ข้อมูลงานวิจัยจาก Jennifer Jordan นักจิตวิทยาสังคมและศาสตราจารย์ด้านความเป็นผู้นำและพฤติกรรมองค์กรจาก IMD สถาบันการศึกษาในสวิตเซอร์แลนด์ เธอศึกษาเกี่ยวกับ “บอร์ดบริหารเงา” (Shadow Board) กลยุทธ์ที่หลายองค์กรนำมาใช้งานในระยะหลัง และพบว่าเป็นกลยุทธ์ที่ดีในการผ่าทางตันองค์กร

บอร์ดบริหารเงานั้นสามารถแก้ปัญหาแบบ ‘ยิงปืนนัดเดียวได้นกสองตัว’ เพราะแก้ได้ทั้งประเด็น “การไม่ได้มีส่วนร่วมของคนยุคมิลเลนเนียล” และประเด็น “บอร์ดบริหาร (รุ่นเก่า) ไม่สามารถตามทันเงื่อนไขในตลาดที่เปลี่ยนเร็วได้”

Jordan พบว่า บอร์ดบริหารเงาสามารถนำมาใช้แก้โจทย์ได้ทั้งปัญหาการประกอบสร้างโมเดลธุรกิจแบบใหม่, การทรานสฟอร์มวัฒนธรรมองค์กร, การเปลี่ยนวิธีการทำงาน ฯลฯ และทำให้กลุ่มคนรุ่นใหม่ “ศักยภาพสูง” ไม่ถูกจำกัดการทำงานไว้

“บอร์ดบริหารเงา” คืออะไร? สิ่งนี้คือ การตั้งทีมพนักงานรุ่นใหม่ที่ไม่มีตำแหน่งระดับบริหารให้ขึ้นมาทำงานกับผู้บริหารอาวุโส เพื่อมาช่วยคิด ช่วยออกไอเดียเชิงกลยุทธ์ให้กับองค์กร โดยอาศัยข้อมูลอินไซต์ของคนที่เด็กกว่ามาสร้างมุมมองที่หลากหลายให้กับผู้บริหารตัวจริง

จากการรวบรวมข้อมูล Jordan พบกรณีตัวอย่างที่ทำให้เห็นว่าบอร์ดบริหารเงาแก้ไขปัญหาได้หลายด้าน ดังนี้

Gucci – เปลี่ยนทั้งองค์กรให้เข้าใจคนรุ่นใหม่

ย้อนไปช่วง 7 ปีก่อนหน้านี้ ภายใต้การนำของ Mario Bizzarri ซีอีโอของ Gucci เล็งเห็นสถานการณ์ในตลาดสินค้าลักชัวรีที่กำลังเปลี่ยนแปลง ในปี 2015 เขาจึงทรานสฟอร์มองค์กรครั้งใหญ่ เป้าหมายคือจะทำอย่างไรให้แบรนด์ยังแข่งขันได้ในตลาดปัจจุบัน

สิ่งที่ Gucci ใช้คือ บอร์ดบริหารเงาที่ประกอบด้วยคนยุคมิลเลนเนียลจากแผนกต่างๆ โดยเลือกคนที่มีศักยภาพสูงสุดในองค์กรมาเข้าร่วม Bizzarri ยังกล่าวด้วยว่า “หลายคนในนั้นยังเด็กมากๆ”

บอร์ดบริหารเงาจะเข้าพบกับบอร์ดอาวุโสตัวจริงเป็นประจำ เพื่อพูดคุยในประเด็นต่างๆ ที่บอร์ดอาวุโสกำลังเผชิญอยู่ และอินไซต์จากเด็กเหล่านี้ “กลายเป็นสัญญาณปลุกให้ตื่นสำหรับผู้บริหาร”

เราจะเห็นว่า Gucci สามารถปรับแบรนด์ให้เข้าถึงใจคนรุ่นใหม่ได้ ผ่านการใช้กลยุทธ์การตลาดบนโลกดิจิทัล กลยุทธ์นี้ส่งผลต่อยอดขายจริง จากปี 2014 บริษัททำรายได้ 3,497 ล้านยูโร มาถึงปี 2018 พวกเขาทำยอดขาย 8,285 ล้านยูโร ในเวลา 4 ปี ยอดขายโตขึ้นถึง 136%

เพื่อเทียบให้เห็นภาพ ในช่วงเวลาเดียวกันนั้น Prada ทำยอดขายลดลง -11.5% ในช่วงปี 2014-2018 โดย Patrizio Bertelli ซีอีโอร่วมของบริษัทยอมรับความผิดพลาดว่า บริษัทช้าเกินไปที่จะเข้าใจความสำคัญของช่องทางดิจิทัล บล็อก และอินฟลูเอนเซอร์ออนไลน์ ซึ่งเข้ามาดิสรัปต์อุตสาหกรรม

AccorHotels – ประกอบสร้างโมเดลธุรกิจใหม่

ในช่วงที่ Airbnb กำลังบูมจนสะเทือนวงการธุรกิจโรงแรมดั้งเดิม AccorHotels จึงมองว่า บริษัทต้องหาโมเดลธุรกิจใหม่ๆ มาสู้ หลังจากผู้บริหารส่งปัญหาให้ฝ่ายการตลาดช่วยแก้ โดยให้พัฒนาแบรนด์ใหม่ที่เหมาะกับคนยุคมิลเลนเนียล แต่ผ่านไปถึง 2 ปีแล้วฝ่ายการตลาดก็ยังคิดไอเดียเด็ดๆ ออกมาไม่ได้

ในที่สุด Arantxa Balson ประธานบริหารด้านทาเลนต์และวัฒนธรรมองค์กร จึงเสนอโปรเจ็กต์ให้มีบอร์ดบริหารเงาขึ้น และจากโปรเจ็กต์นี้ แบรนด์โรงแรม Jo&Joe จึงถือกำเนิด แบรนด์นี้เกิดมาเพื่อเป็น “ที่พักในเมืองของคนมิลเลนเนียล” เน้นการสื่อสารด้านความคิดสร้างสรรค์ ความยืดหยุ่น และชุมชนที่แข็งแรง ใช้คอนเซ็ปต์ ‘open house’ คล้ายกับการอยู่โฮสเทลที่สนุกสนาน มีชีวิตชีวา

Balson บอกว่า บอร์ดบริหารเงาทำสำเร็จในเรื่องนี้เพราะพวกเขาได้โฟกัสกับวิสัยทัศน์ของตัวเอง พัฒนาโปรเจ็กต์จากมุมมองของตนเป็นหลัก และไม่ต้องไปกังวลกับเรื่องการบริหารภายในหรืองบประมาณที่จำกัด

Stora Enso – เปลี่ยนระบบการทำงาน

Stora Enso เป็นบริษัททำกระดาษและบรรจุภัณฑ์ในฟินแลนด์ พวกเขาตั้งทีมบอร์ดบริหารเงาโดยใช้ชื่อว่า Pathfinders และ Pathbuilders เพื่อมาเป็น ‘ผู้ตรวจสอบ’ วิธีสั่งงานของกลุ่มผู้บริหาร

หลังจากตรวจสอบแล้วทีมบริหารเงาเห็นว่า วิธีทำงานของบอร์ดอาวุโสจะส่งงานหนึ่งๆ ให้ทีมงานที่บอร์ดเห็นว่ามีความเชี่ยวชาญที่สุดก่อน แต่บอร์ดบริหารเงาเห็นว่านี่เป็นการใช้อคติส่วนตัวในการเลือกคนทำงาน และขอให้เปลี่ยนวิธีมาส่งงานให้กับกลุ่มที่ยังไม่เชี่ยวชาญบ้างเพื่อให้เกิดโอกาสสร้างการพัฒนาแบบใหม่

จากนั้นมีโครงการหนึ่งที่ผู้บริหารต้องการให้ลดเวลาการผลิตตลอดซัพพลายเชน ซึ่งทีมงานที่เชี่ยวชาญด้านนี้ไม่สามารถแก้ปัญหาได้ ทีมใหม่ที่ไม่เคยมีประสบการณ์ด้านซัพพลายเชนถูกส่งให้มารับไม้ต่อ และพวกเขากลับทำแผนงานออกมาได้ภายในเวลา 6 เดือน

GroupM อินเดีย – ทรานสฟอร์มโครงสร้างองค์กร

CVL Srinivas ซีอีโอบริษัท GroupM อินเดีย ต้องการทรานสฟอร์มวัฒนธรรมและดิจิทัลในองค์กร ภายในเวลา 3 ปี เขาจึงตั้งสิ่งที่เรียกว่า YCO (Youth Committee) ขึ้นมาตั้งแต่ปี 2013 ทีมนี้มีเป้าหมายเพื่อสร้าง Vision 3.0 ให้กับ GroupM คิดเรื่องการขับเคลื่อนอนาคตโดยใช้ดิจิทัลเป็นศูนย์กลาง

ทีมบริหารเงานี้จะไปอยู่กับทุกแผนก เพื่อสร้างรากฐานการทำให้เป็นดิจิทัลกับทุกๆ ส่วน และไม่ใช่แค่ภายในองค์กรแต่ต้องทำให้ทั้งระบบนิเวศที่เกี่ยวข้องเป็นดิจิทัลด้วย ไม่ว่าจะกลุ่มสื่อ ผู้ให้บริการดาต้า ที่ปรึกษา ผู้ตรวจสอบบัญชี จนถึงสตาร์ทอัพ รวมถึงทีมนี้ยังสร้างแพลตฟอร์มโซเชียลมีเดียภายในองค์กรชื่อ Yammer ขึ้นมา เพื่อให้ระดับผู้บริหารกับพนักงานระดับล่างๆ ลงมาสามารถสนทนากันได้

• อ่านเคส “Ananda Sure” ระบบ “บริหารองค์กร” แบบใหม่ของ “อนันดาฯ” ใช้ดิจิทัลดาต้าทุกขั้น

ข้อคิดจากงานวิจัย “บอร์ดบริหารเงา”

1) ช่วยสร้างการมีส่วนร่วมของคนรุ่นมิลเลนเนียล

งานวิจัยพบว่า คนยุคมิลเลนเนียลกระหายการมีส่วนร่วมและได้รับการมองเห็น ทำให้บอร์ดบริหารเงาตอบโจทย์ได้ดี และเป็นหนทางไปสู่ความก้าวหน้าแก่สมาชิกทีม

ยกตัวอย่างเช่น หนึ่งในทีมเงาของ Stora Enso เมื่อแรกเริ่มเข้าทีมเธอเป็นพนักงานระดับหัวหน้าทีมด้านการเงิน แต่จากศักยภาพที่ปรากฏ ทำให้เธอได้รับการโปรโมตเป็นผู้อำนวยการแผนกงานขายของเซกเมนต์ผลิตภัณฑ์กระดาษที่ใหญ่ที่สุด ภายในเวลาไม่กี่เดือนหลังโปรแกรมบอร์ดบริหารเงาสิ้นสุดลง ซึ่งการโปรโมตที่ก้าวกระโดดขนาดนี้จะไม่เกิดขึ้นถ้าไม่มีโปรเจ็กต์บอร์ดบริหารเงา

2) ควรใช้ขั้นตอนการคัดเลือกที่เปิดกว้าง

แม้ว่าบางแห่งบอร์ดอาวุโสจะเป็นคนคัดเลือกบอร์ดบริหารเงาเองโดยเลือกจากทาเลนต์ที่เห็นได้ชัด แต่จากเคสของ Stora Enso มีการเปิดกระบวนการสมัครแบบ open-application ใครก็ตามที่มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์ก็สามารถสมัครได้หมด ซึ่งทำให้ ‘เพชรในตม’ ถูกค้นพบ

น่าสนใจว่า บริษัททำการทดลองของตัวเองด้วย โดยการให้ผู้สมัครที่ถูกมองเป็นกลุ่มศักยภาพสูง 40 อันดับแรก (เรียกง่ายๆ ว่าเป็นตัวเต็งที่จะเข้าทีม) ทำการแข่งขันกับพนักงานที่สมัครเข้ามาเองผ่านระบบ open ดังกล่าว ปรากฏว่าในทักษะบางประเภท กลุ่มที่สมัครมาเองกลับทำได้ดีกว่าตัวเต็งด้วยซ้ำ เช่น ทักษะด้านงานวิเคราะห์ดาต้า, การเข้าใจความหมายเชิงลึกหรือโดยนัย และการทำงานเป็นทีม

3) ผู้บริหารระดับสูงต้องมีส่วนร่วม

บอร์ดบริหารเงาจะไม่มีผลใดๆ เลยถ้าระดับท็อปขององค์กรไม่สนับสนุน (หลายครั้งโปรเจ็กต์แบบนี้ตันอยู่แค่ในงานของฝ่าย HR) ตัวอย่างเช่น AccorHotels ซีอีโอ Sebastian Bazin จะเป็นผู้สัมภาษณ์ทีมบริหารเงาเอง และเข้าพูดคุยกับทีมเองเป็นระยะๆ หรือที่ Stora Enso สมาชิกบอร์ดบริหารเงาจะรายงานตรงกับซีอีโอ

Source

“ลิซ่า โบเดลล์” ผู้ก่อตั้งและซีอีโอบริษัท FutureThink ในนิวยอร์ก ทำวิจัยด้านผลกระทบของความยุ่งยากซับซ้อนในการทำงานต่อความรู้สึกของพนักงาน เธอพบว่า ปัญหาสำคัญที่เกิดขึ้นตั้งแต่ก่อนเกิด COVID-19 แล้วคือ ความซับซ้อนในระบบงานคือต้นเหตุของความหงุดหงิดในหมู่พนักงานมืออาชีพ และเมื่อเกิดความไม่พอใจขึ้นแล้ว พนักงานก็จะไม่สามารถสร้างสรรค์งานให้ดีขึ้นได้ นำไปสู่การลาออกบ่อยครั้งขึ้น

ความซับซ้อนดังกล่าว ส่วนใหญ่จะเกิดขึ้นจากวัฒนธรรมองค์กร แต่บางครั้งก็เกิดจาก “บุคคลเดียว” นั่นก็คือผู้จัดการหรือหัวหน้างานที่มีวิถีการสั่งงานแบบกัดกินจิตวิญญาณลูกน้อง

• ส่องนโยบายบริหาร “ที่ทำงาน” ของบริษัทเทคสหรัฐฯ หลังผ่านพ้น COVID-19

เพื่อประเมินว่าคุณกำลังเผชิญกับปัญหาการบริหารในที่ทำงานจนหมดไฟอยู่หรือเปล่า โบเดลล์จึงทำแบบสอบถามสั้นๆ ชุดนี้ขึ้นมา

“สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นบ่อยแค่ไหน : เป็นประจำ / บางครั้ง / แทบไม่เกิดขึ้น / ไม่เคยเลย”

1. หัวหน้าของฉันมักกระตุ้นให้ฉันหาทางทำงานให้ฉลาดขึ้นหรือประหยัดเวลามากขึ้น โดยที่ช่วยแก้ปัญหาหรือตอบสนองความต้องการลูกค้าได้ดีขึ้นด้วย
2. ฉันได้รับการชื่นชมหรือรางวัลสำหรับการทำงานที่ฉลาดขึ้นหรือประหยัดเวลามากขึ้น โดยที่ช่วยแก้ปัญหาหรือตอบสนองความต้องการลูกค้าได้ดีขึ้นด้วย
3. หัวหน้าของฉัน “ไม่” สั่งงานด่วนที่ไม่จำเป็น หรือตั้งเดดไลน์ปลอมเพื่อให้ฉันส่งงานเร็วกว่ากำหนด
4. ฉัน “ไม่เคย” ถูกสั่งงานที่ไร้ประโยชน์และทำให้งานยุ่งโดยไม่จำเป็น หากฉันรู้สึกงานยุ่ง นั่นเพราะฉันกำลังทำงานที่มีความหมายอยู่

การตีคะแนนให้ยึดเกณฑ์ ดังนี้ เป็นประจำ = 0 / บางครั้ง = 1 / แทบไม่เกิดขึ้น = 2 / ไม่เคยเลย = 3

สำหรับความหมายว่าชีวิตการทำงานคุณเป็นอย่างไร และควรทำอย่างไร มีดังนี้

1-3 คะแนน = คุณอยู่ในทีมงานที่ซับซ้อนวุ่นวายน้อยกว่าหลายๆ คนอยู่แล้ว หัวหน้าคุณอาจจะเจ้ากี้เจ้าการบ้างบางครั้ง หากได้พูดคุยตัวต่อตัวกับเขา/เธอครั้งหน้า ลองถามว่าเป้าหมายการทำงานสูงสุดของหัวหน้าคืออะไร เพื่อที่คุณจะได้ “จัดลำดับความสำคัญ” งานได้ดีขึ้น

4-7 คะแนน = หัวหน้าคุณมีแนวโน้มชอบสั่งงานด่วนนาทีสุดท้ายที่จริงๆ ต้องส่งตั้งแต่เมื่อวาน เขา/เธอไม่ค่อยชื่นชมคุณมากนัก คุณอาจต้องลองมองหาทีมอื่นๆ ในบริษัทที่ลูกทีมดูสุขภาพจิตดีและกระตือรือร้นในการทำงาน เพื่อหาทางย้ายทีม

8-11 คะแนน = หัวหน้าคุณไม่เคยเคารพเวลาการทำงานหรือความเชี่ยวชาญของคุณเลย เมื่อคุณตั้งคำถามหรือขอคุยเรื่องนี้ เขา/เธอก็มักจะเลี่ยงคำถามไปเฉยๆ วันเวลาการทำงานคุณหมดไปกับงานทำงานจุกจิกไร้สาระและโปรเจ็กต์ด่วน สาเหตุหลักมาจากหัวหน้าที่ไม่ค่อยมีวิสัยทัศน์ และเป็นไปได้ว่าเขา/เธอมักจะได้รับอิทธิพลจากวัฒนธรรมองค์กรที่มักจะนัดประชุมหรือส่งอีเมลงานกันไปมาโดยไม่เพิ่มประสิทธิภาพใดๆ ได้เวลาเปิด LinkedIn เริ่มหางานใหม่ได้แล้ว

12 คะแนนเต็ม = ขอแสดงความเสียใจอย่างสุดซึ้ง หัวหน้าคุณไม่เพียงแต่ไม่เคารพเวลางานของคุณเท่านั้น แต่เขา/เธอยังเป็นปฏิปักษ์กับชีวิตคุณทุกแง่มุม ผู้จัดการจุกจิกกับงานที่สั่งอย่างมาก แม้ว่าคุณจะมีความสามารถเพียงพออยู่แล้ว ในบริษัทมีคนแบบเดียวกันเต็มไปหมดจนการหาทางย้ายทีมก็เหมือนพายเรือในอ่าง กรุณาเริ่มตั้งเป้าหมายที่จะ “ไม่” ทำงานที่นี่ต่อให้เร็วที่สุดที่เป็นไปได้

ทุกอุตสาหกรรมและทุกระดับบังคับบัญชาต้องเผชิญกับปีที่ยากลำบากท่ามกลางโรคระบาด การบริหารในแต่ละวันกลายเป็นความท้าทาย แต่อย่าแก้ตัวให้กับหัวหน้าที่ทำให้คุณหมดไฟ

Source

เรื่องระบบคุณภาพงาน เป็น “สิ่งที่ต้องมี” หรือเป็น Need ขององค์กรไปแล้ว แต่ก่อนมุมมองเดิมระบบงาน และคุณภาพ เหมือนจะแยกออกจากกัน แต่ปัจจุบันนั้นคุณภาพเป็นสิ่งที่ต้องมี เพราะถ้าองค์กรที่ไม่มีระบบ หรือคุณภาพการันตรี ลูกค้าก็ไม่อยากเข้า… เพราะไม่มีความเชื่อมั่น เหมือนเราเข้าไปร้านอาหารต้องมีการรับรอง หรือคนดังต้องเคยมาชิม อยู่ที่ว่าท่านจะสร้างชื่อเสียง หรือชื่อเสียมากกว่ากัน องค์กรคุณภาพปัจจุบันต้องใช้มุมมอง 3 มุมด้วยกัน คือ “ลูกค้า / พนักงาน / สังคม”

ส่วนแรก (ลูกค้า) คงต้องมองที่ (QCD) (Quality / Cost / Delivery)

องค์กร หรือธุรกิจจะต้องมองที่คุณภาพสินค้าเป็นสำคัญ ราคานั้นต้องสมเหตุสมผล เนื่องจากราคาเป็นสิ่งที่กำหนดคุณภาพความคาดหวัง และต้นทุน กำไรของธุรกิจของท่านเอง บางธุรกิจลดราคามาก กลายเป็นลดคุณค่าองค์กรคุณเองกลายเป็นสับสนกับสถานะตนเองจนไม่มีจุดยืน

ดังนั้น ราคาต้องสอดคล้องกับคุณภาพ ราคา และสิ่งที่มี เพิ่มเติมให้กับลูกค้า คือ Values Added หรือ Option ที่เสนอด้วย ต้องมอง ใน 3 มุม คือ Q-C-D

• Q = Quality คุณภาพ
• C = Cost ต้นทุน
• D = Delivery การส่งมอบ (ทันที, ตรงเวลา )

ความเชื่อมโยง 3 สิ่ง เป็นเรื่องจำเป็นประการแรก (คุณภาพสอดคล้องกับราคาหรือไม่) ประการที่สอง (ราคาสมเหตุสมผลหรือไม่) ประการที่สาม มูลค่าเพิ่มที่ลูกค้าได้รับ

ดังนั้น ในการแข่งขันทางธุรกิจ ในมุมมอง “เพื่อลูกค้า” นั้น ต้อง มี 3 ประการดังกล่าวด้วย

ส่วนที่ 2 (เพื่อพนักงาน) มองที่ SM (Safety / Morals)

ส่วนนี้เป็นสิ่งที่องค์กร หรือ ธุรกิจต้องให้ความสนใจอย่างยิ่ง เนื่องจากในปัจจุบันมีการปรับเปลี่ยนระหว่างรุ่นสู่รุ่น ต่าง Generation ความหลากหลายของวัยที่ต่างกัน และแรงงานที่หลากหลาย ทั้งแรงงานนอกระบบ และแรงงงานในระบบ ที่แตกต่างกัน ซึ่งกำลังเกิดปัญหาส่วนใหญ่ในองค์กร

เราคงได้ยินคำว่า “เก่งงาน” “เก่งคน” ผู้บริหารหลายองค์กรเก่งงาน แต่ไม่เก่งคนก็ลำบาก ในการสร้างความศรัทธา “การให้เงินเดือนอย่างเดียว พนักงานอาจมีความมุ่งมั่น แต่อาจไม่จงรักภักดีก็ได้ เพราะความจงรักภักดีนั้นเกิดจากสิ่งแวดล้อม บรรยากาศในองค์กรด้วย” เพราะสิ่งที่พนักงานต้องการมากกว่า คือ “จริยธรรมของผู้บริหาร”

ดังนั้น 2 มุมมองสำหรับพนักงาน คือ

• S = Safety ความมั่นคงในการทำงาน มั่นคงในตัวบริษัท
• M= Morals ขวัญกำลังใจ, แรงจูงใจ เพราะพนักงานนอกจากได้เงินเดือนแล้ว การได้เป็นที่ยอมรับ การให้แรงจูงใจ การได้การชมเชยเป็นคำพูด หรืออื่นๆ ก็สำคัญ

ดังนั้น มุมมองพนักงานการสร้างแรงจูงใจคงต้องใช้หลัก 3 R : Reward = ให้รางวัล Recognition = การให้เป็นที่ยอมรับ พูดชมเชย Remove = การขจัดขจัดปัญหาสิ่งไม่ดีออกไป

ส่วนที่ 3 เพื่อสังคม มองที่ EE (Environment / Ethics)

เป็นสิ่งที่ควบคู่กับธุรกิจ เนื่องจากปัจจุบันจริยธรรมธุรกิจนั้นจะต้องมีมุมมองทางสังคมจริยธรรมด้วย ในธุรกิจปัจจุบัน หรือองค์กรที่จะดำเนินธุรกิจได้ จะต้องเข้าใจสิ่งแวดล้อม ชุมชน สังคมด้วย จึงมีคำว่า “ชุมชนเข้มแข็ง” เพราะองค์กรอยู่ได้ ต้องเป็นที่ยอมรับกับสิ่งแวดล้อมในสังคม สิ่งแวดล้อม สามารถเป็นปากเป็นเสียงแทนคุณได้ จรรยาบรรณทางธุรกิจต้องมี เพราะธุรกิจหลายธุรกิจแทนที่จะสร้างชื่อเสียง แต่กลับสร้างชื่อเสียแทน

ดังนั้น 2 ประเด็น ในทางสังคม ที่สำคัญ มี 2 ประการ คือ (E+E)

• E = Environment สิ่งแวดล้อม สังคม
• E = Ethics จรรยาบรรณธุรกิจ จริยธรรมทางธุรกิจ จึงเป็นที่สะท้อนให้เห็นธุรกิจ เพราะในปัจจุบันการฟ้องร้อง และการร้องเรียนมีสูงในสิทธิของผู้บริโภค และประชาชนมีมาก เนื่องจากประเทศไทยเป็นประเทศเสรีทางด้านความคิดและการแสดงออก

แต่เหนือสิ่งอื่นใดนั้น การบริหารสมัยใหม่นั้นคงต้องยึดสูตร New Management = Standardization + Improvement Activity