เมื่อแนวรบในธุรกิจขับเคลื่อนอย่างรวดเร็วและเต็มไปด้วยการแข่งขันที่รุนแรง เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้ายุคใหม่ให้ได้อย่างเต็มที่ ดีแทคจึงมุ่งเป้าสู่การเป็นองค์กรดิจิทัลในปี 2563 และขยับปรับเปลี่ยนการบริหารจัดการองค์กรโดยเฉพาะการพัฒนาคนให้สอดรับกับเป้าหมายขององค์กร โดยล่าสุดเมื่อ 6 เดือนก่อน ได้เริ่มปรับวิธีประเมินผลการทำงาน ด้วยการยกเลิกวิธีกำหนดเป้าหมายด้วยตัวชี้วัด ( Key Performance Indicator: KPI) และนำการกำหนดเป้าหมายจากผลลัพธ์ที่ส่งผลต่อองค์กรมาใช้แทน
นาฏฤดี อาจหาญวงศ์ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มงานบริหารทรัพยากรบุคคล ของดีแทค ชี้ถึง 4 ข้อด้อยของ KPI ว่า หนึ่ง มีการวัดผลเพียงสามแบบคือต่ำกว่าเป้าหมาย ตรงตามเป้าหมาย และสูงกว่าเป้าหมาย ซึ่งพนักงานส่วนใหญ่ประมาณ 60% จะอยู่ในระดับกลางเท่านั้น และประมาณ 20% อยู่ต่ำกว่าเป้าหมาย ซึ่งโดยส่วนมากไม่มีใครชอบถูกตีตราหรือจัดเกรดเช่นนี้ สอง ต้องรอจนถึงสิ้นปีจึงจะมีการประเมินผลงาน สาม การตัดสินหรือประเมินผลอยู่ที่หัวหน้าเพียงคนเดียว และสี่ เป็นการมองผลงานที่เกิดขึ้นในอดีตเท่านั้น โดยไม่ได้มองโอกาสที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
การวัดผลด้วย KPI จึงไม่เหมาะกับบริบทหรือสภาพแวดล้อมในการทำงานและองค์กรยุคใหม่ เพราะเป็นการวัดผลที่เชื่อมโยงกับเรื่องของผลิตภาพ (Productivity) หรือปริมาณ โดยไม่ได้เชื่อมโยงกับเรื่องนวัตกรรมหรือความคิดสร้างสรรค์ซึ่งเป็นสิ่งที่องค์กรยุคใหม่ต้องการ ทั้งนี้ มีผลสำรวจจาก Gallup บริษัทวิจัยและที่ปรึกษาองค์กร พบว่า ”มีพนักงานเพียง 14% เท่านั้นที่พึงพอใจกับการวัดผลแบบ KPI ส่วนที่เหลือกว่า 86% ไม่พอใจ“
ขณะที่ การวัดผลแบบใหม่คือการกำหนดเป้าหมายจากผลลัพธ์ที่ส่งผลต่อองค์กร หรืออาจจะเรียกว่า Objectives and Key Results : OKR ซึ่งมีเจตนารมณ์คือให้พนักงานและบริษัทได้เติบโตไปด้วยกัน ด้วยการใช้ “จุดแข็ง” ของพนักงานแต่ละคนเป็นศูนย์กลาง มองในสิ่งที่เก่งและสร้างมูลค่าเพิ่มให้องค์กร โดยมีข้อมูลจาก Clifton Strengths Fider พบว่า “คนที่รู้จุดแข็งของตัวเองจะมีคุณภาพชีวิตที่ดีกว่าคนที่ไม่รู้ถึง 3 เท่า” และยิ่งกว่านั้นคือ “คนที่รู้จุดแข็งของตัวเอง และได้นำมาใช้ในการทำงาน จะรู้สึกผูกพันกับงานมากกว่าคนที่ไม่รู้ถึง 6 เท่า” การวัดผลเช่นนี้มี 4 ข้อดีคือ หนึ่ง โฟกัสที่จุดแข็งหรือความสามารถของแต่ละบุคคลเพื่อนำมาใช้ในงานให้มากที่สุด สอง มีการพูดคุยและข้อเสนอแนะสม่ำเสมอ ทำให้ได้ปรับปรุงและเกิดการพัฒนาเร็วขึ้นอย่างทันสถานการณ์ สาม ได้รับคำติชมรอบด้าน ไม่ใช่จากหัวหน้างานเท่านั้น แม้จะต้องทำงานหนักขึ้น แต่มีความสุขมากขึ้นเพราะได้ทำสิ่งที่ถนัด และสี่ ให้ความสำคัญกับความก้าวหน้าของพนักงาน ไม่ใช่พิจารณาจากผลงานเท่านั้น ทั้งนี้ มีการตั้งเป้าหมายและวางกลยุทธ์ของทีมทำงานให้เชื่อมโยงสอดคล้องกับเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร เพื่อจะได้ส่งเสริมกันให้มีผลงานที่มี impact มากขึ้น
ที่ผ่านมา ดีแทคมีการอบรมการประเมินผลแบบใหม่ให้กับหัวหน้างาน 500 คน และพนักงานกว่า 1,700 คน จากพนักงานทั้งหมดที่มีอยู่ 4,700 คน ได้ทำแบบทดสอบ Clifton Strengths Fider ทำให้รู้จุดแข็งของตนเอง นอกจากนี้ ดีแทคยังสนับสนุนให้พนักงานเรียนรู้และพัฒนาทักษะที่จะช่วยเพิ่มความสามารถในการทำงาน เช่น Dtac Academy และ Telenor Campus ในโครงการ 40-hour Challenge และพร้อมรับกับการทำงานแบบใหม่ๆ เช่น Agile Teams ที่มีความทันสมัย
ทั้งนี้ Google เป็นตัวอย่างของสตาร์ทอัพที่ใช้การทำงานแบบ Objectives and Key Results : OKR มาตั้งแต่เริ่มต้น และเห็นได้ถึงผลสำเร็จอย่างมาก นอกจากนี้ ยังมีบริษัทต่างๆ ทั้งในธุรกิจไอทีและธุรกิจอื่นนำแนวทางนี้มาใช้ เช่น Microsoft , GE ,Gap, Deloitte และ Accenture เป็นต้น แต่สำหรับในประเทศยังไม่ค่อยเห็นการเปลี่ยนแปลงเนื่องจากเป็นองค์กรขนาดใหญ่อาจจะยังมีความกังวลและความคุ้นชินกับสิ่งที่ใช้มานาน
“ถ้าเราเป็นบริษัทใหญ่ แต่เราอยากคิดแบบสตาร์ทอัพ เราก็ต้องส่งเสริมให้มันเกิดขึ้นโดยระบบ สิ่งที่ตั้งเป้า สิ่งที่คิด และระบบต้องประสานไปในทิศทางเดียวกัน ดังนั้น การพัฒนาและวัดผลจากจุดแข็งจะเป็นปัจจัยให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กร เพราะเราวัดผลแบบไหนก็จะได้แบบนั้น ถ้าวัดผลงานเป็นตัวเลขแบบเดิมก็จะจำกัดอยู่แค่นั้น แต่ถ้าวัดแบบใหม่จะได้คนที่ใช้ความรู้ความสามารถเกิดนวัตกรรมใหม่ๆ ขึ้นมา พนักงานจะได้เรียนรู้และเติบโตตลอดเวลา”
“ถึงแม้ว่าจะไม่สามารถทำได้สำเร็จอย่างรวดเร็วหรือได้ร้อยเปอร์เซ็นในปีแรก แต่เชื่อว่าจะปรับเปลี่ยนหรือพัฒนาให้ดีขึ้นได้ตามเป้าหมายในการเป็น digital company ในปี 2020 สิ่งสำคัญที่สุดคือลูกค้าในปัจจุบันต้องการการตอบสนองที่รวดเร็วอย่างมาก ทั้งการออกสินค้าใหม่อย่างรวดเร็ว การออกสินค้าใหม่อย่างสม่ำเสมอ และต้องเป็นสินค้าที่ดี ดังนั้น ระบบเดิมที่มีสินค้าใหม่เพียงปีละครั้งย่อมไม่ทันการณ์ ทำให้ต้องเร่งเครื่องให้ทุกคนทำงานเร็วขึ้น ดีขึ้น และมากขึ้น แต่ต้องมีความสุขและมีศักยภาพที่จะทำ ดังนั้น ระบบใหม่จึงเหมาะสมกว่า และตอบโจทย์เรามากกว่าในเวลานี้ เพราะทำให้คนกล้าตั้งเป้าที่มี high impact และกล้าลงมือทำ การปรับเปลี่ยนนี้จึงเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญในการปรับเปลี่ยนสู่การเป็นองค์กรดิจิทัล” ผู้บริหารระดับสูงด้านการบริหารจัดการบุคลากร ย้ำถึงความสำคัญในการปรับเปลี่ยนครั้งนี้
ดีแทคจะก้าวต่อไปอย่างไรเพื่อไปสู่เป้าหมายในอนาคตจึงเป็นเรื่องที่น่าติดตาม.