Dentsu Group มีแผนจะรวมธุรกิจในต่างประเทศกว่า 160 แบรนด์เข้าไปใน 6 แบรนด์ใหญ่ระดับโลกให้ได้ภายใน 2 ปีนี้ เเละหวังว่าการปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ จะช่วยประหยัดค่าใช้จ่ายของบริษัทในปีหน้าได้ราว 530 ล้านเหรียญสหรัฐ (ราว 1.59 หมื่นล้านบาท)

ขณะเดียวกัน เเผนการปลดพนักงาน 6,000 คนดังกล่าว คิดเป็น 12.5% ของพนักงานทั้งหมด ซึ่งจะทยอยปรับลดพนักงงานไปจนถึงสิ้นปี 2021 เเต่มาตรการทั้งสองก็อาจจะทำให้บริษัทมีค่าใช้จ่ายถึง 820 ล้านเหรียญสหรัฐ (ราว 2.4 หมื่นล้านบาท) เลยทีเดียว

• รวมกันเราอยู่ ! BuzzFeed ซื้อ HuffPost เสริมพลังสื่อออนไลน์ เเย่งรายได้โฆษณา Google-Facebook

ปัจจุบัน Dentsu มีพนักงานที่ทำงานอยู่นอกประเทศญี่ปุ่นราว 4.7 หมื่นคน โดยการปรับลดพนักงานนั้นอาจแตกต่างกันตามนโยบายของแต่ละประเทศ เช่น ในญี่ปุ่นมีการเปิดโครงการเกษียณอายุก่อนกำหนดโดยสมัครใจ สำหรับพนักงานที่มีอายุ 40 ปีขึ้นไป เเละกำลังพิจารณามาตรการลดค่าใช้จ่ายในญี่ปุ่นเพิ่มเติม ซึ่งจะประกาศเร็วๆ นี้

การเเพร่ระบาดของ COVID-19 ทำให้เเบรนด์ต่างๆ หันมาตัดค่าใช้จ่ายด้านการตลาด เเละเมื่อสถานการณ์ในญี่ปุ่นกลับมารุนเเรงอีกครั้งก็ยิ่งทำให้อุตสาหกรรมโฆษณาทรุดลงไปอีก

• ปาดเหงื่อ! เปิดงบโฆษณาไทย 10 เดือนแรก ยังหดตัว -15% มูลค่า 86,046 ล้านบาท

Dentsu Group คาดว่า รายได้ของบริษัทจะลดลง 11% ในปีนี้ อยู่ที่ 928,700 ล้านเยน (ราว 2.6 เเสนล้านบาท) และคาดว่าจะขาดทุนจากการดำเนินงาน 11,400 ล้านเยนในปีนี้ (เทียบกับยอดขาดทุน 3.3 พันล้านเยนในปีที่แล้ว)

โดยก่อนที่จะเกิดโรคระบาด Dentsu ได้รับงานใหญ่เป็นเอเยนซีหลักดูเเลงานมหกรรมโตเกียวโอลิมปิก 2020 เเต่เมื่อต้องเลื่อนจัดงานไปปี 2021 เเละตอนนี้ยังไม่มีความเเน่นอน ทำให้รายได้ก้อนใหญ่ที่บริษัทตั้งเป้าไว้ลดลงไปเช่นกัน

• ประธาน IOC ยืนยัน จัด “โตเกียว โอลิมปิก” ปี 2021 เเน่นอน ไม่ว่าสถานการณ์โลกตอนนั้นจะเป็นเช่นไร
• ญี่ปุ่น เล็งเปิดรับ “กรุ๊ปทัวร์ต่างชาติ” ต้นปีหน้า จำกัดจำนวน-มีเงื่อนไข นำร่องก่อนจัดโอลิมปิก

ที่มา : Nikkei, Reuters

ธุรกิจ “เอเยนซี” ไม่ว่าจะเป็น “มีเดีย เอเยนซี” หรือ “แอดเวอร์ไทซิ่ง เอเยนซี” ต่างถูกท้าทายจากดิจิทัล ดิสรัปชั่น ไม่ต่างจากอุตสาหกรรมอื่น เป็นสิ่งที่คนโฆษณาอยู่ในอาการ “หวาดกลัว” ว่า “ทางรอด” ควรอยู่ในบทบาทใด

เมื่อการเดินหน้า “ทรานส์ฟอร์เมชั่น” ผสานการทำงาน “ออฟไลน์” เข้ากับ “ออนไลน์” หรือการนำหน่วยงานด้าน “ดิจิทัล” ขึ้นมานำทุกหน่วยงานในโครงสร้างของธุรกิจเอเยนซี ที่ถือเป็นความพยายามปรับตัวในองค์กร แต่ขั้นตอนก็ต้องใช้เวลา ขณะที่เทคโนโลยีเปลี่ยนอย่างรวดเร็วทุกวัน คำตอบการ “อยู่รอด” ของเอเยนซี จึงอาจไม่ใช่เรื่อง “ดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชั่น”

จากยุคเอเยนซีสู่ “ไฮบริด ครีเอทีฟ”

สรรพาทิตย์ ทวีเจริญ ผู้ร่วมก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายสร้างสรรค์ “ดรีม ไรเดอร์ส” ครีเอทีฟ คอมพานี ซึ่งมีประสบการณ์ด้านครีเอทีฟมากว่า 20 ปี มองการเปลี่ยนแปลงของ Advertising Agency ในปัจจุบันว่าอาจหมดยุคที่เรียกตัวเองว่า “เอเยนซี” ไปแล้ว

กรณีศึกษาการประกาศควบรวมธุรกิจเอเยนซี  “Wunderman” (วันเดอร์แมน) กับ “J. Walter Thompson” (เจ. วอลเตอร์ ธอมสัน) ทั่วโลกเข้าด้วยกัน โดยใช้แบรนด์ใหม่ “Wunderman Thompson” เป็นการรวมการทำงานด้านดิจิทัลและครีเอทีฟเข้าด้วยกัน ดูจากชื่อที่เปลี่ยนให้ Wunderman ฝั่งดิจิทัลขึ้นมานำ ขณะที่ J. Walter Thompson เป็นเอเยนซีเก่าแก่อายุกว่า 130 ปี อาจบอกถึงนัยของยุค Agency ที่มีบทบาทเป็น “ตัวกลาง” กำลังเปลี่ยนแปลงไป

เช่นเดียวกับธุรกิจโปรดักชั่นเฮ้าส์ ที่อยู่มากว่า 100 ปี ทำงานควบคู่มากับเอเยนซี ในฝั่งของการผลิตงานจากไอเดีย ซึ่งถือเป็นรูปแบบการทำงานของ “โลกใบเก่า”

การเปลี่ยนแปลงในโลกเอเยนซี ทำให้ สรรพาทิตย์ เดินออกมาจากเอเยนซีใหญ่หอบประสบการณ์ด้านครีเอทีฟกว่า 20 ปี ร่วมกับ ชุติมณฑน์ จันเหมือน ที่มีประสบการณ์ด้าน Client Service จัดตั้งบริษัท“ดรีม ไรเดอร์ส” ที่เป็นรูปแบบ “ไฮบริด ครีเอทีฟ” พนักงาน 12 คนของบริษัทไม่ได้มีทักษะการทำงานเดียว แต่ต้องมีมากกว่า 1 ทักษะ เพื่อลดขั้นตอนการทำงานด้านครีเอทีฟและการสื่อสารฟอร์แมตเดิมๆ

เชื่อว่า “ไฮบริด ครีเอทีฟ” จะเป็นอีกทางรอดของคนโฆษณาในยุคดิจิทัล ดิสรัปชั่น ที่ไม่ใช่เพียงการทรานส์ฟอร์ม แต่ต้องเป็น “คนพันธุ์ใหม่” ทำงานแบบไฮบริด

โลกที่แข่งขันกันด้วย “สปีด”

การที่ธุรกิจเอเยนซีต้องปรับตัว ก็มาจากแรงกดดันของฝั่งนักการตลาดและลูกค้าองค์กร ก็ต้องปรับตัวตามให้ทันพฤติกรรมการเปลี่ยนแปลงของผู้บริโภคและสถานการณ์ที่ส่งผลต่อธุรกิจ ที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและคาดเดาไม่ได้ วันนี้การแข่งขันจึงอยู่ที่ “สปีด”

การทำงานในฝั่งเอเยนซีแบบเดิมที่เริ่มจากการรับบรีฟลูกค้ากระทั่งออกมาเป็นชิ้นงานโฆษณาหรือการสื่อสาร แต่ละแคมเปญต้องใช้เวลาราว 2 เดือน เพราะต้องทำงานร่วมกับหลายหน่วยงาน จึงเป็นการทำงานที่สวนทางกับโลกธุรกิจที่ต้องแข่งกันเร็ว!

วันนี้เมื่อนักการตลาดและแบรนด์เห็นโอกาส ก็ต้องการทำแคมเปญทันที ทั้งการคิดไอเดียและผลิตงาน แต่โลกของเอเยนซีอาจไม่ตอบโจทย์นี้ “ดรีม ไรเดอร์ส” จึงเกิดขึ้นด้วยแนวคิดการทำงานด้าน “ไฮบริดครีเอทีฟ” และคิดงานที่เป็น “ครีเอทีฟ โซลูชั่น” ด้วยขั้นตอนการทำงานที่ลดลงครึ่งหนึ่งเมื่อเทียบกับเอเยนซี หรือราว 1 เดือนตั้งแต่รับบรีฟถึงออกมาเป็นชิ้นงาน เคสเร็วที่สุดคือ 7 วัน

ขั้นตอนการทำงานที่ลดลง มาจากทักษะไฮบริด สรรพาทิตย์บอกว่าตัวเขาเองเป็นทั้ง ครีเอทีฟและผู้กำกับหนังโฆษณา ชิ้นงานที่ออกจึงทำได้ตรงตามไอเดีย เช่นเดียวกับงานในส่วนอื่นๆ ที่สามารถตัดสินใจได้ทันทีโดยไม่ต้องรอการตัดสินใจเมื่อต้องข้ามหน่วยงาน  “ไฮบริด ครีเอทีฟ” จึงเป็นการทำงานที่ยืดหยุ่นและรวดเร็ว ในยุคที่สถานการณ์เปลี่ยนเร็ว นักการตลาดและแบรนด์ก็ต้องการ “ครีเอทีฟ โซลูชั่น” ที่ทันเกม

อยู่รอดด้วย “ไอเดีย-ผลิตงานเร็ว”

เป็นที่รู้กันว่าบริษัทขนาดใหญ่ต่างตั้งหน่วยงานด้าน Marketing Communication เป็นของตัวเอง บางรายมีเอเยนซี in house ของตัวเอง เพราะต้องทำงานแข่งขันกับสถานการณ์และพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนอยู่ตลอดเวลา เพราะไม่มีใครรู้ว่าจะเกิดเหตุการณ์อะไรขึ้น เช่น การประท้วงที่ฮ่องกง ค่าเงินดอลลาร์ตก หรือปัญหาเหตุการณ์บ้านเมือง ดังนั้นแบรนด์ที่ปรับตัวเร็ว ทำงานเร็ว และเข้าถึงผู้บริโภคก่อนก็มีโอกาสชนะ

ที่ผ่านมาบริษัทขนาดใหญ่ได้ดึงบุคลากรจากเอเยนซีเข้าไปร่วมทำงาน เพื่อคิดงานกลยุทธ์ ดังนั้นวันนี้ “ลูกค้า” องค์กรต่างๆ คิดกลยุทธ์เป็นและมีไอเดียอยู่แล้วว่าต้องการทำงานอะไรบ้าง หน้าที่ของเอเยนซีจึงต้องหา “ครีเอทีฟ โซลูชั่น” และตามให้ทันการทำงานขององค์กรต่างๆ ไม่เช่นนั้นก็จะสูญเสียลูกค้าให้กับคนที่ทำได้เร็วกว่า

“วันนี้ลูกค้ามีไอเดียและคิดกลยุทธ์ได้เองอยู่แล้ว แต่ยังไม่ข้ามไปขั้นผลิตโฆษณาหรืองานสื่อสารเอง จึงยังเป็นพื้นที่ของเอเยนซี ที่ต้องแปลงไอเดียและกลยุทธ์ มาผลิตเป็นชิ้นงานตามโจทย์ให้เร็วที่สุดเพื่อเพิ่มสปีดการขายให้ลูกค้า ช่วยลดขั้นตอนการทำงานและงบประมาณที่ไม่จำเป็นลง เพราะวันนี้ทุกคนต้องการใช้งบประมาณเฉพาะส่วนที่จำเป็นเท่านั้น”  

ไฮบริดครีเอทีฟโตสวนอุตฯโฆษณา    

สรรพาทิตย์ มองว่าแนวคิดการบริหารงานแบบไฮบริด ที่เป็นคำตอบของการทำงานด้านสื่อสารการตลาดแบบโลกใหม่ เน้นความเร็ว (Speed) และความยืดหยุ่น (Flexibility) ในทุกเรื่อง แต่ต้องยังคงความเป็นที่ปรึกษาแบรนด์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และต้องเป็น One stop service ให้กับลูกค้าองค์กรได้ และเชื่อว่าอุตสาหกรรมครีเอทีฟยังเติบโตได้ และต้องปรับวิธีการทำงานไปพฤติกรรมของลูกค้าและเทคโนโลยี

“เราไม่ใช่คู่แข่งกับเอเยนซีระดับท็อป และโปรดักชั่นเฮ้าส์ใหญ่ แต่เราก็ไม่ได้อยู่ใน Red ocean แต่อยู่ในโลกใบใหม่ ที่ไม่ได้มาจากการทรานส์ฟอร์ม แต่มาในแบบคนครีเอทีฟพันธุ์ใหม่ที่ คิด ฝัน ผลิต และจบที่นี่ที่เดียว”

ท่ามกลางอุตสาหกรรมโฆษณาที่อยู่ในภาวะทรงตัว แต่ ดรีม ไรเดอร์ส ยังเติบโตได้นับจากเริ่มต้นในปี 2017 ปี 2018 จำนวนลูกค้าเติบโต 28% ปี 2019 ตั้งเป้าหมายเติบโต 32% แต่ผ่านไปครึ่งปีแรกทำตัวเลขเติบโตได้แล้ว 50% โดยช่วง 1 ปีที่ผ่านมามีสถิติขายงานชนะ (Pitching Winning) 100% จากลูกค้า 4 แบรนด์ใหญ่

ปัจจุบันมีลูกค้ากลุ่มรถยนต์, ประกันภัย, สินค้าอุปโภคบริโภค, ธนาคาร เช่น TMB DTGO วิริยะประกันภัย  JBL ไทยสไมล์ ไทยเทพรส เอ็มจี สสส. เป็นต้น ลูกค้าส่วนใหญ่ที่ได้มาเป็นการบอกต่อจากลูกค้าที่เดิม ถึงแนวทางการทำงานครีเอทีฟ ไฮบริด

“วันนี้โลกหมุนเร็ว คนที่จะอยู่รอดได้ต้องเปลี่ยน Mindset เดิม และคิดให้เร็วกว่าโลกเปลี่ยน เราอยู่ในโลกความคิด และความคิดไม่มีข้อจำกัด ถ้ายังอยู่บนสปีดแค่หมุนให้ทันโลก คือการตกยุค”

รายการ “ศาสตร์พระราชาสู่การพัฒนาอย่างยั่งยืน” ของ คสช. กำหนดออกอากาศทุกวันจันทร์-อาทิตย์ โดยจันทร์-พฤหัสบดี และ เสาร์-อาทิตย์ เวลา 18.00-18.20 น. วันละ 20 นาที และวันศุกร์ เวลา 20.15-20.45 น. วันละ 30 นาที ช่วงดังกล่าวเป็นเวลา “ไพรม์ไทม์” ที่มีผู้ชมดูมากทีวีมากที่สุด โดยเฉพาะต่างจังหวัด

ทีวีดิจิทัลปรับผังด่วนยืดเวลารายการเดิม

วานนี้ (15 ก.ค.) พลเอกประยุทธ์ จันทร์โอชา หัวหน้า คสช. และนายกรัฐมนตรี ได้กล่าวอำลาตำแหน่งหัวหน้า คสช. และตั้งแต่วันที่ 16 ก.ค.2562 เป็นต้นไป ได้ยุติการออกอากาศรายการศาสตร์พระราชาฯ ผ่านโทรทัศน์รวมการเฉพาะกิจแห่งประเทศไทย (ทรท.) รวมเวลาออกอากาศ 5 ปี นับตั้งแต่รายการ “คืนความสุขให้คนในชาติ”

ดังนั้นวันนี้ (16 ก.ค.) ทีวีดิจิทัลทุกช่อง จึงมีการปรับผังรายการใหม่แบบเร่งด่วน ส่วนใหญ่เป็นการขยายเวลารายการเดิมที่ออกอากาศอยู่ในปัจจุบันไปก่อน

เดียว วรตั้งตระกูล รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท วัน สามสิบเอ็ด จำกัด กล่าวว่า ช่องวัน ปรับผังวันจันทร์ – พฤหัสบดี ด้วยการเพิ่มเวลาออกอากาศรายการ “ดวลเพลงชิงทุน” จากเดิมที่เริ่ม 18.20-19.00 น. วันละ 40 นาที มาเริ่มเวลา 18.00-19.00 น. วันละ 1 ชั่วโมงแทน ส่วนวันศุกร์ ขยับเวลาละคร “สายลับจับกลิ่น” เร็วขึ้น ต่อจากข่าวในพระราชสำนัก วันเสาร์ ขยายเวลาออกอากาศรายการ “ศึกวันดวลเพลงซูเปอร์แชมป์” และวันอาทิตย์ รายการ The Duet ร้องล่าคู่ เพิ่มเป็น 1 ชั่วโมง

 “การได้เวลาไพรม์ไทม์คืนมาอีกวันละ 20 นาที ทำให้ทำธุรกิจหารายได้จากโฆษณาได้เพิ่มขึ้น โดยเฉพาะคอนเทนต์ละครและวาไรตี้”

ขณะที่ ชลากรณ์ ปัญญาโฉม ประธานเจ้าหน้าที่บริหารสายงานดิจิทัลทีวี บริษัท เวิร์คพอยท์ เอ็นเทอร์เทนเมนท์ จำกัด (มหาชน) บอกว่าช่วงแรก “เวิร์คพอยท์” ปรับผังโดยใช้วิธีขยายเวลาที่เดิมออกอากาศหลังรายการศาสตร์พระราชาฯ เพิ่มขึ้นอีกรายการละ 10 นาที หรืออีก 1 เบรก เช่น วันจันทร์-พฤหัสบดี ขยายเวลารายการ “ไมค์หมดหนี้” และ “กล่องของขวัญ” วันศุกร์ ขยายเวลาข่าวเวิร์คพอยท์เพิ่มขึ้น ส่วนวันเสาร์-อาทิตย์ ขยายเวลา “ไมค์ทองคำ 8” หลังจากนั้นเฉพาะวันศุกร์ ซึ่งรายการศาสตร์พระราชาฯ ออกอากาศ 30 นาที อาจจะใส่รายการใหม่เข้ามาแทน

เช่นเดียวกับ เขมทัตต์ พลเดช กรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บริษัท อสมท จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า ช่วงแรกใช้วิธีปรับผังช่อง MCOT 30 ด้วยการขยายเวลารายการกลุ่มข่าว ที่เดิมออกอากาศหลังรายการศาสตร์พระราชาฯ ขยับมาเร็วขึ้น  เช่น รายการ “เรื่องพลบค่ำ” วันจันทร์-พฤหัสบดี วันศุกร์ ขยายเวลาข่าวค่ำ

ช่วงนี้ยังไม่ปรับผังมากนัก เพราะจะมีปรับผังรายการใหม่อีกครั้งปลายเดือน ส.ค.นี้  โดยช่วงเช้า เน้นข่าวเศรษฐกิจทั่วไป ตลาดหุ้น และเศรษฐกิจที่เกี่ยวกับปากท้องประชาชน ช่วงบ่าย เศรษฐกิจชาวบ้าน และกลุ่มสาระบันเทิง และเย็น รายการกีฬา ซีรีส์ต่างประเทศ และ ฮาร์ดทอล์ก

เอเยนซีชี้ “ละครค่ำ” เรตติ้งดีขึ้น

ปัจจุบันรายการทางช่องทีวีดิจิทัล ที่อยู่ในช่วงเวลาใกล้เคียงกับรายการศาสตร์พระราชาฯ เป็นรายการข่าว ละคร และวาไรตี้ ที่สามารถขยายเวลามาทดแทนได้อยู่แล้ว

ในมุมมองของมีเดียเอเยนซี ภวัต เรืองเดชวรชัย ผู้อำนวยการธุรกิจ-สายงานการวางแผน และกลยุทธ์สื่อโฆษณา บริษัท มีเดีย อินเทลลิเจนซ์ จํากัด หรือ MI เชื่อว่าทีวีดิจิทัล ช่องละคร จะใช้วิธีขยับผังหลังรายการศาสตร์พระราชาฯ ขึ้นมาออกอากาศแทน โดยไม่เพิ่มเวลาละคร เช่น ช่อง 3 จะขยับตั้งแต่ ซีรีส์อินเดีย รายการข่าวแฟลชนิวส์ ละครก่อนข่าวค่ำ และละครหลังข่าวค่ำ ขึ้นมาเร็วขึ้น ซึ่งจะทำให้ละคระหลังข่าวค่ำจบเร็วขึ้นอีก 20 นาที คือ ราว 22.30 น. จากเดิมจบเกือบ 23.00 น.

เช่นเดียวกับ ช่อง 7 ที่จะใช้วิธีขยับผังเดิมขึ้นมาแทน ทำให้ละคร 2 ช่วงหลัก คือ ละครก่อนข่าวค่ำ เวลา 18.45-19.53 น. และหลังข่าวค่ำเวลา 20.20-22.20 น.จบเร็วขึ้น

พฤติกรรมการดูทีวี ช่วงไพรม์ไทม์ 1 คือ 18.00-20.00 น. จะหนาแน่นที่สุด เพราะมีฐานผู้ชมต่างจังหวัด ส่วนไพรม์ไทม์ 2 คือ หลังข่าวค่ำ 20.00-22.00 น. เป็นช่วงที่คนกรุงเทพฯ กลับจากทำงานถึงบ้านเปิดทีวีดู ช่วงที่ผู้ชมมากสุดจะอยู่ที่ 3-4 เบรกแรก หลังจากนั้นฐานผู้ชมจากต่างจังหวัด นอนเร็วจะเริ่มลดลง ละครยิ่งจบดึก คนดูยิ่งลดลงไปเรื่อยๆ

การได้เวลาไพรม์ไทม์คืนมาของทีวีดิจิทัลกลุ่ม Tier 1 ช่อง 3 และช่อง 7 จะทำให้ “เรตติ้ง” ละครโดยรวมดีขึ้น หากละครเรตติ้งดีก็มีโอกาสขยายเวลาเพิ่มขึ้นได้อีก

ที่สำคัญละครที่ออกอากาศในช่วงไพรม์ไทม์ มีราคาโฆษณาสูงสุดของสถานี หากมีเรตติ้งดีขึ้น โอกาสที่จะขายโฆษณาได้เต็มเวลาที่ออกอากาศก็มากขึ้นด้วย จากปัจจุบันต้องบอกว่ายังขายได้ไม่เต็มพื้นที่

ดังนั้นการปรับผังทีวีดิจิทัลที่ได้เวลาไพรม์ไทม์คืนมา น่าจะส่งผลดีด้านเรตติ้งผู้ชมและโอกาสการหารายได้โฆษณาของทีวีดิจิทัล.

ล่าสุด กลุ่มบริษัท โอกิลวี่ ประเทศไทย ตั้งผู้บริหารใหม่ “กัณฑ์พงษ์ พานทองประเสริฐ” เป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (Chief Executive) เพื่อนำทัพขับเคลื่อนกลยุทธ์ใหม่ที่จะใช้ 3 ปัจจัยหลัก คือ ข้อมูล (Data) ความคิดสร้างสรรค์ (Creativity) และเทคโนโลยี (Technology) ในการสร้างสรรค์โซลูชั่นเพื่อตอบโจทย์การตลาดสมัยใหม่ในยุคเทคโนโลยีดิจิทัลครองตลาด (Digital Disruption)

นพดล ศรีเกียรติขจร ประธานร่วม กลุ่มบริษัท โอกิลวี่ ประเทศไทย กล่าวว่า “ตามที่ได้ประกาศกลยุทธ์ในการใช้ Data. Creativity. Technology เป็นแกนหลักในการพัฒนาโซลูชั่นการสื่อสารให้ลูกค้า จำเป็นต้องมีแม่ทัพที่มีประสบการณ์ มีความสามารถสูงเพื่อขับเคลื่อนทีมงานที่มีความหลากหลายให้ก้าวไปในทิศทางเดียวกันได้อย่างแข็งแรง

“คุณกัณฑ์พงษ์มีประสบการณ์รอบด้านทั้งในการใช้ดาต้าและเทคโนโลยีในการพลิกโฉมแบรนด์ชั้นนำ และการบริหาร เราเชื่อมั่นว่าความเชี่ยวชาญและความเป็นมืออาชีพของคุณกัณฑ์พงษ์จะช่วยให้โอกิลวี่มีความพร้อม สามารถสร้างสรรค์ผลงานที่ยอดเยี่ยมให้ลูกค้า และขับเคลื่อนองค์กรสู่ความสำเร็จมากขึ้นไปอีก”

กัณฑ์พงษ์ มีประสบการณ์ในการทำงานกับเอเจนซี่ รวมถึงกลุ่มบริษัทโอกิลวี่ ประเทศไทยมานานกว่า 15 ปี มีความเชี่ยวชาญและประสบความสำเร็จอย่างมาก ด้านการให้คำปรึกษา การวางกลยุทธ์ด้านการสื่อสาร และการสร้างแบรนด์ให้แก่บริษัทชั้นนำมากมายในหลากหลายธุรกิจ อาทิ ไอที การเงินการธนาคาร รีเทล สินค้าอุปโภคบริโภค อสังหาริมทรัพย์.

ในประเทศไทย โอกิลวี่ได้รวมเอาสามกลุ่มธุรกิจใหญ่ คือ 1.โอกิลวี่แอนด์เมเธอร์ แอดเวอร์ไทซิ่ง 2. โอกิลวี่วัน และ 3.โอกิลวี่ พับลิค รีเลชั่นส์ ตลอดจนแบรนด์ย่อยต่าง ๆ ในเครือบริษัทเข้าด้วยกัน และอยู่ภายใต้ “โอกิลวี่ กรุ๊ป” โดยมีโมเดลบริการลูกค้า และงบกำไรขาดทุนร่วมกัน

ขณะเดียวกันได้รีแบรนด์ใหม่ให้อยู่ภายใต้ โอกิลวี่ เพียงชื่อเดียว ซึ่งได้ออกแบบโลโก้ใหม่ ให้สอดคล้องกับการรวมแบรนด์ให้เป็นหนึ่งเดียว

จอห์น ไซเฟิร์ท ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร โอกิลวี่กรุ๊ป กล่าวว่า ได้ใช้เวลา 18 เดือนในการเปลี่ยนแปลง และเป็นการปฏิรูปองค์กรครั้งใหญ่ที่สุด เพื่อตอบสนองความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของลูกค้า จึงต้องเดินหน้าเพื่อสร้างนิยามใหม่ให้บริษัท ควบคู่ไปกับสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ให้กับอุตสาหกรรม ซึ่งโอกิลวี่มีส่วนร่วมสร้างสรรค์มานานกว่า 70 ปี

การปฏิวัติดิจิทัลได้พลิกโฉมหน้าอุตสาหกรรมการตลาดอย่างถึงราก ส่งผลกระทบต่อพฤติกรรมผู้บริโภค ภูมิทัศน์สื่อ และสภาวะการแข่งขัน แนวทางของโอกิลวี่ในการตอบสนองความเปลี่ยนแปลงเหล่านี้

การรวมกลุ่มโอกิลวี่เป็นหนึ่งเดียว มาจาก 5 องค์ประกอบหลัก

ออกแบบโครงสร้างองค์กรใหม่ – ปฏิรูปจากบริษัทโฮลดิ้งที่ประกอบด้วบแบรนด์ย่อยต่าง ๆ สู่แบรนด์หนึ่งเดียว ซึ่งประกอบด้วย 12 ทักษะ (Craft) และ 6 ความสามารถ (Capabilities)

12 Crafts นั้นประกอบด้วย ความคิดสร้างสรรค์, กลยุทธ์, การส่งมอบ, การบริการลูกค้า, ดาต้า, การเงิน, เทคโนโลยี, พรสวรรค์, การพัฒนาธุรกิจ, การตลาดและการสื่อสาร, งานธุรการ และการผลิต

6 Capabilities ประกอบด้วย กลยุทธ์แบรนด์, โฆษณา, การสร้างความผูกพันกับลูกค้าและการขาย, ประชาสัมพันธ์และการสร้างอิทธิพล, การปฏิวัติดิจิทัล และการสร้างพันธมิตร

บริการใหม่ในการเป็นที่ปรึกษา ในชื่อ Ogilvy Consulting สานต่อจาก Ogilvy Red ที่มุ่งเน้นด้านบริการที่ปรึกษาเพื่อการปฏิวัติดิจิทัล (Digital Transformation) การสร้างความเติบโต การออกแบบรูปแบบธุรกิจใหม่ และสร้างสรรค์นวัตกรรมต่าง ๆ

ออกแบบโลโก้ใหม่ รวมทั้งเว็บไซต์บริษัทโฉมใหม่ ซึ่งสะท้อนแบรนด์ Ogilvy ที่รวมกันเป็นหนึ่งเดียว

โมเดลการสร้างพันธมิตรใหม่ – เพื่อการบริหารโมเดลธุรกิจเครือข่ายที่ผสานเป็นหนึ่งเดียว จัดตั้งโครงสร้างพันธมิตรทั่วโลก เพื่อให้เกิดความหลากหลายของกลุ่มผู้บริหาร ที่มาจากตลาดต่าง ๆ ทั่วโลก มีความสามารถที่แตกต่าง และช่วงวัยอันหลากหลาย ซึ่งส่งผลดีต่อแบรนด์และบริษัทอย่างเด่นชัดทั้งในปัจจุบันและอนาคต

แพลตฟอร์มดิจิทัลใหม่ – สร้างเครื่องมือเพื่อใช้แบ่งปันความรู้ การพัฒนาความเชี่ยวชาญ และการสร้างเครือข่ายที่เรียกว่า Connect เพื่อใช้อบรมพนักงานและจัดทีมที่เหมาะสมที่สุดเพื่อให้บริการลูกค้าได้ดีที่สุด

ทาม ไค เม็ง ประธานเจ้าหน้าบริหารที่ฝ่ายสร้างสรรค์ โอกิลวี่กรุ๊ป กล่าวว่า “เรากำลังสร้างธุรกิจที่สืบทอดพลังความคิดสร้างสรรค์ซึ่งเดวิด โอกิลวี่ วางแนวทางไว้เพื่อขับเคลื่อนอนาคตของโอกิลวี่

อาร์ค เวิลด์ไวด์ ปรับสู่ดิจิตอลพีอาร์

เริ่มจาก “ปับลิซีส วัน” ประกาศปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ หลังจากที่ก่อตั้งมาตั้งแต่ปี 2547 ด้วยการนำ “อาร์ค เวิลด์ไวด์ ประเทศไทย” เป็นหน่วยธุรกิจในกลุ่มที่ดูแล ครีเอทีฟพีอาร์ ให้กับลูกค้าในประเทศ มาผนึกกับ “เอ็มเอสแอลกรุ๊ป (MSLGroup)”

สงกรานต์ เศรษฐสมภพ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ปับลิซีส วัน ประเทศไทย จำกัด บอกถึง สาเหตุการของการเปลี่ยนแปลงมาจากโฆษณาในสื่อดิจิตอล มีมูลค่าเกือบ 1 หมื่นล้านบาท และยังมีอัตราการเติบโตกว่า 20% ในปี 2559 สวนทางกับตลาดรวมโฆษณาที่เติบโตลดลง ทำให้บริษัทฯ ต้องปรับตัวใหม่โดยการปรับโครงสร้าง “อาร์ค เวิลด์ไวด์ ประเทศไทย” พร้อมยกระดับจากแผนกพีอาร์สู่ “เอ็มเอสแอล กรุ๊ป” มุ่งสู่ความเป็นดิจิตอลพีอาร์

เมื่อนำมาผนึกกับ MSLGroup ซึ่งต่างมีทั้ง know how และเครือข่ายที่แข็งแกร่งอยู่ทั่วโลก กลายเป็นเครือข่ายที่มีขนาดใหญ่ เนื่องจากได้รับการสนับสนุนจากเครือข่าย “เอ็มเอสแอล กรุ๊ป” เพื่อแลกเปลี่ยนมุมมองในระดับโกลบอล จะช่วยเสริมทัพของ “เอ็มเอสแอล กรุ๊ป” ในการก้าวสู่ตำแหน่งความเป็นผู้นำวงการพีอาร์เอเยนซี่ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ตลอดจนยกระดับความเชี่ยวชาญด้านพีอาร์ของ “ปับลิซีส วัน” ในประเทศไทย

MSLGroup เองก็ต้องการขยายตลาดไปทั่วโลก รวมทั้งภูมิภาคเอเชียที่กำลังเติบโต โดยเน้นการควบรวมกิจการและรีแบรนด์พีอาร์เอเยนซี่ในประเทศต่างๆ หลังจากที่ได้เข้าไปรีแบรนด์ในส่วนของพีอาร์เอเยนซี่ในประเทศฟิลิปปินส์ เวียดนาม และศรีลังกามาแล้ว ซึ่งไทยเป็นประเทศที่ 4 ที่มีการรีแบรนด์สู่ MSLGroup ในเอเชีย นับว่าไทยเป็นออฟฟิศลำดับที่ 38 ของ MSLGroup

จากเม็ดเงินโฆษณาของสื่อดิจิตอลที่เก็บตัวเลขได้เกือบ 1 หมื่นล้านบาทในปี 2559 ในความเป็นจริงเชื่อว่าจะมีสูงมากกว่านี้ เพราะยังมีเม็ดเงินด้านอื่นที่ใช้ในสื่อดิจิตอลอีกมาก เช่น งานด้านประชาสัมพันธ์ จึงมองว่าในปี 2560 รูปแบบการใช้สื่อดิจิตอลจะไม่สามารถแยกได้ว่าเป็นการโฆษณา หรือประชาสัมพันธ์ ส่วนงานด้านเทรดดิชันนอลพีอาร์จะปรับตัวเป็นการเติบโตด้านคอนเทนต์ หรือดิจิตอลพีอาร์แทน ตามกระแสการเติบโตของเทคโนโลยีและแพลตฟอร์มโซเชียลมีเดียที่ยังได้รับความสนใจสูง ทั้งเฟซบุ๊ก, อินสตาแกรม, ยูทูป เป็นต้น

เป้าการเติบโตของบริษัท จะขยับจาก 7-8% ขึ้นมาอยู่ที่ 15-20% เพราะจะได้ลูกค้าเพิ่มมากขยายมากขึ้นจากเดิมที่แข็งแรงในส่วนของ Consumer Product โดยเฉพาะขยายไปในส่วนของกลุ่มรถยนต์ อสังหาริมทรัพย์ การเงิน และกลุ่มธุรกิจใหม่ๆ เพิ่มมากขึ้น

ไอพีจี ปรับทัพมุ่งสู่ดิจิตอล/คอนเทนต์

ทางด้านกลุ่มบริษัท ไอพีจี มีเดียแบรนด์ส ประเทศไทย มีเดียเอเยนซี่ ได้มีการปรับโครงสร้างใหม่ มุ่งไปที่สื่อออนไลน์มากขึ้น รองรับกับการที่ลูกค้าให้ความสำคัญกับสื่อออนไลน์มากขึ้น

“ปัจจุบันลูกได้มุ่งไปที่สื่อออนไลน์มากขึ้น ตามพฤติกรรมผู้บริโภคที่ให้ความสำคัญกับเทคโนโลยีและโซเชียลมีเดีย การคุยกับผู้บริโภคไม่ใช่แค่ลงสปอตโฆษณาเท่านั้น แต่หมายถึงคอนเทนต์อื่นๆ ที่เข้าถึงลูกค้าได้โดยตรง ส่งผลให้ไอพีจีฯ พร้อมปรับโครงสร้างหน่วยงานและผู้บริหารใหม่” วรรณี รัตนพล ประธานกรรมการบริหาร กลุ่มบริษัท ไอพีจี มีเดียแบรนด์ส ประเทศไทย บอกถึงสาเหตุของการปรับทัพในครั้งนี้

ภายใต้โครงสร้างใหม่ จะมี 3 หน่วยงานหลัก คือ 1. อินิชิเอทีฟ 2. ยูเอ็ม และ 3. เอ็นเซ็มเบิล ซึ่งรวมเอาหน่วยงาน “ดอทมีเดีย” มาไว้ด้วยกัน จากเดิมเน้นเรื่องธุรกิจด้านการจัดกิจกรรมบีโลว์เดอะไลน์ มามุ่งในเรื่องดิจิตอลและคอนเทนต์มากขึ้น

ภายใต้ทีมผู้บริหารใหม่ คือ 1. นายธราภุช จารุวัฒนะ ดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ไอพีจี มีเดียแบรนด์ส ประเทศไทย และ 2. น.ส.มาลี กิตติพงศ์ไพศาล ดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร อินิชิเอทีฟ

ผลิต 6 รายการโทรทัศน์

ธราภุช จารุวัฒนะ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัท ไอพีจี มีเดียแบรนด์ส ประเทศไทย กล่าวถึง ทิศทางในปี 60 จะให้ความสำคัญกับเอ็นเซ็มเบิลมากสุด ทั้งการผลิต 6 รายการโทรทัศน์ในปีหน้า และเพิ่มบุคคลากรเพื่อดูแลดิจิตอลคอนเทนต์เป็นกลุ่มธุรกิจที่มีโอกาสเติบโตมากสุด ซึ่งจะทำให้ภาพรวมไอพีจีฯ ปี 60 กลับมาโตอีกครั้งไม่ต่ำกว่า 20% จากปีนี้รายได้ต่ำกว่าเป้า 15% ที่วางไว้ แต่ยังมีอัตราการเติบโตอยู่ มาจากอินิชิเอทีฟ 60% ยูเอ็ม 10-20% และเอ็นเซ็มเบิล 30% จากปีนี้มีสัดส่วน 20% โตขึ้นเป็นเท่าตัว

สิ้นปี 59 เม็ดเงินโฆษณาติดลบ 10%

สำหรับภาพรวมของอุตสาหกรรมสื่อโฆษณาปีนี้ยังไม่ฟื้นตัวเนื่องจากปลายปีก่อนจนถึงต้นปีมีภาวะฝนแล้ง รายได้ต่อครัวเรือนลดลง อีกทั้งนโยบายกระตุ้นเศรษฐกิจของรัฐบาลยังไม่เข้าเป้าเท่าที่ควร และยังมีสถานการณ์ที่ไม่คาดคิดในช่วงเดือน ต.ค.ที่ผ่านมา ซึ่งต่างทำให้อุตสาหกรรรมสื่อโฆษณามีผลประกอบการที่ลดลงจนติดลบ 8% เมื่อเทียบกับปีก่อน และคาดว่าเมื่อสิ้นสุดปี 2559 จะติดลบไปถึง 10%

คาดปีหน้าโต 4% ดิจิตอล/OOH/สื่อนอกบ้านโต

จากนโยบายการกระตุ้นเศรษฐกิจของรัฐบาลที่เริ่มวางรากฐานไว้ และการส่งเสริมภาคธุรกิจต่างๆ น่าจะทำให้ภาพรวมของอุตสาหกรรมสื่อโฆษณา ปี 2560 จะเติบโตได้อีก 4% ส่วนสื่อโฆษณาที่โต คือ ดิจิตอล และเอาต์ออฟโฮม/ทรานซิท