ลงทุนแรก 2 แสนบาท เรียนคอร์สปั้นซูชิอีก 2,000 บาท

ตลาดร้านอาหารญี่ปุ่นในประเทศไทยยังคงได้รับความนิยมอย่างต่อเนื่อง เรียกว่าในทุกเซ็กเมนต์ทั้งซูชิ ราเมน ชาบู หรือระดับพรีเมียมอย่างโอมากาเสะก็เป็นเทรนด์ยอดนิยมในขณะนี้ด้วยเช่นกัน แต่หนึ่งในตลาดที่นิยมตลอดกาลคงหนีไม่พ้น “ซูชิ” ในประเทศไทยเองก็กวาดครบทุกเซ็กเมนต์ตั้งแต่ร้านตามตลาดนัด ร้านแมสระดับกลาง และระดับพรีเมียม

สำหรับร้านระดับแมสมีหลากหลายแบรนด์ในตลาด หนึ่งในนั้นก็คือ Shinkanzen Sushi เปิดร้านแรกเมื่อปี 2557 ที่ ม.ธรรมศาสตร์ รังสิต วางจุดยืนเป็นร้านซูชิราคาย่อมเยา เข้าถึงง่าย สบายกระเป๋านักศึกษา ราคาเริ่มต้น 10 บาท (ตอนนี้ปรับเป็น 11 บาทแล้ว)

Shinkanzen Sushi เกิดจากผู้ก่อตั้ง 2 คน “ศุภณัฐ สัจจะรัตนกุล” และ “ชนวีร์ หอมเตย” หนุ่มคณะบัญชี ม.ธรรมศาสตร์ ในขณะนั้นเรียนอยู่ชั้นปี 3 มีความคิดริเริ่มอยากทำร้านอาหาร และมองว่าบริเวณมหาวิทยาลัยหาอาหารญี่ปุ่นทานยาก ต้องเข้าไปในเมือง หรือต้องไปฟิวเจอร์พาร์ค รังสิต

จึงอยากทำร้านอาหารญี่ปุ่นในราคาไม่แพง สะอาด เริ่มต้นจากร้านเล็กๆ ด้านหน้ามหาวิทยาลัย พื้นที่ 30 ตารางเมตร มี 5 โต๊ะ เริ่มลงทุนก้อนแรกคนละ 100,000 บาท และไปเข้าคอร์สเรียนปั้นซูชิอีกคนละ 1,000 บาท ใช้เวลาในการคิดน้อยมาก ไม่มี Business Plan ในหัวมากมาย

ศุภณัฐ สัจจะรัตนกุล ผู้ก่อตั้งและผู้บริหารบริษัท เดอะ ฟู้ด ซีเล็คชั่น กรุ๊ป จำกัด เริ่มเล่าว่า

“ตอนนั้นทีเริ่มตัดสินใจทำร้านอาหารใช้เวลาคิดกันแค่ 2 เดือนเท่านั้น เลือกราคา 10 บาท เพราะเข้าถึงได้ง่าย ราคาแพงกว่าตลาดนัดนิดหน่อย แต่มีคุณภาพดีกว่า ในช่วงแรกแทบไม่ค่อยเข้าเรียน ต้องซื้อของเข้าร้าน ปั้นซูชิเอง ส่วนที่ใช้ชื่อชินคันเซ็น ซูชิ เพราะอยากได้คำภาษาญี่ปุ่น และเป็นคำที่ทุกคนเข้าใจง่าย นึกถึงญี่ปุ่นได้ เลยเป็นคำนี้”

หลังจากเปิดสาขาแรกไม่นานก็ได้รับผลตอบรับดี ปีต่อมาจึงเปิดเป็น บริษัท เดอะ ฟู้ด ซีเล็คชั่น กรุ๊ป จำกัด ทำธุรกิจอย่างเต็มตัว และปี 2559 ขยายสาขาที่ 2 ที่ ม.กรุงเทพ และสาขาที่ 3 ที่ ม.เกษตรศาสตร์ เริ่มจับกลุ่มเป้าหมายที่เป็นกลุ่มนิสิต นักศึกษาเป็นหลักก่อน

จุดเปลี่ยนที่สำคัญในปี 2560 เป็นการขยายสาขาเข้าศูนย์การค้าเป็นครั้งแรกที่ “ยูเนียนมอลล์” เป็นใบเบิกทางทำให้ร้านแมสขึ้น เข้าถึงกลุ่มเป้าหมายได้กว้างขึ้น ในปี 2561 มีรายได้สู่ 100 ล้านบาทแรกเป็นที่เรียบร้อย

ต่อมาในปี 2562 เริ่มแตกไลน์ Shinkanzen Omakase ซูชิระดับพรีเมียมราคาตั้งแต่หัวละ 999-3,000 บาท++ จนในปี 2565 ที่ผ่านมาเป็นจุดเปลี่ยนครั้งยิ่งใหญ่อีกครั้ง การร่วมทุนกับ CRG เข้าลงทุน 51% ในเดอะ ฟู้ด ซีเล็คชั่น กรุ๊ป และมีรายได้สู่ 1,000 ล้านบาท

9 ปี ปั้นรายได้พันล้าน ภายใต้ชายคา CRG

เมื่อเดือน พ.ค. 2565 CRG ได้ประกาศจับมือ Shinkanzen Sushi เข้าร่วมทุน 51% เข้าเป็นหนึ่งในครอบครัว CRG เป็นที่เรียบร้อย ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา CRG ได้เดินเกมในการ M&A แบรนด์ร้านอาหารเพิ่มมากขึ้น เพื่อเป็นการต่อยอดธุรกิจ และเติมพอร์ตให้ครบเครื่องยิ่งขึ้น

ก่อนหน้านี้ได้ร่วมทุนกับสลัดแฟคทอรี่, บราวน์  และส้มตำนัว มาแล้ว จนล่าสุดกับ Shinkanzen Sushi เป็นการเติมพอร์ตกลุ่มร้านอาหารซูชิ ถึงแม้ CRG จะมีร้านอาหารญี่ปุ่นในหลายเซ็กเมนต์ ทั้งอาหารเซต, ราเมน, ทงคัตซึ และข้าวหน้าต่างๆ แต่ยังขาดร้านซูชิแบบเพียวๆ อีกทั้งยังเป็นร้านในระดับแมสอีกด้วย

• ซีอาร์จี เข้าร่วมทุน ชินคันเซ็น ซูชิ เดินหน้าปั้น Format ใหม่ พัฒนาสินค้าแบบ Grab & Go สร้างการเติบโตร่วมกัน

ในปี 2565 ที่ผ่านมา Shinkanzen Sushi สามารถทำรายได้ถึง 1,200 ล้านบาทเป็นที่เรียบร้อย มีการเติบโต 57% ได้ขยายสาขาเพ่ม 9 สาขา ในปีนี้ตั้งเป้ารายได้ 1,500 ล้านบาท มีการเติบโต 25% และขยายอีก 8 สาขา

หลังจากร่วมทุนกันครั้งนี้ มีการตั้งเป้าหมายร่วมกันว่าภายใน 3 ปีจะมีรายได้ 2,000 ล้านบาท และมีสาขารวม 60-70 สาขา จากที่ปัจจุบันมี 44 สาขา รวมไปถึงอยากบุกตลาดต่างประเทศ จากแผนของ CRG ในปีนี้ มองว่าตลาดเวียดนามมีความน่าสนใจ และมีโอกาสมากที่สุด

แตกไลน์ “นักล่าหมูกระทะ”

แม้จะเริ่มต้นธุรกิจด้วยร้านอาหารญี่ปุ่น แต่ทั้งคู่ก็ไม่ได้จำกัดอยู่แค่อาหารญี่ปุ่นเพียงอย่างเดียว ล่าสุดได้เปิดแบรนด์ใหม่ “นักล่าหมูกระทะ” จับเทรนด์คนไทยชอบกินหมูกระทะ วางจุดยืนเป็นร้านหมูกระทะติดแอร์ สะอาด มีที่ดูดควัน ไม่ต้องกลัวตัวเหม็น ราคาเริ่มต้น 279 บาท และบุฟเฟต์ผักได้ฟรี

“ที่เราเปิดนักล่าหมูกระทะ เพราะมองเห็นว่าคนไทยชอบกินหมูกระทะกันมาก และ Pain Point อยู่ที่ร้านส่วนใหญ่จะอยู่นอกศูนย์การค้า เป็น Open Air อากาศร้อนหลายคนไม่อยากไปทานระหว่างวัน เพราะกลัวเสื้อเหม็น หัวเหม็น เลยทำให้หมูกระทะอยูในศูนย์การค้า ห้องแอร์ มีที่ดูดควัน และจากที่ลองไปต่างประเทศ ก็พบว่าหลายประเทศรู้จักหมูกระทะของไทย เป็นโอกาสที่ดีที่จะขยายแบรนด์ไปต่างประเทศได้”

นักล่าหมูกระทะเปิดสาแรกที่ศูนย์การค้า MBK ในปีนี้จะขยายเพิ่มอีก 4 สาขา เน้นที่หัวเมืองหลักในกรุงเทพฯ อย่างรังสิต, บางนา, บางแค และพระรามสอง

ถ้าถามว่าเป้าหมายสำคัญของ Shinkanzen Sushi คืออะไร ศุภณัฐบอกว่า ถึงจุดหนึ่งอยากให้แบรนด์ Spin Off แล้วเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ คาดว่าตอนนั้นบริษัทจะต้องมีรายได้ 3,000 ล้านบาท พร้อมกับความฝันว่าอยากให้มี Shinkanzen Sushi ครบทุกจังหวัดให้ได้

ช่วงสัปดาห์ที่ผ่านมาคดีป่วน “ซูชิสายพาน” กลายเป็นประเด็นดังระดับชาติในญี่ปุ่น เรื่องเริ่มต้นจากคลิปในโซเชียลมีเดียปรากฏภาพลูกค้าที่คอยหยิบแก้วน้ำ ขวดโชยุ หรือซูชิออกจากสายพานมา ‘เลีย’ แล้วรีบนำกลับไปวางบนสายพานอีกครั้ง เป็นการแกล้งให้ลูกค้าคนอื่นในร้านหยิบสิ่งที่สกปรกปนเปื้อนเหล่านี้ไปทานต่อโดยไม่รู้ตัว จุดประสงค์เพื่อความสนุกตลกขบขันบนโซเชียล

คลิปลักษณะนี้กลายเป็นไวรัลและมีพฤติกรรมเลียนแบบตามมาในหลายจังหวัดและหลายร้านซูชิเวียนของญี่ปุ่น ถึงขนาดทำให้หุ้นของ Food & Life Companies บริษัทแม่ของร้าน Sushiro ร่วง 4.8% เพราะผู้บริโภคไม่กล้าไปทาน แม้ว่าร้าน Sushiro จะตามตัวผู้กระทำผิดจนเจอและดำเนินการฟ้องร้อง แต่ดูเหมือนพฤติกรรมเลียนแบบยังไม่จบสิ้น แถมยังขยายผลไปที่ร้านอาหารรูปแบบอื่นๆ ด้วย

ล่าสุดเชนร้านซูชิสายพานเจ้าดัง Kura Sushi ประกาศว่าบริษัทกำลังวางแผนจะติดตั้งกล้องเทคโนโลยี AI ในร้านเพื่อตรวจจับพฤติกรรมน่าสงสัยของลูกค้า โดยจะเริ่มติดตั้งทั่วประเทศตั้งแต่เดือนมีนาคมนี้

เรื่องนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่มากของร้าน เพราะ Kura Sushi มีกล้องติดตั้งอยู่แล้วในร้าน แต่ปกติใช้เพื่อนับจำนวนจานบนสายพาน และใช้คำนวณค่าอาหาร ดังนั้น นี่จึงเป็นการเพิ่มเทคโนโลยีให้ตรวจจับพฤติกรรมผิดปกติเพิ่ม และจะติดตั้งระบบให้สัญญาณพนักงานให้ไปตรวจสอบ ถ้าเจอสิ่งผิดปกติ

สำหรับ Kura Sushi เป็นบริษัทซูชิสายพานเจ้าใหญ่ที่เปิดมานาน 46 ปี ปัจจุบันเปิดบริการมากกว่า 500 สาขาใน 3 ประเทศ คือ ญี่ปุ่น ไต้หวัน และสหรัฐฯ โดยในญี่ปุ่นถือเป็นเชนซูชิเวียนระดับ Top 3 ในแง่จำนวนสาขา

Source

เเต่ฟู้ดเดลิเวอรี่ ก็ไม่ได้ตอบโจทย์การใช้ชีวิตของผู้คนได้ทั้งหมด เมื่อ “บรรยากาศ” ยังคงเป็นเสน่ห์สำคัญของร้านอาหาร 

อย่างที่ทราบกันดีว่า “ร้านอาหารญี่ปุ่น” มีจุดเด่นอยู่ที่บรรยากาศเเละการได้ใกล้ชิดเชฟ เป็นวัฒนธรรมการทานอาหารที่ได้พบปะพูดคุย สังสรรค์กับครอบครัวเพื่อนฝูง เเต่เมื่อต้องเจอผลกระทบจาก COVID-19 ก็สั่นสะเทือนวงการนี้มากทีเดียว ขณะเดียวกันลูกค้าบางรายก็มีความกังวลเรื่องอาหารดิบอย่าง “ซูชิ-ซาชิมิ” ด้วย 

ที่ผ่านมา ร้านอาหารญี่ปุ่นในไทย ถือว่ามีการเติบโตต่อเนื่อง เเม้จะเจอคู่เเข่งที่มาเเรงอย่าง “ร้านอาหารเกาหลี” จากข้อมูลขององค์การส่งเสริมการค้าต่างประเทศของญี่ปุ่น (เจโทร) พบว่า ในปี 2019 ร้านอาหารญี่ปุ่นในประเทศไทยมีการขยายตัวเพิ่มขึ้นเป็น 3,637 ร้าน เติบโตถึง 21% โดยไทยมีร้านอาหารญี่ปุ่นมากที่สุดในกลุ่มประเทศอาเซียน เเละติด Top10 ประเทศที่มีร้านอาหารญี่ปุ่นมากที่สุดของโลก

การปรับตัวของร้านอาหารญี่ปุ่นในไทย เป็นไปอย่างไรในยุค New Normal วันนี้ Positioning ได้มีโอกาสพูดคุยกับ เอ๊ะ–รณกาจ ชินสำราญ หนึ่งใน 4 ผู้ก่อตั้งเเละผู้บริหารร้าน MAGURO (มากุโระ) ถึงเเนวคิดเเละกลยุทธ์ธุรกิจร้านอาหาร การพลิกหาโอกาสใหม่ในช่วงวิกฤต รวมถึงการสร้างความมั่นใจเพื่อดึงดูดลูกค้าให้กลับมา “ทานที่ร้าน” อีกครั้ง

MAGURO เป็นเเบรนด์ร้านอาหารญี่ปุ่นที่เปิดมา 5 ปีเเล้ว จากจุดเริ่มต้นเล็กๆ ของกลุ่มเพื่อน 4 คนที่ชื่นชอบในอาหารญี่ปุ่น เเละประทับใจในความพิถีพิถันของการปรุงประกอบอาหารจึงอยากนำประสบการณ์เหล่านั้นมาถ่ายทอดให้คนไทย ขณะเดียวกันก็มองเห็นช่องว่างตลาดร้านอาหารญี่ปุ่นเเบบ “พรีเมียมเเมส” ที่ยังไม่ค่อยมีคู่เเข่งมากนักในขณะนั้น 

ปัจจุบัน MAGURO ค่อยๆ เติบโต โดยเน้นการเปิดสาขาในเเถบชานเมืองก่อนเเล้วจึงรุกเข้าตีตลาดกลางใจเมือง ซึ่งล่าสุดเปิดให้บริการทั้งสิ้น 8 สาขาเเละมีผู้ติดตามใน เพจเฟซบุ๊ก ถึง 4.5 เเสนราย

รณกาจ เล่าว่า ตั้งเเต่เริ่มมีการระบาดของ COVID-19 ในช่วงเดือนมีนาคม-เมษายน ทางร้านต้องปรับกระบวนทัศน์กันทุกๆ 3 วัน เพราะตอนนั้นยังไม่รู้ทิศทางว่าจะไปทางไหน ทั้งผู้ประกอบการเเละลูกค้า มีจุดที่เกิดความเครียดจนบอกใครไม่ได้ เเต่ช่วงหลังสถานการณ์เริ่มนิ่งขึ้น ผู้คนเริ่มกลับมาใช้ชีวิตเเบบเดิม ทำให้มองเห็นโอกาสของธุรกิจ

โดยช่วงหลังคลายล็อกดาวน์ให้ร้านอาหารในช่วงเเรกๆ ผู้คนยังมีความลังเลอยู่ ห้างชานเมืองจะมีเดินเยอะกว่าห้างในโซนใจกลางเมือง เเต่เมื่อผ่านไปเพียงหนึ่งสัปดาห์ ทุกอย่างก็กลับมาเเทบจะเป็นปกติ เพราะลูกค้ามั่นใจมากขึ้น เช่นในช่วงปลายเดือนที่เงินเดือนออก ผู้คนก็จะออกมากินอาหารอร่อยๆ กันจนต้องต่อคิวเพราะอัดอั้นมานานหลายเดือน บ่งชี้ได้ว่ากำลังซื้อภายในประเทศกำลังเริ่มกลับมาอย่างเห็นได้ชัด

ปรับให้ไวในช่วงวิกฤต : บาดเจ็บเเน่นอน เเต่ต้องรอดให้ได้

ก่อนหน้าที่จะเกิดวิกฤต COVID-19 ทาง MAGURO เคยวางเเผนว่าจะเปิดสาขาใหม่ในปีนี้ถึง 4 สาขา ถึงขั้นตกลงจะเซ็นสัญญากันเเล้ว โดยมีการพูดคุยจริงจังมาตั้งเเต่เดือนมกราคม พอเกิดการเเพร่ระบาดขึ้นมา จึงทำให้บริษัทต้องชะลอเเผนดังกล่าวไปก่อนในระยะ 6 เดือนถึง 1 ปี

“ยังไงเราก็ต้องลงทุนต่อ ยังไงเราก็ต้องเดิบโต ไม่ว่าเจออุปสรรคอะไรก็ตาม” 

เขาบอกว่า ตอนนั้นมองวิกฤตเป็น 2 มุมคือ เป็นจังหวะที่ต้องปรับตัวให้เร็ว ทำอย่างไรให้ไปต่อได้เเละทำงานได้เร็ว ยอมรับว่าต้อง “บาดเจ็บเเน่นอน เเต่ต้องรอดให้ได้” จึงมีการเตรียมเเผนรับผลกระทบมาตั้งเเต่ช่วงเดือนกุมภาพันธ์ 

“ณ เวลานั้น มองว่าทุกวิกฤตมีโอกาส ต้องปรับตัวทันที เเม้จะทำงานด้วยความกังวล เเต่ความกังวลนั้นทำให้เราก้าวไปในทิศทางอื่นได้เร็ว” 

โดยสิ่งที่ MAGURO ปรับตัวเริ่มจากเรื่องพื้นฐานที่ทำกันทุกธุรกิจ คือ ปรับให้องค์กรขนาดเล็กลง เเต่พยายาม Lay-Off พนักงานให้น้อยที่สุดเเบบ “ครั้งเดียวจบ” จากนั้น ประคองเรื่องการเงินของบริษัท โดยมองความเสี่ยงเป็น Worst-Case Scenario ว่าถ้าสมมติขาดทุนเยอะที่สุดจะต้องอยู่ให้ได้ถึงสิ้นปี เริ่มวางเเผนล่วงหน้าไปถึงต้นปีหน้า โดยให้ความสำคัญคือเงินทุนสำรอง การบริหารต้นทุน ทั้งพนักงานเเละวัตถุดิบ 

โจทย์ข้อต่อไปคือ รุกเดลิเวอรี่ โดยมาจากวิเคราะห์พฤติกรรมผู้บริโภคว่าเมื่อต้องอยู่ภายใต้มาตรการล็อกดาวน์ พวกเขาเหล่านั้นจะทำอะไร…คำตอบคือต้องสั่งอาหาร “เดลิเวอรี่” จึงประชุมทั้งทีมว่า MAGURO ต้องหันมาทำเดลิเวอรี่ให้เต็มที่ 

อย่างไรก็ตาม การส่งเดลิเวอรี่ไม่ได้ตอบโจทย์ทั้งหมด เพราะเสน่ห์ของการทานอาหารญี่ปุ่นเเบบพรีเมียม ที่นอกเหนือจากรสชาติเเละความสดใหม่เเล้ว ก็คือการได้ดื่มด่ำกับบรรยากาศการสังสรรค์ที่มีความสนุกสนานเเละความสุข 

“การส่งเดลิเวอรี่ต้องมาเเน่ๆ เเต่มาเพื่อช่วงประคองธุรกิจในอยู่รอด เเต่เราต้องทำอย่างอื่นควบคู่ไปด้วย นั่นคือจุดเริ่มต้นที่ MAGURO มองหา New Business หาเงินก้อนใหม่ที่จะมาช่วยประคองธุรกิจอีกทาง โดยต้องเป็นสิ่งที่คนให้ความนิยมเเละทำได้ในระยะสั้น” 

New Business : ตีโจทย์ใหม่ นอกกรอบธุรกิจอาหาร 

ด้วยไอเดียดังกล่าว ทำให้เกิดหลายโปรเจกต์ขึ้นมาในช่วง COVID-19 หนึ่งในนั้นคือ ธุรกิจให้บริการกำจัดเชื้อโรค ที่ดูจะออกไปนอกกรอบธุรกิจร้านอาหารอยู่มาก เเต่ตอนนี้ถือว่าเป็นบริการที่มีความต้องการสูง 

“เรามองว่าเทรนด์กำจัดเชื้อโรคจะมาเเน่ เเต่จะอยู่ไม่เกินหนึ่งเดือน เเต่พอคิดเร็ว ทำเร็ว ก็ทำให้มีรายได้ เข้ามาช่วยจ่ายต้นทุนร้านอาหารได้ทั้งหมด ยิ่งไปกว่านั้นคือได้กำไรด้วย” 

อีกหนึ่งโปรเจกต์ที่ MAGURO คิดต่อยอดไปมากกว่าการเป็นร้านอาหารคือ ต้องพัฒนาผลิตภัณฑ์ “เเบรนด์ใหม่” ที่ตอบสนองเเละเข้าถึงพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป เมื่อภาวะเศรษฐกิจที่หดตัว ผู้คนจะระมัดระวังการใช้จ่ายเเละประหยัดกันมากขึ้น จึงนำมาสู่เเนวคิดว่าจะออกผลิตภัณฑ์ที่ผู้บริโภค “ไม่ต้องจ่ายเงินมาก จ่ายน้อยๆ เเต่บ่อยๆ” ซึ่งทาง MAGURO ได้เปิดตัว Harajuku Strawberry Milk นมสตรอว์เบอร์รี่พร้อมทาน ที่เพิ่งวางขายในช่วงกลางเดือนมิ.ย.ที่ผ่านมา 

“นี่คือสิ่งที่เราอยากบอกผู้ประกอบการที่กำลังฝ่าฟันวิกฤตว่า เมื่อสถานการณ์เปลี่ยน เราต้องตีโจทย์ใหม่ บางคนอาจคิดว่าต้องดันธุรกิจเดิมเพื่อให้อยู่ต่อไปได้ เเต่อีกมุมคือถ้าเราลองทำสิ่งใหม่ หาเงินก้อนใหม่ ก็เป็นการกระจายความเสี่ยงได้ดีเหมือนกัน…วิกฤตจึงเป็นเหมือนตัวเร่งให้เรากล้าทำในสิ่งที่ไม่เคยทำ ได้ทดลองสิ่งใหม่ ซึ่งผมว่ามันก็สนุกไปอีกเเบบ” 

“ตอนนั้นเราเครียดจริงๆ เเต่เป็นการเครียดที่มีเป้าหมาย ดังนั้นจึงเป็นความเครียดบนพื้นฐานที่เรารู้ว่าจะไปตรงจุดไหน กังวลว่ามีอะไรต้องทำอีกเยอะเเละยังไม่เสร็จ เเต่สุดท้ายเราก็รู้ผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้น” 

ลูกค้าจะกลับมา เมื่อรู้สึก “อุ่นใจ” 

ในช่วงปลายเดือนพฤษภาคมที่ผ่านมา รัฐบาลเริ่มปลดล็อกดาวน์ให้กับฟ้างสรรพสินค้าเเละร้านอาหารต่างๆ จุดนี้เป็นเป็นความเคลื่อนไหวสำคัญที่ทำให้ต้องมีการ “ยกเครื่องกลยุทธ์” กันอีกครั้ง 

โดย MAGURO เริ่มกลับมาเปิดให้บริการ จากสาขานอกเมืองที่เป็นสเเตนด์อโลน (Stand Alone) ก่อน เเล้วจึงค่อยๆ ขยับมาในเมือง จนตอนนี้เปิดครบทุกสาขาเเล้ว 

“การทยอยเปิดสาขา เป็นเหมือนการ “ฝึกซ้อม” ซึ่งเป็นผลดีมาก เพราะทำให้รู้ว่าควรจะปรับปรุงเเละเพิ่มเติมส่วนใดบ้าง ได้ทำความเข้าใจลูกค้ามากขึ้น ได้ลงพื้นที่สำรวจกำลังซื้อ ถือว่าเป็นประสบการณ์ในการจัดการร้านที่จะนำไปประยุกต์ใช้ต่อไป” 

เมื่อถามถึงกลยุทธ์ที่จะดึงดูดลูกค้าให้กลับมาอีกครั้ง หลังสถานการณ์ต่างๆ ดีขึ้น ผู้บริหาร MAGURO ตอบว่า ทางทีมมีการคิดกลยุทธ์มาหลายรูปแบบ เเต่สุดท้ายก็กลับไปยึดหัวใจหลักของเเบรนด์ MAGURO นั่นก็คือ Give More With Sushi Moment การ “ให้มากกว่าที่ขอ” ให้ลูกค้ารู้สึกประทับใจในการดูเเล โดยยกการดูเเลความรู้สึกของลูกค้าเป็นอันดับหนึ่ง จากนั้นจึงเป็นเรื่องมาตรฐานของอาหาร

• แบรนด์ MAGURO กับการสร้างวัฒนธรรม “ให้มากกว่าที่ขอ” แม้จะต่อคิวเป็นชั่วโมงลูกค้าก็ยินดีรอ

“เราต้องคิดเผื่อลูกค้าว่า พวกเขาต้องการรู้สึกปลอดภัย ก่อนเข้ามาต้อวงตรวจอุณหภูมิ เช็กอินตามมาตรการ มีฉากกั้น เเนะนำให้เว้นระยะห่างตามความเหมาะสม พยายามดูว่าจำนวนคนในร้านไม่ได้เเน่นจนเกินไป เเม้จะเปิดให้นั่งรวมกันเเล้วก็ตาม ถามว่าอยากได้ยอดขายไหม เราอยากได้ เเต่ความมั่นใจของลูกค้าต้องมาก่อน” 

หลังภาครัฐผ่อนคลายมาตรการมากขึ้น ทำให้ลูกค้าทยอยกลับมาทานที่ร้านมากขึ้นเช่นกัน จากช่วงเเรกที่จะกลับมาราว 50% ผ่านไปสักพักเริ่มเพิ่มขึ้นเป็น 70% เเละตอนนี้ก็เกือบจะเหมือนเดิมคือเกือบจะ 100% เเล้ว 

โดยส่วนใหญ่ลูกค้ายังกลับมาสั่ง “เมนูยอดนิยม” ใกล้เคียงกับที่เคยสั่งในช่วงก่อน COVID-19 เเละลูกค้ามีความระมัดระวังเรื่องสุขอนามัยของตัวเองเเละคนอื่นมากขึ้น มีมารยาทระหว่างกัน ซึ่งเป็นเรื่องที่ดีมาก 

“มองว่าการฟื้นตัวของธุรกิจจะกลับมาได้ในระยะไม่นานเกิน 6 เดือนต่อจากนี้ ถ้าไม่มีการระบาดรอบสอง การที่ลูกค้าจะเลือกใช้บริการร้านได้ก็ตาม จะมาจากความเคยชินของพวกเขา เพราะคนมีความคิดถึง ดังนั้นร้านอาหารทุกเจ้าต้องทำให้ลูกค้าอุ่นใจ ซึ่งจะเป็นกลยุทธ์ที่ทำให้ลูกค้ากลับมาหาเราได้เร็วเเละมากขึ้น 

ด้วยความที่ญี่ปุ่นเป็น Top Destination ที่คนไทยอยากไปเที่ยวมากที่สุด การที่เราไม่สามารถเดินทางไปต่างประเทศได้ในช่วงนี้ จึงเกิดข้อสงสัยว่า คนไทยจะโหยหาอาหารญี่ปุ่นมากขึ้นหรือไม่…? รณกาจ ตอบว่าน่าจะมีส่วนอยู่บ้าง เพราะความอัดอั้น เมื่อเดินทางไม่ได้ก็ไม่รู้จะทำอย่างไร ดังนั้นการได้กินอาหารของชาตินั้นๆ ก็จะช่วยชดเชยได้ส่วนนึง ขณะที่ลูกค้าของ MAGURO อีกส่วนหนึ่งก็ไม่เคยเดินทางไปต่างประเทศ เเต่เป็นกลุ่มชื่นชอบสไตล์เเละรสชาติของความเป็นญี่ปุ่น 

ทำอย่างไร…เมื่อลูกค้ากังวลเรื่อง “ปลาดิบ” 

ที่ผ่านมาเเบรนด์ MAGURO มีความโดดเด่นในเรื่อง “ซูชิเเละโอมากาเสะ” เเต่ผลกระทบจากการเเพร่ระบาดของไวรัสโคโรนา ทำให้ผู้บริโภคบางคนมีความกังวลเรื่องความไม่ปลอดภัยของร้านอาหารญี่ปุ่นเเละอาหารดิบ หลายคนไม่กล้ากินปลาดิบในช่วงนี้

ผู้บริหาร MAGURO มองว่า เป็นความกังวลที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ จากกระเเสข่าวต่างๆ ดังนั้นสิ่งที่ร้านอาหารต้องทำคือสร้างความเข้าใจ เสนอความจริงใจ โดยปลาทุกตัวเเละวัตถุดิบที่นำเข้ามาจากต่างประเทศ จะต้องมีใบรับรองความปลอดภัย ทั้งที่ญี่ปุ่นเเละที่เมืองไทย ทั้งจากศูนย์จัดส่งเเละการจับเก็บของร้าน ซึ่งมีมาตรฐานความปลอดภัยมาตั้งเเต่เเรกเปิดร้าน เเละจะทำต่อไปเรื่อยๆ จนลูกค้าเข้าใจเเละกลับมาใช้บริการเหมือนเดิม 

“ลูกค้าที่กังวลเรื่องของดิบ เรื่องที่เป็นอาหารไม่สุก ถือว่ามีน้อย เเต่จะกังวลความสะอาดระหว่างทำของเชฟมากกว่า ลูกค้ามักเข้าใจผิดว่าถ้าเชฟใส่ถุงมือปั้นเเล้วจะสะอาด ความจริงคือไม่สะอาด เพราะใส่ถุงมือไม่เกิดการล้าง อาจจะมีเหงื่อหรือเเป้งตกค้าง เราจึงพยายามหาจุดสมดุลว่า เชฟไม่ควรใส่ถุงมือระหว่างปั้น เพราะเขาจะดูเเลความสะอาดได้มากกว่า ทั้งการล้างมือทุกครั้ง ล้างผ้าที่เช็ดทุก 15 นาที จึงออกมาเป็นมาตรการเเละทำความเข้าใจกับลูกค้าใหม่”

Above-Average : ร้านที่อยู่ได้…คือร้านที่มีการพัฒนา

การเเข่งขันของตลาดอาหารญี่ปุ่นในไทยนั้นถือว่า “ดุเดือด” มากๆ เเละปัจจุบันลูกค้ามีทางเลือกเยอะเเละฉลาดในการเลือก เเต่เงินที่จะจ่ายมีอยู่ “ก้อนเดียว” ดังนั้นร้านที่จะเติบโตได้ต้องเข้าใจภาพรวมของตลาด เเละปรับตัวให้เข้ากับพฤติกรรมที่เปลี่ยนแปลงไปได้ 

ช่วงที่ MAGURO ตัดสินใจทำธุรกิจ ตอนนั้นคู่เเข่งในตลาด “พรีเมียมเเมส” ยังไม่ค่อยมีในเมืองไทยมากนัก เเต่หลังจากนั้น 1-2 ปีเริ่มเข้ามาเยอะมากขึ้น เพราะเป็นช่องว่างตลาดที่คนเริ่มเห็น 

“ร้านเปิดมา 5 ปี พฤติกรรมลูกค้าเปลี่ยนไปทุกปี ต้องพัฒนาอยู่เสมอ พยายามออกหมัดเด็ดๆ เพื่อเรียนรู้ตลาด ไปเล่นในเกม ตอนนี้ยังไหวอยู่เเละมองว่าอนาคตจะพัฒนาไปอย่างไรได้บ้าง เเละตั้งเป้าจะกลับมาได้เเข็งเเรงกว่าเดิมก่อนที่จะเกิดวิกฤต COVID-19” 

“เราพยายามจะเป็นเเบรนด์ที่ไม่ทำโปรโมชั่นลดราคามาก เเต่จะมอบความคุ้มอื่นๆ ให้ลูกค้ามากกว่า เช่นการเเถมเมนูฟรี เเละรักษาคุณภาพ เเม้ 5 ปีที่ผ่านมาต้นทุนจะสูงขึ้นก็ตาม” 

โดยเขามองทิศทางธุรกิจของเเบรนด์ต่อไปว่า “เรามาไกลมากจากจุดที่เริ่มเต้นจากการทำธุรกิจกับเพื่อน ค่อยๆ เติบโตขึ้น…

…ปีถัดไปเรามองการเติบโตของบริษัทเป็นภาพหนึ่งออกมา เรื่องสำคัญคือมาตรฐานของเราต้องสูงขึ้นไปเรื่อยๆ เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค เพราะความคาดหวังของลูกค้าเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ทุกอย่างต้องทันทีทันใจ ขณะเดียวกันในส่วนที่เป็นองค์กร มีทีมเเละพนักงาน ก็ต้องพยายามทำให้พวกเขามีความสุขเเละพร้อมจะเติบโตไปพร้อมๆ กับเรา เพราะถ้าพนักงานเเฮปปี้ก็จะส่งต่อความรู้สึกดีๆ ไปถึงลูกค้า โดยเรื่องกำไรเเละยอดขายก็จะตามมาเอง” 

“เราไม่ได้ตั้งเป้าว่าเเต่ละปีต้องขยายอีกกี่สาขา เเต่มองว่าถ้ามีโอกาสเราก็ไป ถ้ามีความเสี่ยงเราก็พิจารณา” 

สำหรับกลยุทธ์การตลาดในช่วง COVID-19 เขามองว่าเป็น “ช่วงเวลาเเห่งการลองผิดลองถูก” เช่น ปกติทางร้านขายอาหารทะเล เเต่ช่วงล็อกดาวน์ก็หันมาขายเมนูหมู-ไก่-เนื้อ เพื่อเทสต์ตลาด 

“ช่วงที่ทุกคนรู้สึกว่าทุกร้าน ต้องทำโปรโมชั่นเเล้วขายอาหารราคาถูก เพราะเงินในกระเป๋าคนน้อยลง เเต่เราลองสวนทางดู ออกขายอาหารเเพง ออกชุดโอมากาเสะบ็อกซ์ ราคาพันกว่าบาท ซึ่งได้รับผลตอบรับดีมาก ดีกว่าชุดที่ราคาถูก เพราะคนอยู่บ้านนานก็คงอยากกินอาหารดีๆ สักมื้อในสัปดาห์หรือเดือนนั้นๆ เพื่อปลอบประโลมจิตใจ” 

“การเเข่งขันที่ดุเดือดมากขึ้น เราต้องทำความเข้าใจตัวเองก่อนว่า ต้องพยายาม Above-Average ให้ต่อเนื่อง ไปเรื่อยๆ ทั้งในเรื่องของมาตรฐาน บรรยากาศเเละการบริการ เพื่อที่จะรักษาฐานลูกค้าเดิม เเละเพิ่มฐานลูกค้าใหม่ ผมมองว่าการเเข่งขันเป็นเรื่องที่ดี ยิ่งมากเท่าไหร่ลูกค้าก็ยิ่งได้ประโยชน์มากขึ้น เพราะสุดท้ายเเล้ว ร้านที่อยู่ได้คือร้านที่มีการพัฒนา” 

สุดท้ายผู้บริหาร MAGURO ฝากถึงผู้ประกอบการร้านอาหารที่ต้องฝ่าฟันมรสุม COVID-19 นี้ไปให้ได้ว่า…

“เเม้ว่าจะเป็นวิกฤตที่เราต้องพยุงธุรกิจให้อยู่รอด ต้องรักษาเงินทุนสำรองของบริษัท เเต่ก็ขอให้มองอีกมุมว่าเป็นเรื่องใหม่ที่ยังไม่เคยเจอ ดังนั้นอย่าเพิ่งเสียกำลังใจ รีบเติมกำลังใจตัวเองให้เร็ว เเละลงไปเล่นในสนาม อย่างน้อยคุณต้องอยู่ในสนาม ถ้าไม่อยู่คุณจะไม่รู้เลยว่า โลกเเละพฤติกรรมคนเปลี่ยนไปในรูปแบบใด ต้องออกมาเผชิญความจริง อย่านอนเลียเเผลอย่างเดียว ไปลุยให้เยอะๆ ช่วงนี้อาจะเหนื่อยมากกว่าปีก่อนๆ 2-3 เท่า มีความเครียดมากขึ้น เเต่ก็เป็นช่วงที่เราจะทำการบ้านได้ดี เห็นโจทย์ใหม่เเละความท้าทายได้ดี” 

ร้านซูชิเพียงหนึ่งเดียวในมิชลินไกด์ที่มีพนักงานหญิง

จิฮารุ (鮨 千陽) เป็นร้านซูชิที่เปิดในเดือนธันวาคม ปี 2014 ที่โอซาก้า และเป็นหนึ่งในร้านยอดนิยมที่ได้ลงมิชลินไกด์ประจำปี 2017 แต่จุดเด่นที่ทำให้ร้านนี้ไม่เหมือนกับร้านซูชิร้านไหนๆ คือที่นี่มีพนักงานปั้นซูชิหญิง โดยมีพนักงานหญิงถึง 4 คนจากพนักงานทั้งหมด 12 คนในร้าน และเป็นร้านซูชิเพียงหนึ่งเดียวที่มีพนักงานปั้นซูชิหญิงจากทั้งหมด 426 ร้านที่ได้ลงในมิชลินไกด์

เหตุผลที่พนักงานหญิงที่ร้านซูชิมีน้อยจนน่าตกใจเช่นนี้ เป็นเพราะว่ามือของผู้หญิงร้อนเกินไปอย่างที่กล่าวกันจริงหรือเปล่า?

“ผู้หญิงห้ามทำงานประเภทนี้” ความเชื่อที่ยังหลงเหลืออยู่ในวงการซูชิ 

เมื่อลองสอบถามถึงประเด็นนี้จากคนของโรงเรียนสอนทำซูชิแห่งหนึ่งก็ได้คำตอบว่า ความจริงแล้วเรื่องอุณหภูมิร่างกายที่แตกต่างกันนี้ไม่ได้ขึ้นอยู่กับเพศ แต่ขึ้นอยู่กับแต่ละคนมากกว่า ไม่รู้ว่าใครเป็นคนเริ่มกระจายความเชื่อนี้ออกไป

เมื่อมือของคนปั้นซูชิมีอุณหภูมิสูง จะทำให้เม็ดข้าวติดมือง่ายกว่าปกติ และมีโอกาสที่หน้าของซูชิจะอุ่นกว่าที่ควรจะเป็น แต่ข้อเสียเหล่านี้จะเกิดกับพนักงานปั้นซูชิ “มือใหม่” เท่านั้น โดยแทบไม่มีผลกับพนักงานมืออาชีพเลย

ถ้าอย่างนั้นทำไมพนักงานปั้นซูชิหญิงถึงมีน้อยล่ะ?

ซูชิเป็นอาหารญี่ปุ่นที่มีประวัติศาสตร์ยาวนาน จึงมาพร้อมกับขนบธรรมเนียมแบบเก่าที่ไม่อนุญาตให้ผู้หญิงทำงานประเภทนี้ ประกอบกับความเชื่อที่ว่า “ห้องครัวเป็นสถานที่ศักดิ์สิทธิ์สำหรับผู้ชายเท่านั้น” ที่ยังหลงเหลือมาจนถึงปัจจุบัน ดังนั้นจึงไม่ได้เกี่ยวกับว่ามือผู้หญิงร้อนกว่าผู้ชายแต่อย่างใด เหตุผลที่แท้จริงคือความเชื่อและขนบเก่าที่ฝังรากลึกอยู่ในสังคมญี่ปุ่นต่างหาก

อย่างไรก็ตาม ก็มีเรื่องให้น่ายินดีคือ เมื่อเทียบกับสมัยก่อนแล้วพบว่าจำนวนพนักงานหญิงในร้านซูชิกำลังเพิ่มมากขึ้น เพราะเชฟรุ่นใหม่เริ่มมีความคิดที่ต่างไปจากเดิม และความคิดที่ห้ามไม่ให้ผู้หญิงทำงานประเภทนี้ก็ลดน้อยลงเรื่อยๆ ดังนั้นถ้าผู้หญิงได้รับการยอมรับในแวดวงซูชิและอาหารญี่ปุ่นอื่นๆ มากขึ้นละก็ ในอนาคตเราอาจได้เห็นเชฟผู้หญิงตามร้านอาหารญี่ปุ่นมากกว่านี้ก็ได้

 อ่านรายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่ anngle.org

ที่มา : http://manager.co.th/Japan/ViewNews.aspx?NewsID=9600000075974