เปิดภารกิจทวงแชมป์บัตรเครดิต ของ ซีอีโอ เคทีซี “ระเฑียร ศรีมงคล” กับโจทย์ ลดต้นทุน ผ่าตัดองค์กร จัดทัพใหม่ สร้างทีมเวิร์ค ปรับจากลดสาขามาสู่การตั้งหน่วยงาน Contact Center เพื่อเป็นแต้มต่อก้าวเข้าสู่แข่งขันในธุรกิจบัตรเครดิตอย่างแท้จริง
เกมของตลาดบัตรเครดิตได้ผ่านเวลาของการแย่งชิงฐานลูกค้ามาแล้ว และตลาดเริ่มเติบโตในอัตราที่ชะลอตัว ด่านนี้คือการรักษาฐานลูกค้าที่มีอยู่แล้วให้อยู่นานอย่างมีคุณภาพซึ่งหมายถึงการหยิบบัตรมาใช้จ่ายมากและบ่อยที่สุด
ที่ผ่านมาเคทีซีถูกจดจำถึงการสร้างแบรนด์ และการตลาดที่มีสีสัน จนมีฐานลูกค้าอยู่ในระดับท็อป 3 และบางช่วงเวลาได้ลิ้มรสความเป็นเบอร์ 1 จนกลายเป็นแบรนด์ที่แข็งแรง
เมื่อเวลาผ่านไป ปัจจัยการตลาดเปลี่ยน เพราะคู่แข่งไม่หยุดนิ่ง โดยเฉพาะธนาคารขนาดใหญ่ลงมาเล่นเต็มตัว ทำให้เคทีซีต้องใช้พลังมากขึ้นเรื่อยๆ ขณะที่มีจุดอ่อนที่เป็นเพียงบริษัทบัตรที่ไม่ใช่แบงก์ขนาดใหญ่ ไม่มีตัวช่วยอย่างสาขา และการเปิดบัญชีเงินฝาก ทำให้สร้างฐานลูกค้าทางอ้อมไม่ได้ จึงเหมือนการต่อสู้กันคนละสนาม
ที่สุดเคทีซีที่เคยกำไร กลายเป็นค่อยๆ ขาดทุนจากหลักร้อยล้านบาท มาเป็น 1,600 ล้านบาทในปี 2554 และแม้ว่าจะมีลูกค้าถือบัตรอยู่ประมาณ 1.6 ล้านบัตร แต่สัญญาณที่ไม่ดีนัก คือมีลูกค้าใช้บัตรเป็นประจำเพียง 8-9 แสนบัตรเท่านั้น…วิถีของเคทีซีจึงต้องเปลี่ยน
“ระเฑียร” แถลงต่อหน้าสื่อมวลชนเมื่อวันที่ 27 กุมภาพันธ์ 2554 ว่าจะแก้ไขการขาดทุนโดยการควบคุมต้นทุน และใช้เงินลงทุนให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด พร้อมประกาศเป้าหมายว่าในปี 2556 จะทำให้เคทีซีกำไรมากที่สุดคือมากกว่า 650 ล้านบาท และปี 2557 จะกลับมาเป็นเบอร์ 1 ของตลาด
น่าสนใจว่าวิธีการของเขาจะเป็นอย่างไร
Cost Conscious Company
เคทีซีจะถูกรักษาด้วยตัวยาแรกจาก “ระเฑียร” คือการใส่แนวคิดเรื่องการคำนึงถึงต้นทุนต่ำที่สุดในการดำเนินการและบริหารจัดการองค์กรในทุกส่วน อย่างที่เขาเรียกว่า “Cost Consious” เหมือนอย่างที่เขายกตัวอย่างถึงการทำตลาดที่ต้องคิดแบบนอกกรอบ แต่ก็ต้องเติม Cost Conscious ด้วย
ที่ตัดต้นทุนแล้วอย่างเช่นการดึงงานบางส่วนที่เคยจ้างคนนอกกลับมาทำเอง ที่พนักงานอาจทำงานหนักและยากขึ้น การปิดจุดบริการเคทีซีตามห้างสรรพสินค้า เพื่อตัดต้นทุนค่าเช่าพื้นที่และนำพนักงานมามาให้บริการส่วนอื่น
ที่ผ่านมาจำเป็นต้องมีเพราะเคทีซีเป็นธุรกิจที่ตอบสนองไลฟ์สไตล์ลูกค้า ที่ลูกค้าเดินห้าง เพราะไม่มีธนาคาร (กรุงไทย) ในห้าง แต่เมื่อกรุงไทยเปิดสาขาในห้าง ก็เป็นจุดชำระเงินให้เคทีซีได้ ทำให้เคทีซีประหยัดตั้งแต่ค่าเช่า ค่าจ้างพนักงาน รวมไปถึงค่าบริการในการขนเงิน
หรือแม้แต่ระดับความเย็นของแอร์บนออฟฟิศของเคทีซี ที่เคยเปิดจนหนาวจัด ก็เพิ่มอุณหภูมิ เพื่อประหยัดไฟ แคมเปญการตลาดก็ต้องปรับเปลี่ยน ที่เน้นการใช้งบไม่เยอะ แต่ใช้ให้ได้ประสิทธิภาพสูงสุด อย่างล่าสุดกับแคมเปญ Cash Back 5%
“เราเชื่อว่าเรามีคนที่ดีที่สุดของประเทศอยู่ที่เคทีซีจำนวนมาก มีคนพร้อมใช้สมอง ขยันคิด เหมือนอย่างที่ผมบอกเสมอว่าช่วยคิดอะไรที่อยากคิด แต่เมื่อทำขอให้ใช้เงินน้อย” นี่คือส่วนหนึ่งที่เขาเชื่อว่าจะทำให้เคทีซีบรรลุเป้าหมาย
สิ่งที่ “ระเฑียร” เน้นย้ำคือ ไม่ลดพนักงาน ไม่ลดค่าตอบแทน เพราะเคทีซีทำธุรกิจให้บริการ หัวใจจึงอยู่ที่ “คน” นอกจากไม่ลดแล้ว ยังจะมีการเพิ่มการเทรนนิ่งให้คนไม่เดินถอยหลังอีกด้วย นอกจากนี้ยังมีการเพิ่มผู้บริหารและพนักงานบางส่วนเพื่อเสริมความแข็งแกร่งของทีมงานอีกด้วย
หยุด Me too เพื่อให้ได้ Mindshare
“เป็นหมอ ทำให้เราเข้าใจจิตวิทยาของมนุษย์ ว่าจะทำตลาดให้ตรงกับใจของคนได้อย่างไร” “ระเฑียร” ระบุถึงประสบการณ์จากการที่เขาเคยเรียนแพทย์และเป็นคุณหมอรักษาคนไข้ ที่เป็นศาสตร์ทำให้เขาเข้าใจลูกค้าได้
“ปีที่แล้วเคทีซีรีเฟรชแบรนด์ไปแล้ว มาวันนี้าจะต้องทำโปรโมชั่นให้ตรงใจกับคน ที่เห็นคือคนอื่นทำตลาดแบบ Me too แต่อาจไม่ตรงกับใจคน ที่เคทีซีต้องทำคือทำตลาดให้แบรนด์เคทีซีอยู่ในใจลูกค้ามากขึ้น เป็นส่วนหนึ่งในใจลูกค้ามากขึ้น (Mindshare) ผลที่ออกมาคือจำนวนลูกค้า ส่วนภาพก็จะเป็นการบอกปากต่อปาก กลยุทธ์คือไม่ใช่การโฆษณาอย่างเดียว เพราะโฆษณาแล้วเดี๋ยวคนก็ลืม เคทีซีต้องอยู่ในใจลูกค้าเหมือนที่เคยเป็น”
3 เดือนปรับองค์กร3 ครั้งลุย Contact Center
ในช่วงเวลา 3 เดือนที่ “ระเฑียร” นั่งเก้าอี้ซีอีโอของเคทีซี มีการปรับเปลี่ยนองค์กรแล้ว 3 ครั้ง หรือเฉลี่ยเดือนละครั้ง ครั้งแรกปรับระบบการปฏิบัติการ ที่เน้นเรื่องการลดต้นทุน ครั้งที่ 2 และ 3 เริ่มเพิ่มทีมงาน เพื่อเติมเต็มทีมงานบางส่วน เช่นการบริการลูกค้า โดยเฉพาะการตั้งContact Center & Quality Assurance) โดยมีผู้บริหารใหม่มาร่วมงานคือ “ภัทริน จิรัฐิติวณิชย์” เป็นรองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Contact Center & Quality Assurance ที่เคยมีประสบการณ์จากเคยดำรงตำแหน่ง เจ้าหน้าที่บริหารลูกค้างานอาวุโส เอเม็กซ์ และอดีตเคยเป็นรองประธานเจ้าหน้าที่บริหารสายงานการตลาด ของเคทีซี ถือเป็นความเปลี่ยนแปลง ตาม Value เดิมที่สำคัญของเคทีซีคือเรื่อง Dynamic ที่องค์กรต้องมีความเปลี่ยนแปลง
Contact Center จะเป็นกลไกสำคัญสำหรับเคทีซีนับจากนี้ เพราะเคทีซีที่ทำธุรกิจเกี่ยวกับการบริการ ซึ่งการบริการความสำคัญคือความต่าง และ “คน” จะทำให้เคทีซีมีความต่างจากคู่แข่งในที่สุด
“ระเฑียร” มองด้วยว่าเคทีซีจะเข้าถึงลูกค้าได้มากขึ้น เหมือนอย่างบางแบรนด์ (ซิตี้ แบงก์) ที่ไม่มีสาขา แต่ก็สามารถสร้างฐานลูกค้าบัตรได้ โดยเคทีซีวางให้ Contact Center เป็นเสมือนที่ปรึกษาให้คำแนะนำผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมกับลูกค้า
สิ่งที่เขากำลังมุ่งเน้นคือการนำฐานข้อมูลลูกค้าในระบบการบริหารความสัมพันธ์ลูกค้าหรือซีอาร์เอ็มที่มีอยู่มาวิเคราะห์ จัดการเพื่อนำเสนอบริการ ผลิตภัณฑ์ที่ตรงใจลูกค้ามากที่สุด ในแบบที่ “ระเฑียร” บอกว่าถึงขั้น One to One หรือ Personalize เฉพาะบุคคลได้ โดยเฉพาะในกลุ่มลูกค้าไฮเอนด์ ที่เคทีซีกำลังจะเริ่มบุกในเดือนพฤษภาคมนี้
จุดประกาย ไอเดียด้วย Town Hall
ยืนคุยกัน พร้อมจิบชา กาแฟ กับขนมขบเคี้ยวเล็กๆ น้อยๆ ใครมีเรื่องราวน่าสนใจก็สามารถขึ้นพูด แชร์กันได้ ไม่มีการบันทึกการประชุมให้ดูเคร่งเครียด นี่คือรูปแบบการคุยกันที่ผ่อนคลาย เพื่อให้เกิดไอเดีย และจุดประกายต่อได้ที่เกิดขึ้นเดือนละครั้งที่ชั้น B1 ห้องโถงKTC POP ออฟฟิศเคทีซี สุขุมวิท 33
“ระเฑียร” บอกว่าเหมือนการประชุมในศาลากลางจังหวัด (Town Hall) ที่มีผู้บริหารระดับ Vice President มารวมกันกว่า 40 คน
“การสื่อสารแบบไม่เป็นทางการเช่นนี้ เหมาะกับองค์กรอย่างเคทีซี ที่มีธุรกิจให้บริการ เป็นธุรกิจไลฟ์สไตล์ เป็นองค์กรที่มีบุคคลิกของตัวเอง คือสนุกสนาน แต่เป็นมืออาชีพ เมื่อคุยกันแบบไม่เป็นทางการ ทำให้สามารถจุดประเด็นแล้วไปต่อยอดได้”
“ระเฑียร” ยกตัวอย่างว่า เขาได้มาเล่าใน Town Hall เกี่ยวกับองค์กรที่ประสบความสำเร็จ ประกอบไปด้วยอะไรบ้าง เช่น การมีผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ การมีความร่วมแรงรวมใจของคนในองค์กร (Coordination) แม้บางครั้งบางคนอาจต้องสูญเสียความเป็นเลิศของตัวเองบ้าง เปรียบเสมือนการวิ่งผลัด 4×100 ที่การรับไม้และส่งไม้ระหว่างนักวิ่งบางคนต้องผ่อนแรง และผ่านคนต้องสปีดให้เต็มที่จึงจะรับไม้และสู่เส้นชัยได้สำเร็จ หมายถึงการร่วมมือกันในจังหวะของตัวเอง และคนอื่นไปพร้อมๆ กัน
จากจุดนี้ทำให้เกิดการจุดประกายการเพิ่ม Value ขององค์กรเรื่อง Coordination เพื่อให้การทำงานร่วมกัน ไม่ว่าจะแคมเปญหรือผลิตภัณฑ์ใดทั้งองค์กรจะช่วยกัน สุดท้ายมีความผูกพัน
มีความรู้สึกเป็นเจ้าของบริษัท (Sense of Ownership) เพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน
“องค์กรจะสำเร็จได้ต้องเล่นกันเหมือนทีมฟุตบอล ที่ทุกคนมีความสำคัญ ไม่ใช่กองหน้าในตำแหน่งผู้ยิงประตูจะสำคัญส่วนเดียว แต่กองหลังก็ต้องเต็มที่ ถ้าทุกคนไม่ให้ความร่วมมือก็ไม่มีทางสำเร็จ”
ภายใต้การขับเคลื่อนจากซีอีโอคนใหม่ ทำให้ได้เคทีซีได้เพิ่ม Brand Value อีก 3 คุณค่า คือ Differentiation Sense of Ownership และ Coordination จากเดิมที่มี Simple Fun Dynamic Modern และ Professional
นี่คือส่วนหนึ่งที่ “ระเฑียร” บอกว่า เป็น Evolution ที่ไม่ใช่ Revolution เป็นวิวัฒนาการเพื่อไปสู่สิ่งที่ดีขึ้นของเคทีซีในอนาคต
