เมื่อเงื่อนไขสำคัญของธุรกิจทุกวันนี้ ไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยีล้ำเลิศ หรือการตลาดที่แหวกแนว แต่สิ่งที่จะทำให้องค์กรธุรกิจแพ้ชนะอยู่ที่ “คน”
หลายองค์กรจึงต้องหันมาทุ่มเทเรื่องพัฒนาบุคลากร ยิ่งองค์กรไหนกำหนดยุทธศาสตร์ทางธุรกิจใหม่ ที่ส่งผลต่อการเปลี่ยนรูปแบบการทำธุรกิจด้วยแล้ว การพัฒนาคนก็ยิ่งจำเป็น เพราะถ้า “คน” ไม่ถูกพัฒนาให้สอดคล้องกับเป้าหมาย ยุทธศาสตร์ที่วางไว้ก็ไร้ความหมาย
ดูอย่างเครือซิเมนต์ไทย หรือ เอสซีจี ซึ่งขึ้นชื่อเรื่องการพัฒนาคนมาตั้งแต่อดีต ยิ่งเมื่อ 2 ปีที่ผ่านมา เอสซีจี ได้ประกาศวิสัยทัศน์ของการ “Go Regional” หมายมั่นปั้นมือในการเป็นผู้นำในภูมิภาคอาเซียนให้ได้ภายในปี 2558 ด้วยแล้ว เรื่องของคนก็ยิ่งจำเป็น
ด้วยเงื่อนเวลาที่เอสซีจีต้อเร่งสปีดลง Go Regional ให้ได้ภายใน 5 ปี เฉพาะในอาเซียนในเวลานี้มีโรงงานกระดาษเวียดนาม โรงงานผลิตปูนกัมพูชา รวมเป็นทรัพย์สิน 32,000 ล้านบาท ยังไม่รวมถึงเปิดสำนักงานในหลายประเทศ ที่ต้องส่งคนไปทำงานประจำอีกหลายตำแหน่ง
การที่เอสซีจีจะหาคนมาฝึกแบบค่อยเป็นค่อยคงไม่ทันเวลา จึงต้องฝึกฝนผู้บริหารที่มีอยู่ให้เป็นกำลังหลักในการโกอินเตอร์ ซึ่งคนเหล่านี้ต้องถูกฝึกเพื่อสร้างทักษะให้สามารถปรับตัว ดูแลกิจการในภาพใหญ่และกว้างขึ้น ที่สำคัญต้องเก่งเรื่องคน เพื่อให้ลูกน้องทำงานด้วยความสุข
“ถ้าจะไปเป็นลีดเดอร์ในต่างประเทศ ก็ต้องสร้างคนอีกแบบ ต้องเพิ่มเติมเรื่อง Soft Skills คนเอสซีจีมีไอคิวสูง แต่กลัวเรื่องอีคิว ยิ่งงานในอนาคต ผู้บริหารยิ่งต้องเปิดใจกว้าง มองการเรื่องการขัดแย้งอีกแบบ” กานต์ ตระกูลฮุน กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี บอกแนวทางการสร้างคน
นอกจากนี้ ยังมียุทธศาสตร์ที่ต้องทำคู่ขนานกันไป การปรับฐานการผลิตในไทย จากผลิตสินค้าโภคภัณฑ์ (คอมมูดิตี้) เช่น ธุรกิจซีเมนต์และวัสดุก่อสร้าง ธุรกิจกระดาษ และธุรกิจเคมีภัณฑ์ ไปสู่การผลิตสินค้าและบริการที่สร้างมูลค่าเพิ่ม (High Value Added Products and Services หรือ HVA)
การเดินไปในแนวเหล่านี้ได้ “คน” ต้องเปลี่ยนแปลงให้ทัน ซึ่งต้องเริ่มจากผู้นำองค์กรในทุกระดับ หลักสูตรการฝึกอบรมผู้บริหารจึงเป็น “กุญแจสำคัญ” ที่ต้องถูกออกแบบให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์เหล่านี้
หนึ่งในหลายหลักสูตรอบรมผู้บริหารที่เอสซีจีมีขึ้น คือ หลักสูตร Executive Development Program EDP จัดขึ้นเป็นครั้งแรกในปี 2550 เป็นหลักสูตรที่พัฒนาผู้บริหารที่เป็น Functional Manager ให้ก้าวสู่การเป็น General Manager จำเป็นต้องมีมุมมองการบริหารงานกว้างขึ้น ไม่จำกัดเฉพาะแผนกของตัวเอง แต่ต้องมองภาพรวมได้ ซึ่งหลักสูตรนี้ได้ Columbia Business School มาเป็นพันธมิตรในการออกแบบหลักสูตรนี้ให้กับโดยเฉพาะ
กานต์บอกว่า เนื้อหาส่วนใหญ่ของทุกมหาวิทยาลัยชั้นนำของโลกไม่ต่างกัน แต่ Columbia Business School โดดเด่น คือ ความรู้ในเรื่องลีดเดอร์ชิป และวิธีการสอน “อาจารย์ของเขาหลายคนของเขา แอคติ้งเก่งมาก สอนเหมือนนักแสดงเลย ซึ่งตรงนี้จำเป็นมาก”
เพราะสิ่งที่ทุกองค์กรคาดหวัง คือ นำความรู้ที่ได้ไปใช้ เพื่อให้เกิดการ Change องค์กรอย่างเห็นผลโดยเร็ว
“ลีดเดอร์ หรือหัวหน้างานสำคัญมาก” กานต์ย้ำ “การจะทำให้ทีมงานมีอินโนเวชั่น ทักษะการบริหารคนเลยจำเป็นมาก ผู้นำต้องสร้างทักษะในการฟัง ชมเชยลูกน้อง จะทำแบบวัฒนธรรมเดิม ดุด่าว่ากล่าวลูกน้องต้องเลิกหมด ยิ่งคนรุ่นใหม่ๆ รุ่นเจนวาย นี่เขาจะรับไม่ได้เลย”
กานต์ ยกตัวอย่างประสบการณ์ส่วนตัว “ผมเพิ่งอบรมพนักงานใหม่ที่เพิ่งรับเข้ามา 130 คน เป็นคนรุ่นใหม่ทั้งนั้น เป็นรุ่นลูก รุ่นหลาน ผมให้เขาเรียกพี่ ต้องสร้างความเป็นกันเอง คนรุ่นเจนวายเขาสมาธิสั้นมาก เขาทำพร้อมกันหลายอย่างพร้อมกัน ถ้าพูดยาวหน่อยเขาก็เริ่มเขวแล้ว เราต้องปรับตัวเองให้ สั้น กระชับ”
งบเรื่องพัฒนาคน เป็นยุทธศาสตร์ที่ให้น้ำหนักพอๆ กับงบ R&D เพราะถือเป็นการลงทุนไม่ใช่ต้นทุน เฉพาะปี 2009 ปีเดียวใช้ไป 821 ล้านบาท ปีนี้ตั้งไว้ 970 ล้านบาท
กานต์บอกว่า แม้จะเจอวิกฤตเศรษฐกิจกระทบขนาดไหน อย่างในปี 2008 ที่ผลประกอบการไตรมาส4 ต้องติดลบ จำเป็นต้องตัดค่าใช้จ่ายลงไปเกือบทุกส่วน ยกเว้นไว้เฉพาะ 3 ส่วนที่ห้ามตัดเลย คือ Sale & Marketing และงบพัฒนาเรื่องของคน
การลาออกของพนักงาน จึงเป็นปัญหาที่เอสซีจีไม่อยากให้เกิด เพราะเท่ากับการลงทุนที่สูญเปล่า ผู้บริหารยุคใหม่จึงต้องท่องคาถา “Happiness Strategy” ให้ลูกน้องทำงานอย่างมีความสุขไว้ในใจไว้เสมอ
ถึงแม้บริษัทจะมีสวัสดิการชั้นดี มีเงินเดือนมากมายแค่ไหน แต่หากพนักงานทำงานไม่มีความสุขก็เปล่าประโยชน์ และปัญหาการลาออกของพนักงานมาจาก “เจ้านาย” มากกว่า 90% และหากทำให้พนักงานมีความสุข การเรียนรู้ใหม่ๆ ก็จะเกิดขึ้นโดยเร็ว
เพราะองค์กรยุคนี้ แพ้ชนะอยู่ที่ “สปีด” หรือความเร็วในการเรียนรู้ และนี่คือความหมายของสูตรปั้นคนของเอสซีจี ที่ต้องเก่งทั้งงานและคน
