ตอนนี้แบรนด์ดังกล่าวกำลังก้าวสู่ปีที่ 9 และยังเดินหน้าภารกิจอย่างต่อเนื่อง โดยปัจจุบันได้มีการทำงานร่วมกับ 63 ชุมชน ใน 32 จังหวัด และมีเป้าหมายขยายขอบเขตการทำงานให้ครอบคลุมพื้นที่มากกว่าเดิม เพื่อสร้างอิมแพคเชิงบวกให้มากขึ้น

เพิ่มมูลค่าสู่เวทีสากล

Good Goods เป็นแบรนด์ที่อยู่ภายใต้การดำเนินงานของ ‘เซ็นทรัล ทำ’ (Central Tham) วิสาหกิจเพื่อสังคมที่เป็นโครงการด้านความยั่งยืนของกลุ่มเซ็นทรัล จุดประสงค์หลักเพื่อนำสินค้าภูมิปัญญาท้องถิ่นมาพัฒนาต่อยอดให้มีความร่วมสมัย เพิ่มมูลค่าสู่เวทีสากล และนำกำไร 100% จากการดำเนินการกลับไปพัฒนาชุมชน เปิดตัวสาขาแรกเมื่อปี 2562 ณ เซ็นทรัลเวิลด์

“หลายคนอาจเข้าใจว่า Good Goods เป็นการนำสินค้าชุมชนที่มีอยู่แล้วนำมาจัดจำหน่าย แต่ความจริงเราทำงานในหลายมิติ เพราะเราให้ความสำคัญกับการสร้างแบรนด์เป็นอย่างมาก สำคัญไปกว่านั้น คือ เราอยากสร้างสิ่งที่หาที่ไหนไม่ได้ เพื่อสร้าง identity ที่ชัดและแตกต่าง สำหรับสื่อสารแบรนด์ได้อย่างมีพลัง” รชดล ยิ่งพิสุทธิ์ ผู้อำนวยการอาวุโสแบรนด์ Good Goods บริษัท เซ็นทรัล ทำ วิสาหกิจเพื่อสังคม เล่าให้ Positioning ฟัง

ด้วยโจทย์ที่วางไว้ ขั้นตอนการทำงานของ Good Goods จึงประกอบไปด้วย

1.การคัดเลือก : ค้นหาอัตลักษณ์หรือจุดเด่นของแต่ละท้องถิ่น

2. การพัฒนา : ส่งผู้เชี่ยวชาญด้านต่างๆ เช่น ดีไซเนอร์เข้าไปศึกษาและให้คำแนะนำกับชุมนในการปรับจูนสินค้าให้มีดีไซน์ที่ ‘โดน’ และ ‘ตรงใจ’ ทั้งตลาดและผู้บริโภค

3.การสนับสนุน : ให้ความรู้เรื่องการบริหารจัดการ, มาตรฐานการผลิต และแหล่งเงินทุน

4.ช่องทางขาย : นำสินค้ามาวางจำหน่ายในศูนย์การค้าหรือร้านค้าในเครือเซ็นทรัล และภายในร้าน Good Goods ซึ่งจะคัดทำเลที่มีความเป็นพรีเมียม เพื่อให้สอดคล้องกับสินค้าที่ถูกวางไว้ว่า จะยกระดับสินค้าชุมชน

5.หมุนเวียน : นำกำไร 100% ที่ได้จากการดำเนินการนำกลับไปทำโครงการสาธารณประโยชน์ในชุมชนนั้นๆ ต่อไป

ปัจจุบันสินค้าของ Good Goods จะแบ่งออกเป็นกลุ่มหลักๆ ได้แก่

-สินค้าแฟชั่น เช่น กระเป๋าสานพลาสติก, เสื้อผ้าลายไทยดีไซน์โมเดิร์น, เครื่องประดับทำมือ ฯลฯ

-ของใช้ในบ้าน เช่น งานเซรามิก, งานจักสาน, ผ้าทอมือ ฯลฯ

-สุขภาพและความงาม เช่น น้ำหอมและสบู่ข้าวหอมมะลิ, สบู่ข้าวก่ำ ฯลฯ

-อาหารและเครื่องดื่ม เช่น กาแฟดริปจากเมล็ดกาแฟรักษาป่า, ขนมไทยประยุกต์ ฯลฯ

ยึดวิธีคิดสอน ‘จับปลา’ ไม่ใช่ ‘เอาปลา’ ไปให้เลย

รชดล ย้ำว่า การทำงานทั้งหมดจะเป็นการจับมือทำงานร่วมกัน เริ่มที่ ‘ชุมชน’ และสุดท้ายผลประโยชน์กลับไปที่ ‘ชุมชน’

“เราสอนให้เขาจับปลา ไม่ใช่เอาปลาไปให้เลย เพื่อให้มีความรู้ติดตัว และต่อให้ไม่มีเรา พวกเขาก็จะอยู่ได้ และเมื่อเห็นผลสำเร็จ เราเองพยายามสร้างให้เป็นศูนย์เรียนรู้ เพื่อให้เกิดการถ่ายทอดองค์ความรู้ที่ได้ให้ชุมชนอื่นไปขยายผลต่อ”

กรณีศึกษาที่เห็นผลลัพธ์ชัดเจนจากวิธีคิดดังกล่าว ก็คือ ‘กระเป๋าสานพลาสติก’ ที่ทาง Good Goods ทำงานร่วมกับผู้พิการจากสมาคมรวมใจคนพิการ จ.อุดรธานี ภายใต้แนวคิดที่ใส่ใจทั้งการใช้งานและความครีเอตในการดีไซน์ ทำให้กระเป๋านี้กลายเป็น Hot Item ที่ขายดี และเป็นของที่นักท่องเที่ยวต้องซื้อ

โดยปี 2567 มียอดขายอยู่ที่ 30 ล้านบาท ถือเป็นการเปลี่ยนชุมชนให้เป็น ‘ศูนย์เศรษฐกิจ’ สร้างผู้พิการจากกลุ่มเปราะบางให้กลายเป็น ‘หัวหน้าครอบครัว’ เพราะเพิ่มรายได้ครอบครัวของผู้พิการที่เข้าร่วมจากเดิมอยู่แค่หลักพันต้นๆ มาเป็น 30,000 บาทต่อเดือน

“ผลลัพธ์ที่ได้จากเริ่มต้นมีคนเข้าร่วม 13-14 คน ผ่านมา 5 ปีมีผู้เข้าร่วมมากกว่า 300 คน เพราะเห็นผลจริง และเราก็เปลี่ยนที่นี้ให้เป็นศูนย์การเรียนรู้ที่ให้ผู้พิการทั่วประเทศมาเรียนรู้ด้วยกัน เอากำไร 100% มาสร้าง Wellbeing สร้างสิ่งแวดล้อม อาทิ ห้องน้ำ ห้องเรียน ให้เหมาะกับคนพิการ เพิ่มคุณภาพชีวิตและคุณภาพการทำงานที่ดีขึ้น ซึ่งเป็นเรื่องที่เริ่มต้นจากตัวพวกเขาโดยตรง และสุดท้ายวนกลับมาที่ตัวเขาโดยตรง”

โจทย์ที่ไม่เคยเปลี่ยน

แม้แบรนด์จะมีอายุก้าวสู่ปีที่ 9 แต่ทาง ผู้อำนวยการอาวุโส Good Goods บอกว่า โจทย์การทำงานตั้งแต่วันแรกมาถึงวันนี้ยังคงเหมือนเดิม นั่นคือ ทำเพื่อลดความเหลื่อมล้ำของสังคม โดยให้ความสำคัญกับการยกระดับความเป็นอยู่ของคนในชุนให้ดีขึ้น ควบคู่ไปกับการให้คุณค่าของคน ซึ่งเป็นเป้าหมายสำคัญของเครือเซ็นทรัลในการทำงานด้านความยั่งยืน

โดยปัจจุบัน Good Goods ได้มีการทำงานร่วมกับ 63 ชุมชน ใน 32 จังหวัด และมีเป้าหมายขยายขอบเขตการทำงานให้ครอบคลุมพื้นที่มากกว่าเดิม

ขณะที่สาขา ก็มีแผนจะขยายเพิ่มเติม ซึ่งหลักๆ ยังโฟกัสไปกับเครือเซ็นทรัล จากตอนนี้มีอยู่ราว 10 สาขา อาทิ เซ็นทรัลเวิลด์, จริงใจมาร์เก็ต เชียงใหม่, เซ็นทรัล ชิดลม, เซ็นทรัล ภูเก็ต ฟลอเรสต้า, เซ็นทรัล สมุย, เซ็นทรัล  พาร์ค ฯลฯ

สำหรับความท้าทายของ Good Goods บนเส้นทางที่จะเดินหน้าต่อนั้น มีทั้งปัจจัยภายในและภายนอก โดยปัจจัยภายใน เป็นเรื่องการออกแบบโครงสร้างให้สอดคล้องกับการสเกลอัพธุรกิจที่ใหญ่ขึ้น

ส่วนปัจจัยภายนอก หนีไม่พ้นเรื่อง ‘การเปลี่ยนของพฤติกรรมของผู้บริโภค’ ที่แบรนด์ต้องเรียนรู้และปรับเปลี่ยนตัวเองให้ทัน รวมถึงการจูนให้เข้ากับลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ ขณะเดียวกัน ต้องรักษาลูกค้ากลุ่มเดิมไว้ให้ได้

ทั้งหมดเพื่อให้ Good Goods สามารถเดินหน้าต่อได้อย่างมีพลังและไปได้ไกลสำหรับขับเคลื่อนการจุดประกายสินค้าท้องถิ่นให้มีชีวิต และมีมูลค่าเพิ่มไปสู่เวทีระดับสากล เพื่อลดความเหลื่อมล้ำได้อย่างยั่งยืน

สำหรับ ‘เซ็นทรัล ทำ’ โครงการด้านความยั่งยืนดำเนินการโดยกลุ่มเซ็นทรัล ก็ได้ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้เช่นกัน เพราะมองว่า ข้าวไทย โดยเฉพาะข้าวพื้นเมือง ซึ่งถือเป็นมรดกของชาติที่สะท้อนอัตลักษณ์ วิถีชีวิต และภูมิปัญญาท้องถิ่นในแต่ละภูมิภาคมายาวนาน 

โดยที่ผ่านมา เซ็นทรัล ทำ ได้ลงไปมีส่วนร่วมในการฟื้นฟูสายพันธุ์ข้าวพื้นบ้านและสอนให้เกษตรกรหันมาปลูกข้าวเชิงคุณภาพ เพื่อให้ได้คุณภาพของข้าวที่ดี รวมไปถึงการต่อยอดคุณค่าข้าวไทย เพื่อเพิ่มมูลค่าและกระจายความเสี่ยงหากราคาข้าวตก

เพราะเป้าหมายไม่เพียงเป็นส่วนหนึ่งของการขับเคลื่อนเศรษฐกิจฐานรากให้ชุมชนเติบโตอย่างยั่งยืน แต่เป็นการกระตุ้นให้คนตระหนักรู้ถึงความหลากหลายของสายพันธุ์ข้าวไทย ทั้งพันธุ์คุณค่าสูงและพันธุ์หายากที่ใกล้สูญหาย

พิชัย จิราธิวัฒน์ กรรมการบริหาร กลุ่มเซ็นทรัล กล่าวว่า ตลอดหลายปีที่ผ่านมา เซ็นทรัล ทำ เชื่อมั่นในพลังของการลงมือทำร่วมกัน ระหว่างภาคธุรกิจ ชุมชน และเกษตรกรผู้ปลูกข้าว ซึ่งเป็นรากฐานสำคัญของสังคมไทย ขณะเดียวกันก็เชื่อว่าการพัฒนาที่แท้จริงต้องเริ่มต้นจากต้นน้ำ และเดินหน้าไปพร้อมกันอย่างเป็นระบบ เพื่อให้ชุมชนสามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืน 

อย่างในงาน Thailand Rice Fest 2025 ทางเซ็นทรัล ทำได้รวบรวมข้าวพื้นเมือง 10 สายพันธุ์ จาก 7 จังหวัด 8 ชุมชนทั่วประเทศ และมูลนิธิชัยพัฒนา นำมาจัดแสดงและจัดจำหน่าย ภายใน ‘เซ็นทรัล ทำ พาวิลเลียน’ เปิดพื้นที่ให้ผู้คนได้สัมผัสคุณค่าของข้าวไทยทั้งในเชิงรสชาติ คุณค่าทางโภชนาการ ตลอดจนเรื่องราวที่เชื่อมโยงผู้คนกับผืนดินและวัฒนธรรมไทย

สำหรับข้าวไทยพื้นเมืองที่ถูกนำมาจัดแสดงและจำหน่ายภายในงานดังกล่าว เป็นสายพันธุ์พื้นเมืองเด่นจากทั่วประเทศ อาทิ

• ข้าวหอมมะลิ จ.สุรินทร์ : เมล็ดเรียวยาว มีกลิ่นหอมใบเตยเด่น เป็นข้าว GI ที่ขึ้นชื่อด้านรสชาติและสารต้านอนุมูลอิสระ
• ข้าวผกาอำปึล จ.สุรินทร์ : ข้าวพื้นถิ่นสุรินทร์ที่มีกลิ่นคล้ายข้าวโพดข้าวเหนียว เหนียวนุ่ม ดัชนีน้ำตาลต่ำ
• ข้าวหอมมะลิแดง จ.สุรินทร์ : กลิ่นหอมชัด โดดเด่นเรื่องวิตามินบีและการบำรุงเลือด
• ข้าวฮางหอมมะลิ และข้าวฮางข้าวเหนียว จ.สกลนคร : ข้าวฮางที่ช่วยดึงสารอาหารสูง โดยเฉพาะ GABA ที่ดีต่อสมอง
• ข้าวสังข์หยด จ.พัทลุง : ข้าวไทยพันธุ์แรกที่ได้ GI หุงนุ่มมากและอุดมด้วยสารต้านอนุมูลอิสระ
• ข้าวเบายอดม่วง จ.ตรัง :ข้าวเพื่อสุขภาพที่รักษาพันธุ์มากว่า 100 ปี โปรตีนสูง คาร์โบไฮเดรตต่ำ
• ข้าวไร่ดอกข่า จ.พังงา : ข้าวพื้นเมืองกว่า 100 ปี กลิ่นหอมคล้ายใบเตย อุดมด้วยโอเมก้า 9 และสารต้านอนุมูลอิสระ
• ข้าวกล้องดอยพื้นเมือง (บือซอมี) จ.เชียงใหม่ : ข้าวของชนเผ่าปกาเกอะญอ มีกลิ่นหอม ใยอาหารสูง
• ข้าวหอมปทุมธานี 1 จ.ปทุมธานี : ข้าวหอมคุณภาพสูงที่มุ่งสู่มาตรฐานคาร์บอนต่ำ

การต่อยอดในเรื่อง Value เซ็นทรัล ทำ ไม่ได้ให้ความสำคัญเฉพาะเรื่องคุณภาพและความหลากหลายของพันธุ์ข้าวเท่านั้น ยังโฟกัสการเพิ่มมูลค่าในด้านอื่น ๆ อาทิ การดีไซน์แพ็กเกจจิ้ง ให้มีความสวยงาม ทันสมัย และมีเอกลักษณ์ด้วยสินค้าชุมชน เช่น กระเป๋าสาน ตะกร้าถัก ฯลฯ เพื่อให้เกิดความสวยงาม มีความทันสมัย สำหรับให้คนสามารถเลือกซื้อไปเป็นของฝากหรือของขวัญได้ 

ขณะเดียวกัน ก็พยายามสนับสนุนในเรื่องการหาตลาดและช่องทางขาย เช่น จับมือกับไปรษณีย์ไทย เพื่อให้ซื้อข้าวไปแจกเป็นของขวัญช่วงปีใหม่รวมมูลค่าที่ขายได้กว่า 2 ล้านบาท เป็นต้น และในอนาคตอาจมองไปถึงการส่งออก

ประเด็นนี้ ‘ปริญญ์ จิราธิวัฒน์’ รองประธานกรรมการบริหาร กลุ่มเซ็นทรัล ได้มาแชร์แนวคิดการบริหารธุรกิจครอบครัวของตระกูลจิราธิวัฒน์ ในงานสัมมนาของตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย The 3rd SET Annual Conference on Family Business : Transforming Family Business ภายใต้หัวข้อ ‘ถอดรหัสความสำเร็จทรานส์ฟอร์มธุรกิจให้ชนะอนาคต’

ปริญญ์เริ่มต้นเล่าว่า จิราธิวัฒน์ไม่เหมือนครอบครัวอื่น เพราะเป็นครอบครัวใหญ่ เนื่องจากคุณปู่ (เตียง จิราธิวัฒน์) เดินทางจากเมืองจีนมาเพียงลำพัง จึงอยากมีครอบครัวใหญ่เอาไว้ช่วยเหลือพึ่งพากัน ทำให้คุณปู่มีภรรยา 3 คน มีลูก 26 คน และตอนนี้จิราธิวัฒน์ได้เดินมาถึงเจเนอเรชั่นที่ 5 รวมคนในตระกูลแล้ว 250 คน

สำหรับกลุ่มเซ็นทรัลปีนี้ครบรอบ 78 ปี เริ่มต้นจากธุรกิจห้องแถว และปัจจุบันมี 4 บริษัทจดทะเบียนอยู่ในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ส่วนยอดขายของกลุ่มปีที่ผ่านมาแตะ 400,000 ล้านบาท และมีธุรกิจใน 15 ประเทศ เป็นรายได้จากต่างประเทศ 35-40% แต่ทำกำไรให้ยังไม่ถึง 10%

กติกาต้องชัดเจน-โปร่งใส-เป็นธรรม

ส่วนวิธีบริหารธุรกิจครอบครัวของจิราธิวัฒน์ที่ทำให้กลุ่มเซ็นทรัลเติบโตมาถึงจุดนี้ ประเด็นแรก ‘ต้องมีกฎกติกาชัดเจน โปร่งใสและเป็นธรรม’ โดยพยายามแยก ‘ครอบครัว’ และ ‘ธุรกิจ’ ออกจากกัน เพราะการมีโครงสร้างชัดเจน จะช่วยลดปัญหาความขัดแย้งและทำให้การบริหารงานเป็นมืออาชีพมากขึ้น

รวมถึงได้มีการตั้ง ‘สภาครอบครัว’ และคณะกรรมการภายใน เพื่อบริหารเรื่องต่างๆ ภายในครอบครัว ไม่ว่าจะเป็นการวางกฎกติกา, บริหารจัดการสวัสดิการ ไปจนถึงการหารือประชุมเรื่องต่างๆ ทั้งลงทุน คัดคน แต่งตั้งผู้บริหาร และกำหนดนโยบาย ซึ่งจะมีการประชุมภายในก่อนจะนำไปสู่ภายนอก หรือ Public company

“สภาครอบครัวและคณะกรรมการภายใน จะเน้นให้ครอบครัวแต่ละสายเข้ามาให้ครบเพื่อความโปร่งใสและยุติธรรม เรื่องนี้สำคัญมากจะช่วยลดความขัดแย้ง”

นอกจากนี้ ยังมีการจัดทำ ‘ธรรมนูญครอบครัว’ ขึ้นมา เป็นกฎกติกาและแนวทางปฏิบัติที่ถือเป็น ‘กฎเหล็ก’ ที่ทุกคนต้องปฏิบัติตาม

“ก่อนหน้านี้ตระกูลจิราธิวัฒน์เคยมียุคที่ขึ้นอยู่กับผู้มีอำนาจ 1- 2 คน แต่พอเจอวิกฤตต้มยำกุ้ง ทำให้ปรับครั้งใหญ่ และเราโชคดีได้ ‘วิโรจน์ ภู่ตระกูล’ มาให้ข้อคิดและเป็นกรรมการ รวมถึงทำธรรมนูญครอบครัวขึ้นมา ซึ่งมีกฎกติกามากมายเป็นแนวทางปฏิบัติสำหรับทุกคนในครอบครัว”

‘ความสามารถ’ สำคัญกว่า ‘อาวุโส’

การบริหารธุรกิจครอบครัวเรื่องสำคัญที่สุด คือ ต้องให้ทุกคนกินดี อยู่ดี มีเงินใช้ไม่ขัดสน เพื่อให้ทุกคนมีความสุข และการจะเป็นเช่นนั้นได้ ต้องมี ‘ผู้บริหารที่ดี ทำงานเก่ง’ เพื่อพาบริษัทและธุรกิจเติบโตไปข้างหน้า

เพราะเมื่อบริษัทหรือธุรกิจมีปัญหา ทุกคนจะเดือดร้อน และปัญหาครอบครัวจะตามมา ดังนั้น การคัดเลือก ‘คน’    เข้ามาทำงานหรือบริหารธุรกิจในเครือเซ็นทรัลจึงสำคัญมาก

ปริญญ์เล่าว่า ด้วยมีจำนวนสมาชิกในครอบครัวถึง 250 คน แต่ใช่ว่า ‘ทุกคน’ จะเข้ามานั่งบริหาร โดยหลักการคัดเลือก จะมีกติกาและแนวทางปฏิบัติชัดเจนอยู่แล้ว นั่นคือ ‘ธรรมนูญครอบครัว’ ไม่ใช่ว่าเป็นเบอร์ 1 หรือผู้บริหารแล้วจะสั่งหรือทำตามใจได้

หนึ่งในหลักที่พูดถึง คือ เน้น ‘ความสามารถ’ มากกว่า ‘ความอาวุโส’ ยกตัวอย่าง การขึ้นมาดำรงตำแหน่งประธานกรรมการบริหาร กลุ่มเซ็นทรัลของ ‘ทศ จิราธิวัฒน์’ ที่ ณ ตอนนั้นมีอายุ 50 ปี ขณะที่มีผู้อาวุโสอายุมากกว่าถึง 20 คน นั่นก็มาจากการให้ความสำคัญกับเรื่องความสามารถ ไม่ใช่ยึดหลักอาวุโส 

“การลำเอียงและการทะเลาะเป็นเรื่องปกติ ถึงต้องสร้างกฎกติกาที่ยุติธรรม โปร่งใส ให้ทุกคนมีความสุข ไม่เช่นนั้นเรื่องแบบนี้จะเกิดขึ้นบ่อยๆ และต้องบาลานซ์แต่ละครอบครัวเข้ามาอยู่ในคณะกรรมการ

“ที่สำคัญต้องพยายามสร้างความปรองดองในครอบครัวให้เกิดขึ้นมาก ๆ และต้องสั่งสอนให้คนในครอบครัวรู้ด้วยว่า ความเป็นพี่เป็นน้อง คนอายุมากกว่าไม่จำเป็นต้องขึ้นมาเสมอไป ทั้งหมดขึ้นอยู่กับความสามารถ”

บ่มเพาะความพร้อมทายาท

การเตรียมความพร้อมให้ทายาทรุ่นต่อไปที่จะเข้ามาสานต่อธุรกิจ เป็นอีกเรื่องที่ทางจิราธิวัฒน์ให้ความสำคัญ โดยจะมี Mentor อยู่ 7-8 คนที่นอกจากจะเป็นคนในตระกูลแล้ว บางครั้งจะมีคนนอกด้วย

Mentor แต่ละคนจะดูแลทายาท 5-6 คน และต้องเจอกันทุก 3 เดือน เพื่อเล่าให้ฟังว่า ทำงานอะไร อยากทำอะไร จากนั้น Mentor จะให้คำแนะนำ และทุกๆ 2-3 ปี ทายาทจะมีการหมุนเปลี่ยน Mentor ไปเรื่อยๆ เพื่อให้เรียนรู้และได้รับการพัฒนาที่หลากหลาย

ขณะเดียวกันก็จะมีคอร์สอบรมทั้งภายในและภายนอกองค์กร รวมถึงให้เรียนรู้จากการทำงานจริงตั้งแต่ระดับล่างค่อยๆ ไต่ระดับขึ้นมา เพื่อให้หมุนเวียนทำความรู้จักโปรดักต์และเรียนรู้ธุรกิจทั้งหมดของกลุ่ม เพื่อบ่มเพาะให้ทายาท ‘เก่ง’ และมี ‘ความพร้อม’ มากที่สุด

นอกจากนี้ ยังพยายามสร้างให้มีการแข่งขัน เพื่อให้คนรุ่นใหม่มีความอยากเติบโต มีความกระตือรือร้น และอยากสร้างผลงาน แต่หลักสำคัญ ต้องระมัดระวังไม่ให้เกิดการแข่งขันแบบ ‘ไม่รักกัน’

ห้ามขายหุ้นให้คนนอก

แม้ธรรมนูญครอบครัว จะเป็นกฎเหล็กที่ทุกคนในจิราธิวัฒน์ต้องปฏิบัติตาม แต่ก็มีการปรับปรุงเรื่อยๆ เพื่อให้สอดคล้องกับสถานการณ์และเหมาะสมกับช่วงเวลาในแต่ละยุค โดยที่ผ่านมาได้มีการปรับปรุงไปแล้ว 3-4 ครั้ง

ทว่ามีอยู่ข้อหนึ่งที่จะไม่มีการเปลี่ยนหรือปรับเด็ดขาด นั่นคือ ‘ห้ามขายหุ้นให้คนนอก’ เพราะสำคัญมากในการคงอยู่ของธุรกิจครอบครัวเพื่อไม่ให้เสียคอนโทรล รวมไปถึงทำให้มั่นใจได้ว่า ธุรกิจที่ถูกสร้างมาตั้งแต่รุ่นที่ 1 จะยังคงอยู่ในมือของครอบครัวต่อไป  

สุดท้าย ปริญญ์ฝากถึงคนรุ่นใหม่ที่จะเข้ามาบริหารธุรกิจครอบครัวในอนาคตว่า ผู้นำไม่จำเป็นต้องเก่งที่สุด แต่ต้อง ‘ยุติธรรม’ และ ‘โปร่งใส’ เพราะจะเป็นตัวอย่างที่ดีให้คนอื่นๆ ในครอบครัวได้เห็นและปฏิบัติตาม

ส่วนตอนนี้ที่ ‘ทายาทรุ่น 4 จิราธิวัฒน์’ ได้เริ่มเข้ามามีบทบาทขับเคลื่อนธุรกิจในกลุ่มเซ็นทรัล เขา ยังไม่ได้ให้โจทย์อะไรเป็นพิเศษ เพียงต้องการให้แต่ละคนพัฒนาตัวเองให้เก่ง ให้มีความรู้มากที่สุด ซึ่งทุกๆ 2 ปี ทายาทแต่ละคนจะต้องโยกย้ายไปทำงานในยูนิตต่างๆ ของกลุ่ม เพื่อในอนาคตจะสามารถพากลุ่มเซ็นทรัลเติบโตไปข้างหน้าได้

‘ดองกิโฮเต้’ (Don Quijote) หรือหลายคนเรียกติดปากว่า ‘ดองกิ’ (Donki) เป็นร้านดิสเคาน์สโตร์ยักษ์ใหญ่จากญี่ปุ่นที่แจ้งเกิดและประสบความสำเร็จได้จากการกล้าฉีกกฎวงการค้าปลีก ซึ่งนอกจากจะมีเสน่ห์ในเรื่องสินค้าราคาถูก มีความหลากหลายทั้งประเภทและจำนวนแล้ว กลยุทธ์สำคัญ ก็คือ เปิดให้บริการดึกกว่าห้างปกติทั่วไป และบางสาขาให้บริการแบบ 24 ชั่วโมงกันเลยทีเดียว

โดยร้านแห่งนี้ได้เข้ามาปักหมุดธุรกิจในประเทศไทยเมื่อวันที่ 22 ก.พ. 2562 ด้วยการเปิดสาขาแรกในชื่อ Donki Mall Thonglor และวันนี้ได้ใช้วันฤกษ์ดี ‘วันที่ 9 เดือน 9’ เปิดสาขาล่าสุด ณ ‘เซ็นทรัล เวสต์เกต’ ซึ่งเป็นครั้งแรกของการปักหมุดเพื่อเปิดตลาดกรุงเทพฯ ฝั่งตะวันตก และเป็นสาขาแรกที่ดองกิมีความร่วมมือกับ ‘บริษัท เซ็นทรัลพัฒนา จำกัด(มหาชน)’

สำหรับ ดองกิ สาขาเซ็นทรัล เวสต์เกต มีพื้นที่ประมาณ 1,100 ตร.ม. แบ่งออกเป็น 3 โซนหลัก ได้แก่ โซนอาหารสด โซนอาหารแห้ง และ โซนของใช้ในชีวิตประจำวัน

หากดูขนาดพื้นที่แล้ว สาขาแห่งนี้ถือเป็นสาขา ‘ขนาดเล็ก’ เมื่อเทียบกับสาขาใจกลางเมือง แต่ได้มีการจัดสรรพื้นที่และคัดเลือกรายการสินค้ามาอย่างครบถ้วนตรงความต้องการของคนนนทบุรี ตามกลยุทธ์หลักของดองกิที่พยายามคัดสรรสินค้าให้ตอบโจทย์คนในพื้นที่ให้มากที่สุด เพื่อเข้าถึงลูกค้าให้มากขึ้น

และอย่าลืมว่า เซ็นทรัล เวสต์เกต ถูกวางเป็น ‘ซุปเปอร์รีจินอล มอลล์ แห่งเอเชีย’ และเป็นสาขาเรือธงของเซ็นทรัลในฝั่งกรุงเทพฯ ตะวันตก ดังนั้น ความร่วมมือของสองยักษ์ใหญ่ในวงการรีเทลต้องมีอะไรน่าสนใจ

ยกตัวอย่างเช่น ดองกิสาขานี้ จะเป็นครั้งแรกที่นำเสนอคอนเซ็ปต์ ‘อร่อย น่ารัก สนุกสนาน’ เพื่อให้เกิดการสร้างประสบการณ์ร่วม เช่น การจัดโซนจำหน่ายซูชิหลากหลายหน้าและเค้กสไตล์ญี่ปุ่นแบบ Self-pick ในช่วงเสาร์อาทิตย์

รวมถึงนำเสนอสินค้าที่ผสมผสานกับวิถีชาวไทยเข้ากับความเป็นญี่ปุ่น อาทิเช่น เมนูข้าวกระเพราะเนื้อปลาไหลญี่ปุ่น เป็นต้น

ร้านที่ฉีกกฎวงการค้าปลีก

สำหรับจุดเริ่มต้นของดองกิ เกิดขึ้นในปี 2523 จากผู้ก่อตั้งอย่าง ‘ทาคาโอะ ยาสุดะ’ (Takao Yasuda) เปิดร้านขายของเล็ก ๆ ในย่านโตเกียวขายสินค้าหลากหลายตั้งแต่ของกิน ของใช้ อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ไปจนถึงของชำในชื่อ Dorobou Ichiba และมีชื่อภาษาอังกฤษว่า Thieves Market หรือ ‘ร้านหัวขโมย’ สื่อให้เห็นว่า ‘ร้านนี้ขายของถูกเหมือนไปขโมยมา’

ช่วงแรกร้านแห่งนี้เปิดปิดตามเวลาปกติของร้านค้าทั่วไป แต่ในช่วงดึกของค่ำคืนหนึ่งระหว่างทาคาโอะ ยาสุดะกำลังเติมสต๊อกสินค้าช่วงร้านปิด มีลูกค้าเดินมาถามว่า “ร้านยังเปิดให้บริการอยู่หรือไม่?” และเป็นเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นหลายครั้ง ทำให้เขาเห็นโอกาสทางธุรกิจว่า ‘ไม่ว่าจะดึกดื่นแค่ไหนคนก็ยังต้องการซื้อของอยู่’ จึงขยายเวลาเปิดร้านจนถึงหลังเที่ยงคืน

จากนั้นเขาได้เปลี่ยนชื่อร้านมาเป็นดองกิ ซึ่งนอกจาก ‘ราคาถูก’ แล้ว เสน่ห์ของที่นี้ คือ การมีสินค้าให้เลือกมากมายและหลากหลาย ไม่ว่าจะเป็น สินค้าอุปโภคบริโภค , เครื่องเขียน , สินค้าแฟชั่น รองเท้า กระเป๋า แบรนด์เนม เครื่องใช้ไฟฟ้า เครื่องกีฬา ของเล่น ของกินที่มีทั้งขนม อาหารสด และอาหารแช่แข็ง ฯลฯ รวมถึงพยายามเปิดให้บริการดึกกว่าห้างอื่นๆ และบางสาขาเปิดให้บริการ 24 ชั่วโมง

ด้วยการวางจุดยืนชัดเจนและมีกลยุทธ์ที่ฉีกกฎวงการรีเทล ทำให้ดองกิเติบโตและกลายเป็นหนึ่งในยักษ์ใหญ่ด้านรีเทลของญี่ปุ่น ปัจจุบันมีสาขารวมมากกว่า 667 สาขาในญี่ปุ่น และในอีก 6 ประเทศ อาทิ สหรัฐอเมริกา สิงคโปร์ ฮ่องกง และไทย ฯลฯ

สำหรับในบ้านเรา การเข้าทำธุรกิจของดองกิ เริ่มต้นในปี 2562 จากการลงทุนร่วมกันระหว่าง ‘แพน แปซิฟิค รีเทล แมเนจเมนท์ (สิงคโปร์) จำกัด’ บริษัทลูกของ ‘แพน แปซิฟิค อินเตอร์เนชันแนล โฮลดิ้งคอร์ป’ เจ้าของดองกิ กับผู้ร่วมลงทุนไทยอย่าง ‘บริษัท ทีโอเอ เวนเจอร์ โฮลดิ้ง จำกัด’

ต่อมาในปี 2563 ได้ ‘บริษัท สหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้ง จำกัด (มหาชน)’ เข้ามาเป็นพาร์ทเนอร์ใหม่ และได้เปลี่ยนชื่อบริษัทในไทยจาก ‘บริษัท ดองกิ ทองหล่อ จำกัด’ เป็น ‘บริษัท ดองกิ (ประเทศไทย) จำกัด’

เดิมทีการขยายธุรกิจในไทย ดองกิวางเป้าหมายระยะ 5 ปี หรือภายในสิ้นปี 2568 จะมีสาขาครบ  20 สาขา แต่เมื่อเกิดการระบาดของโควิด-19 บวกกับภาวะเศรษฐกิจ ทำให้ไม่สามารถขยายสาขาได้ตามเป้าหมาย และต้องปรับกลยุทธ์หันมาเปิดสาขาในขนาดเล็กลง

รวมถึง ‘ปิดสาขา’ ที่มียอดขายไม่เป็นไปตามคาดหวัง เช่น ‘ดองกิ สาขา The Market Bangkok ราชประสงค์’ ที่ปิดตัวลงเมื่อวันที่ 4 ก.ย. 2565 หลังจากเปิดให้บริการตั้งแต่ 31 มี.ค. 2563 และ ‘ดองกิ สาขาเดอะมอลล์ไลฟ์สโตร์ บางกะปิ’ ซึ่งเป็นการเปิดตลาดในโซนฝั่งตะวันออกของกรุงเทพฯ โดยเปิดให้บริการเมื่อวันที่ 8 ธ.ค. 2566 และปิดตัวไปเมื่อ 12 พ.ค. 2568

ปัจจุบันดองกิมีสาขาในไทย 8 สาขา โดยเซ็นทรัล เวสต์เกต คือ สาขาล่าสุด เปิดบริการ 10.00 – 22.00 น. ส่วนสาขาอื่น ประกอบด้วย

สาขาทองหล่อ เปิดบริการ 24 ชั่วโมง

สาขาธนิยะ สีลม เปิดบริการ 24 ชั่วโมง

สาขา MBK Center เปิดบริการ 24 ชั่วโมง

สาขาซีคอนสแควร์ ศรีนครินทร์ เปิด 9.00 – 21.30 น.

สาขา เจพาร์ค ศรีราชา เปิด 8:00 – 23:00 น.

สาขาแฟชั่น ไอส์แลนด์ เปิด 10.00 – 21.00 น.

สาขาซีคอน บางแค เปิด 09.00-00.00 น.

ขณะที่ผลประกอบการของบริษัท ดองกิ (ประเทศไทย) จำกัด จากข้อมูลกรมพัฒนาธุรกิจการค้า กระทรวงพาณิชย์ พบว่า

ปี 2564 ทำรายได้ 1,067 ล้านบาท ขาดทุน 113 ล้านบาท

ปี 2565 ทำรายได้ 1,614.8 ล้านบาท กำไร 2.6 ล้านบาท

ปี 2566 ทำรายได้ 2,119 ล้านบาท ขาดทุน 53.17 ล้านบาท

ปี 2567 ทำรายได้ 2,171.7 ล้านบาท กำไร 21.7 ล้านบาท

สำหรับดองกิแล้ว ไทยเป็นประเทศที่มีศักยภาพและยังต้องการลงทุนในระยะยาว หนึ่งในนั้นคือ การเปิดสาขาใหม่ที่เซ็นทรัล เวสต์เกต และจากนี้เราจะได้เห็นการขยายสาขาของดองกิอย่างต่อเนื่องในอนาคต

โดยคาดว่า ช่วงสงกรานต์ ระหว่างวันที่ 12-16 เม.ย. 68 (อ้างอิงตัวเลข ททท.) ไทยจะสร้างรายได้จากการท่องเที่ยว 26,500 ล้านบาท เติบโต 8% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันปีก่อน (YoY) แบ่งเป็น

• นักท่องเที่ยวต่างชาติ 476,000 คน เพิ่มขึ้น 3% (YoY) สร้างรายได้ 7,324 ล้านบาท
• นักท่องเที่ยวไทย 4,418,500 คน-ครั้ง เพิ่มขึ้น 6% (YoY) สร้างรายได้ 19,240 ล้านบาท

สำหรับปี 2568 เซ็นทรัล ใช้งบประมาณ 500 ล้านบาท เนรมิตงานสงกรานต์ ปี 2568 ที่ศูนย์การค้า 28 แห่งทั่วประเทศ

โดยงานสงกรานต์ปีนี้จะผสมผสาน ประเพณีวัฒนธรรมดั้งเดิม และเอ็นเตอร์เทนเมนต์เข้าไว้ด้วยกัน เพื่อจับลูกค้าทุก เจเนอเรชั่น เช่น

• ภายในศูนย์การค้า จัดเสริมสิริมงคลสรงน้ำพระ และการแสดงหาชมได้ยาก อาทิ โขน หุ่นละคนเล็ก รำมโนราห์
• ภายนอกศูนย์การค้า เป็นโซนบันเทิง ตั้งแต่ลานเล่นน้ำ สวนสนุกเป่าลม บ่อบอล ตลอดจน Music Festival จากศิลปิน 300 ชีวิต โดยเซ็นทรัลเวิลด์ จะจัดงาน centralwOrld Songkran Fest 2025 ดึงศิลปินแรปเปอร์ x ศิลปินลูกทุ่ง เช่น โจอี้บอย, ลำไยไหทองคำ, จ๊ะ นงผณี, D Gerrard-Zbing Z. เป็นต้น

ดร.ณัฐกิตติ์ กล่าวว่า เอ็นเตอร์เทนเมนต์รอบนี้เราจับทุกเจเนอเรชั่น โดยดีไซน์กิจกรรมตามอินไซด์แต่ละกลุ่มอายุ

• Gen Z มองสงกรานต์เป็นความสนุก ความบันเทิง การแสดงตัวตนผ่านคอนเสิร์ตและการแต่งตัว
• Gen Y มองหาช่วงเวลาพักผ่อน และการรีเฟรชชีวิต
• Gen X และ Baby Boomers ยึดโยงคุณค่าทางจิตใจผ่านการกลับบ้าน ประเพณีดั้งเดิม เช่น รดน้ำดำหัว การสรงน้ำพระ
• Gen Alpha ต้องการพื้นที่สนุกและปลอดภัย เหมาะกับการทำกิจกรรมทั้งครอบครัว

“อนาคตเราตั้งเป้าดันงานสงกรานต์ เป็นแลนด์มาร์กงานเทศกาลสเกลใหญ่เทียบเท่างานเคานต์ดาวน์ ซึ่งถ้าไปสเกลนั้นอาจต้องมีการปิดถนนบางส่วน ตอนนี้อยู่ระหว่างการเข้าไปพูดคุยกับภาครัฐ คงค่อย ๆ ขยับขยายไป เพราะงานสงกรานต์มีการเล่นน้ำ ต้องสกรีนด้านความปลอดภัยสูงกว่างานเคานต์ดาวน์”

ประเมินว่า งานสงกรานต์ ปี 2568 จะมีทราฟฟิกสูงกว่าปีก่อน 5-10% โดยปีนี้คาดว่าคนไทยจะท่องเที่ยวในประเทศมากขึ้น

ส่วนกลุ่มลูกค้าชาวต่างชาติ ที่บริษัทฯ มองในปีนี้ คือ กลุ่ม Short-haul จากจีน มาเลเซีย เกาหลีใต้ อินเดีย และรัสเซีย รวมถึงตลาดใหม่อย่างฮ่องกงและไต้หวัน

ส่วน 5 อันดับศูนย์การค้าที่มียอดทราฟฟิกช่วงสงกรานต์ ประเมินว่า

อันดับ 1 เซ็นทรัล เวิลด์
อันดับ 2 เซ็นทรัล ภูเก็ต
อันดับ 3 เซ็นทรัล พัทยา
อันดับ 4 เซ็นทรัล เชียงใหม่
อันดับ 5 เซ็นทรัล สมุย

ขณะเดียวกัน ปี 2568 เซ็นทรัลได้ Miss Universe และตัวแทนนางงามจากแต่ละทวีป มาช่วยเป็นแบรนด์แอมบาสเดอร์งานสงกรานต์ปี 2568 คาดเป็นส่วนหนึ่งของการประชาสัมพันธ์เทศกาลไปสู่ระดับโลกได้กว้างขึ้น

“ด้านภาพรวมการใช้จ่ายผู้บริโภค ช่วงเดือน ม.ค. – ก.พ. ค่อนข้างดี ถัดมาเดือน มี.ค. ลดลงเล็กน้อย จากหลายเหตุการณ์ อาทิ แผ่นดินไหว ส่วน เม.ย. มีเทศกาลสงกรานต์ และ Pride Month เข้ามาช่วย น่าจะดีขึ้น”

ซึ่งได้รับผลตอบรับดี สะท้อนยอดขายของเซ็นทรัล ลาดพร้าว ที่ติดท็อป 5 ในกลุ่มศูนย์การค้าเซ็นทรัล ใกล้เคียงกับ เซ็นทรัลเวิลด์ และเซ็นทรัลชิดลม ที่อยู่ย่านกำลังซื้อสูงใจกลาง CBD ขณะที่ทราฟฟิกก็สูงถึง 150,000 คน/วัน

ด้วยโลเคชั่นเชื่อมถนนสามสายหลัก ถนนพหลโยธิน ถนนลาดพร้าว และถนนวิภาวดีรังสิต ขณะเดียวกันยังเป็นจุดเชื่อมต่อสถานีรถไฟฟ้า Interchange ระหว่าง BTS ห้าแยกลาดพร้าว และ MRT พหลโยธิน

นั่นจึงทำให้กลุ่มเซ็นทรัล ปั้นเมกะโปรเจกต์อีก 1 โครงการขึ้นมา คือ “The Central” พหลโยธิน ตรงข้ามกับแดนเนรมิต เสริมความแข็งแกร่งของย่าน ด้วยศูนย์การค้า 2 แห่งในเครือ บนทำเลใกล้เคียงกัน

เบื้องต้น เซ็นทรัล พหลโยธิน พัฒนาเป็นรูปแบบมิกซ์ยูส บนที่ดิน 49 ไร่ (ใหญ่ติดอันดับ 3 ของศูนย์การค้าในเครือเซ็นทรัล) เตรียมเปิดตัวไตรมาส 4 ปี 2569

โดย เฟสแรกวางงบลงทุน 20,000 ล้านบาท เพื่อทำศูนย์การค้าระดับ Flagship ในอนาคต ซึ่งมีขนาดพื้นที่ศูนย์การค้ารวม (GBA) 460,000 ตร.ม. ใหญ่กว่ารีเทลของเซ็นทรัล ลาดพร้าว ที่มีพื้นที่ค้าปลีกรวม 78,700 ตร.ม.

“เซ็นทรัล พหลโยธิน จะดึงดูดกำลังซื้อผู้บริโภคกรุงเทพฯ ตอนบน ที่ปัจจุบันดีมานด์ขยายตัวจากความหนาแน่นของประชากรที่เพิ่มขึ้น ดังนั้น โซนนี้จึงมีศักยภาพพร้อมสำหรับการมีศูนย์การค้าเซ็นทรัล 2 แห่ง ซึ่งจะช่วยเติมเต็มและส่งเสริมความเจริญของย่านนี้”

นั่นแปลว่า การตั้งศูนย์การค้าใกล้กัน ไม่เท่ากับแย่งลูกค้ากันเอง ในหลายกรณี การตั้งศูนย์การค้าใกล้กันช่วยเสริมให้แต่ละแห่งมีความหลากหลายมากขึ้น

โดยเฉพาะหากแต่ละแห่งมีสินค้าและบริการที่แตกต่างกันไป ซึ่งจะทำให้ลูกค้ามีตัวเลือกมากขึ้นและทำให้พื้นที่นั้นกลายเป็นแหล่งช้อปปิ้งที่มีความดึงดูดสูงขึ้น ภายใต้กลยุทธ์ “Co-location strategy” หรือ การตั้งอยู่ร่วมกัน

ตัวอย่างที่เห็นภาพได้ชัด คือ เซ็นทรัล แอมบาสซี และเซ็นทรัล ชิดลม ตลอดจนศูนย์การค้าโซนสยามที่กระจุกตัวกัน 3-4 โครงการ ก็ยังทำยอดขายได้ดี

อย่างไรก็ตาม การพัฒนาโครงการ “The Central” พหลโยธิน อาจเป็นส่วนหนึ่งของการรองรับกรณีการต่อสัญญาของ “เซ็นทรัล ลาดพร้าว” ที่จะหมดสัญญากันในปี 2571 และปัจจุบันกลุ่มเซ็นทรัลและ รฟท. อยู่ระหว่างการหารือ และยังไม่มีทิศทางที่ชัดเจนนัก

โครงการไฮไลต์ที่เตรียมเปิดตัว หลัก ๆ มี 5 โครงการ มีไทม์ไลน์เปิดตัว ดังนี้

• The Central พหลโยธิน (เดอะ เซ็นทรัล) เปิด Q4/2569 ตั้งอยู่บนที่ดินกว่า 49 ไร่ มีพื้นที่ศูนย์การค้า (GBA) 460,000 ตร.ม. เติบโตคู่กับเซ็นทรัลลาดพร้าว ซึ่งส่วนของศูนย์การค้าเป็นเพียง การลงทุนเฟส 1 ที่มีมูลค่าราว ๆ 17,000-20,000 ล้านบาท เท่านั้น

• Central Park (เซ็นทรัล พาร์ค) เปิดเดือน ส.ค. 2568 เป็นศูนย์การค้าระดับ Masterpiece ใจกลางกรุงเทพฯ บนที่ดิน 23 ไร่ พื้นที่ศูนย์การค้า (GBA) 130,000 ตร.ม. ขณะนี้แบรนด์ระดับโลกเตรียมเปิดแล้วเกือบเต็มพื้นที่ รวมกว่า 230 แบรนด์ ขณะเดียวกัน ยังได้เปิดตัว Central Park Offices ตั้งเป้าอัตราการเช่า (Occupancy Rate) 80%

• Central Northville (เซ็นทรัล นอร์ธวิลล์) เปิดไตรมาส 2 ปี 2569 เป็นโครงการมิกซ์ยูสที่ใหญ่ในนนทบุรี บนพื้นที่เดิมของเซ็นทรัล รัตนาธิเบศร์ ด้วยที่ดินถึง 59 ไร่ และมีพื้นที่ศูนย์การค้า(GBA) 210,000 ตร.ม.

• Central KhonkaenCampus (เซ็นทรัล ขอนแก่น แคมปัส) เปิดไตรมาส 2 ปี 2569 ถือเป็นศูนย์การค้าเซ็นทรัลแห่งที่ 2 ของขอนแก่น ซึ่งเป็นจังหวัดที่มีกำลังซื้อสูง ทำเลศักยภาพสูงบนย่านการศึกษาและโรงพยาบาลสำคัญของเมืองบนพื้นที่ 30 ไร่ มีพื้นที่ศูนย์การค้า (GBA) 67,000 ตร.ม. และมีแผนพัฒนาคอนโดรูปแบบใหม่ และ GO! Hotel แห่งแรกของอีสาน

• Central Krabi (เซ็นทรัล กระบี่) เปิดเดือน ต.ค. 2568 เป็นศูนย์การค้าต้นแบบด้าน Sustainable & Mindful Travel ควบคู่ไปกับเมือง และคาดมีส่วนผลักดันด้านการท่องเที่ยว

นอกจากนี้ เปิดศูนย์การค้าใหม่แล้ว เซ็นทรัล วางงบประมาณราว 10,000 ล้านบาท จะใช้ในการปรับปรุงศูนย์การค้าเดิมในโลเคชั่นสำคัญ เพื่อดึงกลุ่มกำลังซื้อสูง ผ่านการเพิ่มแม็กเนต ทั้ง Fashion, Food Hub, Family & Edutainment อาทิ

• Central Pinklao (เซ็นทรัล ปิ่นเกล้า) เปิด Q3 ปี 2568 เน้นการดึงอินเตอร์แบรนด์เพิ่มขึ้น ตอบรับผู้บริโภคย่านธนบุรี ที่ประชากรเติบโต และมีกำลังซื้อเพิ่มขึ้น

• Chaengwattana (เซ็นทรัล แจ้งวัฒนะ) เปิด Q4 ปี 2568 ย่านนี้เติบโตมีกลุ่มครอบครัวกำลังซื้อสูงขยายตัว จากการเข้ามาของ รร.นานาชาติ และกลุ่ม Expat จึงเน้นเพิ่มในส่วนของ Family & Edutainment

• Central Bangna (เซ็นทรัล บางนา) เปิด Q3 ปี 2569 โดยบางนา เป็นย่านที่อยู่อาศัยระดับลักซูรีกำลังซื้อสูง จึงได้ตัดสินใจปรับ Master Planning ขยายพื้นที่โครงการมิกซ์ยูสบนพื้นที่ 50 ไร่ เป็น Total Transformation ในรอบ 30 ปี

ส่งผลให้ภายในสิ้นปี 2568 เซ็นทรัลจะมีโครงการทั้งสิ้น 135 โครงการจากทุกธุรกิจ และจากจำนวนนี้เป็นโครงการมิกซ์ยูสรวมทั้งสิ้น 30 โครงการจากทั้งหมด 44 ทำเล และประเมินว่า ภายใน 5 ปี จะมีโครงการมิกซ์ยูสเพิ่มเป็น 37 โครงการ

ทั้งนี้ เซ็นทรัลทำทราฟฟิกคนเข้าศูนย์การค้าสูงถึง 500 ล้าน Visits ต่อปี และมีนักท่องเที่ยวมาที่ศูนย์การค้าเซ็นทรัลถึง 67 ล้าน Visits ต่อปี

ส่งผลให้ผลประกอบเซ็นทรัล ปี 2567 ทำ All Time High รายได้รวม 51,843 ล้านบาท และกำไรสุทธิ 16,729 ล้านบาท จากนี้ไปอีก 5 ปี ตั้งเป้ารายได้โต 10% ต่อปี

ที่สวนกระแส ทำตัวเลขงบปี 2567 สูงสุดเป็นประวัติการณ์ All-Time High

• รายได้รวม 51,843 ล้านบาท เติบโต 11% (YoY)
• กำไรสุทธิ 16,729 ล้านบาท เติบโต 11% (YoY)

เบื้องต้น เตรียมสร้างผลตอบแทนผู้ถือหุ้นสูงถึง 15% รวมทั้งประกาศจ่ายปันผลสูงสุดเป็นประวัติการณ์ 2.1 บาทต่อหุ้น (จ่อนำเสนอและรออนุมัติจากผู้ถือหุ้น)

ปัจจัยการเติบโตมาจาก 4 ธุรกิจในมือ ดังนี้

1. ธุรกิจรีเทล บริหารศูนย์การค้ารวม 42 แห่ง และคอมมูนิตี้มอลล์ 15 แห่ง พื้นที่เช่ารวม 2.3 ล้านตร.ม. ปัจจุบันมีอัตราการเช่า (OCC Rate) 91%

• มีผู้คนมาใช้บริการที่ศูนย์การค้าเซ็นทรัลทั่วประเทศกว่า 500 ล้านครั้งต่อปี
• กลุ่มนักท่องเที่ยว มาเยือนกว่า 67 ล้านครั้งต่อปี อาทิ ชาวจีน รัสเซีย ซาอุดีอาระเบีย มาเลเซีย

2. ธุรกิจที่อยู่อาศัย มีโครงการอยู่ระหว่างขาย และโอนกรรมสิทธิ์ จำนวน 30 โครงการ (คอนโด 16 แห่ง และแนวราบ 14 แห่ง)

• คอนโดมิเนียมติดศูนย์การค้าเซ็นทรัลได้รับความนิยมสูง ทั้งเอสเซ็นท์ นครสวรรค์ และเอสเซ็นท์ นครปฐม ขายหมดอย่างรวดเร็วนับเป็นการเติบโตท่ามกลางความท้าทายสวนทางภาพรวมตลาดวงการอสังหาฯ

3. ธุรกิจโรงแรม บริหารรวม 10 โรงแรม จำนวน 1,681 ห้อง มีอัตราการเข้าพักเฉลี่ยทั้งปี (OCC Rate) 70%

• Hilton Pattaya ทำอัตราค่าห้องพัก รายได้เฉลี่ยต่อห้อง และรายได้สูงที่สุดเป็นประวัติการณ์
• โรงแรมเซ็นทารา โคราช, อยุธยา, อุดร, อุบล ล้วนมี Performance ดีเยี่ยม
• การเปิดตัวแบรนด์ใหม่ล่าสุด Hilton Garden Inn Rayong บนทำเลศักยภาพติดกับศูนย์การค้าเซ็นทรัล ระยอง ไลฟ์สไตล์ เดสติเนชั่นที่ใหญ่ที่สุดในจังหวัด

4. ธุรกิจอาคารสำนักงาน (ออฟฟิศ) มีทั้งหมด 10 อาคาร คิดเป็นพื้นที่เช่า 314,654 ตร.ม. ทำ Occupancy Rate 90% (ณ สิ้นปี 2567) สวนทางตลาดที่กำลังซบเซา

• ออฟฟิศติดศูนย์การค้า ตอบโจทย์การใช้ชีวิตครบวงจรที่ดีที่สุด ทั้ง 10 แห่งรอบกรุงเทพฯ
• centralwOrld Offices ใจกลางเมืองได้รับความนิยมสูง

ก่อนมี JD Central เคยมี 11Street มาก่อน

ย้อนไปเมื่อปี 2012 ผู้เล่นอีคอมเมิร์ซรายแรกสุดที่เข้ามาทำตลาดในไทยก็คือ ลาซาด้า (Lazada) แพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซที่ทำตลาดในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ จนกระทั่งในปี 2014 ลาซาด้าก็ได้ถูก อาลีบาบา (Alibaba) บริษัทอีคอมเมิร์ซยักษ์ใหญ่ของจีนมาซื้อไป ซึ่งนั่นก็ยิ่งเสริมความแข็งแกร่งให้กับแพลตฟอร์มในการที่จะ เผาเงิน ทำโปรโมชันในตลาดอีคอมเมิร์ซไทย

หลังจากที่ลาซาด้าทำตลาดได้ 2 ปี ช้อปปี้ (Shopee) แพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซของ ซี กรุ๊ป (Sea Group) สตาร์ทอัพระดับยูนิคอร์นของภูมิภาคที่เป็นเจ้าของแพลตฟอร์ม Garena ที่คอเกมบ้านเราน่าจะคุ้นเคยกันดี อย่างไรก็ตาม ผู้ที่ถือหุ้นใหญ่ใน Sea Group ก็คือ เทนเซ็นต์ (Tencent) บริษัทเทคโนโลยียักษ์ใหญ่ของจีน พูดง่าย ๆ ว่า 2 แพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซยักษ์ใหญ่ต่างมีแบ็กจากจีนทั้งหมด

ถัดมาในปี 2016 ก็มีอีคอมเมิร์ซสัญชาติเกาหลีใต้ลองของเข้ามาทำตลาดในไทยโดยใช้ชื่อว่า อีเลฟเว่น สตรีท (11Street) ที่มี เอสเคเพลนเน็ท ถือหุ้นใหญ่ภายใต้กลุ่ม เอสเค เทลเลคอม ช่วงแรกใช้เงินกว่า 1,000 ล้านบาทในการลงทุน ในจำนวนนี้เป็นงบการตลาดมากถึง 300 ล้านบาท ถึงขนาดดึงซุปตาร์จากเกาหลี ซงจุงกิ ประกบนักแสดงสาว มิว–นิษฐา จิรยั่งยืน มาเป็นพรีเซ็นเตอร์ แต่ที่สุดก็ต้อง ม้วนสื่อกลับบ้าน หลังเข้ามาเปิดธุรกิจเพียงสองปีเศษเท่านั้น

5 ปีในตลาดของ JD Central ยังห่างชั้นผู้นำ

หลังจากที่อีเลฟเว่น สตรีท ต้องยอมแพ้ มาปี 2018 ก็มีผู้เล่นคนใหม่เข้ามาในตลาดอีคอมเมิร์ซไทยซึ่งก็คือ JD Central (เจดี เซ็นทรัล) โดยที่หลายคนเชื่อว่าจะมาสามารถแข่งกับ 2 แพลตฟอร์มเจ้าตลาดได้ เพราะเป็นการร่วมทุนของ JD.Com อีคอมเมิร์ซเบอร์ 2 ของจีนที่อยู่ในตลาดนานกว่า 20 ปี และ เซ็นทรัล กรุ๊ป โดยการร่วมทุนครั้งนี้มีวงเงินกว่า 500 ล้านเหรียญสหรัฐ หรือ 17,500 ล้านบาท ทำให้ตลาดอีคอมเมิร์ซไทยกลายเป็นพื้นที่ขับเคี่ยวของทุนยักษ์ใหญ่จากจีน

แน่นอนว่าการแข่งขันของตลาดอีคอมเมิร์ซไทยนั้นดุเดือดมาก อย่างลาซาด้าเองก็ขาดทุนมาโดยตลอด หากนับเฉพาะปี 2017-2019 ลาซาด้า ขาดทุนสะสมถึง 6,920 ล้านบาท อย่างไรก็ตาม ปัจจุบัน ลาซาด้านับเป็นอีคอมเมิร์ซรายเดียวที่สามารถทำกำไร โดยในปี 2020 มีกำไรที่ 226.9 ล้านบาท และในปี 2022 มีกำไรประมาณ 3,200 ล้านบาท จากรายได้รวม 38,000 กว่าล้านบาท ส่วนตัว ช้อปปี้ เองเฉพาะปี 2021 ขาดทุนประมาณ 4,900 กว่าล้านบาท จากรายได้ทั้งกลุ่มอยู่ที่เกือบ 43,000 ล้านบาท

ตัดมาที่ JD Central ที่เรียกได้ว่ายังห่างชั้นกับ 2 เจ้าใหญ่อย่างมาก แม้ว่าในปี 2021 แพลตฟอร์มพยายามจะรีแบรนด์ แถมยังได้ ก่อลาภ สุวัชรังกูร ผู้บุกเบิกตลาดฟู้ดเดลิเวอรี่ประเทศไทยทั้ง LINE MAN และ Gojek มานั่งตำแหน่งประธานบริหารฝ่ายการตลาดคนใหม่แทนที่ รวิศรา จิราธิวัฒน์ ที่ไปดำรงตำแหน่งประธานบริหารฝ่ายการตลาด บจก.สรรพสินค้าเซ็นทรัลแทน

แต่จากข้อมูลจากเว็บไซต์ ipricethailand.com ระบุว่า ในช่วง Q1/2022 JD Central มีผู้เข้าชมเว็บไซต์เพียง 2 ล้านกว่าราย ขณะที่ช้อปปี้มีอยู่ที่ 56 ล้านราย และลาซาด้าอยู่ในระดับ 36 ล้านราย ขณะที่ปี 2021 มีรายได้รวม 7,443 ล้านบาท ขาดทุน 1,930 ล้านบาท โดยปัจจุบัน ก่อลาภได้ย้ายไปเป็นประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารที่บริษัท โอ ช้อปปิ้ง จำกัด หลังจากที่ร่วมงานกับ JD CENTRAL ได้ประมาณ 1 ปี

เปิดใจ ‘ก่อลาภ’ กับภารกิจดัน ‘JD CENTRAL’ เทียบชั้น 2 เจ้าตลาด

2022 เริ่มเห็นสัญญาณไม่ดี

มาปี 2022 หลายคนน่าจะสังเกตว่าตลาดอีคอมเมิร์ซไทยไม่ค่อยคึกคัก หลังจากที่ตลาดอีคอมเมิร์ซเติบโตอย่างมากในช่วงที่ COVID-19 ระบาด แต่ในปี 2022 ที่ผ่านมา เศรษฐกิจทั่วโลกก็เจอกับปัญหาเงินเฟ้อ ดังนั้น จะเห็นว่าบริษัทเทคโนโลยีหลายรายได้รับผลกระทบ อย่าง Sea Group ก็ต้องปลดคนงาน พร้อมกับยุติการขยายธุรกิจอีคอมเมิร์ซใน 4 ประเทศ ได้แก่ ชิลี โคลอมเบีย เม็กซิโก และอาร์เจนตินา

ขณะที่ JD.com เองก็มีข่าวว่าบริษัทได้เลิกจ้างพนักงานกว่า 200 คน เพื่อลดค่าใช้จ่าย และได้เรียกผู้บริหารระดับสูงในไทยกลับประเทศจีนหลายราย หลังจากธุรกิจในไทยนั้นโตไม่ได้ตามเป้า โดยรวมแล้ว JD.Com ขาดทุนสูงถึง 5 หมื่นล้านบาท จากการทำตลาดในประเทศไทยและอินโดนีเซีย

ส่งผลให้ในช่วงช่วงปลายปี 2022 มีข่าวว่า JD.com เตรียม ถอนตัวจากไทยและอินโดนีเซีย เพื่อขอกลับไปเน้นธุรกิจในจีนเป็นหลักจากเดิมที่เคยต้องการบุกตลาดเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ จนกระทั่งล่าสุด JD Central ได้ประกาศยุติกิจการในไทยโดยมีผล 3 มี.ค. 2023 เป็นต้นไป ปิดฉาก 5 ปีในตลาดอีคอมเมิร์ซไทย

JD.com เตรียมถอนตัวจากไทยและอินโดนีเซีย หลังจากนี้เน้นธุรกิจในจีนเป็นหลัก

ทิศทางออนไลน์ของเซ็นทรัลจากนี้

ที่ผ่านมา กลุ่มเซ็นทรัลได้วางโรดแมปในการเข้าสู่อีคอมเมิร์ซเต็มตัว โดยก่อนที่จะร่วมทุนกับ JD.Com บริษัทได้เข้าซื้อ ออฟฟิศเมท ในปี 2012 แล้วเปลี่ยนโฉมออฟฟิศเมทเป็นบริษัท ซีโอแอล จำกัด (มหาชน) ในปี 2015 จากนั้นก็ล้างภาพจำออฟฟิศเมทที่จำหน่ายของใช้ในสำนักงานจนกลายเป็นแพลตฟอร์ม เซ็นทรัล ออนไลน์ (Central Online) อย่างเต็มตัว ซึ่งจำนวนผู้เยี่ยมชมเว็บไซต์ใน Q1/2022 นั้นอยู่ที่ 2.5 ล้านราย นับเป็น อันดับ 3 ซึ่งสูงกว่า JD CENTRAL แพลตฟอร์มที่ร่วมทุนกับ JD.Com เสียอีก

และในส่วนของ Central App ก็มีอัตราการเติบโตของยอดดาวน์โหลดเพิ่มมากกว่า 60% จากปี 2021 และคาดว่าในปี 2022 จะมีสมาชิกมากกว่า 5 ล้านคน โดยในฝั่งของแพลตฟอร์มเซ็นทรัล ออนไลน์นี้ ทางเซ็นทรัลก็ได้วางตัวว่าจะเน้นจับ กลุ่มสินค้าพรีเมียม ซึ่งจะแตกต่างจากแพลตฟอร์มใหญ่ ๆ ที่เน้นขายสินค้าแมสมากกว่า

สรุป คงไม่ใช่แค่เรื่องการแข่งขันที่ทำให้ JD.Com ตัดสินใจถอนตัวออกจากไทย แต่ภาพรวมเศรษฐกิจทั่วโลกที่ส่งผลกระทบต่อตัวบริษัทแม่เอง รวมถึงตลาดอีคอมเมิร์ซไทยก็ชะลอการเติบโตลงหลังจากที่เติบโตอย่างก้าวกระโดดในช่วงที่ COVID-19 ระบาด โดยศูนย์วิจัยกสิกรฯ คาดว่า ในปี 2023 ภาพรวมของตลาดอีคอมเมิร์ซแบบ B2C คาดว่าตลาดอาจขยายตัวราว 4-6% ซึ่งต่ำสุดเมื่อเทียบกับ 3 ปีที่ผ่านมาที่ขยายตัวเฉลี่ย 26% ต่อปี ดังนั้น หากยื้อต่อไปก็จะยิ่งเจ็บตัวเปล่า ๆ

สร้างจุดยืนในการพัฒนา

ก่อนหน้านี้เซ็นทรัลพัฒนา หรือเราจะคุ้นเคยกับการเรียกว่า CPN เสียมากกว่า เนื่องจากเป็นชื่อย่อในตลาดหลักทรัพย์ฯ และเป็นชื่อย่อที่เรียกง่าย ทำให้แบรนด์ดิ้งของเซ็นทรัลพัฒนาถูกสร้างผ่าน CPN เสียส่วนใหญ่ ไม่ว่าจะเป็นการออกสื่อ ออกข่าว ล้วนใช้ชื่อ CPN

เซ็นทรัลพัฒนาได้เริ่มใช้ชื่อย่อ CPN ตามตัวย่อในตลาดหลักทรัพย์ฯ ตั้งแต่ปี 2538 หรือราวๆ 27 ปีแล้ว ในแง่ของการทำข่าว หรือการสื่อสาร ค่อนข้างเป็นชื่อที่จำง่าย เขียนง่าย และดูเป็นสากล

แต่ว่าตั้งแต่ปี 2564 ที่ผ่านมา เซ็นทรัลพัฒนาเริ่มมีการเปลี่ยนแปลงการสื่อสาร โดยกลับมาใช้ชื่อเซ็นทรัลพัฒนาเป็นหลัก ทั้งในการสร้างแบรนด์ และการออกสื่อ เริ่มตั้งแต่ต้นปี 2564 ที่ผ่านมา เหตุผลที่กลับมาใช้ชื่อนี้เป็นหลัก ก็เพื่อต้องการสื่อสารถึงสปิริตในการเป็นนักพัฒนาโครงการต่างๆ นั่นเอง

แต่ส่วนชื่อ CPN ก็ยังเป็นตัวย่อในตลาดฯ ดังเดิม เพียงแต่ไม่ได้นำมาใช้ในการสื่อสารออกข่าว หรือสร้างแบรนด์เป็นหลัก

รีแบรนด์ชื่อศูนย์ฯ เป็นเซ็นทรัลทั้งหมด

อีกหนึ่งการเปลี่ยนแปลงสำคัญก็คือ ทางเซ็นทรัลพัฒนาได้รีแบรนด์ชื่อศูนย์การค้าทั้งหมดให้เป็นเซ็นทรัล และตามด้วยจังหวัด หรือสาขานั้นๆ จากที่แต่เดิมจะมีการแบ่งเซ็กเมนต์เป็นเซ็นทรัลพลาซ่า และเซ็นทรัลเฟสติวัล

โดยที่เซ็นทรัลพลาซ่า ส่วนใหญ่จะอยู่ในโลเคชั่นทั่วๆ ไป เช่น เซ็นทรัลพลาซ่า ลาดพร้าว, เซ็นทรัลพลาซ่า รามอินทรา ส่วนเซ็นทรัลเฟสติวัล จะอยู่ในโลเคชั่นที่เป็นเมืองท่องเที่ยว เช่น เซ็นทรัลเฟสติวัล เชียงใหม่ หรือเซ็นทรัลเฟสติวัล หาดใหญ่ เป็นต้น

เซ็นทรัลพัฒนาได้เริ่มทยอยรีแบรนด์ชื่อมาตั้งแต่ปี 2564 เช่นกัน เริ่มจากการสื่อสารต่างๆ ที่เรียกศูนย์การค้าเป็นเซ็นทรัลเหมือนกันทั้งหมด สำหรับป้ายชื่อศูนย์การค้าอาจจะมีการเปลี่ยน แต่ต้องใช้เวลาพอสมควร เพราะต้องใช้งบประมาณเยอะ

เหตุผลที่มีการรีแบรนด์ชื่อนั้น ทาง ดร. ณัฐกิตติ์ ตั้งพูลสินธนา ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายการตลาด บริษัท เซ็นทรัลพัฒนา จำกัด (มหาชน) ได้เล่าว่า

“เซ็นทรัลพัฒนามีการเปลี่ยน Identity เป็นการวางจุดยืน Center of Life ศูนย์กลางการใช้ชีวิตของทุกคน และทุกชุมชนที่โครงการเราไปตั้งอยู่ คำว่าเซ็นทรัลจึงมาจากคำว่า Centrality และเราให้ความสำคัญกับที่ดิน หรือโลเคชั่นนั้นๆ ต้องการสื่อว่าเราเป็นศูนย์กลางของสถานที่นั้นๆ ที่เราไปตั้ง”

สำหรับปีนี้ทางเซ็นทรัลพัฒนาได้มีการจัดทัพใหม่ แต่งตั้ง วัลยา จิราธิวัฒน์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ถือว่าเป็น CEO หญิงคนแรกของเซ็นทรัลพัฒนา

พร้อมกับวางงบลงทุน 120,000 ล้านบาทใน 5 ปี (2022-2026) ลงทุนโครงการ Mixed-use Development ใหม่ และพลิกโฉมโครงการปัจจุบัน โดยจะครอบคลุมมากกว่า 30 จังหวัด โดยให้ศูนย์การค้าเป็นแกนหลักรวม 50 โครงการ เติมเต็มด้วยฟอร์แมตและเทรนด์ใหม่, ที่พักอาศัย 68, อาคารสำนักงาน 13 โครงการ และโรงแรม 37 โครงการ