ทำไม "แสนสิริ" ถึงขายดี? แม้ตลาดขาลง อสังหาไม่เจ๊ง ถ้าไปในทำเล-โปรดักส์ที่ถูกต้อง

ช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ตลาดอสังหาริมทรัพย์ไทยเผชิญแรงกดดันรอบด้าน ทั้งเศรษฐกิจที่เติบโตต่ำ กำลังซื้อที่ยังเปราะบาง ต้นทุนการพัฒนาที่สูงขึ้น รวมถึงการหายไปของดีมานด์จากกลุ่มนักลงทุนและต่างชาติ

แต่ท่ามกลางตลาดที่ไม่ได้เติบโต ผู้ประกอบการบางรายยังสามารถขายได้ดี และมีโครงการที่ Sold Out ต่อเนื่อง

หนึ่งในกรณีที่น่าสนใจคือ “แสนสิริ” ที่กำลังปรับเกมมาสู่การเจาะเรียลดีมานด์มากขึ้น โดยมีหัวใจสำคัญตั้งแต่การเลือกทำเล โปรดักส์ ขนาดโครงการ ไปจนถึงบริการหลังการขาย

ดีมานด์เทียมหาย ต้นทุนสูง กดกำไรอสังหาฯ เหลือ 15%

องอาจ สุวรรณกุล รองกรรมการผู้จัดการสายงานพัฒนาโครงการคอนโดมิเนียม บริษัท แสนสิริ จำกัด (มหาชน) เปิดเผยว่า ภาคอสังหาริมทรัพย์ค่อย ๆ ซึมยาวมาตั้งแต่ช่วงโควิด จากปัจจัยลบหลายด้าน ได้แก่

1.เศรษฐกิจไทยเติบโตไม่มากนัก โดย GDP ขยายตัวไม่เกิน 3% มานานหลายปี ทำให้กำลังซื้อของคนในประเทศไม่ได้เติบโตตาม

2.ต้นทุนการพัฒนาโครงการสูงขึ้น โดยเฉพาะต้นทุนที่ดิน ส่งผลให้ผู้ประกอบการต้องเฉือนกำไรบางส่วน ทำให้ปัจจุบันธุรกิจอสังหาริมทรัพย์โดยรวมมีอัตรากำไรสุทธิ (Net Profit: NP) เหลือเพียง 15% จากในอดีตที่มีอัตรากำไรขั้นต้น (Gross Profit Margin: GP) 40% และทำ NP ได้กว่า 20%

3.ดีมานด์เทียมหายไป ทั้งจากกลุ่มซื้อลงทุนและกลุ่มต่างชาติ โดยเฉพาะจีนที่ในอดีตเข้ามาซื้อคอนโดมิเนียมในไทยจำนวนมาก

อย่างไรก็ตาม เมื่อดีมานด์เทียมหายไป ไม่ได้หมายความว่าความต้องการซื้อเพื่ออยู่อาศัยจริงจะหายตามไปทั้งหมด

“หากตัดประเด็นดีมานด์เทียมออกไป ตัวเรียลดีมานด์จริงที่ต้องการซื้ออสังหาอยู่อาศัยเอง ไม่ได้ลดลงอย่างมีนัยยะสำคัญมากนัก อาจมีบางกลุ่มที่เลิกซื้อตามอารมณ์ หรือกลุ่มที่อยู่ระดับ Affordable ที่โดนรีเจ็กต์เรต (เฉพาะของแสนสิริ) ประมาณ 10%”

ดังนั้น ยุทธศาสตร์ของแสนสิริในปี 2569 จึงไม่ได้อยู่ที่การไล่ตามดีมานด์ทุกประเภท แต่เป็นการ โฟกัส Real Demand ที่ยังมีอยู่จริง และออกแบบสินค้าให้สอดคล้องกับความต้องการของแต่ละทำเล

ปี 69 เจาะ Real Demand ด้วย 3 คัมภีร์ “ทำเล-โปรดักส์-อาฟเตอร์เซล”

ปัจจุบันตลาดคอนโดมิเนียมไทยมีซัพพลายคงค้างทั่วประเทศประมาณ 30,000-40,000 ยูนิต ขณะที่เฉพาะกรุงเทพฯ และปริมณฑลมีประมาณ 10,000-20,000 ยูนิต

อย่างไรก็ตาม ซัพพลายที่มีอยู่มีการดูดซับหรือระบายสินค้าออกค่อนข้างดี ขณะที่การเติมสินค้าโครงการใหม่เข้าสู่ตลาดก็ลดลง

สำหรับแสนสิริ ช่วง 7 เดือนแรกของปี 2569 ทำยอดขาย (พรีเซล) ได้ 16,000 ล้านบาท หรือคิดเป็น 70% ของเป้าหมายทั้งปีที่ 23,000 ล้านบาท และตั้งเป้ารายได้จากยอดโอนกรรมสิทธิ์ที่ 17,500 ล้านบาท

ปัจจุบันยอดขายหลักกลุ่มคอนโดมาจากกลุ่ม Real Demand โดยเฉพาะ 3 เซกเมนต์ดังนี้

-B ระดับราคา 130,000-150,000 บาท/ตร.ม.

-C ระดับราคา 80,000-130,000 บาท/ตร.ม.

-D ระดับราคา 50,000-90,000 บาท/ตร.ม. ซึ่งมีบางช่วงราคาที่เหลื่อมกับกลุ่ม C

โดยคอนโดมิเนียมเซกเมนต์ B ขายจนสินค้าเกือบหมดแล้ว และส่วนใหญ่รอรับรู้รายได้เป็น Backlog ก้อนใหญ่ เช่น แบรนด์เลิฟ ขณะที่เซกเมนต์ C-D มีสัดส่วนมากในพอร์ต อาทิ แบรนด์คอนโดมี ซึ่งมีราคาเริ่มต้นประมาณ 50,000 บาท/ตร.ม. เน้นความคุ้มค่าและตอบโจทย์คนที่ต้องการอยู่อาศัยจริง

จากสถานการณ์ดังกล่าว แสนสิริวางกลยุทธ์ปี 2569 ไว้ 3 ด้านหลัก

1. กระจายโครงการใหม่ เจาะทุกเซกเมนต์

แสนสิริไม่ได้เปิดโครงการกระจุกตัวอยู่เฉพาะเซกเมนต์ใดเซกเมนต์หนึ่ง แต่เลือกกระจายการเปิดโครงการใหม่ตั้งแต่ระดับ A ถึง D เพื่อกระจายความเสี่ยง (Diversification) และให้สอดรับกับความต้องการของแต่ละทำเล

แนวคิดสำคัญจึงไม่ใช่การเลือกว่าจะ “เล่นตลาดบนหรือตลาดล่าง” เพียงอย่างเดียว แต่เป็นการดูว่า แต่ละทำเลมีดีมานด์แบบไหน และควรใช้โปรดักส์ระดับใดเข้าไปตอบโจทย์

2. ไปในทำเลที่ใช่ โปรดักส์ถูกต้อง พร้อมบริการหลังการขายที่ดี

อีกหัวใจสำคัญคือการเลือกทำเลและพัฒนาโปรดักส์ให้ตรงกับดีมานด์ โดยแสนสิริใช้แนวคิดคล้ายกับ 7-Eleven คือ เปิดโครงการในพื้นที่ที่มีดีมานด์จริง

ทำเลเป้าหมายครอบคลุมตั้งแต่ย่านมหาวิทยาลัย (Campus) CBD ใจกลางเมือง ไปจนถึงโซนสุขุมวิทตอนปลาย และมองทั้งดีมานด์จากกลุ่มซื้อเพื่ออยู่อาศัยเองและปล่อยเช่า

ขณะเดียวกัน แสนสิริไม่ได้กำหนดว่าต้องเป็นโครงการขนาดใหญ่เท่านั้น แม้โครงการขนาดเล็กระดับ 100 ล้านบาท ก็สามารถทำได้ หากมีดีมานด์รองรับ

ในทางกลับกัน หากเป็นโครงการขนาดใหญ่ระดับ 2,000 ยูนิต อาจหลีกเลี่ยง เนื่องจากมีความเสี่ยงเรื่องระยะเวลาการขายที่ยาวขึ้น รวมถึงภาระค่าส่วนกลางและการบริหารจัดการ

“ทำเลที่มีคู่แข่งและซัพพลายเยอะ ไม่ได้แปลว่าจะขายไม่ได้ หากเราไปในโปรดักส์ที่ถูกต้อง ในคุณภาพที่ดีที่สุด และมีบริการหลังการขายที่ดี ยังไงก็ขายออก”

โดยก่อนจะเปิดโครงการใหม่ บริษัทฯ จะนำซัพพลาย + อัตราดูดซับ (Absorption Rate) ในทำลนั้น ๆ มาคำนวณตั้งแต่ก่อนพัฒนาโครงการ เช่น หากทำเลหนึ่งมี Absorption Rate อยู่ที่ 40 ยูนิต/เดือน แสนสิริอาจตั้งเป้าดึงดีมานด์มา 20 ยูนิต/เดือน แล้วนำข้อมูลดังกล่าวมาคำนวณขนาดโครงการ (Sizing) ให้เหมาะสมกับดีมานด์

3. เจอปัญหาต้องรีบแก้ เปลี่ยนการบริหารจากรายเดือนเป็นรายสัปดาห์

นอกจากการเลือกทำเลและโปรดักส์แล้ว ความไวในการบริหารจัดการ หรือ Agility ก็เป็นอีกปัจจัยสำคัญ

แสนสิริปรับการติดตามผลจากเดิมที่มองเป็น รายเดือน มาเป็นรายสัปดาห์ เพื่อให้สามารถเห็นปัญหาและเข้าไปแก้ได้เร็วขึ้น

ยกตัวอย่าง ช่วง 3 สัปดาห์ก่อน แสนสิริพบว่า ยอดขายหายไป 1 ยูนิต/โครงการ/เดือน หรือคิดเป็นยอดรวมหายไปประมาณ 20 ล้านบาท/เดือน บริษัทจะเร่งส่งทีมเข้าไปจัดการทันที เพราะในตลาดที่การแข่งขันสูง การปล่อยให้ยอดขายชะลอตัวต่อเนื่องอาจทำให้ปัญหาขยายตัวมากขึ้น

“การเดินช้ากว่าตลาดเพียงก้าวเดียวยังพอตามทัน แต่หากปล่อยไว้หลายก้าวจะไม่ทันการณ์แล้ว”

ขณะเดียวกัน แสนสิริต้องปรับตัวตาม Generation เพราะผู้ซื้อเปลี่ยนพฤติกรรมและความต้องการทุก ๆ 6 ปี ทำให้ไม่สามารถใช้แผนการตลาดหรือโมเดลการขายแบบเดิม ๆ ได้ตลอด

บริหาร “รีเจ็กต์เรต-ยกเลิกโอน” วางแผนขายซ้ำ 2 รอบ

อีกโจทย์ที่ต้องบริหารควบคู่กันคือความเสี่ยงจาก รีเจ็กต์เรตและการยกเลิกก่อนโอนกรรมสิทธิ์ โดยเฉพาะกลุ่มเก็งกำไรหรือกลุ่มที่ซื้อใบจองครั้งละ 5-10 ยูนิต รวมถึงลูกค้าที่เปลี่ยนใจเมื่อถึงกำหนดโอน

ดังนั้น บริษัทจำเป็นต้องเตรียมต้นทุนและงบประมาณสำหรับการ “ขาย 2 รอบ” ไว้ล่วงหน้า กล่าวคือ หากเกิดการยกเลิกหรือไม่สามารถโอนได้ ก็ต้องนำยูนิตกลับมาขายใหม่อีกครั้ง

การวางแผนดังกล่าวช่วยให้บริษัทบริหารจัดการสต็อกได้อย่างมีประสิทธิภาพ และลดผลกระทบต่อกระแสเงินสดหลัก

ท้ายที่สุด กลยุทธ์ของแสนสิริในตลาดอสังหาฯ ขาลงจึงไม่ได้อยู่ที่การเปิดโครงการให้มากที่สุด หรือพยายามขายให้ได้กับทุกกลุ่ม แต่เป็นการ เลือกว่าจะเข้าไปเล่นตรงไหน และต้องสร้างสินค้าแบบไหนให้ตรงกับดีมานด์ที่มีอยู่จริง

เพราะเมื่อดีมานด์เทียมหายไป ผู้ประกอบการจึงต้องกลับมาให้ความสำคัญกับ “เรียลดีมานด์” มากขึ้น ตั้งแต่การเลือกทำเล โปรดักส์ ไปจนถึงการกำหนดขนาดโครงการให้เหมาะสมกับกำลังซื้อในแต่ละพื้นที่