Unilever ยักษ์ใหญ่ในด้านสินค้าอุปโภคบริโภค ประกาศปรับโครงสร้างองค์กรอีกครั้ง โดยบริษัทได้แยกธุรกิจไอศกรีมออกมาเป็นบริษัทใหม่ ขณะเดียวกันก็มีการประกาศปลดพนักงานจำนวนมากถึง 7,500 คน เพื่อที่จะทำให้บริษัทมีผลตอบแทนต่อผู้ถือหุ้นได้ดีมากขึ้น

โดยต้นกำเนิดของธุรกิจไอศกรีมของ Unilever นั้นต้องย้อนกลับไปในฤดูร้อนปี 1913 เมื่อ Thomas Wall เริ่มขายไอศกรีมในร้านขายเนื้อของครอบครัวในกรุงลอนดอน ก่อนที่จะมีการซื้อกิจการผู้ผลิตไอศกรีมรายต่างๆ จนท้ายที่สุดบริษัทกลายเป็นผู้เล่นรายใหญ่ของตลาดไอศกรีม และไอศกรีมของบริษัทมีวางขายมากกว่า 60 ประเทศ

ธุรกิจไอศกรีมที่จะแยกออกไปใหม่นั้น บริษัทจะมีแบรนด์ธุรกิจไอศกรีมที่ขายดีที่สุด 5 ใน 10 อันดับแรกของโลก เช่น Wall’s และ Magnum รวมถึง Ben & Jerry’s เป็นต้น โดยรายได้จากธุรกิจไอศกรีมของ Unilever ก่อนแยกออกมาเป็นบริษัทใหม่ในปี 2023 อยู่ที่ 7,900 ล้านยูโร คิดเป็นสัดส่วนมากถึง 16% ของรายได้รวมทั้งหมด

บอร์ดผู้บริหารของ Unilever ได้ตัดสินใจที่จะแยกธุรกิจไอศกรีมออกมาเป็นบริษัทใหม่จะทำให้ผู้บริหารของธุรกิจไอศกรีมนั้นสามารถจัดสรรโครงสร้างทางการเงิน หรือแม้แต่กลยุทธ์ทางธุรกิจได้เป็นอิสระมากขึ้น

Hein Schumacher ซึ่งเป็น CEO ของ Unilever ได้กล่าวว่า ธุรกิจไอศกรีมถือว่าเป็นธุรกิจที่มี “ลักษณะเฉพาะ” ไม่ว่าจะเป็นความต้องการที่ขึ้นอยู่กับฤดูกาล ขณะเดียวกันเรื่องของห่วงโซ่อุปทานก็ต้องสามารถรองรับสินค้าแช่แข็งได้ และเขายังชี้ว่า เพื่อการเติบโตในอนาคตของ Unilever และธุรกิจไอศกรีม ควรมีการแยกธุรกิจ เพื่อที่แต่ละฝ่ายจะได้รับสิ่งที่ดีที่สุด

สาเหตุหลักๆ ที่ทำให้บริษัทตัดสินใจที่จะแยกธุรกิจไอศกรีมออกมาก็คือแรงกดดันจากกลุ่มนักลงทุน หรือแม้แต่บริษัทประกัน Aviva ที่เป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ต้องการให้บริษัทสร้างผลตอบแทนต่อผู้ถือหุ้นมากขึ้น ขณะเดียวกันบริษัทก็วางแผนที่จะประหยัดค่าใช้จ่ายให้ได้ 800 ล้านยูโรภายในปี 2027 จึงทำให้มีแผนดังกล่าวออกมา

ในแผนปรับโครงสร้างดังกล่าว ยังมีการปลดพนักงานมากถึง 7,500 ราย ซึ่งคิดเป็นสัดส่วน 5.9% ของพนักงานทั้งหมดกว่า 128,000 ราย

Unilever กล่าวว่าการแยกธุรกิจไอศกรีมออกมาเป็นบริษัทใหม่จะแล้วเสร็จภายในปี 2025 และหลังจากนี้บริษัทจะเหลือธุรกิจหลักๆ เช่น ธุรกิจความงามและสุขภาพ ธุรกิจสินค้าดูแลส่วนบุคคล ธุรกิจสินค้าเกี่ยวกับการดูแลบ้าน และธุรกิจสินค้าโภชนาการ เท่านั้น 

ที่มา – Euronews, CNN, CBS News

28 ปีแดรี่ควีนกับตำแหน่งผู้นำตลาดไอศกรีมไทย

หากพูดถึงตลาดไอศกรีมประเทศไทยคาดว่ามีมูลค่าประมาณ 25,000 ล้านบาท โดยจะแยกเป็น ตลาดแพ็กเกจ เช่น ไอศกรีมที่ขายในร้านสะดวกซื้อประมาณ 15,000 ล้านบาท และ ตลาดอันแพ็กเกจ เช่น Swensen’s , Baskin-Robbins, Clod Stone และแดรี่ควีน มูลค่า 10,000 ล้านบาท

สำหรับ แดรี่ควีน ถือเป็นแบรนด์ที่มีอายุกว่า 80 ปี สำหรับประเทศไทยก็ทำตลาดมานาน 28 ปี ซึ่งปัจจุบันแดรี่ควีนก็ถือเป็นแบรนด์เป็นผู้นำตลาดไอศกรีมอันแพ็กเกจในไทย โดยมีส่วนแบ่งตลาดประมาณ 30-40% และถ้ารวมกับ สเวนเซ่นส์ ที่เป็นแบรนด์ในเครือไมเนอร์ก็แทบจะครองตลาด เพราะในตลาดกรุงเทพฯ และปริมณฑลอาจมีคู่แข่งเยอะ แต่ในต่างจังหวัดแทบไม่มีคู่แข่งเลย

อย่างไรก็ตาม การตบเท้าเข้ามาของแบรนด์ไอศกรีมซอฟต์เสิร์ฟจากจีน โดยเฉพาะ Mixue จะมาสั่นคลอนบัลลังก์ของแดรี่ควีนหรือไม่นั้น ธนกฤต กิตติพนาชนม์ ผู้จัดการทั่วไป บริษัท ไมเนอร์ ดีคิว จำกัด บริษัทในเครือ ไมเนอร์ กรุ๊ป ก็ยังมองว่า คนละเซกเมนต์กัน โดยแดรี่ควีนมี Core Product คือ บริซซาร์ด ซึ่งคิดเป็นรายได้ถึง 60% ตามด้วย เค้ก, ซันเดย์, โคน และเครื่องดื่ม ซึ่งต่างจากคู่แข่งที่เน้นที่ไอศกรีมซอฟต์เสิร์ฟและเครื่องดื่มเป็นหลัก

นอกจากนี้ แดรี่ควีนจะมีความ พรีเมียม มากกว่า เนื่องจากช่วงราคาของแดรี่ควีนมีความกว้างเริ่มตั้งแต่ 12-400 บาท ทำให้ลูกค้ามีทางเลือก ขณะที่ Position ของแบรนด์ก็จะเน้นไปที่ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ที่จะออกทุก ๆ 30-45 วัน

“เราไม่ได้มองว่าแข่งขันกันโดยตรง เพราะ Positioning หรือ Core Product เราไม่เหมือนกัน เรามีโคนก็จริงแต่ไม่ใช่โปรดักส์หลักของเรา และเราก็มั่นใจในคุณภาพมากกว่า”

เมนูซีซันนอลกลยุทธ์สำคัญสร้างการเติบโต

ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา (2021-2023) แดรี่ควีนสามารถเติบโตได้ 30% โดยหนึ่งในกลยุทธ์สร้างการเติบโตก็คือ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อออกเป็นเมนู Limited Time Offer (LTO) ในแต่ละซีซันนอล ซึ่งเมนู LTO เหล่านี้สามารถสร้างการเติบโตในช่วงเวลานั้นได้เฉลี่ย 9-15% ไม่ว่าจะเป็นเมนู บลิซซาร์ดโอวันตินภูเขาไฟ ที่ขายได้กว่า 1 ล้านถ้วยใน 1 เดือน หรืออย่าง บลิซซาร์ดปังกรอบชาไทย ก็ทำนิวไฮ

โดยเบื้องหลังการออกเมนู LTO เหล่านี้นั้น ธนกฤต เล่าว่า ต้องเห็นแล้วเข้าใจไม่ต้องอธิบายสามารถซื้อได้เลย อย่างไรก็ตาม ทุกเมนูใหม่ที่จะปล่อยต้องมั่นใจว่า ขายได้ ดังนั้น กว่าเมนูใหม่ของแดรี่ควีนออกมาต้องใช้เวลาประมาณ 1 ปี ในการเตรียมพร้อม โดยแบ่งเป็นกระบวนการทดลองอย่างน้อย 6 เดือน และอีก 6 เดือนรอให้บริษัทแม่อนุมัติ ดังนั้น เมนูใหม่ ๆ ออกมาเพียงประมาณ 7 เมนูต่อปีเพราะข้อจำกัดด้านเวลา และเมนูใหม่ที่ออกมาจะเป็นการปรับปรุงเมนูที่เคยประสบความสำเร็จให้ดียิ่งขึ้น

“เรามองว่าเราไม่ต้องเป็นผู้นำทุกเรื่อง แต่ต้องเร็วพอที่จะตามเทรนด์ เพราะเราเป็นองค์กรใหญ่ และทุกเมนูใหม่ที่ออกมาต้องสำเร็จเพราะแฟรนไชส์เราต้องกำไรด้วย ดังนั้น เมนูซีซันนอลที่ออกมาแต่ละปีก็จะปรับปรุงให้ดีขึ้นกว่าเดิม เพราะเราเรียนรู้จากอินไซต์หลังจากที่ปล่อยไปแล้ว เพื่อให้ลูกค้าตื่นตัวและตื่นเต้นกับสินค้าใหม่ ๆ”

ปักเป้า 1,000 สาขาใน 5 ปี

หากพูดถึงสาขาของแดรี่ควีน หลายคนก็จะคุ้นเคยกับแบบ คีออส ที่แค่ยืนสั่งรอรับของ ซึ่งปัจจุบันสาขาแบบคีออสมี ประมาณ 520 สาขา โดยเป็นสาขาที่ เปิดเอง 230 สาขา และ แฟรนไชส์ 290 สาขา ซึ่งในส่วนของร้านคีออส แดรี่ควีนมีแผนจะ รีโนเวต 80 สาขา และ เปิดเพิ่ม 40 สาขา โดยแบ่งเป็นเปิดเองและแฟรนไชส์อย่างละครึ่ง และจะเน้นไปที่พื้นที่ นอกมอลล์ มากขึ้น เช่น มหาวิทยาลัย, โรงพยาบาล, แหล่งชุมชน และร้านแวร์เฮาส์อย่างแม็คโคร, โกโฮลเซลล์ เป็นต้น ซึ่งภายใน 5 ปี แดรี่ควีนก็มีเป้าหมายที่จะเปิดสาขาให้ครบ 1,000 สาขา

โดย ธนกฤต อธิบายว่า การที่แดรี่ควีนจะ ขยาย 500 สาขาใน 5 ปีนั้นเป็นไปได้ แม้ว่าที่ผ่านมาแดรี่ควีนจะใช้เวลาถึง 28 ปีในการขยายถึง 500 สาขาก็ตาม แต่เพราะความพร้อมของตลาดต่างจังหวัดที่มีร้านคาเฟ่เปิดเป็นจำนวนมาก ดังนั้นจึงเชื่อว่าแดรี่ควีนจะขยายได้อีก 500 สาขาใน 5 ปี

“ที่เราไม่ได้ขยายสาขาอย่างรวดเร็วเหมือนผู้เล่นบางราย เป็นเพราะเราห่วงว่าคนที่ซื้อแฟรนไชส์เราไปแล้วจะต้องทำกำไรได้จริง ๆ ดังนั้น เราจึงไม่ได้เร่งขยายมากนัก แต่ตอนนี้เราเห็นแล้วว่าตลาดต่างจังหวัดพร้อมแล้ว และจำนวน 1,000 สาขาก็เชื่อว่าจะเหมาะสมที่จะให้เจ้าของแฟรนไชส์สามารถทำกำไรได้”

DQ Lounge ร้านแบบใหม่นั่งได้ยาว ๆ

แต่ที่น่าสนใจคือ รูปแบบใหม่ของร้านแดรี่ควีนอย่าง DQ Lounge ที่ตั้งอยู่ที่เซ็นทรัลเวสต์เกตเป็นสาขาแรก โดยเลาน์คอนเซ็ปต์นี้เกิดจากไอเดียที่ต้องการให้แดรี่ควีนมีพื้นที่ให้ลูกค้าได้ แวะพัก เติมพลังให้กับชีวิต โดยจะมีที่นั่งประมาณ 20-30 ที่ และมีเมนูใหม่ ๆ ที่ขายเฉพาะใน DQ Lounge อาทิ เบเกอรี่ และ พาร์เฟต์

หลังจากที่ทดลองเปิดไปพบว่า ลูกค้าใช้เวลาประมาณ 30 นาที/ครั้ง และยอดใช้จ่ายต่อบิลอยู่ที่ 80 บาท ซึ่งสูงกว่าสาขาคีออสที่มียอดใช้จ่ายเฉลี่ยที่ 60 บาท ดังนั้น จะเห็นว่า DQ Lounge สามารถเพิ่มยอดใช้จ่ายของลูกค้าได้ ซึ่ง ธนกฤต อยากจะขยาย DQ Lounge ให้มีครบทุกจังหวัดทั่วประเทศไทย แต่ในปีนี้จะเริ่มขยายเพิ่มอีก 10 สาขา เป็นสาขาที่เปิดเอง 8 สาขา และแฟรนไชส์ 2 สาขา อยู่ในกรุงเทพฯ และปริมณฑลเป็นหลัก

“ห้างฯ ไหนคนเดินเยอะก็จะมีโอกาสเพิ่ม DQ Lounge แต่ความยากคือ ห้างฯ ไม่อยากให้มีแบรนด์ซ้ำ ดังนั้น เราก็ต้องพิสูจน์ให้เขาเห็นว่า DQ Lounge จะช่วยเพิ่มยอดขายหรือดึงทราฟฟิกอย่างไร”

EV Truck ยิ่งเพิ่มความคล่องตัว

อีกรูปแบบที่จะได้เห็นมากขึ้นก็คือ EV Truck ซึ่งปัจจุบันมี 1 คัน ซึ่ง ธนกฤต มองว่า EV Truck จะช่วยเพิ่มโอกาสในการเข้าถึงงานอีเวนต์ต่าง ๆ เช่น คอนเสิร์ต ซึ่งจะยิ่งเพิ่มโอกาสในการขาย นอกจากนี้ ยังใช้เป็นร้านค้าทดลองตลาดให้กับทำเลที่จะเปิดแฟรนไชส์ เพื่อดูว่าพื้นที่เหล่านั้นมีศักยภาพพอหรือไม่ก่อนจะลงทุนเปิดร้านจริง

โดยในปีนี้ บริษัทมีแผนจะเพิ่ม EV Truck อีก 5 คัน โดยบริษัทจะเปิดเองทั้งหมด เบื้องต้น EV Truck แต่ละคันจะขับได้เฉพาะในเขตหรือจังหวัดของตัวเองเท่านั้น ไม่สามารถข้ามได้

กลับมาโฟกัสเรื่องคนและการสื่อสาร

กลยุทธ์สุดท้ายจะเป็น การสื่อสาร โดยแบรนด์จะใช้โซเชียลมีเดียทุกแพลตฟอร์มเพื่อเข้าถึงลูกค้า แต่การสื่อสารจะนี้จะไม่ใช่การทำให้ ลูกค้าบอกปากต่อปาก แต่จะใช้ พนักงาน โชว์ความสามารถเพื่อแสดงให้เห็นถึง คุณภาพของสินค้า เนื่องจากสินค้าส่วนใหญ่ของแดรี่ควีนเป็นการทำที่หน้าร้าน 100% ไม่ว่าจะเป็นไอศกรีมหรือเค้ก

จากกลยุทธ์ทั้งหมด ธนกฤต เชื่อว่าปีนี้แดรี่ควีนจะสามารถเติบโตได้ 30% ซึ่งคงต้องจับตาดูกันว่าจะสามารถเติบโตได้อย่างที่หวังไหม และผู้เล่นใหม่ที่กำลังมาแรงจะมีกลยุทธ์อะไรในการบุกตลาดไทยนอกเหนือจากการขยายสาขาอย่างรวดเร็ว

หากวัดจากแบรนด์ที่มีการค้นหาผ่าน Google ในไทย Mixue เป็นรองแค่สุกี้ตี๋น้อยและชาตรามือเท่านั้น โดยหนึ่งในสาเหตุคนไทยให้ความสนใจแบรนด์ Mixue คงหนีไม่พ้น สาขา ที่ขยายอย่างรวดเร็ว และ ราคา ที่เข้าถึงได้ โดยเพียงระยะเวลาแค่ 1 ปี ก็สามารถขยายสาขามากกว่า 200 สาขา ในกรุงเทพฯ และปริมณฑล คำถามคือ Mixue เป็นใคร ทำไมถึงขยายสาขาได้เร็วขนาดนี้?

จุดเริ่มต้นของ Mixue นั้นต้องย้อนไปเมื่อ 26 ปีก่อน ในปี 1997 นักศึกษาชายปี 4 นามว่า จาง หงเซา (Zhang Hongcho) เป็นผู้ให้กำเนิด ในตอนแรก จางไม่ได้มีไอเดียเปิดร้านไอศกรีม แต่เริ่มต้นจาก ร้านขายน้ำแข็งไส เนื่องจากจากเคยมีประสบการณ์เป็นพนักงานพาร์ตไทม์ในร้านน้ำแข็งไสมาก่อน แต่สุดท้ายก็ไม่เวิร์ก

จากนั้นจางก็ปรับจากน้ำแข็งไสแบบเดิมมาเป็น บิงซู พร้อมเปิดร้านร้านใหม่ชื่อ Mixue Bingcheng (แปลว่า ปราสาทหิมะรสน้ำผึ้ง) แต่จุดเปลี่ยนสำคัญมาจากกระแส ไอศกรีมซอฟต์เสิร์ฟ จากญี่ปุ่นกำลังได้รับความนิยมอย่างมากในจีน ทำให้ Mixue ลองบ้าง แต่จุดสำคัญที่ทำให้แบรนด์ขายดีเป็นเทน้ำเทท่าก็คือ ราคา โดย Mixue ขายเพียง 2 หยวน หรือประมาณ 10 บาท เท่านั้น จากที่ตลาดขายกันอยู่ประมาณ 10 หยวน หรือประมาณ 50 บาท จากนั้น Mixue ก็เพิ่มสินค้าอื่น ๆ เข้ามา อาทิ ชานมไข่มุก, น้ำผลไม้ และสมูทตี้

โดยสาเหตุที่ทำให้ Mixue สามารถทำราคาได้ดีกว่าคู่แข่งก็คือ การพัฒนาระบบการบริหาร Supply Chain เป็นของตัวเอง ทำให้ Mixue มีต้นทุนที่ถูกกว่าคู่แข่งถึง 20% แน่นอนว่าไม่ใช่แค่ราคาที่ทำให้ Mixue มาได้ไกลขนาดนี้ แต่การตลาดของแบรนด์ก็เป็นจุดสำคัญ ด้วยโลโก้ ตุ๊กตาหิมะสีขาว ตัดกับพื้นหลังสีแดง และยังมีเพลงโฆษณาฮิตติดหู

จนมาปี 2007 จางก็ตัดสินใจขายแฟรนไชส์ Mixue Ice Cream & Tea ทำให้สามารถขยายสาขาในจีนได้อย่างรวดเร็ว และในปี 2008 ก็ได้ขยับออกจากจีนโดยเปิดสาขาแรกที่ เวียดนาม จนปัจจุบัน Mixue ได้ขยายไปใน 11 ประเทศ มีสาขามากกว่า 30,000 สาขา มากสุดเป็น อันดับ 5 ของโลก เป็นรองเพียงแมคโดนัลด์, ซับเวย์, สตาร์บัคส์ และ เคเอฟซี

ทั้งนี้ รายได้ของ Mixue ปี 2021 อยู่ที่ 1.36 หมื่นล้านหยวน (ราว 6.6 หมื่นล้านบาท) เพิ่มขึ้น 31.15% เมื่อเทียบเป็นรายปี กำไรสุทธิเพิ่มขึ้น 5.3% และช่วง 9 เดือนแรกของปี 2566 อยู่ที่ 1.54 หมื่นล้านหยวน (7.4 หมื่นล้านบาท) เพิ่มขึ้น 46% เมื่อเทียบเป็นรายปี โดยมีกำไรสุทธิ 51%

และเพื่อผลักดันการเติบโตของธุรกิจในต่างประเทศ ขยายกำลังการผลิต และปรับปรุงระบบโลจิสติกส์ Mixue มีแผนจะทำ IPO ในตลาดหุ้นฮ่องกง โดยตั้งเป้าจะระดมทุนให้ได้ 1 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ หรือราว 3.4 หมื่นล้านบาท จากที่ก่อนหน้านี้ Mixue เคยระดมทุนได้รวม 8.5 พันล้านหยวน หรือราว 4.25 หมื่นล้านบาท และหากการ IPO ครั้งนี้สำเร็จ มีการประเมินว่า Mixue จะมีมูลค่าบริษัทกว่า 3.3 แสนล้านบาท

สำหรับประเทศไทย Mixue ตั้งเป้าไว้ว่าจะเปิดแฟรนไชส์ให้ได้ 2,000 สาขา ภายใน 3 ปี สำหรับใครที่สนใจจะซื้อแฟรนไชส์ Mixue ก็อาจจะต้องมีทุนหนาสักหน่อย เพราะต้องมีพื้นที่ใช้สอยไม่ต่ำกว่า 30 ตร.ม. และต้องจ่าย

• ค่าแฟรนไชส์ 50,000 บาทต่อปี

• ค่าการจัดการ 25,000 บาทต่อปี

• ค่าฝึกอบรม 10,000 บาทต่อปี

• ประกัน 100,000 บาท

• อุปกรณ์ 450,000 บาท

• วัตถุดิบ 250,000 บาท

• ค่าตรวจสอบรายปี ในกรุงเทพฯ 2,500 บาท และ ต่างจังหวัด 5,000 บาท

คงต้องรอดูกันว่าปราสาทน้ำแข็งรสน้ำผึ้งของ King Snowman จะไปได้ไกลแค่ไหน เพราะด้วยความที่ตลาดส่วนใหญ่มีสินค้าคล้าย ๆ กัน ทำให้การแข่งขันค่อนข้างรุนแรง และหากจะใช้แค่กลยุทธ์ด้านราคาจะยั่งยืนเพียงพอหรือไม่ ต้องติดตามกันต่อไป

“แดรี่ควีน” อยู่ในไทยมานาน 26 ปี ปัจจุบันเปิดไปแล้ว 500 สาขาทั่วประเทศ ถือเป็นแบรนด์ไอศกรีมที่ติดตลาดในกลุ่มราคาจับต้องได้

เราได้พูดคุยกับ “นครินทร์ ธรรมหทัย” ผู้จัดการทั่วไป บริษัท ไมเนอร์ ดีคิว จำกัด ในเครือไมเนอร์ กรุ๊ป และทีมงานการตลาดของแดรี่ควีน พบว่า บทเรียนในช่วงโควิด-19 เป็นจุดเปลี่ยนสำคัญ แม้ว่าแดรี่ควีนจะได้รับผลกระทบไม่มากเนื่องจากเป็นสินค้าราคาสบายกระเป๋า และมีหลายสาขาอยู่นอกห้างสรรพสินค้า ทำให้ลูกค้ายังหาซื้อแม้ในระหว่างเกิดการล็อกดาวน์

แต่ที่บอกว่าเป็นจุดเปลี่ยน เพราะโควิด-19 ได้เตือนเรื่อง “ความไม่แน่นอน” แม้ว่าแบรนด์เป็นร้านไอศกรีมยอดขายอันดับ 2 ของประเทศรองจากสเวนเซ่นส์ แต่การทำการตลาดแบบ ‘conservative’ ไม่ได้ทำอะไรหวือหวามานานก็อาจจะเป็นความเสี่ยง ท่ามกลางยุคนี้ที่คอนเทนต์และโฆษณาถาโถมลูกค้าจนแบรนด์อาจจะถูกลืมได้

ฝ่ายการตลาดยกตัวอย่าง ‘threat’ คู่แข่งสำคัญที่เข้ามาตั้งแต่ก่อนเกิดโควิด-19 คือ “ชานมไข่มุก” ซึ่งเข้ามาพร้อมวัฒนธรรมใหม่ของวัยรุ่น เมนูนี้สามารถนับเป็นได้ทั้งเครื่องดื่มและขนมหวาน และหลายยี่ห้อราคามาชนกับแดรี่ควีนโดยตรง ทำให้ถ้าไม่มีการ “ตอกย้ำแบรนด์” ของแดรี่ควีน ลูกค้าก็อาจจะไม่เลือก แม้ว่าแบรนด์จะมีสาขาดักลูกค้าอยู่ทั่วประเทศแล้วก็ตาม

แดรี่ควีน ป๊อป-อัพ สโตร์ กลางลานเซ็นทรัลเวิลด์

กลยุทธ์ใหม่ที่จะลุยด้านการตลาด ทำให้ปลายปีนี้แดรี่ควีนเปิด “แดรี่ควีน ป๊อป-อัพ สโตร์” ครั้งแรกตั้งแต่ก่อตั้งแบรนด์ในไทย ลักษณะเป็นร้านแบบพิเศษ ณ ลานด้านหน้าเซ็นทรัลเวิลด์ ท่ามกลางบรรยากาศเทศกาลคริสต์มาส เริ่มตั้งแต่ 14 พ.ย. 65 – 30 ธ.ค. 65

ความพิเศษของร้านป๊อป-อัพคือจะเสิร์ฟไอศกรีมเมนูพิเศษที่ร้านปกติไม่มี เช่น Mini Parfit 5 รสชาติ, Overload Sundae ให้เลือกท็อปปิ้งตามใจชอบได้ 8 อย่างจากตัวเลือกถึง 21 อย่าง หรือ The Amazing Cone เป็นไอศกรีมโคนคลาสสิกของแบรนด์ที่เพิ่มท็อปปิ้งจัดหนักให้ลูกค้า

รวมถึงมีการจัดการตกแต่งน่ารักๆ ให้เป็นจุดแวะถ่ายรูปเข้ากับเทศกาล และยังมีกิจกรรม เช่น ตู้คีบของที่ระลึก Happy Box, ตู้ AI พื้นที่แสดงความสามารถพิเศษของคนที่แวะผ่านไปมา

ทั้งหมดนี้หวังทั้งทราฟฟิกของคนที่เข้ามาร่วมอีเวนต์ รับประสบการณ์จากแบรนด์โดยตรงเฉลี่ยวันละ 1,000-3,000 คน และยอดวิวที่คนอื่นๆ จะเห็นแบรนด์ทางอ้อมจากการโพสต์รูปและวิดีโอของคนที่เข้ามา

ฝ่ายการตลาดเชื่อว่า อีเวนต์นี้จะทำให้แบรนด์ได้ ‘Revitalization’ คือจุดยืนของแบรนด์ไม่ได้เปลี่ยนไป แต่กลับมาปลุกให้มีชีวิตชีวาอีกครั้งว่าแดรี่ควีนเป็นแบรนด์ไอศกรีมที่สนุกสดใส สร้างความตระหนักรู้ในแบรนด์ (brand awareness) มากขึ้น

• Red Sun เตรียมเปิด pop-up สไตล์ “ร้านเต็นท์” ได้ฟีลเกาหลีเกาใจกลาง “สยาม” ไม่ต้องไปถึงโซล

สำเร็จเห็นชัดจากแคมเปญ “หวานน้อย”

การกลับมาตอกย้ำแบรนด์อีกครั้งของแดรี่ควีน เริ่มมาตั้งแต่การออกตัวเลือกรสชาติ “หวานน้อย” ตั้งแต่ปลายปี 2564 และเร่งโปรโมตชัดตั้งแต่เดือนสิงหาคม 2565 โดยกลยุทธ์นี้คือการหาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ มาตอบโจทย์ตลาด พร้อมกับสร้างเป็นแคมเปญไปด้วย

ปรากฏว่าลูกค้าให้การตอบรับดี โดยกลุ่มที่แดรี่ควีนดีใจที่สุดที่เข้ามาเลือกซื้อไอศกรีมหวานน้อยคือ “ลูกค้าเก่าที่กลับมาใหม่”

เนื่องจากแบรนด์แดรี่ควีนอยู่มานาน หลายคนโตมากับแบรนด์แต่เมื่ออายุมากขึ้นอาจจะระวังเรื่องสุขภาพ ทำให้ไม่กลับมาทานอีก แต่เมื่อร้านมีตัวเลือก “หวานน้อย” ให้เลือก ลูกค้ากลุ่มนี้จึงกลับมาหาแบรนด์อีกครั้ง ซึ่งช่วยกระตุ้นยอดขายร้านได้ดี

• เปิดตำนาน “ไอศกรีมมะม่วง” มากกว่าเมนูเทศกาล แต่คือ “วัฒนธรรมองค์กร” สเวนเซ่นส์

จากการลุยกระตุ้นตลาดปีนี้ ทำให้แดรี่ควีนทำรายได้ได้ตามเป้าหมายคือ กลับมามีรายได้เท่ากับปี 2562 (ปีก่อนโควิด-19) และเชื่อว่าครบปี 2565 นี้น่าจะทำรายได้มากกว่าก่อนโควิด-19 ราวๆ 5-10%

รีโนเวตสาขาพารากอน สู่คอนเซ็ปต์มินิมัล

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมานี้ ตลาดไอศกรีมถูกดิสรัปต์จากคู่แข่งในทุกด้าน เกิดขนมหวานใหม่ๆ ขึ้นมากมาย ไม่ว่าจะเป็นบิงซู ชาไข่มุก ขนมปัง และอื่นๆ อีกมากมาย ทำให้ผู้บริโภคมีทางเลือกเยอะขึ้น เรียกได้ว่าถ้านึกอยากทานขนมหวานไม่ได้มีเพียงแค่ไอศกรีมเพียงอย่างเดียวอีกต่อไป

นอกจากนั้นตลาดไอศกรีมเองก็มีผู้เล่นใหม่ๆ เกิดขึ้นอีกเพียบ ส่วนใหญ่ผู้เล่นรายย่อยเน้นขายออนไลน์ไม่มีหน้าร้าน สร้างแบรนด์ทางออนไลน์เพียงอย่างเดียว รวมไปถึงร้านไอศกรีมโฮมเมดต่างๆ อีกด้วย

ทำให้ “สเวนเซ่นส์” หนึง่ในผู้ลเนรายใหญ่ในตลาดไอศกรีมต้องเจอความท้าทายรอบด้าน ทั้งพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป มีทางเลือกมากขึ้น คู่แข่งในตลาดเยอะขึ้น สเวนเซ่นส์จึงต้องสรรหาเมนูใหม่ๆ ที่นอกเหนือจากไอศกรีม แต่ต้องเป็นขนมหวานครอบจักรวาล รวมทั้งการลงทุนในโมเดลร้านค้าใหม่ๆ เพื่อสร้างประสบการณ์ใหม่ๆ ด้วย

สเวนเซ่นส์ได้เริ่มโมเดล “แฟล็กชิพ สโตร์” มาได้ 3 ปีแล้ว เป็นสาขาในต่างจังหวัดทั้งหมดได้แก่ภูเก็ต, น่าน และยะลา เรียกโมเดลนี้ว่า Regional Flagship Store เป็นการดีไซน์ร้านให้เข้ากับวัฒนธรรมท้องถิ่นของแต่ละจังหวัด และได้เปิดโมเดล “คอลเซ็ปต์ สโตร์” ที่สาขากาดฝรั่ง จ.เชียงใหม่

ล่าสุดสเวนเซ่นส์ได้รีโนตเวลาสาขาสยามพารากอนให้กลายเป็นแฟล็กชิพ สโตร์แห่งแรกในกรุงเทพฯ พร้อมปรับดีไซน์ และคอนเซ็ปต์ใหม่ให้มีความมินิมัล ใช้โทนสีเทาเพื่อความทันสมัย ดึงดูดกลุ่มคนรุ่นใหม่มากขึ้น

อนุพนธ์ นิธิยานันท์ ผู้จัดการทั่วไป บริษัท สเวนเซ่นส์ (ไทย) จำกัด ในเครือเดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) เริ่มเล่าว่า

“เราได้เริ่มทำโมเดลแฟล็กชิพ สโตร์ที่ภูเก็ตเมื่อ 3 ปีที่แล้ว และต่อด้วยน่าน และยะลา ซึ่งได้รับผลตอบรับที่ดีจากลูกค้า ก็เลยมาเริ่มคิดว่าที่ผ่านมาทำแต่ในต่างจังหวัด แต่ในกรุงเทพฯ มีสาขากว่าร้อยแห่ง และตอนนี้ลูกค้าเปิดรับของใหม่มากขึ้น เลยมาคิดว่าทำแฟล็กชิพ สโตร์ให้เกิดในกรุงเทพฯ แต่ก็ยังไม่มีโลเคชั่นที่ใหญ่มากพอ แล้วอยู่นอกศูนย์การค้า มีที่จอดรถ ซึ่งเป็นจังหวัที่ทางสยามพารากอนให้เราขยับขยายร้านพอดี จึงได้โอกาสรีโนเวตใหม่ให้ใหญ่ขึ้น เปลี่ยนดีไซน์ใหม่เลย”

ที่สาขาสยามพารากอนใช้งบลงทุน 6 ล้านบาท พร้อมกับดีไซน์ใหม่ให้เป็นคอนเซ็ปต์มินิมัล ลุคเกาหลี ใช้โทนสีน้ำตาล ครีม เทา ร้านจะดูสว่างมากกว่าเดิม สามารถดึงดูดคนรุ่นใหม่ให้เข้าร้านมากขึ้น

ปั้น “คราฟท์ บาร์” ทำไอติมสด จับตลาดพรีเมียม

อีกหนึ่งความสำคัญของการรีโนเวตสาขาในครั้งนี้ ก็คือการเปิดตัว “สเวนเซ่นส์ คราฟท์ บาร์” แห่งแรกในไทย เป็นบาร์ไอศกรีมที่ผลิตไอศกรีมปั่นสดๆ พร้อมครีเอต 6 รสชาติใหม่แบบพรีเมียม สร้างประการณ์ใหม่ให้ลูกค้า

“ที่เราเริ่มทำสเวนเซ่นส์ คราฟท์ บาร์ เพราะเราได้ทำวิจัยกับผู้บริโภคตั้งแต่ต้นปี 2020 ว่าลูกค้าคิดอย่างไรกับแบรนด์ ในช่วงหลายมีมานี้มีเทรนด์แบรนด์เล็กๆ ทำไอศกรีมเยอะขึ้นมาก ทำให้แบรนด์โดนผลกระทบว่าไม่ใช่ผู้เชีย่วชาญทางด้านไอศกรีมแล้ว เลยมาทำคราฟท์ บาร์ ทำโปรดักส์ใหม่ ทำให้รู้ว่าเราเชี่ยวชาญอย่างไร ทำแค่ 1 สาขาเท่านั้น เพราะรู้ว่าลูกค้าต้องการความพิเศษ ต้องการประสบการณ์ใหม่กับรสชาติพรีเมียม”

ปัจจุบันสเวนเซ่นส์จะมีไอศกรีมรสชาติมาตรฐาน 24 รสชาติ แต่ที่สาขานี้จะมี 6 รสชาติใหม่ ได้แก่ พิสตาชิโอ เฟอเรโร่ (Pistachios Ferrero), แบล็ก ทรัฟเฟิล (Black Truffle), มิกซ์ เบอร์รี ซอร์เบท์ (Mixed Berry Sorbet), รีส พีนัท บัตเตอร์ (Reese’s Peanut Butter), โรส ลิ้นจี่ ซอร์เบท์ (Rose Lychee Sorbet) และ ครีมมี่ พีช (Creamy Peach)

6 รสชาตินี้จะมีความพรีเมี่ยม ราคาจะอยู่ที่สกู๊ปละ 95 บาท จากที่รสชาติปกติราคาสกู๊ปละ 65 บาท โดยจะมีการหมุนเวียนเปลี่ยนรสชาติเดือนละรสชาติ

การเลือก 6 รสชาตินี้ขึ้นมาก็มีที่มาที่ไป ทุกรสจะจับลูกค้าได้ทุกกลุ่ม เป็นไอศกรีมสำหรับคนชอบทานนม หรือคนที่ไม่ทานนมเลย สายซอร์เบท์ก็ต้องมี หรือไอศกรีมที่มีเท็กเจอร์ มีอะไรเคี้ยวกรุบๆ ไปจนถึงกลุ่มไอศกรีมผลไม้

อนุพนธ์ บอกว่าในสาขาแฟล็กชิพ สโตร์ที่อื่นจะมียอดขายเติบโตเฉลี่ย 100% แต่ที่สาขาสยามพารากอน ลูกค้าส่วนใหญ่เป็นลูกค้านักท่องเที่ยวด้วย จึงตั้งเป้าการเติบโตไว้ที่ 50% แต่ก็คาดหวังที่จะได้ลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ เพิ่มมากขึ้นด้วย

“โรเบิร์ต แคนเดลิโน” ประธานกรรมการบริหาร กลุ่มบริษัทยูนิลีเวอร์ ประเทศไทยและอาเซียน กล่าวว่า เเม้ภาพรวมตลาดสินค้าอุปโภคบริโภค (FMCG) ที่หลายฝ่ายมองว่าจะติดลบในปีนี้ และอาจจะ “ต่อเนื่อง” ไปปีหน้า จากผลกระทบทางเศรษฐกิจของ COVID-19 เเละสถานการณ์การเมืองที่ยังไม่มีความแน่นอน แต่บริษัทยัง “มองบวก” สำหรับประเทศไทย 

โดยเส้นทางการทำงานของ “โรเบิร์ต” นั้น เขาเป็นลูกหม้อที่เติบโตมากับยูนิลีเวอร์มากว่า 2 ทศวรรษ ตั้งเเต่สมัยเข้ามาเป็นเด็กฝึกงานในเเคนาดา โยกย้ายเปลี่ยนผ่านมาหลายประเทศทั่วโลก จนกระทั่งได้มากุมบังเหียนดูเเลตลาดไทยเเละอาเซียน เมื่อ 4 ปีก่อน

“ตั้งแต่ทำงานที่ยูนิลีเวอร์มา 23 ปี ผมไม่เคยเจอปัญหาที่ใหญ่ขนาดนี้มาก่อน ปีนี้เป็นปีที่ท้าทาย และยากลำบากมากสำหรับทุกคน ไม่มีใครรู้ว่าวิกฤตนี้จะจบลงเมื่อไหร่ ธุรกิจจึงต้องมีเเผนสำรอง หลายแผนเตรียมไว้ปรับใช้ในทุกสถานการณ์” 

ปั้นสินค้า “ไฮยีน” คืนชีพไลฟ์บอย

ยูนิลีเวอร์ ผลิตและขายสินค้าภายใต้แบรนด์กว่า 400 แบรนด์ทั่วโลก โดยมีพนักงานกว่า 150,000 คน โดยในแต่ละวันมีผู้ใช้สินค้ากว่า 2.5 พันล้านคน

“ช่วง COVID-19 ที่ผ่านมา ยอดขายของยูนิลีเวอร์ในไทยยังเติบโตด้วยดีและสูงสุดในรอบ 10 ปีก็ว่าได้ (ในเเง่มาร์เก็ตเเชร์) เพราะเรามีการปรับตัว ปรับกลยุทธ์ใหม่”

โดยกลยุทธ์ใหม่หลัก ๆ คือ การปรับมาให้ความสำคัญกับสินค้าที่เกี่ยวกับสุขอนามัย และการฆ่าเชื้อที่กำลังเป็นที่ต้องการสูงในตลาดรวมถึงการนำสินค้าใหม่เข้ามาทำตลาด เช่น โปรแม็กซ์น้ำยาฆ่าเชื้อ

รวมทั้งได้นำสินค้าแบรนด์ “ไลฟ์บอย” สบู่ในตำนานกว่า 126 ปี แต่ห่างหายจากตลาดไทยกว่า 40 ปี กลับมาทำตลาดใหม่อีกครั้ง โดยให้เหตุผลว่า “เป็นสินค้าที่มีแบรนด์น่าเชื่อถือผู้บริโภครู้จักอยู่แล้ว เเละมองว่าเป็น “สูตรที่ดี” ควรนำมาพัฒนาให้เป็นสินค้าทำความสะอาดที่เหมาะต่อสถานการณ์โรคระบาดในปัจจุบัน

ขณะที่สินค้าบางรายการยังถือว่า “เติบโต” ค่อนข้างมากสวนทางกับตลาดรวมของ FMCG อย่างเช่น ผงซักฟอกโอโม ซึ่งชิงส่วนแบ่งทางการตลาดได้สูงสุดรอบ 10 ปี เเละผงซักฟอกมีส่วนเเบ่งการตลาดสูงสุดรอบ 5 ปี 

นอกจากนี้ ยูนิลีเวอร์ ยังมุ่งเน้นไปที่สินค้า “กลุ่มอาหาร” เช่น มีการออกเครื่องปรุงรสใหม่ ตอบโจทย์ลูกค้าที่หันมาทำอาหารเองที่บ้าน รวมถึงการเพิ่มกำลังผลิตในส่วนสินค้า “ทานที่บ้าน” อย่างเเยมทาขนมปัง คนอร์ข้าวต้มที่เพิ่มคุณค่าทางอาหาร ฯลฯ

ส่วนอีก “โจทย์ใหญ่” ที่ยูนิลีเวอร์ต้องเเก้ในช่วงวิกฤต COVID-19 คือ ธุรกิจไอศกรีม ที่ได้รับผลกระทบอย่างหนัก เมื่อประเทศไทยขาด “นักท่องเที่ยว 40 ล้านคน” เหลือเพียง 6 – 7 ล้านคนต่อปีเท่านั้น

“ไตรมาส 2 นับเป็นเป็นช่วงที่แย่มาก เเหล่งท่องเที่ยวสำคัญอย่าง เชียงใหม่ ภูเก็ต พัทยา ถ้าไม่มีชาวต่างชาติเเล้วใครจะซื้อไอศกรีมทาน จึงมีการปรับกลยุทธ์ให้ wall’s man (พี่ติมวอลล์) กระจายไปขายถึงหน้าบ้านคนไทยให้มากที่สุด เเละได้ออกผลิตภัณฑ์เป็นไซส์ใหญ่สำหรับทานที่บ้านมากขึ้น”

ปรับลดราคา ชู “ร้านติดดาว-พี่ติมวอลล์” 

โรเบิร์ต เล่าอีกว่า ตลาดสินค้าอุปโภคบริโภคในไทยตอนนี้ มีการเปลี่ยนเเปลงที่สำคัญ คือ การที่กำลังซื้อของผู้บริโภคที่มี “รายได้น้อย” มีเงินซื้อของในราคาที่ต่ำลง ส่วนคนมีกำลังซื้อสูงก็มองหาสินค้าพรีเมียมจึงเกิดช่องว่างทางตลาด

ดังนั้น แบรนด์จึงต้องตอบโจทย์ให้ตรงใจ พร้อมดำเนินเเผน “ลดราคา” เพื่อให้คนเข้าถึงได้ง่ายขึ้นช่วยแบ่งเบาด้านค่าครองชีพให้ผู้บริโภคในยามที่เศรษฐกิจซบเซา

“แม้หลายบริษัทจะชะลอการลงทุน แต่ยูนิลีเวอร์ยังคงเดินหน้าลงทุนในไทยต่อไป เพื่อรองรับเทรนด์ผู้บริโภคหลัง COVID-19 เเละก่อให้เกิดการสร้างงาน”

ทิศทางการสร้างงานของยูนิลีเวอร์ในไทย คือ การให้ความสำคัญกับ “ร้านติดดาว” และโครงการ wall’s man (พี่ติมวอลล์) 

โดยที่ผ่านมาบริษัทได้สนับสนุนสภาพคล่องทางการเงินของพันธมิตรทางธุรกิจด้วยการยืดระยะเวลาชำระเงินเป็นพิเศษและการช่วยเหลือผู้ประกอบการรายย่อยร้านค้าโชห่วยผ่านโครงการร้านติดดาว

ส่วนโครงการ Wall’s man (พี่ติมวอลล์) นั้นถือว่าประสบความสำเร็จ เนื่องจากมีผู้ที่ตกงานในช่วง COVID-19 มาสมัครเข้าร่วมเยอะขึ้นเเละกลยุทธ์การส่งไอศกรีมให้กับผู้บริโภคถึงบ้านก็เติบโตได้ดีตามกระเเสนิยมเดลิเวอรี่

ปีหน้า…ทุ่มโฆษณาหนัก ๆ 

ผู้บริหารยูนิลีเวอร์ บอกว่า ในปีหน้ากลยุทธ์ธุรกิจจะ “เร่งเครื่องมากขึ้น” โดยจะมีการสร้างสินค้าใหม่ต่อยอดความต้องการในช่วงวิกฤตโรคระบาด เช่น กลุ่มสินค้าไฮยีน สินค้าเพื่อสุขภาพ เเละจะมีการลงทุนเพิ่มเพื่อกระตุ้นการบริโภค

“ในไตรมาส 3 ปีนี้ เห็นได้ชัดว่าการเติบโตกลับมาเป็นบวก ยูนิลีเวอร์จึงได้ทุ่มงบโฆษณามากขึ้นสูงกว่าปีก่อน เพื่อกระตุ้นตลาด เเละเเน่นอนว่าในปีหน้าเราจะรุกตลาดเข้มข้นขึ้นกว่านี้เเน่นอน” 

โดยความท้าทายที่สุดตอนนี้ เขามองว่าคือ “ความไม่เเน่นอนของตลาด” ซึ่งเป็นปัจจัยต่อการขับเคลื่อนธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภคปีนี้เเละต่อเนื่องถึงปีหน้า โดยบริษัทต้องมี “เเผนสำรอง” ไว้เสมอ ซึ่งไม่อาจระบุเเน่ชัดได้ เพราะต้องปรับเปลี่ยนตามสถานการณ์ เพื่อผลักดันผลประกอบการให้เป็นไปตามเป้าหมาย พร้อมดูแลชีวิตและความเป็นอยู่ของผู้คนและสังคม

“ปีหน้าเราต้องทำงานให้สอดคล้องกับความผันผวนต่าง ๆ ปรับรับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนเเปลงไป นำเสนอสินค้าที่เป็นทางเลือกใหม่ของผู้บริโภค รวมถึงรุกการสื่อสาร ทำการตลาดอย่างต่อเนื่อง ขับเคลื่อนการลงทุนในฐานะผู้นำตลาดสินค้าอุปโภคบริโภคของโลก”

ยูนิลีเวอร์ Go Green มุ่งเปลี่ยนระบบอาหารโลก

ยูนิลีเวอร์ได้ประกาศพันธกิจใหม่ท่ามกลางวิกฤตโรคระบาดที่ยังไม่คลี่คลาย โดยมีเป้าหมายในการต่อสู้กับการเปลี่ยนแปลงของสภาพภูมิอากาศและเร่งฟื้นฟูทรัพยากรธรรมชาติเพื่อคนรุ่นหลัง

โดยภายในปี 2030 ผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดและซักผ้าทั้งหมดของยูนิลีเวอร์จะเลิกใช้คาร์บอนที่มาจากเชื้อเพลิงฟอสซิลแล้วเปลี่ยนไปใช้คาร์บอนหมุนเวียนหรือที่มาจากการรีไซเคิลแทน

• ‘Unilever’ ทุ่ม 1.2 พันล้าน หวังเลิกใช้ ‘เชื้อเพลิงฟอสซิล’ ในการผลิตสินค้าภายในปี 2030

พร้อมจัดตั้งกองทุนมูลค่า 1 พันล้านยูโรสำหรับโครงการ Clean Future เพื่อใช้ในการวิจัยเทคโนโลยีชีวภาพและการลดก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ และของเสียการใช้สารเคมีคาร์บอนต่ำ

รวมถึงการคิดค้นสูตรผลิตภัณฑ์ที่ประหยัดน้ำและย่อยสลายทางชีวภาพได้ ลดขยะอาหารจากกระบวนการผลิตและเพิ่มจำนวนผลิตภัณฑ์อาหารที่มีคุณค่าทางโภชนาการที่ดี 2 เท่า

• Plant-Based เทรนด์อาหารแห่งอนาคต Unilever ขยับรุกตลาดจริงจัง ตั้งเป้าทำเงิน 3.6 หมื่นล้าน

นอกจากนี้ ยูนิลีเวอร์ยังมุ่งเปลี่ยนแปลง “ระบบอาหารทั่วโลก” โดยภายในปี 2025 จะลดปริมาณขยะอาหารจากกระบวนการผลิตโดยตรง นับตั้งแต่ที่โรงงานไปจนถึงชั้นวางของในร้านค้าให้ได้ครึ่งหนึ่งทั่วโลก รวมถึงเดินหน้าลดแคลอรี ปริมาณเกลือและน้ำตาลในทุกผลิตภัณฑ์ลง ผ่านพันธกิจ “Future Food” 

ในส่วนยูนิลีเวอร์ ประเทศไทยที่ดำเนินธุรกิจมาครบรอบ 88 ปีนั้น จะเดินหน้าแผนงานระยะกลาง–ยาว เพื่อสร้างความยั่งยืนและลดปริมาณการใช้ขยะ โดยจะมีการลดขยะพลาสติกกว่า 1,400 ตัน และการสร้างอุปสงค์สำหรับเศรษฐกิจหมุนเวียนด้วยการใช้ PCR มากถึง 4,000 ตัน

ในปีที่แล้วยูนิลีเวอร์ ได้ประกาศพันธกิจในด้านพลาสติก โดยมุ่งลดการใช้เม็ดพลาสติกใหม่ลงครึ่งหนึ่ง และใช้บรรจุภัณฑ์ที่สามารถรีไซเคิลได้ ใช้ซ้ำได้ หรือย่อยสลายได้ ให้ได้ 100% นอกจากนี้ยังต้องเก็บรวบรวมพลาสติกและนำมาผลิตเป็นบรรจุภัณฑ์ให้ได้มากกว่าปริมาณที่จำหน่ายออกไป

“ผู้บริโภคยุคใหม่เลือกซื้อผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งเเวดล้อมมากขึ้น เเละเลือกทานอาหารที่ดีต่อสุขภาพต่อตัวเองเเละต่อโลก เหล่านี้เป็นเทรนด์ที่จะขยายต่อไปในอนาคต”

นี่คือทิศทางต่อไปของ “ยูนิลีเวอร์” ผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคเบอร์หนึ่งที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนเเปลงครั้งใหญ่ในชีวิตประจำวันของผู้คนทั่วโลกอย่างเเน่นอน

Häagen-Dazs ประเทศญี่ปุ่น จัดทำแคมเปญการตลาดสนุกๆ บนโลกออนไลน์ “Digital Häagen Cup” ให้คุณอัปโหลดภาพใดๆ ก็ได้เพื่อสร้างลายถ้วยไอศกรีม และระบุชื่อรสชาติเองได้

จากนั้นระบบจะประมวลผลออกมาเป็นถ้วยไอศกรีมแบบ 3 มิติ เห็นลายได้รอบด้าน และมีแบ็กกราวนด์อัตโนมัติ 24 แบบให้เลือกดาวน์โหลดไปส่งต่อบนโซเชียลมีเดียได้เลย

แม้จะไม่สามารถผลิตออกมาเป็นลายถ้วยของจริง แต่แค่ออกแบบออนไลน์ก็สนุกน่ารักจนชาวญี่ปุ่นลามมาถึงเมืองไทยเข้าไปอัปโหลดภาพกันจำนวนมาก เพราะจะใส่ภาพอนิเมะหรือดาราที่ชอบก็ได้ กลายเป็นไวรัลเล็กๆ บนโซเชียลมีเดียที่ช่วยย้ำ Brand Awareness พร้อมกับได้การมีส่วนร่วมจากผู้บริโภค ดังตัวอย่างด้านล่าง

The Japanese Haagen-Dazs website has a design-your-own container tool! This is too much fun! pic.twitter.com/eOJuVAT6dB

— Ryv, Lerks, Kyrie @ Cancelcon (@RLFurryVideos) December 14, 2020

?????? ????
????????
￤
￤
￤
????? & ????????? ?????#ドラゴンブラッド #HaagenDazs pic.twitter.com/uNjbmgWBoC

— ?????? ?♕ (@C_Dragon_Stacia) December 13, 2020

Just for fun!!
Haagen Dazs Park JoonYoung version?
Frei Aber Froh flavor?#do you like Brahms #parkjoonyoung pic.twitter.com/hlkE8pmjWy

— Anko320 (@FreiAberFroh55) December 14, 2020

ใครที่สนใจเข้าไปเล่นกันได้ที่ >> https://www.haagen-dazs.co.jp/haagenhomeproject/digitalhaagencup/edit/step1/

หน้าเว็บไซต์เป็นภาษาญี่ปุ่นทั้งหมด แต่เข้าใจได้ไม่ยาก เพียงแค่อัปโหลดภาพ ย่อ-ขยายรูปภาพให้พอดีตามต้องการ และตั้งชื่อรสชาติ จากนั้นก็รอชมผลงานได้เลย!

วันนี้ “เนสท์เล่” (Nestlé) ผู้ผลิตอาหารเเละเครื่องดื่มรายใหญ่ที่สุดของโลก ฉายภาพธุรกิจในไทย เทรนด์ผลิตภัณฑ์ที่ยังเติบโต กลยุทธ์รุกตลาดอีคอมเมิร์ซ พร้อมประกาศเเผนลงทุนปีนี้และปีหน้า ด้วยการขยาย 3 โรงงานในไทย เป็นเม็ดเงินถึง 4,500 ล้านบาท เสริมพอร์ตสินค้ากลุ่มอาหารสัตว์เลี้ยง ไอศกรีม เเละยูเอชที

อะไรเป็นเหตุผลที่ “เนสท์เล่” ตัดสินใจลงทุนครั้งใหญ่ในรอบหลายปีกับสินค้าเหล่านี้…เราจะมาหาคำตอบกัน

“เนสท์เล่” เข้ามาทำตลาดไทยได้ 126 ปีเเล้ว ปัจจุบันมีโรงงานในไทยทั้งสิ้น 7 เเห่ง มีพนักงานราว 3,300 คน (จากทั่วโลก 3 เเสนคน) โดยเเผนขยายโรงงาน 3 เเห่งดังกล่าวจะเป็นการสร้างใหม่ 2 เเห่ง เเละขยายจากโรงงานเดิม 1 เเห่ง

วิคเตอร์ เซียห์ ประธานกรรมการและประธานคณะผู้บริหาร เนสท์เล่ อินโดไชน่า ให้สัมภาษณ์ว่า เนสท์เล่ ก็เป็นเหมือนหลายบริษัททั่วโลกที่ต้องปรับตัวเพราะสถานการณ์ COVID-19 โดยสินค้าที่ได้รับผลกระทบหลักๆ คือ สินค้ากลุ่มบริโภคนอกบ้าน อย่างเช่น น้ำดื่ม ไอศกรีมเเละขนม

ขณะเดียวกันก็มีกลุ่มสินค้าที่เติบโตได้ดี เเละช่วยพยุงรายได้ของบริษัทไว้ได้ คือกลุ่มสินค้าในครัวเรือน เช่น กาแฟ นม ซอสปรุงรส เพราะผู้คนต้องใช้เวลาอยู่บ้านเเละทำอาหารกินเองมากขึ้นนั่นเอง

“ผลประกอบการยังเป็นไปตามเป้า ภาพรวมยังเป็นที่น่าพอใจ เพราะเหมือนเป็นการปรับพอร์ตสินค้าในการเติบโต โดยคาดว่ารายได้ของเนสท์เล่ในไทยปีนี้ จะเติบโตราว 1 digit”

แม้ว่าการทำธุรกิจในช่วงนี้ จะเจอกับความท้าทายหลายด้าน แต่ผู้บริหารเนสท์เล่บอกว่ายังเชื่อมั่นในศักยภาพของไทย เเละมองว่างบลงทุนกว่า 4.5 พันล้านบาทครั้งนี้ จะเป็นการสร้างการเติบโตในระยะยาว ซึ่งจะส่งผลดีไปยังธุรกิจในประเทศเพื่อนบ้าน อย่างกัมพูชา ลาว และเมียนมาด้วย

ประกอบกับ “เนสท์เล่” มีการทำสำรวจพฤติกรรมผู้บริโภค พบว่า พฤติกรรมการใช้ชีวิตของผู้บริโภคในปัจจุบัน ได้เปลี่ยนแปลงใน 5 ด้าน ได้แก่

• เลือกทานอาหารที่ดีต่อสุขภาพ และมองหาผลิตภัณฑ์ที่ช่วยเสริมภูมิคุ้มกัน
• ให้รางวัลกับตัวเองด้วยการมองหาของกินเล่น เพื่อเป็นความสุขเล็กๆ น้อยๆ ระหว่างวัน
• ผู้บริโภคให้ความสำคัญกับความคุ้มค่าของสินค้าจากภาวะเศรษฐกิจที่ไม่เเน่นอน
• ให้ความสำคัญกับสิ่งแวดล้อมและความยั่งยืนทั้งด้านบรรจุภัณฑ์ที่ต้องรีไซเคิลได้ มีกระบวนการผลิตที่ไม่เป็นพิษต่อโลก
• นิยมใช้บริการอีคอมเมิร์ซ สั่งอาหารเเละซื้อสินค้าเเบบเดลิเวอรี่ เพิ่มขึ้นมากหลังวิกฤต COVID-19

อินไซต์เทรนด์ผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปนี้ ทำให้บริษัทต้องออกสินค้าใหม่ เเละขยายกำลังผลิตในสินค้าที่จะเติบโตได้ดี โดยเนสท์เล่เลือกที่จะขยายการลงทุนใน 3 โรงงาน กับ 3 กลุ่มสินค้าด้วยกันคือ อาหารสัตว์เลี้ยง ไอศกรีม เเละยูเอชที

“อาหารสัตว์เลี้ยง” คนซื้อราคาพรีเมียม เเม้ต้องประหยัด

ปัจจุบันมีคนจำนวนมากหันมาดูเเลสัตว์เลี้ยงเพื่อคลายเหงามากขึ้น ทำให้ตลาดอาหารสัตว์เลี้ยงในไทยเติบโต 9% จากปีที่ผ่านมา

“เเม้ในช่วง COVID-19 ที่หลายครอบครัวเริ่มลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น เเต่กำลังซื้อในตลาดสัตว์เลี้ยงยังไม่มีตก” 

สอดคล้องกับเทรนด์โลกที่พบว่า ตลาดอาหารสัตว์เลี้ยงเเบบ “พรีเมียม” ขยายตัวสูงเช่นกัน เเละมีประชากรสัตว์เลี้ยงเพิ่มขึ้นต่อเนื่อง โดยเฉพาะเเมวเเละสุนัข โดยคนไทยนิยมดูเเลสัตว์เลี้ยงเหมือนคนในครอบครัว ซึ่งการที่คนรุ่นใหม่เเต่งงานช้า มีลูกน้อยลงเเละใช้ชีวิตคนเดียวมากขึ้นก็เป็นปัจจัยที่ทำให้ตลาดนี้เติบโต

“ผู้คนยอมตัดค่าใช้จ่ายด้านอื่นๆ เเต่ไม่ยอมตัดค่าใช้จ่ายเพื่อสัตว์เลี้ยง เเถมยังยินดีจ่ายมากขึ้นเพื่ออาหารพรีเมียมให้สัตว์เลี้ยง”

จากเเนวโน้มการเลือกซื้อผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพให้กับสัตว์เลี้ยงของตัวเอง เนสท์เล่ จึงตัดสินใจทุ่มลงทุนกว่า 2,550 ล้านบาท “สร้างโรงงานแห่งใหม่” ในนิคมอมตะนคร มีกำหนดเริ่มเดินสายการผลิตในช่วงกลางปี 2021 เพื่อเพิ่มกำลังการผลิต และเสริมพอร์ตโฟลิโอในธุรกิจอาหารสัตว์เลี้ยงของเนสท์เล่ ซึ่งมีเเบรนด์ที่ติดตลาดอยู่ในมือเเล้ว อย่างเพียวริน่า, ฟริสกี้ส์, อัลโป เเละซุปเปอร์โค้ท เป็นต้น

ปั้นรสชาติใหม่ๆ ตีตลาดไอศกรีมไทย 

ไอศกรีมยังเป็นสินค้าที่ขายดี “เมื่อคนเครียด” อยากหาความสุขเล็กๆ น้อยๆ สอดคล้องกับพฤติกรรมผู้บริโภคหันมาที่ให้รางวัลกับตัวเองด้วยการมองหาของกินเล่น

เเม้ไอศกรีมของเนสท์เล่จะโดนผลกระทบจาก COVID-19 แต่เชื่อว่าเมื่อสถานการณ์กลับมาปกติ ยอดขายก็จะกลับมาเหมือนเดิม การทุ่มลงทุน 440 ล้านบาทเพื่อขยายกำลังผลิตไอศกรีม ณ โรงงานบางชันครั้งนี้ จึงเป็นการลงทุนเพื่อตลาดระยะยาว เพื่อออกไอศกรีมรสชาติใหม่ๆ ออกมาสู่ตลาด

ปัจจุบันสินค้าประเภทไอศกรีมคิดเป็นส่วนแบ่งราว 10% ของเนสท์เล่ มียอดขายเติบโตในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ก่อนหน้านี้มีการเจาะตลาดคนไทยด้วยการนำ “ไอศกรีมโมจิ” ที่นำเทรนด์จากเกาหลีและญี่ปุ่นมาเปิดตลาดในไทย รวมถึง “ไอศกรีมคิทแคทและโอริโอ” ซึ่งก็ได้รับการตอบรับที่ดี

นอกจากนี้ ผู้บริโภคยังไม่ได้มองหาเเค่ไอศกรีมรสชาติใหม่ๆ แต่ยังมองหาสินค้าเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมด้วย ทำให้เนสท์เล่ต้องขยับมาทำบรรจุภัณฑ์ไอศกรีมที่ทำจากกระดาษ ไม่มีส่วนผสมของพลาสติก และสามารถรีไซเคิลได้ 100%

ยูเอชที : ต้องดีต่อสุขภาพ พกพาสะดวก

จากผลวิจัยของ Nielson พบว่า เครื่องดื่มยูเอชทีประเภทนมวัวและเครื่องดื่มช็อกโกแลตมอลต์ยูเอสที จะมีการเติบโต 3% ในอีก 3 ปีข้างหน้า ชี้ให้เห็นว่าคนไทยกำลังมองหาผลิตภัณฑ์ที่ดีกับสุขภาพเเละพกพาสะดวก

ปัจจัยเหล่านี้ ทำให้เนสท์เล่หันมาจับเทรนด์รักสุขภาพและต้องพกพาสะดวก โดยการออกผลิตใหม่อย่าง นมตราหมีในรูปแบบกล่อง (จากเดิมเป็นกระป๋อง) เเละออกไมโลรสชาติใหม่ สูตรไม่มีน้ำตาลทราย ตามเเนวโน้มผู้บริโภคคนไทยที่เลือกซื้อผลิตภัณฑ์น้ำตาล 0% มากขึ้นในอนาคต

โดยโรงงานแห่งสุดท้ายจะใช้งบลงทุนราว 1,530 ล้านบาท ซึ่งจะตั้งอยู่ที่นวนคร 7 เพื่อเพิ่มกำลังผลิตในเครื่องดื่มยูเอชที อย่างไมโลและนมตราหมี

“การลงทุนในครั้งนี้เกิดขึ้นเพื่อตอบโจทย์ความต้องการและเทรนด์ของผู้บริโภคเป็นหลัก และจะช่วยสร้างการเติบโตในประเทศไทย”

ด้านการพัฒนา “อีคอมเมิร์ซ” ของเนสท์เล่นั้น ก่อนหน้าที่จะเกิด COVID-19 ไทยมีอัตราการเติบโตของอีคอมเมิร์ซอยู่ที่ 30% แต่ตอนนี้ธุรกิจอีคอมเมิร์ซมีเติบโตเพิ่มขึ้นกว่า 100% ส่งผลให้ยอดขายออนไลน์ของเนสท์เล่โตกว่าเป้าที่ตั้งไว้ถึง 2 เท่า นำมาสู่การทุ่มงบอีก 50 ล้านบาทในปีนี้

“เราเริ่มตั้งทีมอีบิสซิเนส มาตั้งเเต่ปี 2018 ตอนนี้มีทีมงานเพิ่มขึ้นเกือบสองเท่า มีการลงทุนด้านระบบเเละบุคลากรต่อเนื่อง สร้างเทคโนโลยีด้านการตลาดโฆษณา และระบบการจัดการข้อมูลของเราเอง เพื่อนำเสนอสินค้า บริการ และพัฒนาการสื่อสารที่ตอบโจทย์กับความต้องการของลูกค้า”

• เปิดเกม “เซ็นทรัล รีเทล” ชะลอลงทุนใหญ่ ขายออนไลน์โต 350% งัดกลยุทธ์ดัน “ช้อปปิ้ง” ปลายปี

กำลังศึกษา “น้ำผสมวิตามิน” 

อีกหนึ่งเทรนด์เครื่องดื่มที่กำลังมาเเรงในเมืองไทย ตอนนี้บริษัทใหญ่-เล็ก กระโจนลงมาเล่นตลาด “น้ำผสมวิตามิน” กันไม่หยุด จากปีที่เเล้วตีตลาดเจ้าเดียว มาปีนี้เจอผู้ท้าชิงอีก 7-8 เจ้า ปล่อยทีเด็ดส่งเสริมการขายกันอย่างหนัก ตามเทรนด์สุขภาพที่กำลังมาแรง ทำให้เกิดคำถามว่า ยักษ์ใหญ่ FMCG อย่าง เนสท์เล่ จะลงมาเล่นสนามนี้หรือไม่ 

วิคเตอร์ เซียห์ ตอบว่า เนสท์เล่ยังอยู่ “ระหว่างการศึกษา” ตลาดของน้ำวิตามิน เพราะตลาดนี้ยังมีขนาดเล็กอยู่ไม่ถึง 5% ของตลาดเครื่องดื่ม “ยังไม่รู้ว่าจะเป็นกระแสที่คงอยู่ในระยะยาว หรือจะอยู่เพียงช่วงเวลาสั้นๆ แล้วหายไป” เเต่มีเเผนจะเปิดตัวสินค้าเพื่อสุขภาพเเนวๆ นี้ อยู่ในช่วงปีหน้า เเต่ตอนนี้ยังไม่สามารถระบุรายละเอียดที่เเน่ชัดได้

ต้องจับตาดูว่า หลังทุ่มงบสร้างโรงงานในไทยเเล้ว “เนสท์เล่” จะมีความเคลื่อนไหวใหญ่ๆ อะไรออกมาเขย่าตลาดอีก 

• จับตาเทรนด์ซื้อสินค้าอุปโภคบริโภค ‘ออนไลน์’ ที่อาจเป็นพฤติกรรม ‘ถาวร’ แม้หมด COVID-19
• เปิดเบื้องหลัง “เพอร์ร่า วิตามิน วอเตอร์” ช้าเเต่ชัวร์…สิงห์ส่งหมัดเด็ด ชิงตลาดน้ำผสมวิตามิน

Unilever ผู้ผลิตไอศกรีมรายใหญ่ที่สุดของโลก เปิดเผยว่า การอยู่บ้านมากขึ้นของชาวอเมริกันในช่วงครึ่งปีนี้ ทำให้ยอดขายไอศกรีมในบ้านช่วงไตรมาสที่ 2 เพิ่มขึ้นกว่า 26% มากกว่าช่วงไตรมาสแรกที่เพิ่มขึ้นราว 15% โดยเฉพาะแบรนด์ Magnum และ Ben & Jerry’s ที่มีการเติบโตอย่างต่อเนื่องและแข็งเกร่ง

การที่ยอดขายไอศกรีมเเบบทานที่บ้านเพิ่มขึ้นอย่างก้าวกระโดด มีส่วนช่วยชดเชยยอดขายผ่านทางร้านอาหารและร้านกาแฟที่ลดลงเกือบ 1 ใน 3 ในช่วงการระบาดของ COVID-19 เนื่องจากมาตรการล็อกดาวน์ที่เข้มงวด

อย่างไรก็ตาม การขายไอศกรีมออนไลน์ก็มีความท้าทายอยู่ไม่น้อย เมื่อต้องเเข่งกับเวลา Unilever จึงเริ่มวางเกมขายเดลิเวอรี่มาตั้งเเต่ช่วง 3 ปีก่อน ภายใต้คอนเซ็ปต์ Ice Cream Now เเละได้รับผลตอบรับที่ดี

นอกจากนี้ ยังมีการพัฒนาการส่งให้ดูล้ำทันสมัย โดยช่วงเดือนก.พ. ที่ผ่านมา Unilever เพิ่งประกาศความร่วมมือกับ Terra Drone ผู้ให้บริการส่งสินค้าผ่าน “โดรน” เพื่อขยายช่องทางการส่งไอศกรีม เเละได้ปรับปรุงการบริการจัดส่งผ่านความร่วมมือกับ Deliverect เเพลตฟอร์มฟู้ดเดลิเวอรี่ที่มีฐานผู้ใช้จำนวนมากด้วย 

ในช่วงการเเพร่ระบาดของ COVID-19 ยักษ์ใหญ่ด้านสินค้าอุปโภคบริโภคอย่าง Unilever ก็ได้รับผลกระทบหนักเช่นกัน เนื่องจากกำลังซื้อของผู้บริโภคที่ลดลงเเละระมัดระวังการใช้จ่ายในสินค้าฟุ่มเฟือยมากขึ้น เเต่ก็ทำให้ผู้บริโภคหันมาสั่งซื้อสินค้าทางออนไลน์มากขึ้น โดยยอดขายอีคอมเมิร์ซของ Unilever ในสหรัฐฯ เพิ่มขึ้นถึง 177% 

ที่มา : businessinsider , bloomberg

]]> 1289531 https://positioningmag.com/1285227 Thu, 25 Jun 2020 16:56:16 +0000 https://positioningmag.com/?p=1285227 การปรับตัวครั้งใหญ่ของ “สเวนเซ่นส์” แบรนด์ไอศกรีมในเครือไมเนอร์ฟู้ดฯ ที่ต้องการปรับภาพลักษณ์จากแค่ร้านไอศกรีม แต่ขอเป็น Dessert Destination มีเมนูของหวานให้ครอบคลุมทุกกลุ่มเป้าหมาย ดันยอดขายเดลิเวอรี่ กระตุ้นการทานที่บ้านมากขึ้น

ไม่ได้มีแค่ไอติม แต่ต้องครอบจักรวาลของหวาน

ถ้าพูดถึงแบรนด์ “สเวนเซ่นส์” เป็นแบรนด์ไอศกรีมที่ทำตลาดในไทยมายาวนานนับ 20 ปี อยู่ในตระกูล 1112 ของเครือไมเนอร์ฟู้ด จุดยืนของสเวนเซ่นส์ก็คงหนีไม่พ้นความเป็นร้านไอศกรีม มีแต่เมนูไอศกรีมก็สามารถสร้างความแข็งแกร่งได้แล้ว แต่ต้องบอกว่าแค่ไอศกรีมคงไม่เพียงพอแล้วในการแข่งขันยุคปัจจุบัน…

จุดเปลี่ยนของตลาดมีหลายอย่างด้วยกัน ทั้งคู่แข่งที่เข้ามามากหน้าหลายตา เกิดร้านขนมหวาน ร้านคาเฟ่ใหม่ๆ มากขึ้น กระแสโซเชียลมีเดียทำให้หลายคนอยากไปลองทานร้านขนมใหม่ๆ ทำให้ผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้น พฤติกรรมการบริโภคก็เปลี่ยนไป ชอบทดลองของใหม่ๆ เบื่อง่าย ชอบแชะ ชอบแชร์ลงโซเชียลด้วย

แน่นอนว่าการเกิดของร้าน After You ขนมหวานแนวใหม่ หรือร้านบิงซูต่างๆ ย่อมสร้างแรงสั่นสะเทือนให้สเวนเซ่นส์ไม่น้อย

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมาจึงได้เห็นการเดินเกมของสเวนเซ่นส์ที่มีการปรับภาพลักษณ์ของตัวเองให้มีมูฟเมนต์มากขึ้น ไม่ได้มีแค่เมนูไอศกรีม สร้างความแปลกใหม่ด้วยเมนูแปลกใหม่ที่ไม่เคยทำ ได้แก่ บิงซู, ฮันนี่โทสต์, ไอศกรีมพาย, บิงซูดริ้งก์, บิงซูเค้ก, ไอศกรีมแท่ง ไปจนถึงขนมปังช็อกโกแลตหน้านิ่ม และขนมปังเนยโคตรโสด

อนุพนธ์ นิธิยานันท์ ผู้จัดการทั่วไป บริษัท สเวนเซ่นส์ (ไทย) จำกัด เริ่มเล่าว่า

“ตลาดไอศกรีมอยู่มานานมาก ตอนนี้มีการแข่งขันรุนแรงมากขึ้นเรื่อยๆ มีแบรนด์ใหม่ๆ เกิดขึ้น ทั้งคาเฟ่เล็กๆ แบรนด์ใหญ่ๆ  คนที่สายป่านไม่ดีก็ล้มหายตายจากไป เหลือแบรนด์ที่มีศักยภาพอยู่ ความท้าทายอยู่ที่ต้องทำยอ่างไรให้ลูกค้ามาร้านถี่มากขึ้น มีความตื่นเต้นขึ้น”

สเวนเซ่นส์ได้วาง Positioning ในตอนนี้ว่า ขอเป็น Dessert Destination โดยที่มีไอศกรีมเป็นเมนูหลัก ทำให้ลูกค้านึกถึงของหวาน จะต้องนึกถึงสเวนเซ่นส์ นั่นคือจะต้องมีเมนูที่ครอบคลุม แต่มีไอศกรีมเป็นหัวใจหลักนั่นเอง

ที่มาของแนวคิดนี้มาจากที่พฤติกรรมของผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงเร็วมาก ส่วนใหญ่มาเดินศูนย์การค้ากันเป็นกลุ่มเพื่อน หรือครอบครัว แต่พบว่าในกลุ่มนึงจะมีความสนใจต่างกัน บางคนอยากทานไอศกรีม บางคนอยากทานโทสต์ บางคนอยากทานบิงซู สเวนเซ่นส์จึงต้องขยายโปรดักต์ให้หลากหลายครอบคลุมทุกกลุ่ม ตั้งแต่เด็ก วัยรุ่น และผู้ใหญ่

กลุ่มเด็กจะชอบทานเมนูซันเดย์ที่เป็นเมนูขายดี วัยรุ่น คนรุ่นใหม่จะชอบเมนูใหม่ๆ อย่างบิงซู และผู้ใหญ่จะชอบทานเป็นไอศกรีมเป็นสกู๊ป จับให้ครบทุกกลุ่มเป้าหมาย

เดลิเวอรี่โตพุ่ง กระตุ้นการทานที่บ้าน

คำว่าเดลิเวอรี่กลายเป็นคำที่ได้ยินบ่อยมากในช่วงหลายเดือนที่ผ่านมา เพราะเมื่อเกิดการล็อกดาวน์จากการแพร่ระบาดของไวรัส COVID-19 ทำให้ร้านค้า ร้านอาหาร ศูนย์การค้าต้องหยุดทำการ ร้านอาหารต้องไปบุกเดลิเวอรี่แทน

แม้คำว่าไอศกรีม กับคำว่าเดลิเวอรี่จะดูขัดแย้งกันไปหน่อย เพราะเป็นเมนูที่จะต้องทานที่ร้านเท่านั้น ต้องมีการควบคุมอุณหภูมิ เพราะมิเช่นนั้นจะละลายเสียก่อน

แต่ช่วง 3 เดือนที่ผ่านมา สเวนเซ่นส์มีการเติบโตในช่องทางเดลิเวอรี่สูงอยู่ตลอด ในเดือนมีนาคมเติบโต 200% เมษายนเติบโต 400% และพฤษภาคมเติบโต 600%

อนุพนธ์บอกว่า เหตุผลที่มีการเติบโตสูง เพราะมีการทำตลาดช่องทางนี้มาหลายปี และตั้งแต่เมื่อปลายปีที่แล้วได้ตั้งวิสัยทัศน์ใหญ่ไว้ว่า “อยากให้ตู้เย็นทุกบ้านมีไอศกรีมสเวนเซ่นส์” ทำตลาดไอศกรีมควอทที่เป็นกระปุกซื้อกลับบ้าน ทำโปรโมชั่นซื้อ 1 แถม 1 เพื่อกระตุ้นการซื้อ ลูกค้าก็มีการซื้อท็อปปิ้งเพิ่ม เป็นการสร้างโมเมนต์ทานไอศกรีมที่บ้านได้

แต่เดิมสเวนเซ่นส์จะมีไอศกรีมควอท และเค้กไอศกรีมที่ขายดีในช่องทางเดลิเวอรี่ ในช่วง COVID-19 ได้เพิ่มเมนูซันเดย์ที่เป็นเมนูขายดีประจำร้านเข้าไปเป็นทางเลือก ซึ่งอนุพนธ์บอกว่าท้าทายมาก ในการที่จะทำให้ไอศกรีมซันเดย์สั่งไปที่บ้านแล้วอร่อยเหมือนที่ร้านได้ แต่ก็ดีไซน์ในรูปแบบ DIY ให้ลูกค้าตกแต่งเองได้ ซึ่งซันเดย์มีราคาถูกกว่าควอท เพิ่มโอกาสในการสั่งมากขึ้น มีราคาเริ่มต้นที่ 159 บาท ไอศกรีมควอทราคา 329 บาท และเค้กไอศกรีมราคา 499-855 บาท

“Pain Point ของการส่งไอศกรีมเดลิเวอรี่คือความคิดของลูกค้า เขาจะกังวลว่าส่งถึงบ้านไอศกรีมจะละลายมั้ย การมาทานที่ร้านยังได้บรรยากาศ ได้บริการ แต่พอเจอ COVID-19 ลูกค้าก็ไม่มีทางเลือก ก็ลองสั่งเดลิเวอรี่”

พบว่าการสั่งเดลิเวอรี่มียอดใช้จ่ายเฉลี่ยสูงกว่าที่ร้าน เพราะลูกค้าบางคนสั่งสต็อกไว้ มียอดใช้จ่ายเฉลี่ยที่ 400 บาท/บิล ส่วนนั่งทานที่ร้านยอดใช้จ่ายเฉลี่ย 215 บาท/บิล

ในช่วงสิ้นปี 2019 สเวนเซ่นส์มีสัดส่วนรายได้จากเดลิเวอรี่เพียง 5-6% แต่ปัจจุบันเพิ่มขึ้นเป็น 20% ยิ่งในช่วง COVID-19 เพิ่มขึ้นไปถึง 50-60% มีการตั้งเป้าว่าอยากได้สัดส่วนอยู่ราว 20% กำลังดีแล้ว เพราะอย่างไรแล้วลูกค้าก็อยากมามีประสบการณ์ที่ร้าน

24 ชั่วโมงฟีดแบ็กดีจนน่าเซอร์ไพรส์

สำหรับอีกหนึ่งโมเดลของสเวนเซ่นส์ที่มีการเปิดให้บริการ 24 ชั่วโมงที่สาขาสามย่านมิตรทาวน์เป็นแห่งแรกและแห่งเดียวนั้น หลังจากเปิดให้บริการมาหลายเดือนก็ได้รับผลตอบรับดี ตอนนี้กำลังจะกลับไปเปิด 24 ชั่วโมงเต็มรูปแบบในต้นเดือนหน้า

อนุพนธ์เล่าอินไซต์ให้ฟังว่า ตอนแรกคิดว่าใครจะกินไอศกรีมหลังเที่ยงคืน คิดว่าหลัง 4 ทุ่มก็ลดจำนวนพนักงานได้แล้ว แต่กลายเป็นว่าช่วงเวลา 4 ทุ่ม – ตี 1 เป็นช่วงพีคที่สุด มีคิวยาวมากที่สุด กลุ่มลูกค้าที่มาใช้บริการเป็นกลุ่มคนอยู่ในชุมชน รวมถึงนักศึกษา สั่งไอศกรีมแบบถ้วยใหญ่ไม่กลัวอ้วนด้วย

แต่โมเดล 24 ชั่วโมงนี้ จะยังไม่ขยายสาขาเพิ่ม เพราะต้องขึ้นอยู่กับทำเลที่ตั้ง และศูนย์การค้าว่ามีการเปิดให้บริการแบบไหน

ปัจจุบันสเวนเซ่นส์มีทั้งหมด 300 สาขา ในแต่ละปีจะเปิดสาขาไม่เกิน 10 แห่ง ในปีนี้เมื่อมีสถานการณ์ COVID-19 เข้ามา ก็ไม่เปิดสาขามากกว่าปกติ หรือหลายๆ จุดในแห่งเดียว ยกตัวอย่าง บางศูนย์การค้าจะมีหลายสาขา อย่างเช่น เดอะมอลล์บางกะปีจะมี 3 จุด จะมีกลุ่มเป้าหมายแตกต่างกันออกไป เพราะมีทราฟฟิกค่อนข้างเยอะ ชั้น G ส่วนใหญ่จะเป็นแม่ค้าตามร้านต่างๆ ใช้บริการ ชั้น 1 เป็นกลุ่มพนักงานธนาคาร และชั้น 4 เป็นกลุ่มวัยรุ่น คนดูภาพยนตร์