ถ้าวิกฤตคือโอกาส ผู้ชายที่ชื่อ “ตัน ภาสกรนที” ก็น่าจะเป็นผู้ชายที่มีโอกาสมากที่สุดคนหนึ่ง ตลอดช่วงชีวิตของเขา ตัน ผ่านความล้มเหลว เผชิญวิกฤตมาหลายต่อหลายครั้ง แต่ทุกครั้งเขาก็สามารถผ่านพ้นมาได้ และนับวันยิ่งยืนหยัดได้อย่างแข็งแกร่งมากขึ้น
วันนี้วิกฤตทำท่าจะลุกลามทั่วทั้งโลก แม้จะไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะเจาะจงกับผลิตภัณฑ์ของเขาเหมือนครั้งล่าสุด แต่เขาก็ได้เตรียมพร้อมรับมือไว้แล้ว ประสบการณ์ที่ผ่านมาสอนให้เขาได้รู้ว่า “การเตรียมตัวให้พร้อมอยู่เสมอ” และ “ยุทธวิธีรบในสถานการณ์วิกฤต” ต้องทำอย่างไรบ้าง
ตัน ภาสกรนที ประธาน บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) บอกว่าวิกฤตต้มยำกุ้งนั้นถือว่าหนักที่สุดในชีวิต ด้วยการขาดทุน 130 ล้านบาท แต่ครั้งนั้นเป็นการหนักในเรื่องเงินๆ ทองๆ แต่ครั้งที่ชาเขียวพร้อมดื่มโออิชิ เผชิญกับข้อกังขาเรื่องสิ่งแปลกปลอมที่อยู่ภายในน้ำชานั้นทำเอาตันถึงกับกุมขมับเลยทีเดียว เพราะเป็นเรื่องเกี่ยวกับความเชื่อมั่น ศรัทธาต่อแบรนด์อันเป็นสินทรัพย์ที่มีค่ามาก
อย่างไรก็ตาม หลังฝนซาคือฟ้าใส เขาสามารถขจัดปัดเป่าวิกฤตในครั้งนั้นได้เป็นอย่างดี พร้อมกับได้รับการจัดเป็นกรณีศึกษาด้าน Crisis Management ชั้นดี ที่ยังได้รับการกล่าวขานถึงจวบจนกระทั่งทุกวันนี้
ตันเล่าย้อนกลับไปถึงวิธีการสะสางวิกฤตของเขาในครั้งนั้นว่าที่ปรึกษาจากอาจารย์อาจิโมโต ชาวญี่ปุ่น ได้ให้กำลังใจและจุดประกายไอเดียให้กับเขาว่า “ทำอะไรก็ได้ที่เป็นคำนึงถึงความปลอดภัยของลูกค้าเป็นสำคัญ ต้องห่วงลูกค้ามากกว่าเงิน”
ความว้าวุ่นใจ ปัญหาที่ขบคิดไม่ตก กระจ่างขึ้นมาเมื่อนึกถึงตอนที่มีคนมาเสนอเครื่องสแกนหาสิ่งแปลกปลอมจากเครื่องดื่ม แต่ครั้งนั้นตันได้ปฏิเสธไปเพราะคิดว่ากระบวนการผลิตรัดกุมดีแล้ว จากนั้นเขาได้โทรไปสั่งซื้อทันที ภายใน 7 วันติดตั้งเสร็จสรรพ และจัดแถลงข่าวชี้แจงปัญหาต่างๆ
และนั่นคือจุดเปลี่ยน ตันได้รับคำชมหนาหู มีผู้คนโทรศัพท์เข้ามาให้กำลังใจล้นหลาม เงินลงทุนที่เสียไปกว่า 100 ล้านบาทในครั้งนั้น สามารถเรียกความเชื่อมั่นกลับคืนมาให้กับโออิชิได้เป็นอย่างดี และทำให้แบรนด์ของโออิชิแข็งแกร่งขึ้น
ตันกล่าวถึงหลักการง่ายในการจัดการกับวิกฤตว่า “ใช่หรือไม่ใช่อย่าเงียบ ต้องออกมาแสดงความรับผิดชอบก่อน เพราะยังไงก็ได้มากกว่าเสีย ไม่ใช่หลบลี้หนีหน้าจนสูญเสียความเชื่อมั่น ความศรัทธา สุดท้ายถึงไม่ผิดจริงก็กลับมาได้ยากอยู่ดี”
ว่ากันถึงเศรษฐกิจปีนี้ที่ไม่รู้ว่าจะเผาจริง เผาจริงกว่า หรือเผาจริงที่สุด แต่ที่แน่คือแย่มากๆ ตันบอกว่า ความจริงแล้วตั้งแต่ทำธุรกิจก็ไม่เคยเห็นปีไหนดี
“ปีหน้านี่ผมเชื่อว่าเผาทั้งเป็น ดังนั้นสิ่งที่น่ากลัวที่สุดคือความกลัวในใจเรา ผมใช้ความเชื่อบวกกับประสบการณ์เพื่อนำพาให้รอดจากวิกฤตได้ เพราะในสงครามก็มีคนประสบผลสำเร็จได้ ไม่ใช่มีแต่คนแพ้เสมอไป”
ยืนยันได้จากผลประกอบการเมือเดือนตุลาคม 2551 ที่ผ่านมาโออิชิ กรุ๊ป ทำยอดขายและกำไรสูงสุดในรอบ 10 ปี
ความสำเร็จที่อยู่เบื้องหลังไม่ได้มาโดยง่าย ไม่ใช่เพียงเพราะการทำโปรโมชั่น ลด แลก แจก แถม แต่หัวใจสำคัญอยู่ที่การบริหารจัดการต้นทุนที่มีประสิทธิภาพ
ตันขยายความว่า กำไรในไตรมาส 3 ที่เพิ่มขึ้นอย่างผิดหูผิดตา ต้องขอขอบคุณราคาน้ำมันที่พุ่งสูงขึ้นก่อนหน้านั้น โดยเขาคำนวณราคาน้ำมันไว้ที่ 150-200 เหรียญสหรัฐต่อบาร์เรลล์ ทำให้เขาได้คิดวิธีการลดต้นทุนเพื่อรองรับวิกฤต ดังนั้นส่วนต่างที่เกิดขึ้นจากการรัดเข็มขัด ขจัดไขมันส่วนเกินจึงเกิดขึ้นอย่างน่ายินดี
ด้านสไตล์การทำธุรกิจของตัน คือ “กล้าได้กล้าเสีย” เขาชื่นชอบการลงทุน ไม่นิยมเก็บเงินสดจำนวนมากไว้ในมือ ซึ่งการจะทำเช่นนี้ได้นั้นต้องมีรายได้สม่ำเสมอ เป็นรายได้ที่ไหลมาเหมือนน้ำตก ตักตวงได้ไม่รู้อิ่ม แต่คงไม่ใช่น้ำตกขนาดใหญ่เหมือนเจ้าสัวเจริญ
“6 เดือนที่ผ่านมาซื้อไป 3,000 กว่าล้านบาท ถ้าเงินไม่หมดก็ยังไม่เหนื่อย (หัวเราะ) ปีหน้าในส่วนของโออิชิ กรุ๊ป ก็จะลงทุน 200 ล้านบาทเพื่อขยายสาขา 20 สาขา”
ช่วงที่ใครๆ ก็มองว่าเป็นวิกฤตเศรษฐกิจเช่นนี้ ตันกลับเลือกทำในสิ่งที่สวนทางกับผู้เล่นส่วนใหญ่ในตลาด คือการลงทุนอย่างต่อเนื่อง
การลงทุนแบบกล้าได้กล้าเสียแต่เต็มไปด้วยความอดทนนี้ ถือเป็นสไตล์ถนัดของตัน ดังนั้นแม้ผลิตภัณฑ์บางตัวยังไม่เปรี้ยง แต่เขาก็อดทนและเฝ้ารอที่จะชื่นชมกับความสำเร็จที่เบ่งบานแม้จะยังมาไม่ถึงในเร็ววัน เช่น อะมิโนโอเค และคอฟฟิโอ ซึ่งเป็นเทรนด์เครื่องดื่มที่ฮอตฮิตในญี่ปุ่นและไต้หวัน แต่ในเมืองไทยยังไม่ให้การตอบรับในวงกว้าง
เขาบอกรู้เทรนด์ก่อนไม่สำคัญกับว่าได้ทำก่อนหรือเปล่า “ดีกว่าไปทำตอนที่เทรนด์ชัดเจนแล้ว กว่าจะสร้างโรงงาน สั่งเครื่องจักร จ้างคนงาน คนอื่นก็เอาไปกินหมดแล้ว เพราะช้าเกินไป”
ตัวอย่างล่าสุด คือ ตันได้ทุ่มทุนสร้างภาพยนตร์โฆษณาถึง 8 เรื่อง ซึ่งถ่ายทำไปพร้อมๆ กัน ทั้งๆ ที่บริษัทส่วนใหญ่จะตัดงบโฆษณาก่อนเป็นอันดับแรกเพื่อแก้ไขปัญหาวิกฤตเศรษฐกิจ
“พอเห็น Hamburger Crisis ปุ๊บ ผมสั่งทำ TVC ใหม่ 8 เรื่องปั๊บ เพื่อออกอากาศถึงสิ้นปี 2552 อะมิโน โอเคขายไม่ดีก็ทำคอฟฟิโอ ยังไม่ดีเท่าไหร่ก็ทำอีก 3 เรื่อง เกี๊ยวซ่าก็ทำ สรุปทำทุกแบรนด์ และสำหรับครั้งนี้ผมหวังไว้ว่ายอดขายเกี๊ยวซ่าจะเพิ่มขึ้น 10 เท่าเลยทีเดียว”
ปัจจัยสำคัญประการหนึ่งที่ตันมองว่าเป็นโอกาสที่ต้องรีบตักตวง คือ อำนาจต่อรองในการซื้อสื่อโฆษณามีมากขึ้น เวลาดี ราคางาม คือสิ่งที่ตันได้จากวิกฤตในครั้งนี้
ตันเปรียบเปรยตัวเองเป็นสไตล์มวยรับ รอคู่ต้อสู้เพลี่ยงพล้ำ แล้วชิงจังหวะทำคะแนนจนกระทั่งน็อกเอาต์ ก่อนที่เขาจะสำทับให้ชัดเจนยิ่งขึ้นว่า “ผมถนัดทำตอนคนอื่นหยุด”
ตันให้คำแนะนำอีกว่า การหวังพึ่งพิงธุรกิจใดธุรกิจหนึ่งมากจนเกินไปเป็นความเสี่ยงสูง ต้องบริหาร Product Portfolio ให้ดีมีความสมดุล 2-3 ปีที่ผ่านมาชาเขียวทำรายได้คิดเป็นสัดส่วนสูงถึง 80% ของโออิชิ กรุ๊ป ปัจจุบันสัดส่วนลดเหลือ 55% และภายในปีหน้าเขาคาดว่าสัดส่วนระหว่างชาเขียวกับร้านอาหารจะเท่ากัน
นอกจากนี้ ตันย้ำนักย้ำหนาว่า Timing เป็นเรื่องสำคัญที่สุด เวลาเพียงนิดเดียวเท่านั้นก็ยังผลแตกต่างกันมหาศาล ซึ่งการที่ผู้บริหารจะตัดสินใจได้ถูกต้องทันท่วงทีนั้นต้องเกิดจากการพูดคุยกับผู้รู้
“เหมือนการยิงปืนในงานวัด สมัยก่อนผมชอบมาก แรกๆ ก็เอ๊ะ ทำไมไม่โดนเป้าซะที หลังๆ มาได้ลองผิดลองถูกเลยรู้ว่า อ้อ ต้องยิงก่อนที่เป้าจะเคลื่อนมาถึงนะ รอให้มาถึงแล้วค่อยยิงไม่ได้ เพราะจะไม่โดน เป็นเรื่องของจังหวะ”
เมื่อถามถึงระหว่าง “ความสำเร็จ” กับ “ความล้มเหลว” สิ่งที่เขาสนใจคือเรื่องความล้มเหลวมากกว่าความสำเร็จ เพราะความสำเร็จที่ว่าเมื่อไหร่จะรวยมันเลียนแบบกันไม่ได้ แต่ความล้มเหลวมันเรียนรู้ได้”
ด้านการจัดการความเสี่ยงส่วนตัวของเขาเองนั้น คือการไม่เล่นหุ้น แต่เขาอนุญาตให้ภรรยาเล่นหุ้นได้บ้างบางครั้ง เฉพาะการช้อนหุ้นบริษัทใหญ่ที่ตกในช่วงวิกฤตเท่านั้น
ขณะที่สิ่งสำคัญที่สุดที่ช่วยทำให้เขารอดพ้นวิกฤตและเติบโตมาได้เช่นทุกวันนี้ คือ การคุยกับผู้รู้ ผู้เชี่ยวชาญ อย่ากลัวและอย่าอายที่จะถาม “ต้องรู้ว่าเรารู้อะไร และรู้ว่าเราไม่รู้อะไร ไม่รู้ก็ต้องถาม ผมไม่รีรอที่จะเข้าไปพูดคุยสอบถามกับผู้หลักผู้ใหญ่หรือผู้รู้คนอื่นๆ เพราะผมเชื่อว่าเวลาย้อนกลับมาไม่ได้ ถ้าไม่ถามตอนนั้นก็ไม่รู้ว่าจะมีโอกาสได้ถามอีกเมื่อไหร่”
เขายกตัวอย่างกรณีขายที่ดินบริเวณสี่แยกเพลินจิตให้กับไรมอนแลนด์ได้ในตารางวาละ 1.2 ล้านบาท ซึ่งปิดดีลก่อนเลแมน บราเดอร์สล้มเพียงไม่กี่วัน ซึ่งที่มาของการขายก็เกิดจากการได้สัญญาณเตือนถึงหายนะทางการเงินที่จะเกิดขึ้นในสหรัฐฯ จาก “ผู้รู้” นั่นเอง
จากที่ดินที่คาดการณ์ว่าจะใช้เงินลงทุนสูงนับหมื่นล้านบาท กลับกลายเป็นเงินสดที่เป็นกำไรมหาศาลของตัน ภาสกรนที
ไคเซน…อาวุธแก้วิกฤต
หลักการไคเซน (Kaizen) คือความสำเร็จเบื้องหลังของโออิชิ กรุ๊ป ที่เขาเริ่มนำมาใช้ตั้งแต่ 5 ปีที่ผ่านมาโดยแผนกไคเซนของโออิชิ กรุ๊ป นั้นจะดูแลเรื่อง Productivity เป็นหลัก โดยเขาเสียค่าที่ปรึกษาเพียงปีละ 3 ล้านบาท แต่สามารถทำกำไรให้เขาได้เป็น 1,000% นับว่าคุ้มเสียยิ่งกว่าคุ้ม
ไคเซนเป็นภาษาญี่ปุ่น ตรงกับคำว่า การปรับปรุง (Improvement) คือ การปรับปรุงทีละเล็กละน้อยสามารถนำไปปรับใช้ได้แบบไร้ขีดจำกัด ปรับปรุงได้อย่างต่อเนื่อง พื้นฐานแนวคิดนี้มาจากความเชื่อที่ว่าความผิดพลาดเพียงเล็กน้อยก็สามารถสร้างความเสียหายใหญ่หลวงได้ ดังนั้นไคเซนจึงเป็นเหมือนกระบวนการตรวจสอบจุดอ่อนและปรับปรุง เปลี่ยนแปลงเพื่อให้ดีขึ้นอยู่ตลอดเวลา
เขาบอกว่าทุกวันนี้โออิชิ กรุ๊ป ได้ก้าวไปไกลกว่าไคเซนแล้ว เมื่อพนักงานสามารถมีส่วนร่วมและคิดตลอดจนคลอดไอเดียให้กับฝ่ายบริหารเพื่อช่วยให้การทำงานง่ายขึ้น หรือลดขั้นตอนในการทำงานลง
ตันยกตัวอย่างงานที่ใช้คนเท่าเดิม แต่ทำงานมีประสิทธิภาพและได้ผลผลิตที่มากขึ้น เช่น การตัดปลา 1 ตัว จากเดิมต้องใช้คนงานถึง 3 คน ในการทำงาน 3 ขั้นตอน แต่ปัจจุบันใช้คนงานเพียง 1 คนเท่านั้น
นอกจากนี้ในด้านของไลน์การผลิต เพียงแค่การจัดวางเลย์เอาต์ใหม่ ก็สามารถลดต้นทุนได้ หรือที่ชัดเจนที่สุดคือ การติดบาร์โค้ด จากเดิมต้องใช้พนักงานกะละ 2 คน ต่อเครื่องจักร 1 ตัว โออิชิมีเครื่องจักรในการผลิตเครื่องดื่ม 6 ตัว ต้องใช้พนักงาน 12 คนต่อกะ วันหนึ่งมี 3 กะ ดังนั้นต้องใช้พนักงานถึง 36 คนต่อวัน
แต่ไคเซนทำให้ไม่ต้องใช้พนักงานแม้แต่เพียงคนเดียว เพราะเปลี่ยนวิธีใหม่แทนที่จะใช้พนักงานติดบาร์โค้ด
แต่ใช้วิธีพิมพ์บาร์โค้ดลงไปบนพลาสติกที่ห่อแพ็กเกจจิ้งแทน พนักงานที่เหลือก็กระจายกันไปทำส่วนอื่น เพื่อเพิ่มผลผลิต ทำให้โออิชิ กรุ๊ป สามารถออกสินค้าใหม่โดยใช้คนเท่าเดิม คอฟฟิโอคือตัวอย่างล่าสุด
ตัวอย่างต่อมา คือ การทำแซนด์วิช จากเดิมคนทาเนย กับคนทามายองเนสเป็นคนละคนกัน ก็เปลี่ยนมาเป็นคนเดียวใส่ 3 อย่าง ทำได้เพราะปรับไลน์การผลิตให้ช้าลง ทำให้เกิดผลผลิตที่มากกว่าเดิมกว่าเท่าตัว คือจากเดิมพนักงาน 20 คน ทำแซนด์วิชได้ 20,000 ชิ้นต่อวัน ปัจจุบันทำได้ 40,000 ชิ้นต่อวัน
ปีหน้าตันเตรียมนำหลักการเดียวกันนี้ไปใช้ในส่วนของร้านอาหารญี่ปุ่น โดยเฉพาะซูกิชิ ที่ต้องจัดการกับปัญหาเรื่องจานที่เยอะมาก โดยจำนวนจานเฉลี่ยต่อคนที่รับประทานอาหารที่ซูกิชิ คือ 24 จาน
