Q: กลยุทธ์ของ SC Asset ในทศวรรษที่ 3 ของบริษัทคืออะไร

A: ทศวรรษที่ 3 ของ SC เราวางกลยุทธ์ที่จะทำอยู่ 3 ด้าน คือ “มหาศาล มั่นคง สมดุล”

ความหมายของ “มหาศาล” คือ เป้าหมายในด้านรายได้ต้องมหาศาล ใน 5 ปีข้างหน้าบริษัทเราจะมีรายได้สะสมรวม 1.5 แสนล้านบาท หรือเฉลี่ยปีละ 3 หมื่นล้านบาท

แต่อสังหาฯ ยุคนี้จะต้อง “มั่นคง” มากด้วยเพราะเป็นธุรกิจที่ต้องใช้ทุนสูงขึ้น แปลว่าเราจะต้องมีจอยต์เวนเจอร์ (JV) เพื่อช่วยกันเติบโต

รวมถึงเราจะต้อง “สมดุล” ในธุรกิจ นั่นทำให้เรามีเป้าหมายเรื่อง Engine 2 ของบริษัท พอร์ตสินทรัพย์สร้างรายได้ประจำ (Recurring Income) ของเราจะต้องทำกำไรคิดเป็นสัดส่วน 25% ใน EBITDA

Q: การสร้าง “สมดุล” ให้บริษัท SC มีการลงทุนธุรกิจอะไรบ้าง และอนาคตจะเน้นหนักในด้านไหน

A: ขณะนี้เราลงทุนอยู่ 4 ธุรกิจที่สร้างรายได้ประจำ คือ โรงแรม คลังสินค้า ออฟฟิศ และอะพาร์ตเมนต์

ธุรกิจที่เราจะเน้นในช่วงนี้คือ “โรงแรม” และ “คลังสินค้า” เพราะการท่องเที่ยวกำลังกลับมา และอีคอมเมิร์ซกำลังเติบโต ทุกๆ ปีเรากันงบ 10-15% ของงบลงทุนไว้ลงทุนกับ Engine 2 นี้ โดยจะให้น้ำหนักลงทุนสองธุรกิจนี้ใกล้เคียงกัน แต่จังหวะการลงทุนจะดูตามสถานการณ์

ปัจจุบันโรงแรมที่เรามีการลงทุนแล้วมีอยู่ 3 แห่ง รวมทั้งหมด 600 ห้อง คาดว่าภายใน 5 ปีน่าจะเพิ่มขึ้นเป็น 1,000-2,000 ห้อง ส่วนคลังสินค้ามีการลงทุนแล้วกว่า 160,000 ตารางเมตร คาดว่าใน 5 ปีข้างหน้าจะลงทุนเพิ่มเฉลี่ยปีละ 100,000 ตารางเมตร

Q: ในแง่ของการสร้างความ “มั่นคง” ด้วยกลยุทธ์ JV มองในธุรกิจไหน ใครที่จะมาเป็นพาร์ทเนอร์เร็วๆ นี้

A: การหาพาร์ทเนอร์ JV ของเราต้องการร่วมมือกันในระยะยาว สิ่งที่มองหาคือคนที่ให้ได้ทั้งทุนและนวัตกรรมที่จะมาทำด้วยกัน ที่ผ่านมาเราเคยมี JV แล้วในกลุ่มธุรกิจคอนโดมิเนียม เราร่วมกับทุนญี่ปุ่นอย่าง “Nishitetsu Group” และ “Tokyo Tatemono” ขณะที่ธุรกิจคลังสินค้าเรามีการร่วมทุนกับ “Flash Group”

ในปีนี้เราจะมีพาร์ทเนอร์ JV รายใหม่เข้ามาในธุรกิจโรงแรม ส่วนธุรกิจอื่นๆ ยังไม่มีที่อยู่ระหว่างเจรจา แต่ก็มีความเป็นไปได้หากต้องลงทุนใหญ่ เช่น โครงการแนวราบ หากจะซื้อที่ดินขนาด 200-300 ไร่ในวันนี้ก็อาจจะต้องมีพาร์ทเนอร์ร่วมทุน

Q: ธุรกิจหลักคือการพัฒนาที่อยู่อาศัยเพื่อขาย SC มีแนวคิดอย่างไร

A: คิดว่าอนาคตคนก็จะยังเลือกซื้อที่อยู่อาศัยด้วย 3 ปัจจัยหลัก คือ ทำเล คุณภาพ และความปลอดภัย ซึ่งเราคิดว่าแบรนด์ SC สามารถส่งมอบทั้งหมดนี้ให้กับลูกค้าได้แล้ว แต่แบรนด์ก็เหมือนคนคือต้องไม่หยุดนิ่งในการพัฒนา

บริบทโลกยุคนี้เราจะต้องสร้าง “ความหลากหลาย” และ “คุณค่า” ให้กับแบรนด์ ความหลากหลายของสินค้าที่ SC มีให้จะทำให้คนไม่มองว่าแบรนด์เรามีมากกว่าแค่บ้านหรู ส่วนการสร้างคุณค่าคือสร้างคุณค่าให้กับสังคมด้วย

Q: วันนี้ SC มีสินค้าที่หลากหลายเพียงพอแล้วหรือยัง

A: กลุ่มแนวราบเราวันนี้มีตั้งแต่ราคา 3 ล้านบาทไปจนถึงมากกว่า 100 ล้านบาท แต่ก็ยังมีจุดที่เรายังไม่ได้เข้าไปมากนักคือ “ทาวน์โฮมราคา 2-10 ล้านบาท” กลุ่มนี้เรามีส่วนแบ่งตลาดน้อย และคิดว่าปีหน้าน่าจะได้เห็นบริษัทบุกเข้าไปมากขึ้น

ส่วนกลุ่มคอนโดฯ เรามีในกลุ่มราคา 100,000 บาทต่อตร.ม. ขึ้นไปจนถึง 1 ล้านบาทต่อตร.ม. คิดว่าครบทุกเซ็กเมนต์ที่เราต้องการพัฒนา

Q: 5 ปีข้างหน้า คิดว่าอสังหาฯ ไทยจะมีอะไรที่ไม่เหมือนเดิม

A: สิ่งที่เปลี่ยนไปคิดว่ามี 3 เรื่องหลัก คือ หนึ่ง การแข่งขัน เพราะจะเหลือแต่รายใหญ่เท่านั้นที่พร้อมทั้งเงินทุน บุคลากร และเทคโนโลยี จากวันนี้รายใหญ่กินตลาดไปแล้ว 70-80% ในอนาคตคิดว่าจะยิ่งมากขึ้นเป็น 80-90%

สอง รายใหญ่จะทำงานด้านความหลากหลายทางธุรกิจเหมือนๆ กัน เพราะทุกคนต้องการกระจายความเสี่ยง

สาม เรื่องสิ่งแวดล้อม บริษัทยิ่งใหญ่ยิ่งต้องเน้นเรื่องนี้ เพราะอนาคตสังคมจะกดดันเรามากขึ้นๆ จะมีคำถามว่า ‘สร้างบ้านหนึ่งหลังหรือโรงแรมหนึ่งแห่งคุณปล่อยคาร์บอนฟุตปรินท์เท่าไหร่’ ถ้าเราไม่มีนโยบายด้านนี้เลยก็จะทำให้เราไม่มีคุณค่าต่อผู้บริโภค

Q: แล้วในแง่พฤติกรรมผู้บริโภคกับที่อยู่อาศัย มีอะไรที่อาจจะเปลี่ยนไปไหม?

A: คนรุ่นใหม่ Gen Z มีแนวโน้มจะเป็น “Generation Rent” มากขึ้น ทำให้เรากำลังศึกษาโมเดลที่จะตอบโจทย์คนยุคใหม่ เช่น ระบบ “Rent-to-Own” ซึ่งเป็นการเปลี่ยนเงินค่าเช่าเป็นเงินดาวน์บ้าน หรืออาจจะทำ “Subscription Model” เป็นระบบสมัครสมาชิก ทำแพ็กเกจชำระค่าเช่าเท่ากันทุกเดือนแต่มีสิทธิ์ย้ายคอนโดฯ ได้ทุกๆ 6 เดือน ตอบโจทย์คนยุคนี้ที่ต้องการทดลองหาที่อยู่ไปจนกว่าจะเจอทำเลที่ชอบ หรือมีความมั่นคงทางการเงินมากพอที่จะผ่อนซื้อได้แล้ว

Q: ล่าสุดรัฐเปิดเผยว่ามีแนวทางที่จะกระตุ้นภาคอสังหาฯ ด้วยการปรับหลักเกณฑ์ให้คนต่างชาติซื้อบ้านพร้อมที่ดินในไทยได้ง่ายขึ้น มองประเด็นนี้อย่างไร

A: ทุกอย่างมีข้อดีข้อเสีย ข้อดีเรื่องนี้คืออะไร? คือการเพิ่มเม็ดเงินให้ไหลเข้าประเทศ ข้อเสียคืออะไร? เรากลัวว่าจะเกิดการเก็งกำไร ราคาบ้านจะสูงเร็วขึ้นกว่าปกติ หรือวัฒนธรรมของคนที่มาอยู่ใหม่อาจจะขัดแย้งกับคนไทย

ผมคิดว่า ข้อเสียเหล่านี้สามารถควบคุมได้นะ เช่น มีการจำกัดโควตาการซื้อ จำกัดพื้นที่ ราคาที่ซื้อได้ เราอาจจะกำหนดว่าให้ต่างชาติซื้อได้เฉพาะบ้านเดี่ยว ราคา 10 ล้านบาทขึ้นไป ไม่เกิน 1,000 ยูนิตต่อปี แบบนี้น่าจะไม่กระทบมาก

แต่ผมว่าเราต้องมีเวทีสาธารณะให้สองฝ่ายได้มาคุยกันอย่างเปิดเผยก่อน ไม่อย่างนั้นเราจะไม่มีการตัดสินใจร่วมกันของสังคม

Q: ปัจจุบันคนไทยมีปัญหาเข้าไม่ถึงที่อยู่อาศัย แบงก์ไม่ปล่อยกู้ รายได้โตไม่ทันราคาบ้าน ในฐานะดีเวลอปเปอร์มีหนทางไหนที่จะช่วยปลดล็อกได้ไหม

A: ปัญหานี้เราต้องกลัดกระดุมเม็ดแรกให้ถูกก่อน นั่นคือสินค้าเราที่จะออกสู่ตลาดต้องมั่นใจว่าลูกค้าเข้าถึงในราคานั้นได้จริง และแบรนด์เราจะต้องน่าเชื่อถือเพราะมีส่วนช่วยให้ลูกค้ากู้แบงก์ได้ง่ายขึ้น รวมถึงเราต้องหานวัตกรรมใหม่ๆ ที่จะช่วยลูกค้า อย่างที่เรากำลังศึกษาเรื่อง Rent-to-Own หรือ Subscription Model อยู่

แต่นี่คือระดับที่ดีเวลอปเปอร์ทำได้นะ ซึ่งเราเป็นส่วนที่เล็กมาก เรื่องนี้จริงๆ ต้องมองในระดับรัฐบาลที่จะเข้ามาช่วยเหลือได้ เช่น นโยบายผ่อนปรน LTV (Loan-to-Value) เพื่อให้คนกู้แบงก์ผ่านได้ง่ายขึ้น หรือการจัดการอัตราหนี้ครัวเรือนที่สูงแตะ 91% รัฐบาลต้องทำทั้งการเพิ่มรายได้และแก้ภาระหนี้ ก็ขอให้กำลังใจภาครัฐในการกระตุ้นเศรษฐกิจทั้งระยะสั้นระยะยาว มีมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจออกมา ซึ่งจะช่วยเรื่องความเชื่อมั่น สร้างบรรยากาศดีๆ ให้คนอยากจับจ่ายใช้สอย

“การเติบโตในโลกยุคใหม่ ถ้ามองแต่กำไรเราจะไม่ยั่งยืนและเป็นเรื่องล้าสมัยแล้ว องค์กรที่จะโตในโลกยุคใหม่ต้องมองทั้ง Profit People และ Planet”

— “ณัฐพงศ์ คุณากรวงศ์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เอสซี แอสเสท คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน)

แม้ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์จะไม่ใช่ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบทางตรงจาก COVID-19 แต่ผลทางอ้อมย่อมเกิดขึ้นเช่นกันด้วยกำลังซื้อที่ลดลงของผู้บริโภค และความเข้มงวดในการให้สินเชื่อบ้านของธนาคาร การขายของปีที่แล้วจึงยากเย็นยิ่งขึ้น

ในเชิงการบริหารธุรกิจ ณัฐพงศ์ คุณากรวงศ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ.เอสซี แอสเสท คอร์ปอเรชั่น มีการสรุปวิธีการบริหารของทีมเอสซีฯ ที่ทำให้บริษัทผ่านพ้นวิกฤตมาได้

• เอสซี แอสเสท : 2564-65 สองปีที่ยังต้องระมัดระวัง เน้นกำลังซื้อกลุ่มบน-เร่งสะสมที่ดิน

ปี 2563 เอสซีฯ ประกาศทำยอดขายได้ 16,600 ล้านบาท แม้จะต่ำกว่าเป้าที่ตั้งไว้ก่อนเกิดโรคระบาดประมาณ 8% แต่ในสถานการณ์วิกฤตเช่นนี้ การตกเป้าไม่ถึงดับเบิลดิจิตน่าจะเรียกว่าเป็นผลงานที่พิสูจน์ตนเองได้ในระดับหนึ่งแล้ว

มาติดตามกันว่าเอสซี แอสเสทใช้ 3 สูตรเด็ดอะไรในการบริหาร

1.การปรับตัว

หลักการพื้นฐานที่ทุกบริษัทต้องทำท่ามกลางวิกฤต ณัฐพงศ์กล่าวว่า เมื่อเกิดวิกฤตขึ้นทุกคนย่อมต้องการเวลาในการปรับตัว แต่สิ่งที่สำคัญคือต้องใช้เวลาให้น้อยที่สุด

ปีก่อนเอสซีฯ ใช้กลยุทธ์การทำงานแบบ Skydive คือ เน้นปรับตัวให้เร็ว และทำเร็ว ยกตัวอย่างเคสในช่วงที่เกิดการล็อกดาวน์สำนักงานขายโครงการเปิดรับลูกค้าลำบาก ทำให้ทีมพนักงานขายของเอสซีฯ เสนอการขายผ่านการ Live มาใช้แทนทันที และเป็นช่องทางที่ทำให้ยังเกิดยอดขาย รวมถึงลดการใช้งบการตลาดจาก 3% ของยอดขายเหลือเพียง 2%

การปรับตัวอีกส่วนที่สำคัญมาก คือการจัดการ “สภาพคล่อง” โดยบริษัทมีการปรับแหล่งทุนให้สมดุลเป็นแหล่งทุนจากหุ้นกู้ 51% กับแหล่งทุนจากเงินกู้ธนาคาร 49% ส่วนที่ถูกปรับลดลงไปคือการออกหุ้นกู้ เนื่องจากบริษัทปรับตัวมองข้ามช็อตแล้วว่า หากเกิดวิกฤตเศรษฐกิจ ผู้ลงทุนอาจจะลงทุนในหุ้นกู้น้อยลง

นอกจากนี้ ยังเน้นการเก็บกระแสเงินสดไว้กับตัว โดยมีกระแสเงินสดมากกว่า 10,000 ล้านบาท เพราะสิ่งที่สำคัญมากของบริษัทคือยังต้องมีกระแสเงินสดไว้ใช้พัฒนาโครงการได้ต่อเนื่อง

2.การสร้างฉากทัศน์ (scenario) ไว้หลายรูปแบบ

ณัฐพงศ์ระบุว่า การสร้าง scenario สำคัญมากในภาวะวิกฤต บริษัทต้องเตรียมตัวทำแบบทดลองความกดดันไว้หลายๆ แบบ เช่น หากรายได้ลดลง 50% บริษัทจะยังดำเนินธุรกิจต่อได้หรือไม่ และต้องรับมืออย่างไร ต้องมีการคิดล่วงหน้าทั้ง best case, base case และ worst case

แม้แต่ในปีนี้ วิกฤตก็ยังไม่จบลง อันที่จริงณัฐพงศ์มองล่วงหน้าว่าระยะวิกฤตจะยังอยู่กับเรา 2 ปีคือ 2564-65 ทำให้บริษัทมีการวางดัชนีชี้วัดจากยอดขาย เช่นว่า ถ้ายอดขายลดลงถึงระดับหนึ่งๆ อาจจะต้องมีการเบรกแผนงานหรือโครงการบางอย่างเพราะต้องรักษากระแสเงินสดไว้

3.การสื่อสารกับพนักงาน

“ยิ่งสับสนยิ่งต้องสื่อสาร ไม่ว่าจะมีหรือไม่มีคำตอบ เราก็ต้องสื่อสาร เพราะทีมงานต้องการความชัดเจนว่าองค์กรกำลังวิ่งไปทางไหน ซีอีโอกำลังคิดอะไร และเรากำลังให้ความสำคัญกับอะไรอยู่” ณัฐพงศ์กล่าว

ข้อนี้เป็นสิ่งที่ซีอีโอเอสซีฯ เน้นย้ำมาก โดยระบุว่าปีที่ผ่านมา ตนเองมีการประชุมผ่านทาง Zoom มากที่สุดที่เคยทำงานบริหาร เพราะบริษัทมีการจัดประชุมที่ให้พนักงานสามารถเข้ามาถามทิศทางของบริษัทกับซีอีโอโดยตรง

ยิ่งสับสนยิ่งต้องสื่อสาร ไม่ว่าจะมีหรือไม่มีคำตอบ เราก็ต้องสื่อสาร เพราะทีมงานต้องการความชัดเจนว่าองค์กรกำลังวิ่งไปทางไหน

ประเด็นนี้เป็นเรื่องที่สำคัญที่สุด เนื่องจากพนักงานต้องการความสบายใจและเห็นทิศทางว่าสถานการณ์บริษัทเป็นอย่างไร scenario ต่างๆ ที่ได้คิดขึ้นในข้อก่อนนี้ ต้องถูกนำมาแชร์ให้พนักงานรับทราบร่วมกัน

อ่านแล้วเจ้าของธุรกิจหรือผู้บริหารอาจจะนำไปปรับใช้กับบริษัทของตนเองได้บ้าง เพราะเรายังต้องฝ่าฟันกันอีกยาว!