คุยกับ 'เอิร์น-อรนภัส' เจ้าของ 'นิรันดร์' แบรนด์พวงหรีดผ้าดิบที่เริ่มจากอยากช่วยกู้ภัย สู่การต่อลมหายใจธุรกิจครอบครัว

หากมองเพียงผิวเผิน "นิรันดร์" (Niran) อาจดูเหมือนอีกหนึ่งแบรนด์ไอเดียเก๋ที่หยิบ "พวงหรีด" มาแปรรูปเป็นผ้าห่อศพหรือชุดนักเรียนเพื่อส่งต่อบุญและลดขยะในงานศพ แต่เรื่องราวที่น่าสนใจยิ่งกว่าตัวผลิตภัณฑ์ คือ วิธีคิดของ “เอิร์น-อรนภัส บุญอนันตพัฒน์” อดีตที่ปรึกษาด้านการบริหารที่ตัดสินใจกลับมาหาทางรอดให้ "บุญเจริญการทอ" โรงงานผ้าดิบของครอบครัว ท่ามกลางวิกฤต Sunset Industry ที่โรงงานทอผ้ารอบตัวทยอยปิดตัวลงทีละแห่ง

จากบุญเจริญการทอ สู่นิรันดร์

เมื่อให้เล่าถึงจุดเริ่มต้นของแบรนด์ นิรันดร์ ที่จำหน่ายพวงหรีดรักษ์โลก เอิร์น-อรนภัส บุญอนันตพัฒน์ ก็เริ่มเล่าย้อนไปถึงโรงงาน "บุญเจริญการทอ" ซึ่งเป็นธุรกิจครอบครัวที่ผลิตผ้าดิบส่งลูกค้าค้าส่งมานานกว่า 30 ปี

ในวันที่การแข่งขันจากสินค้านำเข้าราคาถูก โดยเฉพาะจาก จีน ทำให้ธุรกิจครอบครัวต้องเผชิญกับความไม่แน่นอนมากขึ้นเรื่อย ๆ เพราะถึงแม้โรงงานจะผลิตของคุณภาพดีกว่า แต่เมื่อราคาต่างกันเกินครึ่ง ลูกค้าจำนวนไม่น้อยก็เลือกต้นทุนมากกว่าคุณภาพ

"ธุรกิจสิ่งทอมันคือ Sunset ของจริง ตอนที่เราคุยกัน คุณพ่อพึ่งเล่าให้ฟังว่า มีโรงงานทอผ้าอีกแห่งกำลังจะปิดกิจการช่วงปลายปี" 

แม้คุณพ่อจะพยายามเพิ่มมูลค่าด้วยผ้ากันน้ำ ผ้ากันไฟ หรือผ้าคุณสมบัติพิเศษ แต่การแข่งขันก็กลับมาจบที่ราคาเสมอ ดังนั้น คำถามสำคัญของเอิร์นจึงไม่ใช่จะทำอย่างไรให้ขายดีขึ้นในปีหน้า แต่คือจะทำอย่างไรให้ธุรกิจยังมีอนาคตในอีกสิบปีข้างหน้า

"ลูกค้ามันเหมือนวนอยู่ในอ่างเดิม แล้วอ่างนี้มันเล็กลงเรื่อย ๆ"

จากแก้ปัญหาให้ธุรกิจคนอื่น สู่การแก้ปัญหาธุรกิจครอบครัว

แม้ว่าจะเติบโตมากับโรงงานทอผ้า แต่เอิร์นไม่ได้กลับมาสืบทอดกิจการทันทีหลังเรียนจบ เธอเลือกเรียนด้านการโรงแรมก่อน ต่อปริญญาโทด้านบริหารจัดการ แล้วเริ่มอาชีพในสาย Sales & Marketing ของโรงแรมในเครือ Marriott ก่อนย้ายไปทำ Management Consulting กับ PwC Consulting ซึ่งเธอบอกว่าเป็นช่วงที่ได้เรียนรู้เรื่องธุรกิจมากที่สุดช่วงหนึ่งในชีวิต 

"งาน Consulting มันบังคับให้เราต้องเป็น Expert ของอุตสาหกรรมนั้นภายในไม่กี่เดือน" 

ตลอดเกือบสามปี เธอต้องแก้ปัญหาให้ธุรกิจหลากหลาย ตั้งแต่ค้าส่ง ค้าปลีก ห้างสรรพสินค้า ไปจนถึงองค์กรขนาดใหญ่ที่กำลังเปลี่ยนผ่าน สิ่งที่ได้กลับมาไม่ใช่ความรู้เฉพาะอุตสาหกรรม แต่เป็นกรอบความคิดในการมองธุรกิจ มองปัญหา และมองการเติบโต

แต่ชีวิตที่ปรึกษาก็มาพร้อมชั่วโมงงานยาวนานและอัตรา Burnout ที่สูง เมื่อรู้สึกว่าเรียนรู้จากโลกภายนอกมาได้มากพอ ประกอบกับรู้ลึก ๆ ว่าสักวันคงต้องกลับมาธุรกิจครอบครัวอยู่ดี เอิร์นจึงตัดสินใจกลับบ้าน

แต่ตอนตัดสินใจมาช่วยงานที่บ้าน เธอเล่าว่า "ยังไม่รู้เลยว่าจะเข้ามาช่วยตรงไหน" เพราะในบ้านมีพี่ชายที่เรียน Material Engineering ซึ่งเหมาะกับการดูแลสายการผลิตมากกว่า ขณะที่ตัวเธอสนใจผู้บริโภค การตลาด และการสร้างแบรนด์มากกว่าเครื่องจักร สิ่งเดียวที่รู้ในตอนนั้นคือ โรงงานคงอยู่ในโมเดลเดิมที่ผลิตให้คนกลางไปตลอดไม่ได้ และหากจะสร้างการเติบโตครั้งใหม่ ก็น่าจะต้องเป็นธุรกิจที่เข้าถึงผู้บริโภคปลายทางได้โดยตรง

“เนื่องจากบ้านทำธุรกิจ OEM เราแทบไม่มีความสัมพันธ์กับผู้บริโภคปลายทางเลย บางทีเราไม่รู้ด้วยซ้ำว่าลูกค้าเกินครึ่งคือใคร ไม่มีใครรู้จริงว่าผู้ใช้ปลายทางคือใครหรือต้องการอะไร”

ดังนั้น ช่วงแรก เธอจึงลองทำกระเป๋าผ้า ศึกษาสินค้าไลฟ์สไตล์หลายประเภท และเคยทดลองทำธุรกิจขนมสุนัขด้วยซ้ำ แต่ยิ่งลองมากเท่าไรก็ยิ่งรู้สึกว่ากำลังเดินห่างจากสิ่งที่ครอบครัวมีอยู่ 

ประสบการณ์นั้นทำให้เธอเริ่มถามใหม่ แทนที่จะถามว่าธุรกิจใหม่ควรเป็นอะไร เธอเริ่มถามว่าธุรกิจเดิมมีอะไรที่ยังใช้ต่อได้บ้าง แทนที่จะหา S-Curve ใหม่หรือ New Growth Engine เธอเริ่มสนใจแนวคิด Adjacent to Current Curve หรือ การสร้างการเติบโตใหม่จากความสามารถ ความเชี่ยวชาญ และทรัพยากรเดิมที่องค์กรมีอยู่แล้ว 

เพราะครอบครัวไม่ได้มีแค่โรงงานทอผ้า พวกเขามีความรู้เรื่องเส้นด้ายที่สั่งสมมาหลายสิบปี มีความเข้าใจเรื่องการผลิต มีเครื่องจักร มีคนงานที่มีทักษะ มีเครือข่ายในอุตสาหกรรม และมีองค์ความรู้ที่คนภายนอกสร้างขึ้นใหม่ได้ยากมาก คำถามจึงไม่ใช่ว่าจะทิ้งสิ่งเหล่านี้แล้วไปเริ่มใหม่ที่ไหน แต่คือจะหยิบสิ่งเหล่านี้ขึ้นมาใช้ในรูปแบบใหม่ได้อย่างไร

“อย่างธุรกิจขนมสุนัข ตอนนั้นทุกอย่างต้องเริ่มใหม่หมด ตั้งแต่ความรู้ ซัพพลายเชน ไปจนถึงความเข้าใจตลาด ซึ่งมันไม่ได้ล้มเหลวนะ ไม่ได้ขาดทุน แต่เอิร์นรู้สึกว่ามันไม่ยั่งยืน"

COVID-19 จุดเปลี่ยนสำคัญที่ไม่เคยอยู่ในแผน

จุดเปลี่ยนสำคัญเกิดขึ้นในช่วงการระบาดของ COVID-19 หน่วยกู้ภัย โรงพยาบาล และมูลนิธิต้องรับภาระมากขึ้นกว่าเดิม ทั้งชุด PPE อุปกรณ์ป้องกัน และผ้าห่อศพ ตอนนั้นเอิร์นไม่ได้มองเรื่องนี้ในฐานะนักธุรกิจ แต่มองในฐานะคนคนหนึ่งที่พอจะช่วยอะไรได้บ้าง 

ซึ่งเธอก็ไปสะดุดกับ ผ้าห่อศพ ที่หน่วยกู้ภัยใช้ ซึ่งคือผ้าชนิดเดียวกับที่โรงงานครอบครัวผลิตมานานหลายสิบปี 

"ทุกคนรู้จักโลงศพ แต่ไม่ค่อยมีใครรู้จักผ้าห่อศพ ตอนนั้นเราแค่รู้สึกว่าโรงงานเรามีของที่เขาต้องใช้"

นั่นทำให้เริ่มทำเพจเพื่อเป็นสะพานเชื่อมระหว่างคนที่อยากช่วยเหลือกับหน่วยกู้ภัยที่ต้องการอุปกรณ์ เปิดรับบริจาค ประสานงาน และส่งต่อผ้าห่อศพไปยังมูลนิธิและหน่วยงานทั่วประเทศ ยิ่งทำมากขึ้น เธอก็ยิ่งได้พูดคุยกับคนในภาคสนามและพบว่ามีหลายอย่างที่คนทั่วไปไม่เคยรู้คือ คนส่วนใหญ่นึกถึงการบริจาคโลงศพเป็นอันดับแรก แต่ผ้าห่อศพก็จำเป็นไม่ต่างกัน และหลายพื้นที่กลับขาดแคลนมากกว่าเสียด้วยซ้ำ 

เธอส่งต่อผ้าห่อศพไปยังหน่วยงานต่าง ๆ ต่อเนื่องราวสองปี แต่ยิ่งทำมากขึ้น คำถามหนึ่งก็เริ่มเกิดขึ้นในใจ แทนที่จะรอให้คนบริจาคผ้าห่อศพโดยตรง จะมีทางไหมที่คนทำบุญรูปแบบอื่นสามารถสร้างคุณค่าเดียวกันได้ไปพร้อมกัน

คำถามนี้ทำให้เอิร์นมองสิ่งที่อยู่ใกล้ตัวที่สุดคือ พวงหรีด ในสังคมไทย พวงหรีดเป็นสิ่งที่อยู่คู่งานศพมานาน แต่มีอายุการใช้งานสั้นมาก จบงานก็ถูกถอด ถูกแยก ถูกทิ้ง เอิร์นจึงเริ่มตั้งคำถามว่า จะเกิดอะไรขึ้นถ้าพวงหรีดสามารถถูกเปลี่ยนเป็นสิ่งที่จำเป็นต่อได้อีกทอดหนึ่ง ลดขยะจากพวงหรีดแบบเดิม เพิ่มมูลค่าให้ผ้าไทย และเป็นการทำบุญทั้งฝั่งผู้ให้ ผู้ซื้อ และในนามผู้วายชนม์ไปพร้อมกัน แนวคิดนี้เองที่ทำให้เกิดแบรนด์ นิรันดร์ 

สำหรับเอิร์น นี่คือความแตกต่างสำคัญระหว่างการสร้างธุรกิจใหม่กับการสร้าง S-Curve ใหม่จากฐานเดิม เพราะนิรันดร์ไม่ได้เกิดจากการปฏิเสธธุรกิจสิ่งทอ ตรงกันข้าม มันเกิดจากการยอมรับก่อนว่าจุดแข็งที่สุดของครอบครัวคืออะไร แล้วค่อยหาวิธีใช้จุดแข็งนั้นในตลาดใหม่ เธอมักอธิบายด้วยคำว่า Rewrite มากกว่า Replace ไม่ใช่การล้มธุรกิจเดิมแล้วสร้างของใหม่แทน แต่คือการเขียนเรื่องราวบทใหม่จากวัตถุดิบเดิม

"เอิร์นยังอยากให้ Legacy ของคุณพ่อคุณแม่อยู่ต่อ แต่จะให้อยู่ในรูปแบบเดิมตลอดก็คงไม่ได้"

หนึ่งปีของการลองผิดลองถูก

เมื่อเอิร์นบอกพ่อแม่ว่าอยากทำธุรกิจนี้ ปฏิกิริยาแรกคือความ Shock เพราะมันคือการกระโดดจากธุรกิจทอผ้าไปสู่งานศพ ซึ่งฟังดูเป็นคนละเรื่องกันโดยสิ้นเชิง พ่อแม่อยากฟังเหตุผลก่อนตัดสินใจ และเมื่อเอิร์นอธิบายพร้อมตัวเลขการลงทุนที่ชัดเจน — ซึ่งต่ำมาก เพราะอาศัยการ Reskill คนในโรงงานเดิมเป็นหลัก บวกกับการจ้าง Outsource เพียงเล็กน้อย จนแทบไม่กระทบโรงงานเลยหากโปรเจกต์ไม่สำเร็จ พ่อแม่จึงเปิดใจให้ลองทำ

เอิร์นบอกว่า ส่วนที่ยากที่สุดของนิรันดร์ไม่ใช่การขายหรือการหาลูกค้า แต่คือ การทำให้ไอเดียในหัวกลายเป็นสิ่งที่มีอยู่จริง เพราะในวันที่แนวคิด "พวงหรีดที่เปลี่ยนเป็นผ้าห่อศพได้" ถือกำเนิดขึ้น ไม่มีต้นแบบให้ศึกษา ไม่มีคู่แข่งให้ดู ไม่มีกรณีตัวอย่างจากต่างประเทศ และไม่มีใครบอกได้ว่าคนจะเข้าใจสิ่งนี้หรือไม่ 

โจทย์แรกคือการออกแบบ พวงหรีดต้องดูเหมาะสมกับพิธีกรรม สวยงาม ให้เกียรติผู้ล่วงลับ แต่ในเวลาเดียวกัน ก็ต้องคลี่ออกเป็นผ้าห่อศพขนาดมาตรฐาน ใช้งานได้จริง นั่นหมายความว่าทุกการพับ ทุกจุดยึด ทุกองค์ประกอบต้องถูกออกแบบใหม่ทั้งหมด

ช่วงนั้นเธอหยิบความรู้จากหลายช่วงชีวิตมาประกอบกัน ตั้งแต่การพับผ้าในโรงแรมที่เคยทำงาน ไปจนถึงแนวคิดการพับแบบ Origami ที่ช่วยให้วัสดุชิ้นเดียวเปลี่ยนรูปทรงได้หลายแบบโดยไม่สูญเสียหน้าที่เดิม  

"ตอนนั้นมันไม่มี Reference เลย เราใช้เวลาลองเยอะมาก พับแล้วแก้ แก้แล้วพับใหม่ ทดลองแล้วรื้อ ซ้ำไปซ้ำมาหลายเดือน บางครั้งสิ่งที่ออกมาดูสวยแต่ใช้งานไม่ได้จริง เพราะโจทย์ของเราคือ ต้องดึงหมุดออกแล้วคลี่กลายเป็นผ้าผืนขนาดมาตรฐานที่ใช้งานได้จริง”

สุดท้ายแล้ว เธอต้องใช้เวลากว่า 1 ปี กว่าจะพร้อมเปิดตัว เพราะนอกจากโจทย์เรื่องการออกแบบแล้ว อีกสิ่งที่เธอต้องสร้างไปพร้อม ๆ กันก็คือ คน

เพราะเธอต้องพาโรงงานทั้งโรงงานเรียนรู้วิธีทำงานแบบใหม่ไปพร้อมกัน ตลอดหลายสิบปีที่ผ่านมา บุญเจริญการทอเป็นโรงงานผลิตผ้าดิบ คนงานเชี่ยวชาญการทอผ้าและตรวจสอบคุณภาพผ้าเป็นม้วน แต่ไม่มีใครเคยประกอบพวงหรีด ไม่มีใครเคยทำสินค้า D2C และไม่มีใครเคยต้องใส่ใจรายละเอียดระดับรายชิ้นแบบนี้มาก่อน 

การเกิดขึ้นของนิรันดร์จึงไม่ใช่แค่การสร้างสินค้าใหม่ แต่คือการ Reskill คนทั้งองค์กรไปพร้อมกัน พนักงานที่เคยอยู่หน้าเครื่องทอต้องเรียนรู้การพับ การประกอบ และการตรวจสอบคุณภาพในรูปแบบใหม่ ต้องเข้าใจว่าปลายทางของสินค้าคือผู้บริโภคจริง ๆ ไม่ใช่พ่อค้าคนกลางเหมือนในอดีต สำหรับเอิร์น หากธุรกิจใหม่เติบโตแต่คนเก่าไม่สามารถเติบโตไปด้วยกันได้ การเปลี่ยนแปลงนั้นก็อาจไม่ยั่งยืน 

"เอิร์นไม่อยากทิ้งคน ดังนั้น เราจึงอยาก  Reskill เพื่อให้เขาไปต่อกับเราได้"

จากที่ขายได้สองพวง/สัปดาห์ สู่รายได้หลักล้าน/เดือน

เมื่อสินค้าพร้อมแล้ว คำถามต่อไปก็คือ จะขายอย่างไร เพราะปัญหาคือสินค้าของนิรันดร์เป็นสิ่งที่คนไม่เคยเห็นมาก่อน คนไทยคุ้นเคยกับพวงหรีดดอกไม้ พัดลม เครื่องใช้ไฟฟ้า แต่ไม่คุ้นเคยกับพวงหรีดที่กลายเป็นผ้าห่อศพได้ ยิ่งไปกว่านั้น คำว่า "ผ้าห่อศพ" เองก็เป็นคำที่หลายคนไม่สบายใจจะพูดถึง 

“สิ่งที่ยากไม่ใช่การอธิบายตัวสินค้า แต่เป็นการอธิบายคุณค่าเบื้องหลังมัน คนต้องเข้าใจก่อนว่าผ้าห่อศพจำเป็นจริง มีหน่วยกู้ภัยที่ต้องใช้จริง และต้องเชื่อว่าสิ่งที่ซื้อจะถูกส่งต่อไปใช้งานจริงหลังจบพิธี”

เอิร์น เล่าว่า ในช่วงแรกขายได้เพียง สองพวงต่อสัปดาห์ โดยตอนนั้น เธอเองก็พยายามทำการตลาดผ่าน Facebook เป็นหลัก ยิงโฆษณาในงบจำกัด และค่อย ๆ อธิบายแนวคิดของแบรนด์ให้คนเข้าใจ

แต่จุดเปลี่ยนสำคัญเกิดขึ้นจากเพจ "ลุงซาเล้งกับขยะที่หายไป" หยิบเรื่องราวของนิรันดร์ไปเล่าต่อ ภายในเวลาอันสั้น ผู้คนจำนวนมหาศาลเริ่มรู้จักแบรนด์ ยอดผู้ติดตามเพิ่มจากหลักร้อยเป็นหลักพัน สิ่งที่น่าสนใจกว่าตัวเลขการเข้าถึงคือผู้คนไม่ได้ซื้อเพราะเห็นว่าเป็นพวงหรีดรูปแบบใหม่ แต่ซื้อเพราะเชื่อในแนวคิด 

จากเดิมที่ขายได้ไม่กี่พวงต่อสัปดาห์ ยอดขายเพิ่มขึ้นราว 1,000% ภายในเวลาไม่นาน จากหลักหน่วยต่อสัปดาห์กลายเป็นหลักสิบพวงต่อวัน จนปัจจุบัน นิรันดร์มียอดขาย หลักล้านต่อเดือน ที่สำคัญคือ คำสั่งซื้อผ้าของนิรันดร์ ได้กลายเป็นรายได้หลักของโรงงานบุญเจริญการทอของครอบครัวเธอแล้ว

ปัจจุบัน สามารถกระจายสินค้าเกือบสี่สิบจังหวัดทั่วประเทศผ่านสาขาตัวแทนในพื้นที่ โดยกลุ่มลูกค้าของนิรันดร์ 80% เป็นกลุ่ม B2C ส่วนใหญ่เป็น Gen Y สาย Sustainable ลงมา อีก 20% เป็นลูกค้าองค์กรที่ทำ Sustainability Report ในส่วนของราคาเริ่มต้นจะอยู่ที่ 1,500 บาท ได้ผ้าสามผืน ไปจนถึง 2,900 บาทสำหรับผ้าดิบผสมสิบผืน

ลอกสินค้าได้ แต่ลอกระบบไม่ได้

เมื่อยอดขายเริ่มเติบโตและคนเริ่มรู้จักนิรันดร์มากขึ้น สิ่งที่ตามมาแทบจะพร้อมกันเสมอในโลกธุรกิจก็คือ "คนเลียนแบบ" เอิร์นยอมรับว่าช่วงแรกก็กังวลไม่น้อย เพราะสิ่งที่นิรันดร์ทำไม่ใช่เทคโนโลยีซับซ้อน ไม่ใช่ซอฟต์แวร์ ไม่ใช่สิ่งประดิษฐ์ที่มีต้นทุนการลอกเลียนสูง หากมองจากภายนอก มันคือพวงหรีดผ้า

เธอจึงดำเนินการด้านทรัพย์สินทางปัญญาตั้งแต่ช่วงแรก ทั้งจดอนุสิทธิบัตรและเครื่องหมายการค้า แต่เมื่อเวลาผ่านไป เอิร์นพบว่าความได้เปรียบที่สำคัญที่สุดของนิรันดร์ไม่ได้อยู่แค่สินค้า แต่คือ ระบบ 

ผ้าที่นิรันดร์เลือกใช้ไม่ใช่แค่ผ้าขาวทั่วไป แต่ผ่านการพัฒนาและทดสอบร่วมกับหน่วยกู้ภัยจริง ทั้งชนิดของเส้นด้าย รูปแบบการทอ และคุณสมบัติการใช้งาน เพื่อให้มั่นใจว่า ใช้งานได้จริงในภาคสนาม 

“หลายคนอาจมองว่าผ้าห่อศพก็คือผ้าขาวผืนหนึ่ง แต่สำหรับคนที่ต้องใช้จริง ความแตกต่างเล็ก ๆ เหล่านี้สำคัญมาก ผ้าต้องแข็งแรงพอ ใช้งานสะดวก ขนาดเหมาะสม นี่คือสิ่งที่เราใช้เวลาร่วมสองปีทำงานกับหน่วยกู้ภัยทั่วประเทศมาตั้งแต่ช่วง COVID-19”

ที่สำคัญ นิรันดร์ยังเลือกใช้เส้นใยรีไซเคิล 50% ผสมฝ้าย 50% เพื่อให้สอดคล้องกับแนวคิดความยั่งยืนที่เป็นรากฐานของแบรนด์ตั้งแต่แรก นอกจากนี้ ขอบผ้าก็ถูกออกแบบขึ้นมาเฉพาะ ปักคำว่า "นิรันดร์" ตลอดแนวด้วยเครื่องจักรเฉพาะทางที่โรงงานลงทุนไว้ ไม่ใช่เพียงเพื่อสร้างเอกลักษณ์แบรนด์ แต่ยังช่วยให้ตรวจสอบย้อนกลับและแยกแยะผลิตภัณฑ์ได้อย่างชัดเจน

ต่อยอดสู่พวงหรีดชุดนักเรียน และก้าวต่อไปผู้จัดงานศพ

หลังจากส่งมอบผ้าห่อศพ เอิร์นเริ่มตั้งคำถามว่า หากโมเดลเดียวกัน จะมีของจำเป็นประเภทอื่นที่ส่งต่อในลักษณะเดียวกันได้อีกหรือไม่ คำถามนี้พาเธอไปพบปัญหาเรื่อง ชุดนักเรียน แม้ไทยจะมีการบริจาคชุดนักเรียนอยู่แล้ว แต่หลายพื้นที่ยังมีเด็กเข้าไม่ถึงชุดนักเรียนคุณภาพดี และนำไปสู่การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่: พวงหรีดชุดนักเรียน

เพราะสิ่งที่แบรนด์กำลังทำไม่ใช่การขายพวงหรีดประเภทต่าง ๆ แต่กำลังสร้างระบบที่ทำให้การแสดงความอาลัยเชื่อมโยงไปสู่การช่วยเหลือผู้อื่นได้ต่อ จากผ้าห่อศพสู่ชุดนักเรียน และในอนาคตอาจเป็นสิ่งจำเป็นประเภทอื่นอีก ยิ่งคิดในมุมนี้ นิรันดร์ก็ยิ่งห่างจากคำจำกัดความของ "พวงหรีด" และยิ่งใกล้กับการเป็นแพลตฟอร์มของการส่งต่อมากขึ้น

นอกจากนี้ เธอมีแผนขยายบริการภายในอุตสาหกรรมเดียวกัน โดยเฉพาะการเข้าไปเป็นผู้จัดงานศพ (Organizer) ที่ยังคงแนวคิดไม่ใช้ครั้งเดียวทิ้งและยึดโยงกับความยั่งยืนเหมือนเดิม โปรเจกต์นี้พัฒนามานานกว่าหนึ่งปีแล้ว แต่เธอยังไม่พอใจกับผลลัพธ์และยังไม่กล้าเปิดตัวจนกว่าจะมั่นใจว่าดีพอ

บทเรียนการ Rewrite Legacy ของคนรุ่นพ่อแม่

แม้วันนี้นิรันดร์จะเป็นธุรกิจที่สร้างรายได้หลักล้านบาทต่อเดือน มีลูกค้าทั่วประเทศ และสามารถกอบกู้ธุรกิจครอบครัวได้สำเร็จ แต่การเปลี่ยนหลังบ้านให้มาทำอะไรใหม่ ๆ จากที่คุ้นกับการทำงานแบบเดิม

ดังนั้น ก่อนคิดเรื่องธุรกิจใหม่ เธอต้องจัดระเบียบรากฐานองค์กรก่อน ทั้งระบบการทำงาน กระบวนการภายใน และการบริหารคน ช่วงแรกหลังกลับมา เธอจึงใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการวาง SOP กำหนดบทบาทหน้าที่ ปรับสวัสดิการพนักงาน สร้างเป้าหมายร่วมกัน และทำความเข้าใจกับคนในองค์กรที่อยู่มานานกว่าตัวเธอเสียอีก หลายคนอยู่กับคุณพ่อคุณแม่มาตั้งแต่วันแรกของการก่อตั้งโรงงาน 

"ถ้าเราปรับตรงนี้ เราเสียเวลาตรงนี้หน่อย แต่ระยะยาวเอิร์นว่ามันดีกว่า"

เอิร์นบอกว่า ช่วงแรกเธอเองก็เคยมีความคิดแบบคนรุ่นใหม่จำนวนมาก คือ เห็นสิ่งที่ควรปรับปรุงแล้วอยากเข้าไปเปลี่ยนทันที แต่เมื่อเวลาผ่านไปเธอเรียนรู้ว่าการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่มีคนอยู่ร่วมกันมาหลายสิบปีใช้เหตุผลเพียงอย่างเดียวไม่ได้ ต้องมี Empathy ด้วย ไม่ใช่แค่ต่อพนักงาน แต่รวมถึงต่อคนในครอบครัวด้วย 

"เราต้องเข้าใจก่อนว่าเขาผ่านอะไรมาบ้าง" 

เพราะในมุมของเอิร์น คุณพ่อคุณแม่คือคนที่สร้างทุกอย่างขึ้นมาจากศูนย์ ผ่านทั้งวิกฤตเศรษฐกิจ การแข่งขันที่รุนแรง และความเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรมมาหลายรอบ สิ่งที่พวกเขามีจึงไม่ใช่แค่ตำแหน่งผู้บริหาร แต่คือองค์ความรู้ที่สะสมมาทั้งชีวิต ซึ่งหลายครั้งก็ไม่ได้อธิบายออกมาเป็น Framework ได้ด้วยซ้ำ

เธอเรียกมันว่า Street Smart ความรู้ที่เกิดจากการลงสนามจริง ความเข้าใจผู้คน สัญชาตญาณทางธุรกิจ และบทเรียนจากการลองผิดลองถูกนับครั้งไม่ถ้วน ยิ่งทำงานมากขึ้นเธอก็ยิ่งเคารพองค์ความรู้ประเภทนี้มากขึ้นเรื่อย ๆ เพราะในโลกของธุรกิจจริง หลายครั้งคำตอบที่ถูกต้องไม่ได้มาจากข้อมูลเพียงอย่างเดียว แต่มาจากประสบการณ์ที่สะสมมาเป็นสิบ ๆ ปี 

นั่นทำให้วิธีการสื่อสารของเธอเปลี่ยนไปด้วย แทนที่จะบอกว่า "วิธีนี้ดีกว่า" หรือ "เราควรทำแบบนี้" เธอเริ่มเปลี่ยนเป็นการถามว่า "ทำไมครั้งก่อนเราไม่เคยทำแบบนี้" "ปะป๊าช่วยเล่าให้เอิร์นฟังหน่อยได้ไหม" "ตอนนั้นเกิดอะไรขึ้น" คำถามเหล่านี้อาจดูเล็กน้อย แต่สำหรับเอิร์นมันเปลี่ยนบรรยากาศการทำงานไปอย่างสิ้นเชิง 

เพราะแทนที่จะเริ่มจากการตัดสินว่าใครถูกหรือผิด มันเริ่มจากความพยายามทำความเข้าใจกันก่อน และหลายครั้งสิ่งที่เธอค้นพบจากบทสนทนาเหล่านั้นก็ทำให้มุมมองของตัวเองเปลี่ยนไปเช่นกัน 

บทเรียนเหล่านี้ทำให้เธอเริ่มมองการสืบทอดธุรกิจครอบครัวในอีกมุมหนึ่ง แต่เดิม คนจำนวนมากมักเล่าเรื่องทายาทรุ่นใหม่ในฐานะคนที่เข้ามาปฏิวัติองค์กร เปลี่ยนทุกอย่าง สร้างการเติบโตครั้งใหม่ แต่ประสบการณ์ของเอิร์นทำให้เธอเชื่อว่าการสืบทอดไม่จำเป็นต้องหมายถึงการรื้อของเดิมทิ้ง เพราะในหลายกรณี สิ่งที่คนรุ่นก่อนสร้างไว้มีคุณค่ามากกว่าที่คิด โจทย์สำคัญจึงไม่ใช่การแทนที่ แต่คือการต่อยอด ไม่ใช่การลบอดีต แต่คือการตีความอดีตใหม่

“เอิร์นไม่ได้มาทำลายสิ่งที่เขาสร้าง เราแค่ Rewrite มันในอีกแบบหนึ่ง เอิร์นยังอยากให้ Legacy ของคุณพ่อคุณแม่อยู่"

ท้ายที่สุดแล้ว เรื่องราวของนิรันดร์จึงอาจไม่ใช่เรื่องของพวงหรีด ไม่ใช่เรื่องของผ้าห่อศพ และไม่ใช่เรื่องของการสร้างธุรกิจหลักล้านจากไอเดียหนึ่งไอเดีย แต่คือเรื่องของคนรุ่นลูกที่เติบโตขึ้นมาท่ามกลางธุรกิจในอุตสาหกรรมที่หลายคนมองว่าใกล้ถึงทางตัน แล้วเลือกจะไม่หนีจากรากเดิมของตัวเอง เธอไม่ได้พยายามทำลายสิ่งที่คนรุ่นพ่อแม่สร้าง ไม่ได้พยายามพิสูจน์ว่าคนรุ่นใหม่เก่งกว่า และไม่ได้พยายามแทนที่อดีตด้วยอนาคต แต่แค่ Rewrite มันในอีกแบบหนึ่ง