ซึ่ง GO Wholesale (โก โฮลเซลล์) อยู่ภายใต้การบริหารของ บริษัท เซ็นทรัล ฟู้ด โฮลเซลล์ จำกัด ในเครือ CRC พร้อมดึง “สุชาดา อิทธิจารุกุล” อดีตแม่ทัพผู้ปลุกปั้นแม็คโคร ขึ้นแท่น CEO คนแรกของบริษัท หวังใช้ประสบการณ์ค้าส่งปั้น GO Wholesale ให้ปังเทียบเท่า

ถ้าในดูภาพรวมพอร์ตของ CRC แบ่งเป็น 5 กลุ่มหลัก ได้แก่ กลุ่มอาหาร, แฟชั่น, ฮาร์ดไลน์, พร็อพเพอร์ตี้ และเฮลธ์แอนด์เวลเนส ซึ่งครอบคลุมทั้งกลุ่มลูกค้า B2C และ B2B มีธุรกิจหลัหใน 3 ตลาด ประเทศไทย เวียดนาม และอิตาลี โดยผลประกอบการในปี 2565 ที่ผ่านมา CRC สร้างรายได้ 236,245 ล้านบาท และทำกำไรสุทธิ 7,605 ล้านบาท พร้อมทั้งมีมูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาด (Market Capitalization) ถึง 278,934 ล้านบาท ณ วันที่ 30 ธันวาคม 2565

จาก 5 กลุ่มธุรกิจนั้น กลุ่มอาหารสามารถสร้างรายได้สัดส่วน 35-36% ของทั้งหมด ทาง CRC จึงต้องการโฟกัสในส่วนของฟู้ด รีเทลเป็นหลัก และได้ศึกษาตลาดค้าส่งมาเป็นเวลาพอสมควร เมื่อมีโปรเจ็คต์ในใจ จึงได้ชักชวนสุชาดาที่มีประสบการณ์ในตลาดกว่า 20 ปี มาร่วมงานด้วยกัน

มีการประเมินว่าตลาดอาหารในประเทศไทยมีมูลค่าสูงถึง 2.6 ล้านล้านบาท โดยในวงจรนี้มีร้านอาหารรวม 6 แสนราย ร้านโชห่วยอีก 6 แสนราย พร้อมกับมีปัจจัยการเติบโตจากธุรกิจท่องเที่ยว ทำให้ตลาดค้าส่งเป็นหนึ่งในธุรกิจที่น่าสนใจ อีกทั้ง CRC เองก็ต้องการบุกธุรกิจนี้ เพื่อให้ครอบคลุมครบวงจรทั้งค้าส่ง ค้าปลีก

ญนน์ โภคทรัพย์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ CRC กล่าวว่า

“CRC ดำเนินธุรกิจมากว่า 75 ปี ธุรกิจครอบคลุมทั้งกลุ่มลูกค้า B2C และ B2B ในวันนี้พร้อมที่จะขยายธุรกิจ B2B ในกลุ่มฟู้ด ด้วยเล็งเห็นศักยภาพของตลาดค้าส่งอาหารในไทย ที่ยังมีโอกาสเติบโตอีกมาก เราจึงเปิดตัวธุรกิจ GO Wholesale ขึ้น เพื่อให้เป็น New Growth Engine สำหรับ CRC ที่จะช่วยเติมเต็มกลุ่มฟู้ดให้เป็น Total Solution และตอบโจทย์กลุ่มเป้าหมายทุกกลุ่มได้อย่างครบวงจร โดย GO Wholesale จะเป็นหนี่งใน Key Driver หลักให้กับธุรกิจกลุ่มฟู้ดของ CRC ในอนาคตด้วย”

GO Wholesale มีกลุ่มเป้าหมายหลัก 4 กลุ่ม คือ Food Retailers, Food Services, Food Lovers และกลุ่มโฮเรก้า ซึ่งจะได้แรงหนุนจากธุรกิจในเครือของ CRC เอง ที่ประกอบไปด้วยศูนย์การค้า 110 แห่ง ครอบคลุมใน 100 จังหวัด ทั้งในประเทศไทยและเวียดนาม ร้านอาหารกว่า 6,750 ร้าน และโรงแรม 93 แห่ง และมี Loyalty Platform ที่ครอบคลุมลูกค้ามากกว่า 28 ล้านราย

ทางด้าน สุชาดา อิทธิจารุกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัท เซ็นทรัล ฟู้ด โฮลเซลล์ ธุรกิจในเครือ CRC กล่าวเสริมว่า

“GO Wholesale คือศูนย์ค้าส่งสินค้าระบบสมาชิก ในราคาขายส่ง เพื่อผู้ประกอบการ ที่มีกลุ่มลูกค้าเป้าหมายหลักคือ กลุ่มธุรกิจโฮเรก้า (โรงแรม, ร้านอาหาร, ธุรกิจจัดเลี้ยง) กลุ่มผู้ชื่นชอบการทำอาหาร กลุ่มผู้ให้บริการอาหารในโรงงาน โรงพยาบาลและหน่วยงานอื่นๆ  รวมถึง ร้านค้าปลีกขนาดเล็ก (โชห่วย) โดยจุดเด่นคือการนำเสนอสูตรแห่งความสำเร็จให้แก่ผู้ประกอบการในด้านต่างๆ ที่ตอบโจทย์ความต้องการอย่างตรงใจ พร้อมเป็นแรงสนับสนุนให้เกิดการพัฒนาทักษะ และต่อยอดธุรกิจรายย่อยให้มีประสิทธิภาพ นำไปสู่การสร้างรายได้และผลกำไรให้เติบโตไปด้วยกัน”

GO Wholesale สาขาแรกตั้งอยู่ที่ถนนศรีนครินทร์ เปิดวันแรกวันที่ 27 ตุลาคม 2566 มีพื้นที่กว่า 7,000 ตารางเมตร ด้วยการออกแบบ Store Layout รูปแบบใหม่ที่พร้อมตอบโจทย์ให้กับผู้ประกอบธุรกิจโฮเรก้า ร้านอาหารและร้านค้าปลีก และการให้บริการใหม่ๆ ที่มีความหลากหลาย เพื่อมาช่วยสนับสนุนธุรกิจของลูกค้าผู้ประกอบการ พร้อมสร้างประสบการณ์ใหม่ ด้วยสินค้ามากกว่า 20,000 รายการ  โดยเฉพาะอย่างยิ่ง แผนกอาหารสด ซึ่งมีตั้งแต่อาหารทะเลเป็นๆ, เนื้อคุณภาพพรีเมียม และการให้บริการตัดแต่งสินค้าตามความต้องการของลูกค้า, บริการชำระเงินด้วยช่องทางที่หลากหลาย, การให้บริการทุกช่องทางอย่างไร้รอยต่อ และสิทธิประโยชน์สมาชิกที่หลากหลาย ที่รวมถึงลอยัลตี้แพลตฟอร์ม The 1 ในเครือเซ็นทรัลฯ

โดยเป้าหมายระยะแรกของ GO Wholesale คือ การสร้างแบรนด์ให้แข็งแกร่งและเข้าไปอยู่ในใจผู้ประกอบการกลุ่มเป้าหมายและลูกค้าทุกกลุ่ม ที่จะช่วยผลักดันให้ธุรกิจขนาดเล็กมีโอกาสเติบโตอย่างมั่นคง

ในปีนี้จะมีการเปิดสาขาใหม่ 4 สาขา ได้แก่ ศรีนครินทร์, เชียงใหม่ (พฤศจิกายน), พัทยา และนิคมอมตะนครในเดือนธันวาคม ได้ตั้งเป้าว่าจะเปิดสาขาให้ได้เดือนละ 1 สาขา ภายใน 5 ปีจะมีสาขาราวๆ 40-50 สาขาให้ได้ ซึ่งในเรื่องของที่ดิน หรือทำเล ทาง CRC มีพื้นที่เยอะอยู่แล้ว

ทั้งนี้ยังมีการตั้งเป้าว่ากลุ่มเซ็นทรัล ฟู้ดโฮลเซลล์ จะมีรายได้ 60,000-70,000 ล้านบาท

ธุรกิจโชห่วยยุคนี้กำลังเผชิญความท้าทายหลายด้าน ทำให้ “แม็คโคร” เลือกปั้นโมเดลธุรกิจใหม่ “บัดดี้มาร์ท” สูตรสำเร็จที่จะมายกระดับ “โชห่วย” ชุมชนให้ทันสมัยขึ้น ผ่านระบบบริหารจัดการด้วยเทคโนโลยีและความแข็งแกร่งจากพันธมิตรแม็คโคร ช่วยแก้ ‘pain point’ ให้โชห่วย ลดการจมทุน ดึงดูดให้ทายาทสนใจสานต่อกิจการมากขึ้น

“โชห่วย” ถือเป็นธุรกิจสำคัญของประเทศเพราะมีสัดส่วนถึง 45-47% ในมูลค่าตลาดค้าปลีกทั้งหมด ด้วยลักษณะที่เป็นธุรกิจครอบครัวที่เจ้าของมักจะบริหารเอง เป็นร้านค้าขนาดเล็กที่แทรกซึมทุกซอกมุมของชุมชนไทย การคงอยู่ของโชห่วยจึงสำคัญกับเศรษฐกิจอย่างมาก

อย่างไรก็ตาม “เอกพล คูสุวรรณ” ผู้จัดการโครงการบัดดี้มาร์ท กล่าวว่า ปัจจุบันโชห่วยยิ่งเผชิญความท้าทายมากขึ้นเรื่อยๆ ด้วยอุปสรรค 5 ข้อใหญ่ที่มักจะทำให้ธุรกิจต้องปิดตัวลง ได้แก่ 1.พฤติกรรมลูกค้าเปลี่ยนไปชื่นชอบระบบสมัยใหม่ 2.การปรับสินค้าไม่ทันความต้องการลูกค้า 3.สภาพคล่องการหาเงินกู้เพื่อลงทุนหมุนเวียน 4.ประสิทธิภาพในการบริหาร และ 5.ไม่มีผู้สืบทอดกิจการ

ด้วยประสบการณ์ของแม็คโครที่ทำงานกับโชห่วยมานาน 33 ปี และมีฐานลูกค้ากลุ่มโชห่วยกว่า 5 แสนรายทั่วประเทศ จึงทราบ pain point ทั้งหมดข้างต้น และต้องการคิด ‘สูตรสำเร็จ’ ที่จะช่วยประคองให้โชห่วยอยู่คู่ชุมชนไทยต่อไป “บัดดี้มาร์ท” ซึ่งเป็นธุรกิจใหม่ในเครือแม็คโครจึงเกิดขึ้น

แบรนด์ใหม่ “บัดดี้มาร์ท” สร้างความทันสมัย

โมเดล “บัดดี้มาร์ท” คือการนำแบรนด์ ระบบเทคโนโลยี องค์ความรู้ และพันธมิตรเข้าไปช่วยร้านค้าโชห่วย โดยมีจุดขายทั้งหมด 5 ด้านที่ร้านค้าจะได้รับเมื่อสมัครเป็นพาร์ทเนอร์กับบัดดี้มาร์ท คือ

1.ลงทุนน้อยแต่คุ้มค่า – ใช้เงินลงทุนเพียง 4 แสนบาท (แบ่งเป็นเงินค้ำประกันสัญญาระยะ 3 ปี มูลค่า 2 แสนบาท และค่าปรับปรุงร้าน 2 แสนบาท) ขณะที่บัดดี้มาร์ทจะลงทุนให้อีก 1.5 ล้านบาทเพื่อเป็นค่าตกแต่งร้าน เครื่องคิดเงินและระบบ POS ลงอุปกรณ์/ตู้แช่ โดยเฉพาะ “ตู้แช่แข็ง” ที่จะเป็นหมัดเด็ดในการเป็นเสมือนซัพพลายเออร์ให้ร้านอาหาร/ครัวเรือนในชุมชนนั้นๆ

2.แหล่งเงินทุน – โมเดลธุรกิจนี้เป็นพันธมิตรกับ “ธนาคารกรุงเทพ” ทำให้ผู้ลงทุนจะได้สินเชื่อแพ็กเกจพิเศษสำหรับการปรับปรุงร้าน

3.ข้อเสนอที่ดีจากพันธมิตร – เนื่องจากแม็คโครมีพันธมิตรสินค้าหลายบริษัทที่จะให้โปรโมชันดีๆ กับร้านค้าบัดดี้มาร์ท เช่น ไทยน้ำทิพย์, Unilever, P&G, เนสท์เล่ ทำให้ร้านมีโอกาสการขายมากกว่า

4.กิจกรรมการตลาดจากทีมงาน – ด้วยประสบการณ์จากแม็คโคร สามารถส่งเสริมแบรนด์บัดดี้มาร์ทให้ได้ รวมถึงให้คำปรึกษาด้วย “ดาต้า” ว่าสินค้าไหนเป็นสินค้าขายดีในพื้นที่ที่ร้านควรสั่ง

5.เทคโนโลยีช่วยพัฒนาธุรกิจ – ปรับตัวสู่ความทันสมัยให้กับร้านด้วยระบบเครื่องคิดเงินอัตโนมัติ POS ทำให้ร้านเข้าสู่สังคมไร้เงินสดได้ และตัดสต็อกสินค้าได้รวดเร็ว ตรวจสอบได้ง่ายว่าสินค้าไหนที่ขายดี และสินค้าใดที่ต้องระบายสต็อก

นอกจากนี้ เอกพลยังกล่าวถึง ข้อดีอีกมากที่จะได้ เมื่อเป็นร้านบัดดี้มาร์ท เช่น องค์ความรู้วิธีจัดชั้นวางสินค้าที่ช่วยเร่งยอดขาย, มีรอบส่งของจากแม็คโครสูงสุด 4 ครั้งต่อสัปดาห์ ทำให้ร้านลดโอกาสของขาดสต็อก, ใช้ระบบเครดิตร้านค้า รับของก่อน ชำระในภายหลัง, มีที่ปรึกษาแนะนำการเสริมบริการด้านหน้าร้าน เช่น เครื่องซักผ้าหยอดเหรียญ ตู้เติมเงิน ตู้กดกาแฟ

ด้วยการยกระดับโชห่วยขึ้นเป็นร้านบัดดี้มาร์ท จะทำให้ร้านค้ามีระบบจัดการที่ดีขึ้น ลดโอกาสการ ‘จมทุน’ เพราะมีพี่เลี้ยงช่วยดูแลและทำการตลาด และใช้เงินลงทุนไม่สูงทำให้คืนทุนเร็วอีกด้วย

เน้นความเป็น “เจ้าของ” ไม่ทิ้งอัตลักษณ์ชุมชน

อะไรที่ทำให้บัดดี้มาร์ทต่างจากแฟรนไชส์ร้านสะดวกซื้ออื่น? เอกพลอธิบายว่า บัดดี้มาร์ทไม่ได้ต้องการจะเปลี่ยนเอกลักษณ์ของโชห่วยแบบดั้งเดิมซึ่งมีหัวใจสำคัญคือการเป็น “ศูนย์กลางของคนในชุมชน”

“ความแข็งแกร่งที่สุดของโชห่วยคือการที่เจ้าของร้านสนิทชิดเชื้อกับคนในชุมชน บุคลิกของเจ้าของร้านคือเสน่ห์หรือเอกลักษณ์ส่วนตัว ส่วนใหญ่เจ้าของโชห่วยไทยจะจำคนในชุมชนตัวเองได้ รู้ใจในการซื้อสินค้า ทำให้รู้สึกผูกพันกัน” เอกพลกล่าว

แม้ว่าร้านจะถูกปรับให้เป็นชื่อบัดดี้มาร์ท ตกแต่งในสไตล์สีน้ำเงิน-เหลืองเหมือนกัน แต่หัวใจจะอยู่ที่ “เจ้าของร้าน” ที่จะยังเป็นคนเดิม สร้างสัมพันธ์กับคนในชุมชนต่อไป

รวมถึงบัดดี้มาร์ทจะสนับสนุนกลุ่ม “สินค้าชุมชน” เช่น กล้วยตาก ผลไม้ท้องถิ่น ลูกชิ้นปิ้ง สินค้าเหล่านี้ที่ไม่เหมือนกันในแต่ละสาขาจะไม่ถูกทอดทิ้ง เพราะเป็นอัตลักษณ์ของคนในพื้นที่นั้นๆ

ร้านค้านำร่องเพิ่มยอดขายแล้ว 40%

เอกพลกล่าวต่อถึงการชิมลางโมเดลธุรกิจนี้มาตั้งแต่ไตรมาส 2/2565 ปัจจุบันมีร้านค้านำร่องแล้ว 25 สาขา ซึ่งร้านทั้งหมดประสบความสำเร็จในการเพิ่มยอดขาย เติบโตเฉลี่ยถึง 40% หลังเปลี่ยนเป็นบัดดี้มาร์ท

เป้าหมายของปี 2565 เชื่อว่าจะมีบัดดี้มาร์ทได้ 300 สาขา ขณะที่ปี 2566 ตั้งเป้าที่ 2,000 สาขา ในระยะแรกจะเน้นรับร้านค้าที่ทำธุรกิจโชห่วยอยู่เดิม มากกว่าผู้ที่ต้องการลงทุนใหม่ และจะดูแลประเด็น catchment area  ให้ไม่ทับซ้อนกัน

เอกพลกล่าวด้วยว่า สำหรับโปรโมชันช่วงนี้จนถึง 31 ธันวาคม 2565 มีโปรฯ ฟรีค่าปรับปรุงร้านค้า 2 แสนบาท (ร้านค้าจ่ายเฉพาะค่าประกันสัญญา 2 แสนบาท) จำกัด 300 สิทธิ์แรกเท่านั้น สนใจสมัครติดต่อได้ที่ โทร.02-099-1555 หรือ LINE @Buddymart หรือ Facebook Page บัดดี้มาร์ท BuddyMart

“เป้าหมายระยะยาวของเราคือการทำอย่างไรให้ทายาทหรือคนรุ่นใหม่อยากมาสืบสานกิจการต่อ เราจึงต้องทำให้ร้านดูทันสมัย เติมสิ่งที่ขาด ทำให้ร้านโชห่วยปรับตัวได้ง่ายขึ้นในยุคนี้ เพื่อให้อีก 10-20 ปีข้างหน้า ร้านโชห่วยจะยังเป็นคู่ค้าของเราต่อไป” เอกพลกล่าวทิ้งท้าย

โชห่วยครองตลาดค้าปลีกไทย

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา เริ่มได้เห็นหลายธุรกิจลงมาจับตลาดเชนโชห่วยชุมชนมากขึ้นเรื่อยๆ ด้วยจากมีเม็ดเงินมหาศาล อีกทั้งตลาดโชห่วย หรือเป็นตลาด Traditional Trade ยังเป็นตลาดใหญ่ในไทย พฤติกรรมคนไทยยังคุ้นเคยกับร้านค้าในชุมชน ส่วนใหญ่อยู่ในพื้นที่ต่างจังหวัด หรือตามชุมชน

ปัจจุบันตลาดค้าปลีกไทยมีมูลค่ากว่า 3 ล้านล้านบาท โดยธุรกิจโชห่วยมีสัดส่วนถึง 55% ของตลาดค้าปลีกไทย และโชห่วยยังถือเป็นกลุ่มผู้ประกอบการ SME ภาคบริการที่มีความสำคัญต่อ GDP ของประเทศเช่นกัน

แต่เดิมเราได้เห็น “ร้านติดดาว” ของยูนิลีเวอร์ นำร่องทำระบบร้านโชห่วยชุมชนมาหลายปีมากๆ ตั้งแต่ปี 2555 และไม่กี่มานี้ก็ได้เห็น “เสี่ยเสถียร เศรษฐสิทธิ์” ลงมาจับตลาดนี้บ้าง ลุยธุรกิจส่วนตัวเปิด “ทีดี ตะวันแดง” เปิดร้าน “ถูกดี มีมาตรฐาน” ล่าสุดยังได้พาร์ตเนอร์กับธนาคารกสิกรไทย ในการขยายบริการทางการเงินเข้าสู่ชุมชนผ่านเครือข่ายร้านของถูกดี มีมาตรฐานด้วย

คอนเซ็ปต์ของเครือข่ายโชห่วยที่ทางยักษ์ใหญ่ได้ลงมาทำนั้น หลักๆ อยู่ที่การนำระบบการจัดการแบบโมเดิร์นเทรด เข้าไปช่วยยกระดับร้านโชห่วยในชุมชนให้อยู่รอด และมีรายได้ที่เติบโต ปรับปรุงร้านให้น่าเข้า ปั้นเป็นเครือข่ายโชห่วยของตัวเอง

• เมื่อ ถูกดี มีมาตรฐาน พลิกโฉมเป็นร้านสะดวกซื้อของชุมชนที่ทำให้คนในพื้นที่เข้าถึงบริการการเงินได้ง่ายและสะดวก

ในตลาดร้านโชห่วยในไทย ที่คาดว่ามีเฉลี่ยกว่า 400,000 ร้านค้า มีร้านที่อยู่รอด และมีร้านที่ล้มหายตายจากอยู่ตลอด จากผลสำรวจพบว่าปัญหาของร้านโชห่วยในไทยมีอยู่ 5-6 ข้อ ได้แก่ ไม่มีเงินทุน, สินค้าน้อย, การจัดเรียงของไม่ดี, ไม่มีเทคโนโลยี, การทำบัญชีรายรัย รายจ่าย รวมถึงกิจกรรมส่งเสริมการขายต่างๆ ถ้าเป็นร้านโชห่วยในชุมชนที่อยู่แบบโดดเดี่ยวจะอยู่ได้ยาก ต้องมีโปรโมชัน และเทคโนโลยีมาช่วย รวมถึงแบรนด์ของการเป็นเครือข่ายเช่นกัน

เครือข่ายโชห่วยจะมีทีมที่ช่วยเข้าไปดูแลตั้งแต่ทำเลที่ตั้ง การดีไซน์ร้าน การจัดร้าน พอเปิดร้านก็ช่วยดูเรื่องการบริหารสต็อก ร้านค้าอาจจะไม่ต้องปิดร้านเพื่อไปซื้อของที่ห้างค้าส่งแห่งใหญ่ แต่มีการจัดส่งสินค้าให้ตามสต็อกที่สั่ง ช่วยในเรื่องทำการตลาดอีกด้วย

• รู้จัก “ถูกดี มีมาตรฐาน” เครือข่ายโชห่วยสไตล์ “เสถียร คาราบาวแดง” ตามรอย “ร้านติดดาว”

รู้จัก “บัดดี้มาร์ท”

“แม็คโคร” เป็นผู้เล่นค้าส่งรายใหญ่ในไทย เมื่อลูกค้าหลักของแม็คโคร 30% เป็นร้านค้าโชห่วย มีหรือจะพลาดในการทำตลาดนี้ ล่าสุดจึงปั้น “บัดดี้มาร์ท” เครือข่ายร้านโชห่วยในชุมชน

บัดดี้มาร์ท เน้นความสำเร็จรูปในการทำธุรกิจ ตั้งแต่การออกแบบร้าน วางผังการจัดวางสินค้า การเลือกสินค้า โดยใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยบริหารจัดการให้เหมาะสมกับแต่ละพื้นที่ และตรงใจลูกค้ากลุ่มเป้าหมายในชุมชนนั้นๆ มีทีมงานบัดดี้มาร์ท สนับสนุนการวางแผนส่งเสริมการขาย และช่วยบริหารจัดการร้าน รวมถึงมีระบบการจัดการสต็อก และการสั่งซื้อสินค้าเข้าร้านที่รวดเร็ว ทำให้เจ้าของร้านสะดวก มีรายได้เพิ่มขึ้น

เจ้าของร้านจะใช้งบลงทุน 400,000 บาท แบ่งเป็นค่าเงินค้ำประกัน 200,000 บาท และค่าปรับปรุงร้าน 200,000 บาท (ขึ้นกับขนาด และสภาพของร้านปัจจุบัน) มี 3 ขนาด คือ ขนาดเล็ก พื้นที่ 48 ตารางเมตรขึ้นไป ขนาดกลาง พื้นที่ 50-100 ตารางเมตร ขนาดใหญ่ พื้นที่ 100 ตารางเมตรขึ้นไป

ส่วนทางบัดดี้มาร์ทจะลงทุนให้กับคู่ค้า มูลค่าประมาณ 1.5 ล้านบาท โดยติดตั้งระบบ POS ระบบบริหารจัดการร้าน อุปกรณ์ชั้นวาง ตู้แช่ และสินค้าทั้งหมดภายในร้าน และยังร่วมกับธนาคารกรุงเทพ สร้างการเข้าถึงสินเชื่อดอกเบี้ยต่ำให้กับผู้ที่ติดปัญหาด้านเงินลงทุน

ภายใต้การนำทัพของ “ธนิศร์ เจียรวนนท์”

หลังจากการผนึกกันของกลุ่มธุรกิจค้าปลีก และค้าส่งรายใหญ่ของไทย แม็คโคร และโลตัส ที่อยู่ภายใต้ชายคา “เจริญโภคภัณฑ์” เดียวกัน ก็มีการจัดทัพองค์กรใหม่ ดันผู้บริหารรุ่นใหม่เสริมทัพ หนึ่งในแม่ทัพของแม็คโครที่น่าจับตาไม่น้อยก็คือ “ธนิศร์ เจียรวนนท์” ประธานคณะผู้บริหารธุรกิจค้าส่งแม็คโคร ประเทศไทย ที่มากุมบังเหียนธุรกิจค้าส่ง และดูแลโปรเจกต์

ธนิศร์ เป็นบุตรชายคนโตของ “สุภกิต-มาริษา เจียรวนนท์” จบการศึกษาจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด จากนั้นไปทำงานในตำแหน่งนักวิเคราะห์ให้กับ ธนาคาร UBS AG ในฮ่องกง 2 ปีครึ่ง และกลับมาทำงานในแผนกต่างประเทศ ดูแลด้านการขยายสาขาให้แม็คโคร ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2558 และได้รับโจทย์ที่ท้าทายอย่างการขยายสาขาสู่ประเทศที่การทำธุรกิจค้าปลีกค้าส่งไม่ใช่เรื่องง่าย อย่างอินเดีย

ภารกิจของเขาในขณะนั้น คือการศึกษาความเป็นไปได้ของการขยายธุรกิจไปยังประเทศต่างๆ ในเอเชีย ซึ่งเขาทุ่มเทสุดกำลังในการสร้างความเข้าใจ “ธุรกิจค้าส่งค้าปลีก” เซ็กเมนต์ที่เต็มไปด้วยความท้าทายในทุกย่างก้าว โดยเรียนรู้จาก “ทีมผู้เชี่ยวชาญ” ของแม็คโครที่เป็น “มือเก๋าในวงการ” คอยให้คำแนะนำ โดย “ธนิศร์” ดำรงตำแหน่ง กรรมการผู้จัดการ LOTS Wholesale Solution และฝ่าฟันอุปสรรคต่างๆ จนประสบความสำเร็จ ขยายได้ถึง 3 สาขาในอินเดีย

“ตอนไปทำที่อินเดีย ผมอายุประมาณ 27 ปี ต้องบอกว่า ตลาดนี้มีความท้าทายมาก เพราะฝั่งที่เป็นการค้าปลีกแบบดั้งเดิมมีถึง 91% และฝั่งที่เป็นการค้าสมัยใหม่มีสัดส่วนเพียง 9% เป็นตลาดที่มีความซับซ้อน ต้องใช้เวลาศึกษา ทำความเข้าใจพฤติกรรมของลูกค้า แต่สิ่งสำคัญที่สุดคือ เราต้องทำให้พนักงานของเราไม่คิดว่าตลาดอินเดียยาก หรือจะทำแต่สิ่งเดิมๆ ที่เคยทำ เราต้องผลักดันให้พนักงานกล้าที่จะก้าวออกมาจากกรอบเดิมๆ ดังนั้น การทำธุรกิจที่อินเดียจึงไม่ใช่แค่เรื่องธุรกิจ แต่เป็นเรื่อง คน ที่จะทำอย่างไรให้เขาเชื่อว่า เขาชนะคู่แข่งได้”

ธนิศร์เล่าถึง ภารกิจแห่งความท้าทายในตลาดค้าส่งในประเทศที่ถือว่า “หิน” ที่สุดแห่งหนึ่ง ซึ่งตลอด 4 ปีในแดนภารตะ เขาทำงานอย่างหนัก สร้างบทพิสูจน์ในฐานะผู้นำองค์กร และสร้างผลงานทางธุรกิจได้ดี จนได้รับการเลื่อนขั้น กลับมารับตำแหน่ง ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร หน่วยธุรกิจแม็คโครประเทศไทย ในปีนี้

โจทย์หิน ของ “ธนิศร์” ไม่หยุดแค่อินเดีย หลังกลับมาประจำที่แม็คโคร สำนักงานใหญ่ ประเทศไทย เขาได้รับหน้าที่ในแผนกพัฒนาธุรกิจค้าปลีก ซึ่งหนึ่งในนั้นคือ “บัดดี้มาร์ท” รูปแบบธุรกิจทางเลือกของโชห่วย ที่เขาร่วมเป็นหนึ่งในทีมปลุกปั้น ในช่วงแรกๆ เขาถึงขนาดลงพื้นที่ไปช่วยจัดร้านค้า ขนของ ลงแรงด้วยตัวเองเคียงข้างทีมงานทุกคน เพื่อต้องการเข้าถึงใจของผู้ประกอบการที่เป็นพันธมิตรสำคัญ

และเมื่อภาระหน้าที่ขยับก้าวไปสู่ความรับผิดชอบที่ใหญ่ขึ้น ในฐานะ ซีอีโอของ หน่วยธุรกิจแม็คโคร ประเทศไทย “ธนิศร์” ก็ต้องทำการบ้านอย่างหนัก เพื่อลงสนามแข่งขันในธุรกิจค้าส่งค้าปลีก ที่ตลาดในเมืองไทยกำลังเป็นสมรภูมิที่มีการแข่งขันอย่างดุเดือด

สำหรับร้านบัดดี้มาร์ท ธนิศร์ได้เล่าว่า ตลอดระยะเวลาดำเนินธุรกิจในประเทศไทย แม็คโครเป็นธุรกิจค้าส่งที่มีโชห่วยเป็นหนึ่งในกลุ่มลูกค้าสำคัญ สร้างยอดขายในอัตราส่วนถึง 30% แม็คโครกับลูกค้าโชห่วยทั่วประเทศ จึงมีความผูกพันกันมานาน ในทุกปีเรามีการจัดงานตลาดนัดโชห่วย เพื่ออัปเดตเทรนด์ธุรกิจค้า ที่ร้านค้าเล็กๆ ควรรู้หรือนำไปปรับใช้ รวมถึงมีโครงการประกวดทายาทโชห่วย ซึ่งเป็นเวทีแข่งขันไอเดียพัฒนาร้านของคนรุ่นใหม่หรือลูกหลานเจ้าของธุรกิจโชห่วย เมื่อนำมาเสริมกับข้อมูลเชิงลึกที่แม็คโครมี ก็ทำให้ได้ข้อมูลที่เข้าถึงปัญหาอย่างลึกซึ้ง และสามารถสร้างรูปแบบการพัฒนาร้านค้าปลีก ที่ตอบโจทย์ให้โชห่วยได้อย่างแท้จริง

• ธนิศร์ เจียรวนนท์ เอาชนะทุกความท้าทาย ด้วยหัวใจ One Team
• พลิกโฉมแม็คโคร X โลตัส กับ 6 ขุนพลมือทองผู้บริหารรุ่นใหม่ ผสานแกร่งนำทัพก้าวกระโดดสู่ผู้นำค้าส่งค้าปลีก Omni-channel ของเอเชีย

ศิริพร เดชสิงห์ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สายงานการสื่อสารองค์กร บริษัท สยามแม็คโคร จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า

ในวิกฤตการณ์ที่เกิดขึ้น นับเป็นอีกครั้งหนึ่งที่ผู้ประกอบการร้านอาหารรายย่อยได้รับผลกระทบอย่างหนัก โดยเฉพาะจังหวัดที่มีการควบคุมเข้มข้นภายใต้ข้อกำหนดไม่ให้นั่งรับประทานที่ร้าน แม็คโครไม่นิ่งนอนใจที่จะหาหนทางช่วยเหลือ และพร้อมเคียงข้างผู้ประกอบการร้านอาหาร ด้วยการเปิดพื้นที่หน้าสาขา 83 แห่ง ให้ร้านที่สนใจหมุนเวียนมาตั้งโต๊ะขายอาหารหรือรับสั่งเดลิเวอรี่เป็นเวลา 1 เดือน ตั้งแต่ 1-31 กรกฎาคมนี้ คาดว่าจะช่วยเหลือได้มากกว่า 1,300 ราย นอกจากนี้ยังเปิดพื้นที่ประชาสัมพันธ์ร้านในช่องทางออนไลน์ของแม็คโคร มาตั้งแต่เดือนเมษายนที่ผ่านมา มีร้านอาหารมากกว่า 2,000 รายเข้าร่วมแล้ว

“เราเข้าใจดีว่าในสถานการณ์เช่นนี้โอกาสเป็นสิ่งสำคัญ ช่วงล็อกดาวน์เมื่อปีที่แล้ว เราได้ทดลองเปิดพื้นที่ฟรีให้ผู้ประกอบการร้านอาหาร ซึ่งช่วยทำให้พวกเขามียอดขายเพิ่มขึ้น มีรายได้กลับคืนมาหล่อเลี้ยงกิจการได้ ขณะที่ครั้งนี้เป็นอีกครั้งที่ธุรกิจร้านอาหารต้องเผชิญวิกฤตซ้ำซ้อน แม็คโครจึงให้ความช่วยเหลืออย่างเร่งด่วน ด้วยการเปิดพื้นที่หน้าสาขาฟรี เปิดคอร์สออนไลน์ฝึกเสริมทักษะสู้วิกฤต อาทิ การทำฟู้ดเดลิเวอรี่ รวมถึงจัดลดราคาบรรจุภัณฑ์เพื่อช่วยลดต้นทุนในการทำอาหารกล่อง เป็นการทั้งเพิ่มช่องทาง เพิ่มโอกาสการขาย และช่วยลดต้นทุนให้มีรายได้เพิ่มขึ้น”

สำหรับการเปิดพื้นที่เพื่อให้ร้านค้าขายอาหารกล่องและรับออเดอร์เดลิเวอรี่หน้าสาขาของแม็คโคร 83 แห่งจะเกิดขึ้นภายใต้มาตรการป้องกันความปลอดภัยขั้นสูงสุด อาทิ มาตรการรักษาระยะห่าง (Social distancing) ให้แต่ละบูธห่างกันอย่างน้อย 2 เมตร

รวมถึงผู้ขายประจำบูธจะต้องปฏิบัติตามมาตรการป้องกันของแม็คโครอย่างเคร่งครัด ส่วนการเปิดอบรมคอร์สออนไลน์ผ่านเว็บไซต์ www.makrohorecaacademy.com หรือ MHA จะมีผู้เชี่ยวชาญในการให้คำปรึกษาสอนทำอาหารกล่องเดลิเวอรี่ และเทคนิคการปรับตัวสู้กับทุกวิกฤตโดยไม่คิดค่าใช้จ่าย

ศิริพร เดชสิงห์ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สายงานการสื่อสารองค์กร บริษัท สยามแม็คโคร จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า

“ในช่วงสถานการณ์การแพร่ระบาดไวรัส COVID-19 ที่ส่งผลกระทบอย่างมากในขณะนี้ แม็คโครพบว่า พฤติกรรมการซื้อสินค้าของลูกค้าทั้งที่เป็นผู้ประกอบการและคนทั่วไปเปลี่ยนแปลงไป ทุกคนเน้นให้ความสำคัญกับความปลอดภัย ต้องการหลีกเลี่ยงช่วงเวลาคนหนาแน่น และมักจะซื้อสินค้าเป็นจำนวนมากขึ้นต่อครั้ง เพื่อลดความถี่ในการเดินทางออกจากบ้าน ประกอบกับการรณรงค์ของภาครัฐที่มุ่งเน้นให้ประชาชนอยู่บ้าน

แม็คโครจึงตัดสินใจปรับเวลาเปิดปิดทุกสาขาทั่วประเทศเป็น 8.00 -20.00 น. และจัดชั่วโมงพิเศษ 6.00 -8.00 น. ให้กลุ่มผู้สูงอายุ ผู้พิการ และผู้ประกอบการ เพื่อลดความเสี่ยง หลีกเลี่ยงความแออัดหนาแน่นให้กับลูกค้ากลุ่มนี้โดยเฉพาะ”

ได้ประกาศปรับเวลาเปิดปิดเป็น 8.00-20.00 น. ตั้งแต่วันที่ 1 เมษายนเป็นต้นไป เพื่อให้บริการผู้ประกอบการ ลูกค้ากลุ่มอื่นๆ เน้นให้เกิดการหมุนเวียนกันเข้ามาซื้อสินค้าในช่วงเวลาที่แตกต่างกัน โดยจะคงมาตรการนี้ไว้จนกว่าสถานการณ์จะคลี่คลาย

ย้อนผลงาน 5 ปี

โดยก่อนหน้านี้สำนักข่าวบลูมเบิร์กรายงานอ้างแหล่งข่าวใกล้ชิดว่า กลุ่ม TCC กรุ๊ปของนายเจริญ สิริวัฒนภักดี เตรียมใช้สินเชื่อระยะสั้น 2 ปีที่กู้มาจากสถาบันการเงินต่างๆ ทั้งในและต่างประเทศ ประมาณ 10,000 ล้านดอลลาร์ หรือราว 3.14 แสนล้านบาท เข้าซื้อกิจการทั้งในไทยและมาเลเซียของ “เทสโก้” ยักษ์ใหญ่ค้าปลีกสัญชาติอังกฤษ ถือเป็นความภูมิใจคนไทยที่กลับมาเป็นเจ้าของ Tesco Lotus อีกครั้ง

เมื่อสัปดาห์ที่ผ่านมา ธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานอาวุโสเครือเจริญโภคภัณฑ์ พูดถึงการเข้าร่วมแข่งขันซื้อกิจการเทสโก้ โลตัส ในประเทศไทยและมาเลเซียเป็นครั้งแรกว่า ต้องซื้อเพราะเป็นประโยชน์ต่อคนไทย มั่นใจว่าจะทำได้ดีกว่าเดิมเท่าตัว เปรียบธุรกิจเหมือนลูกที่เคยให้คนอื่นไปช่วยเลี้ยง ยืนยันไม่ผูกขาดแน่นอน

ทำให้ต้องย้อนกลับไปดูลูกคนแรก นั่นคือแม็คโคร ที่ CP ได้กลับคืนมาเมื่อ 5 ปีก่อน ว่าทำได้ดีเพียงไร

ย้อนไปในช่วง 5 ปีก่อน มีวลีเด็ดว่า “เราไม่ได้ซื้อแม็คโครในราคาแพงอย่างที่ใครคิด เพราะการซื้อครั้งนี้ เหมือนเป็นการเปิดโอกาสให้ผู้ประกอบการรายย่อยจำนวนมากสามารถทำประโยชน์ให้ประเทศชาติ ทำให้สามารถค้าส่งได้ คุณภาพดี ราคาถูก” ซึ่งเจ้าสัวธนินท์ เจียรวนนท์ ได้ให้สัมภาษณ์สื่อในวันที่ตัวเองต้องจ่ายเงิน 188,000 ล้านบาทเพื่อครอบครองแม็คโครในไทย จำนวน 57 สาขา และสิทธิ์ในการขยายแม็คโครไปยังต่างประเทศ

คำถามคือ ณ วันนี้แม็คโครในมือ “เจ้าสัวธนินท์” ผ่านมา 5 ปี ให้ผลตอบแทนที่คุ้มค่าแล้วหรือยัง?

หากวัดในแง่ผลกำไร 4 ปีกับ 9 เดือนนั้น แม็คโครมีกำไรรวมกันอยู่ที่ประมาณ 26,200 ล้านบาท แต่จะวัดแค่กำไรไม่ได้ ต้องดูมูลค่าสินทรัพย์ที่เพิ่มขึ้น ทำให้มูลค่าของบริษัทเพิ่มขึ้นด้วย โดยเฉพาะยุทธศาสตร์การขยายไปต่างประเทศ เมื่อนำจำนวนสาขามาเปรียบเทียบกันจากเมื่อ 5 ปีที่แล้ว ในช่วงที่ CPALL เข้าซื้อกิจการนั้นมี 57 สาขา แต่ในวันนี้มีถึง 123 สาขาเมื่อสิ้นปี พ.ศ. 2560 และในปี พ.ศ. 2561 ก็ถูกประมาณการอยู่ที่ 140 สาขา

กำไรที่เติบโตของแม็คโคร หลังกลับมาอยู่กับ CP

ในอดีตก่อนแม็คโครจะมาอยู่ในมือเจ้าสัว CPALL มีกำไรเฉลี่ยประมาณ 3,000 กว่าล้านบาท แต่วันนี้แม็คโครมีกำไรต่อปีสูงถึง 6,178 ล้านบาทเลยทีเดียว เติบโตจนมีขนาดใหญ่ขึ้น 200% จะเห็นว่าแนวคิดของแม็คโครนับตั้งแต่อยู่ภายใต้มือของ “เจ้าสัวธนินท์” ก็คือ แม้จะมีสาขาขนาดใหญ่ดั้งเดิมอยู่แล้ว แต่ก็เลือกที่จะเน้นขายสินค้าเฉพาะทางเฉพาะกลุ่มมากขึ้น โดยเฉพาะการนำเทคโนโลยีมาใช้ในแม็คโคร

พอมาดูตัวเลขทางการเงินย้อนหลัง ก็เป็นดังนี้

ปี 2558 ยอดขาย 155,917.19 ล้านบาท กำไร 5,378.48 ล้านบาท
ปี 2559 ยอดขาย 172,790.13 ล้านบาท กำไร 5,412.52 ล้านบาท
ปี 2560 ยอดขาย 186,754.02 ล้านบาท กำไร 6,178.13 ล้านบาท
ปี 2561 ยอดขาย 192,930.09 ล้านบาท กำไร 5,941.99 ล้านบาท
ปี 2562 ยอดขาย 206,180 ล้านบาท เติบโต 9.3% กำไรสุทธิ 6,244.59 ล้านบาท

รวมไปถึงการไม่ได้เป็นห้างค้าส่งแบบ “หลงยุค” เมื่อแม็คโครเปิดช่องทางขายออนไลน์ ทั้งผ่านหน้าเว็บไซต์ตัวเอง จนถึงการมี Makro Application ที่ปัจจุบันมียอดดาวน์โหลดใช้งานมากกว่า 300,000 ราย ดังนั้นถือเป็นการติดปีกให้กับธุรกิจค้าส่งของประเทศไทย เปิดช่องทางให้ SMEs จนมีศักยภาพในการขยายไปต่างประเทศ รวมถึงประเทศอินเดีย

สำหรับการซื้อเทสโก้ โลตัส ก็เป็นอีกกรณีหนึ่งที่จะเป็นการพลิกโฉมไฮเปอร์มาร์ท ที่เอาคนเดิมมาพัฒนา ติดปีกให้สามารถบุกตลาดออนไลน์ ในขณะที่พัฒนาธุรกิจเดิมให้แข็งแกร่ง โดยใช้คนเดิมทำเรื่องเดิมให้ดีขึ้น และเอาคนรุ่นใหม่มาทำเรื่องใหม่ๆ เช่น การทำตลาดออนไลน์ หรือธุรกิจตัวเบา

ทั้งนี้ หากดูความพึงพอใจของพนักงาน จะเทียบได้กับกรณีแม็คโครที่ยังคงมีผู้บริหารและพนักงานชุดเดิม แต่ที่เปลี่ยนแปลงคือแนวคิดในการพัฒนาแบบ “พอใจวันเดียว” ซึ่งเป็นของเจ้าสัว ที่เราต้องจับตาดูกันต่อไปว่า โลตัส จะเป็นได้อย่างแม็คโครหรือไม่

Source

สร้างพฤติกรรมคุ้นชินให้คนไทยไม่ใช้ถุงพลาสติกเวลาช้อปปิ้ง พร้อมเดินหน้าการเป็นผู้นำงดจำหน่ายโฟมบรรจุอาหาร เน้นกระตุ้นร้านอาหารใช้ผลิตภัณฑ์ย่อยสลายได้ หวังสร้างวัฒนธรรมปลอดขยะพลาสติกในไทย

ศิริพร เดชสิงห์ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สายงานการตลาด บริษัท สยามแม็คโคร จำกัด(มหาชน) กล่าวว่า

“ตั้งแต่วันแรกที่เปิดดำเนินการในประเทศไทย เมื่อ 30 ปีที่แล้ว แม็คโครให้ความสำคัญกับการดำเนินนโยบายด้านสิ่งแวดล้อม โดยเฉพาะการประกาศตัวเป็นห้างที่ไม่แจกถุงพลาสติกให้กับลูกค้าที่เข้ามาจับจ่าย ตั้งแต่เริ่มดำเนินกิจการและยังคงยืนหยัดต่อเนื่องมาถึงปัจจุบัน ยุคนั้นผู้คนพูดถึงเรากันมากทั้งตำหนิ ทั้งชื่นชม แต่ทุกอย่างก็ผ่านไปด้วยดี จวบจนวันนี้แม็คโครยังมุ่งมั่นและชัดเจนกับการดำเนินนโยบายดังกล่าวอย่างต่อเนื่อง สร้างการจดจำ และก่อเกิดพฤติกรรมความเคยชินลดใช้ถุงพลาสติกมาอย่างยาวนาน เป็นที่รู้กันเลยว่า ถ้ามาซื้อของที่แม็คโคร ไม่มีถุงพลาสติกใส่ให้

เนื่องในวันปลอดถุงพลาสติกสากล 3 กรกฎาคม แม็คโคร ได้รวบรวมตัวเลขการลดใช้ถุงพลาสติกตลอด 30 ปีที่ผ่านมา พบตัวเลขที่น่าภาคภูมิใจมาก เพราะลดไปได้แล้วกว่า 5,400 ล้านใบ นับเฉพาะ 1 ใบต่อครั้งในการจับจ่าย ซึ่งลูกค้าหลักของแม็คโครจะเป็นกลุ่มผู้ประกอบการร้านโชห่วย และผู้ประกอบการร้านอาหาร

แม็คโครตระหนักดีว่า ปัญหาขยะพลาสติกไม่ได้เป็นเรื่องของคนใดคนหนึ่งหรือประเทศใดประเทศหนึ่ง แต่เป็นเรื่องของโลก และมนุษยชาติที่จะต้องหันมาช่วยกันแก้ไข สำหรับเมืองไทยน่าดีใจที่ปีนี้ บรรดาธุรกิจค้าปลีก โดยเฉพาะห้างสรรพสินค้า ห้างค้าปลีกค้าส่งสมัยใหม่ ซูเปอร์มาร์เก็ต พากันหันมาเอาจริงกับนโยบายการงดให้ถุงพลาสติก ซึ่งแม็คโครเราได้ดำเนินนโยบายนี้มาแล้วหลายสิบปี แต่เรายังไม่หยุดนิ่งกับนโยบายเรื่องสิ่งแวดล้อม และเพิ่มระดับความสำคัญมากขึ้น

ในอนาคตจะหยุดขายโฟมบรรจุอาหารใน 12 สาขานำร่อง ใกล้แหล่งท่องเที่ยวรายแรกในไทย รวมถึงตั้งเป้าหยุดจำหน่ายโฟมบรรจุอาหารในทุกสาขาภายในปี 2564 โดยร่วมมือกับภาครัฐโดยเฉพาะกระทรวงทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม เพื่อเป็นกระบอกเสียงให้ประชาชนรับทราบ และเกิดเป็นแรงกระเพื่อมให้ภาคเอกชนรายอื่น ๆ ให้ความสำคัญในการลดจำหน่ายหรือใช้โฟมบรรจุอาหารโดยหวังว่า สิ่งเหล่านี้จะกลายเป็นวัฒนธรรมปลอดขยะพลาสติกให้กับประเทศ

วันที่ 3 กรกฎาคม นับเป็น “วันปลอดถุงพลาสติกสากล” ที่ทั่วโลกให้ความสำคัญ กับการจัดการขยะพลาสติก ซึ่งประเทศไทยมีโรดแม็ปจัดการขยะพลาสติกปี พ.ศ.2561- พ.ศ.2573 ตั้งเป้าหมายลด ละ เลิก ใช้พลาสติก มาใช้สิ่งเป็นมิตรสิ่งแวดล้อมแทน รวมถึงกำหนดเป้าหมายของปี 2565 จะเลิกใช้พลาสติก 4 ชนิด คือ ถุงหูหิ้วที่มีความหนาน้อยกว่า 36 ไมครอน กล่องโฟม หลอดพลาสติก แก้วน้ำพลาสติก เนื่องจากเกิดผลกระทบกับสิ่งแวดล้อม ระบบนิเวศทางธรรมชาติอย่างคาดไม่ถึง และเป็นหนึ่งในสาเหตุที่ทำให้เกิดภาวะโลกร้อน รวมไปถึงยังเป็นสาเหตุการตายของสัตว์ทะเลอย่าง เต่า วาฬ ฯลฯ

ที่ผ่านมา ประเทศไทยถูกจัดอยู่ในลำดับที่ 6 ของโลกที่ปล่อยขยะลงสู่ทะเลและมหาสมุทร สอดคล้องกับข้อมูลจากกรมทรัพยากรทางทะเลและชายฝั่ง ได้เปิดเผยสถิติ 10 อันดับ ขยะในทะเลไทยประจำปีงบประมาณ 2561 พบว่า ถุงพลาสติก ครองอันดับ 1 (15,154 ชิ้น) รองลงมาคือ ขวดพลาสติก,ขวดแก้ว,ถ้วย จาน โฟม,หลอดพลาสติก,เชือก,ถุงก๊อบแก๊บ,กระป๋องเครื่องดื่ม,กล่องโฟม,ห่อขนม

โดยแผนปฏิบัติการลดและเลิกการใช้ผลิตภัณฑ์พลาสติกประเภทใช้ครั้งเดียวทิ้ง (single-use plastic) จำนวน 7 ชนิด โดยวางเป้าหมายเป็นช่วงเวลา ระหว่างปี 2019-2025 ดังนี้ คือ

• ยกเลิกปี 2019 ประกอบด้วย Cap seal ฝาน้ำดื่ม โดยปกติจะผลิตจากพลาสติก PVC ฟิล์ม, ผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนผสมของสารประเภท OXO ส่วนใหญ่มักจะผสมในพลาสติกประเภท HDPE กับ LDPE และ Microbead จากพลาสติก
• ยกเลิกปี 2022 ประกอบด้วย ถุงพลาสติกหูหิ้ว ขนาดความหนาน้อยกว่า 36 ไมครอน ซึ่งส่วนใหญ่ผลิตจากพลาสติก LLDPE และ กล่องโฟมบรรจุอาหาร
• ยกเลิกปี 2025 ได้แก่ แก้วพลาสติกแบบใช้ครั้งเดียวทิ้ง และ หลอดพลาสติก ซึ่งทั้งกล่องโฟม แก้ว และหลอดพลาสติกบางส่วน ส่วนใหญ่จะผลิตจากพลาสติกประเภท polystyrene

ที่ผ่านมาหลายธุรกิจเริ่มยกเลิกการใช้พลาสติกไปแล้วเช่นกันโดยข้อมูลจาก SCB EIC ระบุว่า ภาคเอกชนไทยบางส่วนได้เริ่มยกเลิกการใช้พลาสติกแล้ว ตัวอย่างเช่น เครือ Anatara ที่เริ่มยกเลิกการใช้หลอดพลาสติกตั้งแต่วันที่ 1 ตุลาคม 2018 เป็นต้นไป ตามนโยบายลดขยะพลาสติกของโรงแรม

นอกจากนี้ร้านกาแฟ Starbucks ที่มีสาขาทั่วโลก ได้ประกาศเมื่อวันที่ 9 กรกฎาคม 2018 ที่จะเลิกใช้หลอดพลาสติกของทุกร้านภายในปี 2020

ขณะเดียวกันมาตรการลดใช้พลาสติกที่เพิ่งประกาศอย่างเป็นทางการไม่กี่วันก่อนในฝั่งของค้าปลีกทั้ง “แม็คโคร – โลตัส” ได้ออกมาขานรับด้วยแล้ว

“แม็คโคร” หยุดขายภาชนะโฟม 12 สาขาใกล้ทะเล

“แม็คโคร” ได้ออกโครงการ Say Hi to Bio, Say No to Foam ภายใต้โครงการนี้แม็คโครจะหยุดจำหน่ายภาชนะโฟมบรรจุอาหารใน 12 สาขานำร่องที่อยู่ใกล้บริเวณแหล่งท่องเที่ยวทางทะเล ได้แก่ สาขาภูเก็ต สาขากระบี่ สาขาถลางสาขาสมุย สาขาราไวย์ สาขาละมัย สาขาพะงัน สาขาป่าตอง  สาขาเกาะช้าง สาขาอ่าวนาง สาขากะรน และสาขาบ้านเพ

ขณะเดียวกันแม็คโครได้ลดพื้นที่จำหน่ายพลาสติกใช้ครั้งเดียวทิ้งให้น้อยลง และเพิ่มปริมาณการจำหน่ายผลิตภัณฑ์และบรรจุภัณฑ์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมให้มากขึ้น ตามความต้องการของตลาดและแนวโน้มพฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่ ที่ให้ความสำคัญกับการรักษาสิ่งแวดล้อม

นอกจากนี้ยังร่วมกับพันธมิตรผลิตและพัฒนาบรรจุภัณฑ์อาหารจากวัสดุธรรมชาติ ทดแทนโฟมและพลาสติก อาทิ ผลิตภัณฑ์จากชานอ้อย เส้นใยพืช กระดาษ และเส้นใยยูคาลิปตัส จำหน่ายภายใต้ตราสินค้า aro พร้อมการจัดโปรโมชั่นราคาพิเศษ 10-40 % อย่างต่อเนื่องตลอดทั้งปีเพื่อสร้างแรงจูงใจ

“โลตัส” ให้ส่วนลดลูกค้าที่นำแก้วมาเอง

ในขณะที่ “เทสโก้ โลตัส” ได้ออกมาเดินหน้าลดการใช้พลาสติกแบบครั้งเดียวทิ้ง (single-use plastic) ใช้โอกาสวันคุ้มครองโลก (Earth Day) ในวันที่ 22 เมษายน 2019 เปิดตัวโครงการ “Bring Your Own (B.Y.O)” มอบส่วนลดให้ลูกค้าที่นำแก้วส่วนตัวมากดเครื่องดื่มที่เทสโก้โลตัสเอ็กซ์เพรสและศูนย์อาหารในสาขาใหญ่ทั่วประเทศ

โดยลูกค้าที่นำแก้วน้ำส่วนตัวขนาดไม่เกิน 32 ออนซ์มาใส่เครื่องดื่ม ไม่ว่าจะเป็นน้ำอัดลม ชา กาแฟ น้ำสมุนไพร ที่เทสโก้ โลตัส เอ็กซ์เพรส และศูนย์อาหารเทสโก้ โลตัส ทุกสาขาทั่วประเทศ จะได้รับส่วนลดจากราคาเครื่องดื่มปกติทันที เช่น น้ำอัดลมขนาด 32 ออนซ์ราคาปกติแก้วละ 28 บาท ลดเหลือแก้วละ 25 บาท

ส่วนลดพิเศษจะให้ตั้งแต่วันที่ 22 เมษายนนี้ ไปจนถึง วันที่ 31 สิงหาคม 2019 หลังจากนั้นจะมีแคมเปญต่างๆ ตามมาอย่างต่อเนื่อง

อีกวิธีหนึ่งคือการปรับเปลี่ยนฟอร์แมตสาขา เติมเทคโนโลยีเข้าไปให้ไฮเทคมากขึ้นซึ่งวิธีนี้ “แม็คโคร” ห้างค้าปลีกค้าส่งอายุ 30 ปี และมีฐานลูกค้ากว่า 3 ล้านคน กำลังจะหยิบเอามาใช้ โดยเตรียมเปิด “แม็คโคร ดิจิทัล สโตร์” แห่งแรกที่ลาดกระบัง เห็นแน่ๆ ไตรมาส 3 นี้ สาขานี้จะเป็น “ฟู้ดเซอร์วิส” ฟอร์แมตที่เน้นขายสินค้าให้กับกลุ่มโฮเรก้าและร้านอาหาร สาขานี้มีพื้นที่ราว 2,500 ตารางเมตร ใช้งบลงทุนราว 250 ล้านบาท มากกว่าการลงทุนปรกติ 30 ล้านบาท

สิ่งที่จะได้เห็นจาก “ดิจิทัล สโตร์” เริ่มต้นตั้งแต่ทางเข้า จะมีจอทัชสกรีนให้ลูกค้าได้ค้นหาโปรโมชั่น ต่อไปแม็คโครบอกว่าอาจจะไม่ต้องพิมพ์โปรชัวร์แจกตามบ้าน ลดต้นทุนได้มากกว่า รวมไปถึงอนาคตจะสามารถออกโปรโมชั่นเฉพาะบุคคลได้ด้วย นอกจากนั้นยังมีป้ายราคาที่ปรับเป็นจอ LCE ไม่ต้องปรินต์ไปเปลี่ยนเหมือนเดิม

แต่ไฮไลต์อยู่ที่การคิดราคาถึงรถเข็น โดยแม็คโครบอกว่าลูกค้าที่มาฟู้ดเซอร์วิส มักจะซื้อของเยอะราว 2 รถเข็น การไปต่อคิวคิดเงินที่แคชเชียร์ทีเดียวอาจจะนานเกินไป วิธีใหม่นี้เมื่อมาแคชเชียร์ก็จ่ายเงินเลย และยังเตรียมเพิ่มช่องทางจ่ายเงินอื่นๆ อีกเช่น E-Wallet และ QR Code อีกหนึ่งวิธีที่อาจจะเห็นในสาขาใหม่ คือสินค้าไม่เยอะอาจจะสามารถคิดเงินเองได้เลย แต่วิธีนี้ต้องรอดูความพร้อมก่อน

5,800 ล้านบาท งบลงทุนในปี 2019

สำหรับภาพรวมงบลงทุนของแม็คโครในปี 2019 วางงบไว้ทั้งหมด 5,800 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากปีก่อน 3,300 ล้านบาท หลักๆ 3,100 ล้านจะถูกใช้สำหรับลงทุนในประเทศไทย ทั้งรีโนเวตสาขาเดิม และเปิดสาขาใหม่ 7-8 สาขาหลักๆ จะเปิดฟู้ดเซอร์วิส อีกส่วนหนึ่งจะยกเครื่องระบบหลังบ้าน เพื่อเตรียมรับความพร้อมในอนาคค

ปัจจุบันแม็คโครมีสาขาในเมืองไทยทั้งหมด 129 สาขา ใน 6 ฟอร์แมต แบ่งเป็นสาขาในกรุงเทพมหานครและปริมณฑล จำนวน 33 สาขา และสาขาในต่างจังหวัด จำนวน 96 สาขา โดยมีพื้นที่การขายรวมประมาณ 747,802 ตารางเมตร ได้แก่

1. ศูนย์จำหน่ายสินค้าแม็คโคร จำนวน 79 สาขา แต่ละสาขามีพื้นที่ขายโดยเฉลี่ยประมาณ 5,500 – 12,000 ตารางเมตร จับกลุ่มกลุ่มผู้ประกอบการร้านโชห่วยและร้านค้าปลีกรายย่อย

2. แม็คโครฟู้ดเซอร์วิส จำนวน 25 สาขา มีพื้นที่ขายโดยเฉลี่ยตั้งแต่ 1,000 – 5,000 ตารางเมตร จับกลุ่มกลุ่มโฮเรก้าโดยเฉพาะ เช่น อาหารสด และอาหารแช่แข็ง อาหารแห้ง เครื่องครัว อุปกรณ์ในการเตรียมอาหาร และของใช้ที่จำเป็นสำหรับธุรกิจร้านอาหารและโรงแรม

3. อีโค พลัส จำนวน 13 สาขา พื้นที่เฉลี่ย 7,000 ตารางเมตร กลุ่มลูกค้ามีทั้งโฮเรก้า และผู้ค้าปลีกรายย่อย โดยรูปแบบสาขานี้จะมีพื้นที่อาหารสดให้กับกลุ่มโฮเรก้าเพิ่มขึ้น เน้นเปิดในทำเลพื้นที่ที่มีธุรกิจโรงแรม ร้านอาหารและจัดเลี้ยงจำนวนมาก และมีศักยภาพในการเติบโต เช่น สาขาพัทยา ภูเก็ต และเชียงใหม่ (หางดง) เป็นต้น

4. แม็คโครฟู้ดช้อป 5 สาขา มีพื้นที่ขายโดยเฉลี่ย600 – 800 ตารางเมตร จับกลุ่มโฮเรก้าในพื้นที่สามารถซื้อสินค้าได้สะดวกขึ้นโดยไม่ต้องเดินทางไกล เพราะเป็นศูนย์จำหน่ายสินค้าอาหารสด อาหารแช่แข็งขนาดเล็กแต่ครบวงจร

5. ร้านสยามโฟรเซ่น จำนวน 7 สาขา ถูกพัฒนาขึ้นเพื่อจำหน่ายผลิตภัณฑ์อาหารแช่แข็งและอาหารแห้งที่เกี่ยวเนื่องกับการประกอบธุรกิจบริการด้านอาหารให้แก่กลุ่มโฮเรก้าเป็นหลัก มีพื้นที่การขายเฉลี่ย 80-260 ตารางเมตร

สุชาดา อิทธิจารุกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร – กลุ่มธุรกิจสยามแม็คโคร กล่าวว่า

“ปี 2018 แม็คโครเติบโต 3.3% มีรายได้รวม 1.9 แสนล้าน รายได้เฉพาะการขาย 1.88 แสนล้าน สำหรับปี 2019 ตั้งเป้าเติบโตตาม GDP ของประเทศ ส่วนความท้าทายก็คงเจอการแข่งขันตามปรกติ ซึ่งแม็คโครผ่านวิกฤตต้มยํากุ้งมาได้ ก็ไม่มีอะไรหนักหนาสาหัสแล้ว”

อีก 5 ปีรายได้จากต่างประเทศต้องเพิ่มเป็น 20%

อีกหนึ่งเป้าหมายที่แม่ทัพแม็คโครวางไว้ คือ การขยับรายได้จากต่างประเทศซึ่งวันนี้ขยายไป 9 ประเทศ ผ่าน 2 รูปแบบ ได้แก่ การเปิดสโตร์กับกลุ่มธุรกิจฟู้ดเซอร์วิส ซึ่งเป็นการขายสินค้าให้กับผู้ประกอบการโดยตรง ปัจุบันมีสัดส่วนราว 4% ต้องการเพิ่มเป็น 20%

เป้าหมายดังกล่าวสะท้อนจากเม็ดเงินลงทุนที่วางไว้สำหรับต่างประเทศ 2,700 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากปีก่อนที่ใช้ราว 750 ล้านบาทเท่านั้น หลักๆ จะขยายสาขาไปอีก 2 ประเทศ ได้แก่ จีน ลงทุนเอง 100% เบื้องต้นจับเฉพาะมณฑลกวางโจวก่อน ด้วยมีประชากรหลัก 100 ล้านคน จึงมีร้านอาหารเยอะเหมาะกับฟอร์แมตฟู้ดเซอร์วิส คาดเปิด 2 สาขา อีกประเทศคือ เมียนมา ลงทุนเอง 100% เช่นเดียวกัน ถ้าไม่มีอะไรผิดพลาดจะได้เห็น 1 สาขา

ก่อนหน้านี้แม็คโครได้ลุยเปิดสาขาในต่างประเทศตั้งแต่ปี 2017 โดยเริ่มที่อินเดียปัจจุบันมี 3 สาขาอยู่ในกรุงนิวเดลีทั้งหมด อีกประเทศคือกัมพูชา 3 สาขาในกรุงพนมเปญและเสียมเรียบ

โดยการไปแต่ละประเทศต้องศึกษาพฤติกรรมของผู้บริโภคให้ดี อย่างอินเดีย แม้จะเป็นประเทศขนาดใหญ่มีประชากร 1,300 ล้านคน แต่ไม่เหมาะกับการเปิดฟอร์แมตขนาดใหญ่ เพราะคนอินเดียไม่ชอบเดินทางไกล จึงต้องเปิดสาขาขนาด 2,000 ตารางเมตรแทน อีกอย่างแม้อยู้ในเมืองหลวงเหมือนกัน แต่รูปแบบร้านก็ทำเหมือนกันไม่ได้ เพราะแต่ละพื้นที่มีความต้องการไม่เหมือนกัน

สำหรับกลยุทธ์การขยายสาขานั้น “สุชาดา” บอกว่า ปีแรกควรจะเปิดสัก 2 สาขา เพื่อศึกษาพฤติกรรมของผู้บริโภค และปรับเปลี่ยนไปตามนั้น ปีที่ 2 ยังไม่ควรขยาย ค่อยมาเพิ่มสาขาในปีที่ 3 จะเพิ่ม 3-4 สาขาก็ว่าไป โดยแต่ละสาขาตั้งเป้าคืนทุน 3 ปี

“วิธีการขยายสาขาแบบนี้แม็คโครเรียนรู้จากกลุ่มผู้ถือหุ้นเดิม อย่างแต่ก่อนเมื่อ 30 ปีที่แล้วมีการมองว่าเมืองไทยเหมาะที่จะเปิดแค่ 9 แห่งเท่านั้น แต่ดูวันนี้มี 100 กว่าสาขาเข้าไปแล้ว ที่เป็นอย่างนั้นเพราะช่วงแรกต้องทำให้คนรู้จักก่อน เมื่อคนติดการขยายสาขาจะไม่เป็นปัญหาเลย”

สำหรับการขายเทขายหุ้นดังกล่าว ซีพี ออลล์ให้เหตุผลว่าต้องการเพิ่มสภาพคล่อง หรือ Free Float ให้กับหุ้นของ MAKRO มากยิ่งขึ้น นำไปสู่การสร้างความน่าสนใจให้แก่นักลงทุนด้วย ทั้งนี้ ต้นเดือนมีนาคมที่ผ่านมาหุ้น MAKRO มี Free Float ต่ำเพียง 2.12% เท่านั้น โดยสัดส่วนหุ้นใหญ่ทางซีพี ออล์ยังกุมไว้เหนียวแน่น ไม่ปล่อยออกมามากนัก เพื่อที่จะรักษาสิทธิ์ในการเป็นผู้กุมบังเหียนธุรกิจไว้ในมือนั่นเอง

แต่หลังทำรายการดังกล่าว ซีพี ออลล์ จะลดสัดส่วนการถือหุ้นใน MAKRO ลงเล็กน้อย จาก 97.88% เหลือ 93.08% ของจำนวนหุ้นที่จำหน่ายได้แล้วทั้งหมด

ทั้งนี้ บริษัทการันตีว่า การขายหุ้น MAKRO ครั้งนี้จะไม่กระทบต่อโครงสร้างการจัดการ ตลอดจนนโยบาย หรือแผนขับเคลื่อนธุรกิจใด ๆของห้างแม็คโคร ทุกอย่างยังคงเดินหน้าตามเดิม  

สำหรับแม็คโคร ถือเป็นศูนย์จำหน่ายค้าส่งประเภทเงินสด (Cash&carry) หัวหอกสำคัญของ “เครือเจริญโภคภัณฑ์” หรือซีพี ที่รบเคียงบ่าเคียงไหล่ร้านสะดวกซื้อ “เซเว่น อีเลฟเว่น” มีสาขากระจายทั่วไทยกว่า 100 สาขา และมีโมเดลร้านสาพัดรูปแบบเจาะกลุ่มเป้าหมายกินรวบตั้งแต่ร้านค้าโชห่วยไปจนถึงตลาด โรงแรม ภัตตาคารร้านอาหาร และบริการจัดเลี้ยง หรือโฮเรก้า (HoReCa)

ในแต่ละปีบริษัทยังโกยรายได้หลัก “แสนล้านบาท” และกำไรอีกอื้อซ่า โดยปี 2560 ที่ผ่านมา แม็คโครทำเงินมากกว่า 1.86 แสนล้านบาท กำไรกว่า 6,100 ล้านบาท และเมื่อรวมกับบริษัทแม่อย่างซีพี ออลล์ เรียกว่าทำเงินเป็นกอบเป็นกำกว่า 4.89 แสนล้านบาท โกยกำไรกว่า 1.9 หมื่นล้านบาท.