แต่แล้วในกุมภาพันธ์ปีเดียวกัน Louis Vuitton กลับเปิด “โรงแรม” Louis Vuitton Hotel Bangkok ที่ใจกลางกรุงเทพฯ ตามหลังโรงแรมป็อบอัปในเซี่ยงไฮ้ นิวยอร์ก และ Louis Vuitton Maison ที่โซลซึ่งทุกคนต้องจองคิวกันยาว

นี่ไม่ใช่การกลับลำคำพูด แต่ Louis Vuitton กำลังเล่นเกมเล่าเรื่องที่แตกต่างจากร้านป็อบอัปของแบรนด์คู่แข่ง การที่แบรนด์หรูระดับโลกอย่าง LV ลุกขึ้นมาทำโรงแรมจำลอง หลังจากที่ CEO บอกว่าจะไม่ทำธุรกิจโรงแรม นั้นสร้างผลพลอยได้ให้แบรนด์มากมายในแง่ดึงดูดความสนใจ โดยรักษาความเชื่อมโยงกับวัฒนธรรมท้องถิ่นได้แน่น และยัง positioning ว่าเป็นบ้านหรูที่คิดใหม่ทำใหม่ แต่ก็ยึดถือแอบอิงกับรากเหง้าทรงคุณค่า โดยไม่ต้องเสี่ยงทำธุรกิจโรงแรมจริง

ย้อนรอย CEO พูดว่าอะไร?

ย้อนไปเมื่อวันที่ 27 มกราคม 2026 พ่อใหญ่ Bernard Arnault ประธานและ CEO ของ LVMH กลุ่มบริษัทแม่ของ Louis Vuitton ได้ให้สัมภาษณ์ในงานแถลงผลประกอบการปี 2025 ที่ปารีส โดยพูดชัดเจนว่า Louis Vuitton จะไม่สร้างโรงแรม เพราะแบรนด์ต้องการโฟกัสที่ความเชี่ยวชาญหลักอย่างเครื่องหนังและสินค้าเพื่อการเดินทาง แทนที่จะกระจายธุรกิจออกไป ซึ่งอาจทำให้แบรนด์เจือจางตัวตน โดยเฉพาะในช่วงที่ยอดขาย luxury ชะลอตัว

การปิดประตูเรื่องสร้างโรงแรม เพื่อรักษาความแข็งแกร่งของแบรนด์ในฐานะผู้นำด้าน craftsmanship นั้นเป็นเรื่องเข้าใจได้ เพราะการเปิดโรงแรมถาวรต้องใช้ทรัพยากรมหาศาล ต้องดูแลระยะยาว และที่สำคัญ คืออาจจะเปลี่ยน DNA ของแบรนด์จากบ้านสินค้าหรู ไปเป็นค่าย hospitality business ซึ่งไม่ใช่สิ่งที่ Louis Vuitton ต้องการ

แล้วทำไม LV ถึงเปิด Louis Vuitton Hotel ในหลายเมืองใหญ่? คำตอบคือนี่ไม่ใช่โรงแรมจริง แต่เป็นการจัดพื้นที่แสดง pop-up experiential installation ชั่วคราว เพื่อฉลองครบ 130 ปี ลาย Monogram ที่ Georges Vuitton สร้างขึ้นในปี 1896

Louis Vuitton ใช้คอนเซ็ปต์ “โรงแรมจำลอง” เพื่อเล่าเรื่องราวจุดเริ่มต้นของแบรนด์ทั้งในมุมความชำนาญและความสุนทรีย์ในการเดินทาง แม้จะใช้คำว่า Hotel แต่ก็ไม่ใช่โรงแรมจริง เพราะเป็นพื้นที่ชั่วคราวที่เนรมิตให้มองเป็นโรงแรมที่มีห้องต่าง ๆ แต่ละห้องอุทิศให้กับ 5 ไลน์สินค้าหลักทั้ง Keepall, Speedy, Alma, Neverfull และ Noé ทุกห้องจะมีการจัดแสดงชิ้นงานน่าสนใจ และบางแห่งมีบาร์แชมเปญ ยิม เฉลียง พื้นที่บริการซ่อมกระเป๋า และพื้นที่สั่งทำชิ้นงานตกแต่งส่วนตัว

ก้าวแรกของการเปิด Louis Vuitton Hotel ในปีนี้นั้นเริ่มที่เซี่ยงไฮ้ ประเทศจีน ช่วงมกราคม 2026 บนถนน Wukang Road ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นการเฉลิมฉลองระดับโลก จากนั้นจึงขยายมาที่นิวยอร์กในเดือนเดียวกันบนถนน Prince Street ด้วยกำหนดการเปิดยาวถึงเมษายน 2026 ถัดมาคือโซล ในฐานะส่วนหนึ่งของเส้นทางทัวร์เอเชีย ล่าสุดคือกรุงเทพฯ ประเทศไทย ที่วางกรอบเวลาเปิดให้ชมตั้งแต่ 11 ก.พ. – 15 มี.ค. 2026 ที่บ้านตรอกถั่วงอก ย่านเยาวราช ชุมชนจีนเก่าแก่อายุเกิน 100 ปี

ตัวคอนเซ็ปต์โรงแรม Louis Vuitton Hotel นั้นเกิดขึ้นเพื่อกระจายธีมเฉลิมฉลองให้ให้ถึงตลาดสำคัญของแบรนด์ โดยเลือกสถานที่เก่าแก่เพื่อเชื่อมโยงกับเรื่องราวการท่องเที่ยวและประวัติศาสตร์ Louis Vuitton ผลลัพธ์คือ Louis Vuitton เป็นกระแส ถูกกล่าวขาน และมีการแชร์หรือเปิดชมสูงมาก ผู้คนแห่กันจองช่วงเวลาเข้าชมผ่านเว็บไซต์ hotel-bangkok.louisvuitton.com จนเต็มอย่างรวดเร็ว ท่ามกลางสื่อดังทั่วโลกอย่าง CN Traveller, ELLE, Travel + Leisure, Esquire, Times of India ล้วนรายงานและรีวิวว่าเป็นสถานที่น่าสนใจมากในกรุงเทพฯ

การใช้คำว่า ”โรงแรม” นั้นทำให้เกิดการบอกต่อปากต่อปาก รวมถึงมีการแชร์ต่อบนสื่อโซเชียลทั้ง Instagram, TikTok ตัวแฟนคลับนั้นไม่เพียง check-in แต่ยังมีส่วนร่วมกับแบรนด์ ทำให้รู้สึกอินกับ Louis Vuitton เพราะมีความเชื่อมต่อทางอารมณ์ผ่านการเล่าเรื่อง ผู้คนจึงรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของมรดกที่ Louis Vuitton ถือครองมาตลอด 130 ปี

นอกจากราคาลงทุนที่สบายกระเป๋ากว่าสร้างโรงแรมถาวร การทำตลาดด้วยโรงแรมป็อบอัป Louis Vuitton Hotel ยังให้อิมแพคที่สูงมาก ทั้งทราฟฟิกไปร้านเรือธงแห่งอื่นในเมืองนั้นที่เพิ่มขึ้น และยอดขายสินค้าเอ็กซ์คลูซีฟที่มีเฉพาะสาขาป็อบอัป ทั้งหมดนี้เกิดขึ้นได้เพราะแรงดึงดูดเหล่าแฟชั่นนิสต้าให้แห่มาจับจ่าย ซึ่งจุดนี้ บางรายงานวิเคราะห์ว่าอาจเป็นปรากฏการณ์ทดลองเพื่อค้นหาคู่มือทางรอดแห่งอนาคตของ Louis Vuitton ในยุคเศรษฐกิจผันผวน ซึ่งแม้จะไม่มีตัวเลขยอดขายที่ชัดเจน แต่จากแพตเทิร์นการตั้งป็อบอัป Louis Vuitton Hotel มักนำไปสู่ยอด engagement สูง บนยอดวิวทั่วโซเชียลที่มีมูลค่ามหาศาลจากอินฟลูเอนเซอร์ จนมีผลช่วยดันยอดขายหน้า counter ที่ตกลงในบางตลาดช่วงปี 2025

ตัวเลขผลประกอบการปี 2025 กลุ่มธุรกิจ Fashion & Leather Goods ของ LVMH ซึ่ง Louis Vuitton เป็นแบรนด์หลัก ชี้ว่ามีรายได้ 37.8 พันล้านยูโร ลดลง 5% จากปีก่อน (จาก 41 พันล้านยูโร) และกำไรจากการดำเนินงานลด 13% เหลือ 13.2 พันล้านยูโร แต่ป็อบอัปเหล่านี้ช่วยกระตุ้นดีมานด์ได้ในช่วงต้น 2026 โดยเฉพาะในตลาดเอเชียที่ฟื้นตัวชัดเจน

Louis Vuitton Hotel ต่างจากป็อบอัปของแบรนด์อื่น

Hermès นั้นเคยทำร้านป็อบอัปชั่วคราวในเมืองต่างๆ แต่โฟกัสไปที่การขายสินค้า limited edition โดยมีการจัดแสดงนิทรรศการชื่อ Hermès Heritage ซึ่งเน้นบอกเล่าเรื่องราวแบรนด์และฝีมือที่เชี่ยวชาญ โดย Hermès ไม่ได้แตะประสบการณ์ด้านการเสิร์ฟเครื่องดื่มหรือ dining experience ในระดับที่ Louis Vuitton ทำ เรียกว่าเน้น product craftsmanship เป็นหลัก

ฝั่ง Dior นั้นมี Café Dior ในร้าน flagship store หลายแห่ง เช่นที่โซล และเซี่ยงไฮ้ โดยป็อบอัปอย่าง Miss Dior Exhibition นั้นโฟกัสที่ประสบการณ์ครบวงจรเกี่ยวกับน้ำหอม ความแตกต่างคือ Dior Café เปิดให้คนทั่วไปเข้าได้ง่ายกว่า และไม่ได้ exclusive แบบ Louis Vuitton

ขณะที่ Chanel เคยทำศาลาศิลปะเคลื่อนที่ Mobile Art Pavilion ที่ออกทัวร์ไปทั่วโลก ออกแบบโดย Zaha Hadid เพื่อเน้นนำเสนอเรื่องศิลปะและแฟชั่น สำหรับ Coco Café นั้นเปิดในบางช่วงเวลา เน้นความเป็น Parisian chic หรือไลฟ์สไตล์สุดชิคของคนปารีส โดดเด่นเรื่องการเป็นพื้นที่ชั่วคราวสำหรับแสดงศิลปะมากกว่าธีมแลนด์มาร์ก อย่างที่ Louis Vuitton เน้น

ส่วน Gucci นั้นเปิด Gucci Osteria ร้านอาหาร Michelin-star โดยเชฟ Massimo Bottura ในฟลอเรนซ์ แอลเอ และโตเกียว ขณะที่ Gucci Garden ในฟลอเรนซ์นั้นเป็นทั้งพิพิธภัณฑ์ กึ่งร้านค้า และกึ่งร้านอาหารแบบถาวร จุดนี้แตกต่างเพราะ Gucci ปักหลักพัฒนาสถานที่อย่างจริงจัง ตัวร้านได้ดาว Michelin star และเปิดให้คนทั่วไปเข้าได้ ไม่เหมือนกับ Louis Vuitton ที่คงกำหนดให้ผู้เข้าชมต้องจองเวลา และไม่ใช่โรงแรมจริง

หากมองเร็วๆ เสียงวิจารณ์ชี้ว่าป็อบอัปของ Gucci นั้นไม่ลึกซึ้งเท่า LV ที่ใช้แรงบันดาลใจเรื่องโรงแรมในการเล่าเรื่อง storytelling ที่ยาวนาน ซึ่งอาจส่งผลให้ Louis Vuitton ได้แรงเชื่อมทางอารมณ์ที่เหนียวแน่นกว่า ส่วนนี้อาจเป็นหนึ่งในปัจจัยที่ทำให้ Gucci ไม่ทรงพลังในปี 2025 โดยยอดขายลดหนัก 22% เหลือ 6 พันล้านยูโร และต้นสังกัดอย่าง Kering ประกาศตัวเลขกลุ่มรวมลดลง 10% เหลือ 14.7 พันล้านยูโร แม้ Gucci จะตีตื้นขึ้นได้ในไตรมาส 4 จากคอลเลกชันใหม่ ช่วยให้หุ้นพุ่งขึ้นไม่ดิ่งเหวได้สำเร็จ

สรุปแล้ว Louis Vuitton ไม่ได้ทำผิดคำพูดของ CEO ที่ว่าจะไม่สร้างโรงแรม สิ่งที่เกิดขึ้นคือ LV กำลังเปลี่ยนนิยามของพื้นที่ร้านหรือ retail space ให้กลายเป็นจักรวาลที่ลูกค้ามาใช้ชีวิตกับแบรนด์ ซึ่งเป็นเหตุผลที่หลายแบรนด์หรูระดับโลกกำลังคิดแบบนี้ในยุคที่การแข่งขันไม่ได้อยู่ที่สินค้าอีกต่อไป แต่อยู่ที่ประสบการณ์ที่ควรต้องไม่มีแบรนด์ใดจะเลียนแบบได้

และกรณีการเปิด “โรงแรม” ของ Louis Vuitton ทั้งที่ CEO บอกว่าจะไม่ทำ ก็อาจมอบประสบการณ์ที่ถือว่ามีมูลค่ามากกว่าห้องพักในโรงแรมจริงเสียอีก

ที่มา : Skift, Travelmole, Cntraveller, Kering, LVMH

จากจดหมายรักถึงท้อง สู่ Adaptive Retail 

ตลาดค้าปลีกในประเทศไทยมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทั้งในเรื่องโมเดล คอนเซ็ปต์ใหม่ รวมไปถึงสินค้า เพื่อให้ตอบรับกับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ทำให้ได้เห็นบรรดาผู้เล่นค้าปลีกหลายรายมีการปรับตัวเพื่อให้ครองใจผู้บริโภคอย่างต่อเนื่อง

ส่วนใหญ่แล้วศูนย์การค้าแต่ละแห่งต่างมี “ซูเปอร์มาร์เก็ต” เป็นของตัวเอง เพื่อเป็นแหล่งช้อปปิ้งของเหล่าแม่บ้านเวลามาเดินห้างฯ อย่างเซ็นทรัลก็มีแบรนด์ท็อปส์ ส่วนเดอะมอลล์ก็มีกูร์เมต์ มาร์เก็ต ซึ่งก็ขยายสาขาเป็นเงาตามตัวศูนย์การค้า

ในขณะที่ “ไอคอนสยาม” ที่ขอสร้างความแปลกใหม่ ไม่เลือกใช้กูร์เมต์ มาร์เก็ตที่เป็นแบรนด์ของพันธมิตร ขอปั้นแบรนด์ Dear Tummy (เดียร์ ทัมมี่) เป็นของตัวเอง วางจุดยืนเป็นไลฟ์สไตล์ ซูเปอร์มาร์เก็ต โดยใช้ “สีชมพู” หวานแหววเพื่อสร้างความแตกต่างจากตลาด 

Dear Tummy เปิดทำการครั้งแรกเมื่อปลายปี 2562 หลังจากไอคอนสยามเปิดมาแล้ว 1 ปี โดย “ชยะพงส์ นะวิโรจน์” กรรมการ บริษัท อินเตอร์มาร์ท (ไทยแลนด์) จำกัด เป็นเจ้าของโปรเจคต์ที่ริเริ่ม Dear Tummy ภายใต้พื้นที่กว่า 2,000 ตารางเมตร ณ ชั้น G ไอคอนสยาม ใช้งบลงทุนรวม 100 ล้านบาท

โอ๊ต – ชยะพงส์ นะวิโรจน์ เป็นที่รู้จักกันดีกันในนามทายาทเดอะมอลล์ เป็นบุตรชายของลักขณา นะวิโรจน์ ก่อนหน้านี้ทำธุรกิจด้านการเกษตร ปัจจุบันเป็น CEO ของโครงการสุขสยาม และ Dear Tummy ของไอคอนสยาม

ชยะพงส์เริ่มเล่าว่า เหตุผลที่ไอคอนสยามไม่ใช้แบรนด์กูร์เมต์ มาร์เก็ตเป็นซูเปอร์มาร์เก็ตในศูนย์การค้า เพราะอยากได้ประสบการณ์ใหม่ และความแปลกใหม่ไปพร้อมกับไอคอนสยาม เลยปั้นแบรนด์ใหม่ขึ้นมา และตั้งชื่อว่า Dear Tummy ใช้คอนเซ็ปต์การเขียนจดหมายรักถึงท้อง เพราะ Tummy เป็นคำแสลงที่แปลว่าท้อง สื่อถึงความใส่ใจ และคัดสรรสิ่งดีๆ ให้กับท้อง และร่างกายนั่นเอง

ขายของตาม Mission ลูกค้า

ด้วยความที่ Dear Tummy เป็นแบรนด์ใหม่แบรนด์เดียวที่เกิดมาพร้อมกับไอคอนสยาม ยังไม่มีโมเดลสำเร็จเหมือนกับแบรนด์อื่นๆ ทำให้มีการเรียนรู้ และปรับอยู่เรื่อยๆ จนปัจจุบันเรียกได้ว่าเป็นโมเดลที่ลงตัวที่สุด ซึ่งภายในประกอบด้วย 5 โซน ครอบคลุมสินค้ากว่า 20,000 รายการ ได้แก่

1. Taste of Thailand : สวรรค์ของนักท่องเที่ยว แหล่งรวบรวมของฝากจากประเทศไทยกว่า 1,000 รายการ ขนาดพื้นที่กว่า 200 ตารางเมตร รวมของฝากสุดฮิตทั้งผลไม้อบแห้ง ยาดม ยาหม่อง พร้อมด้วยการจัดส่งถึงสนามบิน และโรงแรม ซึ่งโซนนี้กลายเป็นโซนที่มียอดใช้จ่ายต่อบิล (Ticket Size) สูงสุด

2. Foods Market : ตอบโจทย์คนที่อยากทานทันทีด้วยร้านอาหารกว่า 20 ร้าน ครอบคลุมทั้งสตรีทฟู้ดและอาหารนานาชาติ

3. Dear Wellness : จุดหมายของคนรักสุขภาพ สินค้าเพื่อสุขภาพ และความงาม ยา และเวชภัณฑ์ต่างๆ เตรียมขยายพื้นที่ในช่วงปลายไตรมาส 1 ปี 2569

4. Lifestyle Supermarket : สินค้าอุปโภคบริโภคครบครัน ทั้งไทย และนำเข้า มีไฮไลต์ที่โซน Meats & Seafood ด้วยปูจากสุราษฎร์ธานีที่ทำงานร่วมกับชาวประมงท้องถิ่นโดยตรง 

5. Grab & Go : จุดซื้อของกิน ของใช้แบบร้านสะดวกซื้อ นำนวัตกรรม Gravity-Feed จากเยอรมนี มาใช้ในโซนนี้ เพื่อความสะดวก และรวดเร็วในการหยิบสินค้า ลดระยะเวลาการจัดเรียง และทำให้ภาพลักษณ์ของร้านดูเป็นระเบียบอยู่เสมอ

ตั้งแต่เปิดให้บริการมาร่วม 6 ปี กำลังก้าวเข้าสู่ปีที่ 7 Dear Tummy ใช้ความเป็น Adaptive Retail โดยใช้ดาต้าเป็นตัวนำทาง พบว่าพฤติกรรมลูกค้าที่มาช้อปปิ้งมีความหลากหลาย ไม่ได้หยุดอยู่แค่การมาซื้อของกินเข้าบ้าน หรือซื้อของไปทำกับข้าว แต่มี Mission ที่ชัดเจนต่างกันไป แบ่งเป็น 5 Mission หลักๆ

• Mission 1: อยากซื้อของฝาก เป็นกลุ่มนักท่องเที่ยวเสียส่วนใหญ่ ทำให้ Dear Tummy มีโซน Taste of Thailand ที่รวมของฝากยอดฮิต พร้อมบริการส่งถึงสนามบิน/โรงแรม
• Mission 2 : อยากกินตอนนี้ ทำให้ต้องมีโซน Foods Market ที่รวม 20 ร้านอาหารชื่อดังให้เลือก
• Mission 3 : อยากซื้อแล้วเดินกิน ด้วยโซน Grab & Go หยิบแล้วจ่ายเงิน แล้วเดินต่ออย่างสบายใจ
• Mission 4 : อยากจะดูแลตัวเอง ก็มีโซน Dear Wellness ที่เติบโตเร็วถึง 20% ตอบโจทย์สายสุขภาพ
• Mission 5 : อยากจะซื้อกลับไปทำอาหารที่บ้าน ก็มีโซนอาหารสด อาหารแห้งมากมาย

เจาะอินไซต์นักช้อปทั่วโลก 105 สัญชาติ

ปัจจุบัน Dear Tummy มีสัดส่วนลูกค้าต่างชาติสูงถึง 75% และลูกค้าคนไทย 25% โดยมีลูกค้าต่างชาติแวะเวียนมากถึง 105 สัญชาติ กลุ่มลูกค้าหลัก 5 อันดับแรก ได้แก่ จีน, เกาหลีใต้, ไต้หวัน, ญี่ปุ่น และฮ่องกง ซึ่งแต่ละสัญชาติมีพฤติกรรมที่น่าสนใจ:

• ชาวเกาหลี และจีน กลุ่มนี้มักมาพร้อม “เช็กลิสต์” ที่ชัดเจน เน้นซื้ออาหารอบแห้ง และกลุ่มสินค้าเวลเนส เนื่องจากมีไฟลต์บินที่ไม่ไกลจากไทยมากนัก ก็มักจะซื้อของฝากกลับไปเยอะ ชาวจีนมักซื้ออาหารกลับไปเยอะ ส่วนเกาหลีชอบมะม่วงอบแห้ง ทองม้วน ส่วนชาวอาเซียน เวียดนาม สิงคโปร์ มาเลเซียคุ้นเคยกับอาหารอยู่แล้ว อาจจะซื้อไม่เท่าชาวจีน
• ชาวยุโรป กลุ่มนี้จะมีการต่อเครื่อง หรือไฟลต์บินยาว จะไม่ค่อยซื้อของกิน จะให้ความสำคัญกับสินค้าที่ “ยูนีค” และสะท้อนความเป็นไทย เช่น ยาดม หรือพวงกุญแจช้าง และมักเน้นการชิมสินค้าในสถานที่มากกว่าการซื้อฝากจำนวนมาก

เมื่อถามว่าด้วยความที่สัดส่วนลูกค้าต่างชาติมากถึง 75% มีความเสี่ยงหรือไม่ ชยะพงส์ตอบว่า เสี่ยงแน่นอน แต่ยังคงเชื่อมั่นในประเทศไทยที่เป็นจุดหมายปลายทางของนักท่องเที่ยวทั่วโลก และตอนนี้ไอคอนสยามเองก็เป็นหนึ่งในเดสติเนชั่นที่ชาวต่างชาติต้องมาเยือนเมื่อมาไทย ทำให้ไม่กังวลมากนัก

ในปี 2568 Dear Tummy ทำรายได้ 500 ล้านบาท โดยมี Transactions กว่า 1 ล้านครั้ง ในปี 2569 ตั้งเป้าเติบโต 20% และกำลังศึกษาโมเดลการขยายสาขา โดยเล็งนำแบรนด์ Dear Wellness ไปขยายต่อในรูปแบบ Specialty Store

เพราะด้วยความที่มี 1 สาขา ก็ทำให้เป็นจุดแข็งในการเซตระบบ เซต Culture ชยะพงส์บอกว่า “ตอนนี้แข็งแรงแล้ว เตรียมพร้อมที่จะขยายต่อ แต่กำลังศึกษาว่าจะขยายโมเดลไหน”

โออิชิ อีทเทอเรียม เป็นหนึ่งในร้านอาหารตระกูลบุฟเฟต์ในเครือโออิชิ โฮลดิ้ง ที่ปัจจุบันเปิดให้บริการมา 9 ปีแล้ว โดยที่เริ่มเปิดสาขาแรกที่เซ็นทรัล พระราม 9 ตั้งแต่ปี 2559 

ซึ่งในตอนนั้นโออิชิต้องการปั้นแบรนด์ที่จับกลุ่มคนรุ่นใหม่มากขึ้นนั่นก็คือกลุ่ม Gen Y และวางจุดยืนเป็นร้านบุฟเฟต์ระดับพรีเมียมแมสที่อยู่ตรงกลางระหว่าง 2 แบรดน์เดิมอย่างโออิชิ บุฟเฟต์ที่จับกลุ่มแมส และโออิชิ แกรนด์ที่จับกลุ่มพรีเมียมไปเลย

ส่วนที่มาของชื่อโออิชิ อีทเทอเรียม มาจาก 3 คำรวมกัน ได้แก่ Eat+Explore+Premium มีการเพิ่มเมนูใหม่ๆ ที่สร้างสีสันมากขึ้น

แต่ในยุคปัจจุบันตลาดร้านอาหารญี่ปุ่นมีการแข่งขันสูง และพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว กลุ่มคนรุ่นใหม่อย่างกลุ่ม Gen Z ได้ขึ้นมาเป็นกลุ่มเป้าหมายหลักของหลายๆ แบรนด์ ทำให้โออิชิเองก็ต้องปรับตัวหลายอย่าง

หนึ่งในการแก้เกมครั้งใหญ่ก็คือการปรับลุคให้โออิชิ อีทเทอเรียมแบบอัปเกรด ทั้งในแง่คอนเซ็ปต์ร้าน เมนู ราคา และการตกแต่งร้าน โดยใช้คอนเซ็ปต์ ALL YOU CAN EATZAKAYA จับกระแสเทรนด์ร้านอาหารแนวกินดื่มสไตล์ญี่ปุ่นอย่างอิซากายะมาเป็นตัวชูโรง ผสมกับความเป็นบุฟเฟต์

เพราะมองว่าความต้องการของลูกค้ารุ่นใหม่ไม่ได้มองหาร้านอาหารแค่ความอร่อย ความคุ้มค่า แต่เป็นเรื่องของประสบการณ์ด้วย 

ศสัย ตังเดชะหิรัญ กรรมการผู้จัดการ บริษัท โออิชิ โฮลดิ้ง จำกัด กล่าวว่า 

“ปีนี้โออิชิ อีทเทอเรียม กำลังเข้าสู่ปีที่ 10 มีการปรับภาพลักษณ์ครั้งใหญ่ให้ดูสนุกขึ้น เพราะคนรุ่นใหม่มองหาประสบการณ์ เลยเป็นคอนเซ็ปต์อิซากายะสายอีท ปรับเมนูใหม่ทั้งหมดเป็น 160 เมนู เพิ่มเมนูเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ด้วย”

โดยโออิชิ อีทเทอเรียม สาขาแรกที่เริ่มนำร่องในการปรับโฉมก็คือ สามย่านมิตรทาวน์ ถูกออกแบบภายใต้แนวคิดการให้บริการแบบไฮบริด (hybrid restaurant format) ที่ลูกค้าสามารถเลือกได้ทั้งบริการแบบ “บุฟเฟต์” และ “อะลาคาร์ท” เมนูอาหารจานเดียวราคาเริ่มต้น 29 บาทได้ 

โดยราคาบุฟเฟต์มี 3 แพ็กเกจด้วยกัน ได้แก่

• Sushi Delight ราคา 359 บาท++/ท่าน : บุฟเฟต์ซูชิ ข้าวปั้นสารพัดหน้า และอาหารทานเล่น รวมกว่า 50 รายการ
• Full Selection ราคา 699 บาท++/ท่าน : บุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่น และอาหารนานาชาติ อาทิ ซูชิ ซาชิมิ เทปปันยากิ ตอร์ติญ่า แฮมเบิร์ก ปีกไก่ทอดสไตล์นาโกย่า ฯลฯ รวมถึงของหวาน และเครื่องดื่มต่างๆ รวมกว่า 100 รายการ
• Seafood Paradise ราคา 849 บาท++/ท่าน : บุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่น และอาหารนานาชาติ เพิ่มเติมด้วยเมนูพิเศษ และอาหารทะเลคุณภาพสูงหลากชนิด อาทิ กุ้งแม่น้ำ โฮตาเตะ หอยนางรม ฯลฯ รวมกว่า 130 รายการ
• เมนูอะลาคาร์ท หรือจานเดียว ราคาเริ่มต้นอยู่ที่ จานละ 29 บาท ++ ครบครันทั้งเมนูอาหารญี่ปุ่น อาหารนานาชาติ อาหารทะเล ของหวาน และเครื่องดื่มต่าง ๆ

อีกหนึ่งไฮไลต์สำคัญคือ “สเตชั่นเครื่องดื่ม” ซึ่งมาในรูปแบบบาร์เครื่องดื่มแบบเปิด และมีบาร์เทนเดอร์ มีเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ภายในร้าน ทั้งเบียร์สด ค็อกเทล เหล้า โดยเป็นการผนึกกำลังในเครือไทยเบฟนั่นเอง  

ปัจจุบันโออิชิ อีทเทอเรียมมีสาขาทั้งหมด 6 แห่ง โดยสาขานี้เป็นการนำร่องโมเดลใหม่แห่งแรก และทำการดูผลตอบรับ ถ้าหากผลตอบรับดีก็อาจจะปรับสาขาอื่นๆ เพิ่มเติม 

ซึ่งศลัยเสริมอีกว่า หลังจากที่ทดลองเปิดโมเดลใหม่ได้ประมาณเดือนกว่าๆ มียอดขายเติบโตขึ้น 20% ต้องมาดูกันว่าผู้บริโภคจะตอบรับกับโมเดลนี้เพิ่มหรือไม่ เพราะตลาดร้านอาหารญี่ปุ่นมีการแข่งขันกันดุเดือดจริงๆ 

ปรับลุคใหม่ ใช้ชีวิตได้ทั้งวัน ไม่ได้แค่แฮงเอาต์ตอนกลางคืน

เป็นที่ทราบกันดีว่าแต่เดิม Groove @centralwOrld ขึ้นชื่อเรื่องสถานที่แฮงเอาต์สำหรับนักดื่มทั้งหลาย เรียกว่าเป็นอีกหนึ่งหนึ่งโซนที่จับกลุ่มลูกค้ายามค่ำคืนของเซ็นทรัลเวิลด์ เพื่อให้ครบลูปทั้งศูนย์การค้า โรงแรม อาคารสำนักงาน

แต่ปัจจุบันพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป คนรุ่นใหม่อาจจะมีการดื่ม (แอลกอฮอล์) น้อยลง ดูแลสุขภาพมากขึ้น ทำให้ Groove @centralwOrld มีการปรับครั้งใหญ่ ปรับใหม่ทั้งหมด สู่โมเดล Bangkok’s All-Day Urban Courtyard ตอบรับทิศทางการใช้ชีวิตของคนเมืองยุคใหม่ที่เปลี่ยนไปอย่างชัดเจน

ซึ่งโมเดล All-Day Urban Courtyard คือพื้นที่ที่ออกแบบมาเพื่อรองรับจังหวะชีวิตของคนเมือง ตั้งแต่ช่วงกลางวันไปจนถึงยามค่ำคืน ด้วยบรรยากาศที่ผสมผสานความผ่อนคลาย ความมีชีวิตชีวา และความมีสไตล์ไว้ในที่เดียว การพลิกบทบาทครั้งนี้ Groove ตั้งใจให้เป็นพื้นที่ที่สามารถใช้ชีวิตได้ทั้งวัน ไม่ว่าจะเป็นมื้อเช้า กาแฟยามบ่าย การนัดพบหลังเลิกงาน หรือการแฮงเอาต์ในช่วงค่ำ โดยถ่ายทอดคาแรกเตอร์แบบ Urban Lifestyle ที่สะท้อนวิถีชีวิตคนเมืองอย่างเป็นธรรมชาติ

3 กลยุทธ์ พลิกโฉม สู่ All-Day Urban Courtyard จุดแฮงเอาต์ใหม่ใจกลางกรุงเทพฯ

• เจาะกลุ่มคนเมือง (Targeting the Trendsetters) ที่ใช้ชีวิตหลากหลายบทบาทในแต่ละวัน ครอบคลุมทั้ง คนทำงานในเมืองที่มีสไตล์และรสนิยม, คนรักไลฟ์สไตล์ อาหาร และการใช้ชีวิตคุณภาพ, กลุ่มที่ชอบพบปะสังสรรค์หลังเลิกงาน ตอบโจทย์การใช้ชีวิตครบในที่เดียว
• ปรับบทบาทสู่พื้นที่ใช้ชีวิตได้ทั้งวัน (Strategic Repositioning) จากพื้นที่แฮงเอาต์ยามค่ำคืน สู่การรองรับชีวิตคนเมืองตลอดวัน เริ่มตั้งแต่ 7 โมงเช้า วิ่งออกกำลังกาย แวะซื้อกาแฟมัจฉะ ทานบรันช์ พบปะเพื่อน ทำงานนอกสถานที่ ไปจนถึงการสังสรรค์ยามค่ำคืนในบรรยากาศที่พรีเมียมขึ้น
• ออกแบบประสบการณ์ 2 จังหวะ (Dual-Tempo Experience) รองรับไลฟ์สไตล์คนเมืองด้วย 2 บรรยากาศหลัก ตั้งแต่ช่วงเช้า-เย็น เน้นกิจกรรมแอคทีฟ และการดูแลสุขภาพ พร้อมสร้างคอมมูนิตี้ของคนที่มีไลฟ์สไตล์ใกล้เคียงกัน ไปจนถึงช่วงกลางคืน ที่ยังคงเอกลักษณ์ความสนุกของ Groove ในรูปแบบที่ยกระดับขึ้น

ดึงร้านดัง ร้านใหม่เปิดอีกเพียบ    

ปัจจุบัน Groove มีร้านเปิดให้บริการแล้ว อาทิ ALFRESCO, KOZURI HANDROLL และ VE/LA พร้อมเตรียมต้อนรับร้านใหม่อีกหลายแบรนด์ที่กำลังทยอยเปิด อาทิ BARTELS, BELGO, LA GAUCHITA, JIAN CHA, KANI TENGOKU, ONIKU TO GOHAN, THE JAPANESE HIGHBALL BAR 1923 และ บ้านนอกเข้ากรุง

ส่วนร้านเดิมที่อยู่กับ Groove มาอย่างยาวนานก็กลับมาพร้อมคอนเซปต์ใหม่ ไม่ว่าจะเป็น HONOHO, KENSHIN IZAKAYA, REAL PORK และ ชงเจริญ ช่วยเติมสีสันและเพิ่มมิติใหม่ให้กับพื้นที่มากยิ่งขึ้น

จากการรวมร้านอาหารหลากหลายสัญชาติ ทั้งไทย ญี่ปุ่น เม็กซิกัน และยุโรป รวมถึงร้าน First in Thailand และร้าน New Concept ทำให้ Groove กลายเป็นจุดหมายปลายทางด้านอาหารและไลฟ์สไตล์ที่สะท้อนความหลากหลายของรสนิยมคนเมืองได้อย่างชัดเจนอีกหนึ่งไฮไลต์สำคัญ คือการปรับพื้นที่ให้เป็น Indoor Glass House ที่เปิดรับแสงธรรมชาติในช่วงกลางวัน บรรยากาศโปร่ง โล่ง แสงสวย เหมาะสำหรับการถ่ายภาพและสร้างคอนเทนต์ ขณะที่ในช่วงกลางคืน พื้นที่จะเปลี่ยนเป็นโทนอุ่น มู้ดดี ให้ความรู้สึกเหมือนได้นั่งอยู่ใต้ท้องฟ้า แสงไฟและเงาสะท้อนจากกระจกช่วยสร้างเสน่ห์เฉพาะตัวที่แตกต่างจากโซนไลฟ์สไตล์อื่น ๆ

นอกจากนี้ Groove ยังเตรียมต่อยอดพื้นที่ด้วยกิจกรรมและคอมมูนิตี้ที่สะท้อนวิถีชีวิตคนเมือง เช่น City Glow Club by Groove เพื่อเชื่อมโยงผู้คนผ่านไลฟ์สไตล์ กิจกรรม และการใช้พื้นที่ร่วมกัน

เซ็นทรัลเวิลด์ ตอกย้ำการเป็น Lifestyle Destination ระดับโลก บนทำเล Super Core CBD ใจกลางกรุงเทพฯ จุดเชื่อมต่อคนเมือง นักท่องเที่ยว และออฟฟิศเกรด A ภายใต้การบริหารของเซ็นทรัลพัฒนา การพลิกบทบาทสู่ Bangkok’s All-Day Urban Courtyard ครั้งนี้ มุ่งสร้าง Quality Traffic ใหม่ๆ และยกระดับสู่การเป็น ‘Center of Life’ ศูนย์กลางการใช้ชีวิตของคนเมืองยุคใหม่อย่างแท้จริง

ปรากฏการณ์ Body Oil ฟีเวอร์

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมากระแสของแบรนด์ไทย โดยเฉพาะกลุ่มความงาม หรือ T-Beauty ได้รับความนิยมมากขึ้น ไม่ใช่แค่กับชาวต่างชาติ แต่คนไทยด้วยกันเองก็เปิดใจยอมรับแบรนด์ไทยมากขึ้นด้วย จึงได้เห็นแบรนด์ไทยแจ้งเกิด และได้รับการตอบรับดีอย่างถล่มทลาย ถือว่าเป็นนิมิตหมายอันดีของธุรกิจ SME 

JOURNAL เป็นอีกหนึ่งแบรนด์ไทยที่เติบโตอย่างต่อเนื่อง แจ้งเกิดด้วยตลาดน้ำหอมก่อน แล้วจึงแตกไลน์เป็นสินค้าไลฟ์สไตล์อื่นๆ โดยที่แบรนด์เริ่มเป็นกระแส และมีการบอกปากต่อปากกันมากขึ้น ซึ่งในปี 2568 ที่ผ่านมาก็เป็นจุดเปลี่ยนที่สำคัญ ที่แบรนด์มีการเติบโตอย่างก้าวกระโดด รายได้ของขยับจาก 300 ล้านบาทในปี 2567 มาอยู่ที่ราว 575 ล้านบาทในปี 2568 

ธนัญญา สุธีรชัย Managing Director และหนึ่งในผู้ก่อตั้งแบรนด์ JOURNAL เริ่มเล่าว่า

“JOURNAL ทำตลาดได้ 8 ปีแล้ว เริ่มต้นจากสินค้าน้ำหอมก่อน ในช่วงแรกเน้นจับตลาดนักท่องเที่ยว ช่วงก่อน COVID-19 ระบาดกลุ่มน้ำหอมแข็งแรงมาก เพราะชาวต่างชาตินิยม แต่ช่วงหลัง COVID-19 จำเป็นต้องเปลี่ยนแผนเพื่อมาจับกลุ่มคนไทยมากขึ้น เลยพัฒนาตัวบอดี้ออยล์ขึ้นมา ด้วยกลิ่น คุณภาพ และราคา ทำให้คนเปิดใจมากขึ้น จนตอนนี้กลายเป็นฮีโร่ โปรดักส์ของแบรนด์รายได้แซงกลุ่มน้ำหอมไปแล้ว”  

ทำให้ JOURNAL เป็นแบรนด์ที่คนรู้จักในฐานะน้ำหอม แต่ประสบความสำเร็จอย่างสูงในการดันบอดี้ออยล์ ขึ้นมาเป็นฮีโร่ โปรดักส์ 

การทำตลาดบอดี้ออยล์เป็นช่วงเวลาประจวบเหมาะกับกระแสของบอดี้ออยล์กำลังมาพอดี มีการเคลมว่าบำรุงผิวได้ลึกกว่าโลชั่น ซึ่ง JOURNAL ก็ได้อินไซต์ของผู้บริโภคคนไทยมาต่อยอดด้วยการพัฒนาสูตรให้เหมาะกับอากาศเมืองร้อน ที่ต้อง “ซึมไว ไม่เหนียวเหนอะหนะ” และกลิ่นต้องติดทนนาน ทำให้เกิดการทดลองใช้ และปากต่อปากกัน 

ทำให้ปัจจุบันกลุ่มบอดี้แคร์สร้างรายได้ราว 65% ของพอร์ตทั้งหมด รองลงมาเป็นน้ำหอม 20% และเครื่องหอม 15% 

ซึ่งในกลุ่มบอดี้แคร์นั้นประกอบด้วยบอดี้ออยล์ ครีมอาบน้ำ และแฮนด์ครีม ถ้าเจาะแค่กลุ่มบอดี้แคร์อย่างเดียว บอดี้ ออยล์ทำรายได้มากกว่า 50% และมีการเติบโตถึง 136%

พลังของ “พีพี-กฤษฏ์” พรีเซ็นเตอร์เปลี่ยนเกม 

จุดเปลี่ยนสำคัญอีกอย่างหนึ่งของ JOURNAL หลังจากที่เปิดไลน์สินค้าบอดี้ออยล์ ก็คือการเลือกใช้ “พีพี–กฤษฏ์ อำนวยเดชกร” เป็นพรีเซ็นเตอร์คนแรกตั้งแต่เดือนมิถุนายน 2568 นอกจากจะทำให้แบรนด์เป็นที่รู้จัก สร้างการรับรู้ ขยายฐานลูกค้าสู่กลุ่มใหม่ๆ แล้ว ยังเป็นตัวเร่งที่ทำให้แบรนด์เติบโตอย่างก้าวกระโดด

ธนัญญาบอกว่าในปีที่แล้วใช้งบการตลาด 50 ล้านบาท เป็นตัวเลขที่รวมค่าพรีเซ็นเตอร์แล้ว ซึ่งเป็นการบุกตลาดอย่างจริงจังทั้งใช้สื่อนอกบ้าน (Out-of-Home) 

ความน่าสนใจอีกอย่างของพลังพีพีก็คือ ทำให้แบรนด์ “น่าเชื่อถือ” มากขึ้น

ธนัญญาบอกว่า “พีพีทำให้แบรนด์เป็นที่รู้จัก น่าเชื่อถือ ผู้บริโภคกล้าซื้อ กล้าลองใช้มากขึ้น ในส่วนของการทำธุรกิจด้วยเช่นกัน พาร์ทเนอร์ที่เป็นซัพพายเออร์ก็ให้ความสนใจ ได้รับโอกาสดีๆ จากรีเทล ได้จุดขายดีๆ ได้ของดีๆ ขึ้น รวมถึงมีแบรนด์อยากทำโปรเจกต์คอลแลปมากขึ้นด้วย”

รายได้ทะยานสู่ 900 ล้าน

ปัจจุบันรายได้ปี 2568 อยู่ที่ 575 ล้านบาท เติบโตจากปี 2567 ที่มีรายได้ 322 ล้านบาท ในปี 2569 ตั้งเป้ารายได้อยู่ที่ 875 – 900 ล้านบาท พร้อมวางงบการตลาดไว้ 10% หรือประมาณ 80 ล้านบาท และงบโปรโมชั่นอีก 10%

ตอนนี้ JOURNAL มีช่องทางจำหน่ายรวม 21 สาขา และตั้งเป้าเปิดสาขาเองเพิ่มอีก 15 สาขา พร้อมบุกตลาด Modern Trade ได้แก่ EVEANDBOY, Beautrium, Found & Found เป็นต้น

ในปีนี้เตรียมบุกตลาด Home Fragrance (เครื่องหอมในบ้าน) มากขึ้น ซึ่งเป็นตลาดใหญ่ที่ยังมีช่องว่างอีกมาก และพัฒนา Body Oil กันแดด เพื่อตอบโจทย์เมืองร้อน และยังใช้กลยุทธ์ราคาในช่องทาง TikTok ด้วยการออกไซส์เล็กเพื่อการเข้าถึงง่าย เช่น 10 ml. ในราคา 190 บาท และ 30 ml. ราคา 390 บาท ส่วนไซส์มาตรฐาน 180 ml มีราคาอยู่ที่ 1,190 บาท

สำหรับเป้าหมายระยะยาวในอีก 3-4 ปี มีแผนอยากเข้าตลาดหลักทรัพย์ เพราะเป็นแบรนด์ไทยที่เอาความเป็นไทยไปขายในตลาดโลก ส่วนแผนระยะสั้นอยากเจาะนักท่องเที่ยว หรือตลาดประเทศสิงคโปร์ และมาเลเซียมากขึ้น เพราะมีเศรษฐกิจดี GDP โตสูง ผู้บริโภคมีกำลังซื้อสูง 

ถึงแม้ว่าตลาดเครื่องหอม ตลาดน้ำหอม และตลาดบอดี้แคร์จะมีการแข่งขันสูง ผู้เล่นในตลาดเยอะ อีกทั้งผู้เล่นจากต่างประเทศก็แข็งแกร่ง แต่ JOURNAL ยังรักษาระดับการเติบโตได้ต่อเนื่อง ทำให้ผู้บริโภคยอมเปิดใจ ส่วนหนึ่งเป็นการวาง Positioning ตัวเองให้เป็น Daily Ritual หรือสินค้าในกิจวัตรประจำวัน มากกว่าเป็นแค่ของใช้ฟุ่มเฟือย และการใช้ Emotional Experience การเล่าเรื่อง การทำการตลาดด้วยกลิ่น ใช้กลิ่นเป็นภาษา มาเชื่อมโยงความรู้สึกของผู้ใช้เข้ากับผลิตภัณฑ์ได้อย่างดีนั่นเอง 

โดยที่นิโอ ทาร์เก็ต และ Influential Brands จากประเทศสิงคโปร์ ร่วมจัดงานประกาศและมอบรางวัลแก่ท็อปแบรนด์ที่ทรงอิทธิพลต่อผู้บริโภคสูงสุด และแบรนด์ที่ประสบความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจสูงสุดต่อเนื่องรวมกันกว่า 25 แบรนด์ 

ทั้งนี้แม่ทัพใหญ่อย่างวรรณียังได้เปิดมุมมองของการสื่อสารแบรนด์ในปัจจุบัน สรุปใจความใหญ่ๆ เป็น 5 ข้อ ได้แก่

1. ยุคที่ข้อมูลไปไว แบรนด์ต้องเตรียมตัวมากกว่าแผนการตลาด

การทำแบรนด์ในยุคนี้ต้องก้าวข้ามแค่เรื่องยอดขายไปสู่การสร้าง Brand Reputation (ชื่อเสียงของแบรนด์) โดยมีหลักการสำคัญ คือ

• ความเชื่อมั่นคือสกุลเงินใหม่ : ในภาวะที่เศรษฐกิจไม่แน่นอน แบรนด์ต้องเป็นที่พึ่ง และสร้างความมั่นใจให้ลูกค้ากล้าใช้จ่ายให้ได้
• ความโปร่งใส (Transparency) : การสื่อสารต้องตรงกับความจริง มีการวางแผนเชิงรุกและเชิงรับต้องพร้อมรับมือกับวิกฤต (Crisis Management) ได้ทันที ต้องมีสเตทเมนต์ หรือแผนรองรับวิกฤตไว้ล่วงหน้า
• การสื่อสารที่สม่ำเสมอ : ต้องพูดบ่อย สื่อสารอย่างต่อเนื่อง และทำตามคำมั่นสัญญาเพื่อให้แบรนด์ถูกจดจำในโลกที่คนมีเรื่องให้จำเยอะเกินไป เป็นการรักษาความลอยัลตี้ในวันที่งบโฆษณาอาจถูกตัดเมื่อไหร่ก็ได้

2. มุมมองเศรษฐกิจไทยปี 2569 ปีแห่งความระมัดระวัง

นิโอ ทาร์เก็ตมองว่าเศรษฐกิจไทยปี 2569 อาจจะมีความทรงๆ เห็นได้จากปีที่ผ่านมามีการขยายตัวชะลอลงอยู่ที่ประมาณ 1.6% โดยมีปัจจัยกดดัน ดังนี้

• ปัจจัยภายนอก : สงครามการค้า สินค้าทะลักจากจีน และนโยบายจากสหรัฐฯ ที่กระทบส่งออก
• ปัจจัยภายใน : กำลังซื้อครัวเรือนเปราะบางจากหนี้สิน และค่าครองชีพ รวมถึงภัยธรรมชาติที่กระทบระดับรากหญ้า
• ผลกระทบต่อธุรกิจ : งบโฆษณาอาจถูกตัดเป็นอันดับแรก แต่การสื่อสารแบรนด์กลับสำคัญที่สุด เพื่อรักษาฐานลูกค้าเดิมและสร้างความเชื่อมั่นในระยะยาว

3. สรุปอินไซต์ผู้บริโภค 5 Generation ปี 2026

ในยุคปัจจุบันเป็นยุคที่มีช่องว่างระหว่างวัย หรือระหว่างเจนมากขึ้น ซึ่งแต่ละเจนมีความชอบ และพฤติกรรมการเสพสื่อต่างกัน แบรนด์จึงต้องวางแผนให้รงกับกลุ่มเป้าหมาย 

• Baby Boomer : เน้นความคุ้มค่า และราคาที่ชัดเจน ต้องสื่อสารด้วยช่องทางที่เข้าถึงได้ง่าย ไม่ซับซ้อน
• Gen X : กลุ่มที่มีกำลังซื้อสูงสุด เน้นสินค้าที่ตอบโจทย์ชีวิตจริง และเน้นประสบการณ์ที่ได้รับ
• Gen Y : กลุ่มที่เริ่มใช้ AI ช่วยตัดสินใจในเรื่องต่างๆ สนใจเรื่องสุขภาพมากขึ้น และสนใจเรื่องค่านิยมใหม่ๆ
• Gen Z : กลุ่มนี้มีลอยัลตี้ต่ำที่สุด แต่ใจรักสิ่งแวดล้อม สินค้าต้องได้ตามความคาดหวัง ถ้าแบรนด์ทำไม่ได้ตามที่พูดพร้อมแบนทันที
• Gen Alpha : กลุ่มนี้เติบโตมากับเทคโนโลยีแบบ 100% พึ่งพาพ่อแม่สูง ชอบคอนเทนต์ที่สนุกสนาน และมีปฏิสัมพันธ์

4. กลยุทธ์การสื่อสาร 3P

การทำคอนเทนต์ต้องครอบคลุมหลัก 3P เพื่อให้แบรนด์ยั่งยืน

1. People : เน้นความสำคัญของคน ทั้งผู้บริหาร (วิสัยทัศน์) และพนักงาน (ความเก่ง) เพราะคนอยากทำงานกับองค์กรที่เก่ง และดี
2. Performance : ความแข็งแกร่งทางการเงิน และความยั่งยืน โดยเฉพาะบริษัทที่จะเข้า IPO ต้องมีความโปร่งใสชัดเจน
3. Planet : การใส่ใจโลกและสังคมไม่ใช่ทางเลือก แต่เป็นมาตรฐานที่ทุกเจนเนอเรชันจับตามอง

5. งานวิจัย Influential Brands Research

จากการที่นิโอ ทาร์เก็ตทำวิจัยร่วมกับ Influential Brands (Singapore) และสวนดุสิตโพลต่อเนื่องกว่า 12 ปี พบอินไซต์สำคัญ ดังนี้

• Leadership Matters : ผู้บริโภคกว่า 80% เชื่อว่าผู้นำองค์กรมีส่วนสำคัญอย่างยิ่งในการสร้างความเชื่อมั่นต่อแบรนด์
• Top Influential Brands : แบรนด์ที่ได้รางวัล (เช่น Café Amazon, Lotus’s, Auntie Anne’s) คือแบรนด์ที่สามารถครองใจผู้บริโภคได้ทุกเจนเนอเรชันผ่านการปรับตัวที่รวดเร็ว
• AI Integration : ปี 2569 AI จะเข้ามามีบทบาทสูงในการจุดประกายการสร้างแบรนด์ และช่วยให้แบรนด์สื่อสารกับลูกค้าได้แบบรายบุคคลได้

Positioning ได้มีโอกาสพูดคุยกับ “ชาติ จิราธิวัฒน์” เมื่อครั้งที่ไปเยือนออฟฟิศของ Selfridges ที่กรุงลอนดอน ประเทศอังกฤษ ได้พูดคุยทั้งเรื่องธุรกิจ ไลฟ์สไตล์ แนวคิดการทำงาน โดยได้ตกตะกอนออกมาเป็น 4 แนวคิดใหญ่ๆ 

1. เส้นทางทายาทเจน 3: เริ่มจากฝึกงานห่อของขวัญสู่แม่ทัพยุโรป

แม้ชาติจะเกิดในตระกูลจิราธิวัฒน์ แต่ชีวิตการทำงานของชาติไม่ได้เริ่มจากห้องบริหารแต่แรกเสียทีเดียว แต่เขาเดินตามธรรมนูญของตระกูลที่ต้องเริ่มจาก “ศูนย์” เรียกได้ว่าเริ่มต้นจากเด็กฝึกงาน “พนักงานห่อของขวัญ” ที่เซ็นทรัล ชิดลมเหมือนคนอื่นๆ ทั่วไปตั้งแต่วัย 21 ปี หลังจากนั้นได้สัมผัสเนื้องานตั้งแต่หน้าร้าน ขายของ ไปจนถึงในห้อง    สต็อกสินค้า เพื่อให้เข้าใจหัวใจของงานรีเทลอย่างแท้จริง

ชาติเป็นบุตรชายของสุทธิชาติ จิราธิวัฒน์ และแมรี่แอนน์ จิราธิวัฒน์ ทำให้เขาเป็นลูกครึ่งไทย-อังกฤษ  จบการศึกษาระดับปริญญาตรีด้านเศรษฐศาสตร์ หลังจากนั้นได้ศึกษาต่อระดับปริญญาโทในสาขาเดียวกันที่ INSEAD ประเทศฝรั่งเศส

ปัจจุบันชาติดำรงตำแหน่ง Chief Commercial Officer ของ Central Group Europe แม่ทัพใหญ่ในธุรกิจห้างหรูในยุโรป ตลอดเส้นทางการทำงานชาติมีบทบาทอย่างใกล้ชิดในการพัฒนาธุรกิจของกลุ่มเซ็นทรัล เป็นหนึ่งในคีย์แมนสำคัญในการพลิกโฉมเวิลด์เทรดเซ็นเตอร์ให้กลายเป็น “เซ็นทรัลเวิลด์” และได้รับมอบหมายให้ดูแลโครงการมูลค่า 2 หมื่นล้านอย่าง “เซ็นทรัล เอ็มบาสซี่” รวมถึงเซ็นทรัล ภูเก็ต ฟลอเรสต้า

ภายหลังการเข้าซื้อกิจการ Selfridges Group ของกลุ่มเซ็นทรัลในปี 2565 ชาติได้ย้ายไปประจำกรุงลอนดอนเพื่อรับบทบาท Head of Retail Development และดูแลการขยายธุรกิจค้าปลีกในยุโรปของกลุ่มอย่างเต็มตัว ก่อนจะได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่ง Chief Commercial Officer ของ Central Group Europe อย่างเป็นทางการในปี พ.ศ. 2567

ชาติเป็นหนึ่งในผู้นำเจเนอเรชันที่ 3 ของตระกูลจิราธิวัฒน์ เขาเล่าว่า ปัจจุบันจิราธิวัฒน์มีทั้งหมดราว 300 คน เป็นคนที่ทำงานกับเซ็นทรัล 50 กว่าคน โดยที่เจน 3 มีความหลากหลายมาก อายุมากที่สุด 75 ปี และอายุน้อยที่สุด 5-6 ขวบเท่านั้น 

“เจน 3 เป็นเจนที่เริ่มมีทางเลือกในชีวิต จะเลือกทำกับบริษัท หรือไม่ทำก็ได้ ซึ่งก็มีหลายคนที่ไม่ได้ทำงานในเซ็นทรัล จากที่เจนก่อนๆ ทุกคนต้องทำงานกับบริษัทหมดทุกคน ผมมีเมนเทอร์หลักคือคุณกอบชัย คุณทศ และคุณยุวดี”

2. วิสัยทัศน์ East Meets West บริหารห้างหรูในยุโรป

ปัจจุบันชาติดูแลห้างสรรพสินค้าในยุโรปครอบคลุม 7 ประเทศ 36 เมือง 40 สาขาทั่วโลก ประกอบด้วย เซลฟริดเจส (สหราชอาณาจักร), บราวน์ โทมัส และอาร์นอตส์ (ไอร์แลนด์), ดี แบนคอร์ฟ (เนเธอร์แลนด์), กลุ่มคาเดเว (เยอรมนี – คาเดเว กรุงเบอร์ลิน, โอเบอร์โพลลิงเกอร์ มิวนิก, อัลสแตร์เฮ้าส์ ฮัมบูร์ก), โกลบุส (สวิตเซอร์แลนด์), อิลลุม (เดนมาร์ก) และรีนาเชนเต (อิตาลี)

โดยใช้มุมมอง East x West นำความเป็นเอเชียแบบเซ็นทรัลมาใส่ในห้างฯ ยุโรป ชาติเล่าว่า ด้วยความที่เขาเป็นลูกครึ่งทำให้ได้รับวัฒนธรรมของทั้งฝั่งตะวันตกและตะวันออก แต่เดิมจะได้เห็นทางเอเชียบ้านเราได้รับอิทธิพลทางตะวันตกมาเยอะ คอยดูเทรนด์เขา แต่ปัจจุบันทางฝั่งตะวันตกก็สนใจวัฒนธรรมของทางตะวันออกมากขึ้น เห็นได้จากกระแสของ K-Series, K-Pop, Labubu และอาร์ตทอยต่างๆ 

“ห้างในยุโรปทำได้ดีอยู่แล้ว คง Positioning เป็นห้างฯ ลักชัวรี แต่ได้ปรับเอา DNA ของเซ็นทรัลในเรื่องของอาหารการกินเข้ามาเพิ่ม อย่างที่ Selfridges ลอนดอน ได้เพิ่มสัดส่วนพื้นที่ร้านอาหารจาก 10% เป็น 20% หรือเพิ่มประมาณ 5-6 ร้าน เพราะเชื่อว่าอาหารคือแม่เหล็กสำคัญที่ดึงคนเข้าห้าง พร้อมอัปเกรด Food Hall ครอบคลุม ซูเปอร์มาร์เก็ต ร้านอาหาร และร้านไวน์”

นอกจากนี้ยังมองว่า หัวใจสำคัญของรีเทลคือ Experience ยุคนี้แค่ขายของไม่พอ ต้องขายประสบการณ์ ตัวอย่างที่ชัดเจนคือ Jellycat Experience Store ที่ทำเป็นธีมร้าน Fish & Chips มีกิมมิคโดยที่ลูกค้าสั่งตุ๊กตาแล้วพนักงานจะทำท่าทางเหมือนทำอาหารและห่อกระดาษให้จริงๆ ซึ่งเตรียมขยายไปที่ KaDeWe ประเทศเยอรมนี    ในปีหน้า

พร้อมกับสร้างดีลประวัติศาสตร์กับ Disney ด้วยปรากฏการณ์คริสต์มาสที่ Selfridges โดยดึง 4 กลุ่มธุรกิจของ Disney มาไว้ในที่เดียว ได้แก่ Disney+, Disney Theme Parks, Disney Theater และ Disney Online Streaming และเป็นครั้งแรกที่ Disney ยอมให้เปลี่ยนสีตัวการ์ตูน Winnie the Pooh เป็นสีเหลือง ทั้งตัว เพื่อโปรเจกต์นี้โดยเฉพาะ

3. ผู้นำแบบ “ช้าง” ฟังมากกว่าพูด

ชาติมีสไตล์การทำงานที่น่านับถือ และเรียบง่าย โดยยึดหลัก “ขยัน ซื่อสัตย์ อดทน” ตามหลักธรรมนูญของ        จิราธิวัฒน์ ให้ความสำคัญกับ Communication เป็นที่สุด เพราะเขาเชื่อว่าโปรเจกต์มักล้มเหลวจากการสื่อสาร ไม่ตรงกัน

ชาติมองว่าหัวหน้าที่ดีต้องมี Two-way Communication

• อย่าทำตัวเป็นฮิปโป: เขาเตือนใจตัวเอง และคนทำงานว่าอย่าเป็น “ฮิปโป” (ปากใหญ่ หูเล็ก) ที่ดีแต่พูดแต่ไม่ฟัง
• จงเป็น “ช้าง”: คือมี “หูใหญ่ ปากเล็ก” เน้นการฟังมากกว่าพูด (Two-way Communication) ให้เกียรติไอเดียของลูกน้อง และคนท้องถิ่น
• Always be curious: ผู้บริหารยุคใหม่ต้องเปิดรับไอเดีย และประสบการณ์ใหม่ ต้องเป็นคนขี้สงสัยและเปิดรับสิ่งใหม่ตลอดเวลา

4. ไลฟ์สไตล์ “ผู้บริหารสุดสมถะ”

ถึงแม้ว่าชาติจะดูแลธุรกิจมูลค่ามหาศาล เพราะธุรกิจยุโรปสร้างรายได้ในสัดส่วนถึง 25% ของรายได้ทั้งหมดของเซ็นทรัล กรุ๊ป แต่ชาติก็เป็นผู้บริหารใช้ชีวิตเรียบง่ายอย่างน่าทึ่ง จากภาพลักษณ์นักธุรกิจส่วนใหญ่ที่จะต้องนั่งเครื่องบิน Business Class หรือเครื่องบินส่วนตัว แต่เขาชอบนั่ง Economy Class 

“คีย์ซัคเซสของผมก็คือ ไม่ใช้เงินฟุ่มเฟือย เป็นสิ่งที่ส่งต่อรุ่นต่อรุ่น สอนให้ลูกเข้าใจคุณค่าของเงิน และต้องเลือกใช้ให้เป็น เป็นสิ่งที่ถ่ายทอดสู่เจนต่อๆ ไป ต้องการเป็นตัวอย่างที่ดีให้ลูกๆ”

ในชีวิตประจำวันของชาติสำหรับการทำงานที่กรุงลอนดอน ประเทศอังกฤษ เขามักเดินไปทำงานเป็นประจำ เพื่อต้องการสูดอากาศ และประหยัดเวลา 

ชาติใช้ชีวิตแบบไม่ติดหรู ไม่ฟุ่มเฟือย ไม่บินชอบบิน First Class, ไม่ใช้ Private Jet, ไม่มีคนขับรถ (นั่งแท็กซี่ หรือขนส่งสาธารณะได้) ชาติบอกว่าถ้าไฟลท์ไหนที่ต้องบินยาวหลายชั่วโมง จะจำเป็นต้องนั่ง Business Class เพราะเป็นคนรูปร่างใหญ่ แต่ถ้าบินในประเทศ หรือไม่กี่ชั่วโมงก็จะนั่ง Economy Class

ที่สำคัญคือ เขาให้ความสำคัญเรื่องคุณค่าของเงิน เขาให้ความสำคัญกับเรื่อง Food Waste (ไม่กินทิ้งขว้าง) และสอนลูกให้เข้าใจคุณค่าของเงินว่าควร Save เมื่อไหร่ และ Spend เมื่อไหร่

การได้สนทนากับชาติ จิราธิวัฒน์ในครั้งนี้ ได้มุมมองทั้งเรื่องของธุรกิจในยุโรปของเซ็นทรัล กรุ๊ป และมุมมองการใช้ชีวิตของผู้บริหารแบบไม่เหมือนใคร มีความเรียบง่าย แต่น่านับถืออย่างยิ่ง เป็นอีกบุคคลหนึ่งที่ยึดมั่นตามธรรมนูญของจิราธิวัฒน์ “ขยัน ซื่อสัตย์ อดทน” พร้อมเป็นตัวอย่างที่ดีให้กับเจนต่อๆ ไปได้อย่างมั่นคงเลยทีเดียว

ในสนามรบทางธุรกิจยุคดิจิทัล ข้อมูลเพียงอย่างเดียวอาจไม่ใช่คำตอบอีกต่อไป แต่คือความเร็ว และความแม่นยำในการนำข้อมูลมาใช้งาน ล่าสุด Manao Software ผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาซอฟต์แวร์ระดับสากล ได้เผยเบื้องหลังการออกแบบโซลูชัน AI ที่ผสมผสานเทคโนโลยีชั้นสูงอย่าง RAG (Retrieval-Augmented Generation) เข้ากับ Workflow Automation เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันให้กับองค์กร

Manao Software ก่อตั้งขึ้นในปี 2007 และเติบโตขึ้นจากรากฐานของคุณภาพ ความน่าเชื่อถือ และความพิถีพิถันในการพัฒนา คือค่านิยมที่สะท้อนจิตวิญญาณแบบเดนมาร์กและความมุ่งมั่นระยะยาวในการดูแลลูกค้าอย่างต่อเนื่อง ตลอดระยะเวลากว่า 18 ปีที่ผ่านมา บริษัทได้ร่วมมือกับทั้งองค์กรไทยและต่างประเทศในการพัฒนาโซลูชันซอฟต์แวร์เฉพาะทาง และวางกลยุทธ์ระบบอัตโนมัติที่ตอบโจทย์เป้าหมายทางธุรกิจของแต่ละองค์กรได้อย่างแม่นยำและยั่งยืน

คริสโตเฟอร์ มอสซ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ Manao Software กล่าวว่า

“Manao Software ให้ความสำคัญกับ AI ที่เข้าใจธุรกิจอย่างแท้จริง ซึ่งจะแตกต่างจาก AI ทั่วไป ที่จะมีความเข้าใจ และรายละเอียดน้อยกว่า การมี AI ที่ถูกออกแบบมาให้รู้จักกระบวนการทำงานเฉพาะทาง คำศัพท์เฉพาะในองค์กร รวมถึงลักษณะการดำเนินงานที่เป็นเอกลักษณ์ของบริษัทนั้นๆ มันคือการฝังความเข้าใจในตัวธุรกิจจริงๆ ลงไปในตัวโมเดล เป็นกุญแจสำคัญที่ทำให้ชนะองค์กรอื่นๆ ได้ ในสนามรบที่ทุกคนใช้ AI เหมือนกัน”

RAG อาวุธลับที่ทำให้ AI ไม่ใช่แค่ฉลาด แต่ต้องถูกต้อง

หัวใจสำคัญที่ Manao Software นำมาใช้คือเทคโนโลยี RAG (Retrieval-Augmented Generation) ซึ่งเป็นส่วนขยายที่ทำให้ AI สามารถเข้าถึงคลังข้อมูลดิบภายในองค์กรได้โดยตรง ข้อได้เปรียบที่ทำให้ธุรกิจได้เปรียบคือการกำจัดปัญหาเรื่อง AI ให้ข้อมูลที่ผิดพลาด

ในองค์กรที่มีข้อมูลมหาศาล AI แบบดั้งเดิมอาจจะจมกองข้อมูล หรือสร้างคำตอบที่ดูทั่วไปเกินไป แต่ในทางกลับกัน RAG จะคัดเฉพาะข้อมูลความรู้ที่เกี่ยวข้องที่สุดของบริษัทขึ้นมาแบบเรียลไทม์ ในขณะที่มันกำลังประมวลผลคำตอบ นั่นหมายความว่าคำตอบที่ได้จาก AI จะไม่ใช่แค่ความถูกต้องตามหลักภาษาเท่านั้น แต่ยังมีความเกี่ยวข้องกับบริบท และความต้องการปัจจุบันขององค์กรอย่างแม่นยำด้วย

สรุปสั้นๆ คือ RAG ช่วยเชื่อมโยงช่องว่างระหว่างคลังข้อมูลภายในที่กว้างขวาง กับข้อมูลเชิงลึกเฉพาะเจาะจงที่สำคัญในขณะนั้นเข้าด้วยกัน

ระบบที่ Manao Software ออกแบบจะทำหน้าที่เป็นบรรณารักษ์ส่วนตัวที่คัดกรองเฉพาะข้อมูลที่ถูกต้อง และเป็นปัจจุบันที่สุดมาให้ AI ประมวลผลก่อนตอบคำถาม ทำให้ผู้บริหารสามารถตัดสินใจบนฐานข้อมูลที่แม่นยำ 100% ไม่ว่าจะเป็นข้อมูลการขาย กฎระเบียบภายใน หรือวิจัยตลาดที่ซับซ้อน

Workflow Automation เมื่อ AI ไม่ได้แค่คิด แต่ลงมือทำแทนคุณ

ลำพังแค่ AI ที่ตอบคำถามได้อาจยังไม่เพียงพอ Manao Software จึงได้ออกแบบเทคโนโลยีที่นำ AI ไปฝังอยู่ใน Workflow Automation ซึ่งเปรียบเสมือนการสร้างพนักงานดิจิทัลที่ทำงานได้ตลอด 24 ชั่วโมง โดยตัวอย่างที่เห็นผลชัดเจนคือกระบวนการจัดการ ลูกค้าสัมพันธ์ ที่ AI สามารถประเมินความสำคัญ แยกประเภทข้อมูล และอัปเดตระบบ CRM ได้อัตโนมัติ กระบวนการนี้ช่วยให้ทีมขายเข้าใจและตอบสนองต่อผู้ที่สนใจรายใหม่ได้อย่างรวดเร็ว ทำให้ก้าวล้ำหน้าไปหนึ่งก้าวเสมอ และมั่นใจได้ว่าทุกโอกาสจะถูกจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ

พูดง่ายๆ ก็คือ Manao Software ไม่ได้ทำแค่ออกแบบระบบการส่งต่ออีเมลอัตโนมัติเท่านั้น แต่กำลังใช้ AI ในการบริหารจัดการกระบวนการคัดกรองกลุ่มเป้าหมายทั้งหมดอย่างชาญฉลาด เพื่อให้ทีมสามารถทุ่มเทเวลาไปกับโอกาสทางธุรกิจที่มีมูลค่าสูงสุดได้ทันที ช่วยให้องค์กรสามารถขยายขนาดธุรกิจได้อย่างก้าวกระโดด โดยมีต้นทุนคงที่ในขณะที่ผลผลิตเพิ่มขึ้นเป็นทวีคูณ

ความปลอดภัยระดับองค์กร คือหัวใจสำคัญ

สิ่งที่ทำให้ Manao Software แตกต่างจากผู้ให้บริการรายอื่น คือการให้ความสำคัญกับ AI Governance และ Security โดยการออกแบบระบบ RAG ที่มีเลเยอร์การตรวจสอบสิทธิ์ (Permission Layer) อย่างเข้มงวด ข้อมูลลับของบริษัทจะถูกปกป้องไม่ให้รั่วไหลแม้จะใช้งานผ่าน AI ทำให้มั่นใจได้ว่าความสะดวกสบายจะไม่มาพร้อมกับความเสี่ยง

นอกจากนี้ Manao Software เน้นย้ำแนวคิดการออกแบบระบบแบบ Modular หรือการสร้างระบบที่ยืดหยุ่น  เหมือนเลโก้ เพื่อให้องค์กรสามารถปรับเปลี่ยนเทคโนโลยี AI รุ่นใหม่ๆ เข้าไปได้เสมอโดยไม่ต้องรื้อถอนระบบเดิมทิ้ง เป็นการลงทุนที่คุ้มค่า และยั่งยืนในระยะยาว

สรุป 4 ปัจจัย ที่ทำให้องค์กรโดดเด่นในยุค AI ด้วย Smarter Operations จาก Manao Software

1. AI ที่เข้าใจ ไม่ใช่แค่จำ : Manao Software เปลี่ยน AI ทั่วไปให้เป็น AI เฉพาะทางสำหรับธุรกิจคุณ โดยการสอนให้ AI เข้าใจกฎเกณฑ์ และข้อยกเว้นที่เกิดขึ้นจริงในองค์กร ทำให้ AI ทำงานได้สอดคล้องกับกลยุทธ์บริษัท 100%
2. RAG ความแม่นยำระดับสูงสุด : ใช้เทคโนโลยี RAG เพื่อดึงข้อมูลภายในองค์กรมาใช้ตอบคำถามแบบเรียลไทม์ ลดปัญหาข้อมูลมหาศาลที่กระจัดกระจาย และกำจัดความผิดพลาดของ AI ทำให้ทุกการตัดสินใจอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลที่ถูกต้องและเป็นปัจจุบันที่สุด
3. Workflow Automation : ขยายธุรกิจได้แบบไม่จำกัด นำ AI เข้าไปฝังในกระบวนการทำงานจริง (เช่น การจัดการ Lead หรือ CRM) เพื่อลดงาน Manual ที่ซ้ำซ้อน ช่วยให้องค์กรขยายฐานลูกค้าได้มหาศาลโดยไม่ต้องเพิ่มจำนวนพนักงานในสัดส่วนที่เท่ากัน
4. ความปลอดภัยและการออกแบบที่ยืดหยุ่น : วางโครงสร้างแบบ Modular ที่สลับเปลี่ยนโมเดลได้ในอนาคต พร้อมระบบควบคุมสิทธิ์เข้าถึงข้อมูลที่เข้มงวด มั่นใจได้ว่าข้อมูลลับจะไม่รั่วไหลแม้จะทำงานผ่าน AI

โดยสรุปแล้วเมื่อองค์กรผสมผสาน AI เข้ากับระบบ Workflow Automation สามารถคาดหวังผลลัพธ์ทางธุรกิจที่วัดผลได้อย่างชัดเจนหลายประการ ประการแรก AI ช่วยให้ธุรกิจสามารถ ขยายขีดความสามารถในการดำเนินงาน (Scale) ได้อย่างรวดเร็ว และมีประสิทธิภาพมากขึ้น แทนที่จะต้องจ้างพนักงานใหม่จำนวนมากเพื่อจัดการกับงานที่ทำซ้ำๆ หรือจัดการด้วยมือ AI สามารถรับภาระงานเหล่านั้นไปได้ส่วนใหญ่ นั่นหมายความว่าสามารถขยายฐานลูกค้า หรือผู้ใช้งานได้โดยไม่จำเป็นต้องเพิ่มจำนวนพนักงานในสัดส่วนที่เท่ากัน ซึ่งถือเป็นข้อได้เปรียบอย่างมากในด้านประสิทธิภาพของต้นทุน

นอกเหนือจากการขยายตัวแล้ว องค์กรยังมีประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้น อัตราความผิดพลาดที่ลดลง และระยะเวลาในการประมวลผลที่เร็วขึ้น แต่หนึ่งในประโยชน์ที่ยิ่งใหญ่ที่สุดคือ AI จะช่วยให้ทีมงานที่เป็นมนุษย์ ให้สามารถไปโฟกัสกับงานเชิงกลยุทธ์ที่มีมูลค่าสูงกว่าเดิม ซึ่งนำไปสู่นวัตกรรม และคุณภาพการบริการที่ดีขึ้น

“Manao Software ไม่ได้สร้างแค่ AI แต่เราสร้างรากฐานดิจิทัลที่ช่วยให้คุณ Scale ธุรกิจได้อย่างยั่งยืน และปลอดภัย เป้าหมายของเรา คือการสร้าง Smarter Operations ที่ทำงานแทนคุณได้จริง” คริสโตเฟอร์ ทิ้งท้ายถึงกุญแจสำคัญที่จะทำให้ธุรกิจในไทยก้าวขึ้นเป็นผู้นำในยุค AI Transformation นี้

สามารถติดตามเรื่องราวและบริการของ Manao Software เพิ่มเติมได้ที่ www.manaosoftware.co.th และ www.manaosoftware.com

ติดตามช่องทางโซเชียลของ Manao Software:

• Facebook: facebook.com/manaosoftware
• LinkedIn: linkedin.com/company/manaosoftware
• TikTok: tiktok.com/@manao.software
• Instagram: instagram.com/manao_software
• Email: hello@manaosoftware.com
• Tel : +66 2460 9240

กลับมาขยายสาขาในรอบ 2 ปี

ตลาดค้าปลีกยังคงเจอความท้าทายรอบด้านจากด้วยสภาพเศรษฐกิจในปัจจุบัน ส่งผลต่อกำลังซื้อของผู้บริโภคอย่างต่อเนื่อง แต่เมื่อเทียบกันในหลายๆ เซ็กเมนต์แล้ว กลุ่มซูเปอร์มาร์เก็ตยังมีแรงบวกมากกว่าเพื่อน เพราะกลุ่มลูกค้ายังมีความพรีเมียม ในขณะที่กลุ่มไฮเปอร์มาร์เก็ต และร้านสะดวกซื้อมีการเติบโตแบบทรงๆ 

ในแต่ละกลุ่มก็มีการปรับตัวเพื่อรับกับพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป ไฮเปอร์มาร์เก็ตมีการเพิ่มพื้นที่เช่ามากขึ้น ส่วนร้านสะดวกซื้อมีการอัพไซส์ให้ใหญ่ขึ้น มีที่จอดรถ พยายามปรับให้เป็นซูเปอร์มาร์เก็ตขนาดย่อมๆ 

ตลาดซูเปอร์มาร์เก็ตเองก็ต้องปรับตัวเพื่อรับกับการเปลี่ยนแปลง หนึ่งในนั้นก็คือ “กูร์เมต์ มาร์เก็ต (Gourmet Market )” ในเครือเดอะมอลล์ กรุ๊ป ที่ยอมรับว่าปี 2568 ที่กำลังจะผ่านไปนี้เป็นปีที่เหนื่อย มีสถานการณ์ความไม่แน่นอนหลายอย่าง ทั้งการเมือง ชายแดน แต่ลูกค้าในระดับกลางไปถึงบนยังดีอยู่ ต้องปรับตัวให้เข้าใจลูกค้ามากขึ้น 

ศุภวุฒิ ไชยประสิทธิ์กุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มบริหารสินค้าซูเปอร์มาร์เก็ตและฟู้ด บริษัท เดอะมอลล์ กรุ๊ป จำกัด เล่าว่า

“ตลาดซูเปอร์มาร์เก็ตยังเติบโตในเชิงบวก เมื่อเทียบกับตลาดอื่น มีการทำฟอร์แมตใหม่ๆ มากขึ้น พฤติกรรมผู้บริโภคก็เปลี่ยนแปลง ความถี่อาจจะมาเท่าเดิม แต่สเปนดิ้งลดลงราว 2% กูร์เมต์ มาร์เก็ตจึงต้องมีการปรับเรื่องสินค้า อาหารสด และรูปแบบสาขาใหม่ ให้เข้ากับความต้องการของลูกค้า”

ในปีหน้ากูร์เมต์ มาร์เก็ตเตรียมแผนขยาย 1-2 สาขา มีทั้งปรับโฉมสาขาที่มีอยู่ และเปิดสาขาใหม่ เน้นที่โมเดลสแตนด์อโลน พื้นที่ขนาด 800-2,500 ตารางเมตร เพราะปัจจุบันผู้บริโภคมีพฤติกรรมที่หลากหลาย กิน ดื่ม ช้อปปิ้ง โมเดลอาจจะเน้นอาหารมากขึ้น

ถือว่าเป็นการกลับมาขยายสาขาอีกครั้งในรอบ 2 ปี หลังจากเปิดสาขาล่าสุดที่ดีไซน์วิลเลจ บางนา เมื่อ 2 ปีที่แล้ว    ปีหน้ากลับมาขยายด้วยฟอร์แมตใหม่ที่ไม่เน้นปริมาณ แต่เน้นคุณภาพ 

ยุคของปลาที่เข้าใจลูกค้า ไม่ใช่ปลาใหญ่ หรือปลาเร็ว

ศุภวุฒิยังอธิบายอีกว่า “ยุคนี้ความเข้าใจลูกค้า สำคัญกว่าขนาดธุรกิจ” หัวใจสำคัญของการทำธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ตวันนี้เปลี่ยนไป “จากแต่ก่อนที่ปลาใหญ่กินปลาเล็ก หรือปลาเร็วกินปลาช้า วันนี้กลายเป็นยุคของ “ปลาที่เข้าใจลูกค้า” ใครที่เข้าถึงอินไซต์และเปลี่ยนตามพฤติกรรมลูกค้าได้ทัน คือผู้ที่จะได้เปรียบในตลาด

ทำให้กูร์เมต์ มาร์เก็ตรุกตลาดสินค้า Import และอาหารสดที่เป็นแม่เหล็กหลักมากขึ้น ยังคงรักษาจุดแข็งด้านอาหารสด (Fresh Food) ที่มีสัดส่วนถึง 50% และเป็นเหตุผลหลักที่ดึงลูกค้ามาใช้บริการ 3-4 ครั้งต่อเดือน พร้อมเดินหน้ากลยุทธ์สินค้ากลุ่มนำเข้า:

• Direct Import: ปีนี้เริ่มทำธุรกิจนำเข้าเองอย่างเต็มตัว เพื่อหาสินค้าที่ไม่เคยเจอในตลาด หรือสินค้าไซส์พิเศษ (Extra Size) ที่ตอบโจทย์ดีมานด์ใหม่ๆ ของลูกค้าให้เร็วกว่าที่ตลาดคาดการณ์
• Expansion of Import Goods: ตั้งเป้าเพิ่มสัดส่วนสินค้านำเข้าจาก 15% ให้มากขึ้นในอนาคตอันใกล้

ซาโตชิ ชิมิซุ ประธานกรรมการบริหารและกรรมการผู้แทน บริษัท เรียวฮิน เคอิคะคุ จำกัด เปิดเผยว่า

“ประเทศไทยมีความพร้อมในหลายด้าน ทั้งวัฒนธรรมและศักยภาพทางเศรษฐกิจ ทำให้ไทยกลายเป็นหัวใจสำคัญในการเติบโตของ MUJI ในระดับสากล ปัจจุบันไทยมีจำนวนสาขาถึง 40 แห่ง (รวมในต่างจังหวัด 10 แห่ง) มากที่สุดเป็นอันดับหนึ่งในอาเซียน และเป็นอันดับ 4 ในเอเชีย รองจากญี่ปุ่น จีน และไต้หวัน โดยเป้าหมายในอนาคตคือการทำให้ไทยเป็นโมเดลความสำเร็จ ก่อนจะต่อยอดไปยังประเทศอื่นๆ ในภูมิภาค”

เปิดแผน 5 ปี อัด 20 สาขาใหม่

MUJI ตั้งเป้าเติบโตอย่างต่อเนื่องที่ 10% ต่อปี โดยมีแผนระยะกลาง 5 ปี (พ.ศ. 2569 – 2573) ในการเปิดสาขาใหม่เพิ่มอีก 20 แห่ง เน้นพื้นที่ช้อปปิ้งเซ็นเตอร์ขนาด 1,200-1,500 ตารางเมตร เพื่อให้มีพื้นที่เพียงพอในการจัดวางสินค้าให้ครบทุกหมวดหมู่

เตรียมบุกตลาดต่างจังหวัดมากขึ้น เพื่อขยายการรับรู้แบรนด์ จากเดิมที่คนไทยรู้จักมูจิเพียงกลุ่มเครื่องเขียน ให้เข้าถึงกลุ่มแฟชั่น ของใช้ในบ้าน และอาหารมากขึ้น

ปัจจุบันไทยนำเข้าสินค้าจากญี่ปุ่นมาแล้ว 71% และตั้งเป้าจะเพิ่มเป็น 80% ภายในปีหน้า โดยไฮไลต์คือกลุ่มผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพและความงาม (Health & Beauty) อาทิ น้ำหอม แชมพู และสกินแคร์กลุ่มลดริ้วรอย ที่เตรียมเปิดตัวในเดือนเมษายน 2569

Flagship Store ที่ใหญ่ที่สุดในอาเซียน

สำหรับการเปิดแฟลกชิปสโตร์ที่เซ็นทรัลเวิลด์ ถือเป็นก้าวสำคัญด้วยพื้นที่ขายกว่า 3,200 ตารางเมตร ซึ่งใหญ่กว่าแฟลกชิปสโตร์ในจีนหลายแห่ง โดยเน้นการสร้างประสบการณ์ผ่านการบริการและการจัดวางสินค้าแบบใหม่

โดยที่มีพื้นที่สร้างสรรค์ และนิทรรศการครั้งแรกในไทย ตามแบบฉบับ MUJI Ginza พร้อมกับมีการพัฒนาสินค้าเฉพาะในประเทศไทย (Local Development) โดยเฉพาะในกลุ่มอาหารและของใช้ที่ตรงกับวิถีชีวิตคนไทย เพื่อสร้างความแตกต่างและโดดเด่นจากคู่แข่งในตลาด

สัดส่วนยอดขายปัจจุบัน แบ่งเป็น เครื่องแต่งกาย 49% ของใช้ในบ้าน 47% และอาหาร 4% โดยกลุ่มสินค้าที่คาดว่าจะเติบโตมากที่สุดหลังการเปิดตัวแฟลกชิปสโตร์สาขานี้ คือ เครื่องแต่งกาย โดยเฉพาะเสื้อผ้าคอตตอน และเสื้อผ้าลินินที่เป็นกลุ่มสินค้าหลักของมูจิ ตามด้วยกลุ่มสินค้าเพื่อสุขภาพและความงาม อาทิ ผลิตภัณฑ์ดูแลร่างกายและผลิตภัณฑ์เครื่องหอม ขณะที่หมวดขนมและอาหารสำเร็จรูป คาดว่าจะขยายตัวต่อเนื่องได้ โดยเฉพาะสินค้าที่พัฒนาและจัดจำหน่ายเฉพาะในประเทศไทย ซึ่งได้รับการตอบรับที่ดีจากผู้บริโภคชาวไทย

สำหรับข้อมูลสาขา MUJI ในปัจจุบัน (ข้อมูล ณ เดือนพฤศจิกายน 2568)

• ญี่ปุ่น 683 สาขา
• จีน 442 สาขา
• ไต้หวัน 70 สาขา
• เกาหลีใต้ 42 สาขา
• ไทย 40 สาขา
• เวียดนาม 17 สาขา