาและแว่นกันแดดที่คาดว่าจะเติบโตสูงขึ้น อันเป็นผลมาจากประชากรผู้สูงอายุทั่วโลกที่เพิ่มขึ้นและความตระหนักรู้ด้านการดูแลสายตา ซึ่งปัจจุบันตลาดนี้เติบโตประมาณ 2 ถึง 4% ต่อปี และยังมีประชากรโลกอีกอย่างน้อย 2.5 พันล้านคนที่ประสบปัญหาด้านสายตาแต่ยังไม่ได้รับการแก้ไข

การเกิดขึ้นของ EssilorLuxottica ยังช่วยขจัดความไม่แน่นอนเรื่องผู้สืบทอดตำแหน่งผู้บริหารของ Luxottica ซึ่งสูญเสียซีอีโอไปถึง 3 คนนับตั้งแต่ปี 2557 และช่วยลดความเสี่ยงจากการแข่งขันระหว่างทั้ง 2 บริษัทที่เพิ่มสูงขึ้นในช่วงหลายปีก่อนหน้านั้น

เวลานั้น ทั้ง Essilor และ Luxottica ต่างตั้งเป้าหมายที่จะขยายช่องทางอีคอมเมิร์ซเพื่อรับมือกับปัญหาการเติบโตของยอดขายที่ชะลอตัวและการแข่งขันจากคู่แข่งที่มีราคาถูกกว่า โดยคาดว่าการควบรวมกิจการจะช่วยเพิ่มกำไรจากการดำเนินงานได้ และทำให้คู่แข่งรายย่อยอื่นๆ ตามหลังทิ้งห่างไปไกลยิ่งขึ้น

ในช่วงแรก EssilorLuxottica มีพนักงานมากถึง 140,000 คน และมีสำนักงานใหญ่รวมถึงจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ที่กรุงปารีส โดย Del Vecchio เป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ที่สุดของกลุ่มบริษัทใหม่ โดยถือหุ้นระหว่าง 31 ถึง 38 เปอร์เซ็นต์ผ่านบริษัท Delfin ของครอบครัว โครงสร้างการบริหารงานจะมีความซับซ้อน โดยคณะกรรมการ 16 คนจะแบ่งสัดส่วนของผู้บริหารจาก Essilor และ Luxottica อย่างเท่าเทียมกัน

ในวันนั้น Del Vecchio ดำรงตำแหน่งซีอีโอและประธานกรรมการบริหาร ฝั่ง Hubert Sagnieres ซีอีโอของ Essilor นั้นดำรงตำแหน่งรองประธานบริหารและรองซีอีโอ โดยทั้ง 2 คนได้บริหารงานร่วมกันและมีอำนาจเท่าเทียมกัน ซึ่งเป็นการยอมโอนอ่อนหลังจากก่อนหน้านี้ ทั้ง 2 บริษัทเคยเจรจาควบรวมกิจการกันในปี 2556 แต่ต้องยกเลิกไปเนื่องจากปัญหาด้านการกำกับดูแลการถือหุ้น ก่อนที่รูปแบบธุรกิจและกลยุทธ์ของทั้งคู่จะปรับเข้าหากันจนนำมาสู่การตกลงสำเร็จ

Leonardo Del Vecchio ผู้ก่อตั้งและประธานคนสำคัญของ Luxottica นั้นมีเกร็ดชีวิตน่าสนใจ จากบ้านเกิดที่เมืองมิลาน ประเทศอิตาลี ในครอบครัวยากจน หนุ่ม Del Vecchio เติบโตขึ้นในสถานเลี้ยงเด็กกำพร้าและเริ่มทำงานตั้งแต่อายุยังน้อย โดยได้ก่อตั้ง Luxottica ในโรงงานเล็ก ๆ ที่ Agordo ทางตอนเหนือของอิตาลี จากผลิตกรอบแว่นพลาสติกเพียงไม่กี่ชิ้น จึงได้พลิกโฉมอุตสาหกรรมแว่นตาจาก “เครื่องมือแก้ไขสายตา” ให้กลายเป็นสินค้าแฟชั่นระดับโลก

Del Vecchio ซื้อกิจการ Ray-Ban ได้ก่อนจะซื้อ Oakley และอีกหลายแบรนด์หรู จนสามารถเป็นผู้ผลักดันการควบรวมครั้งประวัติศาสตร์ระหว่าง Luxottica กับ Essilor นำไปสู่การแจ้งเกิด EssilorLuxottica ซึ่งกลายเป็นบริษัทแว่นตาและเลนส์ที่ใหญ่ที่สุดในโลก น่าเสียดายที่ Del Vecchio เสียชีวิตไปในฐานะหนึ่งในมหาเศรษฐีที่ร่ำรวยที่สุดของอิตาลี และยังคงดำรงตำแหน่งประธาน (Chairman) ของ EssilorLuxottica อย่างแข็งขันแม้อายุ 87 ปี

หลังการเสียชีวิตในวันที่ 27 มิถุนายน 2565 ที่โรงพยาบาล San Raffaele Hospital ในเมือง Segrate ชานเมืองมิลาน ประเทศอิตาลีด้วยโรคปอดอักเสบ บริษัทได้แต่งตั้งประธานคนใหม่ Francesco Milleri ซึ่งเป็นผู้บริหารที่ Del Vecchio วางใจมากที่สุด และเคยรับช่วงต่อการบริหารงานประจำวันตั้งแต่ปลายปี 2563 นอกจากนี้ ยังมี Paul du Saillant ดำรงตำแหน่ง Deputy Chief Executive Officer รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ทำงานคู่ขนานมาตลอด

กอดคอหนีคู่แข่งเอเชีย

แม้ EssilorLuxottica จะมีจุดแข็งด้านแบรนด์หรูทั้ง Ray-Ban, Oakley และนวัตกรรม wearable อย่าง Ray-Ban Meta และมีการรวบตึงทั้งการผลิตและค้าปลีก แต่บริษัทถูกท้าทายหนักหน่วงในตลาดเลนส์ ยังมีผู้เล่นท้องถิ่นที่แข่งขันในศึกค้าปลีกด้านราคา ความเร็ว และการปรับตัวตามตลาดท้องถิ่น โดยแนวโน้มตลาดเอเชียปัจจุบันมีความโดดเด่นที่เซกเมนต์ myopia control (สายตาสั้นในเด็ก) และ blue-light protection (เลนส์ป้องกันแสงสีฟ้า) รวมถึงสินค้าราคาเข้าถึงได้

คู่แข่งระดับโลกที่แข็งแกร่งในเอเชียของ EssilorLuxottica คือ HOYA Corporation จากญี่ปุ่นซึ่งถือเป็นคู่แข่งหลักอันดับต้นโดยเฉพาะด้านเลนส์คุณภาพสูง นอกจากนี้ยังมี Carl Zeiss AG / ZEISS Vision จากเยอรมนี ที่แข่งขันโดยตรงในตลาดพรีเมี่ยมเลนส์และอุปกรณ์ตรวจสายตา (optical instruments) โดย Carl Zeiss มีลูกค้าใช้งานแพร่หลายทั่วเอเชีย โดยเฉพาะในตลาดพรีเมียมของญี่ปุ่น จีน และเกาหลีใต้

หากมองที่คู่แข่งท้องถิ่นและภูมิภาคในเอเชียที่เน้นเรื่องราคาเข้าถึงง่าย EssilorLuxottica ต้องแข่งขันโดยตรงกับแบรนด์อย่าง JINS และ Owndays ผู้ค้าปลีกแว่นตาแบบ fast-fashion จากญี่ปุ่นที่เติบโตเร็วมากด้วยนวัตกรรมแว่นบางเบา ซึ่งสามารถให้บริการรวดเร็วทั้งตรวจตา และทำแว่นในเวลาเดียวกัน มีสาขาในหลายประเทศเอเชีย รวมถึงประเทศไทย ขณะเดียวกันก็มี Lenskart ยักษ์ใหญ่ด้านค้าปลีกและ e-commerce แว่นตาในอินเดีย และร้าน Formosa Optical จากไต้หวันที่เป็นผู้เล่นรายใหญ่ในเอเชีย มีส่วนแบ่งตลาดสูงในภูมิภาคไม่แพ้ผู้ผลิตจีน เช่น Jinshan Group, Bright Optical และผู้ผลิต OEM รายอื่นๆ

สำหรับตลาดเอเชียที่ยังคงกระจายตัวสูง EssilorLuxottica จึงมักสู้ด้วยการเลือกกลยุทธ์พันธมิตรหรือซื้อกิจการ เช่น ดีลซื้อ A-Look ในมาเลเซีย, Washin Optical ในญี่ปุ่น เพื่อขยายฐานลูกค้าโดยไม่ต้องสร้างใหม่จากศูนย์ และจะเป็นผลดีต่อการขยายฐานสินค้ากลุ่ม wearable technology เช่น แว่นอัจฉริยะ ต่อไป

ย้อนกลับมาที่ ดีล EssilorLuxottica และแว่นท็อปเจริญ สิ่งที่น่าสนใจของดีล EssilorLuxottica และแว่นท็อปเจริญ คือความแตกต่างจากดีลส่วนใหญ่ในเอเชียที่ EssilorLuxottica มักซื้อกิจการเต็มหรือถือหุ้นส่วนใหญ่ ยกเว้นแต่แว่นท็อปเจริญที่เป็นการเข้าถือ meaningful/significant stake แบบไม่เปิดเผยสัดส่วนแน่นอน ซึ่งดีลลักษณะนี้ยังไม่มีรายงานการซื้อหุ้นในประเทศอื่นในเอเชีย เช่น จีน อินเดีย อินโดนีเซีย หรือเวียดนาม

สำหรับตลาดไทย ดีลนี้อาจเป็นการประกาศศักราชใหม่ของอุตสาหกรรมแว่นตา ด้วยการควบคุมห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมดในศูนย์กลางยุทธศาสตร์อย่างประเทศไทย เพราะ EssilorLuxottica สามารถรวบตึงในระดับที่ไม่เคยปรากฏมาก่อน โดย EssilorLuxottica ซึ่งมีโรงงานผลิตเลนส์และกรอบแว่นในประเทศไทยอยู่แล้ว ตอนนี้สามารถควบคุมทุกขั้นตอนตั้งแต่การผลิต การกระจายสินค้า ไปจนถึงการขายปลีกผ่านเครือข่ายแว่นท็อปเจริญ ที่ครอบคลุมทุกภูมิภาค ทุกจังหวัด

ก่อนหน้านี้ บริษัทต้องพึ่งพาผู้จัดจำหน่ายและร้านค้าปลีกอิสระเพื่อเข้าถึงผู้บริโภคไทย แต่ด้วยการเป็นพันธมิตรกับ แว่นท็อปเจริญ บริษัทสามารถลดต้นทุนกลาง ลดเวลา lead time และควบคุมราคา-โปรโมชั่นได้โดยตรง ผลลัพธ์คือการสร้าง “one-stop ecosystem” ที่ผู้บริโภคสามารถซื้อแว่น Ray-Ban หรือ Oakley พร้อมเลนส์ Essilor ที่ผลิตในไทยได้ในสาขาเดียวกัน

สถานการณ์นี้อาจจะช่วยเพิ่ม margin ให้ EssilorLuxottica ในตลาดไทย ขณะเดียวกันก็ทำให้ แว่นท็อปเจริญ กลายเป็นสุดยอดแบรนด์ค้าปลีกแว่นตาที่คู่แข่งยากจะแทรกแซง

ที่มา Reuters 1, Reuters 2, EssilorLuxottica 1, EssilorLuxottica 2, EssilorLuxottica 3, Finance Yahoo, Porters Five Force

แฟชั่นไม่ลบแต่ไม่ดี ยูนิฟอร์มคือทางรอด

กลายเป็นเทรนด์ใหญ่ในวงการแฟชั่น เมื่อไทยดีไซเนอร์หลายแบรนด์หันมาจับตลาด “ชุดยูนิฟอร์มองค์กร” เพราะหลายปีที่ผ่านมาตลาดแฟชั่นไม่ได้เติบโตแบบหวือหวา จากสภาพเศรษฐกิจทำให้กำลังซื้อในกระเป๋าน้อยลง ในขณะที่กลุ่มองค์กรบริษัทต้องการสร้างแบรนด์ สร้างความน่าเชื่อถือมากขึ้น รวมถึงสร้างเอ็นเกจกับพนักงาน ทำให้ตลาดชุดยูนิฟอร์มกลายเป็นแสงสว่างให้ปลายอุโมงค์ของโลกแฟชั่น

ที่เห็นตัวอย่างชัดที่สุดเห็นจะเป็นแบรนด์ Asava ที่บุกเบิกตลาดชุดยูนิฟอร์มมา 16 ปีแล้ว ปัจจุบันตั้งยูนิตใหม่ ASAVA Uniform เพราะมีลูกค้าเพิ่มขึ้นทุกปี

• Asava ลุยธุรกิจ “ยูนิฟอร์ม” พร้อมความฝันอยากเป็นแบบ MUJI มีจานชาม เฟอร์นิเจอร์

ในช่วงหลายปีมานี้หลายแบรนด์มองชุดยูนิฟอร์มเป็นเหมือนหน้าตาของบริษัทด้วยเช่นกัน เพราะฉะนั้น แค่เสื้อโปโล หรือเสื้อเชิ้ต แล้วสกรีนโลโก้ไม่เพียงพอแล้ว ต้องมีแบรนด์ดีไซเนอร์ มีสตอรี่ และนวัตกรรม

VICKTEERUT (วิคธีร์รัฐ) เป็นอีกหนึ่งแบรนด์ไทยดีไซเนอร์แถวหน้าของไทย ที่ทำตลาดมากว่า 18 ปีแล้ว ในปีนี้ก็ได้ทรานส์ฟอร์มตัวเองครั้งใหญ่ด้วยการบุกตลาด “ยูนิฟอร์มองค์กร” และ “ชุดแต่งงาน” อย่างเต็มตัว เพื่อบาลานซ์พอร์ตรายได้ คงจุดแข็งเป็นแบรนด์ที่งานตัดเย็บสไตล์เทเลอริ่งที่ประณีต และเฉียบคม

อรประพันธ์ สุทธินรเศรษฐ์ ผู้อำนวยการฝ่ายสร้างสรรค์ VICKTEERUT ยอมรับอย่างตรงไปตรงมาว่า ไตรมาสแรกของปีนี้เป็นช่วงเวลาที่ท้าทายสำหรับแบรนด์แฟชั่น แม้ VICKTEERUT จะเคยครองอันดับหนึ่งบนแพลตฟอร์มออนไลน์ แต่ด้วยกำลังซื้อที่ตกต่ำลงทำให้ยอดสั่งซื้อลดลงอย่างเห็นได้ชัด

“ยูนิฟอร์มเข้ามาเป็นส่วนช่วยหลักในตอนนี้ เพราะในขณะที่คนซื้อเสื้อผ้าแฟชั่นน้อยลง แต่องค์กรขนาดใหญ่ยังต้องการภาพลักษณ์ที่น่าเชื่อถือ ยูนิฟอร์มคือการบอกตัวตนของบริษัท เราจึงตั้งเป้าดันสัดส่วนรายได้กลุ่มนี้ให้แตะ 20% ของพอร์ตทั้งหมด”

จากรันเวย์สู่ “คาเฟ่ อเมซอน” และโรงแรมหรูระดับโลก

VICKTEERUT ได้เริ่มเข้าตลาดยูนิฟอร์มองค์กรได้ราวๆ 4-5 ปี โดยแบรนด์แรกที่ทำก็คือ แมคคาเฟ่ของแมคโด นัลด์ หลังจากนั้นก็เริ่มมีงานเข้ามาเรื่อย ๆ ได้แก่ เกียรตินาคิน, แสนสิริ, ทรูสเฟียร์, อนันตาจิวเวอรี่, Rakxa โดยจุดเปลี่ยนที่สำคัญก็คือโรงแรมเดอะ สแตนดาร์ด หัวหิน ที่ทำให้ชุดยูนิฟอร์มของ VICKTEERUT มีชื่อเสียงขึ้นมา เพราะด้วยสีสัน และลุคที่ดูทะมัดทะแมงของพนักงาน ทำให้หลายองค์กรสนใจ โดยเฉพาะกลุ่มโรงแรม ตอนนี้ได้ทำให้เครือโรงแรมเดอะ สแตนดาร์ด ทั้งหมด 3 ที่ หัวหิน, มัลดีฟส์ และพัทยา 

ล่าสุด แบรนด์ได้รับโจทย์หินในการออกแบบชุดยูนิฟอร์มให้กับ Café Amazon Experience แฟล็กชิปสโตร์แห่งใหม่ที่อารีย์ รวมถึงร้านที่เป็นสาขาทั่วไปด้วย โดยมียอดสั่งผลิตล็อตแรกสูงถึง 60,000 ชิ้น ซึ่งถือเป็นจำนวนที่มากที่สุดเท่าที่แบรนด์เคยทำมา โจทย์คือการทำให้ชุดดูโมเดิร์น สอดคล้องกับรีเทลยุคใหม่ แต่ยังคงฟังก์ชันที่ทำงานได้สะดวกจริง คาดว่าจะเริ่มเปลี่ยนช่วงกลางปีนี้

“ยูนิฟอร์มเป็นสิ่งสำคัญที่บ่งบอกว่าเราทำงานที่ไหน อีกทั้งยังบอกตัวตนของบริษัทได้ ทำให้ตอนนี้ไม่ว่าจะบริษัทใหญ่ หรือบริษัทเล็ก ได้ให้ความสำคัญกับการออกแบบยูนิฟอร์มมากขึ้น ตอนนี้แบรนด์เองก็ได้ลูกค้าทำยูนิฟอร์มเพิ่มขึ้นปีละ 2-3 ราย ส่วนใหญ่เป็นกลุ่มโรงแรม หรือบริษัทที่ต้องการความน่าเชื่อถือ” 

ขยายฐานชุดแต่งงานในราคาที่เอื้อมถึง

อีกหนึ่งเครื่องยนต์หลักที่จะขับเคลื่อนปี 2569 คือธุรกิจชุดแต่งงาน ภายใต้ชื่อ VICKTEERUT The Marriage โดยแบรนด์เตรียมเปิดโชว์รูมแห่งใหม่ที่สุขุมวิท 93 ในช่วงปลายปีนี้ เพื่อรองรับกลุ่มลูกค้าที่ต้องการดีไซน์ชุดแต่งงานด้วยตัวเอง และได้งานประณีตแบบ VICKTEERUT 

โดยชุดแต่งงานมีราคาเริ่มต้นเพียง 30,000 บาท จะเป็นชุดเรียบ ๆ ธรรมดา ไปจนถึงงานสั่งตัดพิเศษระดับไฮเอนด์ในราคาหลักแสนบาท ซึ่งถือเป็น Niche Market ที่ยังเติบโตได้ดีแม้เศรษฐกิจจะชะลอตัว

อรประพันธ์ บอกว่า ตลาดนี้ยังมีโอกาสอยู่มาก เพราะที่ผ่านมามีลูกค้าหลายคนที่เป็นลูกค้าเดิม ต้องการที่จะให้แบรนด์ทำชุดแต่งงานให้ แล้วปกติเจ้าสาวต้องมีต่ำ ๆ คนละ 3 ชุด ชุดพิธีการ, ชุดงานเลี้ยงฉลอง และชุดปาร์ตี้ ยังไม่รวมชุดถ่ายพรีเว็ดดิ้ง และชุดแม่เจ้าสาว ญาติเจ้าสาวอีก เป็นงานที่ทุกคนยอมจ่ายได้

เตรียมขยายไซส์.. ให้ลูกค้าเดิมยังใส่ได้

นอกจากการขยายพอร์ตธุรกิจ VICKTEERUT ยังปรับตัวเข้าหาความเป็นจริงมากขึ้น อรประพันธ์เล่าว่า จากอินไซต์ของลูกค้าเดิมของแบรนด์ พบว่าแต่ละคนมีอายุมากขึ้น และมีสรีระที่เปลี่ยนไป ทำให้ใส่ชุดเดิม ไซส์เดิมไม่ได้แล้ว การที่ออกคอลเลกชั่นใหม่ แต่ไซส์เดิม ทำให้ลูกค้าเดิมซื้อไม่ได้

โดยเตรียมเพิ่มไซส์ให้ใหญ่ขึ้นอีก 2 ไซส์ ก็คือ XL และ 2XL จากเดิมที่มีมาตรฐานเพียง 4 ไซส์ (XS S M L) แม้จะเป็นเรื่องยากในเชิงโปรดักชั่น และแพตเทิร์น แต่ถือเป็นความใส่ใจเพื่อรักษาฐานลูกค้า เพราะจุดเด่นที่ลูกค้าชอบก็คือทรงสวย ใส่แล้วดูหุ่นดี ไอเทมที่ขายดีที่สุดจะเป็นกางเกงเอวสูง และเชิ้ตแขนกุดอันเป็นเอกลักษณ์ของแบรนด์

ปัจจุบัน VICKTEERUT ครอบคลุมทั้งช่องทางออฟไลน์และออนไลน์ มีหน้าร้าน 5 สาขา ได้แก่ ทองหล่อ ซอย 4, สยามพารากอน, เอ็มโพเรียม, เซ็นทรัลเวิลด์ และเซ็นทรัลชิดลม เตรียมเปิด VICKTEERUT The Marriage Showroom ที่สุขุมวิท 93 ในช่วงปลายปี 2569 นี้

โดยในปีนี้ตั้งเป้าการเติบโตที่ 5% โดยแบ่งสัดส่วนรายได้เป็นหน้าร้าน 30% ออนไลน์ 30% ชุดยูนิฟอร์ม (B2B) 20% และชุดแต่งงาน (The Marriage) 20%

เป็นประโยคแรกที่ อนุพนธ์ นิธิยานันท์ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) เริ่มต้นบทสนทนาในครั้งนี้

ในตอนนี้ไมเนอร์ฟู้ดมีแบรนด์ร้านอาหารญี่ปุ่นเข้ามาอยู่ในพอร์ตแล้ว ด้วยแบรนด์ The Stone อูด้งหม้อหินร้อน สร้างจุดแข็งด้วย “หม้อเดือด-เส้นโมจิ” ราคาเริ่มต้น 139 บาท พร้อมเครื่องเคียง 7 อย่างที่เติมได้ไม่อั้น เปิดสาขาแรกที่เซ็นทรัล ปิ่นเกล้า ชั้น 5 คาดว่าจะขยาย 100 สาขาภายใน 5 ปี 

ตลาดร้านอาหารญี่ปุ่นขึ้นชื่อว่ามีการแข่งขันที่ดุเดือดมากอีกตลาดหนึ่ง ด้วยความนิยมของคนไทยที่ชอบทานอาหารญี่ปุ่นเป็นอันดับต้นๆ ทำให้ไม่ว่าเชนรายใหญ่ รายเล็ก ร้านอินดี้ ร้านพรีเมียมตามโรงแรมต้องลงมาจับ ทำให้มีมูลค่าตลาดสูงถึง 50,000 ล้านบาท มีการประเมินว่ามีร้านอาหารญี่ปุ่นมากถึง 5,700 แห่งในประเทศไทย

เจาะร้านอาหารญี่ปุ่นได้แล้ว

หากมองไปที่ตลาดร้านอาหารญี่ปุ่นในปัจจุบัน จะพบการแบ่งกลุ่มที่ชัดเจน ตั้งแต่ร้านดั้งเดิม (Traditional), ซูชิ-ซาชิมิที่ขยายจากหรูมาสู่แมส, ไปจนถึงชาบู และสุกี้ ซึ่งในสายตาของนักพัฒนาแบรนด์ หากเดินเกมแบบเดิมคงยากจะแทรกตัวได้ The Stone จึงเลือกเดินเกมแบบ Specialist โดยหยิบ “อูด้ง” มาตีความใหม่ในรูปแบบ Premium Mass ที่เน้นประสบการณ์มากกว่าแค่ความอิ่มท้อง

ไมเนอร์ฟู้ดจึงใช้เวลาราว 6 เดือนในการดีไซน์คอนเซ็ปต์ร้าน โดยใช้จุดขายที่ “อูด้งหม้อหินร้อน” เป็นตัวชูโรง สร้างจริตใหม่ในการทานอูด้ง ความเดือดปุดๆ ของหม้อหินนี่แหละ จะช่วยสร้างไวรัลได้อย่างดี โดยจุดแข็ง 3 อย่าง

• ประสบการณ์ : เสิร์ฟในหม้อหินร้อนจัดที่ให้เสียงเดือดปุดๆ และกลิ่นหอมกรุ่นตั้งแต่วางลงบนโต๊ะ สร้างความตื่นตาตื่นใจที่หาได้ยากในร้านทั่วไป
• จับเทรนด์เส้นโมจิ อูด้ง : ในขณะที่คนไทยคุ้นเคยกับเส้นราเมงทั่วไป แต่ The Stone พัฒนาเส้นอูด้ง มีให้เลือก 3 แบบ ได้แก่ Inaniwa Udon เส้นบาง รูปทรงแบน เรียบเนียน รับประทานง่าย, Sanuki Udon เส้นหนาปานกลาง รูปทรงเหลี่ยม เหนียวนุ่มพิเศษ และ Mochi Udon เส้นหนาพิเศษ เหนียวนุ่ม คล้ายโมจิให้มีความเหนียวนุ่มหนึบแบบเทรนด์โมจิ 
• เน้นความคุ้มค่าในราคาที่สัมผัสได้ :โดยมีค่าเฉลี่ยต่อบิลอยู่ที่ 300 บาท พร้อมหมัดเด็ด เครื่องเคียงเติมไม่อั้น 7 อย่าง เพื่อมัดใจลูกค้าทุกกลุ่ม

จากโอเปอเรเตอร์ สู่อินโนเวเตอร์

ถ้าดูพอร์ตของไมเนอร์ฟู้ดจะพบว่าแบรนด์ดั้งเดิมที่ทำตลาดมายาวนาน ล้วนเป็นการซื้อแฟรนไชส์เข้ามาในไทย ซึ่งแต่ละแบรนด์ล้วนมี Perfomance ที่ดีทั้งสิ้น ไม่ว่าจะเป็น The Pizza Company, Swensen’s, Burger King, Dairy Queen และอื่นๆ อีกมากมาย 

แต่ในช่วงหลายปีที่ผ่านมานี้ไมเนอร์ได้เริ่มเปลี่ยนบทบาทจากผู้ดำเนินธุรกิจเพียงอย่างเดียว นำเข้าแบรนด์อย่างเดียว เป็นผู้คิดค้นแบรนด์ใหม่ โมเดลใหม่ เพราะตลาดร้านอาหารมีการแข่งขันกันดุเดือดมากขึ้น เห็นได้จากการเปิดตัวแบรนด์ใหม่ทั้ง The Steak & More, กร๊อบ กรอบ หรือ Sizzler Sun & Moon ที่เป็นโมเดลใหม่อีกด้วย

The Stone ก็เป็นอีกหนึ่งผลผลิตของการเป็น Innovator ในการคิดค้นอะไรใหม่ๆ ซึ่งหากไม่ประสบความสำเร็จ    ก็แค่ลองใหม่ ในช่วงแรกอาจจะยังไม่โฟกัสที่กำไร เน้นที่จำนวนคนเข้าร้าน ถ้าหากไปได้ด้วยดี เตรียมขยาย 100 สาขาภายใน 5 ปีข้างหน้านี้แน่นอน