ไม่ใช่เพียงผลิตรถยนต์ แต่โตโยต้ายังผลิตคนที่มีคุณภาพด้วย ทำให้วัฒนธรรมและแนวคิดปฏิบัติงานแบบ Lean ของโตโยต้า หรือ วิถีโตโยต้า ไม่เคยล้าสมัย
ด้วยเหตุนี้ งานสัมมนา “Toyota Talent : Developing People and Lean Processes” ที่จัดขึ้นโดยความร่วมมือของ AIM In Lines กับ Strategic ศูนย์พัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจ เมื่อ 24 มกราคม 2551 ที่ผ่านมา จึงมีตัวแทนจากแผนกฝ่ายสรรหาบุคลากร ยึดครองพื้นที่มากถึง 40% นอกเหนือไปจากวิศวกรสายการผลิตในโรงงาน
ผู้ถ่ายทอดประสบการณ์ “เก่งแบบโตโยต้า” ในงานสัมมนาครั้งนี้คือ เดวิด ไมเออร์ (David P. Meier) ที่ใช้เวลาถึง 20 ปีในการไต่เต้าสู่ตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง และเป็นหนึ่งในผู้แต่งหนังสือ Toyota Talent และ Toyota way หลังจากเริ่มต้นทำงานกับโตโยต้าตั้งแต่อายุ 27 ปี “ทำงานกับโตโยต้าแล้ว 5 ปี ผมถึงค่อยเริ่มเข้าใจว่าองค์กรต้องการอะไร อีก 20 ปีต่อมาก็ยังรู้สึกเหมือนเดิมว่าการเป็นผู้เชี่ยวชาญแบบ Lean ต้องใช้เวลาบ่มเพาะ เคี่ยวให้ลึก ต้องเรียนรู้ไม่มีวันจบสิ้น ใช่ว่าอยากเป็นก็เป็นได้ทันที”
คนทั่วไปมักคิดว่าโตโยต้าเหนือกว่าคู่แข่งด้วยอุปกรณ์เทคโนโลยีเครื่องจักรกล “ลดของเสีย” ทว่าเดวิดแย้งว่าเคล็ดลับที่แท้จริงของโตโยต้าอยู่ที่คุณภาพของคน
“เทคโนโลยีซื้อกันได้ แต่ที่แตกต่างคือ พนักงาน” เมื่อเทียบกับคู่แข่งแล้ว คนของโตโยต้ากระตือรือร้นจัดการแก้ไขปัญหา และสามารถค้นพบปัญหาได้ภายใน 10 – 15 วินาที (หรือมากที่สุดคือ 20 วินาที) เท่านั้น ทั้งนี้ เป็นเพราะระบบการผลิตแบบ Lean ต้องพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน ทำให้ทุกคนรู้สึกว่าตนเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญ และตระหนักว่าเป็น “ความรับผิดชอบ” ในการปฏิบัติงานสร้างคุณภาพให้สอดคล้องกัน
คนแบบโตโยต้าต้อง “ฝึกได้”
ความแตกต่างในเรื่องคนที่สำคัญอย่างยิ่งอีกเรื่องคือ โตโยโต้ไม่คิดว่า “ความเก่ง” เป็นพรสวรรค์เฉพาะบุคคล แต่เป็นสิ่งที่พัฒนาขึ้นได้ด้วยความพยายามและทำงานหนัก จึงให้ความสำคัญด้านพัฒนาบุคลากร (People Development) มากถึง 75% ขณะที่เน้นปรับปรุงกระบวนการ (Process Improvement) เพียง 25% ส่งผลให้บริษัทฯ ฝึกอบรมพนักงานอย่างต่อเนื่อง
การสรรหาพนักงานของโตโยต้า จะรับคนที่มีทักษะเชี่ยวชาญเฉพาะน้อยมาก หากเทียบกับองค์กรอื่น เมื่อคำนึงถึงคุณลักษณะพื้นฐานที่ชอบตั้งคำถาม ค้นหาและแก้ปัญหา ห่วงใยผู้อื่น ยืดหยุ่น ปรับตัวได้ดี มีความมั่นใจและมีความคิดสร้างสรรค์ ก่อนเข้าสู่ “กระบวนการเรียนรู้แบบโตโยต้า” ต่อไป
แบ่งงานออกเป็น “ชิ้นเล็กๆ” และสอนเฉพาะ “ประเด็นหลัก” (Key Points) ในแต่ละขั้นตอนเพื่อขัดเกลาบุคลากรให้ “เก่งแบบโตโยต้า” จึงไม่อาจละเลย Just-In-Time Teaching หรือการสอนทักษะระหว่างทำงานทีละเล็กทีละน้อย และจัดโครงสร้างองค์กรให้เอื้ออำนวยต่อการฝึกฝนกันตลอดเวลา เช่น ทุกๆ พนักงาน 10 คนจะมี Trainer 1 คน และทุกๆ Trainers 10 คน มี Instructor 1 คน เป็นต้น
การสอนงานเน้นความ “เรียบง่าย” ด้วยการแบ่งซอยงานทั้งหมดเป็นชิ้นเล็กๆ เพื่อถ่ายทอด “เนื้องาน” (Tasks) ให้แก่ผู้เรียน มีการจัดลำดับความสำคัญเพื่อช่วยในการตัดสินใจ ขณะเดียวกันก็เน้นสอนประเด็นหลักๆ (Key Points) ของแต่ละขั้นตอนการทำงาน (Steps) เพื่อนำผู้เรียนไปสู่ผลลัพธ์สุดท้าย โดยมีแผ่นงานที่เรียกว่า “Job Breakdown Sheet” ช่วยวิเคราะห์ประเด็นสำคัญและขั้นตอนเหล่านี้เพื่อสร้างความชัดเจนให้กับผู้ฝึกสอนด้วย
อันที่จริง ระบบการสอนงานแบบนี้มีจุดกำเนิดมาจากระบบ “ฝึกทหารอย่างเร่งด่วน” ในอเมริกายุคทศวรรษที่ 40 ซึ่งพัฒนาขึ้นมาโดย WAR MANPOWER COMMISSION แต่เลิกใช้งานไปหลังสงครามสิ้นสุดลง จนกระทั่งโตโยต้านำกลับขึ้นมาปัดฝุ่นและประยุกต์ใช้ในระบบการผลิตของตนอย่างได้ผลดีเยี่ยม
ไม่มีคำว่า “ล้มเหลว” เว้นแต่ไม่ยอมเรียนรู้
ความผิดพลาดในการทำงานย่อมเกิดขึ้นได้เสมอ แต่เมื่อเกิดขึ้นแล้ว แทนที่จะโยนบาปไปที่ใครคนใดคนหนึ่งอย่างเช่นวัฒนธรรมตะวันตกชอบทำกัน โตโยต้าจะใช้วิธีถามทุกคนในทีมว่า “เกิดอะไรขึ้น?” เพื่อกระตุ้นให้ทุกคนพยายามช่วยกัน “คิดใหม่-ทำใหม่”
ดังนั้น โตโยต้าจะไม่เรียกความผิดพลาดว่า “ล้มเหลว” เดวิดสรุปว่า “สิ่งเดียวที่เราเรียกว่าล้มเหลว คือไม่ยอมเรียนรู้จากความผิดพลาดนั้นๆ ” พร้อมกับแนะนำว่าหากบริษัทใดมีวัฒนธรรมโยนความผิด ก็ควรใช้เวลาไปกับการขจัดทัศนคติแบบตัวใครตัวมันนี้ ก่อนที่จะก้าวไกลไปถึงการแก้ปัญหาเรื่องงาน
ไม่ต้องเพอร์เฟกต์ แต่ปรับปรุงระบบอย่างสม่ำเสมอด้วยการ “ทำซ้ำ”
ขณะที่ประเทศแถบตะวันตกมักเสียเวลากับการสร้างระบบที่สมบูรณ์แบบก่อนปฏิบัติงาน โตโยต้าขอแค่มี “ระบบ” การทำงานขึ้นมาให้ได้ก่อน จากนั้นค่อยๆ ปรับปรุงไปเรื่อยๆ ด้วยการทำซ้ำ เพราะยิ่งทำซ้ำก็ยิ่งเรียนรู้
เนื่องจากความจำของมนุษย์มีจำกัด หรือเพียงแค่ 10% จากที่เห็นหรือได้ยินเท่านั้น ดังนั้นการสอนงานที่ดีที่สุดควรเป็นไปอย่างช้าๆ และสม่ำเสมอ เช่น ทุกอาทิตย์ วิธีนี้ไม่ต่างจากการจดบันทึกหรือถ่ายวีดีโอไว้ศึกษาภายหลัง ทำให้ความเชี่ยวชาญในระบบ ของโตโยต้าใช้เวลานานประมาณ 10 ปี
อย่างไรก็ตาม แม้การ “ทำอีกเรื่อยๆ” จะเป็นเคล็ดลับแห่งความสำเร็จของโตโยต้า แต่ก็ไม่ควรให้พนักงานทำซ้ำอย่างเดียว ควรเพิ่มความท้าทายด้วย เช่น ทำงานเร็วขึ้น ทำให้ดีกว่าเดิม หรือพัฒนาบุคลากรใหม่เพิ่มขึ้น เป็นต้น
ทำให้การเรียนรู้ไม่มีวันสิ้นสุดที่โตโยต้า …สร้างทรัพยากรมนุษย์ที่เหนือกว่าคู่แข่ง และไม่อาจพ่ายแพ้ต่อการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี
เดวิด ไมเออร์ (David P. Meier) มีประสบการณ์ทำงาน “เชิงลึก” ร่วมกับผู้ทรงคุณวุฒิ หรือปรมาจารย์ (Sensei) ของโตโยต้ากว่า 20 ปี โดยมีตำแหน่งสูงสุดเป็นหนึ่งใน Group Leader ของโรงงานประกอบรถยนต์โตโยต้าที่เมือง Georgetown ใน Kentucky เป็นเวลา10 ปี ก่อนมาเป็นหนึ่งในผู้แต่งหนังสือขายดี Toyota Talent และ Toyota Way (Fieldbook) ร่วมกับ Jeffrey Liker ปัจจุบันเดวิดเป็นเจ้าของบริษัท Lean Associates (http://www.leanassociates.com) ให้คำแนะนำปรึกษาเกี่ยวกับระบบการผลิตและอบรมบุคลากรแบบ Lean แก่บริษัทต่างๆ ที่สนใจ “วิถีแห่งโตโยต้า”
ทั้งนี้ หนังสือ Toyota Talent กำลังได้รับการตีพิมพ์เป็นภาษาไทยโดยสำนักพิมพ์ อี.ไอ. สแควร์(www.eisquares.com) พร้อมกับจะออกวางจำหน่ายในเดือนมีนาคมที่จะถึงนี้
