เหตุผลของการนำเรื่องนี้มาตั้งเป็น KPI ‘ดร.จักรพล จันทวิมล’ กรรมการผู้จัดการ บริษัท นันยาง มาร์เก็ตติ้ง จำกัด เล่าว่า จุดประสงค์ต้องการพลิกวัฒนธรรมองค์กรและการเรียนรู้ภายใน ด้วยการเปลี่ยน Growth Mindset จากแค่กรอบแนวคิดที่เป็นนามธรรม ให้กลายมาเป็น ‘แนวปฏิบัติที่จับต้องได้จริง’
เพราะการขับเคลื่อนองค์กรให้พัฒนาต่อเนื่องและไม่หยุดอยู่กับที่ ต้องอาศัยวิธีทำงานที่กล้าดึงความผิดพลาดมาเป็นตัวขับเคลื่อน เพื่อสร้างวงจรการเรียนรู้ที่ต่อยอดไปสู่ความสำเร็จ
หัวใจสำคัญของการสร้างวัฒนธรรมนี้ เริ่มต้นจากการขจัดความเขินอายและสร้างพื้นที่ปลอดภัยในทำงาน ด้วยการสร้างกติกาเบื้องต้นร่วมกันว่า ‘ทุกการทำงานย่อมมีข้อผิดพลาด ใครไม่พลาด ถือว่าไม่ได้ทำงาน’
เนื่องจากเดิมทีเมื่อเกิดความผิดพลาด คนในองค์กรมักเลือกจะ ‘ซ่อนไว้ใต้พรม’ โดยเลือกจะปกปิดความผิดพลาด ไม่กล้าเสนอความคิดใหม่ๆ หรือไม่กล้าลองผิดลองถูก เพราะกังวล ทำให้ไม่เกิดการพัฒนา
ดังนั้น การนำความผิดพลาดมาเปิดคุยกันอย่างเป็นระบบ จะช่วยให้เกิดการเรียนรู้ แก้ไขได้ตรงจุด และนำไปสู่ความสำเร็จในที่สุด
“เมื่อทุกคนยอมรับตรงกันว่า ความผิดเป็นเรื่องธรรมชาติ สภาพแวดล้อมแบบ Shame Environment หรือการรู้สึกกลัว อับอาย หรือถูกตัดสินเมื่อทำผิดพลาดจะไม่เกิดขึ้น ทำให้พนักงานกล้าจะเปิดใจพูดถึงปัญหาอย่างตรงไปตรงมาโดยไม่รู้สึกกลัวหรือเขินอาย”
ขณะเดียวกัน ก็พยายามสร้างให้นันยางเป็น ‘องค์กรแห่งการเรียนรู้’ ด้วยการปรับเปลี่ยนการประชุมประจำเดือน จากเดิมจะติดตามเรื่อง ‘ตัวเลขยอดขาย’ เปลี่ยนมาเป็น ‘พื้นที่แชร์ข้อผิดพลาด’ ของแต่ละแผนก เพื่อให้เกิดการเรียนรู้ร่วมกัน
โดยความผิดพลาดเหล่านั้น มีตั้งแต่ความผิดพลาดระดับบุคคล ความผิดพลาดของกระบวนการ ไปจนถึงความผิดพลาดเชิงนโยบาย และมองต่อไปว่า แต่ละความผิดพลาดสร้างผลกระทบมากน้อยแค่ไหน
ทว่ากฎสำคัญ คือ การพูดถึงความผิดพลาดต่างๆ ไม่ใช่เวทีเพื่อ ‘หาคนผิด’ หรือ ‘ชี้หน้าโทษใคร’
“ความผิดพลาดจะไม่ถูกใช้เพื่อมาเอาผิด แต่ถูกใช้เพื่อหาวิธีทำงานที่ดีขึ้น หาไอเดียสร้างสรรค์ และบังคับให้ต้องผิด เพื่อทดลองสิ่งใหม่ๆ สำหรับให้นันยางเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ไม่หยุดนิ่ง”
สำหรับการรับมือวิกฤตเด็กเกิดน้อยที่ทำให้จำนวนนักเรียนลดลงเรื่อยๆ จนบีบให้ตลาดรองเท้านักเรียนแคบลง ดร.จักรพล บอกว่า “ส่วนแบ่งตลาดที่หายไปต้องไม่ใช่ของเรา แต่ต้องเป็นของคนอื่น”
เบื้องหลังกลยุทธ์นี้ คือ การเข้าใจผู้บริโภคและเทรนด์ตลาดอย่างลึกซึ้ง เช่น เดิมทีนันยางมีฐานลูกค้าหลักเป็นเด็กมัธยม แต่เด็กประถมยังใส่น้อย จึงนำอินไซต์นี้มาพัฒนาสินค้า ‘รองเท้ายางยืดไม่ต้องผูกเชือก’ จนโดนใจเด็กเล็ก ช่วยขยายฐานเข้าสู่กลุ่มเด็กประถมได้เพิ่มขึ้น
สำหรับเป้าหมายใหญ่ของนันยาง คือ การพาแบรนด์ระดับตำนานอายุ 70 ปีแบรนด์นี้ก้าวสู่ ‘องค์กรร้อยปี’ โดยในอีก 5-10 ปีข้างหน้า โจทย์ไม่ใช่การสร้างตัวเลขที่หวือหวาอย่างไร้ทิศทาง หากแต่เป็นการรักษาผลประกอบการที่ดี ควบคู่ไปกับรอยยิ้มของพนักงานกว่า 1,000 ชีวิต และสร้างความไว้วางใจให้กับผู้บริโภค
ทั้งหมดนี้เริ่มต้นง่ายๆ จากการ ‘ฟังเสียงผู้บริโภค’ และ ‘กล้าทำผิดพลาด’ เพื่อเรียนรู้และเปลี่ยนให้สิ่งเหล่านี้กลายเป็นพลังขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้าได้อย่างยั่งยืน