โชห่วยครองตลาดค้าปลีกไทย

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา เริ่มได้เห็นหลายธุรกิจลงมาจับตลาดเชนโชห่วยชุมชนมากขึ้นเรื่อยๆ ด้วยจากมีเม็ดเงินมหาศาล อีกทั้งตลาดโชห่วย หรือเป็นตลาด Traditional Trade ยังเป็นตลาดใหญ่ในไทย พฤติกรรมคนไทยยังคุ้นเคยกับร้านค้าในชุมชน ส่วนใหญ่อยู่ในพื้นที่ต่างจังหวัด หรือตามชุมชน

ปัจจุบันตลาดค้าปลีกไทยมีมูลค่ากว่า 3 ล้านล้านบาท โดยธุรกิจโชห่วยมีสัดส่วนถึง 55% ของตลาดค้าปลีกไทย และโชห่วยยังถือเป็นกลุ่มผู้ประกอบการ SME ภาคบริการที่มีความสำคัญต่อ GDP ของประเทศเช่นกัน

แต่เดิมเราได้เห็น “ร้านติดดาว” ของยูนิลีเวอร์ นำร่องทำระบบร้านโชห่วยชุมชนมาหลายปีมากๆ ตั้งแต่ปี 2555 และไม่กี่มานี้ก็ได้เห็น “เสี่ยเสถียร เศรษฐสิทธิ์” ลงมาจับตลาดนี้บ้าง ลุยธุรกิจส่วนตัวเปิด “ทีดี ตะวันแดง” เปิดร้าน “ถูกดี มีมาตรฐาน” ล่าสุดยังได้พาร์ตเนอร์กับธนาคารกสิกรไทย ในการขยายบริการทางการเงินเข้าสู่ชุมชนผ่านเครือข่ายร้านของถูกดี มีมาตรฐานด้วย

คอนเซ็ปต์ของเครือข่ายโชห่วยที่ทางยักษ์ใหญ่ได้ลงมาทำนั้น หลักๆ อยู่ที่การนำระบบการจัดการแบบโมเดิร์นเทรด เข้าไปช่วยยกระดับร้านโชห่วยในชุมชนให้อยู่รอด และมีรายได้ที่เติบโต ปรับปรุงร้านให้น่าเข้า ปั้นเป็นเครือข่ายโชห่วยของตัวเอง

• เมื่อ ถูกดี มีมาตรฐาน พลิกโฉมเป็นร้านสะดวกซื้อของชุมชนที่ทำให้คนในพื้นที่เข้าถึงบริการการเงินได้ง่ายและสะดวก

ในตลาดร้านโชห่วยในไทย ที่คาดว่ามีเฉลี่ยกว่า 400,000 ร้านค้า มีร้านที่อยู่รอด และมีร้านที่ล้มหายตายจากอยู่ตลอด จากผลสำรวจพบว่าปัญหาของร้านโชห่วยในไทยมีอยู่ 5-6 ข้อ ได้แก่ ไม่มีเงินทุน, สินค้าน้อย, การจัดเรียงของไม่ดี, ไม่มีเทคโนโลยี, การทำบัญชีรายรัย รายจ่าย รวมถึงกิจกรรมส่งเสริมการขายต่างๆ ถ้าเป็นร้านโชห่วยในชุมชนที่อยู่แบบโดดเดี่ยวจะอยู่ได้ยาก ต้องมีโปรโมชัน และเทคโนโลยีมาช่วย รวมถึงแบรนด์ของการเป็นเครือข่ายเช่นกัน

เครือข่ายโชห่วยจะมีทีมที่ช่วยเข้าไปดูแลตั้งแต่ทำเลที่ตั้ง การดีไซน์ร้าน การจัดร้าน พอเปิดร้านก็ช่วยดูเรื่องการบริหารสต็อก ร้านค้าอาจจะไม่ต้องปิดร้านเพื่อไปซื้อของที่ห้างค้าส่งแห่งใหญ่ แต่มีการจัดส่งสินค้าให้ตามสต็อกที่สั่ง ช่วยในเรื่องทำการตลาดอีกด้วย

• รู้จัก “ถูกดี มีมาตรฐาน” เครือข่ายโชห่วยสไตล์ “เสถียร คาราบาวแดง” ตามรอย “ร้านติดดาว”

รู้จัก “บัดดี้มาร์ท”

“แม็คโคร” เป็นผู้เล่นค้าส่งรายใหญ่ในไทย เมื่อลูกค้าหลักของแม็คโคร 30% เป็นร้านค้าโชห่วย มีหรือจะพลาดในการทำตลาดนี้ ล่าสุดจึงปั้น “บัดดี้มาร์ท” เครือข่ายร้านโชห่วยในชุมชน

บัดดี้มาร์ท เน้นความสำเร็จรูปในการทำธุรกิจ ตั้งแต่การออกแบบร้าน วางผังการจัดวางสินค้า การเลือกสินค้า โดยใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยบริหารจัดการให้เหมาะสมกับแต่ละพื้นที่ และตรงใจลูกค้ากลุ่มเป้าหมายในชุมชนนั้นๆ มีทีมงานบัดดี้มาร์ท สนับสนุนการวางแผนส่งเสริมการขาย และช่วยบริหารจัดการร้าน รวมถึงมีระบบการจัดการสต็อก และการสั่งซื้อสินค้าเข้าร้านที่รวดเร็ว ทำให้เจ้าของร้านสะดวก มีรายได้เพิ่มขึ้น

เจ้าของร้านจะใช้งบลงทุน 400,000 บาท แบ่งเป็นค่าเงินค้ำประกัน 200,000 บาท และค่าปรับปรุงร้าน 200,000 บาท (ขึ้นกับขนาด และสภาพของร้านปัจจุบัน) มี 3 ขนาด คือ ขนาดเล็ก พื้นที่ 48 ตารางเมตรขึ้นไป ขนาดกลาง พื้นที่ 50-100 ตารางเมตร ขนาดใหญ่ พื้นที่ 100 ตารางเมตรขึ้นไป

ส่วนทางบัดดี้มาร์ทจะลงทุนให้กับคู่ค้า มูลค่าประมาณ 1.5 ล้านบาท โดยติดตั้งระบบ POS ระบบบริหารจัดการร้าน อุปกรณ์ชั้นวาง ตู้แช่ และสินค้าทั้งหมดภายในร้าน และยังร่วมกับธนาคารกรุงเทพ สร้างการเข้าถึงสินเชื่อดอกเบี้ยต่ำให้กับผู้ที่ติดปัญหาด้านเงินลงทุน

ภายใต้การนำทัพของ “ธนิศร์ เจียรวนนท์”

หลังจากการผนึกกันของกลุ่มธุรกิจค้าปลีก และค้าส่งรายใหญ่ของไทย แม็คโคร และโลตัส ที่อยู่ภายใต้ชายคา “เจริญโภคภัณฑ์” เดียวกัน ก็มีการจัดทัพองค์กรใหม่ ดันผู้บริหารรุ่นใหม่เสริมทัพ หนึ่งในแม่ทัพของแม็คโครที่น่าจับตาไม่น้อยก็คือ “ธนิศร์ เจียรวนนท์” ประธานคณะผู้บริหารธุรกิจค้าส่งแม็คโคร ประเทศไทย ที่มากุมบังเหียนธุรกิจค้าส่ง และดูแลโปรเจกต์

ธนิศร์ เป็นบุตรชายคนโตของ “สุภกิต-มาริษา เจียรวนนท์” จบการศึกษาจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด จากนั้นไปทำงานในตำแหน่งนักวิเคราะห์ให้กับ ธนาคาร UBS AG ในฮ่องกง 2 ปีครึ่ง และกลับมาทำงานในแผนกต่างประเทศ ดูแลด้านการขยายสาขาให้แม็คโคร ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2558 และได้รับโจทย์ที่ท้าทายอย่างการขยายสาขาสู่ประเทศที่การทำธุรกิจค้าปลีกค้าส่งไม่ใช่เรื่องง่าย อย่างอินเดีย

ภารกิจของเขาในขณะนั้น คือการศึกษาความเป็นไปได้ของการขยายธุรกิจไปยังประเทศต่างๆ ในเอเชีย ซึ่งเขาทุ่มเทสุดกำลังในการสร้างความเข้าใจ “ธุรกิจค้าส่งค้าปลีก” เซ็กเมนต์ที่เต็มไปด้วยความท้าทายในทุกย่างก้าว โดยเรียนรู้จาก “ทีมผู้เชี่ยวชาญ” ของแม็คโครที่เป็น “มือเก๋าในวงการ” คอยให้คำแนะนำ โดย “ธนิศร์” ดำรงตำแหน่ง กรรมการผู้จัดการ LOTS Wholesale Solution และฝ่าฟันอุปสรรคต่างๆ จนประสบความสำเร็จ ขยายได้ถึง 3 สาขาในอินเดีย

“ตอนไปทำที่อินเดีย ผมอายุประมาณ 27 ปี ต้องบอกว่า ตลาดนี้มีความท้าทายมาก เพราะฝั่งที่เป็นการค้าปลีกแบบดั้งเดิมมีถึง 91% และฝั่งที่เป็นการค้าสมัยใหม่มีสัดส่วนเพียง 9% เป็นตลาดที่มีความซับซ้อน ต้องใช้เวลาศึกษา ทำความเข้าใจพฤติกรรมของลูกค้า แต่สิ่งสำคัญที่สุดคือ เราต้องทำให้พนักงานของเราไม่คิดว่าตลาดอินเดียยาก หรือจะทำแต่สิ่งเดิมๆ ที่เคยทำ เราต้องผลักดันให้พนักงานกล้าที่จะก้าวออกมาจากกรอบเดิมๆ ดังนั้น การทำธุรกิจที่อินเดียจึงไม่ใช่แค่เรื่องธุรกิจ แต่เป็นเรื่อง คน ที่จะทำอย่างไรให้เขาเชื่อว่า เขาชนะคู่แข่งได้”

ธนิศร์เล่าถึง ภารกิจแห่งความท้าทายในตลาดค้าส่งในประเทศที่ถือว่า “หิน” ที่สุดแห่งหนึ่ง ซึ่งตลอด 4 ปีในแดนภารตะ เขาทำงานอย่างหนัก สร้างบทพิสูจน์ในฐานะผู้นำองค์กร และสร้างผลงานทางธุรกิจได้ดี จนได้รับการเลื่อนขั้น กลับมารับตำแหน่ง ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร หน่วยธุรกิจแม็คโครประเทศไทย ในปีนี้

โจทย์หิน ของ “ธนิศร์” ไม่หยุดแค่อินเดีย หลังกลับมาประจำที่แม็คโคร สำนักงานใหญ่ ประเทศไทย เขาได้รับหน้าที่ในแผนกพัฒนาธุรกิจค้าปลีก ซึ่งหนึ่งในนั้นคือ “บัดดี้มาร์ท” รูปแบบธุรกิจทางเลือกของโชห่วย ที่เขาร่วมเป็นหนึ่งในทีมปลุกปั้น ในช่วงแรกๆ เขาถึงขนาดลงพื้นที่ไปช่วยจัดร้านค้า ขนของ ลงแรงด้วยตัวเองเคียงข้างทีมงานทุกคน เพื่อต้องการเข้าถึงใจของผู้ประกอบการที่เป็นพันธมิตรสำคัญ

และเมื่อภาระหน้าที่ขยับก้าวไปสู่ความรับผิดชอบที่ใหญ่ขึ้น ในฐานะ ซีอีโอของ หน่วยธุรกิจแม็คโคร ประเทศไทย “ธนิศร์” ก็ต้องทำการบ้านอย่างหนัก เพื่อลงสนามแข่งขันในธุรกิจค้าส่งค้าปลีก ที่ตลาดในเมืองไทยกำลังเป็นสมรภูมิที่มีการแข่งขันอย่างดุเดือด

สำหรับร้านบัดดี้มาร์ท ธนิศร์ได้เล่าว่า ตลอดระยะเวลาดำเนินธุรกิจในประเทศไทย แม็คโครเป็นธุรกิจค้าส่งที่มีโชห่วยเป็นหนึ่งในกลุ่มลูกค้าสำคัญ สร้างยอดขายในอัตราส่วนถึง 30% แม็คโครกับลูกค้าโชห่วยทั่วประเทศ จึงมีความผูกพันกันมานาน ในทุกปีเรามีการจัดงานตลาดนัดโชห่วย เพื่ออัปเดตเทรนด์ธุรกิจค้า ที่ร้านค้าเล็กๆ ควรรู้หรือนำไปปรับใช้ รวมถึงมีโครงการประกวดทายาทโชห่วย ซึ่งเป็นเวทีแข่งขันไอเดียพัฒนาร้านของคนรุ่นใหม่หรือลูกหลานเจ้าของธุรกิจโชห่วย เมื่อนำมาเสริมกับข้อมูลเชิงลึกที่แม็คโครมี ก็ทำให้ได้ข้อมูลที่เข้าถึงปัญหาอย่างลึกซึ้ง และสามารถสร้างรูปแบบการพัฒนาร้านค้าปลีก ที่ตอบโจทย์ให้โชห่วยได้อย่างแท้จริง

• ธนิศร์ เจียรวนนท์ เอาชนะทุกความท้าทาย ด้วยหัวใจ One Team
• พลิกโฉมแม็คโคร X โลตัส กับ 6 ขุนพลมือทองผู้บริหารรุ่นใหม่ ผสานแกร่งนำทัพก้าวกระโดดสู่ผู้นำค้าส่งค้าปลีก Omni-channel ของเอเชีย

บิ๊กเต้ โชห่วย REAL Brand ตัวจริง 

ไม่ว่าธุรกิจอะไรก็เกิดได้ ถ้าคุณสามารถหาลูกค้าตัวจริงให้เจอ แล้วรู้ให้ได้ว่าเขาจะซื้อสินค้าหรือใช้บริการคุณด้วยเหตุผลอะไร เท่านี้คุณก็จะสามารถหาที่ยืนให้ธุรกิจได้ไม่ว่าการแข่งขันจะเข้มข้นแค่ไหน เหมือนอย่างที่  เต้ – ศตวัสส์ ฝ่ายรีย์ เจ้าของร้านโชห่วย บิ๊กเต้ ย่านมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ รังสิต ทำสำเร็จมาแล้ว และเข้าใจความหมายนี้ดี

ก่อนจะเริ่มธุรกิจโชห่วยของตัวเอง เต้มีความฝันไว้ใหญ่โต ว่าร้านบิ๊กเต้จะต้องมีกำไรเติบโตรวดเร็ว แต่ความเป็นจริงไม่ใช่ แถมเขายังต้องยอมลดสเกลลงมาอย่างรวดเร็ว พร้อมแนวคิดการทำการค้าที่เปลี่ยนไป จากหวังรวยมาเริ่มจากค้นหาลูกค้าและทำธุรกิจภายใต้ตัวตนที่แท้จริง จนเกิดเป็นโพสิชันนิ่งที่ชัดเจนของร้าน และกลายเป็นการสร้างแบรนด์ที่ทำให้ร้านโชห่วยบิ๊กเต้ เป็นโชห่วยสายพันธุ์ไทย ที่โด่งดังไปไกลกว่าโลเคชั่นเบสย่านธรรมศาสตร์ จนใคร ๆ ก็อยากจะมาเห็นของจริงสักครั้ง

เปลี่ยนจุดยืนจาก “คิดหาลูกค้า” มา “คิดหาเพื่อน”

ร้านบิ๊กเต้ใช้เวลา 4 ปีกว่าจะเป็นที่รู้จักกว้างขวางในหมู่นักศึกษาธรรมศาสตร์ และผู้คนที่อาศัยบริเวณรอบ ๆ

4 ปีดูเหมือนนาน แต่สำหรับโชห่วยเล็ก ๆ ท่ามกลางคอนวีเนียนสโตร์แบรนด์ดังมากมาย โดยเฉพาะการมีต้นทุนจำกัด โอกาสที่โชห่วยหน้าใหม่จะเกิดมามาครองใจชุมชนไม่ว่าจะย่านไหน ไม่ใช่เรื่องง่าย ความสำเร็จของบิ๊กเต้ เกิดจากการคิดปรับตัวได้ทันทีหลังเจอปัญหาในสนามจริง โดยแทนที่จะถอยเมื่อเจอปัญหา เขากลับคิดใหม่เพื่อหาวิธีอยู่ต่อให้ได้

พอร้านทำท่าจะใหญ่โตอย่างที่คิดวาดฝันไว้ไม่ได้ แถม 2-3 เดือนแรกถึงกับต้องนอนก่ายหน้าผาก เหนื่อย และท้อใจ เพราะกลัวร้านที่อุตส่าห์เอาชื่อเล่นของตัวเองมาตั้งชื่อจะไปไม่รอด ทั้งที่อยู่ในย่านที่มีผู้คนอาศัยเต็มไปหมดรอบมหาวิทยาลัย และเป็นกลุ่มคนที่มีการศึกษามีกำลังซื้อ

แทนที่จะทู่ซี้เดินหน้าด้วยวิธีคิดแบบเดิม เขาคิดแก้ปัญหาเฉพาะหน้าก่อนว่า ทำอย่างไรจะเอาร้านให้รอด

หนทางรอดแรกที่คิดออก คือ ต้องทำให้คนเข้ามาซื้อ ขายของมีกำไร แล้วร้านถึงจะเติบโต

แต่มีคำถามต่อจากนั้น แล้วจะทำอย่างไรให้คนเข้ามาซื้อ ยิ่งร้านไม่มีแบรนด์อีกด้วย คำตอบของเต้ คือ เขาคิดว่า ต้องทำให้คนในชุมชนยอมรับเสียก่อน

ถามต่ออีกว่า คนเราจะยอมรับคนอื่นจากอะไร คำตอบของเต้ คือ ต้องแบ่งปัน จะหวังกอบโกยกำไรอย่างเดียวไม่ได้ ต้องให้ความสำคัญกับลูกค้า และซัปพลายเออร์ ที่เขามีศัพท์ของตัวเองว่า “Space Holder” เพื่อให้คนเหล่านี้มีส่วนร่วมกับการเติบโตไปด้วยกันกับร้าน

ดังนั้น ถึงจะเป็นแค่ร้านโชห่วย บิ๊กเต้ ก็มีความชัดเจนในการทำโครงการ Together We Grow หรือเราจะโตไปด้วยกัน หาวิธีให้ลูกค้ามีส่วนร่วมในผลกำไรของร้าน เช่น ให้น้อง ๆ นักศึกษามาทำงานพิเศษโดยมีค่าตอบแทน เพื่อให้เกิดการมีส่วนร่วม หรือจะมีส่วนร่วมจากการทำสินค้า ขนม มาวางขายในร้านก็ได้ ฯลฯ โดยความพิเศษที่เต้มอบให้ในการทำหน้าที่ดูแลสินค้าฝากขายนั้นอย่างดี ชนิดที่ร้านค้าทั่วไปอาจจะนึกไม่ถึงกับความรู้สึกที่เต้ใช้ว่า “ให้เกียรติสินค้า” พร้อมสนับสนุนให้สินค้าขายได้ด้วยการโปรโมตด้วยคำพูดเด็ด ไม่ใช่เห็นเป็นสินค้าฝากขายทำยอดไม่ได้ก็คัดออกเหมือนกติกาของร้านโชห่วยแบรนด์ดังทั่วไป

การใช้ “ความรู้สึก” เอา “ใจ” ไปใส่ กับทุกขั้นตอน โดยเฉพาะในการสร้างความสัมพันธ์กับ Space Holder ทุกรูปแบบเช่นนี้ หาไม่ได้จากที่ไหน และกลายเป็นความแตกต่างที่สร้างจุดยืนและตัวตนของแบรนด์บิ๊กเต้ และทำให้ชุมชนโดยรอบยอมรับ สมดังที่เต้ตั้งใจ

บิ๊กเต้ The REAL Brand Standing 

การคิดด้วย “ใจ” และทำด้วย “ใจ” อย่างที่ “ใจ” คิด คือกระบวนการธรรมชาติความเป็นมนุษย์ของเต้ ที่บังเอิญไปตอบสนองความต้องการขั้นพื้นฐานของมนุษย์ตามหลักของมาสโลว์ ซึ่งเป็นหนึ่งในความสำเร็จของแบรนด์บิ๊กเต้

อีกทั้งแนวทางการคิดทำธุรกิจของเขา ยังเข้ากับโจทย์ของการสร้างแบรนด์ในยุคนี้ ที่ไม่ได้เน้นขายสินค้า แต่ขายความรู้สึกและความคาดหวัง และทำให้ลูกค้าอยากมาอุดหนุนด้วยเหตุผลใดเหตุผลหนึ่งแทนที่จะไปซื้อจากร้านอื่นที่อาจจะสะดวกและมีราคาถูกกว่า

ที่ผู้บริโภคต้องการแบรนด์ที่เหมือนคนคนหนึ่ง มีความเป็นคน สัมผัสได้ มีการโต้ตอบมีปฏิสัมพันธ์แบบมนุษย์ด้วยกัน และไม่จำเป็นต้องเพอร์เฟกต์

ดั่งใจถวิล อนันตชัย นายกสมาคมวิจัยการตลาดแห่งประเทศไทย และกรรมการผู้จัดการบริษัท อินเทจ ประเทศไทย กล่าวว่า ยุคนี้ผู้บริโภคต้องการแบรนด์ที่เหมือนคนคนหนึ่ง สัมผัสได้ มีการโต้ตอบมีปฏิสัมพันธ์แบบมนุษย์ด้วยกัน และไม่จำเป็นต้องเพอร์เฟกต์ซึ่งจากการวิจัยของอินเทจ พบคีย์ซัคเซสของแบรนด์ในยุคนี้ที่สามารถนำมาอธิบายถึงความสำเร็จของร้านบิ๊กเต้ได้ชัดเจนด้วย ในเรื่องของ REAL Brand ที่ลูกค้าต้องการ

REAL Brand ดังกล่าว ประกอบด้วย

R-Relationship ที่บิ๊กเต้ทำให้ลูกค้ามีส่วนร่วมกับแบรนด์ได้ แม้สินค้าจะราคาแพงกว่าคอนวีเนียนสโตร์ แต่ลูกค้าก็อยากไป อาจจะไม่ได้ไปซื้อสินค้า แต่ไปแล้วได้คลายเครียด ซึ่งตรงกับการที่เต้เน้นขายความสัมพันธ์กับ Space Holder

เช่นกัน เวลามีสินค้าใหม่ๆ เขาจะใช้มือเขียนลงบนกระดาษ ให้ความรู้สึก Human Brand ที่จับต้องได้ ไม่ต้องอาศัยมีเดียอะไรเลย แต่เน้นตัวสาร หรือ คอนเทนต์ บนดิจิทัลหรือกระดาษ รวมทั้งมีการพูดคุยผ่านโซเชียลมีเดีย และบอกกล่าวเวลามีสินค้าใหม่

E- Empowerment ทำอย่างไรให้ลูกค้าเป็นใหญ่ โดยเจ้าของร้านไม่ใช่เจ้าของแบรนด์แต่เป็นเจ้าของคำมั่นสัญญา การที่ลูกค้าซื้อสินค้าจะได้ความรู้สึกหรือได้เติมเต็มความรู้สึกมากกว่าแค่ได้สินค้า ทำให้รู้สึกได้ความรู้สึกหรือรู้สึกเป็นใหญ่ เป็นส่วนหนึ่งของแบรนด์ โดยที่ร้านบิ๊กเต้ถ้าลูกค้าต้องการอะไร แล้วที่ร้านยังไม่มี เต้จะหามาให้

A-Authentic น่าเชื่อถือ แบรนด์ไม่ต้องสมบูรณ์แบบ แต่ต้องน่าเชื่อถือ ต้องซื่อสัตย์ เหมือนเต้รีวิวผ้าอนามัย เอาคุณสมบัติมาเล่น ให้อารมณ์สนุกแต่ก็บอกชัด ๆ ว่าไม่มีประสบการณ์ใช้งาน “น้องพบปัญหาซึมเปือนเวลานอน ใช้ตัวนี้ครับยาว 42 เซ็น อีกนิดเดียวก็จะครึ่งเมตรแล้วแล้ว คาดว่าจะได้ลงกินเนสส์บุ๊ก  ตัวนี้ไม่มีรีวิว เพราะพี่เต้ไม่เคยใช้”

L-Legacy แบรนด์เลกาซีได้ ต้องมี 2 ทั้ง Passion และ Purpose และต้องเป็น Share Purpose โดยผู้บริโภค เพราะการจะทำให้เกิดอิมแพกต์ได้ จะต้องทำให้ผู้บริโภครู้สึกว่ามีส่วนร่วมได้อย่างไร  กรณีร้านบิ๊กเต้ ประโยคบรรยายสรรพคุณสินค้าเด็ดโดนใจก็มักจะมีลูกค้าหยิบไปแชร์อยู่เสมอ

KPI ของ REAL Brand

ถ้าจะพิจารณาดูว่าแบรนด์นั้นเข้าข่าย REAL Brand หรือไม่ ให้ลองดูดัชนีชี้วัด (KPI) ต่อไปนี้ ซึ่ง ดั่งใจถวิล อธิบายว่า REAL Brand ต้องไดรฟ์ให้เกิดสิ่งเหล่านี้

ทำให้เกิดความรู้สึก โดยตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ รวมไปถึงความรู้สึกที่สามารถครีเอตความต้องการของลูกค้า เช่น ขายยาดมด้วยข้อความว่า “เห็นข้อสอบแล้วจะเป็นลม พี่เต้มียาดมไว้บริการ”

ทำให้เกิดแอคชั่น กรณีของบิ๊กเต้ คือทำให้นักศึกษาอยากมาทำงานที่ร้าน อยากทำของมาฝากขาย

ต้องทำให้คิดต่าง บิ๊กเต้ ไม่ได้โปรโมตสินค้าขายดี แต่เลือกจุดต่างด้วยการเลือกโปรโมตสินค้าให้เข้ากับกระแส เช่น เลือกหยิบกระดาษทิชชูมาขายเพื่อซับน้ำตาสาวไทยเมื่อพระเอกเกาหลี สามีแห่งชาติ “ซงจุงกิ” ประกาศแต่งงาน ฯลฯ

ต้องมียูนิคเซลลิ่งพอยท์ (USP) ซึ่งบิ๊กเต้ขายสินค้าด้วยความรู้สึก ที่บางครั้งทำให้ลูกค้าซื้อโดยไม่ได้มีความจำเป็นที่จะใช้สินค้านั้นด้วยซ้ำ

มีแชร์เพอร์เพิส และแพชชั่น ร้านบิ๊กเต้ทำให้คนคิดถึงแม้ไม่มีความจำเป็นต้องซื้อสินค้าใด ๆ เพียงแค่คิดถึงเรื่องราวและบรรยากาศที่จะได้เจอในร้าน

ทั้งหมดนี้คือส่วนผสมในร้านบิ๊กเต้ ที่ทำให้ร้านโดดเด่นกว่าโชห่วยที่มีอยู่ และนึกถึงความแตกต่างและประสบการณ์ที่ได้จากร้านเมื่อเอ่ยชื่อแบรนด์ ทำให้โดดเด่นออกมาจากกลุ่มธุรกิจเดียวกัน และความเป็น REAL Brand ของบิ๊กเต้ หากดูให้ดี ก็จะพบว่า ส่วนใหญ่มาจากการเฝ้าสังเกต ทำความเข้าใจกับรายละเอียดของสิ่งเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่เกิดขึ้น โดยเฉพาะกับกลุ่มเป้าหมายของลูกค้าหลักอย่างบรรดานักศึกษา แล้วนำมาสร้างโอกาสในการขาย

ที่สำคัญ บิ๊กเต้ ไม่ลืมที่จะเลือกใช้พลังของโซเชียลมีเดียทุกสำนัก เป็นตัวสื่อสารระหว่างแบรนด์กับลูกค้า รวมทั้งสร้างกลุ่มแฟนด้วยการพูดคุยอย่างเป็นกันเอง ซึ่งแน่นอนว่าหัวข้อที่ถูกนำมาพูดคุยย่อมมีโอกาสที่จะโยงเข้าธุรกิจได้อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้.