ขุดประวัติแบรนด์มาสื่อสาร

แม้จะเป็นแบรนด์ที่อยู่ในไทยมานานถึง 30 ปี ผ่านอะไรมามากมายแต่จุดเปลี่ยนสำคัญที่สุดของ ซิซซ์เล่อร์ (Sizzler) ก็คือโควิด ซึ่ง อนิรุทร์ ได้เปรียบว่าหากแบรนด์เป็นเรือ ก็คือเรือที่อยู่บนน้ำ แต่โควิดทำให้แบรนด์ต้องเปลี่ยนตัวเองเป็นเรือดำน้ำหรือก็คือการทำเดลิเวอรี่ที่ไม่เคยทำมาก่อน

แต่เมื่อในยุคหลังโควิด ซิซซ์เล่อร์ก็ต้องมาอยู่บนน้ำอีกรอบ ดังนั้น แบรนด์จึงต้อง Relearn ว่าจุดกำเนิดของซิซซ์เล่อร์คืออะไรซึ่งก็คือ สเต๊ก โดย อนิรุทร์ ยอมรับว่า ที่ผ่านมาการสื่อสารกับตลาดของซิซซ์เล่อร์เน้นที่สลัดอย่างเดียว

“ที่ขอย้อนกลับไปที่ Heritage เพราะเรามองว่ามันมีเบื้องหลัง มีของดีของมันที่เราต้องดึงมาเพื่อสื่อสารกับลูกค้ามากขึ้นโดยเฉพาะกลุ่มคนรุ่นใหม่ไปจนถึงกลุ่มครอบครัว เราต้องการใส่จุดเริ่มต้นของแบรนด์ลงไป เราต้องรีเลิร์นเพื่อกลับไปเป็นคนเดิมที่ลูกค้ารักเรามาโดยตลอด เรามาตอกย้ำความเป็นสเต๊กมาสเตอร์ตัวจริงให้กลับมา”

ชูสเต๊กพรีเมียม พระเอกที่ถูกลืม

หนึ่งในเมนูใหม่ที่เกิดจากการกลับไปหาจุดเริ่มต้นของแบรนด์ก็คือ สเต๊กริบอายจานร้อน พร้อมหินร้อนสไตล์ญี่ปุ่น (Sizzling Ribeye Steak) ที่ให้ลูกค้าสามารถนำเนื้อไปย่างบนหินร้อนสไตล์ญี่ปุ่น จนเกิด เสียงฉ่า ของเนื้อที่โดนความร้อน โดย อนิรุทร์ อธิบายว่า ไอเดียนี้เกิดมาจากจุดเริ่มต้นของแบรนด์ที่ตั้งชื่อตาม เสียงการย่างเนื้อ (Sizzling sound) เพื่อเพิ่มประสบการณ์และความพรีเมียม

“การที่เรากลับไปค้นถึงจุดเริ่มต้นมันช่วยสร้างแรงบันดาลใจ เราคิดว่าจะทำอย่างไรให้เสียงนี้กลับมาอีกครั้ง โดยเมนูใหม่นี้ขายได้มากกว่าเดิมถึง 4 เท่า ดังนั้น เรายังไม่จบตอนนี้ แต่จะมีตามมาอีก 2-3 ซีรีส์ในอนาคต”

การกลับมาโฟกัสที่สเต๊กอีกครั้งถือเป็นสิ่งที่ อนิรุทร์ เชื่อว่ามาถูกทาง เพราะสอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า 90% ที่อยากให้ซิซซ์เล่อร์ให้ความสำคัญกับสเต๊กมากขึ้น นอกจากนี้ เทรนด์ของ ตลาดพรีเมียมสเต๊ก ในเอเชียแปซิฟิกก็สามารถเติบโต 5-7% ซึ่งเติบโตมากกว่าฝั่งยุโรปและอเมริกา แสดงให้เห็นว่าคนเอเชียมองหาสเต๊กที่มีคุณภาพดีขึ้น

นอกจากนี้ การที่ซิซซ์เล่อร์กลับมาเน้นที่พรีเมียมสเต๊กจะยิ่งทำให้สามารถแข่งขันได้ดีขึ้น เนื่องจากคู่แข่งมีไม่เยอะมาก นอกจากนี้ อีกจุดแข็งของซิซซ์เล่อร์ก็คือ อยู่ระหว่างกลาง เพราะมีทั้งสเต๊กและสลัด อีกทั้งซิซซ์เล่อร์ยังเป็นแบรนด์เดียวที่มีสลัดบาร์ไม่อั้น โดยสลัดยังคงเป็นเรื่องที่ซิซซ์เล่อร์ให้ความสำคัญเช่นเดิม และมีการทำเเคมเปญอย่างต่อเนื่อง เช่น Farmers’ Festival Watermelon

“หลังจากโควิดมาเจอคู่แข่งมากขึ้น โดยแบรนด์สเต๊กและแบรนด์สลัดต่างโหมขยายสาขา ดังนั้น ซิซซ์เล่อร์ต้องหาความแตกต่างให้กับลูกค้า ซึ่งซิซซ์เล่อร์มั่นใจในชื่อแบรนด์ที่อยู่มากว่า 30 ปี และคาแรกเตอร์ที่มีความยูนีคกว่า”

ลูกค้ายินดีจ่ายแลกกับความพรีเมียม

ปัจจุบัน รายจ่ายเฉลี่ยต่อบิลของซิซซ์เล่อร์เพิ่มขึ้นจากประมาณ 700 บาทปลาย ๆ มาเป็น 800 กว่าบาท โดยค่าใช้จ่ายเฉลี่ยต่อหัวเพิ่มจาก 320 เป็น 350 บาท

จัดเซตสุดคุ้ม พร้อมรื้อลอยัลตี้โปรแกรม

การจัดเซตเมนู ก็เป็นอีกส่วนที่ทำให้ยอดใช้จ่ายของลูกค้าเพิ่มมากขึ้น เช่น แวลูมีล 329 บาท และเมนู 259 บาท ที่สามารถทำยอดขายเพิ่มขึ้นจาก 30 จาน เป็น 100 จาน โดยกลยุทธ์จากนี้ซิซซ์เล่อร์จะเน้นหยิบเมนูในเล่มมาจัดเซตมากขึ้น เพื่อให้ลูกค้าสามารถกลับมาทานเมนูที่ชื่นชอบได้ นอกจากนี้ เมนู Appetizers จะทำให้มีทั้งไซส์สำหรับทานคนเดียว และทานเป็นกลุ่ม

ในส่วนของการเพิ่มจำนวน Member ซิซซ์เล่อร์จะแสดงราคาสำหรับ Member ในเมนูเพื่อกระตุ้นให้ลูกค้าสมัคร และในเดือนมิถุนายน ซิซซ์เล่อร์มีแผนจะเปรียนโครงสร้างลอยัลตี้โปรแกรมเพื่อสร้างแวลูให้ดึงดูดยิ่งขึ้น โดยภายในสิ้นปี ซิซซ์เล่อร์วางเป้าที่จะเพิ่มจำนวนเมมเมอร์เป็น 30% จากปัจจุบันมีประมาณ 3 แสนราย คิดเป็น 20% ของลูกค้า

“เรามีการจับตาดูทุกวันหลังออกเมนูหรือโปรโมชันใหม่ ๆ ออกมา เพื่อดูฟีดแบ็กลูกค้าว่าเป็นอย่างไร อะไรที่ต้องปรับเราจะได้รีบปรับ”

ออกโปร 2 แถม 2 สำหรับเดลิเวอรี่

แม้ว่าการมาทำบริการเดลิเวอรี่จะเป็นการปรับตัวเพื่อให้อยู่รอดในช่วงโควิด แต่ปัจจุบันการใช้บริการก็ยังมีอยู่ประมาณ 10% แม้จะมีสัดส่วนไม่มากเพราะลูกค้ากว่า 90% มาทานที่ร้าน แต่อนิรุทร์ก็มองว่า ทิ้งไม่ได้ ดังนั้น ซิซซ์เล่อร์จึงออกโปรโมชัน 2 แถม 2 เพื่อล้อไปกับแคมเปญ 1 แถม 1 ของ The Pizza Company ที่อยู่ในเครือไมเนอร์เหมือนกัน โดยอนิรุทร์เผยว่าในอีก 2 เดือนจากนี้ ซิซซ์เล่อร์จะเดินหน้ากลยุทธ์ด้านเดลิเวอรี่ให้มากขึ้น

“เป้าหมายตอนนี้คือ เราต้องการดึงคนให้คนเข้ามาที่ร้าน แต่จะมีลูกค้าบางกลุ่มที่ยังชินกับพฤติกรรมในช่วงโควิด ดังนั้น เราจะลืมลูกค้ากลุ่มนี้ไม่ได้”

เริ่มมองเมืองรองสำหรับขยายสาขา

ปัจจุบัน ซิซซ์เล่อร์มี 60 สาขา 70% อยู่ในกรุงเทพฯ โดยปีนี้จะเปิดเพิ่มเป็น 63 สาขา มีทั้งในกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด โดยพื้นที่ที่ซิซซ์เล่อร์กำลังศึกษาก็คือ เมืองรอง เนื่องจากปัจจุบันสาขาของซิซซ์เล่อร์ครอบคลุมหัวเมืองใหญ่หมดแล้ว นอกจากนี้ ซิซซ์เล่อร์ก็จะรีโนเวตหน้าร้านอีกประมาณ 3 สาขา ให้ทันสมัยถูกใจวัยรุ่นมากขึ้น

นอกจากนี้ ซิซซ์เล่อร์ก็จะเพิ่มความหลากหลายของแพลตฟอร์มในการสื่อสาร อาทิ Instagram, TikTok และ YouTube จากเดิมที่สื่อสารผ่าน Facebook เป็นหลัก

อนิรุทร์ ทิ้งท้ายว่า รายได้ของซิซซ์เล่อร์จะกลับไปเติบโตมากกว่าปี 2019 โดยเห็นสัญญาณที่ดีในช่วงไตรมาสแรกที่ผู้บริโภคกลับมาใช้บริการมากขึ้น รวมถึงการมาของนักท่องเที่ยวทำให้สาขาตามแหล่งท่องเที่ยวสามารถเติบโตได้ถึง 2 หลัก

สานต่อวิสัยทัศน์เดิม

ใครเป็นแฟนซิซซ์เล่อร์จะเห็นว่าวิสัยทัศน์ของแบรนด์เปลี่ยนไปตั้งแต่ปี 2019 หรือก่อนการระบาดใหญ่ที่ต้องการเป็นมากกว่าร้านสเต๊ก กับสลัดบาร์ แต่ต้องการเป็น ร้านอาหารเพื่อสุขภาพ ดังนั้น จะมีการเคลื่อนไหวใหม่ ๆ ออกมา อย่างเช่นการมี เมนู Plant-based แต่หลังจากที่เกิดการระบาดใหญ่ ธุรกิจร้านอาหารได้รับผลกระทบหนักและซิซซ์เล่อร์ก็เป็นหนึ่งในนั้น ทำให้การเคลื่อนไหวช่วงหลังจะเป็นออกกลยุทธ์ดึงลูกค้าให้ลูกค้าเข้าและใช้เวลากับร้านให้นานกว่าขึ้น

ล่าสุด ซิซซ์เล่อร์ก็ดึง อนิรุทร์ เดวิด คอลลินส์ ผู้จัดการทั่วไป บริษัท เอสแอลอาร์ที จำกัด (ซิซซ์เล่อร์) ในเครือเดอะไมเนอร์ฟู้ด ขึ้นแท่นผู้บริหารใหม่สายโอเปอเรชั่นที่มีประสบการณ์จากธุรกิจรีเทล 25 ปี จากห้างเทสโก้ในอังกฤษและเทสโก้ โลตัสของไทย และอีก 7 ปีกับการบริหาร KFC ในประเทศไทย

โดย เดวิด เล่าว่าเขาเพิ่งเริ่มงานได้ 2 เดือน ซึ่งภารกิจแรกของเขาคือ สานต่อวิชั่นเดิมที่วางไว้ ไม่ว่าจะเป็นการเริ่มฟอร์แมตใหม่ของร้าน และการปั้นแบรนด์ดิ้งเรื่องเฮลท์ตี้ฟู้ด พร้อมกันนี้ จะนำเอาประสบการณ์สายโอเปอเรชั่นที่มีมากว่า 30 ปีมาปรับใช้กับซิซซ์เล่อร์ก็คือ การดูแลพนักงาน เพราะเชื่อว่า ถ้าดูแลพนักงานดี เขาก็จะดูแลลูกค้าดี

“เราต้องปรับไซส์เพื่อให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของตลาดและเข้าถึงลูกค้าได้มากขึ้น นี่เป็นภาพเดียวกันที่เราเห็น เพราะพื้นที่เดี๋ยวนี้ก็หายากจะไปมองหาไซส์ 500 ตรม. ไม่ได้แล้ว แต่ต้องมองหา 2-300 ตรม.เพื่อขยายสาขาให้ลูกค้าเข้าถึงได้มากขึ้น”

แม้ปัจจุบันสาขาของซิซซ์เล่อร์จะอยู่ในห้างฯ ทั้งหมด แต่จากนี้ก็เริ่มมองหาโลเคชั่นอื่น ๆ ที่น่าสนและสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของซิซซ์เล่อร์ อย่างซิซซ์เล่อร์ ทู โก มีเปิดใน BTS, ในโรงพยาบาล

สำหรับ ซิซซ์เล่อร์ สาขา เทอร์มินอล 21 อโศก ถือเป็นสาขาแรกที่ทดลองฟอร์แมตใหม่ ใช้พื้นที่ 180 ตร.ม. ใช้โทน สีเขียว ขาวและน้ำตาล มีโซนสลัดบาร์ที่สามารถมองเห็นเชฟกำลังปรุงวัตถุดิบได้ มีที่นั่งเดี่ยวแบบบาร์ และมีการใส่ ซิซซ์เล่อร์ ทู โก ไว้ที่หน้าร้าน มีเมนูใหม่ ๆ รวมถึงปรับยูนิฟอร์มพนักงานใหม่ทั้งหมด

โดยหลังจากเริ่มเปิดสาขาเทอร์มินอล 21 อโศก เริ่มเห็นอินไซต์ที่น่าสนใจคือ ผู้บริโภคนิยมที่นั่งเดี่ยวตรงสลัดบาร์, การใช้แคชเลสถึง 80% ขณะที่ลูกค้าส่วนใหญ่เป็นพนักงานออฟฟิศ และร้านจะมีลูกค้าเยอะในวันจันทร์-ศุกร์มากกว่าวันเสาร์-อาทิตย์

“ตอนนี้ทุกอย่างของเราอยู่ในช่วงทดลอง ตอนนี้กำลังเก็บข้อมูลลูกค้าว่าชอบหรือไม่ชอบอะไร เพราะเราเปลี่ยนเยอะทั้ง Look and Feel ยูนิฟอร์ม เมนูอาหาร ดังนั้นเราต้องการฟังเสียงลูกค้าเยอะ ๆ และสร้างแบรนด์จากเสียงลูกค้า”

ลดความทางการจับลูกค้า Young Gen

สำหรับรูปแบบและบรรยากาศร้านที่เปลี่ยนไปไม่ใช่แค่แสดงถึงความเป็นเฮลท์ตี้ แต่เพราะต้องการจับลูกค้ากลุ่ม Younger Gen เนื่องจากที่ผ่านมาภาพลักษณ์ของแบรนด์ดูเป็นทางการ เลยต้องปรับภาพให้ดูใหม่ขึ้นเพื่อให้เข้ากับไลฟ์สไตล์กลุ่มเป้าหมายที่แบรนด์จะไป นอกจากนี้ ซิซซ์เล่อร์ได้เปิดตัว มาสคอตตัวแรก ชื่อ น้องชีสโทสต์ เพื่อให้แบรนด์ดู Younger และ More Human ซึ่งซิซซ์เล่อร์เตรียมวางน้องชีสโทสต์ให้เป็น แบรนด์แอมบาสเดอร์ ในอนาคตอีกด้วย

“ที่เราสังเกตคือ ลูกค้าแบบครอบครัวที่มากัน 4-5 มีน้อยลง แต่กลุ่มที่มากันเป็นคู่มีมากขึ้น เราเลยอยากจะได้ลูกค้ากลุ่ม Young Gen เพิ่มเข้ามา”

นอกจากนี้ มองถึงการตลาดวัยรุ่นที่จะใช้เครื่องมืออย่าง TikTok เช่นการทำ DIY สลัด หรือการให้โอกาสพนักงานได้ใช้ความคิดสร้างสรรค์สร้างเมนูใหม่ ๆ แล้วถ่ายลง TikTok ถ้าเมนูไหนได้รับเอ็นเกจเมนต์ดีก็จะทดลองนำมาขายจริงโดยให้ตั้งชื่อตามที่พนักงานต้องการ

“ผมเห็นลูกชายชอบเข้า TikTok ไปดูการ DIY อาหาร แล้วเขาก็เอามาทำที่ซิซซ์เล่อร์ ผมเลยปิ๊งไอเดียอยากให้พนักงานมาลงคิดเมนูใหม่ ๆ แล้วเอาลง TikTok บ้าง เป็นการสนับสนุนเขาด้วย”

ปัดฝุ่นเมมเบอร์โปรแกรม

ตั้งแต่เจอ COVID-19 ทำให้แผนงานเรื่องการพัฒนา Membership ต้องชะลอไปเนื่องจากลูกค้าเข้าหน้าร้านได้น้อย แต่ตอนนี้เริ่มกลับมาวางไปป์ไลน์ผลักดันให้มากขึ้น โดยที่ผ่านมามีการพัฒนาเป็นระบบ “Loyalty Program E-Member” ระบบสะสมแต้มออนไลน์ ผ่าน Line Official Account @SizzlerThai และจากนี้จะเริ่มวางแผนสิทธิประโยชน์ที่จะจูงใจลูกค้ามากขึ้น โดยปัจจุบันจำนวน Membership อยู่ที่ราว 2 แสนราย คิดเป็นประมาณ 10-15% ของลูกค้าทั้งหมด นอกจากนี้ จะหาพาร์ตเนอร์ด้านโปรโมชันให้มาร่วมกับซิซซ์เล่อร์ เพราะที่ผ่านมาเห็นว่าลูกค้าใช้โปรโมชันจากพาร์ตเนอร์เยอะ

ในส่วนของเดลิเวอรี่ ปัจจุบันมีสัดส่วนประมาณ 10% และหลังจากสถานการณ์ดีขึ้นก็ต้องยอมรับว่าการเติบโตลดลง แต่ซิซซ์เล่อร์ก็ไม่ได้มองว่าต้องทิ้ง โดยมีแผนจะเพิ่มเมนูใหม่ ๆ สำหรับสั่งออนไลน์และปรับปรุงคุณภาพการส่งเพื่อตอบสนองลูกค้า

“เรามีสลัดบาร์ที่ลูกค้าตักได้ตามใจชอบ ดังนั้น โจทย์คือ เราก็ต้องทำให้เขารู้สึกว่าแค่ให้คนไปตักแทน สลัดจึงเป็นสิ่งแรกของเดลิเวอรี่ที่เราต้องพัฒนาให้ดีกว่านี้”

ต้องปรับตัวให้เร็วเท่าไมเนอร์ฟู้ด

แม้ว่าจะมาจากสายอาหารเหมือนกัน แต่ด้วยความที่ KFC เป็นอาหารฟาสต์ฟู้ดซึ่งแตกต่างจากซิซซ์เล่อร์ที่เป็นสายสุขภาพ แต่เดวิดเล่าว่า จริง ๆ แล้วกลับ มีความเหมือนมากกว่าต่าง โดยเฉพาะเรื่องครัวหลังบ้าน หรือระบบปฏิบัติการต่าง ๆ เพียงแต่สิ่งที่ต้องเรียนรู้ คือ ความละเอียด เพราะอย่างฟาสต์ฟู้ดไม่ได้ต้องมีการจัดจานเพื่อเสิร์ฟ

ขณะที่ความท้าทายจริง ๆ คือ การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของเครือไมเนอร์ฟู้ด และ การใช้ทรัพยากรของเครือมาใช้ได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ

สำหรับเป้าหมายของซิซซ์เล่อร์ในปีนี้คือต้องมีรายได้เท่ากับก่อนเกิด COVID-19 คือ 3,000 ล้านบาท และปีหน้าจะต้องกลับมาเติบโตให้ได้มากกว่า โดยในครึ่งปีหลังนี้ สำหรับซิซซ์เล่อร์เตรียมเปิดสาขาใหม่เพิ่มอีก 3 แห่ง ได้แก่ โรบินสัน ภูเก็ต, เทอร์มินอล พระราม 3 และโรบินสันราชพฤกษ์ พร้อมเตรียมขยายสาขาซิซซ์เล่อร์ ทูโก เพิ่มอีก 10 จุด รวมปัจจุบันมีทั้งหมด 58 สาขา

ช่วงปีที่ผ่านมา นับเป็นปีทองแห่งการปรับตัวครั้งใหญ่ของ Sizzler ร้านสเต๊กในเครือไมเนอร์ที่ทำภารกิจขอสลัดภาพจาก “สเต๊กเฮาส์” เป็น “เฮลท์ตี้เฮาส์” เพื่อจับกลุ่มลูกค้าได้มากขึ้น รวมไปถึงการขยับเข้าหาลูกค้าทุกทำเล อย่างการผุดโมเดลใหม่ Sizzler to go ที่จำหน่ายอาหารเพื่อสุขภาพบนสถานีรถไฟฟ้าบีทีเอส เป็นขนาดเล็กที่สุดที่เคยทำมา ตอบโจทย์พฤติกรรม Grab & Go ของคนเมือง 

เเต่เมื่อเปิด Sizzler to go ได้เพียง 1 เดือนกว่าๆ ก็ต้องเจอมาตรการล็อกดาวน์ ทำให้เเบรนด์ต้องกลับมาคิดกลยุทธ์กันใหม่ โดยช่วงกลางปีจะเน้นไปที่การปรับตาม feedback ของลูกค้าเป็นหลัก ทั้งเรื่องการจัดการสลัดบาร์ตักเอง การดูเเลความสะอาดเเละปลอดภัย

พอมาช่วงปลายปี เราจึงจะเห็นการงัดโปรโมชันต่างๆ การปั้นเเคมเปญดึงให้ลูกค้าเข้าร้าน จับกระเเสเทศกาลเจ เทรนด์เมนู Plant-based เพื่อ “ปั้มรายได้” ส่วนที่ขาดหายไปในปีนี้ 

ปั้นเทศกาลเจ ลุย “อาหารทางเลือก” 

ล่าสุดเเคมเปญ ดึงลูกค้าเข้าร้านของ Sizzler คือการดัน “เทศกาลเจที่ Sizzler : Vegetarian Festival” ซึ่งถือเป็นบิ๊กมูฟใหญ่ในเดือนตุลาคม

ปกติเเล้วทุกๆ ปี ลูกค้าที่มาทานเจที่ร้าน จะงดทานเนื้อสัตว์และหันไปทานผักที่สลัดบาร์กัน มาปีนี้ Sizzler เพิ่มทางเลือกให้ลูกค้าด้วยการเปิดตัว 2 เมนู สเต๊ก Plant-based หรือเนื้อสัตว์ที่ทำจากพืช 100% ได้แก่ สเต๊ก ออมนิมีต กับสปาเกตตีซอสทรัฟเฟิล ราคา 329 บาท และบียอร์น เบอร์เกอร์ ซอสบาร์บีคิว ราคา 399 บาท เริ่มขายใน 30 สาขาที่ร่วมรายการ ตั้งเเต่ 5 ต.ค. เป็นต้นไป

โดยจากข้อมูลพบว่าคนไทย ทานเนื้อสัตว์น้อยลงกว่า 8% ในช่วง 4 ปีที่ผ่านมา (2556-2560) เเละความนิยมเมนู Plant-based ก็กำลังเป็นเทรนด์ทั่วโลก นี่จึงเป็นโอกาสของ Sizzler ที่จะขยายไปสู่ตลาดอาหารเจทางเลือกใหม่ เจาะกลุ่มลูกค้าที่เริ่มทดลองทานเจ ผู้ที่ทานเจ รวมถึงคนทั่วไปที่อยากหันมาดูเเลสุขภาพมากขึ้น

ขณะเดียวกัน การปั้น “เทศกาลเจที่ Sizzler” ครั้งนี้ ก็เป็นอีกหนึ่งกลยุทธ์เพื่อเติมรายได้ให้กับ Sizzler ด้วยเพราะปกติแล้วในช่วงเทศกาลกินเจ ยอดขายในร้านจะลดลง 10-15% ซึ่งส่วนใหญ่รายได้กว่า 80% มาจากการขายสเต๊ก ดังนั้น Sizzler ตั้งเป้าว่าการมีเมนูเจ Plant-based จะช่วยให้ร้านมียอดขายเพิ่มขึ้น 20-30%

ยอม “ลดราคา” ดึงคนทาน Plant-based ปูทางระยะยาว 

ในปีที่ผ่านมา Sizzler ปรับกลยุทธ์ใหม่ เดินเกมเรื่อง Health Direction หรือการเพิ่มเมนูเพื่อสุขภาพมากขึ้น เห็นได้จากมีการเปิดตัวนวัตกรรมใหม่ เมนูใหม่ๆ เพื่อสุขภาพมากขึ้น ทั้ง Plant-based และน้ำผลไม้สกัดเย็น ส่วนปีนี้ก็ยังคงสานต่อ เพราะมองว่าเป็นเมนูเเห่งอนาคตจริงๆ

“ต้องยอมรับว่ากระเเส Plant-based มาเเรงมาก หากดูจากผลสำรวจ ดูจากเทรนด์ต่างๆ ทั่วโลก คาดว่าจะกลายเป็นเมนูฮิตในอนาคตข้างหน้า การที่ประเทศไทยยังไม่มีเชนร้านอาหารใหญ่ๆ บุกตลาดนี้อย่างจริงจังเลย ยังจำกัดอยู่ในร้านสเเตนด์อโลนเเละธุรกิจสตาร์ทอัพ นี่จึงถือเป็นโอกาสทองของ Sizzler” กรีฑากร ศิริอัฐ ผู้จัดการทั่วไป บริษัท เอสแอลอาร์ที จำกัด ผู้ให้บริการร้านอาหารเเบรนด์ Sizzler กล่าวกับ Positioning

Sizzler เริ่มขายเมนู Plant-based มาได้ราว 1 ปีแล้ว โดยปัจจุบันมีจำหน่ายใน 30 สาขา เฉพาะในกรุงเทพฯ และหัวเมืองใหญ่ จากทั้งหมด 54 สาขา

โดยฐานลูกค้านั้น หลังจากที่ทดลองตลาดมาได้สักพัก เพิ่มชื่อเมนู Plant-based จำนวน 2 รายการลงไปในป้ายเมนูให้ลูกค้าได้สั่งซื้อ พบว่า ตลาดไทยมีลูกค้ากลุ่มนี้อยู่จริงๆ แม้ตอนนี้จะไม่ได้มีจำนวนที่เยอะมาก เเต่มีลูกค้ามาเพิ่มเรื่อยๆ ไม่หายไป มีเเต่เพิ่มขึ้น Sizzler จึงมองว่าเป็นทิศทางที่ควรให้การสนับสนุนต่อไป

ทั้งนี้ จากข้อมูลของ NRF ระบุว่า ตลาดเนื้อทำจากพืช ปัจจุบันมีมูลค่ารวมทั่วโลก 5,000 ล้านเหรียญสหรัฐ โดยมีแนวโน้มเติบโตขึ้นไปเป็น 80,000 ล้านเหรียญสหรัฐ ภายใน 5 ปี เนื่องจากผู้บริโภคเห็นข้อดีของวัตถุดิบอาหารรูปแบบนี้มากขึ้น

• Sizzler นำร่องเมนู Plant-Based Meat สเต๊กเนื้อไร้เนื้อ 
• NRF : เราขอเป็น Foxconn แห่งตลาด Plant-based Food กางแผนขยายโรงงานทั่วโลก

สำหรับกลุ่มลูกค้าที่เเบรนด์ Sizzler ต้องการจะขยายเจาะตลาดเมนู Plant-based ได้เเก่

• กลุ่มคนที่ทานวีแกนเเละ Plant-Based อยู่เเล้ว ถ้ามาทานที่ร้านก็สามารถสั่งเมนูสเต๊กได้ ไม่จำกัดว่าจะต้องไปทานเเต่สลัดบาร์อีกต่อไป
• กลุ่มคนที่ทานเมนูปกติ-ทั่วไป ที่อยากลองทานเมนู Plant-based หรือคนที่อยากดูเเลสุขภาพ ไปพร้อมๆ กับการรักษ์โลก ต้องการทานวีเเกนประมาณสัปดาห์ละ 1-2 ครั้ง

เเม้เมนู Plant-based จะเป็นโอกาสตลาดใหม่ เเต่ก็ยังมีความท้าทายอยู่มาก เพราะมี “ราคาสูง” เมื่อเทียบกับเนื้อนำเข้าประมาณ 2.5 เท่า ทำให้ราคาของเมนูที่วางขายไม่สามารถตั้งไว้ในระดับเดียวกันกับเนื้อสัตว์ปกติได้

ดังนั้น เพื่อดึงดูดให้ลูกค้าหันมาลองเมนู Plant-based กันมากขึ้น Sizzler จึงตัดสินใจ “ปรับลดราคาของเมนู Plant-based” ลง เช่นจาก 439-479 บาท มาเป็นราว 329-399 บาท เพื่อปูทางสร้างความคุ้นเคยในระยะยาว ค่อยๆ เพิ่มลูกค้าจากหลักสิบ ขยายเป็นร้อยเป็นพันคนให้ได้

นอกจากลดราคาเเล้ว ในบางโอกาสจะมีการนำเนื้อ Plant-based ไปลองใส่ในเมนูสลัดบาร์ เพื่อเปิดโอกาสให้ผู้คนได้ลองชิมอย่างกว้างขวางขึ้นด้วย

• มิติใหม่ของ Sizzler แบบ New Normal สลัดบาร์ที่ต้องสั่งจากพนักงานแทนการตักเอง

อัปเดต Sizzler to go 

ในช่วงต้นปีที่ผ่านมา เมื่อลุยโมเดล Sizzler to go ไปได้ประมาณเดือนกว่า ก็ต้องเจอวิกฤต COVID-19 ซึ่งทำให้ธุรกิจต้องสะดุด หลังคลายล็อกดาวน์เเละผู้คนเริ่มกลับมาใช้ชีวิตปกติ เเผนของ Sizzler to go มีการอัปเดตอย่างไรบ้าง

กรีฑากร กล่าวว่า เเม้จะได้รับผลกระทบบ้าง เเต่ Sizzler to go ก็ยังสามารถขยายสาขาได้ 5 เเห่ง ซึ่งเป็นไปตามเป้าที่วางไว้ปีนี้ เเต่ในปีหน้ายังไม่สามารถบอกได้ว่าจะเปิดอีกกี่สาขา เพราะต้องดูสถานการณ์เป็นหลัก โดยที่ผ่านมาก็ได้รับผลตอบรับดีมาก เข้าถึงเป้าหมายคือ “คนเดินทาง” เเละตอบโจทย์ผู้บริโภคที่ต้องการความง่าย รวดเร็วเเละต้องการอาหารเพื่อสุขภาพ ตามที่คาดไว้

ทั้งนี้ ปัจจุบัน Sizzler to go มีอยู่ 5 สาขาในกรุงเทพฯ เช่น BTS อโศก , MRT สถานีพระราม 9 , BTS ช่องนนทรี , Office At Central World เเละแฟชั่นไอส์แลนด์ (ทดลองวางหน้าห้างฯ เเทนจุดขนส่ง) มีกิมมิกการจัดร้านให้เห็นเมนูชัดๆ เเละใช้สีสันดึงดูดให้คนเดินไปมาเร็วๆ เห็นเเล้วจำได้

“ช่วงล็อกดาวน์ถือว่าเป็นโอกาสในวิกฤตก็ว่าได้ เพราะมีร้านค้าต่างๆ ต้องยกเลิกสัญญาเช่าที่ ทำให้เราได้ทำเลใหม่ที่ไม่คิดว่าจะได้เร็วขนาดนี้ เช่นที่ BTS ช่องนนทรี เเต่ก่อนเคยคุยไว้ว่าต้องจองคิวถึง 3 ปี เเต่พอช่วง COVID-19 ก็ว่างให้เข้าไปเช่าได้” 

ผู้บริหาร Sizzler มองว่า โมเดลขยายสาขา “ไซส์เล็ก” เป็นการเดินเกมรุกเข้าหาผู้บริโภคที่ได้ผลดี ใช้งบประมาณน้อยกว่าการขยายสาขาใหญ่ที่มีความเสี่ยงมากกว่า อีกทั้งยังตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ Grab-and-Go ของผู้คนในปัจจุบันด้วย

ร้านอาหารต้อง “ปรับให้ไว-หาเหตุให้คนเข้าร้าน” 

ปัจจุบันลูกค้าของ Sizzler กลับมากว่า 90% เเล้ว เมื่อเทียบกับช่วงก่อน COVID-19 ถึงเเม้จะเป็นเเบรนด์ที่ฮิตในหมู่คนไทย แต่การที่ “นักท่องเที่ยวต่างชาติ” หายไป ก็ส่งผลกระทบอยู่บ้าง ใน 5 สาขา ได้แก่ 3 สาขาในพัทยา เชียงใหม่ และภูเก็ต โดยตอนนี้ Sizzler กลับมาให้บริการทั้งหมด 54 สาขาเเล้ว เริ่มเห็นกำลังซื้อในประเทศที่เริ่มฟื้นตัวกลับมาเเล้ว

“บทเรียนที่เราได้คือ ธุรกิจร้านอาหารต้องปรับตัวให้ไว มองความต้องการของลูกค้าเป็นหลัก หาทางหาเหตุให้คนมาร้านเราให้ได้ จะอยู่นิ่งเฉยไม่ได้ คิดเมนูเเละโปรโมชันใหม่ จับกระเเสเทรนด์ผู้บริโภคให้ได้ เเละต้องเตรียมความพร้อมรับสิ่งที่ไม่คาดคิด เพราะช่วงนี้เเค่ข่าวสถานการณ์อ่อนไหว ก็ทำให้คนลดการออกมากินข้าวนอกบ้านเเล้ว เช่นมีข่าวที่ระยอง เเต่ก็กระทบร้านในกรุงเทพฯ”

นงชนก สถานานนท์ ผู้ช่วยรองประธานบริหารกลุ่มการตลาด บริษัท เอสแอลอาร์ที จำกัด เล่าอีกว่า การปรับให้เร็วของ Sizzler นั้นรวมไปถึงการออก “เมนูโปรโมชัน” ด้วย ซึ่งเป็นสิ่งหนึ่งในกลยุทธ์ดึงลูกค้าเข้าร้าน โดยหลังจากวิกฤต COVID-19 ทางร้านได้มีการปรับความถี่จากเดิมที่จะออกเมนูลดราคา รอบละ 12 สัปดาห์ เหลือเพียง 6-8 สัปดาห์

ด้านการเพิ่มช่องทางเดลิเวอรี่ ซึ่งดูจะเป็นงานหินของ Sizzler เพราะฐานลูกค้าส่วนใหญ่ ชื่นชอบบรรยากาศนั่งกินในร้าน เเต่หลังจากที่จำเป็นต้องขยับมารุกออนไลน์มากขึ้น ตอนนี้ยอดขายทางเดลิเวอรี่ก็กระเตื้องขึ้นมาบ้างเเล้ว ในสัดส่วน 10% มียอดสั่งซื้อเฉลี่ยราว 400-500 บาทต่อบิล ส่วนการกินในร้านอยู่ที่เฉลี่ย 800 บาทต่อบิล โดยในปีที่ผ่านมา Sizzler มีฐานลูกค้าอยู่ราว 8-9 ล้านคน

“คาดว่าปีหน้าอาจจะมีการเปิดอีก 4-5 สาขา เเต่จะทำได้ตามเเผนหรือไม่นั้น ก็ต้องรอดูสถานการณ์ทั้งหมดก่อน เเละดูการเจรจาพื้นที่ด้วย ซึ่งตอนนี้ยังบอกไม่ได้ว่าจะเปิดช่วงใด โดยมองทิศทางธุรกิจปีหน้าจะดีขึ้นตามลำดับ ช่วงครึ่งปีหลังก็ถือว่าโอเคมากเเล้ว ปีหน้าคงดีกว่านี้”

• ศึกษาการปรับตัวครั้งใหญ่ของ Sizzler ไม่หยุดแค่สเต๊ก สร้างภาพจำ “อาหารเฮลท์ตี้”

ยิ่งเมื่อรวมทั้งเสียงบ่นของผู้บริโภค “ถึงราคาอาหารของซิซซ์เล่อร์แพง” ทั้งเมนูจานหลัก และ “สลัดบาร์” ที่เป็นจุดแข็งของร้าน ส่งผลให้ฐานลูกค้าเดิมไม่กล้ามากินถี่นัก เฉลี่ยกินได้แค่ 1 ครั้งเศษต่อเดือน ส่วนลูกค้าใหม่ ไม่กล้าเข้าร้าน เพราะเห็นป้ายแปะหน้าร้านบอกราคา 299 บาท ก็หนาวละ

เพราะเมื่อนำไปเทียบกับเมนูจานหลักของคู่แข่งในตลาด มีระดับราคา 139-179 บาท แค่สลัดบาร์ก็ 199 บาทแล้ว ทำให้ ซิซซ์เล่อร์ ต้องลงมือปรับกลยุทธ์กันใหม่

แต่การเปลี่ยนแปลงแค่โปรโมชั่น “ราคา” ก็อาจตอบโจทย์แค่ชั่วคราว ทำให้ซิซซ์เล่อร์ ต้องยกเครื่องกลยุทธ์ 4 Ps ครบทุกมิติ 

เริ่มจาก Product หรืออาหารจานหลัก จานรองประมาณ 50 เมนู ถูกตกแต่งเมนูใหม่ทั้งให้มีหน้าตาที่สวย ดูดี น่ารับประทานยิ่งขึ้น พร้อมด้วยเครื่องเคียงใหม่ให้เข้ากับประเภทของเนื้อสัตว์มากขึ้น เช่น เนื้อมีข้าวเหนียวและน้ำจิ้มแจ่ว อาหารทะเล มีหน่อไม้ฝรั่ง และเนื้อจะมีกวางตุ้งฮ่องเต้รับประทานคู่

ด้าน Price “ซิซซ์เล่อร์” ยอม “หั่นราคาขายลงถาวร” สำหรับอาหารจานหลักและเป็นพระเอกของแต่ละหมวดประมาณ 4-5 รายการ ได้แก่ หมวดเนื้อ หั่นราคาสเต็กเนื้อนิวยอร์กเหลือ 799 บาท จาก 950 บาท, ไก่เลือกเมนูถูกสุด คือ ไก่สไปซี่ลดเหลือ 279 บาท จาก 299 บาท และพอร์คลอยด์ลดเหลือ 319 บาท จาก 349 บาท

“ที่ผ่านมาเราจะทำโปรโมชั่นลดราคาเมนูเนื้อทุกวันศุกร์ เสาร์ อาทิตย์ มีลูกค้าเข้ามาทานพิ่มขึ้น ถ้าอย่างนั้นเราลดราคาลงถาวรไปเลย เพื่อให้ลูกค้าเข้ามากินทุกวัน ปรากฏว่าเมนูเนื้อมียอดขายโตขึ้น 4-5 เท่าต่อวัน” นงชนก สถานานนท์ ผู้ช่วยรองประธานบริหาร กลุ่มการตลาด บริษัท เอส แอล อาร์ ที จำกัด ในเครือไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป

แม้ว่ากลยุทธ์ “ราคา” นอกจากช่วยเพิ่มความถี่ในการบริโภคซิซซ์เล่อร์เป็น 2 ครั้งต่อเดือน จากเดิม 1 ครั้งเศษต่อเดือน แต่ก็กระทบไปถึงยอดเฉลี่ยใช้จ่ายต่อคนของลูกค้า “ลดลง” ตามไปด้วย ประมาณ 10 บาทต่อคน จากปัจจุบันยอดใช้จ่ายอยู่ที่ 300 บาทต่อคน

แต่เมื่อหักลบกลบกัน กับความถี่เพิ่มเข้ามา ทำให้ธุรกิจโดยรวมโตขึ้น ถือว่า Win

ส่วน Place หรือสถานที่ ต้องปรับแต่งร้านใหม่ จากเดิมภาพลักษณ์ของร้านจะแต่งโทนสีและสไตล์ตะวันตก ก็ต้องปรับให้เชื่อมกับ “ท้องถิ่น” มากขึ้น เช่น ร้านที่สาขาอยุธยา จะมีภาพนาข้าวมาตกแต่ง นครราชสีมา มีป่า และสาขามหาชัย สมุทรสาคร มีหิ่งห้อยและปลาทู มาตกแต่ง เป็นต้น เพื่อให้ดูใกล้ชิด และเข้าถึงลูกค้าในแต่ละทำเลได้มากยิ่งขึ้น

สำหรับ P สุดท้าย คือ Promotion หรือการส่งเสริมการขาย เรียกว่าเป็นไฮไลต์ก็ว่าได้ เพราะซิซซ์เล่อร์ “ลดราคาสลัดบาร์” จาก 199 บาท เหลือ 139 บาท ตั้งแต่วันนี้- 31 มกราคม 2561 เพื่อกระตุ้นให้ผู้บริโภคเข้ามารับประทานเมนูง่ายๆ ในช่วงกลางวัน ที่ใช้เวลาไม่ถึง 1 ชั่วโมง จนถึง 1 ชั่วโมงนิดๆ

เป็นการเติมเต็มช่วงเวลาเร่งด่วนให้มียอดขายโตขึ้น 20-30% จากปกติช่วงกลางวันยอดขายโต 10% เท่านั้น เช่นเดียวกับลดราคาเมนูจานหลักนั่นเอง เพราะจะว่าไปแล้ว ผู้บริโภคที่เข้ามารับประทานอาหารที่ร้านส่วนใหญ่จะเป็น “ช่วงเย็น”

นอกจากการปรับเรื่อง Price point ให้ดึงดูดใจยิ่งขึ้นแล้ว ยังต้องยอมเพิ่มเมนูใหม่ ไก่ทอดเซสตี้ สไตล์เกาหลี เพื่อรับกับกระแสนิยมอาหารเกาหลีของคนไทย จากเมนูหลักของร้านเป็นสไตล์ตะวันตก แม้จะเป็นช่วงโปรโมชั่นก็ตาม

การปรับครั้งนี้ นงชนก หวังอย่างยิ่งว่า จะรักษาฐานลูกค้าหลักกลุ่มครอบครัว อายุ 35-49 ปี ให้เข้ามาใช้บริการต่อเนื่อง และยังเพิ่มฐานลูกค้าใหม่ๆ ที่ยังไม่กล้าเข้าร้านเพราะตั้งกำแพงเรื่อง “ราคาแพง”

• ปัจจุบัน ซิซซ์เล่อร์ มีสาขา 52 แห่ง แบ่งเป็นกรุงเทพฯ 27 สาขา และต่างจังหวัด 25 สาขา
• มีลูกค้ามาใช้บริการรวม 5-6 หมื่นคน/เดือน หรือ 7-8 ล้านคนต่อปี ปี 2559
• ปัจจุบัน ซิซซ์เล่อร์ทำ ยอดขายปี 2559 กว่า 2,556 ล้านบาท เติบโต 9.24% และมีกำไรสุทธิกว่า 108 ล้านบาท เติบโต 5.82%

แผนในปีหน้า ซิซซ์เล่อร์ ควักกระเป๋าลงทุนรวม 400 ล้านบาท แบ่งเป็น 120 ล้านบาท ใช้เปิดร้านใหม่เพิ่ม 3-5 สาขา และปรับปรุงร้านเดิม 8 สาขา งบ 200 ล้านบาท ใช้ทำการตลาดและประชาสัมพันธ์ ที่เหลือใช้ในการพัฒนาระบบไอทีต่างๆ