โชห่วยครองตลาดค้าปลีกไทย

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา เริ่มได้เห็นหลายธุรกิจลงมาจับตลาดเชนโชห่วยชุมชนมากขึ้นเรื่อยๆ ด้วยจากมีเม็ดเงินมหาศาล อีกทั้งตลาดโชห่วย หรือเป็นตลาด Traditional Trade ยังเป็นตลาดใหญ่ในไทย พฤติกรรมคนไทยยังคุ้นเคยกับร้านค้าในชุมชน ส่วนใหญ่อยู่ในพื้นที่ต่างจังหวัด หรือตามชุมชน

ปัจจุบันตลาดค้าปลีกไทยมีมูลค่ากว่า 3 ล้านล้านบาท โดยธุรกิจโชห่วยมีสัดส่วนถึง 55% ของตลาดค้าปลีกไทย และโชห่วยยังถือเป็นกลุ่มผู้ประกอบการ SME ภาคบริการที่มีความสำคัญต่อ GDP ของประเทศเช่นกัน

แต่เดิมเราได้เห็น “ร้านติดดาว” ของยูนิลีเวอร์ นำร่องทำระบบร้านโชห่วยชุมชนมาหลายปีมากๆ ตั้งแต่ปี 2555 และไม่กี่มานี้ก็ได้เห็น “เสี่ยเสถียร เศรษฐสิทธิ์” ลงมาจับตลาดนี้บ้าง ลุยธุรกิจส่วนตัวเปิด “ทีดี ตะวันแดง” เปิดร้าน “ถูกดี มีมาตรฐาน” ล่าสุดยังได้พาร์ตเนอร์กับธนาคารกสิกรไทย ในการขยายบริการทางการเงินเข้าสู่ชุมชนผ่านเครือข่ายร้านของถูกดี มีมาตรฐานด้วย

คอนเซ็ปต์ของเครือข่ายโชห่วยที่ทางยักษ์ใหญ่ได้ลงมาทำนั้น หลักๆ อยู่ที่การนำระบบการจัดการแบบโมเดิร์นเทรด เข้าไปช่วยยกระดับร้านโชห่วยในชุมชนให้อยู่รอด และมีรายได้ที่เติบโต ปรับปรุงร้านให้น่าเข้า ปั้นเป็นเครือข่ายโชห่วยของตัวเอง

• เมื่อ ถูกดี มีมาตรฐาน พลิกโฉมเป็นร้านสะดวกซื้อของชุมชนที่ทำให้คนในพื้นที่เข้าถึงบริการการเงินได้ง่ายและสะดวก

ในตลาดร้านโชห่วยในไทย ที่คาดว่ามีเฉลี่ยกว่า 400,000 ร้านค้า มีร้านที่อยู่รอด และมีร้านที่ล้มหายตายจากอยู่ตลอด จากผลสำรวจพบว่าปัญหาของร้านโชห่วยในไทยมีอยู่ 5-6 ข้อ ได้แก่ ไม่มีเงินทุน, สินค้าน้อย, การจัดเรียงของไม่ดี, ไม่มีเทคโนโลยี, การทำบัญชีรายรัย รายจ่าย รวมถึงกิจกรรมส่งเสริมการขายต่างๆ ถ้าเป็นร้านโชห่วยในชุมชนที่อยู่แบบโดดเดี่ยวจะอยู่ได้ยาก ต้องมีโปรโมชัน และเทคโนโลยีมาช่วย รวมถึงแบรนด์ของการเป็นเครือข่ายเช่นกัน

เครือข่ายโชห่วยจะมีทีมที่ช่วยเข้าไปดูแลตั้งแต่ทำเลที่ตั้ง การดีไซน์ร้าน การจัดร้าน พอเปิดร้านก็ช่วยดูเรื่องการบริหารสต็อก ร้านค้าอาจจะไม่ต้องปิดร้านเพื่อไปซื้อของที่ห้างค้าส่งแห่งใหญ่ แต่มีการจัดส่งสินค้าให้ตามสต็อกที่สั่ง ช่วยในเรื่องทำการตลาดอีกด้วย

• รู้จัก “ถูกดี มีมาตรฐาน” เครือข่ายโชห่วยสไตล์ “เสถียร คาราบาวแดง” ตามรอย “ร้านติดดาว”

รู้จัก “บัดดี้มาร์ท”

“แม็คโคร” เป็นผู้เล่นค้าส่งรายใหญ่ในไทย เมื่อลูกค้าหลักของแม็คโคร 30% เป็นร้านค้าโชห่วย มีหรือจะพลาดในการทำตลาดนี้ ล่าสุดจึงปั้น “บัดดี้มาร์ท” เครือข่ายร้านโชห่วยในชุมชน

บัดดี้มาร์ท เน้นความสำเร็จรูปในการทำธุรกิจ ตั้งแต่การออกแบบร้าน วางผังการจัดวางสินค้า การเลือกสินค้า โดยใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยบริหารจัดการให้เหมาะสมกับแต่ละพื้นที่ และตรงใจลูกค้ากลุ่มเป้าหมายในชุมชนนั้นๆ มีทีมงานบัดดี้มาร์ท สนับสนุนการวางแผนส่งเสริมการขาย และช่วยบริหารจัดการร้าน รวมถึงมีระบบการจัดการสต็อก และการสั่งซื้อสินค้าเข้าร้านที่รวดเร็ว ทำให้เจ้าของร้านสะดวก มีรายได้เพิ่มขึ้น

เจ้าของร้านจะใช้งบลงทุน 400,000 บาท แบ่งเป็นค่าเงินค้ำประกัน 200,000 บาท และค่าปรับปรุงร้าน 200,000 บาท (ขึ้นกับขนาด และสภาพของร้านปัจจุบัน) มี 3 ขนาด คือ ขนาดเล็ก พื้นที่ 48 ตารางเมตรขึ้นไป ขนาดกลาง พื้นที่ 50-100 ตารางเมตร ขนาดใหญ่ พื้นที่ 100 ตารางเมตรขึ้นไป

ส่วนทางบัดดี้มาร์ทจะลงทุนให้กับคู่ค้า มูลค่าประมาณ 1.5 ล้านบาท โดยติดตั้งระบบ POS ระบบบริหารจัดการร้าน อุปกรณ์ชั้นวาง ตู้แช่ และสินค้าทั้งหมดภายในร้าน และยังร่วมกับธนาคารกรุงเทพ สร้างการเข้าถึงสินเชื่อดอกเบี้ยต่ำให้กับผู้ที่ติดปัญหาด้านเงินลงทุน

ภายใต้การนำทัพของ “ธนิศร์ เจียรวนนท์”

หลังจากการผนึกกันของกลุ่มธุรกิจค้าปลีก และค้าส่งรายใหญ่ของไทย แม็คโคร และโลตัส ที่อยู่ภายใต้ชายคา “เจริญโภคภัณฑ์” เดียวกัน ก็มีการจัดทัพองค์กรใหม่ ดันผู้บริหารรุ่นใหม่เสริมทัพ หนึ่งในแม่ทัพของแม็คโครที่น่าจับตาไม่น้อยก็คือ “ธนิศร์ เจียรวนนท์” ประธานคณะผู้บริหารธุรกิจค้าส่งแม็คโคร ประเทศไทย ที่มากุมบังเหียนธุรกิจค้าส่ง และดูแลโปรเจกต์

ธนิศร์ เป็นบุตรชายคนโตของ “สุภกิต-มาริษา เจียรวนนท์” จบการศึกษาจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด จากนั้นไปทำงานในตำแหน่งนักวิเคราะห์ให้กับ ธนาคาร UBS AG ในฮ่องกง 2 ปีครึ่ง และกลับมาทำงานในแผนกต่างประเทศ ดูแลด้านการขยายสาขาให้แม็คโคร ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2558 และได้รับโจทย์ที่ท้าทายอย่างการขยายสาขาสู่ประเทศที่การทำธุรกิจค้าปลีกค้าส่งไม่ใช่เรื่องง่าย อย่างอินเดีย

ภารกิจของเขาในขณะนั้น คือการศึกษาความเป็นไปได้ของการขยายธุรกิจไปยังประเทศต่างๆ ในเอเชีย ซึ่งเขาทุ่มเทสุดกำลังในการสร้างความเข้าใจ “ธุรกิจค้าส่งค้าปลีก” เซ็กเมนต์ที่เต็มไปด้วยความท้าทายในทุกย่างก้าว โดยเรียนรู้จาก “ทีมผู้เชี่ยวชาญ” ของแม็คโครที่เป็น “มือเก๋าในวงการ” คอยให้คำแนะนำ โดย “ธนิศร์” ดำรงตำแหน่ง กรรมการผู้จัดการ LOTS Wholesale Solution และฝ่าฟันอุปสรรคต่างๆ จนประสบความสำเร็จ ขยายได้ถึง 3 สาขาในอินเดีย

“ตอนไปทำที่อินเดีย ผมอายุประมาณ 27 ปี ต้องบอกว่า ตลาดนี้มีความท้าทายมาก เพราะฝั่งที่เป็นการค้าปลีกแบบดั้งเดิมมีถึง 91% และฝั่งที่เป็นการค้าสมัยใหม่มีสัดส่วนเพียง 9% เป็นตลาดที่มีความซับซ้อน ต้องใช้เวลาศึกษา ทำความเข้าใจพฤติกรรมของลูกค้า แต่สิ่งสำคัญที่สุดคือ เราต้องทำให้พนักงานของเราไม่คิดว่าตลาดอินเดียยาก หรือจะทำแต่สิ่งเดิมๆ ที่เคยทำ เราต้องผลักดันให้พนักงานกล้าที่จะก้าวออกมาจากกรอบเดิมๆ ดังนั้น การทำธุรกิจที่อินเดียจึงไม่ใช่แค่เรื่องธุรกิจ แต่เป็นเรื่อง คน ที่จะทำอย่างไรให้เขาเชื่อว่า เขาชนะคู่แข่งได้”

ธนิศร์เล่าถึง ภารกิจแห่งความท้าทายในตลาดค้าส่งในประเทศที่ถือว่า “หิน” ที่สุดแห่งหนึ่ง ซึ่งตลอด 4 ปีในแดนภารตะ เขาทำงานอย่างหนัก สร้างบทพิสูจน์ในฐานะผู้นำองค์กร และสร้างผลงานทางธุรกิจได้ดี จนได้รับการเลื่อนขั้น กลับมารับตำแหน่ง ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร หน่วยธุรกิจแม็คโครประเทศไทย ในปีนี้

โจทย์หิน ของ “ธนิศร์” ไม่หยุดแค่อินเดีย หลังกลับมาประจำที่แม็คโคร สำนักงานใหญ่ ประเทศไทย เขาได้รับหน้าที่ในแผนกพัฒนาธุรกิจค้าปลีก ซึ่งหนึ่งในนั้นคือ “บัดดี้มาร์ท” รูปแบบธุรกิจทางเลือกของโชห่วย ที่เขาร่วมเป็นหนึ่งในทีมปลุกปั้น ในช่วงแรกๆ เขาถึงขนาดลงพื้นที่ไปช่วยจัดร้านค้า ขนของ ลงแรงด้วยตัวเองเคียงข้างทีมงานทุกคน เพื่อต้องการเข้าถึงใจของผู้ประกอบการที่เป็นพันธมิตรสำคัญ

และเมื่อภาระหน้าที่ขยับก้าวไปสู่ความรับผิดชอบที่ใหญ่ขึ้น ในฐานะ ซีอีโอของ หน่วยธุรกิจแม็คโคร ประเทศไทย “ธนิศร์” ก็ต้องทำการบ้านอย่างหนัก เพื่อลงสนามแข่งขันในธุรกิจค้าส่งค้าปลีก ที่ตลาดในเมืองไทยกำลังเป็นสมรภูมิที่มีการแข่งขันอย่างดุเดือด

สำหรับร้านบัดดี้มาร์ท ธนิศร์ได้เล่าว่า ตลอดระยะเวลาดำเนินธุรกิจในประเทศไทย แม็คโครเป็นธุรกิจค้าส่งที่มีโชห่วยเป็นหนึ่งในกลุ่มลูกค้าสำคัญ สร้างยอดขายในอัตราส่วนถึง 30% แม็คโครกับลูกค้าโชห่วยทั่วประเทศ จึงมีความผูกพันกันมานาน ในทุกปีเรามีการจัดงานตลาดนัดโชห่วย เพื่ออัปเดตเทรนด์ธุรกิจค้า ที่ร้านค้าเล็กๆ ควรรู้หรือนำไปปรับใช้ รวมถึงมีโครงการประกวดทายาทโชห่วย ซึ่งเป็นเวทีแข่งขันไอเดียพัฒนาร้านของคนรุ่นใหม่หรือลูกหลานเจ้าของธุรกิจโชห่วย เมื่อนำมาเสริมกับข้อมูลเชิงลึกที่แม็คโครมี ก็ทำให้ได้ข้อมูลที่เข้าถึงปัญหาอย่างลึกซึ้ง และสามารถสร้างรูปแบบการพัฒนาร้านค้าปลีก ที่ตอบโจทย์ให้โชห่วยได้อย่างแท้จริง

• ธนิศร์ เจียรวนนท์ เอาชนะทุกความท้าทาย ด้วยหัวใจ One Team
• พลิกโฉมแม็คโคร X โลตัส กับ 6 ขุนพลมือทองผู้บริหารรุ่นใหม่ ผสานแกร่งนำทัพก้าวกระโดดสู่ผู้นำค้าส่งค้าปลีก Omni-channel ของเอเชีย

จาก CJ Supermarket สู่ “ถูกดี มีมาตรฐาน”

ชื่อของ “เสถียร เศรษฐสิทธิ์” เป็นที่รู้จักในนามของนักธุรกิจที่มีลวดลายในการทำธุรกิจที่ดุเด็ดเผ็ดมันคนหนึ่งเลยทีเดียว เริ่มจากที่ปลุกปั้น “คาราบาวแดง” เพื่อตีตลาดเครื่องดื่มชูกำลัง พร้อมกับดึงหุ้นส่วนคนสำคัญ “พี่แอ๊ด คาราบาว” มีส่วนหนึ่งในการช่วยสร้างแบรนด์อย่างมาก

หลังจากนั้นก็เริ่มขยายอาณาจักร “คาราบาวกรุ๊ป” ด้วยการลงทุนในธุรกิจใหม่ๆ ทั้งขวดแก้ว สินค้า และค้าปลีก เรียกว่าเป็นธุรกิจที่ตอบโจทย์ทั้งต้นน้ำ และปลายน้ำในการเข้าถึงผู้บริโภค

ในธุรกิจค้าปลีกเสถียรได้เริ่มเข้าลงทุนเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ใน CJ Supermarket หรือ CJ Express ในปี 2556 แต่เดิม CJ Express เป็นผู้ค้าปลีก ค้าส่งรายใหญ่ในราชบุรี โดย “บริษัท พีเอสดี รักษ์ไทย จำกัด” ก่อตั้งเมื่อปี 2548 หลังจากที่เสถียรได้เข้าไปลงทุนก็ได้เปลี่ยนชื่อเป็น “บริษัท ซี.เจ. เอ็กซ์เพรส กรุ๊ป จำกัด”

แต่ก่อน CJ Supermarket มักจะขยายสาขาแบบเดี่ยวๆ วางจุดยืนเป็นซูเปอร์มาร์เก็ตในชุมชน เน้นขยายสาขาตามพื้นที่ต่างจังหวัด ในจุดที่เข้าถึงได้มาก เช่น ตลาดสด วัด และตามหมู่บ้านต่างๆ เป็นต้น แต่ในช่วงหลังเริ่มมีการขยายเป็นอาณาจักร CJ More นั่นคือปั้นร้านค้าอื่นๆ ไปพร้อมๆ กับซูเปอร์มาร์เก็ต ทำให้กลายเป็นว่า มาที่นี่แล้วมีสินค้าครบจบในที่เดียว

• Bao Café คาเฟ่ร้านกาแฟ
• Bao Wash ร้านสะดวกซัก และอบผ้าตลอด 24 ชม.
• Pet Hub ร้านขายอาหาร และอุปกรณ์สัตว์เลี้ยง
• A-HOME จำหน่ายสินค้าของใช้ในบ้าน
• นายน์ บิวตี้ ร้านเครื่องสำอาง สกินแคร์ ของสวยๆ งามๆ
• UNO สินค้าไลฟ์สไตล์ เบ็ดเตล็ดต่างๆ

เมื่อมีประสบการณ์ในการบริหารธุรกิจค้าปลีก ล่าสุดเสถียรได้ลงทุนอีกหนึ่งโปรเจกต์ใหญ่ก็คือ “ถูกดี มีมาตรฐาน” หลายคนอาจจะงงว่านี่คือสโลแกน หรือชื่อร้านกันแน่ อ่านไม่ผิดหรอค่ะ คือชื่อร้าน เพราะเสถียรบอกว่าต้องการให้ชื่อจำง่ายมากที่สุด และทัชมากที่สุดนั่นเอง

การลงทุนครั้งนี้เป็นในนามส่วนตัว ไม่ได้อยู่ในเครือคาราบาวกรุ๊ปแต่อย่างใด เปิดบริษัท ทีดี ตะวันแดง จำกัด ได้ลงขันพร้อมๆ กับผู้ถือหุ้นใหญ่ตอนก่อนตั้งคาราบาวแดง พี่ใหญ่ ณัฐชไม ถนอมบูรณ์เจริญ และพี่แอ๊ด ยืนยง โอภากุล

คอนเซ็ปต์ของถูกดี มีมาตรฐานก็คือ การนำระบบการจัดการแบบโมเดิร์นเทรด เข้าไปช่วยยกระดับร้านโชห่วยในชุมชนให้อยู่รอด และมีรายได้ที่เติบโต ปรับปรุงร้านให้น่าเข้า ปั้นเป็นเครือข่ายโชห่วยของตัวเอง

เสถียรเริ่มเล่าให้ฟังว่า “ในประเทศไทยมีร้านโชห่วยราว 4 แสนร้าน แต่มีอยู่ 2 แสนร้านที่ได้เข้าไปเยี่ยมเยียนประจำ ทำให้รู้จัก เข้าใจโชห่วยว่ามันไม่มีอนาคตแน่นอน มีร้านล้มหายตายจากมากมาย ถ้าปล่อยไปแบบนี้คงตายไปเรื่อยๆ การรุกคืบของร้านค้าปลีกสมัยใหม่เข้ามาเรื่อยๆ 6-7 ปีที่แล้วได้ทำ CJ Supermarket เลยเข้าใจว่าค้าปลีกสมัยใหม่เป็นยังไง ถ้าเราจะไปเปิดในชนบท ม.เล็กจะอยู่ยาก ค่าใช้จ่ายในการจัดการไม่คุ้ม แต่ถ้าเอาองค์ความรู้จากค้าปลีกสมัยใหม่ไปเปลี่ยนร้านโชห่วย ถ้ามีรายได้เดือนละหมื่นกว่า พวกเขาจะอยู่ได้”

จากการที่ศึกษา และวิเคราะห์ปัจจัยของการอยู่รอดของร้านโชห่วยในไทย มีอยู่ 5-6 ข้อ ได้แก่ ไม่มีทุน, สินค้าน้อย, การจัดเรียงของไม่ดี, เทคโนโลยีต่างๆ, การทำบัญชีรายรัย รายจ่าย รวมถึงกิจกรรมส่งเสริมการขายต่างๆ ถ้าเป็นร้านโชห่วยในชุมชนที่อยู่แบบโดดเดี่ยวจะอยู่ได้ยาก ต้องมีโปรโมชัน และเทคโนโลยีมาช่วย รวมถึงแบรนด์ของการเป็นเครือข่ายเช่นกัน

เสถียรเล่าต่อถึงปัญหาหลักๆ ของร้านโชห่วย แต่ละร้านจะมีวันที่ต้องปิดร้านเพื่อไปซื้อของ แต่ถ้าทำให้เป็นระบบ ก็มีคนส่งสินค้าให้ได้ และได้สินค้าถูก เพราะส่วนตัวก็สามารถต่อรองกับซัพพลายเออร์ได้

“โดยปกติร้านโชห่วยจะต้องปิดร้านวันนึงเพื่อไปซื้อของเข้าร้าน แต่ถูกดี มีมาตรฐานบริการจัดส่งสินค้าเป็นรอบ มีข้อมูลว่าต้องการสินค้าอะไร แต่เราต้องเข้าไปช่วย ไปคุยให้เจ้าของเข้าใจ ถ้ามาร่วมกับเราต้องทำอะไรร่วมกัน รู้ว่าสินค้าอะไรขายดี ต่อรองราคาจากซัพพลายเออร์ได้ ร่วมกันสร้างแบรนด์ เป็น Low Cost Convenience Store”

ตามรอย “ร้านติดดาว”

แม้ในประเทศไทย และทั่วโลกในตอนนี้วงการค้าปลีกจะให้น้ำหนักไปกับ “Modern Trade (โมเดิร์นเทรด)” หรือร้านค้าสมัยใหม่มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นศูนย์การค้า ซูเปอร์มาร์เก็ต หรือร้านสะดวกซื้อ จะเห็นว่าในในสังคมเมืองเต็มไปด้วยร้านสะดวกซื้อแบรนด์ต่างๆ กระจายอยู่ทุกมุมตึก เพื่อตอบโจทย์พฤติกรรมผู้บริโภคที่เน้นความสะดวกสบายมากขึ้น

แม้การรุกคืบของโมเดิร์นเทรดมากแค่ไหน แต่ในประเทศไทยยังเป็นประเทศที่ “เทรดิชันนอลเทรด” หรือร้านโชห่วยแบบชาวบ้านๆ ที่ขายในชุมชนยังมีอิทธิพลมากมายอยู่ มีหลายคนบอกว่าการเติบโตของร้านสะดวกซื้อจะทำให้โชห่วยตาย จริงๆ แล้วยังเติบโตไปควบคู่กัน แต่ในบางพื้นที่ ชาวบ้านก็ยังถูกจริตกับร้านโชห่วย หรือจะเรียกว่าร้านขายของชำมากกว่า

จะเห็นว่าตามชุมชนต่างๆ จะมีร้านโชห่วยเกิดขึ้นมากมาย บ้างก็อยู่ในพื้นที่บ้านพักอาศัยชั้นล่าง หรือบ้างก็เป็นร้านใหญ่ไปเลย เป็นอีกหนึ่งอาชีพยอดนิยม แต่บางทีร้านเหล่านี้ไม่มีการจัดการที่ดี อาจจะทำให้กำไรไม่ได้เยอะ จึงเกิดเป็นเทรนด์ที่ว่าแบรนด์ยักษ์ใหญ่ลงมาสร้างเครือข่ายโชห่วย เพื่อยกระดับร้านให้ดีขึ้น ช่วยพัฒนาร้าน

หลายปีก่อนเราจะคุ้นเคยกับชื่อ “ร้านติดดาว” เป็นโมเดลที่ทาง “ยูนิลีเวอร์” เข้าไปช่วยพัฒนาร้านให้ทันสมัย ช่วยในเรื่องการบริหารจัดการ เริ่มต้นเมื่อปี 2555 ในตอนนั้นเป็นช่วงวิกฤตน้ำท่วมครั้งใหญ่ในกรุงเทพฯ จึงช่วยปรับปรุงร้านให้กลับมาดำเนินกิจการต่อได้ เพราะถ้าร้านโชห่วยเลิกกิจการ ย่อมไม่เป็นผลดีต่อยูนิลีเวอร์ด้วยเช่นกัน

ยูนิลีเวอร์ได้ช่วยพัฒนาร้านติดดาวด้วยการนำเทคโนโลยีเข้าไปช่วย สอนเรื่องการบริหารจัดการสต๊อก การจัดดิสเพลย์ร้านต่างๆ วางประเภทสินค้า ทำให้ร้านน่าเข้ามากขึ้น ปัจจุบันมีร้านติดดาวจำนวน 11,800 ร้านทั่วประเทศ ซึ่งถือว่าร้านติดดาว และถูกดี มีมาตรฐานอยู่ในโมเดลเดียวกัน

จะเห็นได้ว่าผู้เล่นยักษ์ใหญ่ในตลาดอุปโภค บริโภค ต่างมีช่องทางค้าปลีกเป็นของตัวเอง อย่างสหพัฒน์มีร้านสะดวกซื้อลอว์สัน 108, BJC มีบิ๊กซีในหลายๆ ฟอร์แมต ส่วนใหญ่จะเป็นร้านสะดวกซื้อ และโมเดิร์นเทรด แต่ยูนิลีเวอร์ รวมถึงเสีถียรต่างเลือกปั้นร้านโชห่วย

ลงทุนร้านละ 1 ล้าน ขอส่วนแบ่ง 15%

“ร้านโชห่วยจะอยู่ได้ ต้องมียอดขายวันละหมื่นกว่าบาท”

หลังจากได้ลองศึกษาข้อมูล เสถียรได้ลองนำร่องเปิดถูกดี มีมาตรฐานตั้งแต่ปี 2562 เริ่มจากจังหวัดนครปฐม ขอนแก่น  อุดรธานี ขยายไปยังภาคเหนือ และภาคกลาง พบว่าได้รับการตอบรับที่ดี สามารถเพิ่มรายได้ให้กับโชห่วย จากเดิมที่ขายสินค้าได้ 3,000-5,000 บาท/วัน เพิ่มเป็นมากกว่าหมื่นบาท/วัน สามารถช่วยเจ้าของร้านมีความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น ถือเป็นธุรกิจที่มีการเติบโตสวนกระแส

วิธีการของร้านถูกดี มีมาตรฐานจะไม่ไปเปิดร้านเอง แต่จะไปร่วมมือกับเจ้าของร้านโชห่วยที่เปิดร้านในชุมชนอยู่แล้ว สิ่งที่ทีมงานให้กับร้านค้าคือ เข้าไปช่วยปรับโฉมใหม่ เพิ่มชั้นวางสินค้า ตู้เย็น ตู้แช่แข็ง เครื่อง POS ระบบกล้องวงจรปิด ฯลฯ พัฒนาทั้งด้านสินค้า อุปกรณ์ ความรู้ และเทคโนโลยี ให้ร้านค้ามีระบบการบริหารจัดการที่ดี หน้าร้านที่สวยงาม ทันสมัย พร้อมร่วมกับคู่ค้าต่างๆ จัดรายการส่งเสริมการขาย และสื่อโฆษณา ณ จุดขาย เพื่อสนับสนุนการขายให้ร้านโชห่วย

เสถียรบอกว่าร้านถูกดี มีมาตรฐานใช้งบลงทุนร้านละ 1 ล้านบาท ในขนาดพื้นที่เฉลี่ย 50 ตร.ม. บวกลบ โดยเจ้าของร้านต้องมัดจำเป็นจำนวน 200,000 บาท ถ้าปฏิบัติตามสัญญาก็จะคืนเงิน 200,000 บาทให้

เสถียรตั้งเป้าว่าแต่ละร้านจะมียอดขาย 15,000 บาท/วัน มีกำไรประมาณ 12% ถ้าเป็นยอดตามนี้ร้านค้าจะอยู่ได้สบายๆ เดือนหนึ่งมียอดขายรวม 450,000 บาท กำไร 50,000 เศษๆ

“โดยปกติคนไทยชอบซื้อของใกล้บ้านอยู่แล้ว ถ้าร้านค้ามีของครบแล้วอยู่ใกล้บ้าน ก็ไม่อยากออกไปไหนให้เสียเวลา แต่ถ้าร้านค้ามีของไม่ครบ เขาก็ไปซื้อที่ห้างใหญ่กันหมด ถ้าเราทำร้านให้มีของครบ คนก็มาซื้อ สมมติว่าชุมชนหนึ่งมี 300-500 หลังคาเรือน ร้านถูกดีฯ จะอยู่ได้ เพราะมีกำลังซื้อมากพอ ขอยอดขายเฉลี่ยวันละ 15,000 บาท”

ปัจจุบันมีร้านถูกดีฯ กว่า 1,000 ร้านค้า โดยมีเป้าหมายขยายเป็น 8,000 ร้านค้าในปี 2564 และเพิ่มเป็น 30,000 ร้านค้า ในปี 2565

สำหรับโมเดลการหารายได้ เสถียรบอกว่าขอส่วนแบ่ง 15% จากกำไร อีก 85% ให้ร้านค้า ไม่เลือกที่จะเอาส่วนแบ่งเยอะ เพราะต้องการให้ร้านค้าอยู่ได้

ธุรกิจกินแบ่ง ไม่กินรวบ

หลายคนอาจจะเคยเห็นโมเดลธุรกิจร้านสะดวกซื้อในยุคปัจจุบัน ที่สรรหาบริการใหม่ๆ และทำเลที่ตั้งที่เข้าถึงผู้บริโภคได้มาก จนหลายคนมองว่าธุรกิจนี้เป็นการกินรวบ ไม่ให้รายอื่นเติบโต

เสถียรบอกเลยว่าธุรกิจนี้เป็นธุรกิจกินแบ่ง ช่วยกันสร้างการเติบโต ที่เสถียรเอาส่วนแบ่ง 15% เพราะไม่เอาเยอะ ไปเอาจากธุรกิจอื่น

“ตอนนี้ธุรกิจกินรวบน่ากลัว แต่เราเป็นธุรกิจกินแบ่ง ต้องปลูกฝังแนวคิดนี้กับพนักงาน ปลูกฝังความใหญ่โตที่เกิดขึ้น ต้องคิดถึงชุมชน เพราะความใหญ่โตจะไปกดทับเขาแน่นอน แต่แทนที่เราจะเอาส่วนแบ่งเยอะ ก็ไปเอาจากธุรกิจอื่นแทน”

ปัจจุบันมีร้านค้าเข้ามาสมัคร 300-400 ร้าน/สัปดาห์ แต่เดิมมีเซ็นเตอร์ที่กทม.ในการดูงาน แต่ตอนนี้เริ่มเปิดสำนักงานท้องถิ่น

ตอนนี้มีคลังสินค้า 8 แห่งเป็นรูปแบบการเช่า ใน 1 คลังสินค้าจะครอบคลุม 2,000-2,500 ร้าน ปีหน้าจะลงทุนสร้างคลังสินค้าอีก 15 แห่ง แห่งละ 3,000 ล้านบาท รวมงบลงทุน 45,000 ล้านบาท และลงทุนร้านค้าอีก 30,000 ล้าน รวมงบลงทุนในปี 2565 ทั้งสิ้น 75,000 ล้านบาท

ปีนี้ร้านถูกดี มีคุณภาพคาดว่ามีรายได้ 15,000 ล้านบาท แต่ยังไม่มีกำไร คาดว่าจะขาดทุน 1,500 ล้านบาท เสถียรบอกว่าธุรกิจจะมีกำไรก็ต่อเมื่อมี 20,000 สาขาขึ้นไป COVID-19 ทำให้การหาพาร์ตเนอร์ลำบากมากขึ้นด้วย

ส่วนคาราบาวกรุ๊ปไตรมาส 1 ปี 2564 มีรายได้  4,030 ล้านบาท

ส่องอาณาจักร “เสถียร” แตกไลน์ไปกลุ่มสุรา

เสถียร เศรษฐสิทธิ์ มีธุรกิจทั้งในส่วนของคาราบาวกรุ๊ป โรงเบียร์ และธุรกิจส่วนตัว ในส่วนของคาราบาวกรุ๊ป มีบริษัทย่อย ดังนี้

• คาราบาวตะวันแดง (CBD) ผลิต ทำการตลาด และจำหน่ายเครื่องดื่มบำรุงกำลัง และเครื่องดื่มอื่นๆ
• ตะวันแดง ดีซีเอ็ม (DCM) ธุรกิจบริหารจัดการ การจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ของบริษัทฯ
• เอเชียแปซิฟิกกลาส (APG) ธุรกิจผลิต และจัดหาขวดแก้ว
• เอเชียแคน แมนูแฟคเจอรี่ง (ACM) ธุรกิจผลิตกระป๋องอะลูมิเนียมเพื่อใช้เป็นบรรจุภัณฑ์
• เอเซีย แพ็คเกจจิ้ง แมนูแฟคเจอริ่ง (APM) ธุรกิจผลิต และจัดหาบรรจุภัณฑ์อื่น
• เอ วู้ดดี้ ดริงค์ (AWD) ธุรกิจบริหารแบรนด์ และการตลาด ผลิตภัณฑ์เครื่องดื่มฟังก์ชันนัล
• ICUK ประกอบธุรกิจการตลาด ขาย และจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์เครื่องดื่มบำรุงกำลัง ภายใต้ตราสินค้า คาราบาวที่ประเทศอังกฤษ

ธุรกิจส่วนตัว

• บริษัท ซี.เจ. เอ็กซ์เพรส กรุ๊ป จำกัด บริหารร้าน CJ Supermarket, CJ Express และ CJ More
• บริษัท ทีดี ตะวันแดง จำกัด บริหารร้านถูกดี มีมาตรฐาน
• บริษัท ตะวันแดง 1999 จำกัด ธุรกิจผลิต และจัดจำหน่ายสุรากลั่นครบวงจรตั้งแต่ สุราขาว สุราสี วิสกี้ บรั่นดี และเครื่องดื่มแอลกอฮอล์อื่นๆ

บริษัท ตะวันแดง 1999 จำกัด เป็นธุรกิจใหม่ล่าสุดของเสถียร เป็นการร่วมทุนระหว่างกลุ่มผู้บริหารคาราบาวแดง ขยายอาณาจักรธุรกิจเครื่องดื่มอื่นๆ โดยตัดสินใจเลือกตลาดสุรา ก่อนหน้านี้ได้ทุ่มทุนกว่า 3,000 ล้านบาท เนรมิตโรงงานผลิตสุราครบวงจรที่ทันสมัยที่สุดในภูมิภาคอาเซียน โดยเลือก อ.หันคา จ.ชัยนาท บนพื้นที่ 816 ไร่

โรงงานนี้มีกำลังการผลิตแอลกอฮอล์ 95% มากถึง 150,000 ลิตรต่อวัน รองรับการผลิตสุราครบวงจรทุกประเภท ได้แก่ สุราขาว สุราสี วิสกี้ บรั่นดี และเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ประเภทอื่นๆ

โดยเริ่มต้นคลอดสินค้าสุราขาวกลั่น ชนิด 28 ดีกรี, 30 ดีกรี, 35 ดีกรี และ 40 ดีกรี ภายใต้แบรนด์ “ตะวันแดง” วางตลาดตั้งแต่เดือนพฤษภาคม

จากนั้นเริ่มขยับเข้าสู่ตลาดเครื่องดื่มโซจูแบรนด์ “แทยัง” จับกลุ่มคนรุ่นใหม่ โดยเริ่มจำหน่าย 3 รสชาติ ได้แก่ พีช องุ่นเขียว และโยเกิร์ต มีปริมาณแอลกอฮอล์ที่ 13% ในราคา 80 บาท เพิ่งวางจำหน่ายเมื่อเดือนมิถุนายนที่ผ่านมา

รวมถึงเข้าสู่ตลาดวิสกี้ด้วย เปิดตัววิสกี้วิถีญี่ปุ่น “เทนโดะ (Tendo)” วิสกี้ขวดแรกที่ผลิตในประเทศไทย ราคา 360 บาท วางจำหน่ายเมื่อเดือนมิถุนายนเช่นกัน